'기술'에 해당되는 글 51건

  1. 2010.06.07 애플사의 치열한 지식재산권 분쟁 (특허청 Designmap 제공)
  2. 2010.03.28 손하나 까딱하지 않고, 책을 읽을 수 있는 Text 2.0의 세상이 도래하고 있다. (2)
  3. 2010.02.15 AR - 현실과 가상이 휴대폰에서 만난다 (LG경제연구원 리포트) (1)
  4. 2010.01.30 진정한 멀티터치 스크린 콘트롤러 - Cypress Semiconductor사의 TrueTouch 기술 (1)
  5. 2009.12.31 웹캠으로 3D 스캐닝 - 일반 오브젝트를 리얼타임으로 3D 모델링하기 (2)
  6. 2009.12.26 푸조 3륜 스쿠터 - HYbrid3 Evolution 컨셉 (2009)
  7. 2009.11.25 최고의 재난영화 종합선물세트 - 2012 (2009) ★★★★☆
  8. 2009.11.10 공기없는 타이어 개발의 3번째 주자 - Britek ERW 타이어 (1)
  9. 2009.11.04 특허청 디자인 리포트 2호 발간 (PDF)
  10. 2009.10.14 선풍기를 재발명한 제임스 다이슨... Dyson Air Multiplier (7)
  11. 2009.10.09 그린디자인 스페셜 PDF (IP+Design 리포트 - 특허청)
  12. 2009.06.27 신묘한 배트돌리기 신공 동영상 (1)
  13. 2009.01.07 글로벌 트렌드를 통해 본 10대 미래 유망 기술 키워드
  14. 2008.12.25 그래도 역시 단순한것이 최고 - David Pogue, Simplicity sells - TED 2006
  15. 2008.11.12 도요타의 핵심 TPS를 가능하게 하는 원천 시스템 - TPDS - 도요타 제품개발의 비밀 ★★★★☆ (1)
  16. 2008.11.10 혼다의 보행 도우미 기계
  17. 2008.10.02 공짜경제 시대가 오고 있다 - LG경제연구원
  18. 2008.04.03 음악파일 1000배 이상 압축 가능해진다... (전자신문) (3)
  19. 2008.02.26 노키아 미래 단말기 컨셉 Morph
  20. 2008.01.09 초우량 기업의 조건 ★★★★★ (2)
  21. 2006.01.26 iCon 스티브 잡스 ★★★★★

애플은 이슈의 기업이다. 밖으로는 혁신적인 제품들로 이슈의 중심에 서 있고 안으로는 여러 기업들과의 법적 분쟁으로 이슈의 소용돌이에 앉아 있다. 애플의 혁신적인 디자인과 기술들은 나름 말 못할 속사정으로 자사와 타사의 애를 끓여왔다. 지금도 여전히 법적 분쟁이 끊이지 않는 애플. 애플 법정 공방 중 주요 사건을 날짜순으로 정리하여 알아보도록 하자.

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※ 특허청 디자인맵 원문보기 : http://www.designmap.or.kr/servlet/MainSvl?tc=ForeignTroubleFrontDetailCmd&idx=93&key=&keyword=&sCountry=&sSection=&startRow=0&page_idx=83

※ 본 기사는 GIZMODO사이트의 'Apple's Bloodest Patent and Copyright Clashes' 의 기사를 GIZMODO사이트의 CCL의 조건에 맞춰 특허청 디자인맵(http://www.designmap.or.kr/)에서 수정/보완한 기사로 원문의 내용과는 다소 차이가 날 수 있음. 원문보기 --> http://gizmodo.com/5141575/apples-bloodiest-patent-and-copyrigh

사과가 금단의 열매이기 때문일까? 도발을 상징하는 로고를 가진 이 ‘애플’이란 기업은 기술, 디자인에서부터 상표권에까지 많은 분야에 걸쳐 소송에 휩싸이지 않은 적이 없다. 모난 돌이 정 맞는다고 치부하기엔 애플의 ‘모’는 요샛말로 너무 ‘엣지’있다. 조금 과장되게 표현하자면, 어쩌면 이 모든 논란과 분쟁은 글로벌 기업이 더욱 커 나가기기 위해 겪는 성장통쯤으로 여겨볼 수도 있겠다. 최근 아이패드로 또 한 번의 세계의 이목을 끌고 있는 애플을 둘러싼 상표, 디자인, 기술에 관한 분쟁은 지금도 끊이지 않고 있다.




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http://text20.net/

German Research Center for Artificial Intelligence (독일어 약자로는 DFKI)에서 공개한 텍스트2.0이라는 프로젝트는 Eye-tracking 기술을 사용하여 책을 읽는 사용자의 눈 움직임을 모니터링하고, 현재 어느부분을 바라보고 있는지, 어느부분에서 멈춰있는지등을 알아내어, 좀 더 효과적이고 인터랙티브한 책읽기의 방법을 제시하고 있다.  

- 특정부분의 텍스트를 읽을때, 관련이미지가 자동으로 나타남.
- 모르는 단어가 나타났을때, 자동으로 사전이 나타나거나, 상세한 설명팝업이 나타남.
- 어느 부분을 읽고 있었는지, 잠시 놓쳤을때, 화살표등으로 가이드해줌.
- 텍스트를 꼼꼼히 읽지 않고, 대충 빠르고 훑고 있다면, 중요한 단어들만 진하게 나타나고, 나머지 단어들은 흐릿해짐...
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iPad를 포함한 현재 출시된 eBook reader나 Tablet PC등에 즉시 적용되기에는 무리가 있으나, 2년내에  어렵지 않게 상용화되리라 예상된다. 당연한 얘기겠지만, eBook 뿐만 아니라, 모든 종류의 PC 어플리케이션, 웹페이지, 게임등에도 적용이 될 수 있겠다.

※ 참고로, 애플에서는 2009년 5월쯤, 스웨덴의 Tobii라는 회사의 Eye-tracking 기술 (온라인 광고나, 어플리케이션, 웹사이트등의 효과를 분석하는 Eye-tracking 제품)을 약 250억원 정도에 사들였고, 관련특허등록 (눈의 움직임으로 스크린내의 특정 Object를 변형하는 기술...)도 진행중이라고 함.



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  1. 2010.03.31 02:50
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    [잇글링] jellyfish님이 이 글을 [미래의 직업 - 책 감독 (Book Director)]의 아랫글로 연결하셨습니다. (보러가기 : http://www.itgling.com/spot/15613 )
  2. 2010.03.31 11:17
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    [잇글링] jellyfish님이 [미국에서 종이신문 구독하며 느낀 점]을(를) 아랫글로 연결하셨습니다. (보러가기 : http://www.itgling.com/spot/15626 )

- 1992년, Boeing사의 Tom Caudell이 처음 증강현실이란 용어를 사용한 이래, 증강현실은 20여년만에 확산일로에 놓여 있다.

- 차세대 네비게이션으로 주목받는 자동차의 HUD(Head Up Display) 네비게이션이 대표적인 사례이다. 기존 네비게이션이 별도의 디스플레이 화면에 속도, 방향 등 필요한 정보를 표시하던 것과 달리 HUD 네비게이션은 자동차 앞유리창에 표시한다. 운전자 시야에 속도, 방향 등 가상정보를 함께 제공하는 방식을 택한 것이다. 이는 길 위에 화살표가 표시된 것처럼 보이기 때문에 운전자가 쉽게 이해할 수 있고, 네비게이션 화면을 보기 위해 시선을 돌려야 하는 번거로움도 줄일 수 있다. 이미 BMW 등 유명 자동차 업체는 HUD 네비게이션을 채용한 차량을 판매하고 있다.


- 증강현실은 여기(Hear), 지금(Now), 실시간(Real time)으로 대표되는 새로운 소비자 트렌드와 맞아 떨어진다. 사람들은 궁금한 점이 생기면 길을 걷다가도 인터넷에 접속한다. 즉각적으로 호기심을 해소하기 위해서이다. 최근 트렌드 매거진 Trendwatching은 즉각적인 만족감을 추구하는 소비현상인 나우이즘(Nowism)을 강조했다. 이처럼 필요한 정보를 실시간으로 활용하고자 하는 소비자의 요구는 증강현실에 대한 관심을 더욱 높일 전망이다.

- 통신사업자들은 새로운 성장동력으로서 증강현실을 주목하고 있다. 웹에서 필요한 가상정보를 계속 제공받아야 하는 증강현실은 무선 데이터 사용량 증가에 기여할 수 있다.


- 가상세계와 현실세계로 분리되어 있던 개인의 정체성을 다시 하나로 이어주는 계기가 될 전망이다. 일례로 최근 스웨덴의 디자인 업체인 TAT는 유튜브를 통해 Augmented I D라는 새로운 서비스 컨셉을 소개했다. Augmented ID란 스마트폰으로 얼굴을 비추면 이름, 직급뿐만 아니라 유튜브 아이디, 회사 연락처, 트위터 아이디 등이 실시간 팝업처럼 뜨는 모바일 서비스이다. 일종의 디지털 명함이 만들어지는 것이다. 현재 컨셉단계의 서비스이지만, 실제 구현이 된다면 지금까지 온라인 상에서만 통용되던 아바타, 블로거 네임, 아이디 등이 현실에서 실시간으로 접근할 수 있는 유용한 정보가 되는 것이다. 즉, 증강현실을 통해 가상의 관계와 실제의 관계를 묶어 주는 연결고리가 생겨나는 것이다.


http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1076-38_20100118084217.pdf



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  1. 2010.07.19 17:30 신고
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    http://banguhead.thoth.kr/4196453 --> 증강현실 앱 세계 1위 '레이어' 창업자 마틴 렌스-피츠제럴드 (위클리비즈)

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동시에 여러 포인트의 터치를 인식하는 Cypress Semiconductor사의 TrueTouch 기술 (Projected capacitive 방식)이 공개되었다. 터치스크린에 닿은 모든 손가락의 움직임을 추적할수 있어, 사진 두세장을 동시에 줌인/아웃하고 로테이트 할수 있으며, 그림판에서는 동시에 여러개의 라인을 그릴 수도 있다. 작은 화면에서는 큰 메리트가 없겠지만, 화면이 큰 터치스크린의 경우에는 다양하게 활용이 가능하겠다. 예를 들어, 일반 터치스크린 지도 어플리케이션에서는 출발점과 도착점을 순차적으로 지정해야 경로설정이 가능하지만, 멀터터치 올포인트 터치스크린에서는 출발점과 도착점을 동시에 지정할 수 있다.

http://www.cypress.com/?id=1938



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  1. 2010.04.22 10:25 신고
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    Cypress사의 TrueTouch Finger-hover 데모... 손가락을 터치스크린에 탭하지 않아도 손가락이 터치스크린에 가까이 가면 위치를 인식한다... --> http://link.brightcove.com/services/player/bcpid1875385286?bctid=79173949001

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ProFORMA : Probabilistic Feature-based On-line Rapid Model Acquisition... 저렴한 PC용 일반 웹캠으로 일반 오브젝트를 실시간으로 3D스캐닝해낸다. 만약 이런 기술이 스마트폰에서 가능해진다면... 와우... 굿~

http://mi.eng.cam.ac.uk/~qp202/my_papers/BMVC09/

 
개발자 : Qi Pan (캠브리지 대학 Machine Intelligence Lab 박사과정)





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  1. 우산장수
    2010.01.18 02:18
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    이건뭐... -_-;;; 끝장난다는....

    이젠... 개인이 집에서 아바타를 만들겠고만 -,. -;;;
  2. 2010.11.13 02:01
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    3d 웹켐입니다

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앞바퀴 양쪽에는 모터가 각각 장착되어 있고, 뒷쪽에는 300cc 엔진이 장착되어 있는 푸조 3륜 하이브리드 트라이크 - HYbrid3 Evolution 컨셉이 제67회 밀라노 모터사이클쇼에 등장하였다. 모터와 엔진 동시 구동시 약 49마력의 힘 (최고속도는 150km/h)을 낼 수 있고, 가솔린 1리터로 약 50km를 주행할 수 있다. 아래 피아지오 MP3 씨리즈와 비슷한 형태이긴 한데, 아무래도 하이브리드기술이 적용되었으니, 훨씬 비쌀듯... 아직 양산계획은 없다...

2009/10/23 - [tRANSPORT] - 3륜 하이브리드 BMW 컨셉 - SIMPLE 
2009/06/27 - [tRANSPORT] - 3륜 스쿠터 피아지오 MP3 500
2009/02/14 - [tRANSPORT] - 친환경 3륜 전기자동차 Aptera 프로토타입 2e





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인류의 종말을 다루는 영화는 언제나 흥미진진하다... 초반 LA 침몰부터, 엄청나게 거대한 스케일로 화면을 밀어붙이기 시작하는데 ... 폭삭 꺼져내리는 도로와 허무하게 무너져내리는 빌딩숲 사이를, 아슬아슬... 요리조리... 피해나가는 주인공 일행들의 흥미진진한 탈출기도 재미있지만, 아무래도 최고의 압권은 역시, 무지막지한 규모의 최첨단 "노아의 방주" 등장 장면... 왠일인지 인터넷에서 이미지 찾기도 어렵다. ㅡ,.ㅡ;;

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아무튼, 지진, 쓰나미, 화산폭발이 난무하는 자연재해 종합선물세트의 최고봉... 그리고, 영화가 주는 교훈 한가지... ㅡ,.ㅡ;; 우리모두 비행기 조종법을 배워두자... 거대한 참화속에서 살아남는 최고의 기술...

