'bOOKS + mAGAZINES'에 해당되는 글 86건

  1. 2017.10.06 심플은 정답이 아니다 (2012) (1)
  2. 2016.11.17 애플 신제품(?) - Designed by Apple in California
  3. 2016.04.08 정신병원에서 뛰쳐나온 디자인 (The inmates are running the asylum, 앨런쿠퍼, 2004)
  4. 2016.02.14 디자이너, 직업을 말하다 (Design is a Job) ★★★☆☆
  5. 2016.01.02 자동차업계에서 일한다면 필독서 - 빈카운터 vs 카가이 (2011)
  6. 2015.10.03 유쾌한 이노베이션 (Art of Innovation) 2012년 개정판
  7. 2015.01.18 무언가를 만드는 일은 얼마나 매혹적인가 : 메이커스 - 크리스 앤더슨 ★★★☆☆
  8. 2014.03.09 직원이 행복하면 고객도 행복해진다 - 딜리버링 해피니스 ★★★★☆
  9. 2013.09.15 애드버스터 (2004년) ★★★★☆
  10. 2013.04.23 토네이도 마케팅 (1995, 제프리 A. 무어) ★★★★★
  11. 2013.04.15 마케팅 불변의 법칙 (1993, 알 리스 + 잭 트라우트) ★★★★☆
  12. 2012.08.03 협상의 끝은 상대를 굴복시키는 것이 아니라, 원하는 것을 얻는 것이다. - 어떻게 원하는 것을 얻는가 (스튜어트 다이아몬드) ★★★☆☆ (2)
  13. 2012.07.15 유라시아의 꿈 전3권 ★★★☆☆ (2000)
  14. 2012.04.01 3단합체 김창남 ★★★★☆ (2008) 3가지 궁금증과 베스트장면6
  15. 2012.03.26 사용자 경험스케치 by 빌 벅스턴 ★★★★☆ (1)
  16. 2012.03.19 조폭사 1-2권 + 정복자 1-2권 (이원호, 2011) ★★★★☆ (1)
  17. 2012.03.05 스티브잡스 전기 by 월터 아이작슨 ★★★★★
  18. 2011.11.26 제임스 다이슨 (위클리비즈 인터뷰 + 다이슨 스토리) (1)
  19. 2011.11.01 애플 매킨토시 개발비화 : 미래를 만든 Geeks ★★★★★
  20. 2011.09.25 진가소전 (2000년) - 임준욱 ★★★★☆ (1)
  21. 2011.04.21 성공은 하루만에 잊어라 ★★☆☆☆ (1)
  22. 2011.04.17 한국판 Make 잡지 드디어 2011년 5월 출간!!! (1)
  23. 2011.04.06 똑바로 일하라 (Rework) ★★★★☆
  24. 2011.03.23 스피라, 세계를 향한 영혼의 승부 ★★★★★ (1)
  25. 2011.01.02 블랙스완 - 0.1%의 가능성이 모든 것을 바꾼다 ★★★★★ (2)
  26. 2010.10.13 사용자 경험에 미쳐라! 불확실한 세상에서 위대한 서비스를 탄생시키는 UX전략 ★★★★☆ (2)
  27. 2010.08.19 이제는 작은것이 큰것이다. (Seth Godin) ★★★☆☆
  28. 2010.05.13 특허청에서 운영하는 디자인맵 웹진 7호 (Compass)가 전면개편되어 무료 배포되고 있습니다. (1)
  29. 2010.04.10 삼성을 생각한다 ★★★★☆
  30. 2010.04.06 스티브 잡스, 신의 교섭력 - 신인가 악마인가 위기에서 빛나는 잡스의 마력! ★★★★☆ (4)

도발적인 한국어 제목은 꽤 충격적이지만, 그래서 어떻게 하면 되는지에 대한 내용은 거의 없어 아쉬움이 남는다. (그냥 디자이너들이 좀 더 신경써서 잘 만들어야 된다 정도?) 다만, 책 전체를 관통하는 일관된 인사이트 - 요즘같은 최첨단 기술 시대에 단순함은 항상 옳고 복잡함은 항상 그르다는 식의 명제는 시대착오적인 편견에 불과하다 - 만큼은 탁월하다고 본다. 그리고, 저자는 복잡함과 혼란스러움을 구분해야 한다고 일갈(?)하는데 일반인들에게는 사실상 동의어나 다름없다. 하지만, 나름 디자이너들에게는 좋은 디자인과 나쁜 디자인간의 판단 가이드로 활용이 가능하겠다는 생각도 들었다.



7p : 디자인 전문가들은 그토록 원하던 '심플한 제품'을 만나는 순간이 오면 결정적으로 중요한 기능이 빠졌다고 불평한다. 그렇다면 사람들이 흔히 말하는 심플한 제품이란 무엇인가? 

8p : 왜 그리도 많은 버튼과 온갖 기능을 달고 있어야 하는가? 사람들이 그러한 물건을 갖고 싶어하기 때문이다. 다시 말해 단순해 보이는 제품은 기능이 뒤떨어진다고 생각해 돈 주고 사려 하지 않는 것이다. 이는 구매를 결정하는 순간에 가장 중요하게 작용하는 것이 '기능'임을 뜻한다. 그런데도 소비자가 단순한 제품을 원한다고? 천만의 말씀이다. 누구나 두 가지 제품을 놓고 어떤 것을 살까 고민해본 순간이 있을 것이다. 두 제품이 저마다 지닌 사양을 비교하면서 하나라도 더 많은 기능을 가진 제품을 선택하는 것은 당연한 이치다. 동시에 기업에 있어 매우 중요한 사안이다. 사람들은 기업이 일부러 사용에 혼동을 일으키는 제품을 만든다고 생각하지만, 사실은 우리가 그것을 강력히 원한 것이다. 하나라도 더 기능이 많은 것, 즉 복잡한 제품을 선택하는 것은 당연한 이치다. 이제 단순함은 시대에 뒤떨어진 신화에 불과하다.  

9p : 이 책에서 나는 복잡함에 대한 기존의 시선이 잘못되었다는 것을 말할 것이다. 삶은 복잡하고 우리가 사용하는 도구는 우리가 사는 세상에 들어맞아야 한다. 결국 이 세상의 요구는 우리에게 복잡함을 강요한다. 최고의 디자이너는 맹목적인 단순함을 파괴하고 복잡함을 정복해 세상에 맞는 디자인, 사람들이 생각하고 행동하는 방식에 맞는 디자인을 내놓아야 한다. 그리고 기업은 이를 바탕으로 사람들에게 즐거움을 줘야 한다. 

21p : 항공기 조종실은 복잡해야 한다. 대신 혼란스러워서는 안 된다. 내가 이 책을 쓰겠다고 마음먹은 가장 큰 이유는 복잡함과 혼란스러움을 명확하게 구분하고 싶어서다. '복잡함'은 이 세상의 상태이고, '혼란스러움'은 마음의 상태다.  

23p : 현대 기술은 복잡하다. 복잡함 자체는 좋은 것도, 나쁜 것도 아니다. 나쁜 것은 혼란스러움이다. 우리는 지금부터 복잡함이 아닌 혼란스러움에 대해 불만을 가져야 한다. 혼란스러움은 우리가 무언가를 조절하거나 이해하려는 노력을 무력하게 만든다. 

23p : 좋은 제품에는 복잡함을 길들일 힘이 있다. 기술이 발전하고, 세상이 점차 다양성을 인정하면서 우리는 계속해서 복잡함이 필요한 순간과 마주한다. 이제 우리는 덜 복잡한 것만을 쫓기보다, 복잡함을 다스리는 쪽을 선택해야 한다. 결국 복잡함을 터득하는 핵심은 '이해'다. 이해만 하면 더는 복잡하지도 혼란스럽지도 않다.  

25p : 왜 '기술'이라는 단어는 혼란이나 어려움을 야기하는 상황에 사용될까? 더불어 기계란 왜 그리도 다루기 어려운 걸까? 원인은 복잡한 기술과 복잡한 인생의 상호작용에 있다. 기술이 요구하는 원칙이나 작동방식은 우리가 익숙하게 여기는 일이나 습관, 또는 인간의 행동방식이나 사회적 상호작용과 충돌하기 쉽다. 이때 어려움이 발생한다. 결국 네트워크 및 기술이 발전할수록 우리는 복잡한 상호작용과 마주하게 되었다. 기계를 작동하려면 규칙을 따라야 한다. 기계는 엔지니어나 개발자들의 논리와 정밀함으로 만들어진다. 기계를 사용하는 사람의 편리함보다 기계의 안녕을 염려하는 사람들이 디자인하는 것이다. 하지만 기계를 작동하는 것은 다른 논리와 규칙을 가진 사람이다. 그 결과 기계와 인간의 종족 간 충돌이 일어난다. 이들은 다르게 태어나 다른 자연법칙을 따르며, 각자 믿는 보이지 않는 원칙(숨어있고, 무언의 관습과 전제가 감춰진)에 맞춰 움직인다. 

27p : 혼란스럽고, 어지럽고, 사용할수록 좌절을 느끼는 시스템은 복잡함 때문이 아니다. 형편없는 디자인 때문이다. 

30p : 단순한 상황을 고려한 심플한 제품은 해결책이 될 수 없다. 풍부하고 만족스러운 삶을 추구하는 우리에겐 복잡함이 필요하다. 우리가 좋아하는 노래, 이야기, 게임, 책 모두 다양하고 풍성하길 바란다. 결국 우리는 단순함을 갈구하는 동시에 복잡함을 필요로 한다. 게다가 우리의 일상은 이미 단순함을 곧이곧대로 반영할 수 없는 수준에 이르렀다.  

31p : 우리들은 모든 기능을 요구하면서 심플한 제품을 원한다. 이쯤 되면 우리에게 진짜로 필요한 것은 인생이 요구하는 복잡함을 길들이는 능력이다. 

