요즘 스티브 잡스의 건강이 다시 악화되었다는 루머도 돌고... 그에 따라 애플 주가는 출렁이고... 아무래도 애플은 이기기 힘드니, 잡스형님이 조용히 죽기(?)를 바라는 수밖에... ㅡ,.ㅡ;; 역시, 겁쟁이 컴퓨터 업체와 휴대폰업체, mp3업체들이 사는 길은 그 길뿐인가...
2005년 대히트쳤던 "아이콘"이 스티브 잡스의 전기에 가깝다면, 이 책은 1998년 애플로 복귀한 잡스가 어떻게 일을 해나갔고, 애플이 실제 어떻게 돌아가는지에 대한 케이스 스터디에 가깝다. 특히, 애플의 제품디자인과 UI 디자인, 소프트웨어 개발, 제품기획에 대한 수많은 고급(?) 정보를 접할 수 있어 무척 흥미롭게 읽어 나갈수 있다. 애플과 스티브 잡스, 조나단 아이브에 대해 궁금한 사람이라면 "아이콘"과 더불어 이책 "잡스처럼 일한다는 것"은 필독서... 두 책을 비교해보는 것도 꽤 재미있는데, "아이콘"에서는 잡스의 고약한 성격에 대한 뒷담화가 여기저기 등장하는데 반해, 이 책에서는 그 모든 뒷담화들이 다 뻥(?)이라고, 스티브 잡스는 실제 성격도 나쁘지만은 않은(?) 사람이라고 얘기해주고 있다. ㅡ,.ㅡ;;
사실, 잡스처럼 일한다는 것은 환상에 가깝지 않을까... 정확히 말하자면, 우리같은 대부분의 평범한 사람들은 잡스같은 독한(?) 사람들 밑(?)에서, 욕먹으며 수족처럼 일하는 것이지, 그의 방식대로 일할수 있는 처지는 아닌 것이다. 용기없고 소신없는 월급쟁이의 그냥 여담... ㅡ,.ㅡ;;
★★★★☆
[이전글] 2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★
8p : 스티브 잡스는 제품 자체만큼이나 제품을 포장하는 마분지 박스에도 신경을 많이 쓴다. 스타일을 살리거나 우아하게 만들고 싶어서가 아니다. 물론 그런 이유도 일부 포함될 수 있겠지만, 잡스가 그러는 이유는 박스에서 제품을 꺼내는 행동이 사용자 경험의 매우 중요한 부분이라고 생각하기 때문이다.
19p : 잡스는 비타협적인 예술성과 탁월한 사업 수완을 독특하게 혼합하여 애플을 운영하고 있다. 그는 사업가라기보다 예술가쪽에 가깝지만 창의적인 제품을 상품화하는 데 뛰어난 능력을 지녔다.
36p : (애플에 다시 복귀한후) 잡스는 상명하달식의 구조조정을 진행하지 않았다. 없애야 할 것과 남겨야 할 것을 각 부서가 스스로 결정하도록 했다. 대신 각 부서는 존속시키고자 하는 특정 프로젝트에 대해 납득할 수 있는 이유를 댈 수 있어야 했다.
36p : 잡스는 수익을 내지 못하면 퇴출해야 한다는 말을 거듭 강조했다. 또 "우리가 잘 하는 일에 초점을 맞춰야 한다" 고 얘기했다.
45p : 지속적으로 실패의 위험을 감수하는 사람만이 진정한 아티스트이다.
46p : 거짓일 가능성이 높지만, 잡스가 엘리베이터에서 해고대상인 직원들을 구석에 몰아세우고 회사에서 어떤 역할을 하는지 캐물었다는 이야기도 있다. 만족스러운 대답을 내놓지 못하면 그자리에서 해고했다는 것이다. 이러한 관행은 "Getting Steved"로 알려져 있다. 잡스의 개인 비서였던 짐 올리버는 3개월 내내 어디든 따라다니면서도 그런 광경을 한번도 목격하지 못했다고 한다. 올리버는 잡스가 예측불허인 데다 성미도 급하다는 소문을 들었지만, 실제로 만나보니 놀라울 정도로 차분한 사람이었다. 몇 번 감정을 폭발시키는 광경을 목격하긴 했지만 그것은 매우 드문 일이었으며 대개는 사전에 계획된 일이었다.