※ 구로 CGV 3시 50분... 회사 땡땡이치고 몰래보고 있는데, 영화가 하도 길어... 쉬야는 마렵지, 회사에서는 계속 전화오지... 이 상태가 바로 완전 초재난 상태... ㅡ,.ㅡ;;



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1) 2005년 발표된 미쉐린의 Tweel : 일반 공기타이어 대비 3배이상 수명연장, 주행중 타이어가 터지는 사고 방지, 타이어 압력 감지 모니터 기능 제거를 통한 경제적 효과... 2015년쯤 상용화 예정...
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http://www.michelin.com/corporate/front/templates/affich.jsp?&codePage=115_27042006170738&lang=EN&codeRubrique=115

2) 2008년 발표된 Resilient Technologies의 Airless tire 프로토타입 : 벌집모양의 완충장치가 인상적이고, 2011년 미육군에서 본격 테스트 예정...
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http://www.resilienttech.com/products/non-pneumatic-tire

3) Britek의 ERW (Energy Return Wheel) - 2004년부터 개발을 시작하였고, Brian Russell이 특허권자 (발명가)... 3개 컨셉 모두 기본원리는 대동소이...
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http://www.energyreturnwheel.com/Home.aspx



https://www.youtube.com/user/EnergyReturnWheel (ERW 타이어 동영상 더보기)


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  1. 파인하루
    2009.11.11 17:33
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    꽤 멋진데?

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여전히 훌륭한 내용으로 꽉꽉~ 채워져 있는 특허청 IP+Design Report 2호... 특히, 친환경 플라스틱의 종류와 활용방안에 대해서 창간호에 이어 상세하게 소개되어져 있다.


http://www.designmap.or.kr/download.jsp?save_file_nm=webzine_vol2&real_file_nm=Design_Report_Vol_2(NOV,2009).pdf

[이전글] 2009/10/09 - 그린디자인 스페셜 PDF (IP+Design 리포트 - 특허청)




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전혀 새로운 개념의 선풍기가 탄생하였다. 하단 원통형 받침대 쪽에서 공기를 끌어들여 이를 위로 보내고, 거대한 링의 가장자리 틈새로 바람을 뿜어내는 방식이다. 제임스 다이슨이 무려 3년간 절치부심끝에 개발하였다고... 일단, 팬이 없어 안전하고, 청소도 더 쉽고, 공기흐름은 훨씬 부드럽다. 10인치짜리, 12인치짜리 모두 가격은 199파운드 (약 37만원)로 동일하다. 정말 대단하다는 말밖에는...

http://www.dyson.co.uk/fans/ (--> 자세한 설명과 여러편의 비디오를 볼 수 있다.)



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  1. 지명주
    2009.10.15 18:44
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    와.. 대단한 물건이 나온듯..
  2. 2009.10.20 15:48
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    대박 이네요~^^
    담아갑니다~:)
  3. 2009.10.26 15:24 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    https://www.youtube.com/watch?v=8he8afjQyd8&feature=player_embedded
    제임스 다이슨 경이 직접 설명하는 또다른 비디오...
  4. kangeu
    2009.10.30 23:49
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    대단하네요
    담아갈께요
  5. 2010.03.16 20:13 신고
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    http://www.earlyadopter.co.kr/?mod=content&act=dispEcView&ecId=31614
  6. 2010.06.21 12:43 신고
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    다이슨 에어 멀티플라이어 수십대를 가지고 만든 흥미로운 실험... 풍선이 마치 롤러코스터를 탄것 같다... --> https://www.youtube.com/watch?v=4WNcjkZ6d0w
  7. 김민아
    2010.06.26 09:33
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    제임스 다이슨 한국일보 인터뷰 : 다이슨사에는 디자이너가 한 명도 없다. 모두 개발자들이 직접 디자인한다. "보기 좋은 디자인보다 기술 구현에 방해가 되지 않는 디자인을 하라"는 것이 다이슨의 생각이다. 그래서 400명의 개발자들이 비공개인 사내 디자인 교육을 받고 제품에 맞는 디자인을 직접 한다. 이를 위해 연구개발과 디자인을 결합한 RDD 부문을 만들었고, 매출의 20%를 RDD에 투자한다. --> http://www.designdb.com/dtrend/trend.r.asp?menupkid=188&pkid=7604

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www.designmap.or.kr


이영재님께서 알려주신 소식 한가지... 특허청에서, IP + Design 리포트라는 이름으로 PDF 웹진을 지속적으로 발간할 모양입니다. 9월 30일 공개된 볼륨1에는 그린디자인을 위한 그린스페셜 (다양한 친환경기술이 자세한 예시와 함께 소개됨), 디자인권 통계로 본 산업동향 (자동차/오토바이/자전거) 등으로 채워져 있습니다. 모두 35페이지...


http://www.designmap.or.kr/download.jsp?real_file_nm=IP+Design%20Report%20Vol%201(OCT,2009).pdf&save_file_nm=webzine_200910



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미국 Long Beach Armada 야구팀의 외야수 Josh Womack이라는 선수의 신기한 배트돌리기 묘기... 대단합니다.





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  1. 디자인조이
    2009.06.27 23:54
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    정말 멋진 신공이군요^^
    실제 공은 잘 칠까 살짝 궁금합니다~ㅎㅎ


http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1022-02_20090105091023.pdf


글로벌화, 인구구조 변화, 환경/자원 희소화, IT 기술 진보, 규제 지형 변화라는 5가지의 글로벌
트렌드는 세계 변화를 추동하는 근본적인 힘으로서, 앞으로도 세계 경제의 진화에 지속적인 영향
을 미칠 전망이다. 다만 세계 경기 침체로 인해 당분간은 5대 글로벌 트렌드의 영향이 다소 굴절되
어 나타날 가능성이 크다. 이러한 측면에서 미래의 유망 기술 테마를 선견하고 조기에 활용하려면,
5가지 글로벌 트렌드가 야기하는 새로운 기술 니즈에 대해 살펴보아야 한다. 여기에서는 글로벌 트
렌드에서 파생되는 다양한 미래 기술 니즈들을 종합해 10가지의 기술 키워드로 정리해 보았다. 향
후 주목할 10대 기술 키워드는 이동성, 세계-지역성(Glocality), 휴먼케어, 메가시티, 친환경, 대체,
감성, 창조, 규제준수, 윤리 등이 될 것이다.

불황기에는 창조적 파괴가 극적으로 전개된다. 격동의 시기에 파괴당하지 않고 오히려 산업의 변화를 능동적으로 이용하려면 명확한 방향성을 갖는 것이 중요하다.

출처 : LG경제연구원 리포트


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뉴욕 타임즈의 David Pogue라는 새로운 gadget 관련 컬럼니스트가 TED 2006에서 20분동안 강연한 동영상...

1) 테크니컬 오버로드 문제가 많아지는 이유 : 사용자는 작은 하드웨어를 원하고, 부품은 작아지고, 기계들은 점점 작지는데, 사용자들의 손크기는 그대로...
2) 단순한 기능의 워드프로세서를 만들어달라는 요청에 MS는 Word에서 기능을 많이 빼고, MS Write를 출시했지만, 망했다. --> 사람들은 필요없는 능력을 갖기를 원한다.
3) UI디자인의 몇가지 원칙 : 일관성, real world 메타포, Labels 등등 --> 그러나 이런 법칙들보다 중요한 것은 Intelligence design이다. 일관되지는 않지만, 영리하고 편리하게... 예) 인터넷 쇼핑시, 나라코드를 입력할때, 가장 인터넷 쇼핑 사용자가 많은 USA를 입력할려면 스크롤바를 한참 내려야 USA를 찾을 수 있다. 그냥 제일 위에 두면 안되나?
4) Tap counter --> PDA 팜의 UI 설계원칙 : 모든 기능은 3번 탭이내로 동작할 수 있어야 한다.
5) 소프트웨어의 기능을 추가하여 새버전을 내지 말고, 기존기능을 좀 더 완벽하게 구현하는 것으로도 새버전은 잘 팔릴 수 있다. 예) 음성인식 소프트웨어
6) SW를 만드는 사람들에게 충고 : 소프트웨어를 쉽게 만들기는 어렵다. 프로토타입을 사용자에게 테스트하라. 탭수를 세어봐라. 어떤 기능을 더할지가 아니라 뭐를 뺄 것인지 생각해라. 단순함이 팔린다.


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국내 대부분의 제조업체들은 수년전부터 도요타의 생산시스템 (TPS)을 벤치마크하고자 엄청난 노력을 기울여 왔다. 도요타 공장으로 실습도 가고, 관련책들도 공부시키고, 도요타 출신 컨설턴트들 세미나도 열고... 일단, 생산쪽 부서에게는 좋은 기회이고, 얻는 것도 많겠지만, R&D쪽에서 보자면, 좀 당황스러울때가 많다. 생산과 개발은 분명히 다름에도, 무조건 TPS를 R&D에도 적용하라고 하니, 좀 답답하기도 하고, 실제 도요타에서 제품개발은 도대체 어떻게 진행되는지 궁금하기도 하고... 드디어 그 갈증을 어느 정도 해결해 줄수 있는 "도요타 제품개발의 비밀"이란 책이 출시되었다.  

대부분의 책들이 그렇듯, 많은 것을 기대하고, 479페이지를 정독하였지만, 결국 도요타의 제품개발 비법이란 누구나 다 아는 아래와 같은 진리들이다. 다만, 실천을 못할뿐...

- 도요타를 그대로 따라할수도 없지만, 따라할 필요도 없다. 수십년동안 쌓아올린, 도요타식의 치밀한 조직문화가 핵심이지, 특별한 기술이나 프로세스는 존재하지 않는다. 더불어, 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 수년간의 지속적인 실천을 통해서 시스템을 배우게 되는것이다.
- 생산에서의 낭비제거도 중요하지만, 개발에서의 낭비제거가 더 효과가 크다.
- 치프 엔지니어 제도 : 해당 분야의 경험이 풍부하고, 탁월한 기술적 능력의 소유자를 가려내고 리더로 육성한다. --> 프로젝트 리더나 프로젝트 매니저와 비슷한 개념이지만, 컨셉기획, 제품개발부터 양산준비까지 혼자(?) 책임을 진다. 경영진들의 눈치보지 않고 독자적인 판단하에 어느정도 의사결정도 가능하다. 하지만, 여러부서에서 모인 팀원들에 대한 인사권한은 없다. (매트릭스 조직) 
- 개발초기, 가장 우수한 인재를 투입하여, 계획을 수립하고, 컨셉과 대안을 검토하게 하라.
- 개발초기 컨셉기획시, 관련된 모든 부서의 사람들이 다 모여, 많은 대안과 아이디어를 내며, 예상되는 문제점을 철저히 점검하고 해결해야 한다. 각 부서의 담당자들은 철저한 체크리스트 문서를 유지하고, 지속적으로 업데이트 해나간다. (통합 개발팀 + 오베야 팀 시스템)
- 기술은 사람을 강화시켜야 한다. 사람을 대체해서는 안된다.
- 지속적인 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다.
- 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.
- 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.
- 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 측면은 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.
- 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의) 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.
- 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

도요타 TPS를 제품개발/디자인에 적용하도록 압박(?)받고 있는, 모든 제조업 개발자/디자이너들에게 무엇이 도요타 제품개발의 핵심인지, 우리는 어떻게 하면 되는지 알게 해주는, 보석과도 같은 책이다. 다만, 자동차 제조업에 관심이 많은 사람이라면, 좀 더 이해가 쉽고 빠를 듯...

★★★★☆


 
8p : 우리는 도요타를 연구하면서 도요타 시스템이 도요타만의 역사와 진화의 궤적 (도요타 가문과 일본 문화 그리고 도요타가 출현하고 발전하게 된 특수한 사회적, 경제적 환경 및 수십년에 걸쳐 효과를 발휘해온 범회사적 학습등)에 깊이 뿌리내려 있음을 발견하였다. 그렇기에 회사마다 독자적인 역사와 환경이 다르므로 어떠한 회사라도 도요타의 툴과 전략을 그대로 도입하여 스스로를 도요타로 변신시키는 것은 불가능하며, 또 바람직하지도 않다. 또한 개별 툴이나 기술 혹은 프로세스 하나만을 뽑아내어 그것을 린 원칙에 통용되도록 변화시켜 놓고서 그것이 여타의 경우들과 똑같이 기능하리라고 기대할 수도 없다. 모든 회사는 각자 독자적인 시스템을 발전시켜 나가야 한다.

17p : 실제 제조현장에서 낭비를 제거하면서 많은 기업들은 제품이나 프로세스의 개발활동이 더욱 중대한 제약 조건이란 사실을 알게 되며, 실제로도 제품 및 프로세스 개발이 "린기업"을 실현하는데 있어 "린생산"보다 더 큰 영향을 주게 된다.

22p : 1980년대 후반, 자동차의 스타일링 결정에서부터 양산개시까지의 차량 개발 리드타임은 일반적으로 36 ~ 40개월이었다. 그러나 지금은 차량 개발에 필요한 기간이 대폭 단축되어 일반적으로 24개월이 소요된다. 그런데 놀랍게도 이 업계 평균의 리드타임을 도요타는 15개월로 단축시켰으며, 일부 차종은 10개월이란 기록적인 리드타임에 개발하기도 했다.

23p : 자동차의 기능이 해마다 복잡해지는 지금의 상황에서 신제품 개발은 해마다 어려워지고 있다. 오늘날 극도로 경쟁이 심한 시장에서는 제조 능력보다는 탁월한 제품개발력이 전략적 차별화 요인이 되고 있다.

24p : 제조에 관한 기업들 간의 격차가 줄어들고 있는데도, 자동차 업계내에서의 제품 개발력 차이는 커지고 있다. 대부분의 회사들이 1980년대 이후 린 생산 도입에 의해 생산 영역에서 큰 개선 성과가 있었지만, 지금의 생산성 수준을 고려해 볼때 생산활동에서 혁신을 지속해도 얻을 수 있는 성과는 상대적으로 줄어들 것이다.