33p : 사실 우리에게 복잡함은 꼭 필요한 존재다. 심리학자들은 인간이 단순한 것보다는 적절한 복잡함을 선호한다는 사실을 밝혀냈다. 너무 단순하면 지루하고, 너무 복잡하면 혼란스럽다. 

39p : 사람들은 '밸런싱 사이폰'이란 커피 추출 기계를 보고 '과연 이렇게 복잡한 게 필요할까?' 하고 생각한다. 사실 커피 한잔을 만드는 기계치고는 심하게 복잡해 보이기도 한다. 하지만 그게 핵심이다. 사용자는 복잡한 과정에서 오는 즐거움을 이 기계의 가장 큰 매력으로 여긴다. 

42p : 복잡함을 측정하는 기초적인 방법은 '배우는 데 걸리는 시간이다. 사회는 쉬지 않고 복잡한 시스템을 수용한다. 여기에 익숙해진 우리는 성인이 되면 자신이 행동하는 모든 과정이 얼마나 복잡하고 난해했는가를 잊어버린다. 그것을 터득하는 데 들인 시간을 떠올리지 못하는 것이다. 이 때 우리는 사회가 임의적으로 받아들인 시스템을 배우는 데 필요한 시간을 기준으로 복잡함을 측정할 수 있다.  

42p : 산업혁명이 일어난 뒤에는 수많은 사람이 한 장소에서 동시에 작업을 하는 공장이 생겼다. 이때부터 시계는 인간의 행동을 제어하는 중요한 도구가 되었다. 언제 일어나서, 먹고, 기도하고, 일하며, 휴식을 취하고, 일을 끝내고, 잠을 자는가를 결정할 때면 시계에 의존했다. 시계 자체는 일정한 기준이나 원칙이 없고 인간의 욕구와 일치하지도 않는다. 하지만 사회는 시계와 시간기록을 엄격하게 요구한다.  

43p : 시간을 십진법으로 단순화하는 것에 반대하는 사람들은 아날로그 형식인 바늘로 지나간 시간과 남은 시간을 쉽게 계산할 수 있다고 주장한다. 하지만 아이들은 이 시스템을 배우기 위해 수개월 동안 사투를 벌인다. 시계를 보는 법에 익숙해질 때까지 수많은 실수를 하기도 한다. 우리가 시간을 규정하는 방식은 혼란스럽지만 사회가 그것을 받아들이라고 가르친 결과다.  

44p : 아마 영어는 글자와 소리의 관계에 원칙이나 기준이 없어 어디로 튈지 모르는 악명 높은 언어 중 하나일 것이다. 

52p : 혹시 읽고 쓰기, 자동차 운전, 악기 연주가 너무 복잡해서 싫었던 적이 있는가? 아마도 그런 일은 없을 것이다. 우리는 무언가를 배우는 일이 적절한 행동이라고 생각했을 때 복잡함에 대해서는 신경 쓰지 않는다. 단지 애매하고 변덕스러운 무언가 (기계든, 악기든, 말과 글이든)를 작동하는 방법을 배우느라 시간을 소비하는 게 싫은 것이다. 그럼에도 복잡하고 어려운 그 일이 인생을 살아가는 데 있어 필요하다고 생각되면 그것을 배우기 위해 몇 주는 물론 몇 년도 기꺼이 투자한다.  

53p : 결국 우리는 어떤 것이 적합하게 복잡하다면 그것을 이해하는데 드는 시간과 노력에 대해 당연하다고 생각한다. 다만 불필요하게 꼬여 있고, 혼란스럽고, 체계적인 구조가 없는 기술이나 서비스에 대해서는 철저하게 불평할 필요가 있다. 

57p : 복잡하다고 꼭 혼란스러운 것은 아니다. 반대로 혼란스럽다고 꼭 복잡한 것도 아니다. 단순한 디자인도 얼마든지 우리를 당황스럽게 만들 수 있다.  

58p : 복잡함은 우리가 매일 너무 많은 것과 부딪치는 데에서 생긴다. 우리의 일상생활은 복잡하다. 이는 우리에게 주어진 하나의 활동이 복잡해서가 아니라, 겉으로는 간단해 보이지만 실제로는 제각각인 작업을 요구하는 활동이 너무 많아서다. 간단해 보이는 일 여러개를 모아 모두 더해보라. 복잡하고 혼란스러워진다. 전체는 부분을 합친 것보다 훨씬 거대하다. 

59p : 사무실을 둘러보면 놀랍게도 많은 사람들이 모니터 앞에 비밀번호를 붙여둔 것을 알 수 있다.  

61p : 머릿속이 너무 복잡한 우리는 결국 세상을 향해 정보를 공개해버린다. 

77p : 인간의 행위는 믿지 못할 정도로 복잡하고 사회적 행동은 더욱 그러하다. 우리는 사람들이 원하는 것이 아니라, 사람들이 행동하는 대로 디자인해야 한다. 

78p : 복잡성은 인생 불변의 진리다. 때문에 여기에 대처할 방법을 익혀야 한다. 때때로 우리가 꼭 사용해야 할 도구가 복잡하기도 하고, 때로는 도구는 간단하지만 상황이 복잡하기도 하다. 우리는 인생의 복잡함을 조절할 수 있도록 행동을 잘 조절해야 한다. 복잡함을 조절하는 방법의 하나는 지식을 세상에 공개하는 것이다. 이를 위한 간단한 방법은 힌트와 제안을 주는 것이다. 

111p : 개념적 모형은 우리의 머릿속에 있다. 때문에 사물이 실제로 어떠한 방식으로 작동하는지를 생각하는 인간의 사고과정인 '멘탈 모델'이라고도 부른다. 개념적 모형은 물리적이고 복잡한 실제 상태를 머릿속에서 작업 가능하고 이해하기 쉬운 지적 개념으로 바꿔준다. 

112p : 기획자와 디자이너의 역할은 적절한 개념적 모형을 제공하는 것이다. 

112p : 무언가를 간단하게, 아니면 복잡하게 만드는 것은 무엇인가? 수많은 다이얼이나 조작방식, 다양한 기능들이 아니다. 그것은 사람들이 사물이 작동하는 원리에 대해 얼마나 적확하고 체계적인 개념적 모형을 가졌는지 여부에 달려 있다. 

114p : 우리 삶은 너무 복잡하다. 그리고 우리가 사용하는 제품은 훨씬 더 복잡하다. 이것은 전세계적인 현상이다. '단순하게 만들어라'라는 해결책은 분명하고 그럴듯해 보인다. 사람들은 "왜 제품은 더 단순해지지 않는가?"라고 외친다. 특히 최근에는 기술의 발달로 각종 제품의 수많은 기능에 휩싸인 사람들이 "우리는 단순함을 원한다."라고 외치기도 한다. 과연 이 말은 진심일까? 결코 아니다. 사람들은 단순한 제품을 평가할 때면 소위 "핵심" 기능이 없다고 불평한다. 그렇다면 사람들이 말하는 단순함이란 어떤 의미일까? 좋아하는 기능은 모두 들어가 있으면서 버튼 하나로 조작할 수 있는 것이 바로 그들이 생각하는 "단순함"이다. 이것은 불가능하다고 보는 것이 맞다.  

116p : 망치가 단순해 보이는 것은 외발자전거, 서프보드, 스키가 단순해 보이는 것과 비슷하다. 모두 단순한 도구이고 한 번만 봐도 사용법을 유추할 수 있지만 제대로 터득하려면 엄청난 시간이 걸린다. 이런 것을 단순하다고 말할 수는 없다.  

119p : 복잡함은 길들일 수 있지만, 여기에는 상당한 노력이 필요하다. 버튼이나 디스플레이의 수를 줄이는 것은 답이 될 수 없다. 해결책은 전체 시스템을 이해하고, 조각 하나하나가 잘 끼워지도록 제품 기획과 디자인을 잘해서 사용자가 처음 배우거나 사용하는 시점에 최적의 상태를 제공하는 것이다. 

120p : 애플의 부사장이 된 래리 테슬러는 몇 년 전 "시스템의 전체적인 복잡도는 항상 동일하다"고 주장했다. 사용자의 이용이 단순해지면 나머지 부분이 복잡해진다는 것이다. 즉 이면에서 설계자가 고려해야 할 사항들이 더욱 복잡해지기 때문에 전체적으로는 서로가 상쇄된다는 의미다. 이 주장은 오늘날 '테슬러의 복잡함 보존의 법칙'으로 알려졌다. 테슬러도 여기에서 '트레이드 오프'라는 단어를 사용했다. 디자인 역시 사용자가 쉽게 이용하는 데만 집중하면 디자이너나 엔지니어의 작업이 혼란스러워진다. 

120p : 모든 프로그램에는 더 이상 줄일 수 없는 복잡한 정도, 즉 복잡함의 하한선이 존재한다. 이때 던져야 할 질문은 이 복잡함을 누가 감당하느냐는 것이다. 사용자인가, 아니면 개발자인가? 

121p : 많은 디자이너들이 심플함과 단순한 외관을 동일시한다. 하지만 디자인이 간단하다고 사용까지 쉬운 것은 아니다. 외관상의 단순함은 사용의 단순함, 작동의 단순함과는 전혀 다르다. 외관상의 단순함은 눈에 보이는 조작과 디스플레이의 수를 줄인 것뿐이다. 

121p : 단순함은 얼마나 이해하고 있느냐 하는 이해의 정도와 밀접히 관련되어 있는 심리상태라고 할 수 있다. 어떤 제품의 기능이나 옵션, 그리고 외형이 사람들의 개념적 모형과 맞을 때 그것은 단순하게 느껴진다. 그 결과, 조작해야 할 것이 아무리 많아지더라도 기능마다 각각 하나의 전용 버튼이 있다면 작동이 최적화되고 이에 따라 단순하다고 느낄 것이다. 이렇게 전용 버튼이 있다면, 각각의 기능이 어떻게 작동하는지 이해하기 쉽기 때문이다. 하지만 너무 단순해 제품의 기능을 알수 없거나 상황에 따라 의미나 작동방식이 달라지면, 우리는 복잡함을 넘어 혼잡함을 느낀다.  