48p : 애플에 다시 복귀한 잡스의 계획은 간단했다. 이전에 넥스트에서 함께 일한 간부들과 애플의 최고 프로그래머 및 엔지니어, 디자이너, 마케터를 중심으로 핵심 A팀을 구축하여 다시 한번 혁신적인 제품을 개발하고 그 제품을 꾸준히 개선하며 갱신해나가는 것이었다.
49p : 신제품을 설계할 때, 혹은 발매한 후에 기능들을 하나하나 추가해서 제품을 비대하게 만드는 현상, 이른바 "Feature creep"을 피하기 위해 잡스는 예리하게 초점을 맞출것을 고집했다. 휴대전화는 피처 크립의 대표적인 예라고 할 수 있다. 잡다한 기능들이 추가되면서 음량조절이나 음성 메시지 확인 등의 기본적인 기능조차 찾기 힘들 정도로 지나치게 복잡해졌기 때문이다. 끝도 없이 복잡한 선택권으로 소비자들을 헷갈리게 만드는 일을 피하기 위해 잡스는 애플에서 다음과 같은 주문을 늘 되뇐다. "초점을 맞추는 것은 거부할 줄 아는 것을 의미한다." 모든 것을 단순하게 유지하라. 과도하게 복잡한 기술의 세계에서는 그것이 미덕이다.
55p : 애플은 중산층과 최상류층의 시장을 겨냥함으로써 업계 최고의 마진율인 약 25%를 누리고 있다. 델의 마진율은 약 6.5%에 불과하며, HP는 그보다 훨씬 낮아서 5%에 지나지 않는다.
70p : 잡스는 가장 중요한 것은 윈도우 자체가 아니라 윈도우내의 콘텐츠라고 주장하며, 계속해서 인터페이스에서 가능한 한 많은 요소들을 제거하라고 요구했다. 많은 것을 제거하여 되도록 단순화하고자 하는 잡스의 열망 때문에 여러가지 주요 기능들이 종말을 맞게 되었다. 잡스는 여러개의 창을 열어두는 것을 싫어했다. --> OSX 개발때 이야기...
75p : 퀵타임의 인터페이스는 캐나다 출신으로 상냥하고 부드러운 성격을 지닌 팀 와스코가 디자인했다. 훗날 그는 아이팟 인터페이스의 디자인까지 책임지게 된다. 애플에서 디자인의 신으로 알려져 있는 와스코는 넥스트에서 잡스와 일하다가 애플로 옮겨온 사람이다.
77p : 잡스는 디자인 프로세스에 긴밀하게 관여한다. 그는 아이디어를 한아름 가져와서는 디자인 개선을 위한 의견을 내놓는다. 그저 마음에 드는 것과 마음에 안 드는 것을 집어내는 데 그치는 것이 아니다. 피터 호디는 이렇게 말했다. "스티브는 이건 나쁘고 이건 좋다에서 그치는 것이 아니라 디자인의 진정한 일부와도 같은 존재입니다."
78p : 잡스는 기술을 위한 기술에는 관심이 없다. 또한 쉽게 추가할 수 있다는 이유로 한 제품에 여러 기능들을 쑤셔넣어 잡다한 프로그램을 만드는 법도 없다. 잡스는 복잡한 제품을 차근차근 깎아내어 최대한 간단하고 사용하기 쉽게 만든다.
79p_1 : 애플의 디자인 프로세스에서 가장 중요한 부분은 단순화이다. 애플 제품의 단순성은 고객들의 선택권을 빼앗은 데에서 비롯된다. 잡스는 언제나 덜어낼수록 좋다는 생각을 갖고 있다. "극도로 복잡한 기술을 평범한 사람도 이해할 수 있게 만드는 것이 애플의 핵심 역량입니다. 기술이 복잡해질수록 이에 대한 요구가 크게 늘고 있습니다."
79p_2 : "스티브는 언제나 무언가를 하겠다는 결정보다는 무언가를 하지 않겠다는 결정이 더 중요하다고 생각했지요. 스티브의 방식이 차별성을 구축할 수 있었던 것도 바로 그 점 때문이었습니다."