24p : 강력한 생산 시스템은 품질이나 생산성에 영향을 주지만, 고객정의 가치에 대한 영향이나 차종에 대한 투자금액, 변동원가에 미치는 영향은 제품개발 초기 단계에서 가장 크고, 개발 프로그램이 진행됨에 따라 작아진다. 그리고 생산 그 자체는 개발비용을 절감하거나, 타사보다 빨리 신형차를 개발하거나, 차의 기능이나 기술 혹은 스타일링에 그다지 공헌할 수 있는 것이 아니다. 게다가 생산은 부품 공급업체의 초기 선정에도 그다지 영향력이 없다. 자동차의 60% 이상이 부품 공급업체의 제품으로 구성되므로 (기타의 산업도 같은 경향), 부품 공급업체의 개발이나 생산에 대한 공헌, 나아가서 부품 공급업체의 선정은 차의 비용이나 품질에 대단히 큰 영향을 준다. 마지막으로 도요타나 그 밖의 회사가 증명해 보여줬듯이 생산력은 대단히 중요하지만, 그것은 하나의 기능에 지나지 않는다는 것이다.

28p : 도요타의 린 시스템에서 툴을 빌려오는 것은 최신의 협업용 개발 IT 시스템을 도입하는 것과 같이 쓸데없는 일이다. 회사가 제품 개발 능력을 대폭 향상하는 유일한 방법은 도요타나 그 밖의 위대한 기업의 기본사상을 바탕으로 끈기있게 자신만의 고유한 제품개발시스템을 구축하는 것이다.

30p : 미국의 도요타 제품개발부문의 간부는 "Common sense engineering"이란 말로 그 진실을 표현한 바 있다. 그런데 유감스러운 것은 도요타에서는 상식인 것이 도요타밖에서는 상식이 아닌 경우가 많다는 것이다.

33p : 어떤 원칙을 구성하는 특정한 툴이나 인적 자원이 개별적으로는 유용하다 해도, 린 제품개발을 정말로 강력한 수단이 되도록 만드는 것은 상호보완적인 툴과 프로세스, 그리고 인적 시스템의 조화로운 작동에 의해서이다.

34p : 린 시스템에서는 항상 고객이 출발점이다. 따라서 낭비를 정의하는 것은 고객가치가 무엇인지를 정의하는 데서 시작한다.

35p : Set-based Approach : 단일안을 순차적으로 검토하는 것이 아니고, 복수의 선택사항을 동시에 검토하는 방법

38p : 도요타에서는 전체 프로젝트의 진척 상황을 파악하고 조정 역할을 책임지는 치프 엔지니어를 두고 있다. 그는 단순한 프로젝트 매니저가 아니라 리더이자 기술시스템의 총괄 책임자이다. 따라서 프로젝트 진행과정에서 어려운 의사결정은 치프 엔지니어의 몫이 된다. 많은 회사에서 치프 엔지니어나 프로그램 매니저라는 직위를 사용하고는 있지만, 이들 대부분은 사람이나 개발 스케줄을 관리하는 정도의 프로젝트 매니저 역할을 수행하는 것이 전부인 경우가 많다. 즉 기술적 아키텍처를 결정하는 역할은 하지 못하고 있다.




46p : 효과적인 제품개발 : 고객이 정의한 가치를 가능한 정확하게 이해하는 것 + 그 가치에 맞는 제품개발을 방해하는 낭비를 없애거나 줄이는 것

49p : 도요타의 가치발견 프로세스에서 가장 중요한 제1스텝은 개발계획에서 중요한 리더의 선정이다. 도요타에서는 타깃 고객층과 공감할 수 있는 경력을 가진 인물을 개발계획 리더로 뽑는다. 렉서스 품질의 권위자로 유명한 시라미즈 고우스케부사장은 "베버리 힐즈에 간 적도 없는 기술자가 렉서스를 설계해서는 안된다."며 "독일의 아우토반을 운전해본적이 없는 기술자도 마찬가지"라고 말했다.

50p : 도요타 RAV4 자동차의 치프엔지니어가 미국에서의 타깃 고객층인 X세대의 라이프스타일을 이해하고자 남캘리포니아에 가서 하숙생활을 했다는 이야기도 있다.

57p : 탁월한 제품개발을 위해서는 프로그램의 리더가 프로그램 전체에 걸쳐 일관성 있는 구체적 목표를 명확히 전달하는 프로세스가 필요하고, 리더는 모든 기능별 부문을 고객정의 가치를 달성하는 활동에 참여시킬 필요가 있다.

58p : 린 제품개발 시스템 (LPDS) 의 원칙은 고객정의 가치를 깊이 이해하고, 그것을 개발팀 전체에 널리 확산시키고, 프로그램 각 부문에서 의미가 있는 목표로 세분화하는 것이 매우 중요하다는 것을 강조한다. 린 제품개발 프로세스를 구축할 때에 매우 중요한 최초의 스텝은 이 고객정의 가치를 이해하고 세분화하는 것이다.

60p : 너무 조급하게 결정을 내리는 것을 방지하는 것이 관리자의 역할이다. 하지만, 일단 결정이 내려지면 관리자는 절대 불가한 상황을 제외하고는 이를 바꾸어서는 안된다.

60p : 경험적으로 볼때 초기 단계에서의 적절하지 못한 결정은 시간이 경과하고 프로젝트가 성숙함에 따라 비용이나 개발기간에 점차 더 큰 악영향을 준다. 어찌 보면 당연한 사실이지만, 실제로 개발 초기 단계에 현명한 투자를 통해 절호의 기회를 잘 살리고 있는 회사는 소수에 불과하다.

61p : 도요타의 제품 개발 계획에서 금과옥조로 여기는 격언인 "조심스럽게 계획을 세워라. 그리고 그대로 실행하라" --> 개발후기의 설계변경은 임시방편에 지나지 않으며, 오히려 최악의 낭비만 가져올 뿐이다.

62p : Set-based Concurrent Engineering : 설계와 생산안을 동시에 변행해 검토한 후, 그 환경과 양립하고 실현 가능한 설계안으로 서서히 좁혀간다. 세트 기반 동시공학은 설계 변경의 필요성을 크게 줄이는데, 그 원리는 문제를 될 수 있는 한 빨리 발견하여 이를 해결하고, 주요한 트레이드 오프를 포함한 제품개발의 기본적인 부분이 되는 제품의 특성을 명확하게 해준다.

75p : 도요타에서는 각 부분의 설계 완료보다 시스템 내에서의 부품 호환성을 중시한다. 완료보다 호환성을 중시하는 원칙은 세트 기반 동시공학 기법의 근저를 이루며 (표준 아키텍처나 프로세스와 함께), 도요타에서 설계 변경이 극도로 적은 중요한 이유이다.

77p : 도요타에서는 스타일링 부분에 대해 2가지 서로 다른 역할을 의식적으로 만들어 왔음을 먼저 언급할 필요가 있다. 첫번째 역할은 순전히 예술적인 것으로 디자이너가 정해지면 그는 클레이 모델의 스케치를 시작한다. 이 디자이너는 도요타의 특징인 제조용이성에 관한 논의나 도요타 자동차라는 특징을 지우는 일반적 합의에서 자유롭다. 두번째 디자이너는 예술성과 실용성을 조합시키는 역할을 하며, 클레이 모델에 제조용이성을 고려하여 수정을 가하는 생산 디자이너이다. MDT (모듈개발팀)는 두번째 역할 중 일부를 담당한다. 사실 일부 생산 디자이너는 스타일링 부문이 아니라 기술 분야의 사무실에서 개발기술자와 어깨를 나란히 하며 일한다. 그들은 스타일링을 2가지 측면에서 이해한다. 하나는 소비자 가치 측면에서 깊이 있게 이해하는 것이고, 다른 하나는 스타일을 수정하여 쉽게 제작할 수 있도록 변경할 수 있는 한계를 인식하는 것이다. 조직론적으로 말하면 생산 디자이너의 역할은 스타일링과 개발 부문의 조정자 역할이다.

93p : 유감스럽지만 많은 기업은 개발 초기 단계를 제대로 이해하지 못하기 때문에 구조화되어 있지 않다. 그 결과 이 시기에는 거의 자원을 배당하지 않고 관심도 보이지 않는다. 이러한 기업의 경영진은 가장 우수한 인재를 개발 프로그램의 초기에 배당하는 대신, 개발 최종 단계의 급한 불을 끄는 일에 투입한다. 이것은 회사 자원의 낭비이자 우수인재의 능력과 사기에 대한 손실이기도 하다.

95p : 개발 초기야말로 가장 낮은 비용으로 제품의 성공에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 시기이다.

98p : 정보의 흐름이 물건의 흐름보다 중요하다.

103p : 7대 낭비에 대한 제품개발에의 적용

     7대 낭비                정의     제품개발에서의 사례
      과잉생산의 낭비 다음 프로세스가 필요로 하는 양보다 많이 그리고 빨리 생산 일괄적이며 동기화되어 있지 않은 병렬 작업
      대기의 낭비 물건, 정보, 또는 의사결정을 기다린다. 의사결정이나 정보의 배포를 기다린다.
      운반의 낭비 한 장소에서 다른 장소로 물건을 옮긴다. 업무전달과 정보의 과도한 배포
      가공의 낭비 작업시 불필요한 프로세스를 행하거나 불필요한 작업을 하는 것 시작과 중단을 반복하는 작업, 중복적인 작업, 과거 설계한 것을 다시 설계하는 것, 프로세스의 편차 - 표준화의 결여
      재고의 낭비 사용하지 않는 물건이나 정보를 만들어 놓는것 배치작업, 시스템의 과부하, 작업 도착 간격의 편차
      동작의 낭비 일을 수행함에 있어 불필요한 동작이나 활동 장거리 이동, 불필요한 회의, 표면적인 리뷰회의
      불량의 낭비 품질 문제를 발견하기 위한 검사나 발생한 문제를 수정하는 것 외부 품질 감사, 수정과 재작업

103p : 다음 공정이 필요로 하지 않는 작업을 행하는 것은 모두 낭비이다.

104p : 제품개발에서 가공의 낭비는 종래의 부품을 원용하지 않고 새로운 부품을 설계하거나, 표준설계 아키텍처에 근거해서 설계하기보다 제로 상태에서 처음부터 새로 설계할때, 또 표준생산 프로세스에 맞추지 않고 개발 프로그램마다 제각각의 생산 프로세스를 개발할 때 일어날 수 있다.

116p : 예정에 없는 뒤늦은 설계변경을 실제 개발 현장에서 완전히 배제할수는 없지만, 이러한 설계변경은 개발 프로세스를 어지럽히고, 개발비용을 높이며, 품질에 악영향을 준다.

138p : 기술자는 정보를 만드는 대로 다수의 기술자에게 그것을 던지는 것이 아니라, 필요에 응해서 지식을 당기는 시스템과 문화를 만들어야 한다.

142p : 이상적인 개발 체크리스트는 좋았거나 나빴던 설계법, 성능 요구, 주요한 설계 인터페이스, 주요한 품질특성, 제조 요구 및 설계를 공통화하는 표준 등에 관해 회사가 오랜 세월에 걸쳐 배운 것을 축적한 지식 베이스여야 한다.

157p : 장기간에 걸친 엄격한 선별 검토 프로세스후, 도요타는 기술직에 응모한 전문 후보자 중 단지 1.1%만을 채용한다.

164p : 치프 엔지니어의 궁극적 책임은 고객에게 가치를 전달하는 것이다. 도요타는 항상 팀워크를 강조하지만, 팀 전체의 성공에 대한 책임은 한 사람만이 진다. 제품개발에서 그 역할을 맡는 이가 바로 치프 엔지니어다. --> 실제 도요타에서는 이를 육성하는 데 최소 12년 이상 소요됨.

165p : 치프 엔지니어의 조건 : 고객이 바라고 있는 것에 대한 직관적 이해, 탁월한 기술적 능력, 직관적이지만 사실에 근거하는 균형감, 혁신적이지만 실증되지 않은 기술에는 회의적, 비전이 있지만 실무적, 엄하게 지도하는 교사, 격려자, 단련시키는 역할을 함과 동시에 인내하는 경청자, 혁신적 목표달성에 대한 타협없는 태도, 탁월한 커뮤니케이션 스킬, 언제라도 손에 기름을 묻힐 용의가 있을 것 (어려운 일에 대한 각오)

166p : 전형적인 제품개발시스템에서는 회사 간부가 새로운 제품 라인 개발에 대한 전략적 결정을 내리면, 그 프로그램이 즉시 마케팅의 경험을 가진 기획그룹으로 넘겨지고, 거기에서 마케팅 컨셉이 만들어진다. 그 다음 산업 디자이너가 제품의 디자인을 스케치한다. 그 후 개발 하류의 어디에선가 기술자가 참가하여 스케치에 맞추어 기술적 세부 항목을 연구한다. 린 제품 개발시스템에서는 언제나 기술적 관점을 견지한다. 회사 간부가 새로운 제품 개발에 대한 중대한 결정을 내리면, 즉시 그것을 이끌고갈 치프 엔지니어를 임명한다. 개발 프로젝트 매니저로서 치프 엔지니어는 단순히 스케줄 조정이나 기술적 세부 항목을 조정하는 것이 아니다. 그 자동차의 컨셉에서 스타일링과 시작차, 그리고 양산 개시까지를 모두 책임진다. 그래서 종종 치프 엔지니어가 동일 차종을 몇대에 걸쳐서 담당한다.

170p : 스즈키 이치로 (1983년, 렉서스 개발 치프 엔지니어)가 렉서스 컨셉을 잡으며 했던 3가지 질문 --> 1) 고품질의 고급자동차를 소유한다는 것은 무엇을 의미하는가? 2) 자동차의 오너를 금전적으로도 정서적으로도 부유하게 느끼도록 만드는 자동차의 특성은 어떤 것인가? 3) 시간이 경과함에 따라 오너의 자동차에 대한 애착과 소유욕을 더욱 증가시키는 자동차는 과연 어떤 특성을 가지고 있는가?

185p : 북미쪽 자동차3사에서는 과거의 강력하고 창조적인 치프 엔지니어 대신 게임을 솜씨 좋게 펼치는 방법을 배운 관료적인 관리자가 제품개발을 이끌게 되었다. 이들 관리자는 시스템 설계자라기 보다는 행정관이다.