124p : 단순함 자체가 최선은 아니다. 과학에서 복잡함에 대해 언급한 가장 유명한 진술은 '오컴의 면도날'과 '아인슈타인의 진술'이다. 오컴의 면도날은 14세기 프란체스코 수도사인 오컴의 윌리엄의 글에서 나온 것으로 "다른 조건이 모두 동등하다면 가장 단순한 것이 제일 좋다"라는 말이다. (그가 실제로 한 말은 "존재는 필요 이상으로 수를 늘리면 안된다"이다.) 20세기 가장 유명한 물리학자인 알베르트 아인슈타인은 "사물은 최대한 단순하게 만들어야 한다. 하지만 더 단순해지면 안 된다"고 했다. 그가 했던 말의 전문은 '과학의 가장 위대한 목표는 가장 적은 수의 가설이나 원칙에서 논리적으로 추론하여 최대한 많은 경험적 사실을 포괄하는 것이다'이다. 

125p : 우리가 사는 세상에서는 복잡함을 피할 수 없다. 그렇다고 복잡함을 혼란함으로 보여줄 필요는 없다. 좋은 디자인은 복잡함을 길들일 수 있다. 그런데 우리는 왜 단순함을 부르짖는가? 이것은 인생의 혼란이나 혼동에 대한 순수한 반응이다. 하지만 의도가 그럴듯하다고 해도 그것을 해결책으로 내놓는 것은 큰 실수다. 누구나 단순함을 원한다. 하지만 그 요구는 핵심을 빗겨갔다. 단순함은 목표가 아니다. 기술의 힘과 유연함을 포기하고 싶은 사람은 없다. 

125p : 단순함에 대한 맹목적인 요구는 핵심을 빗겨간다. 



126p : 사용자는 자신들이 원하는 모든 과제를 처리해낼 강력한 기기를 원한다. 동시에 손쉬운 사용법을 요구한다. 그래서 추가 기능이 많이 붙은 기기를 사면서 단순함을 부르짖는다. 기능과 단순함, 이 둘은 왜 그렇게 상충하는 걸까?  

126p : 사람들이 원하는 것은 사용이 쉬운 기기, 즉 이해하기 쉬운 제품이다. 인간 중심 디자인의 핵심은 복잡함을 길들이는 것이다. 혼란스러워 보이는 도구를 작업에 최적화하고, 이해가 잘되고, 사용이 쉽고, 즐거운 제품으로 바꾸는 것이다. 

126p : 단순함은 복잡함의 반대가 아니다. 복잡함은 세상의 모습이고, 단순함은 마음의 상태다.  

127p : 우리의 과제는 복잡함이 혼란스러움이 되지 않도록 복잡함을 다스리는 것이다. 

128p : 결국 구매를 결정하는 순간에 가장 중요하게 작용하는 것은 '기능'이다. 기기를 이용하는 사람들을 혼동시킬 수 있는 기능은 고의적으로 넣은 것이 아니다. 사람들이 원하기 때문에 넣은 것이다. 소위 말하는 단순함에 대한 요구는 이전에는 존재했을지 몰라도 지금은 지나가 버린 신화다.  

131p : 사용자들은 단순함을 원한다. 하지만 그 많은 멋진 기능을 포기하고 싶어하지도 않는다.  

134p : 우리는 때로는 복잡한 것을, 때로는 단순한 것을 선호한다. 기술을 길들이는 것은 물리적인 문제가 아닌 심리적인 문제다. 

138p : 기획자와 디자이너들은 모든 것이 제대로 작동한다는 가정하에 고객이 의도한 대로 행동하는 것에만 초점을 맞춘다. 

141p : 아무리 똑똑하고 의도가 좋아도 엔지니어와 프로그래머는 기계의 관점에서 바라볼 수밖에 없다. 이들은 기계의 관점에서 바라볼 수밖에 없다. 이들은 기계의 내부작동에는 정통하지만 시스템을 사용하는 평범한 사람이 아니다. 그럼에도 이들의 능력 덕분에 기술 커뮤니티를 지배하게 되었다. 이들에게 평범한 사용자의 상황을 이해시켜야 한다.  

142p : 기계는 사람을 배려하고 그들의 관점을 이해하며, 무엇보다 무슨 일이 일어나고 있는지 누구나 알 수 있도록 작동해야 한다. 

144p : 인간이 일방적으로 기술을 이해하지 못하는 것은 아니다. 기술도 우리를 이해하지 못한다. 게다가 노력도 안 한다. 무언가 잘못되어도 정보가 부족해 어떤 일이 일어나고 있는지 모른다. 기술 세계는 상당히 사회성이 떨어진다. 

144p : 엔지니어 커뮤니티에서는 기계에 지능을 부여하기 위해 열심히 노력하고 있다. 하지만 아직은 역부족이다. 지금과 같은 상황에서 가장 신경써야 할 것은 지능이 아니라, 매너다. 이 짐을 짊어져야 할 대상 역시 기계가 아니라 디자이너다. 왜냐하면 제품에 지능, 예의, 몰입감, 이해심을 심는 것은 디자이너와 엔지니어의 몫이기 때문이다. 물론 기계와 매일 상호작용하는 우리 같은 사람들이 보는 것은 기계이지 기계를 만드는 사람이 아니다. 우리가 이해심이 부족하다고 여기는 것은 기계다. 기계가 짜증을 부르고, 기계가 잘못을 한다. 

155p : 사용이 간단한 사물을 만드는 비교적 편한 방법은 사람들이 실제로 행동하면서 남긴 자국(사람들을 관찰하면 디자이너의 의도와 사용자의 행동이 일치하지 않는 부분을 볼 수 있고, 이는 소중한 디자인 정보가 된다.)을 시스템에 이용하는 것이다. 

171p : 디자이너들은 혼란스러운 시스템을 이해하기 쉬운 것으로 변모시킨다. 하지만 그 시스템이 복잡한 활동을 다룬다면 그 결과물을 즉각 이해해 사용하기는 힘들다. 결국 그 짐은 사용하는 사람이 짊어져야 한다. 아무리 간단한 도구라도 터득하는 데는 시간이 걸린다. 작은 드라이버, 스패너, 망치, 감자 깎는 칼은 간단해 보이지만 사용법을 완전히 숙달하려면 연습이 필요하다. 디자인하는 사람과 사용하는 사람의 협력이 있어야 복잡함을 길들일 수 있다. 

172p : 제품 디자인에는 작동법을 인지하고 예기치 않은 사건을 다루는 것과 더불어 인간의 이해와 기억을 돕는 적합한 구조가 있어야 한다. 

174p : 디자인에 대한 나의 원칙 중 하나는 오류 메시지를 없애는 것이다. 좋은 디자인이란 절대로 '그건 잘못됐어'라고 말하지 않는다. 현재 상황을 어떻게 처리해야 할지 모를 때 등장하는 오류 메시지는 시스템이 혼동하고 있음을 보여준다. 누군가 시스템이 이해하지 못하는 일을 시도하면 시스템은 그저 무시해버린다. 마치 여닫이 문을 미는 것과 같다. 이때도 오류 메시지는 등장하지 않는다. 그저 문이 열리지 않을 뿐이다. 무언가를 시도했는데 아무런 변화가 없으면 어떻게 해야 문제를 해결할 수 있는지 알 수 없다. 우리는 이러한 상황을 오류가 아닌 도움이 필요한 순간으로 간주해야 한다. 그리고 사용자에게 도움을 청하라고 강요하기보다는 시스템이 스스로 설명할 수 있는 환경을 만들어주는 것이 중요하다. 

179p : 복잡함을 단순하게 만드는 가장 좋은 방법은 핵심문제에 대한 개념을 새로 세우는 것이다.  

190p : 제품의 작동방식을 설명하는 전통적인 방식은 매뉴얼이다. 하지만 대부분의 사람들이 매뉴얼을 가치 있는 것으로 여기지 않는다. 심지어는 읽어보려고도 하지 않는다. 매뉴얼을 읽지 않는 이유는 읽을 필요가 없기 때문이다. 누가 지루하고 따분한 매뉴얼을 보고 싶어하겠는가.  

191p : 아쉽게도 많은 회사가 매뉴얼을 제품의 필수요소라기보다는 비용이 들어가는 부속품으로 간주한다. 때문에 끝까지 방치하고 있다가 마지막에 급하게 만드는 경우가 많다. 좋은 매뉴얼보다 더 필요한 것은 매뉴얼이 필요 없는 시스템이다. 

202p : 얼핏 봐도 서비스와 제품은 별개로 보이지만 막상 서로 다른 점을 정의하려면 상당히 어렵다. 서비스는 누군가에게 도움이 되는 행위나 일이다. 서비스와 제품의 유일한 차이가 있다면 관점의 차이다. 어떤 면에서 보면 제품도 사용자에게 서비스를 제공하는 것으로 정의할 수 있다. 냉장고는 제품으로 분류되지만 적절한 온도로 음식의 맛을 유지해 준다는 점에서 이것은 서비스다. 카메라도 제품이지만 소유자가 경험을 기억하고 공유할 수 있도록 도와준다. 이 역시 서비스다. 비슷한 측면에서 은행의 현금자동인출기를 제조하는 회사에게 이 기계는 제품이다. 하지만 고객에게 현금인출기는 기본적인 은행거래를 쉽게 해주는 서비스의 측면이 강하다.  