79p_3 : 네덜란드 아인트호벨 공과대학교의 엘케 덴 오우덴 박사는 연구를 통해, 환불 요청이 들어온 제품의 절반가량은 결함 때문이 아니라 구입자가 사용법을 파악하지 못했기 때문이라는 사실을 밝혀냈다. 오우덴의 연구에 따르면, 보통의 미국 소비자들은 새 기기를 구입하면 20여분 동안 만지작거리다가 결국 포기하고 반품하러 가는 것으로 나타났다. 오우덴은 네덜란드의 거물 전자제품 업체인 필립스의 몇몇 관리자들에게 회사 제품을 집으로 가져가서 주말에 사용해 보라고 요청했는데, 기술에 정통하기로 유명한 그들조차 대부분이 제품을 제대로 작동시키지 못한 것이다. 이 일에 대해 오우덴은 대부분의 제품들이 디자인의 초기 단계에서 명확하게 정의되지 않기 때문에 일어나는 현상이라고 결론지었다. 제품의 주기능을 명확하게 정하지 않았기 때문이라는 얘기다. 그 결과 디자이너들은 여러가지 기능들을 최대한 쑤셔넣는 데에만 급급하여 제품을 혼란 덩어리로 전락시켰다. 소비자 가전 및 소프트웨어의 디자인에서는 너무나도 흔하게 일어나는 일이다. 엔지니어들은 오직 자신만 이해할 수 있는 제품을 만드는 경향이 있다.
81p_1 : 최초의 아이팟은 FM라디오 및 음성 녹음용 하드웨어를 갖추고 있었지만 애플은 나중에 이러한 기능들을 모두 제거했다. 기기를 단순하게 만들기 위해서였다. 조나단 아이브는 이렇게 말했다. "재미있는 것은 단순성, 거의 뻔뻔한 수준의 단순성과 그것을 표현하는 과정에서 완전히 차별화된 제품이 나왔다는 사실이지요. 그러나 결코 의도한 바는 아니었습니다. 사실 차별화된 무언가를 만드는 일은 아주 쉬울 수도 있습니다. 단, 아이팟의 차별성은 순전히 극도의 단순성을 추구하는 과정에서 탄생한 산물이었습니다."
81p_2 : 잡스는 사용자들을 회의실에 가둬놓고 많은 시간과 노력을 투자하여 연구하는 일을 기피한다. (포커스 그룹 인터뷰를 싫어함.) 오히려 자신이 직접 신기술을 사용해보고 그것에 대한 자신의 생각을 파악해내어 엔지니어들에게 피드백으로 제공한다. 사용하기 힘든 것이 발견되면 단순화하라고 지시하며, 불필요한 것이나 혼란을 일으키는 것이 있으면 모두 제거하라고 지시한다.
82p : 예술과 기술 분야에서 창의성은 전적으로 개인의 표현력과 관련된다. 포커스 그룹을 운영하여 그림을 그리는 화가는 없다. 잡스도 마찬가지이다. 잡스 역시 포커스 그룹에게 원하는 바를 물음으로써 혁신을 꾀할수는 없었다는 얘기다. 포커스 그룹은 자신들이 무엇을 원하는지도 모른다. 예전에 포드자동차의 창립자 헨리 포드는 이렇게 말한바 있다. "내 고객들에게 무엇을 원하느냐고 물으면 보다 빨리 달리는 말을 원한다고 대답했을 것이다."
84p : 애플도 대부분의 기업들과 마찬가지로 시장조사에 돈을 투자한다. 그러나 잡스는 신제품을 개발할 때만큼은 사용자들의 의견을 묻지 않는다. 가와사키는 말했다. "스티브 잡스는 시장조사를 하지 않습니다. 자신의 우뇌가 좌뇌에게 피대백을 제공하는 것, 그것을 시장조사라고 생각하지요."
92p : 잡스에게 디자인은 장식이 아니다. 제품의 외양을 상징하는 것도 아니고, 색상이나 세부적인 스타일을 의미하지도 않는다. 잡스에게 디자인은 제품의 작동 방식이다. 디자인을 형태가 아닌 "기능"으로 간주한다는 얘기다. 제품의 작동 방식을 적절히 파악하려면 디자인 과정에서 이를 철저히 파헤쳐야 한다.