189p : 치프 엔지니어는 그를 돕는 소수의 어시스턴트를 관리하지만, 제품 개발에 종사하고 있는 기술자들의 관리자는 아니다. 치프 엔지니어는 개인적인 영향력과 기술적 노하우 및 제품 결정의 권한을 통해 프로젝트를 이끌어간다. 치프 엔지니어는 고객의 목소리를 대변하고, 제품의 성공에 관해서 컨셉에서 판매까지 책임을 진다.

193p : 도요타는 타협으로 문제를 해결하지 않는다. 기능별 전문인력과 프로젝트간에 사람을 공유함으로써 효율을 얻을 수 있는 기능별 조직과 기능 부문을 횡단하여 시스템을 통합하는 제품별 조직 중 어느 한가지를 선택해야 할 경우, 도요타는 양쪽 조직을 다 원한다라고 답할 것이다. 도요타의 성공비결은 깊은 전문화에 준거한 강력한 기능별 조직과 매트릭스의 또 다른 축으로서 치프 엔지니어 시스템의 결합에 있다.

203p : 스컹크 워크 (Skunk work) --> 록히드사가 1950년대에 스파이용 정찰기를 만들기 위해 설립했던 비밀 프로젝트팀의 별칭으로, 조직 내 관료주의에 의한 간섭을 최소화하고 높은 수준의 자율성을 보장하는 조직... 보통, 사무실을 사외에 둔다.

221p : 도요타는 자사를 기본적으로 "자동차 제조기업(핵심역량)"으로 정의함으로써 타사가 제품기술자에게 제조가 용이한 설계를 강요하며 겪었던 많은 문제점들을 배제시킨다. 도요타에서 생산기술로 불리는 제조기술은 회사의 핵심과도 같다.

233p : 도요타 자동차공업의 창업자인 도요타 기이치로 --> "식사전에 손을 씻지 않아도 되는 기술자 (즉 일 때문에 손을 더럽히지 않은자)는 결코 믿을 수 없다" --> 현지현물의 정신

237p : 어떤일을 시도해보려는 노력을 당연시하고, 실패에 대해서도 처벌하지 않는 도요타의 학습하는 문화를 계속해서 강화해 왔다.

237p : 인재는 단지 채용하거나 스카우트해서 얻을 수 있는 것이 아니라 육성해야 하는 존재이다.

238p : 린 제품개발시스템에서 요구하는 바는 모든 기술자에게 탁월한 기술능력을 갖는 데 상당한 시간과 노력을 할애하라는 점이다. 도요타의 문화에서는 기술능력을 존중하므로 그 결과, 기술실력주의가 창출되었다. 이 문화는 멘토링, 전략적 과제 설정, 그리고 성과에 근거하는 엄격한 인사평가를 통해 영원히 기술적 우수성을 지속하게 된다.

268p : 도요타는 부품 메이커 간의 구조화된 "관료주의적" 관계를 강압적 관계에서 전향적 관계로 바꾸고, 안정된 프로세스와 요청되는 사항들을 명확히 했다. 이와 대조적으로 미국의 자동차 메이커 대부분은 부품메이커와의 거래 프로세스를 끊임없이 다시 만들지만, 이는 같은 개발 프로젝트내의 기술자들 사이에서뿐만 아니라 부문 간에서조차 일치하지 않는다.

269p : 린 제품개발시스템의 근저에는 부품 메이커를 존중하고 합리적으로 대우하는 정신이 있다. 도요타는 부품 메이커를 괴롭히거나 협박하지 않는다. --> 부품 메이커를 완전히 제품 개발 시스템에 통합시켜라...

275p : 많은 기업들이 린 시스템을 따름에도 실패하는 주요 이유중 하나가 린툴이나 테크닉과 같은 형식지만을 흉내내기 때문이다. 대체로 이들 기업은 조직의 유기적 학습과 적응, 성장을 가능케 하는 린 문화의 암묵지, 즉 "노하우"형 지식을 도입할 필요성을 이해하지 않고 린을 도입했던 것이다.

278p : 조직 내에서 지식을 모으고 보존하며 재사용하는 장치나 문화가 없으면, 그 조직은 똑같은 것을 개발할 경우에도 처음부터 항상 새로 시작해야만 한다.

284p : 북미 자동차3사는 흔히 문제를, 부정적이며 예상밖의 일로 인식하고, 문제란 결코 일어나서는 안된다는 식의 태도를 취한다. 문제가 필연적으로 표면화되면 비난과 책임전가가 성대하게 일어난다. 이러한 기업에서는 관리직도, 일반사원도 문제발생이 작업 수행의 무능을 드러내는 지표라고 믿기 때문에 이와 같은 일이 발생한다. 그 결과 개별 기술자는 문제를 될 수 있는 한 오랫동안 숨길 방법을 재빨리 터득하게 된다. 물론 숨겨진 문제는 악화되어 제품개발이 진행됨에 따라 더욱 문제해결은 곤란하게 된다. 일단 문제가 발견되면 모두가 다급해지며 처음으로 되돌아가야 하고, 다른 일은 급한 불이 꺼질 때까지 보류상태가 된다.

288p : 품질 겉치레 증후군 --> 차량 품질에 정말로 필요한 것이 무엇인지를 이해하기보다 품질의 본질이 아닌 품질의 외양에 주목한다.

289p : 지속적으로 학습하고 개선하는 능력은 린 제품개발시스템의 가장 강력한 경쟁우위의 무기일지도 모른다. 이 틀 속에서 암묵지인 "노하우"의 지식은 가장 강력하지만, 육성과 관리에 있어 가장 어려운 것이다. 여기에는 지름길이나 IT 솔루션이 없다. 암묵지의 전달과 적용에는 긴밀한 인간관계와 함께 체계적인 개인지도, OJT, 전략적 교육과 정보원인 사람과의 장기간의 대면 접촉을 가능케 하는 상당한 시간이 필요하게 된다.

294p : 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 실천을 통해서 시스템을 배우게 된다.

302p : 개선은 안정되고, 표준화된 프로세스에서 시작된다. 도요타의 기술자는 모두 표준화의 중요성을 믿는다. 따라서 표준의 작성과 개선에 시간을 투자하고, 설정된 표준은 엄격히 따른다.

304p : 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다. 개선의 문화없이 린 제품개발 프로세스는 없다.

310p : 직원끼리 싸우게 하여 승자를 우대하고, 패자를 멀리하는 일을 하지 말것.

311p : 부가가치를 만들지 못하는 간부급 직원에 대한 도요타의 방침 --> 창문 옆자리를 배정받으며, 타인에게 해가 되지 않는 업무가 할당된다. 예를 들어, 이러한 관리직은 부하도 없이 창가쪽에 자리하며, 회사나 다른 직원들에게 해가 되지 않는 직무만 주어진다. 이것을 고민거리가 없는 편안한 일로 생각하는 사람도 있겠지만, 모두가 최고 수준으로 일하도록 스스로 압력을 부과하는 도요타 문화에서 이는 대단히 굴욕적인 지위이다.

316p : 도요타와 북미자동차3사의 대조적 조직문화
 도요타 북미자동차 3사
 기술적 탁월성 사업적 탁월성
 프로세스의 규율과 근로의식  결과지향
 날마다 개선  매번 새로운 대규모 활동 개시
 계획과 상세한 실행  즉시할것
 문제를 통해, 학습하는 DNA  문제발생시, 문제없다며 그냥 넘어감.


316p : 북미 자동차3사는 월가의 분기별 이익에 대한 기대치 충족이 최대의 목표이기에, 재무 중심의 문화를 갖고 있다. 즉 어떤 수단과 비용을 막론하고 순이익이란 결과치를 달성하려는 사고방식이므로, 기술적 탁월성은 부차적인 요소가 된다. 간부들의 대다수는 인건비가 최대의 경비라고 말하며, 핵심능력의 손실가능성에도 불구하고 인원 감축에 노력을 집중한다.

326p : 기술 컨설턴트는 흔히 "최첨단 기술을 따라잡기 위해서는 당신 회사의 프로세스를 끊임없이 개선해야 합니다."라고 조언한다. 도요타의 관점에서 보자면, 이것은 정반대이다. 기술에 맞춰 프로세스를 변경하면 불안정화를 초래해 거대한 프로세스의 편차를 유발하며, 사람들을 혼란에 빠뜨리고, 엄청난 낭비를 만들게 된다. 기업은 자신들의 전략과 투자의 정당성을 확보하기 위해 최첨단 기술에서 최대의 효과를 끌어내려하고, 결국 이를 위해 프로세스와 씨름하면서 시간과 돈을 낭비한다.

326p : 기술로 사람을 대체하는 것이 아니라, 사람의 역량을 강화시켜야 한다. 제품개발에서는 기술자의 시간과 재능을 가장 효율적으로 쓸 수 있도록 하는 툴과 기술의 선택이 최선이다. 툴과 기술은 전문능력의 대체역할이 아닌 전문능력을 보완하는 것으로 생각해야 한다.

347p : 린 조직에서는 항상 프로세스의 완벽을 위해 노력하는 것이 첫 번째 주요한 관심사이고, 기술은 단지 일종의 촉매제라고 인식하고 있다. 북미 자동차 3사는 기술을 마법의 탄환으로 간주해버린다. 공교롭게도 이러한 이상화는 오히려 기술의 비효율적 사용법을 조장한다. 이럴 경우 대개 기술자는 새 기술을 올바르게 사용하지 않았다고 비난받게 된다.

348p : 어느 경쟁사나 동일한 기술을 사거나 개발할 수 있음을 기억해야 한다. 기술은 시스템과 잘 맞는 것뿐만 아니라 프로세스를 강화하고 지속적 개선을 증진할 때에 가장 도움이 된다. 그리고 일에 책임을 지는 것은 결국 사람이다.

349p : 결국 제품개발은 많은 전문가들 사이의 정보 흐름이다. 의사소통을 중단하고, 정보의 흐름을 중지시키면 제품개발은 정지된다. 이제는 설계를 벽 너무 타 부문으로 떠넘기지 말고, 기능을 횡단하며 상류 및 하류의 전문가팀과 동시 병행으로 의견을 주고 받을수 있도록 기술자를 가르쳐야 한다. 의사소통은 많을수록 좋으며, 기술자들이 매일 긴밀한 의사소통을 할 수 있도록 같은 사무 공간에 이들을 배치하는 것이 제품개발의 최선책이다.

352p : 의사소통에 대한 린의 관점 --> 1) 모두가 책임진다는 것은 아무도 책임지지 않는 것이다. 2) 모두가 모든 것을 이해해야 한다면 아무도 깊게 이해하지 않는 것이다. 3) 모든 의사소통이 모든이에게 전해진다면 아무도 자신의 역할과 책임에 의사소통을 집중하지 않을 것이다. 4) 모두가 방대한 데이터에 파묻히게 된다면, 아무도 그것을 읽지 않을 것이다.

363p : 자신의 생각을 강제로라도 거르고, 다음어 종이 한장만 읽어도, 관리자가 가질수 있는 모든 의문에 답을 얻을 수 있도록 단 한 장의 종이에 정리하라. 이것이 바로 린의 정수이다. --> 도요타의 A3 문제해결 툴

380p : 린 제품개발시스템에서 중심 역할을 하는 것은 개별 기술자이지, 학습 도구나 기술이 아님을 명심해야 한다.

392p : 조직적 학습과 표준화에서는 조직이 사용하는 특정 도구보다도, 이들이 관심을 갖는 지식의 유형이나 학습 프로세스에서의 주인의식, 그리고 창조적 표준화의 참된 위력을 배우고 인식하는 데 필요한 강한 문화적인 의지가 더 중요하다.



395p : 제품개발에서는 시스템 간의 적합성이 대단히 중요하다. 실제로 우리는 시스템의 위력이 어떤 단일 서브시스템의 유효성에 의해서가 아니라, 3가지 서브시스템이 얼마나 잘 정렬되고 상호협력적인가에 의해 결정된다는 것을 알게 되었다. 많은 기업들은 개별 서브시스템만으로는 강하며 상당히 유능한 기능 부서를 보유하고 있다. 그러나 대부분의 경우 서브시스템 속성이 서로 잘 조화되지 못하고, 기능별 조직 간의 연계되지 못하기 때문에 린 제품개발에서 필요로 하는 짧은 리드 타임을 얻을 수 없었다. 결국 "기업전체"를 고려하는 시각은 사라지고, 각각의 서브시스템이 서로 부딪히는 한편, 각 기능별 조직은 고립되고, 기업은 상호 호환되지 않는 개인의 실적만을 중시하는 문화로 변해버린다. 조직은 조직 자체에 대한 끊임없는 분쟁속에 갇혀, 회사 전체는 항상 내부 분쟁의 상태에 휩싸인다. 결과적으로 린, 특히 린 제품개발프로세스를 도입하고자 하는 노력은 의도했던 바와 달리 헛수고로 끝나버리고 만다.

396p : 도요타는 모든 부분을 통합하는 능력이 탁월하기에 전체가 원활하게 기능한다.

399p : 도요타의 3가지 핵심
              프로세스                   사람                    도구
- 검토 단계에서 고객에게 가치를 제공하는 구체적인 전략을 분석, 합의한다.

- 현재의 품질문제를 조사하기 위해 프로젝트 개시 전에 공장(현장)을 견학한다.

- 프로세스 간의 업무 전가를 최소화한다.

- 자원의 최적 이용을 위해 상세한 스케줄링과 능력 계획을 작성한다.

- 변경이나 재작업을 최소화하기 위한 검토를 철저하게 한다.
- 치프 엔지니어 제도

- 모든 모듈개발팀을 아우르는 기능횡단팀의 매트릭스 구조

- 고객제일주의가 조직 전체에 침투해 있다.

- 모든 문제는 조기에 해결해야 한다. (체크 리스트)

- 계획의 초기 단계에서 제조 관계자의 참가는 필수

- 팀의 일체성에 따른 신뢰 관계를 구축한다.