205p : 디자인적 사고란 가장 먼저 진짜 문제가 무엇인지를 규정하는 것이다. 나는 이를 두고 "클라이언트가 해결해달라고 하는 문제는 절대로 해결하지 마라"고 바꾸어 말한다. 클라이언트는 증상에만 반응하기 때문이다. 모든 과정에서 가장 어려운 일이기도 하면서 디자이너가 가장 먼저 해야 할 일은 깔려 있는 문제가 무엇인지, 어떤 문제가 정말로 해결되어야 하는지를 찾는 것이다. 우리는 이것을 '근본적인 찾기'라고 부른다. 

209p : 사람들은 애플이 2001년에 소개한 아이팟이 뛰어난 디자인 때문에 시장을 잠식했다고 생각하지만 이는 사실과 다르다. 아이팟이 뛰어난 제품인 것은 맞지만, 애플의 성공비결은 아니다. 비밀은 역설적이게도 디자인이 제품 성공의 근원이 아니라는 것을 깨달았다는 사실이다. 애플은 음악을 찾고, 사고, 다운받고, 플레이하고, 법적인 이슈를 극복하는 전체 시스템을 단순화했다.  

213p : 서비스는 여러 상호작용이 일어나는 복잡한 시스템이다. 서비스를 받는 사람뿐 아니라 서비스 제공자조차 이해하기 어렵다. 

216p : 디자인이나 기획이 어려운 것은 예상치 못한 어려움이 생겨도 순조롭게 작동되도록 만들어야 하기 때문이다. 결국 확실한 피드백과 개념적 모형이 없으면 고객에게 훌륭한 경험을 제공할 수 없다. 

 218p : 어느 곳에서나 받을 수 있는 대접을 받으면 아무도 기억하지 못한다. 하지만 서비스가 진실했다면, 진심으로 서비스를 즐겼다면 누구나 느끼고 기억한다. 고객은 당신이 억지로 미소 짓는 것인지를 즉시 알아챈다.  

220p : 모든 서비스가 그렇듯이 언제나 새로운 기능을 추가하고 싶다는 유혹이 생긴다. 단순함을 희생하는 한이 있어도 고객에게 제공하는 옵션수를 늘리고 싶은 것이다. 

222p : 우리에게 단순함은 이상일 뿐이고, 실용성보다 더 중요하지는 않습니다. (넷플릭스) 

225p : 서비스는 반드시 직원과 고객을 함께 염두에 두고 디자인해야 한다. 직원이 행복해야 고객과 열정적이고 예의 바른 상호작용을 할 수 있다. 

228p : 사실 우리가 중요하다고 믿는 것일수록 측정이 어렵고, 중요하지 않다고 여기는 것은 측정이 쉽다. 불행하게도 측정의 욕구가 우선적으로 고려해야 할 주요 변수를 지배하게 되었다. 인생에서 중요한 대부분의 것들이 정성적임에도 우리는 측정과 기록에만 매달린다. 

228p : 의학은 측정할 것도 기록할 것도 너무 많은 지경에 이르렀다. 그래서 환자를 돌볼 시간이 없다. 

235p : 질 낮은 서비스 품질은 몇 가지 문제점을 보여준다. 첫째, 관리자들은 서비스를 당연한 것으로 여기기 때문에 조직의 서비스 기술이나 직원들의 훈련에 관심을 두지 않는다. 둘째, 현대는 숫자관리에만 얽매인 문화로서, 비용을 줄이거나 측정 가능한 성능 및 효율성을 개선하는 데에만 초점을 둔다. 하지만 서비스는 사람을 다루는 기술이다. 여기에서는 고객이나 직원의 만족을 측정하는 것이 아니라, 지속기간이나 작업횟수를 측정한다. 고객이나 직원의 만족은 측정되지 않는다. 

247p : 가장 좋은 대기열 디자인은 한 줄로 되어 있다가 줄 끝에서 여러 서비스 제공자로 갈라지는 것이다. 한 줄일 때는 공정함에 대한 인식이 높아진다. 줄의 마무리에서 여러 명의 제공자가 있는 모습은 각각의 줄마다 서비스 제공자가 한 명 있는 것보다 줄이 더 빨리 움직이는 것처럼 느끼게 한다. 

248p : 기억을 지배하는 것은 마지막이다. 마지막을 긍정적으로 장식하라.  

263p : 감정은 우리의 경험, 더 나아가서 경험의 기억에 색을 입힌다. 이는 다시 사람들의 판단에 영향을 미친다. <감성 디자인 Emotional Design>에서 나는 '예쁜 물건이 성능도 좋다'라는 말로 이 연구를 요약했다. 세차하고 광을 내면 운전이 더 잘되고, 샤워하고 좋은 옷으로 갈아입으면 세상이 더 아름답게 보인다. 물론 세차한다고 기계의 성능이 좋아지는 것은 아니다. 하지만 생각은 바꿀 수 있다. 복잡한 것을 다룰 때에도 이 교훈을 적용할 수 있다. 우리는 기분이 좋으면 조그만 어려움이나 혼란스러움은 대수롭지 않은 것으로 간주한다. 하지만 짜증 나거나 화가 나면 똑같은 결점도 큰 문제로 받아들인다. 

268p : 여행이 시작되기 전에는 행복한 기대감으로 가득했다. 돌아와서는 그 일들을 즐겁게 기억했다. 하지만 여행 중에는 현실은 기대와 다르고 안 좋은 일도 많이 생겼다고 했다. 그래도 기억에서 힘들었던 부분은 사라지고 좋은 부분만 남았다. 어쩌면 더 강화되거나 실제보다 더 멋지게 포장됐는지도 모른다. 이처럼 기억은 실제로 일어난 일보다 훨씬 더 중요하다. 이것은 디자인의 주제이기도 하다. 

271p : 아무리 복잡한 것도 구조를 터득하고, 운용방식을 이해하고, 내부에 대한 일관된 이해 (좋은 개념적 모형)를 가지면 단순해진다. 단순함은 마음속에 있다. 이를 인지하기 위해서는 디자인하는 사람과 이용하는 사람의 공동 노력이 필요하다. 

282p : 기술과 함께 살아가려면 디자이너와 사용자의 협력이 필요하다. 대부분의 사용자는 제품의 조작이 쉽게 끝나기를 바란다. 하지만 이를 위해서는 복잡한 시스템을 터득할 필요가 있다. 이것이 세상의 작동방식이다. 우리가 사용하는 기술은 이 세상의 복잡함과 조화를 이뤄야 한다. 기술적인 복잡함은 피할 수 없다. 

283p : 기술과 함께 산다는 것은 끊임 없는 도전이지만 꼭 필요한 과정이기도 하다. 기술을 길들이려면 디자이너와 사용하는 사람 사이의 협력이 필요하다. 디자이너는 구조, 효과적인 커뮤니케이션, 그리고 배우기 쉽고 친화적인 상호작용을 제공해야 한다. 그 결과물을 이용하는 우리는 기꺼이 시간을 들여서 원칙과 기반구조를 배우고 필요한 기술을 익혀야 한다. 우리는 디자이너와 협력 관계에 있다.


저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2017.11.28 16:10
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    비밀댓글입니다

애플 20년 디자인의 역사를 담은 포토북 "Designed by Apple in California" 가 출시되었다.



1998년 iMac 부터 2015년 Apple Pencil 까지 제품 이미지는 물론 소재, 기술 설명까지 상세하게 담아냈다. 사진 작가이자 영화감독인 앤드류 주커맨 (Andrew Zuckerman)이 디자인 과정과 완제품을 촬영했고 450장의 사진이 담겨 있다. 8년에 걸쳐 제작된 이 책은 특수 코팅 종이, 8색 분해, 로우 고스트 잉크, 매트 실버 도금 등 일반 책에서는 보기 힘든 기술이 적용되었다. 


두 가지 판형으로 출시한 것도 재미있다. 260 X 324mm 크기는 249,000원, 330 X 413mm 는 399,000원으로 은근히 비싼 편이다. 그리고 전파인증이 필요없어서 그런가 한국에서도 바로 구입가능하다. 


※ 참고로 애플 포토북 출간에 대한 모 IT 커뮤니티 사이트의 베스트 댓글 - 신앙심 테스트인가요? 



구입은 여기서






[2016-11-25 추가, 개봉기 동영상]


저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

1) UX/UI디자이너보다는 SW엔지니어가 읽어야 하는 책임에도 안그라픽스에서 출판한 점은 사실 좀 이상하다. 

2) 한글판 제목이 상당히 쌩뚱맞다. 차라리 “The inmates are running the asylum”을 그대로 직역하여 “정신병자가 운영하는 정신병원” 비슷하게 했어야 제목과 이 책의 주제를 쉽게 연계시킬 수 있었을 것이다. 

3) 벌써 10년도 넘은 책이라 그런지 사실 큰 감흥은 없다. 게다가 번역도 구글번역기(?) 스타일이라 부드럽게 읽히지도 않고 단어선택에도 문제가 많다. 다만, SW디자인에 있어 Personas 방법론을 최초로 제시한 앨런쿠퍼의 책이라는 데 큰 의미가 있겠다. 

4) 간단 요약 : 정신병자들이 정신병원을 운영하게 되면, 그들은 자신들을 괴롭히는 문제의 본질을 명확하게 보지 못한다. 소프트웨어 기반 제품의 개발자들이 자기 손으로 만든 제품을 검토할 때는 그 제품이 얼마나 나쁜지 잘 발견하지 못한다. 그 제품이 얼마나 끔찍하게 사용하기 어렵고 그것을 익히기 위해 얼마나 많은 시간을 허비해야 하는지, 또 그 제품이 매일 그것을 사용해야 하는 사람들을 얼마나 초라하게 만들고 품위를 손상시키는지는 무시하고 지나쳐버린다.