95p : 스티브 잡스가 고용한 최초의 산업디자이너 --> 휴렛팩커드에서 일하다 퇴사하고 일거리를 찾던 프리랜서 디자이너 제리 마녹 (Jerry Manock)과 테리 오야마 (Terry Oyama) --> 애플 II 케이스 디자인 (1976년) : ABS를 사용하고 색상은 베이지 계열 팬톤 453으로 결정
98p : 애플의 두번째 디자이너 --> 애플의 디자인 공모전에서 우승한 30대 중반의 독일인 하르트무트 에슬링거 (Hartmut Esslinger) --> 소니에서 TV 디자인을 했었고, 1983년 프로그 디자인을 설립하고, 한 달에 10만달러와 기타 비용 및 특근 수당을 청구할 수 있다는 전례없는 조건으로 애플에 독점적인 서비스를 제공하기 시작함. 이때 에슬링거가 애플을 위해 만든 독특한 디자인은 "스노우 화이트"라는 디자인 언어로 알려지면서, 이후 10년 동안 애플에서뿐만 아니라 컴퓨터 산업 전반에 걸쳐 주요 컴퓨터 케이스 디자인으로 사용된다.
112p : 현재 애플의 최고 디자이너 --> 조나단 아이브 : 1989년 런던에서 Tangerine 디자인 스튜디오 설립. 1992년 애플로부터 초창기 노트북 컴퓨터에 대해 몇가지 컨셉을 내달라는 전화를 받았고, 아이브의 아이디어는 애플에 깊은 인상을 주었다. 결국, 아이브는 디자이너로 채용되어 캘리포니아로 이주했다. 애플에 합류한뒤 4년후, 1996년 디자인 팀장이 되었다. 2009년 현재 41살, 영국출신. 2006년 영국 왕실로부터 대영제국 기사작위인 CBE (Commander of the British Empire) 받음. 애플의 디자인팀은 비교적 소규모의 팀으로 애플에서 오랫동안 함께 일해온 산업디자이너 10여명으로 구성되어 있다. 아이브는 RP등의 툴에 관한 비용은 아끼지 않는다. 디자이너를 충원하는 대신 시제품 제작 기계에 투자한다. "핵심 팀을 소규모로 유지하고 툴과 프로세스에 많은 자원을 투자함으로써 어디에서도 찾아보기 힘든 수준 높은 협동 작업을 수행합니다." 친밀한 소규모 팀은 창의성과 생산성을 높이는 열쇠라고 아이브는 말한다.
119p : 여러 인터뷰에서 조너단 아이브는 긴밀한 협력, 상호 교류, 동시공학등을 언급해왔다. 애플에서 개발되는 제품은 팀에서 팀으로, 즉 디자이너에서 엔지니어, 프로그래머, 마케터의 순서로 전달되지 않는다. 디자인 프로세스가 순차적으로 이루어지지 않는다는 얘기다. 그보다는 모든 팀이 동시에 작업을 하여 여러 번의 검토가 이루어진다. --> 도요타의 제품 개발 프로세스와 동일
122p : 조나단 아이브는 스티커도 싫어한다. 대다수의 애플 제품들은 제품의 정보를 케이스에 직접 레이저 에칭으로 새겨넣는다. 제품의 일련번호도 마찬가지이다. 분명히 스티커를 붙이는 편이 훨씬 쉽고 간단하지만, 레이저 에칭은 애플의 제조방식을 한 단계 높여주는 또 하나의 방식이다.
132p : 잡스는 소규모의 A급 팀을 갖추는 것이 수많은 엔지니어와 디자이너들을 확보하는 것보다 훨씬 효과적이라고 믿는 엘리트주의자이다. 대다수 기업들은 규모가 커질수록 직원의 수도 늘려가지만, 그는 비교적 소규모의 핵심 팀을 유지한다. 엄선한 디자이너, 프로그래머, 간부로 구성된 A팀이 그 좋은 예이다. 잡스의 A팀 가운데 대다수가 잡스를 위해 애플에서 오랫동안 일해온 사람들이다.