- 기술적 스킬이 높은 관리자 (가르치는 것은 리더쉽의 일부)
- 치프 엔지니어의 컨셉서

- 구체적으로 측정 가능한 목표를 설정하기 위해 경쟁 차량
의 tear down에 의한 비교 분석

- 체크리스트

- 표준 프로세스 쉬트

- 품질 매트릭스

- A3 의사소통 (한장에 정리)

- 노하우 데이터베이스

- 학습을 중시하는 DNA

412p : 긴 대기 및 소모적 업무를 야기하는 작업시간과 발생 간격의 편차, 처리중인 데이터 재고는 제품개발 프로세스 전체에 만연되어 있다.

413p : 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.

415p : 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.

416p : 제품개발과 제조에서 가치흐름도의 비교
 제품개발 프로세스 전통적인 제조 프로세스
 버추얼한 데이터의 흐름  물리적 제품의 흐름
 주, 월 단위  초, 분 단위
 지식작업  물리적 제조 작업
 비선형적이며 복수의 방향으로 진행하는 흐름  선형적이며 순차적으로 진행하는 흐름
 다수의 다양한 기술 전문가 집단  제조 조직

432p : 문제를 프론트로딩하여 평준화된 흐름을 만들고, 프로세스 내에서 재작업을 없앤다. 품질을 제품설계에 내장시켜 부품이 완성되기 전에 시스템 수준에서의 호환성을 달성한다.

444p : "고객에서 시작한다"는 것은 절대적인 전제조건으로 반드시 올바른 이해가 있어야 한다. 시장의 속성, 경쟁상대, 특히 고객을 가치로 간주하는 것을 정확히 이해하는 데 시간과 노력을 들여야 한다.

447p : 대부분의 기업이 자사의 현재 프로세스를 정확히 이해하지 못하고 있다. 그 결과, 흔히 이들 기업은 자사에서의 제품개발에 필요한 시간이나 자원을 실제보다 훨씬 적은 것으로 믿고 있다.

448p : 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 또 하나의 측면이 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.

448p : 일반적인 회사에서의 제품개발시 낭비 요인 --> 1) 부품표의 확인 혹은 주문서의 추적과 같은 관리업무 2) 부품개발과 테스트 계획을 위한 표준화되어 있지 않은 계획을 작성하거나, 비효율적인 계획 시스템에 의해 야기되는 문제를 회피하기 위한 궁리 3) 제3의 보고조직에 상황 정보의 제출 (회사의 상층부) 4) 핵심개발팀을 감시하는 품질관리와 같은 감사조직이 요구하는 사항에 대해 착실한 수행을 입증하기 위한 제반 활동들

449p : 자사의 제품개발 프로세스를 검토할 때에는 핵심 제품개발 그룹의 베테랑 기술자를 그 태스크포스팀의 리더로 뽑아야 한다. 왜냐하면 그들은 현재의 제품개발의 가치흐름, 특히 자신들의 전문 영역에서 가치 있는 통찰을 제공하기 때문이다.

451p : 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의)

454p : 리더는 조직문화를 결정짓는 인재 채용과 육성에 많은 에너지, 시간, 자원을 할당해야 한다.

455p : 신규인력 채용시 --> 아무리 오랜 시간이 소요되더라도 최고의 후보만을 선택하도록 한다.

456p : 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

456p : 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.

463p : 관리와 리더쉽에는 큰 차이가 있다. 관리자는 계획하고, 조직화하고, 관리하며, 또 일반적으로 공식적 시스템을 통해 일을 한다. 반면 리더는 모두의 마음과 혼을 사로잡고, 일을 현실화하므로 모든 사람들이 그를 따르고자 한다.
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  1. 2008.11.13 12:39
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    마치 제가 책을 읽은 것 같내요..^^
    나중에 저도 직접 사서 한번 봐야할 것 같습니다.^^


본격적으로 시제품이 나오는 것을 보니, 5-6년내 상용화가 될 수 있을듯... 각 관절 부분에 전동모터가 있어, 엉덩이, 무릎, 발목등을 지지해주고, 가벼운 힘만으로 몸의 무게가 휠씬 줄어드는 효과를 볼 수 있다고 한다. 위 동영상에 나온 것처럼, 무엇보다 현장에서 몸을 쭈구리고 낮은 자세에서 작업을 해야하는 사람들과 높은 곳을 오르내려야 하는 작업자들에게 많은 도움을 줄 장치이다. 신발, 지지대, 배터리로 구성된 제품의 무게가 6.5Kg이며 2개의 모터로 구성되어 있고, 리튬 이온 배터리 사용으로 완충시 2시간의 충전시간이 필요하다. 키 170Cm 기준으로 상하 5Cm로 높낮이가 가능하다. 가랭이에 골반지지대를 끼는 것이 확실히 고정되기는 하겠지만, 남자들에게는 조금 불편할 것 같다.


Posted by 몬스터디자인

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Freeconomics에 대한 상세한 설명과 예시를 정리해 놓은 LG경제연구원의 훌륭한 PDF자료 (21페이지)...

http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1007-02_20080923150035.pdf

-공짜경제 (Freeconomics =Free+Economics)란 과거에 유료였던 제품이나 서비스를 무료로 또는 매우 저렴하게 제공하고, 대신 시장의 관심(attention)과 명성(reputation), 광범위한 사용자 기반을 확보해, 이를 바탕으로 관련 영역에서 새로운 수익을 창출하는 사업 방식을 말한다.

-향후 경기 침체가 이어지면서, 공짜경제 사업모델이 확산될 가능성이 크다. 공짜경제는 다음 4
가지 특성을 가진 산업에서 활성화될 것으로 보인다. 첫째, 강력한 대체재가 나타났거나 제품 범용
화가 빠르게 진전되는 산업(음악, 서적, 방송, 신문), 둘째, 고정비가 크고 한계비용이 적은 산업(항
공, 운송, 인프라), 셋째, 시장이 크고 성숙되었거나 특정 기업이 거의 독점하는 산업(패키지 소프트
웨어), 넷째, 산업간 융합이 활발하게 일어나는 분야(방송통신) 등이다.

-유럽 저가 항공사의 선두주자인 라이언에어(Ryanair)는 2007년 5월 100만 좌석 무료 행사를 벌였다. 또한 금년 9월 초 항공료 0파운드(세금은 10파운드 별도) 행사도 진행했다. 라이언에어의 CEO인 마이클 올리어리(Michael O’leary)는 “미래에는 승객 중 절반 이상에게 무료로 비행기를 타게 해주겠다”는 호기로운 포부도 밝힌 바 있다. 놀랍게도 라이언에어는 공짜 항공권을 뿌리는 기행을 하면서도 10%대 중반의 높은 영업이익률을 보이고 있다.


-라이언에어가 고수익을 거두는 이유는 무엇일까? 그 비결은 3가지이다. 첫째, 비용 절감이다. 기
내 서비스나 편의장치들을 없애고, 발권도 인터넷으로만 해 불필요한 비용을 줄였다. 또한 이용률이 떨어지는 변두리나 시골지역의 공항을 이용해 공항 이용료도 낮췄다. 둘째, 항공요금의 극단적인 차별화이다. 공짜 항공권은 주로 주중이나 심야 등 공석이 많은 시간대에 쓸 수 있는 것이다. 주말이나 인기시간대에는 제값을 받는다. 빈 좌석으로 가느니 아예 공짜로 제공해 확실한 초저가 이미지를 심고 손님도 더 태우자는 것이다. 셋째, 수익원 다변화이다. 라이언 에어는 항공권 자체는 공짜 또는 저렴하게 주지만, 대신 수화물료, 기내 음료수 판매, 우선 탑승 시 요금, 신용카드 취급수수료, 탑승자 보험 판매, 호텔 및 렌탈카 예약 연계 수수료 등에서 수익을 창출한다. 빈 자리로 가는 것보다는 한 명이라도 더 태우는 것이 유리한 이유이다. 더구나 최근에는 기내 광고를 강화하려는 노력도 하고 있다. 여기에서 주목할 점은 수익원들의 성격이다. 수화물료, 기내 음료수 판매, 우선탑승 시 요금, 신용카드 취급수수료 등은 사업 재정의 관점에서 기존 항공료 요금체계를 분해하여 만들어낸 수익원이다. 기존의 비싼 요금에 포함된 요소들을 분리해 내서 소비자들이 선택 가능한 옵션으로 만든 것이다. 당연히 여행객 중 필요한 사람들은 이를 이용하게 된다. 또한 탑승자 보험이나 호텔 및 렌탈카 예약 연계 수수료는 가치이전 방식이다. 라이언에어는 자체 보험회사를 만들고 홈페이지를 여행 포털 형태로 구축해 다른 보험회사나 여행사로 갈 가치를 자신이 획득한다. 나아가 최근에는 기내 광고를 통해 스폰서 방식의 수익까지 창출하려 하고 있다. 이처럼 복합적인 사업 모델을 만들었기 공짜로 항공권을 주고도 고수익을 낼 수 있는 것이다.

-공짜경제 개념은 롱테일 경제의 주창자인 크리스 앤더슨이 영국 이코노미스트 지의 ‘2008년 세계경제 대전망’에서 새로운 비즈니스 트렌드로 소개하며 알려지기 시작했다. 그는 내년에 공짜경제를 다룬 신간 서적을 출간할 예정인데 이 책 역시 디지털 파일 형태로 무료로 배포할 계획이다.

-질레트는 이미 100년 전에 면도기를 공짜로 주고 면도날 판매에서 수익을 창출하는 방식으로 일회용 면도기 시장을 창조했다. 이런 수익모델은 이동통신 산업에서도 나타난다. 이동통신 사업자들은 휴대전화를 사실상 공짜로 주고, 이동통신 요금에서 그 이상의 수익을 낸다. TV, 라디오, 신문 등 미디어 산업도 공짜경제가 보편화된 곳이다. 공중파 TV나 라디오는 고객에게 방송 컨텐츠를 무료로 제공하고, 광고에서 수익을 낸다. 신문 또한 잘 알려진 것처럼 수익의 대부분을 구독료가 아니라 광고에서 얻는다. 특히 최근들어 공짜경제가 주목받는 이유는 그것이 인터넷 산업에서 보편적인 사업모델로 확산되고 있기 때문이다. 잘 알려진 것처럼 구글이나 네이버는 서비스 이용자로부터 사용료를 받지 않는 대신 인터넷 광고를 통해 광고주로부터 수익을 얻는다.

-2007년 8월 영국 음반업계는 발칵 뒤집혔다. 1980, 1990년대 팝 음악계를 주름잡았던 가수 프린스(Prince)가 일간 신문인 데일리메일의 일요판에 신작 앨범을 끼워 공짜로 뿌렸기 때문이다. 프린스는 이를 통해 런던 콘서트 투어를 홍보했고, 실제로 큰 성공을 거뒀다. 공짜로 배포한 CD 300만장의 인세(560만 달러)는 날렸지만, 콘서트는 21회 모두 성황을 이루었다. 프린스는 콘서트 입장권 판매만으로 2,340만 달러를 벌었고, 데일리메일로부터 100만 달러의 라이선스료도 받았다. 프린스는 결국 신작 앨범을 공짜로 뿌려 1,880만 달러(한화 190억원 상당)를 버는 통큰 장사를 한 셈이다.
사용자 삽입 이미지

-통신 산업에서도 공짜 사업모델이 큰 이슈이다. 유선통신에서는 스카이프가 선두주자다. 이 회사는 인터넷 전화(VoIP) 기반의 ‘가입자간 통화 무료’ 정책을 내세워 전세계에서 2억 7000만 명의 가입자를 확보했다. 그럼 스카이프는 어디에서 돈을 벌까? PC에서 일반전화나 휴대전화로의 통화는 유료이다. 또한 음성메일에 저렴한 요금을 부과하고, 헤드셋이나 전화기 등 관련 하드웨어 장비에 대한 라이선스 수수료를 받아 수익을 창출한다.


-잭스터(Jaxtr)는 소셜 네트워킹에 VoIP를 결합시켜 주목을 받고 있다. 블로그나 미니 홈피에 게재한 잭스터 위젯을 통해 블로그 방문자가 블로그 주인에게 전화를 걸 수 있게 하는 컨셉이다. 전화 요금은 받는 사람이 시내 통화료 수준으로 부담한다. 전화 거는 사람은 미국에서 한국으로 전화를 해도 공짜라는 것이다. 한편 자자(Jajah)는 스카이프와 달리 별도 소프트웨어가 필요 없고, 회원 간에 일반전화로도 무료통화가 가능하다. 회원이 자기 번호와 상대방 번호를 입력해 놓으면, 서버가 양쪽으로 전화를 걸어 연결해주는 콜백(call-back) 방식을 이용하기 때문이다. 전화료는 거는 측에서 내는데, 이를 서버 측에서 부담하겠다는 것이다. 대신 자자는 통화 중 PC 화면에 광고를 띄우거나 일반전화의 통화연결 시 컬러링 형태의 음성광고를 내보낸다. 인터넷 광고 모델을 음성통화에 적용한 셈이다.

-버진 모바일은 2006년 여름부터 슈거 맘마(Sugar Mama)라는 서비스를 도입했다. 휴대전화로 배달된 광고메일을 보고 설문조사에 응답하면 1분 무료통화 혜택을 준다는 것이다. 2007년말 공짜 통화 이용자는 60만 명(총 가입자 510만 명의 12%)으로, 총 900만 분의 무료 통화가 제공됐다. 영국의 블라이크도 주머니 사정이 가벼운 16~24세 집단을 고객으로 겨냥해 2007년 9월 서비스를 시작한 이래 광고 수신자가 10만 명, 광고응답률이 29%에 이르는 호조를 보이고 있다.

-일본의 대학가에서는 최근 공짜 복사 서비스가 좋은 반향을 얻고 있다. 게이오대학 학생들이
2006년 4월 설립한 타다카피(Tadacopy)가 그 주인공이다. 이들은 대기업이나 학교근처의 사업자들로부터 스폰서링을 받아 복사용지 뒷면에 광고를 싣는 형태로 사업을 진행하고 있다. 학생들은 공짜로 복사해서 좋고, 광고주들은 광고지를 학생들이 오래 간직하게 되니 좋아한다. 이처럼 높은 호응을 기반으로 공짜 복사 사업은 2년만에 44개 대학으로 확대됐다.