17p : 컴퓨터의 근본적인 진실 --> 컴퓨터가 우리에게 사실을 말해줄 지 몰라도 결코 우리를 일깨워 주지는 않는다. 컴퓨터는 우리를 올바르게 인도할 수 있지만 우리가 가고자 하는 곳으로 안내하지는 않는다. 

23p : 컴퓨터화된 거의 모든 장치와 서비스들은 수동식 제품에 비해 더 많은 기능과 옵션을 보유하고 있다. 그러나, 실제로 우리는 반도체 칩 기술에 의해 동작되는 현대적인 장치들보다 수동식 장치들을 더 잘 이해할 뿐 아니라, 더 융통성 있고 정교하게 활용한다. 첨단 기술 회사들은 제품을 개선한답시고 그저 복잡하고 불필요한 기능들만 제품에 추가하고 있다. 공급자들이 이렇게 행동할 수밖에 없는 이유는 잘못된 개발 과정은 나쁜 제품의 문제를 해결할 수 없고 그저 새로운 기능만 추가할 수 있기 때문이다. 


36p : 첨단 기술 산업계는 깊은 생각 없이 프로그래머들과 엔지니어들을 책임자로 임명했고, 결과적으로 사용 편의성과 거리가 먼 그들의 공학적 문화가 주류를 이루고 있다. 겉으로 보이는 모습과는 달리, 첨단 기술 산업계를 통제하는 사람은 기업의 임원들이 아니다. 주도권을 쥔 사람은 바로 엔지니어들이다. 우리는 반도체 칩이 가능케 한 수많은 혜택들을 서둘러 받아들이는 과정에서 우리의 책임을 남에게 넘겨버렸다. 우리는 정신병자들이 정신병원을 운영하게 만든 것이다. 정신병자들이 정신병원을 운영하게 되면, 그들은 자신들을 괴롭히는 문제의 본질을 명확하게 보지 못한다. 소프트웨어 기반 제품의 개발자들이 자기 손으로 만든 제품을 검토할 때는 그 제품이 얼마나 나쁜지 잘 발견하지 못한다. 그 제품이 얼마나 끔찍하게 사용하기 어렵고 그것을 익히기 위해 얼마나 많은 시간을 허비해야 하는지, 또 그 제품이 매일 그것을 사용해야 하는 사람들을 얼마나 초라하게 만들고 품위를 손상시키는지는 무시하고 지나쳐버린다. 


37p : 우수한 프로그래머가 되기 위해서는 컴퓨터의 속성과 요구 사항을 공감하고 있어야 한다. 그러나 컴퓨터의 속성과 요구 사항은 궁극적으로 컴퓨터를 사용하는 사람들의 속성과 요구사항과 전혀 다르다. 소프트웨어 개발은 고도의 지적 능력을 요구하는 매우 힘든 작업으로, 프로그래머들은 그들에게도 이질적인 사고 과정에 완전히 몰입해야 한다. 프로그래머들의 마음속에서는 프로그래밍 과정의 요구가 외부 세계 사용자들의 어떤 요구보다 우선할 뿐 아니라, 두 세계의 언어들 자체가 서로 어울리지 못한다. 프로그래밍 과정은 프로그래머의 목표와 사용자의 목표가 근본적으로 다르다는 그 이유만으로도 사용하기 쉬운 제품을 만드는 과정을 봉쇄한다. 프로그래머들은 개발 과정이 쉽고 원활하게 진행되기를 바란다. 


41p : 문제가 있다는 것을 아는 것과 문제에 대한 해결책을 찾아내는 것은 전혀 다른 문제이다. 


42p : 인지적 마찰 --> 문제가 바뀔 때마다 변화하는 복잡한 규칙 체계를 대할 때 인간의 사고 체계에서 발생하는 저항감이다. 소프트웨어와 인터랙션은 바로 이 인지적 마찰이 매우 높다. 반면, 물리적인 장치들과의 인터랙션은 아무리 복잡한 장치라 해도 인지적 마찰이 낮은 경향을 보이는데, 이는 기계적인 장치들은 받아들이는 입력이 제한되어 있을 뿐 아니라 상태 변화의 범위도 그만큼 좁기 때문이다. 


43p : 인지적 마찰은 소량인 경우 반드시 나쁘다고 할 수 없으나 누적되기 시작하면 부정적인 효과가 급격하게 증가한다. 


46p : 엔지니어들이 지배하는 기술 세계에서는, 제품의 내부적인 프로그램 디자인이 먼저 이루어지고 최종 사용자의 편의를 위한 인터랙션 디자인은 사후에, 남는 시간에나 수행하는 것으로 취급되어 왔다. 이 책의 목적 중 하나는 이러한 우선 순위를 역전시켜서 소프트웨어 기반 제품을 제작할 때 인터랙션 디자인을 최우선적으로 고려함으로써 얻을 수 있는 이득이 무엇인지 밝히는 것이다. 


47p : 우수한 디자인과 부실한 디자인의 차이는 사용되는 도구나 장치의 종류가 아니라 디자인의 동기이다. 진정한 인터랙션 디자이너는 사용자가 달성하고자 하는 목표가 무엇인가를 바탕으로 자신의 결정을 내린다. 가짜 디자이너들은 다른 여러 가지 하찮은 논리들을 근거로 결정을 내린다. 여기에는 개인적인 선호도, 친숙함, 모르는 것에 대한 두려움, 마이크로소프트사의 지시사항, 동료의 실수 등이 놀라울 정도로 큰 역할을 한다. 하지만, 대부분의 경우 그들의 결정은 무엇이 가장 만들기 쉬운가에 기반을 두고 있다. 


48p : 나는 '인터페이스 디자인'보다는 '인터랙션 디자인'이라는 용어를 선호한다. '인터페이스'는 이쪽에는 코드, 저쪽에는 사람, 중간에 둘 사이에서 메시지를 전달하는 인터페이스가 있는 상태를 암시하기 때문이다. 이는 인터페이스만이 사용자의 요구를 충족시킬 책임을 진다는 것을 암시한다. 인터페이스 수준에서 디자인을 고립시키면 프로그래머에게 "프로그램을 완성한 후에 '인터페이스'가 덧붙여지는 것이므로, 자신이 원하는 대로 코드를 작성할 수 있다"고 주장할 권한을 주는 꼴이 된다. 결국 프로그래밍이 끝난 이후로 디자인이 연기되며, 이는 이미 늦은 것이다. 


55p : 대부분의 소프트웨어 공급자들은 프로그램을 사용하기 쉽게 만드는 방법은 모르지만 기능을 추가하는 법은 확실히 알고 있다. 그래서 늘 그렇게 자기가 할 줄 아는 일만 하는 것이다. 


56p : 기계에 물리적인 컨트롤을 추가하는 것은 여전히 제조 원가라는 부정적인 피드백 루프의 지배를 받지만, 소프트웨어에 기능과 특성을 추가하는 과정은 그렇지 않다. 소프트웨어 제작자들은 기능을 추가하는 것을 거의 공짜로 여기고, 제안되는 신기능은 별다른 반증이 나타나기 전까지는 무조건 훌륭한 투자로 간주한다. 통제자가 없는 상태에서 제품은 순식간에 불필요한 기능들로 채워지고, 이런 제품은 사용자에게 복잡함과 혼란스러움 그 자체일 뿐이다. 


58p : 산업화 시대의 기계는 조작하기 어려운 만큼 그에 비례하여 유용하고 쓸모가 있었지만, 정보화 시대에는 이러한 관계가 성립하지 않으며 유용성이 커지는 것보다 더 빠른 속도로 조작의 어려움이 증가한다. 


79p : 경영자들은 회사에서 어떻게 SW출시 날짜를 정하든 프로그래머들이 설정된 기한을 맞추지 못하리라는 것을 너무나 잘 알고 있다. 개발자들은 압력이 가해질 때 최고의 능률로 일하며, 경영자들은 납품 기일을 압력의 도구로 이용하고 있다. 


82p : 출시지연이 반드시 제품에 치명적인 것은 아니다. 출시가 늦어진 3류 제품은 대체로 실패하겠지만, 사용자에게 가치를 제공하는 제품이라면 계획보다 늦게 출시되더라도 부정적인 영향은 그리 오래 가지 않는다. 대 히트 제품이라면 출시가 1개월 또는 1년이 늦는다 해도 별로 큰 문제가 아니다. 반대로, 제품이 형편없다면 제때에 출시되었다고 누가 관심이나 갖겠는가? 


84p : 어떤 결정적인 기능이 데드라인을 넘기는 요인으로 제외되면, 그 댓가로 십여 개의 다른 하찮은 기능들이 별 반발없이 리스트에 슬쩍 추가되는, 너무나 계산적인 윈-윈 전략이 오고간다. 싸움에서 적당히 지는 것이 필수적인 성공 전략인 것이다. 


85p : 높은 지위에서 높은 연봉을 받는 임원들이 하는 온갖 분석 작업과 신중한 판단은 자기 생각을 관철시키고 영역을 방어하려드는 프로그래머들이 스스로의 구미에 맞는 기능만 골라내는 이러한 행위 때문에 아무 의미가 없어진다. 


86p : 역설적으로 들리겠지만, 사용자들은 사실 기능에 크게 좌우되지 않는다. 여러제품들의 성공과 실패 사례를 통해 사용자들은 기능을 그다지 중요히하지 않는다는 사실이 드러났다. 사용자들은 오로지 자신들의 목표를 이루는 데에만 관심이 있다. 