136p : 픽사의 감독, 작가, 스태프는 모두 스탁옵션을 가진 봉급생활자이다. 픽사의 영화들은 제각기 감독은 다르지만 모두 동일한 작가, 감독, 애니메이터로 구성된 핵심팀이 히ㅗ사의 직원으로서 협력하여 제작한 것이다. 할리우드의 영화 스튜디오들은 스토리 아이디어에 자금을 대지만, 픽사는 직원들의 경력 개발에 돈을 댄다. "픽사는 아이디어 중심의 비즈니스에서 인간 중심의 비즈니스로 도약했습니다. 우리는 아이디어가 아닌 사람을 개발합니다. 아이디어가 아닌 사람에 투자한다는 얘기입니다." --> 1998년 픽사의 직원은 450명...
146p : 모토로라의 레이저 휴대폰을 탄생시킨 론 개리케즈 (Ron Garriques)는 현재 컴퓨터 회사 델의 소비자 사업을 이끌고 있다.
150p : 스티브 잡스는 무조건 윗사람의 말에 동조하는 사람을 좋아하지 않는다. 잡스에게는 실없는 소리가 절대 통하지 않는다. 무슨 말인지도 모르면서 지껄이는 사람이 있으면 잡스는 단번에 그것을 간파한다. 논쟁과 토의는 창의적인 사고를 자극한다. 잡스는 자신의 아이디어에 이의를 제기하는 직원을 원한다. --> 일반적인 한국 회사들과 많이 다른점... ㅡ,.ㅡ;;
173p : 잡스는 팀의 인원을 100명을 넘기지 않는다. 일의 초점을 잃고 통제가 불가능한 상황에 빠지는 것을 막기 위해서이다.
197p : 사실 애플은 잡스를 제외하면 매우 평등한 조직이다. 관리 계층이 거의 없으며 잡스가 조직에 대해, 즉 누가 어디에서 무엇을 하는지등에 대해 매우 광범위하게 알고 있기 때문이다. 수석 경영진은 10명 남짓으로 소규모이지만, 잡스는 수백명의 핵심 프로그래머들과 디자이너들과 엔지니어들을 모두 알고 있다. 잡스는 능력을 중시하며 공식적인 직위나 서열은 신경쓰지 않는다. 특정한 일을 하려 할 때 누구를 찾아가야 하는지 정확히 알고 있는 잡스는 중간 관리자를 통하지 않고 직접 당사자에게 연락한다.
199p : 잡스는 쉽게 만족하지 않는 까다로운 아버지에 가깝다. 그에게는 두려움과 위협이 전부가 아니다. 직원들은 그의 주목과 인정을 얻기 위해 열심히 일한다. 예전에 픽사에서 일했던 한 직원은 크레이머에게 자신의 아버지만큼이나 잡스도 실망시키고 싶지 않았다고 털어놓았다.
216p : 2004년 <비즈니스 위크> 인터뷰 --> 애플의 체계는 체계가 없다는 것입니다. 그렇다고 해서 프로세스를 갖추지 않았다는 말은 아닙니다. 애플은 규율이 탄탄한 회사로서 훌륭한 프로세스들을 지니고 있습니다. 그러나 프로세스는 혁신의 본질이 아닙니다. 단지 효율성을 높여주는 수단일 뿐입니다.
251p : (애플 스토어 소매점 관련) 애플은 가전제품 소매업계에서 일반적인 것으로 여겨지는 판매수당을 없앴다. 애플매장이 판매 실적을 강요하는 압박의 공간이 되는 것을 원치 않는다. 고객의 지갑이 아닌, 가슴에 호소하는 직원을 원한 것이다. 판매수당을 없앰으로써 직원들의 업무는 순수한 돈벌이에서 전문직에 가까운 수준까지 격상되었다. "더이상 그들의 일은 물건을 판매하고 고객의 시중을 들어주는 것과 같은 따분하고 귀찮고 힘든 것이 아닙니다. 그보다는 순식간에 사람들의 삶을 풍요롭게 해준다고 생각하게 되지요."
253p_1 : 의식적으로 혁신에 대해 생각하지 말라. 혁신을 체계화하려는 것은 멋있지 않은 사람이 멋있어지려고 노력하는 것과 같다.
253p_2 : 동기가 차이를 만들어낸다. 세계 최대의 기업이나 가장 부유한 기업이 되려고 노력하기보다는 최고의 제품을 만드는 데 주력하라.