-미국의 프리로드 출판사(Freeload Press)는 경영, 금융, 컴퓨터분야의 교과서들을 전자 파일로 만들고, 챕터 마지막 페이지마다 광고를 삽입해 무료로 배포한다. 덴마크의 벤터스 출판사(Ventus Publishing)도 유사한 사업을 벌이고 있다.

-냉장고를 공짜로 주는 기업도 나타났다. 유럽의 백색가전 기업인 보쉬-지멘스(Bosche-Siemens)는 브라질의 전력회사와 제휴해 빈민들에게 고효율 냉장고를 공짜로 나눠줄 계획이다. 이 사업의 수익모델은 청정개발체제(CDM)에 숨어있다. 청정개발체제는 선진국 기업이 개도국에서 온실가스 감축 활동을 실시하고, 탄소배출권 형태로 보상을 받아 수익을 보전하는 사업 형태다. 보쉬-지멘스는
최신 냉장고를 공짜로 주고 전기를 많이 잡아먹는 구형 냉장고를 수거한다. 이후 냉장고의 전기 사용량 감소분과 구형 냉장고의 HFC(수소불화탄소) 냉매 처리분을 CDM 실적으로 인정받아 비용을 보전한다.

-최근 ‘도시 교통 체제의 녹색 전환’ 성공 사례로 각광받는 프랑스 파리의 벨리브 (Velib) 사업도 공짜경제 관점에서 주목할 만하다. 벨리브(Velib)는 자전거(Velo)와 자유(Liberte)의 합성어로 대기오염과 교통 체증을 줄이기 위해 2007년부터 시작한 자전거 무인 대여 프로젝트이다. 사용하려면 일단 연간(29유로), 주간(5유로), 일간 (1유로)의 이용권을 사야 한다. 실제 사용 요금은 매우 저렴하다. 30분 미만은 무료, 30분~1시간은 1유로, 그 이상은 추가요금이 붙는다. 또한 파리 지역에 대여소가
1,200개나 있는데, 아무 곳에 돌려줘도 된다. 저렴성 과 편리함 때문에 하루 평균 11만~12만 명 정도가 이용한다. 재미있는 점은 사업의 운영 주체가 파리시가 아니라 JC드코(JC Decaux)라는 유럽 굴지의 옥외광고 회사라는 사실이다. JC 드코는 벨리브 사업에 9000만 유로(한화 1,400억원 상당)라는 큰 돈을 들였다. 대신 파리 시내 1,600여개의 옥외광고판에 대한 10년간 독점 이용권을 연 350만 유
로라는 염가에 얻어 손실을 보전했다. 2~3년 후에는 흑자 전환도 예상된다.

-심지어 2011년경에는 자동차를 공짜로 주는 모습도 볼 수 있을 것이다. 벤처 기업인 베터플레이스는 이스라엘에서 무료 전기 자동차 보급 사업을 추진 중이다. 통신회사가 휴대전화를 공짜로 주고 분당 통화요금에서 수익을 내는 것처럼, 이 회사는 전기 자동차를 무료 또는 낮은 가격에 소비자에게 주고 주행거리에 따라 사용료를 받을 계획이다. 이 사업모델이 주목받는 이유는 배터리의 높은 가격, 짧은 주행거리, 긴 충전시간 등 지난 20년간 풀지 못했던 전기자동차 사업의 난제를 한꺼번에 해결했기 때문이다. 전기자동차 배터리는 약 1만 2,000달러로 차량 가격 상승의 주범이다. 배터플레이스는 배터리 소유권을 갖고 배터리를 운전자에게 대여한다. 운전자는 자동차를 배터리 없이 개별 구매하든지, 배터리 포함해 렌트하는 방식으로 초기 구매 부담을 크게 줄일 수 있다. 또한 전기자동차는 현재 배터리 기술로 4~5시간 충전해 150km 정도만 갈 수 있어 장거리 운행에 취약하다. 이 점은 충전소 인프라를 마치 주유소처럼 전국에 구축해 장거리 운행 시 쉴 때마다 배터리를 교체해서 해결한다는 것이다.

-21세기 들어 공짜경제가 주목할 만한 트렌드로 부상하는 배경은 무엇일까? 1) 소비자들의 공짜 심리, 실질 구매력 약화, 정보력 증대 때문이다. 2) 기술 진보에 따른 한계비용 감소, 제품 범용화, 컨버전스도 원인이다. 3) 가장 주목해야할 원인은 희소 자원의 변화와 창의적 사업모델의 중요성 증
대이다. 경영학자 토머스 데이븐포트는 기업이 선점해야 할 핵심 자원이 변하고 있다고 지적한 바 있다. 즉 글로벌화와 정보화의 급속한 진행에 따라 토지, 자본, 노동은 더 이상 희소 자원이 아니며, 진정 희소한 자원은 고객의 관심, 시간, 평판이라는 것이다.

-애플, 노키아, 구글 등은 최근 경쟁적으로 SDK(소프트웨어 개발 키트)를 무료 배포하고 있다. 이들이 노리는 것은 금전적 수익이 아니라 차세대 모바일 기기 시장에서의 지배력이다. 소프트웨어 플랫폼을 무료 제공하여 프로그램 및 콘텐츠 프로슈머들을 아군으로 끌어들이고 자사 중심의 ‘프로슈머 생태계’를 조성한다는 것이다. 그리하여 궁극적으로 모바일 기기 시장에서 마이크로소프트 수준의
영향력을 확보하고, 이를 기반으로 수익 창출 복안을 본격적으로 펼친다는 것이다.
Posted by 몬스터디자인

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보다 더 정교한 미디파일 기술인듯... 음악 압축 기술과는 전혀 상관없는 낚시기사... 모든 악기소리를 전부 완벽하게 모델링 해야 될텐데... 쩝... 그래도 잘만 된다면 엄청 대박...

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기존 MP3플레이어에 1000배이상 곡을 더 담을 수 있는 기술이 개발됐다.

2일 인포메이션위크, 뉴스와이즈 등에 따르면 미국 로체스터대학 마크 복코(Mark Bocko) 전기 및 컴퓨터 공학과 교수팀은 고음질 압축 기술로 널리 쓰이는 MP3(MPEG Audio Layer-3)보다 1000배 이상 적은 용량으로 음악파일을 저장할 수 있는 기술을 선보였다.

로체스터 연구팀은 20초 짜리 클라리넷 독주곡을 1킬로바이트(Kbyte)도 채 안되는 파일로 저장하는 데 성공했다. 20초 짜리 MP3파일은 보통 300킬로바이트가 훌쩍 넘는다.

교수팀은 이번 기술은 녹음(recording) 기술이라기보다는 재생(reproducing) 기술에 가깝다고 설명했다. 클라리넷의 물리적인 특징과 클라리넷 연주자의 물리적인 특징을 파악, 관련 정보를 컴퓨터에 입력하고 컴퓨터가 가상의 클라리넷을 만들어 실황을 재생하는 것이다.

마크 복코 로체스터대 교수는 “CD처럼 초당 수천번 이상 음을 측정할 필요없다. 곡을 재생하는 데 필요한 최소한의 정보를 알고 있으면 된다”면서 “이론적으로는 1000배 압축도 가능하다”고 덧붙였다.

연구팀은 클라리넷 곡에 영향을 미치는 각종 요소 - 손가락 움직임·호흡법·혀놀림 등을 측정하고 컴퓨터로 클라리넷 연주 모델을 만들었다. 이 가상 연주자와 가상 클라리넷은 공연 실황을 듣고 실제음을 추리해 재생한다.

연구팀은 “아직 실황과 완벽하게 똑같이 않지만, 성능이 크게 개선되고 있다”면서 “앞으로 음악 녹음 작업은 연주자의 음을 녹음하는 것이 아니라, 재생하는 기술이 될 것”이라고 말했다. 이 기술은 라스베이거스에서 개최 중인 국제 음향 및 신호 처리 콘퍼런스(International Conference on Acoustics Speech and Signal Processing)에서 공식 선보였다.
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출처 : 전자신문 2008년 4월 3일자...


Posted by 몬스터디자인

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  1. sure
    2008.04.03 11:44
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    저도 기사 다 읽고, 완전 낚인 느낌.
  2. 압축기술
    2008.05.13 11:44
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    압축기술 맞습니다.

    이미 십오륙년전에 이런 음원 압축방식에 대하여 미국 여러대학에서

    논문들이 나오기 시작했지요.

    원음에 대한 보다 완벽한 압축, 보다 완벽한 재생, 보다 강력한 압축률로

    슈퍼컴으로 이미 상당수준의 수학적 모델링이 진행된거로 알고있구요

    아직 상용화 수준 단계는 아니지만 IT기술 발전속도로 볼때는 10년내에 지금보다 완전한 압축기술로 등장할 거로 보이며, 이런 불평이 무의미 할 수 있습니다..


    하지만 음성인식이 아직도 슈퍼컴에서조차 제대로 시뮬레이션해내지 못하듯 어떤 한계에 오랜기간 봉착할 수도 있겠죠.
  3. 압축기술
    2008.05.13 11:49
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    하지만 뭐니뭐니해도 이 기술의 가장큰 장점은,
    _
    모델링한 이후에 완벽한 모사를 할 수 있다는데 큰 의의가 있습니다.
    _
    옛날방식의 오래된 녹음을 현대적인 기법으로 완벽하게 재현하고 재녹음 할 수 있다는의미 @.@
    _
    이건 일부 꿈의 영역에 속하지요. ^^
    _


"Design and the Elastic Mind" 라는 이름으로 뉴욕 MoMA에서 전시중 (2008년 5월 12일까지...)인 노키아의 미래 휴대단말기 컨셉... Nokia Research Center (NRC)와 영국 Cambridge 대학에서 공동 개발하였다고 함. 주 컨셉은 미래의 나노 테크놀로지를 활용하여, 단말기가 마음대로 접히고, 표면이 변형되는 플렉서블 바디에 있다. 위 유튜브 동영상에 보면, 훨씬 자세하게 컨셉을 설명하고 있지만... 황당하면서도, 재미있는 몇가지를 소개하자면... 표면전체가 태양광 전지역할을 할 수도 있고, 독특한 나노 표면(?)때문에, 단말기에 이물질이 묻어도, 안으로 스며들지 않고, Self-cleaning이 되며, 단말기 전체가 투명하고, 원하는 칼라와 패턴으로 단말기 표면을 바꿔버릴수도 있다.

시간이 흐르고 흘러, 국민연금(?) 수령할때쯤 되면, 이 모든 것들이 가능해지지 않을까 생각해 본다... ㅡ,.ㅡ;;

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Posted by 몬스터디자인

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1982년 출판된 이 책의 원제는 In Search of Excellence : Lessons from America's Best-Run Companies이다. 벌써 25년이나 지나버린 책이지만, 이 책을 읽어보면, 톰 피터스가 왜 그토록 경영학의 대가로서 추앙받고 있는지 대번에 알 수 있다. 톰 피터스의 책들은 늘 그렇듯, 군더더기없이 명쾌하게 핵심만을 후벼판다. 최근 범람하고 있는 수많은 경영학 관련 서적들은 대부분 이 책의 한 챕터를 가져와, 좀 더 확장한 것에 불과하다는 생각이 들 정도다.

책 전반에 걸쳐서 강조되는 내용은 전략, 조직 같은 'Hard'한 면보다 사람, 가치관 같은 'Soft'한 면이다. 요즘에야 비슷한 개념의 책들이 쏟아져 나오지만, 20여년 전에 이런 기본적이면서도 줄곧 무시되던 내용을 담아냈다는 것만으로도 이 책이 여전히 최고의 경영학 필독서로 꼽히고 있는 이유가 아닐까... 무려 550 페이지에 달하지만, 훌륭한 내용에 걸맞게 번역도 무척 깔끔해서, 후다닥 읽을 수 있다.

★★★★★

6p : 사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다.

7p : 비즈니스에서도 시도, 실패, 그리고 재시도하는 과정 없이는 아무것도 배울수 없다. 그리고, 합리적인 분석만이 모든 것을 해결할 것이란 믿음으로 자신을 속이지 마라. 아무리 많은 분석도, 그 어떤 시장조사도 진정한 혁신을 이끌어낼 수 없다.

9p : 이윤이 사업의 전부라는 말은 숨쉬는 것이 삶이라는 것과 같은 뜻이다. 최고의 기업들은 단지 돈 버는 것에만 관심을 기울이지 않는다.

15p : 전통적으로 경영자들이 중시하는 전략, 조직구조, 시스템 외에 가치, 스타일, 문화, 사람등의 중요성을 강조하였다. 경영의 본질은 hard 한것보다 soft한 것이다.

1. 승승장구하는 미국 기업들

27p : 어떤 사물을 그린 그림은 사물 그 자체가 아니다. 마찬가지로 조직도는 기업이 아니며, 새로운 기업 전략이 그대로 기업이 당면한 문제에 대한 해답이 되는 것도 아니다.

31p : 생산성에 잇어 중요한 것은 근로조건이 아니라 근로자에 대한 경영자의 관심 --> 호손효과

35p : 조직을 구성하는 개개인의 인간이 가장 중요하다는 당연하면서도 외면되어 왔던 사실을 발견하였다.

37p : 현실은 종이 위에 그려진 조직도처럼 움직이지 않는다. 사람에 대한 배려 없이 좋은 조직구조를 생각할 수 없다.

45p : 대다수의 혁신적인 기업은 제품에 대한 가장 좋은 아이디어를 고객에게서 얻고 있다. 이는 항상 고객에게 열심히 귀를 기울임으로써 가능한 일이다. 또한, 실패의 자유를 적극적으로 장려하고 좋은 시도를 지원한다.

46p : IBM의 철학 --> 개인에 대한 존중

47p : 초우량 기업의 근간이 되는 조직구조와 시스템은 지극히 단순하다. 조직 계층에 군살이 없으며 본사의 관리부문도 소수 정예에 의해 운영된다.

2. 합리주의가 만병통치약은 아니다.