86p : 내가 꼽는 기능의 유일한 장점은 정량적이라는 것이다. 그리고, 그 셀 수 있다는 특성은 이들이 실제로는 갖고 있지 않은 가치를 가진듯한 느낌을 준다. 기능은 긍정적인 특성이 강하면 강할수록 그만큼 부정적인 면을 갖고 있다. 이들이 유발하는 가장 큰 디자인 문제는 '유용할지도 모르는' 온갖 기능들에 정말로 유용한 소수의 기능들이 뭍혀 버린다는 것이다. 물론, 기능을 구현하려면 돈이 든다. 또, 기능들은 제품의 크기와 복잡도를 증가시킨다. 기능을 추가하면 설명서와 온라인 도움말 기능을 좀더 자세하게 많이 만들어야 한다. 무엇보다도 비용 측면에서, 기능들에 대한 고객의 질문에 응답할 수 있도록 훈련된 고객 센터의 기술 지원 인력이 추가로 필요하다. 


89p : 객관적이고 정량적인 측정은 프로그래머들이나 사업가들 모두에게 매우 중요시된다. 이 측정치들이 성공적인 제품을 생산하는 데 대체로 의미가 없다는 사실은 혼잡한 개발 과정에서 슬그머니 잊혀져 버린다. 


94p : 비싼 월급을 받는 프로그래머들이 멍하니 앉아서 디자인이 완성되기만을 기다리고 있는 꼴을 보고 있노라면 경영자는 거의 미칠 지경이 된다. 프로그래머들이 프로그래밍할 시간에 이들을 그냥 놀리는 것은 어리석은 일이라고 경영자들은 생각한다. 그러나, 디자인이 완성되기 전에 프로그래머들을 투입하는 것은 전혀 경제적인 행동이 아니다. 코딩 과정이 시작된 후에는 프로그래밍의 관성을 중단시키는 것이 불가능해지고, 이제 전과 반대로 디자인 과정이 프로그래머들의 요구에 반응해야만 한다. 장기적으로 볼 때, 프로그래머들에게 아무 일도 시키지 않는 것보다 잘못된 프로그램을 작성하게 하는 것이 더 많은 비용이 든다. 


96p : 모든 반도체 기반 제품의 개발자들은 제품 사용자의 가장 중요한 목표가 무엇인지 파악하고 한치의 흔들림도 없이 이를 달성하는 데에만 초점을 맞추어야 한다. 첨단 기술 산업계의 수많은 가능성들에 속아 넘어가서 정작 중요한 기회를 날려버리는 일은 너무나 흔하다. 프로그래머의 지적수준이나 사업적 통찰력, 성실성, 선의 등과는 전혀 별개로, 프로그래머가 약간만 잘못된 방향으로 가게 되도 회사 전체를 바람직한 사업 영역에서 멀어지게 만들 수 있다. 


103p : 오로지 데드라인이나 기능 리스트의 관점에서만 개발 프로젝트의 범위를 정의한다면, 제품이 제때 출시된다 해도 원하는 결과를 얻지 못할 것이다. 대신, 품질과 사용자 만족의 관점에서 프로젝트를 정의한다면, 사용자가 원하는 제품을 만들게 될 것이고 시간이 더 오래 걸리지도 않을 것이다. 


118p : 사람들은 적당히 속일 수 있고 술수가 통하기도 하는 시스템을 선호한다. 그들은 게임을 완전히 뒤엎을 정도는 아니어도 결과에 약간 긍정적인 영향을 줄 수 있을 만큼 핀볼 기계를 흔들고 싶어한다. 이런 점 때문에 수동식 시스템이 컴퓨터화된 시스템에 비하여 속도는 느리지만 훨씬 더 잘 동작한다. 


119p : 확인용 대화상자는 가장 흔히 볼 수 있는 잘못된 디자인의 예 중 하나이다. 우리가 어떤 행동을 취하려는 것이 '확실한지' 물어보는 대화상자 말이다. 사용자가 '모두 삭제' 명령을 내리면 컴퓨터가 이를 실행하기 전에, 프로그램에서 사용자에게 삭제 명령을 다시 한번 확인하는 대화상자를 띄우는 것이다. 이 모두가 너무나 논리적이지만, 동시에 너무나 잘못되어 있다. 확인용 대화상자는 프로그래머에게 편리한 해결책이다. 이 대화상자 덕분에 프로그래머는 의도하지 않았던 삭제를 직접 수행한 주체로서의 책임을 회피할 수 있기 때문이다. 그러나, 이는 진짜 문제가 무엇인지 잘못 이해하고 있는 것이다. 삭제는 사용자의 책임이며, 그는 이미 명령을 내려버렸다. 인간은 대개 컴퓨터와 같은 방식으로 의사결정을 하지 않으며, 마음을 바꾸거나 자기가 이전에 내린 결정을 취소하고 싶어하는 것은 지극히 정상적이고 흔한 일이다. 컴퓨터 밖의 실제 세상에서는 대부분의 행동들이 연기되거나, 변경되거나, 번복될 수 있다. 이러한 일들이 소프트웨어 기반 제품에서는 불가능할 이유가 없다. 다만 제품을 만드는 프로그래머들이 그렇게 생각하지 않을 따름이다. 


121p : 컴퓨터 세계에 입문하는 초보자들은 소프트웨어가 그렇게 행동하는 데는 어떤 합당한 이유가 있을 것이라고 생각한다. 그렇기는 커녕, 소프트웨어의 행동방식은 수년간 아무 생각 없이 전해져 내려 온 변덕 또는 우연의 결과이다. 


124p : 프로그래머들은 제품에 기능과 특성을 추가하고 싶어한다. 그들은 프로그램의 내부 동작이 아주 효율적으로 이루어지도록 만드는 데에서 창조적인 욕구를 느낀다. 이는 기능적 가능성의 표현이며, 어떤 기술자들은 잘 팔리는 제품을 한번도 출시해보지 못하고서도 행복해할 수 있다. 그들을 고용한 회사가 망하면 그냥 직장을 옮기기만 하면 된다. 그들의 개인적인 성공과 회사의 성공은 서로 무관하다. 


124p : 사업가들은 시장 점유율을 확보하고 제품을 많이 판매하고 싶어한다. 그들은 사람들에게 제품을 구매하도록 동기유발을 시키는 데서 의욕을 느낀다. 이는 실리적 가능성의 표현이며, 어떤 사업가들은 기술적으로 세련된 제품을 출시해보지 않고서도 행복해 할 수 있다. 대부분의 사업가들은 많이만 팔 수 있다면 엉성한 일회용 게임을 팔아도 충분히 만족할 것이다. 


125p : Desirablity --> 이것은 디자이너가 제공하는 것이다. 그들은 "무엇이 바람직한가, 사람들이 무엇을 원하는가?"라고 질문해야 한다. 디자이너들은 무엇이 사람들을 만족시키고 행복하게 하는지 알아야 한다. 제품은 이를 실제로 사용해야 하는 사람들에게 강력한 힘과 즐거움을 주지 못하면 장기적으로 성공할 수 없다. 


127p : 사람은 단기적으로 봤을 때 필요에 의해 크게 좌지우지될 수 있지만, 장기적으로는 원하고 바라는 것이 더 깊고 강렬한 영향을 끼친다. 사람의 욕구는 언제나 필요가 충족된 후에야 드러나는 법이다. 사람은 무언가를 필요로 하면 그것을 얻기 위해 필요한 일을 하지만, 어떤 것을 욕구할 때는 '그것에 충성하게 된다.' 그는 충동 구매라는 것을 알면서도 자신을 행복하게 해주는 그것을 구입할 것이며, 이 때 반드시 논리적으로 판단하지는 않을 것이다. 소비자가 어떤 제품이나 브랜드를 욕구할 때, 그의 충성도는 회사를 이끌어나가는 가장 강력한 힘 중 하나가 된다. 


145p : 인터랙션 디자인방법을 배우지 않은 사람은 자신이 사용자라고 상상하면서 자신을 기준으로 디자인하는 경향이 있는데, 프로그래머들은 자연히 이 함정에 빠지게 된다. 자신을 기준으로 디자인 하는 사람들로 이루어진 그룹은 디자인 결과를 얻어내는데 엄청난 고생을 하게 마련이다. 왜냐하면, 이들 사이에는 사용자에 대한 분명하고 공통된 의견이 존재하지 않아서 논의 과정이 끝없이 늘어지기 때문이다. 


157p : 고도로 엔지니어화된 사람들의 일곱가지 습관 1) 자신의 이기적인 면에 관대하다. 2) 장님이 되어야 시력이 좋아진다. 3) 먹이를 주는 손을 물 뿐 아니라 자기 손도 문다. 4) 자신의 이미지를 유지하기 위해 열심히 노력하느라 이미지 자체에는 신경을 쓰지 않는다. 5) 고장나지 않은 것을 고장 날 때까지 고친다. 6) "내가 잘못 답한 것이 아니라, 당신이 잘못된 질문을 한 것입니다." 7) 비판이 없으면 칭찬으로 생각한다. 


179p : 엔지니어들은 자기들 마음대로 사용자 요구보다 프로그래밍 효율성에 더 큰 가치를 둔다. 


179p : 우리가 인터랙션하는 소프트웨어에는 그전부터 있었던 것이라는 이유 하나만으로 존재하는 요소들이 아주 많다. 


183p : 프로그래머들은 인터랙션 디자이너들이 정밀하게 렌더링한 스크린샷을 가져가서는 이를 인터페이스에 대한 막연한 제안쯤으로 취급한다. 그들은 디자이너가 작성한 기능과 feature list를 가져가서는 자신들이 개인적으로 동의하는 항목이나 특히 만들기 쉬운 항목들만을 골라낸다. 


189p : (MS의 Explorapedia의 개발중...) 기능들을 자꾸 더하는 것이 디자이너가 맡은 일이었고, 데드라인을 맞추기 위해 여기에 반대하는 것이 개발자의 역할이었고, 심사숙고한 후 판결을 내리는 것이 프로그램 매니저의 업무였다. 이렇게 적대적인 관계는 반드시 고통스러운 대가를 치르게 마련이다. 사람, 제품, 또는 회사가 손해를 보게 되어있다. 