257p : 아이팟의 스크롤휠 : 디자이너가 아니라 광고, 마케팅 책임자 필 실러가 제안한 것. 그는 초창기 회의에서 매우 단호하게 말했다. "휠은 이 제품에 적합한 유저 인터페이스입니다." 또한 실러는 휠을 오래 돌릴수록 메뉴가 더 빨리 넘어가게 해야 한다고 제안했다.
262p : 애플은 어느 작은 회사에서 만든 인기 음악 재생기 사운드잼 MP 소프트웨어의 라이선스를 매입하고, 그 회사의 유능한 프로그래머 제프 로빈 (Jeff Robbin)을 영입했다. 잡스의 지시 아래 로빈은 수개월에 걸쳐 사운드잼을 아이튠즈로 개조했다.
263p : 애플의 하드웨어 수석 부사장 존 루빈스타인 --> 잡스의 넥스트에서 하드웨어 쪽 일을 담당하다가 1997년 애플로 옮겨왔고, 아이맥, 워크스테이션의 HW 책임자로 일했다. 2004년 아이팟 부문과 매킨토시 부문으로 나뉘면서, 루빈스타인은 아이팟 부문의 책임자가 되었다. 2006년 현재 PDA회사 팜 이사회의 의장이다.
265p : 아이팟의 HW를 개발한 토니 파델 (Tony Fadell) --> 루빈스타인은 새로운 맥 제품 개발에 여념이 없는 엔지니어들을 방해하지 않으려고 2001년 2월, 컨설턴트이자 엔지니어인 토니 파델을 고용하였다. 파델은 휴대용 기기 제작 경험이 풍부한 사람으로, 제너럴 매직과 필립스의 인기 제품들을 개발한 인물이었다.
267p : 아이팟의 기본적인 HW 청사진은 포털 플레이어라는 실리콘 밸리의 신생 기업에서 구했고, SW 베이스는 픽소 (Pixo)라는 휴대전화용 운영체제를 개발하는 실리콘 밸리의 신생기업으로부터 라이센스를 매입했다. 픽소는 애플에서 뉴턴 제작에 참여했던 전임 엔지니어 폴 머서 (Paul Mercer)가 창립한 회사였다. 아이팟의 HW 인터페이스 및 아이튠즈와의 상호작용은 프로그래머 제프 로빈에게 감독권한이 주어졌고, UI 프로토타입은 퀵타임 플레이어의 UI를 디자인했던 팀 와스코에게 맡겨졌다. 최초의 아이팟 코드명은 Dulcimer 였음... --> 아이팟은 어느 한 사람의 산물이 아니다. 단 한 명의 아이팟 발명가는 존재하지 않는다. 성공은 언제나 여러 사람의 산물이다.
270p : iPod이라는 이름의 제안 --> 비니 치에코라는 한 프리랜서 카피라이터가 제안했으나, 처음에 스티브 잡스는 그 이름을 거부했다. 또한, 애플은 이미 2000년 7월 24일 인터넷 키오스크 프로젝트의 이름으로 아이팟을 상표등록해두고 있었다. (이 사실은 스티브 잡스도 몰랐음.)
280p : 애플이 가진 최상의 카드는 맥 운영체제에서 아이포토와 아이튠즈등의 어플리케이션에 이르기까지 자체 소프트웨어를 제작할 수 있다는 것이다.
287p : 잡스는 컴퓨터나 스마트폰처럼 복잡한 장치들을 진정한 대중적인 제품으로 전환하길 바라며, 이를 위해서는 애플이 소비자들로부터 기기에 대한 통제권을 어느 정도 뺏어올 필요가 있다고 믿는다.
307p : 이제 하드웨어 기업은 소프트웨어 분야로, 소프트웨어 기업은 하드웨어 분야로 진출해야 한다. 다른 기업들이 아이팟 킬러를 만들어내지 못한 것은 제품에 대한 애플의 총체적인 통제 때문이다. 대부분의 라이벌들은 하드웨어라는 장치에 초점을 두지만, 사실 비법은 하드웨어와 소프트웨어, 그리고 서비스의 매끈한 혼합에 있다.
roagroup_2010_telecommunication.pdf