69p : 본사의 관리자는 언제나 무엇이 잘못되고 있는지는 입증할 수 있으나 그 반대로 어쩌면 잘 될지도 모르는 가능성을 수량화시킬 수는 없다. 그들은 부정적인 측면만을 비판적으로 지적하는 것이 자신들의 안위에 더 도움이 되기 때문에 그렇게 행동한다.

83p : 계획을 세운다는 것은 문제와 직접 맞닥뜨리는 것을 미루기 위한 좋은 구실이다. 그렇게 하면 지적으로 만족을 얻을 수 있고, 실행에 반드시 따르게 마련인 정신적인 고통도 피해갈 수 있다. 형식에 치우친 장기 계획을 수립하는 데 집착하다보면 반드시 분석 기법을 지나치게 중시하게 된다.

85p : 문제는 계획을 세우는 것 자체가 궁극적 목적이 되어서는 안된다는 뜻이다. 실제로 계획을 세우는 것이 궁극적인 목적이 되는 경우가 많으니까 말이다.

90p : 계량적, 분석적 방법은 원래 보수적인 경향을 갖는다. 예컨대 정량화하기 쉬운 비용절감이 무엇보다 우선시되고, 불확실성이 따르는 매출액 증대는 등한시된다. 그 결과 제품의 가치나 품질로 고객을 사로잡는 경쟁에 나서지 못하고, 원가 절감 이외에는 길이 없다는 강박관념에 사로잡히게 된다.

104p : 바람직한 경영프로세스 --> Pathfinding --> Decision making --> Implementation

106p : 아무리 분석을 해도 결정적인 선택은 불가능하다. 최종적인 결정은 감각적인 것이고, 또 취향의 영역에 속하기 때문이다.

3. 동기부여가 성공의 핵심이다.

108p : 직관은 정확한 데이터 못지않게 중요하다. "이것이 정답인 것 같다."라는 짐작이 "합계가 틀림없다." 또는 "입증할 수 있다."라는 것보다 중요한 경우가 많다.

110p : 기업들은 종업원을 대할 때 위험에 구애받지 말라고 하면서 실제로는 작은 실패도 용서하지 않는다.

113p : 선생님의 기대를 한 몸에 받는 학생은 그 사실만으로도 IQ가 평균 25나 올라간다.

119p : 인간은 지극히 단순한 원칙에 따라 추론하고 결정한다. 다시 말하면 이 복잡한 세계에서 자신의 배짱과 육감에 의존해 살아가고 있는 것이다.

123p : 서류 작업을 최소화시키는 것을 목표로 하는 회사중에서도 특히 P&G는, 1페이지 메모만을 유일한 사내 공용문서로 인정하는 것으로 유명하다.

124p : 두가지 이상의 목표는 목표가 없는 것과 같다. --> TI의 슬로건

131p : 스키너는 긍정적 강화를 연출할때 첫째로 중요한 것은 정량화에 초점을 맞추기 보다는 그 방법이 구체적인 것이 되도록 하는 것이라고 말한다.

132p : 인간은 누구나 자신을 성공한 사람으로 생각하고 싶어한다는 것을 상기하기 바란다. 또 인간은 누구나 칭찬받고 싶어한다는 사실도 잊지 말기 바란다.

141p : 그다지 성과가 뛰어나지 못한 기업도 기업문화를 갖고 있기는 하다. 그러나 도리어 그것이 조직에 부작용을 초래하는 경우가 많다. 그러한 문화는 고객지향적이기 보다 기업 내부지향적인 경우도 있다. 제품을 최종적으로 구입해 소비하는 고객이 아니라 제품의 판매량에만 모든 관심을 기울이고 있는 것이다.

143p : 초우량 기업에서 볼 수 있는 가치관은 언제나 고객지향적이다. 다시 말해, 외부지향적인 성격이 매우 강하다.

153p : 참된 리더는 인간성과 설득력으로 압도할뿐 힘으로 사람을 종속시키지 않는다. 리더는 따르는 사람들에게 자신감을 심어준다. 사람들은 리더와 공유할 수 있는 목표라면 무엇이든 달성할 수 있다고 생각하는 것이다.

4. 모순을 관리하라

158p : 과거의 경영이론이 매력적인 이유는 그것이 모호함이나 모순없이 단도직입적이기 때문이다. 다른 한편으로 현실 세계는 꼭 그렇지만은 않다.

183p : 강한 구속력이 있는 문화를 갖고 있는 기업에서 가장 높은 수준의 자율성이 탄생한다. 문화는 정말로 중요한 소수의 변수를 엄격히 규제하는 데 그것이 의미를 부여하는 역할을 한다.

185p : 명석한 관리자는 "Blind variations" (성공, 실패를 묻지 않고 좋은 시도는 일단 해보는 것)를 충분할 만큼 실시해 그것이 확률의 법칙을 만족시켜줄 것을 기대한다.

187p : 종종 효과적인 리더쉽이란 최소한의 개입을 통해, 조직의 기를 꺾기보다는 조직이 자연스럽게 스스로 중재할 수 있는 능력을 키우도록 하는 것

189p : 변화에 대응하기 위해서는 실험, 지속, 시행착오, 리스크, 임기응변, 최적화, 우회, 혼란, 경직성, 무작위 등의 요소가 총동원될 필요가 있음을 보여준다.

192p : 탁월한 기업은 어떤 수단을 써서든 경영의 일상성이 조직을 경직시키지 못하게 하려고 노력했다는 점에 우리는 주목할 필요가 있다. 이를 위해 이들 기업은 의미있는 실험의 횟수를 늘리고 더 많은 시도를 하도록 용기를 북돋워주며, 실패로부터 소중한 경험을 얻었다면 실패의 자유를 인정한다. 또한 조직을 항상 소규모로 유지하기 위해 노력하며 조직의 각 부문은 항상 고객-특히 제품 지식이 풍부한 고객-과의 커뮤니케이션을 소중히 여긴다. 사내경쟁을 장려하고 그 결과로 인한 중복을 용납하는 것은 자연스러운 분위기다. 그리고 무엇보다 이들 기업은 형식에 얽매이지 않고 정보의 창출과 공유를 지원하는 자유로운 환경을 유지하며 그러한 환경 조성에 도움이 되는 아이디어의 사내 확산을 적극적으로 장려한다.

198p : 대기업이 혁신을 지속적으로 실행하지 못하는 주요한 원인은 대규모 생산공장, 매끄러운 생산흐름, 통합된 운영, 야심찬 기술개발계획 그리고 경직된 전략적 방향 설정 등에 지나치게 의존하기 때문이라고 우리는 확신하고 있다.

5. 철저하게 실행하라

211p : 대다수 기업들은 항상 다양한 지위에 있는 여러 직원들, 때로는 글자 그대로 수백명에 달하는 직원들이 작성한 방대한 보고서 더미속에 파묻혀 있다. 이렇게 해서 아이디어는 생명을 잃게 되고 오로지 책임 소재와 같은 빈껍데기만 남는것이다. 그결과, 업무를 좌지우지하는 것은 현실 감각이 전혀 없는  참모들의 탁상공론이다.

220p : 우리는 비즈니스의 핵심 성공 요인은 역시 바로 코앞에 있는 문제점들을 가능한 즉시 해결해 나가는 일이라고 생각한다.

227p : 초우량 기업을 살펴보면 어떠한 태스크 포스 조직도 6개월 이상 존속하지 않는 것을 당연하게 생각한다.

228p : 태스크포스 임시조직내에서의 서류작업은 거의 없으며 있다 하더라도 비공식적일 뿐이다. --> 태스크 포스는 서류 작성이 아니라 문제를 해결하는 것이 본연의 임무이다.

234p : 수많은 임기응변적인 행동들을 찾아볼 수 있는 역동적 환경은 겉으로는 조직이 무질서한 혼란 상태에 빠져있는 것처럼 보이지만, 그것은 어디까지나 표면적일 뿐이다. 형식이 없는 것처럼 보일 수 있지만 그 저변에는 공동의 목적의식으로 충만해 있어 긴장과 갈등이 오히려 조직의 기업문화를 한층 더 견고하게 만드는 방향으로 기능한다.

235p : 대부분의 대기업은 실험하고 배우는 방법을 망각하고 있다. 실행하기 보다는 논쟁과 분석에 의존하고 작은 실패를 두려워한 나머지 행동이 마비되어버렸다.

241p : 하여튼 무슨 일이든지 시도해보는 자세가 중요하다. 그래야만 몇 시간 후에 조금이라도 일이 진행되었다는 사실을 알게 될 것이다.

244p : 모든 일을 빈틈없이 분석하는 작업에 비용을 들일 것이 아니라, "할 수 있는 일을 우선적으로 시도하는 것"이 비용 대비 높은 효과를 가져다준다.

262p : 자질구레한 혁신 목표를 가능하면 많이 발견하기 위해 노력해야 한다. 사실 그러한 실험 활동이 이뤄지는 과정을 혁신적이라 말해도 좋을 것이다. 그것은 계획수립보다 실행, 생각하는 것보다 실천, 추상적인 것보다 구체적인 것을 중요시 여기는 태도다.


6. 고객에게 밀착하라

288p : 고객을 감동시키는 서비스가 공통적으로 갖고 있는 특징 --> 첫째, 회사임원이 철저하면서 적극적으로 참여하고 있다. 둘째, 내부 고객인 종업원을 매우 각별하게 생각한다. 셋째, 고객에게 서비스를 제공하는 종업원에 대한 평가와 그에 따른 피드백이 철저하다. --> 서비스 리더쉽의 발휘

292p : 월트 디즈니에는 "종업원"이란 단어는 아예 존재하지 않는다. 제일선에서 일하는 사람들은 "캐스트 멤버"라 불리며, 인사부는 "캐스팅부서"라 불린다. 고객을 대상으로 서비스하고 있을때는 "출연중(on stage)"에 있다고 표현한다.

295p : "고객에게 초점을 맞춘 서비스"라는 것은 개별 고객이 원하는 서비스의 내용이 저마다 다르다는 점을 인정하는 것에서부터 시작된다. 서비스 항목을 철저히 수치화시키는 측정 지상주의는 고객이 진정으로 원하는 서비스를 제공하지 못하게 만들 가능성이 있다. 달리 말하면 계량화된 수치만 볼 경우 살아있는 고객을 보지 못할 수도 있는 것이다.

320p : 틈새시장 전략으로 고객에게 밀착하는 기업의 5가지 기본 특징 : 첫째, 첨단기술을 빈틈없을 정도로 재치있게 사용한다. 둘째, 가격 설정을 잘한다. 셋째, 기장 세분화에 능하다. 넷째, 문제 해결을 중시한다. 다섯째, 차별화에 소요되는 비용을 아끼지 않는다.

325p : 결국 초우량 기업을 움직이고 있는 것은 비용이나 기술이 아니라 "고객에게 밀착한다"는 자세이다.

330p : 첨단기술분야에서 초우량기업들은 하나같이 기술적 역량에서는 초우량이 아니다. 이들 기업이 비록 첨단기술 분야에 속해 있긴 하지만 그들이 거두고 있는 성공의 핵심은 신뢰성이 보장되는 제품과 이에 따른 탁월한 서비스 제공이 고객에게 그 이상의 가치를 부여한다는 점에 있다.

332p : 첫째는 고객, 둘째는 사원, 셋째는 지역사회 그리고 마지막이 주주

339p : 초우량 기업은 항상 고객에게 시달리면서도 그러한 고객의 요구를 귀찮게 생각하지 않는다.

346p : 현재 무시되고 있는 가장 중요한 경영의 기본 원칙은 항상 가까운 거리에서 고객의 욕구를 충족시켜주고 고객이 원하는 바를 사전에 감지하는 일일 것이다. 사실 의외로 많은 기업들이 고객을 골치아픈 존재로 생각해 왔다. 예측하지 못한 고객의 행동은 기업이 심혈을 기울여 수립한 계획을 무용지물로 만들었으며, 컴퓨터 작동을 마비시켜 버렸다. 또한 고객은 구입한 제품이 조금이라도 마음에 들지 않으면 끈질기게 불만을 토로한다.

7. 자율성과 기업가정신을 가져라

349p : 우리가 관찰해온 모든 활동과 혼란의 중심에는 의욕에 찬 "챔피언"이 있었다. 또한 거기에는 잠재적 혁신자 내지 챔피언들이 나타나 성장하고, 약간의 광기조차 느껴지는 능력을 펼칠 수 있는 토대가 보장되어 있다.

358p : 우리에게 필요한 것은 아이디어를 실행할 노하우, 에너지, 대범함 그리고 인내심을 지닌 사람들인 것이다. 사업이란 업무를 수행하기 위한 제도이므로 실행이 따르지 않는 창의력은 무익하며, 어떤 의미에서는 무책임한 것이기도 하다.

359p : 비즈니스에는 천재가 따로 없습니다. 오직 계속되는 도전만 있을 뿐입니다.

368p : 대부분의 기업들은 "권한은 책임을 수반한다."라는 진부한 생각에서 벗어나지 못하기 때문에 이러한 두가지 어려운일을 동시에 수행하는 데 실패하는 것이다. 브랜드 매니지먼트, 제품 매니지먼트등의 개념을 도입하고 있는 회사는 수없이 많다. P&G의 흉내를 내려고 했던 기업이 얼마나 많았던가. 그러나 그러한 기업들은 브랜드 매니저들에게 부담(헌신, 해고)을 지게 함으로써 신화와 역할 모델 그리고 영웅의 구조를 만드는 것을 배우는 데 실패했다. 또는 이와 같은 부담을 브랜드 매니저에게 지게 하는 시스템을 만들면서 (이 단계에 이르는 회사는 상당히 많다.), 그 나머지 절반, 즉 브랜드 매니저를 조용히 후원해 일을 성취시키는 긴밀하고도 항구적인 백업 시스템을 만들 수 있는 회사는 거의 없다.