190p : 마이크로소프트의 디자이너와 SW개발자 집단간의 이질성에 대한 얘기 --> 최근 상황이 조금 나아지기는 했지만, 두 집단은 근본적으로 다른 언어로 말했으며 정반대의 지적, 문화적, 심리적, 미적 배경을 갖고 컴퓨터의 세계에 발을 들여 놓았다. 디자이너들은 예술계 출신으로서 마이크로소프트에 들어왔고, 개발자들은 수학과 과학의 세계에서 왔다. 개발자들은 디자이너들의 생각이 모호하고 체계적이지 않으며 취향이 멋대로라고 생각했기 때문에 그들을 깔보았다. 디자이너들은 개발자들이 상상력이 없고 보수적이며 그들의 디자인을 구현하려는 방법을 찾아보지도 않고 곧바로 거부해버린다고 느꼈다. 디자이너들은 프로그래밍을 이해할 수 없었으므로, 개발자들이 디자이너들의 디자인이 프로그램 불가능하다고 주장해도 그것이 사실인지 아닌지를 평가할 방법이 없었다. 


191p : 성공의 근본적인 이유 대신 성공의 외형만을 모방하는 것은 흔히 있는 실수이다. 


199p : 놀랍게도, 컴퓨터가 수년 전에 비해 전반적으로 훨씬 더 강력하고 싸고 빠르다는 단순하고 분명한 사실이 소프트웨어 개발에 실질적으로 반영되지 않고 있다. 그 결과, 대부분의 소프트웨어 제품들이 사용자를 위해 그다지 열심히 일하지 않는다. 대신, 그것들은 CPU에 과부하가 걸리고 있다는 잘못된 인식으로 CPU를 보호하는 데만 급급하다. 결과적으로, 소프트웨어 기반 제품들은 인간 사용자에게만 과도하게 일을 시키는 경향이 있다. 디자인 전문가인 빌 모그리지는 이러한 태도가 "반도체에 친절하고 사용자에 가혹하다"고 표현한다. 


200p : 개발자들은 스스로에게 "시스템에 맞게 만들 수 있을까, 이 제품이 충분히 빠르게 반응할까, 제품을 보다 효율적으로 만들기 위해서 필수적이지 않은 것 중 무엇을 버릴까?"등을 묻는 것이 몸에 배여 있다. 그 때문에 다음과 같은 더 적절한 질문들이 고려대상에서 제외된다. "사용자들이 이것을 이해할까, 이 정보를 상식적으로 이해 가능한 방식으로 제공할 수 있을까, 명령 순서가 사용자가 원하는 내용에 적절할까, 사용자는 어떤 정보를 가장 필요로 할까?" 


207p : 크라이슬러 자동차의 회장인 로버트 루츠는 조사 대상 집단의 80%에 달하는 사람들이 새로운 Dodge Ram 픽업트럭을 싫어했다고 말한다. 그는 나머지 20%의 사람들이 그것을 아주 맘에 들어 했기 때문에 생산을 진행시켰고 이 제품을 베스트셀러로 만들었다. 비록 소수일지라도 사람들이 당신 제품을 좋아하고 아끼게 만드는 것이 바로 성공의 비결이다. 반직관적으로 들릴 수 있지만, 단 한 사람의 사용자를 위해 디자인 하는 것이 많은 사람들을 만족시키기 위한 가장 효과적인 방법이다. 


215p : 프로그래밍은 패러다임의 극단에 있는 경우들에 의해 정의되는 반면, 디자인은 패러다임의 중심에서 정의된다. 


224p : 흔한 실수 중 하나가 실제 사용자가 아니라 제품 관련자를 위해 디자인하는 것이다. 많은 IT잡지에 실린 그 제품에 대한 리뷰는 제품 사용자보다는 리뷰를 쓸 작가들을 위해 디자인된다. IT 사업 분야에서는, 제품을 구매하는 IT 매니저가 실제로 그것을 사용하는 사람이 아닌 경우가 많이 있다. 


243p : 사람들을 행복하게 하는 소프트웨어 기반 제품을 디자인하려면, 과연 이 사람들이 어떤 사람들인지 정밀하게 알고 있어야 한다. 


262p : 새로운 기술을 활용하는 것이 소프트웨어 회사의 '업무'일지는 모르나 사용자의 '목표'는 결코 아니다. 


276p : 내가 컴퓨터에게 파일을 삭제하라고 이야기 할 때는, 컴퓨터가 내게 "확실합니까?"라고 되묻는 것을 원하지 않는다. 당연히 확실하지 않은가. 확실하지 않으면 삭제하라고 하지도 않았을 것이다. 나는 컴퓨터가 자신의 판단에 대해 용기를 갖고 일을 진행하여 파일을 삭제하기를 원하는 것이다. 반면, 컴퓨터가 내가 잘못했을 지도 모른다는 의심을 약간이라도 갖게 된다면 내가 마음을 바꿀 것을 예측하여 그 파일을 복구시킬 준비를 해놓아야 한다. 어느 경우이건, 제품은 자신의 동작에 대한 확신을 갖고 있어야 하며 자기 책임을 회피하고 불평을 늘어 놓으면서 내게 모든 걸 떠넘기려고 해서는 안된다. 


296p : 효과적인 시나리오는 그 깊이보다는 너비 면에서 완성도가 더 높아야 한다. 즉, 시나리오가 처음부터 끝까지 기술되는 것이 시나리오의 각 단계가 아주 세세하게 묘사되는 것보다 더 중요하다. 중요한 것은, 우리의 디자인 노력에 도움을 주는 시나리오만 개발하고 극단적인 경우들 속에서 헤매지 않는 것이다. 


299p : 필수적이지도 않고 자주 수행되지도 않는 업무들은 한 마디로 정성을 들여 디자인을 할 필요가 없다. 


302p : 사람들은 적당한 수준의 경험과 능력을 획득하게 되면 대개 그 수준에 영원히 머무르게 된다. 특히 높은 인지적 마찰을 유발하는 제품의 경우, 사용자는 그것에 대해 배우는 데서 아무런 기쁨을 얻지 못한다. 그래서 그들은 최소한 필요한 것만 익히고 나면 바로 배움을 중단한다. 


308p : 전형적인 엔지니어링 과정은 제약 조건과 한계들을 읊어대는 것으로 시작한다. '우리가 할 수 없는' 것들에 대한 문답이 너무나 자주, 강력하게 천명되기 때문에 그 진실 여부와는 관계없이 거의 교리처럼 되어 버린다. 인터랙션 디자이너들은 무엇을 할 수 없다는 모든 가정들에 대해 응당한 의구심을 갖고 있어야 한다. 종종, 우리는 그 가정을 액면 그대로 받아들이기를 거부하는 것만으로도 그런 가정된 한계들을 우회하는 방법을 발견하곤 한다. 


328p : 사용자가 화면에서 보는 것이 더 적을수록 디자이너가 일을 더 잘한 것이다. 


329p : 적은 것을 가지고 많은 일을 하는 것이 언제나 더 나은 것이다. 


330p : 정말로 획기적인 개념적인 진보는 대부분 그 일이 있기 전에는 전혀 예측 불가능해도 지나고 나면 너무나 분명하게 보이는 법이다. 디자인에서 혁신을 꾀하는 것은 정말로 어려운 일이다. 


335p : (기존 SW 개발방식) 프로그래밍 >> 버그테스트, 사용자테스트 >> SW 개선 

           (올바른 SW 개발방식) 디자인 >> 프로그래밍 >> 버그테스트, 사용자테스트 >> SW 개선 


337p : 내게는 현재의 사용성평가 방법론이 사포와 같은 것으로 여겨진다. 당신이 의자를 만든다면, 사포가 그것을 매끄럽게 만들 수 있다. 당신이 탁자를 만든다면, 사포가 그것도 매끄럽게 만들 수 있다. 그러나 사포질을 아무리 많이 한다해도 탁자를 의자로 바꿀 수는 없다. 그러나, 수천 명의 사람들이 별 생각없이 그들의 사용성 능력을 사포 삼아 그들의 탁자를 의자로 만들기 위해 열심히 닦아대는 것을 보아 왔다. 


338p : 사용성평가가 가장 큰 공험을 하는 때는 프로그래머들을 실험실의 일방 투시 거울 뒤에 앉히고 전형적인 사용자들이 그들의 프로그램과 씨름하는 모습을 보여줄 때일 것이다. 프로그래머들은 "당신들, 정신 박약아를 상대로 테스트하고 있는 거죠?"와 같은 말을 들으면서 심한 충격을 받고 눈앞의 현실을 믿으려 하지 않을 것이다. 사용성 테스트는 고집 센 소프트웨어 엔지니어의 뺨을 때리는 상당히 유용한 충격 요법으로, 정말로 문제가 있다는 것을 그들에게 직접 보여줄 수 있다. 이 방법은 같은 목적으로 관리자에게도 사용할 수 있다. 


346p : 포커스 그룹 인터뷰는 몇 가지 제품 군에서 효과적일 수 있지만, 고도의 인지적 마찰이 존재하는 제품에 대한 신뢰할 만한 평가 수단으로서 포커스 그룹 인터뷰에 의지하는 것은 분명 실수이다. 


350p : 마이크로소프트사는 음성 인식과 필기체 인식을 완성시킬 수만 있으면 인터페이스가 사용하기 쉬워질 것이라고 말한다. 내 생각엔 정말 어이 없는 얘기이다. 새로운 기술은 하나같이 더 빠르고 강력한 시스템으로 사용자를 좌절시킬 가능성만 높여줄 뿐이다. 더 나은 인터랙션으로 가는 열쇠는 컴퓨터와 사용자 사이의 불확실성을 감소시키는 것이다. 


357p : 고객의 이야기를 듣는 것과 고객을 따르는 것은 전혀 다른 것이다. 듣는 것은 괜찮다. 그것은 당신이 들은 내용을 당신만의 필터로 걸러낸다는 의미를 담고 있다. 따르는 것은 나쁘다. 그것은 그저 고객이 요구하는 것을 그대로 수행하는 것을 뜻한다. 