374p : 공식성과 규칙, 위원회를 중심으로 한 형식에 사로잡힌 행동에 대한 대안으로서의 내부경쟁은 초우량 기업에서 흔히 찾아볼 수 있다. 그리고 제품의 중복, 부문의 중복, 개발 프로젝트의 중복, 판매 부분이 제품 사업부의 제안을 받아들이지 않는 경우에 발생하는 개발비의 낭비등 중복의 대가를 지불하고 있다. 그런데도 여기서 얻는 이익은 그렇게 하지 않을 경우보다 몇 배나 더 많다.

375p : 성공적인 아이디어의 소유자는 공식적인 조직보다는 오히려 비공식적인 조직에서 일하기를 좋아한다.

388p : 3M에 있어서는 신제품 개발 계획을 중지시킬 경우 구체적인 증거를 제출해야 할 사람은 중지시키려는 쪽이지 프로젝트를 추진하는 쪽이 아닙니다. 아이디어의 발안자는 그 아이디어가 좋다는 것을 증명할 필요가 없습니다. 오히려 아이디어를 반대하는 사람이 그 이유를 증명해야 합니다. 이와 같은 분위기를 만들기 위해서는 기업가 정신이 있는 사람들을 지원하는 환경을 마련해야 하는 것입니다.

395p : 3M에서는, 신제품의 기획서가 평균 5페이지밖에 되지 않는다는 이야기를 듣고 매우 놀랐다. 이에 부사장중에 한사람은 "우리는 5페이지는 커녕 신제품의 개념을 기술한 단 한 줄의 문장도 기획서로 인정합니다." 라고 말했다.

396p : 우리의 경험에 의하면 신제품을 시장에 내보내기 전에는 그것이 어느 정도 성공할 것인지 예상하는 것은 불가능합니다. 그러므로 제품이 시장에 출시된 다음에 시장을 예측합니다.

8. 사람을 통해 생산성을 높여라

404p : 사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대하라.

422p : 기업에서 가장 중요한 것은 실제로 서비스를 제공하고 물건을 만들며 제품에 가치를 부여하는 사람들이지 그러한 활동을 관리하는 스태프가 아니다.

423p : 모든 정보를 종업원에게 공개하며 비밀이 생기지 않도록 유의한다. 기업 간의 경쟁에 있어 다소 불리한 점이 생긴다 하더라도 널리 정보를 공개함으로써 종업원의 일체감을 높이는 것이 더 중요하다고 생각한다.

425p : "상사를 속이는 일은 간단합니다. 나도 해봤지요. 하지만 동료의 눈을 속일 수는 없습니다. 그들은 일이 어떻게 돌아가고 있는지를 정확하게 알고 있기 때문입니다."

430p : 델타의 항공의 예를 들면, 6천명에 이르는 델타의 스튜어디스와 스튜어드의 제복을 결정하는 것은 객실 승무원의 대표들로 구성된 위원회다. "제복을 입고 일하는 사람은 우리들 자신이므로 이 일은 우리들에게 매우 중요한 일이지요." 라고 한 승무원은 말한다. 게다가 정비공들은 직속 상사를 자신이 직접 선택한다.

431p : 기업 경영에 있어서는 관리를 덜 하는 것이 결과적으로 많은 관리 효과를 가져온다고 믿고 있습니다.

439p : 초우량 기업에서 사용되고 있는 언어 중에서 특히 인상적인 것은 개개의 종업원의 지위를 높여서 부르는 호칭이다. 다소 감상적으로 들릴 수도 있지만 어소시에이트 (월마트), 크루(맥도날드), 캐스트(월트 디즈니)등의 호칭을 사용함으로써 이들 초우량 기업은 개개의 구성원이 대단히 중요하다는 기업의 생각을 표현하고 있는 것이다.

440p : 초우량 기업에서 공통적으로 발견할 수 있는 또 하나의 놀라운 특징은 엄격한 명령 계통이 없다는 점이다.

449p : 유나이티드 항공의 에드 칼슨 사장 --> 조직의 하부에 경영 정보가 결여되어 있는 것만큼 사기에 나쁜 영향을 끼치는 것은 없습니다. 나는 그것을 NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything)라고 부르며, 이것을 최소화하기 위해 노력해 왔습니다.

453p : 지나치게 많은 계층이 존재하게 되면 관리 조직에도 파킨슨의 법칙이 작용한다. 결국에는 쓸데없는 관리 조직이 그 존재를 정당화시키기 위해 여분의 일을 만들어 내어 다른 사람들의 업무에도 지장을 초래하게 되는 것이다. 그러한 조직에서는 누구나 바쁜 것처럼 보이지만 실제로는 단순한 관리 업무가 중복되어 과잉 실행되고 있을 뿐이다.

458p : "관리자들은 한마디로 현장 근로자들을 지원하는 스태프들이라 할 수 있습니다."

9. 가치에 근거해 실천하라

471p : 초우량 기업이란 일화, 신화, 전설 등을 적극적으로 수집하고 그것을 널리 보급해 회사의 기본적 신념의 토대를 만들어 내는 기업

473p : 이윤이라는 것은 무엇인가 잘해냈을 경우에 생기는 부산물이지 기업의 목적 자체는 아니라는 사고방식을 공통적으로 갖아야 한다.

475p : 초우량 기업에서 흔히 발견할 수 있는 신념의 특징

    - 최고가 되겠다는 신념

    - 자질구레한 작업 하나하나를 훌륭히 수행해내는, 구체적 실행의 중요성에 대한 신념

    - 개인으로서의 사람들의 중요성에 대한 신념

    - 우수한 품질과 서비스에 대한 신념

    - 조직 대부분의 구성원이 혁신가가 되어야 하며, 선의의 실패를 허용한다는 신념

    - 커뮤니케이션을 향상시키기 위한 비공식성의 중요성에 대한 신념

    - 경제 성장과 이윤의 중요성에 대한 명확한 신념과 인식

479p : 많은 초우량 기업의 지도자들은 작업 현장에서 일해본 경험을 갖고 있다.

481p : 부하를 자신의 사무실로 불러들이는 것은 좋지 않습니다. 그것은 부하를 위축되게 만드는 원인이 되기 때문이지요. 오히려 그들의 사무실로 찾아가는 것이 더 낫습니다. 그렇게 하면 직원들에게 자신의 모습을 보여줄 수가 있지요. 회사안을 전혀 돌아다니지 않는 사장은 신선이나 마찬가지로 부하직원들과의 중요한 접촉 기회를 잃어버리게 됩니다.

484p : 사장에게 필요한 것은 직원들에 대한 신뢰이지, 경고가 아니다. 중요한 사업 가치들 중 가장 핵심이 되는 것은 찬성과 격려인 것이다.

10. 핵심사업에 집중하라

11. 조직을 단순화하라

515p : 1백명의 법칙 --> 매우 드문 예외가 있기는 하지만, 기업의 본사 관리 부문에서 1백명 이상의 사람이 필요한 경우는 거의 없다.

517p : 사실 미국과 일본 기업의 가장 큰 차이점은 중간 관리계층의 수에 있다. 우리가 관찰한 것처럼 도요타는 사장과 현장 작업장 사이에 5개의 계층이 있었지만 포드에는 무려 15개나 있었다.

12. 엄격함과 온건함을 지녀라

532p : 초우량 기업은 실제로는 "장기적으로 생각하고"있지 않다. 그들은 이렇다 할 5개년 계획도 갖고 있지않다. 초우량 기업들은 종종 자사의 공식 계획의 세부 사항에 거의 손대지 않고 있거나 계획 자체가 전혀 존재하지 않는 경우도 있다. (초우량 기업의 상당수에 전사적 차원의 기획 담당자가 전무하다는 사실을 상기하기 바란다.)

Posted by 몬스터디자인

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  1. zz
    2010.04.15 22:06
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    10. 핵심사업에 집중하라
    여기 는 없군요
  2. 2010.04.16 12:28 신고
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    네, 그부분은 내용이 좀 뻔하네요...

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디지털 시대의 유일한 하이테크 록스타, 스티브 잡스는 제품 디자인과 소프트웨어, 컨텐츠의 중요성을 제대로 이해하고, 이들을 절묘하게 하드웨어라는 컨테이너에 담을 줄 아는 전세계 유일의 CEO이다. 
무례하고 거만한 완벽주의자, 스티브 잡스... 미쳐야 최고를 만든다...

그의 드라마틱한 삶과 고집스러운 제품개발, 절묘한 협상과정을 통해 다시한번 뜨거운 열정을 되살려 보자. 아무튼, 무언가를 만들고 있는 모든 디자이너, 개발자, 기획자, 경영자들에게 넘버원 필독서...


"디자인은 재미있는 단어다. 어떤 이들은 디자인이 순전히 어떻게 보이는가의 문제라고 생각한다. 하지만 좀 더 깊이 생각하면 디자인은 어떻게 작동하는가의 문제라는 것을 알 수 있다. 어떤 제품의 디자인을 정말로 잘 하기 위해선 그 제품을 정확히 알아야 한다. 무언가를 철저히 이해하기 위해서는 열정적인 노력이 필요하다. 그러나 그만큼 노력하는 사람은 별로 없다."  (355페이지)

"우리는 점점 더 기술에 의존하는 시대에 살고 있다. 필름없이 사진을 찍고 그것을 필요에 맞게 수정한다. 인터넷에서 음악을 얻고 그것을 디지털 재생기에 담아 다닌다. 기술은 자동차에도, 부엌에도 있다. 애플의 핵심 역량은 최첨단 기술을 평범한 사람들도 쉽게 이용할 수 있게 가공해서 그들에게 기쁨과 즐거움을 주는 데 있다. 여기서 가장 중요한 것은 소프트웨어다. 실제로 소프트웨어가 곧 사용자경험이다." (411페이지)

애플에서 쫓겨난 후에는 애플의 마법이 하드웨어 부문에 있다고 생각했기에 하드웨어 중심의 새로운 회사 넥스트를 차렸고, 픽사를 하드웨어 회사로 잘못 생각하고 그것을 사들이기까지 했다. 결국 그는 픽사의 진정한 인재들은 하드웨어가 아니라 창조성에 있다는 것을 깨우쳤다. 같은 일이 넥스트에서도 일어났다. 넥스트를 애플에 매각할 무렵에 그는 중요한 건 하드웨어도, 심지어는 소프트웨어도 아니라, 소프트웨어가 열어 보이는 가능성의 영역임을 깨달았다. (422페이지)

그는 첫사랑(애플)을 사지에서 구해냈고 다시 아름답게 고쳐 놓았다. 눈물겨운 이야기를 유머로 담아낸, 인생을 찬미하는 불멸의 애니메이션 영화로 아이들과 어른들을 모두 사로잡았으며, 음악산업을 소생시키고 거기에 새로운 활력을 불어넣어 음악 산업을 새로운 디지털 시대로 밀어 넣었다. 그는 세가지 산업 분야에서 뛰어난 경영능력을 보여주며 전례없는 해트트릭을 기록했다. (425페이지)

요 아래 기사는 디즈니가 픽사를 인수한다는 오늘자 매일경제 기사 (2006-01-26)이다. 이제 스티브 잡스는 디즈니그룹의 최대주주가 되었다... 요 아래 기사가 바로 본 책의 최종 결말이다... ㅡ,.ㅡ;;


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월트 디즈니사가 오랫동안 애니메이션 파트너로 일해온 픽사 애니메이션 스튜디오를 74억 달러(한화 약 7조2천200억원)에 매입하기로 했다고 25일 공식 발표했다. 디즈니의 이번 매입은 드림웍스 애니메이션사의 등장 이후 흔들리고 있는 애니메이션계에서 지배적 위치를 회복하고자 하는 야심찬 행보여서 주목된다. 이번 거래는 전액 주식 양도로 이루어졌는데 이로 인해 픽사의 CEO인 스티브 잡스가 디즈니의 최대주주로 등극하게 됐다. 잡스는 디즈니 최고이사회에 합류하게 되며 이로써 할리우드에서 영향력 있는 지위를 확보하게 됐다.

픽사의 회장인 에드 캣뮬은 합병되는 픽사-디즈니 애니메이션 스튜디오의 회장을 맡게 되며 월트 디즈니 스튜디오의 회장인 딕 쿡과 수석간부 로버트 이거에게 업무 보고를 하게 된다. 한편 픽사에서 애니메이션 창작을 담당했던 존 라세터 부회장은 합병 애니메이션 스튜디오의 창작 담당 수석이사 책임을 맡아 월트 디즈니 테마파크의 디자인과 건축 분야를 관할하는 월트 디즈니 이미지니어링의 수석고문으로도 활동하게 된다. 디즈니의 로버트 이거는 인수발표문에서 "이번 거래로 지난 20년간 영화 역사상 가장 혁신적이고 성공적인 영화들을 만들어온 픽사의 독특한 문화를 포용하게 된 것을 기쁘게 생각한다"고 말했다.

픽사는 '토이스토리' '니모를 찾아서' 등 블록버스터 흥행을 올린 컴퓨터 애니메이션을 제작해왔다. 한편 디즈니는 스티브 잡스를 영입함으로써 부수적으로 애플 컴퓨터와 더욱 밀접한 관계를 맺게 됐다. 아이포드 등 음악 및 비디오 테크놀로지를 선도하고 있는 애플 컴퓨터는 잡스가 공동설립하고 현재 CEO로 책임을 맡고 있는 기업이다. 디즈니와 애플 컴퓨터 간의 공동협력은 영화, TV, 비디오게임 등 다른 연예 콘텐츠들을 컴퓨터와 아이포드, 휴대용 게임기, 핸드폰 등과 연결시키려는 디즈니의 계획에 박차를 가할 것으로 전망된다.

디즈니와 픽사는 지난 2003년 양사 협력의 계약기간이 끝나면서 연장을 위한 협상에 들어갔으나 픽사가 앞으로 제작하는 애니메이션의 판권 및 이윤을 100% 차지하고 디즈니에게는 배급료만을 지불하겠다고 나서면서 협상이 어려움에 봉착했고, 여기에 디즈니의 전 CEO 마이클 아이스너를 둘러싼 내부 갈등으로 협상이 결렬됐다.

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Posted by 몬스터디자인

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