358p : 고객 중심적인 제품들에는 일관성 있는 디자인이 없다. 그것들에는 프로그램에 대한 한결같은 비전이 결여되어 있다. 개념적 완전성이 없으면 다음 2가지 일이 발생한다. 1) 고객들이 당신 제품의 디자인을 좌지우지하고, 2) 당신은 당신 제품의 디자인을 통제하고 결정하는 권한을 포기하게 된다. 고객들이 아무리 좋은 의도를 갖고 있다 해도, 그들에게는 당신의 제품을 하나의 단일한, 개념적인 통일체로 생각할 능력이 없다. 


359p : 고객들은 당신에게 서로 상반되는 주문들을 마구 해대면서, 그 중 어떤 것이 따라야 하는 올바른 주문인지 당신이 판단해줄 것을 기대한다. 당신이 고객 중심적으로 일한다면, 당신의 제품은 체계적인 순서로 성장하는 대신 매 버전마다 새롭게 변신하게 된다. 제품은 결국 서로 어울리지 않는 요소들과 아무렇게나 끼워 넣은 기능들로 가득 차게 되고, 제품 개발자 존 지커의 표현을 빌면 '개밥'이 되고 말 것이다. 


363p : 디자인과 프로그래밍을 동시에 수행하면 당신이 얻는 것은 오직 프로그래밍뿐이다. 


369p : 인터랙션 디자인 집단도 그들 스스로 2가지 약속을 해야 한다. 첫째, 인터랙션 디자이너들은어느 정도 책임을 질 필요가 있다. 그들은 더 이상 프로그래머들이 제품 성공에 대한 모든 책임을 지게 내버려두면서 방관자적인 자세로 그들에게 충고나 해주는 자세를 버려야 한다. 2번째는 그들의 디자인을 문서화하는 것이다. 


369p : 내가 수 년에 걸쳐 혹독하게 깨달은 교훈 중 하나는 좋은 디자인, 심지어는 위대한 디자인이라 해도 실제로 만들어지지 않으면 아무 의미가 없다는 것이다. 


370p : 디자이너들은 프로그래머들이 그들의 솔루션을 청사진으로 생각하고 실제로 그것을 바탕으로 코드를 작성할 수 있을 정도로 충분한 완성도와 구체성을 갖춘 솔루션을 작성하고 스토리보드로 만들고 애니메이션해보고 스케치해야 한다. 개발자들에게 그 솔루션이 구현가능할 정도로 탄탄하고 확실하다는 확신을 심어주려면 충분히 다양한 상황들에 대해서도 자세히 묘사해야 한다. 


370p : "서류에 쓰여 있지 않으면 존재하지 않는 것이다."는 현재의 소프트웨어 디자인 세계에 가장 정확히 들어맞는 말이다. 문서화되지 않은 것은 잘못 해석되거나 무시될 가능성이 매우 높다. 이는 프로그래머들의 동기가 사용자들의 동기와 아주 많이 다르기 때문이다. 


379p : 이 책에서 충고하는 가장 중요한 포인트는 인터랙션 디자이너들이 제품 품질의 궁극적인 책임자여야 한다는 것이다. 인터랙션 디자이너는 프로그램의 내용과 행동을 결정할 수 있어야 한다. 그는 기능 목록과 대부분의 스케줄을 관장해야 한다. 그는 사용자의 대변인어야 하며 제품의 모든 외적인 측면들을 통제할 권한을 가져야 한다. 


395p : 컴퓨터 소프트웨어는 말 그대로 소프트하기 때문에, 만드는 사람이 원하는 대로 어떤 형태로든 만들어 질 수 있다. 그들이 소프트웨어를 사용하기 쉽게 만들지 않는 것은 그것이 불가능해서가 아니라 그들이 그 방법을 모르기 때문이다. 그들은 이 부끄러운 사실을 인정하는 대신 '기술적인 이유' 때문에 할 수 없는 것이라고 주장한다. 


398p : 소프트웨어 개발 주기에 관한 최근의 학설은 테스터와 코더의 1대1 비율이 적절하다고 주장한다.



저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

꽤 흥미진진할 줄 알았는데 조금 지루해서 솔직히 놀랬다. (이건 허접한 번역때문일 수 있다.) 디자인이든 아니든 어떤 업계에서나 10년 정도 일하면 자연스럽게 깨닫게 되는 내용들을 좀 요란하게 (?) 정리해 둔 책쯤으로 이해하면 될 것 같다. 그렇다고 특별한 내용이 없다는 뜻은 아니다. 디자인 용역업체에서 일하는 디자이너들과 발주처에서 일하는 디자이너들 모두에게 확실히 도움이 될 만한 내용을 어렵지 않게 찾을 수 있을 것이다.



8p : 디자이너로 살아간다는 것은 결국 태도의 문제입니다. 물론 기술도 갖춰야겠지요. 하지만 우리의 경험에 비추어볼 떄 기술은 귀 기울이고 관찰하고 공부할 준비만 되어 있다면 하나둘씩 익혀나갈 수 있습니다. 그러나 제대로 된 태도를 갖추지 못하면 당신은 항상 누군가에게는 장사치로, 또 다른 누군가에게는 광기 어린 예술가로 인식되고 말 것입니다.

 

14p : 고객들은 자신들이 잘하지 못하는 일을 해결하기 위해 우리 디자이너들을 고용합니다. 그리고 디자이너로서 우리가 가진 지식과 기술과 경험, 무엇보다 태도에 대해 정당한 대가를 치르는 것입니다. 이 두가지 사실을 잊어서는 안 됩니다. 당신이 ‘창의적인 예술가 타입’의 디자이너로 알려지는 건 멍청이로 치부되는 것과 마찬가지입니다. 사람들이 흔히 생각하는 것과는 달리, 디자이너는 예술가가 아닙니다. 물론 디자이너도 구상과 프로세스를 시각화하기 위해 예술적인 방법을 동원합니다. 그러나 예술가와는 달리 고객의 문제를 해결하기 위해 일합니다. 세상에 대한 우리의 견해를 제시하기 위해 일하는 것은 아니지요. 우리 디자이너는 제약을 극복하면서 발전하고 희열을 느낍니다. 그렇지만 타협은 죽기보다 싫어하지요. 디자인 프로젝트가 성공적이라는 평가를 받으려면, 새로운 아름다움을 더할 뿐만 아니라 당면한 문제도 해결해야 합니다.

 

19p : 나는 함께 일할 고객을 고르고 싶었다. 디자이너로서 신념은 내가 만들어서 세상에 내보낸 것들에 책임을 져야 한다는 거다. 회사에 다니거나 일을 하청받으면, 내가 할 일을 선택할 수 없게 된다.

 

29p : 마법사와도 같은 예술가에 대한 환상은 끈질기게 살아남아서, 지금도 현장에서 불쑥불쑥 튀어나오곤 한다. 그만큼 생명력이 끈질기다. 디자이너뿐만 아니라 그들과 함께 일하는 사람들도 그 환상에 사로잡혀 있다. 이 환상이 위험한 이유는 디자이너가 하는 일을 ‘픽셀 옮기기’나 ‘꽃단장하기’ 정도의 영역으로 축소하기 때문이다. 또 하나, 디자이너를 ‘감으로 성공을 이뤄내는 사람’으로 비하하기 때문이다. 

 

32p : 디자인 작업을 시작하면서 가장 먼저 해야 할 일은 목표가 무엇인지 알아내는 것이다. “우리는 왜 이 일을 하고 있지?” 당신 자신에게 물어봐야 한다.

 

33p : 고객의 사업 목표를 위해 참신한 형태를 도입했다면 문제될 것은 없다. 다만 목표 달성과 상관없다면 그것은 그냥 새로울 뿐, 성공적인 디자인이 될 수는 없다.

 

35p : 당신이 하는 작업이 의미있는 일인지 항상 확인해야 한다. 당신이 디자인한 제품이나 서비스를 사고, 사용하고, 경험하게 될 최종 사용자들을 위해 일하는 사람이 되어야 하는 것이다.

 

36p : 팀장이 아니라 해도 반드시 디자인 작업 과정에 적극적으로 참여해야 한다. 당신이 더 많이 알게 될수록, 당신이 내놓는 디자인도 훨씬 더 좋아질 것이다. 그러니 누가 시킬 때까지 기다리지 말고 적극적으로 나서라.

 

40p : 고객을 찾아내는 일은 내가 아는 한, 세상에서 가장 어렵고도 겁나는 일이다. 그리고, 새로운 고객을 찾아내는 일은 디자이너가 해야하는 일 가운데 가장 두렵고 어려운 도전이다.

 

43p : 추천이나 소개를 잘 받으려면 두 가지를 명심해야 한다. 1) 함께 일하기에 즐거운 사람일 것 2) 일을 잘할 것

 

44p : 당신은 함께 일하기 좋은 사람이 되도록 노력해야 한다. 왜냐하면 누구라도 까칠하고 제멋대로 구는 사람보다는 함께 일할 때 기분 좋은 사람을 원하기 때문이다. 가식적인 사람과 일하고 싶어하지도 않는다. 일을 제대로 진행하기 위해서 때로는 꺼내기 싫고 힘든 대화도 나누어야 한다.

 

51p : 적절한 고객을 가려내는 질문지

 

1) 당신 조직의 주요 업무와 서비스는 무엇인가?

2) 프로젝트를 요약해보라.

3) 기존의 디자인을 수정하는 일인가, 아니면 새로운 것을 디자인하는 일인가?

4) 이 프로젝트의 주요 목표는 무엇인가?

5) 우리가 어떤 부분에서 당신의 팀에 최상의 가치를 더하거나, 당신의 팀을 보완할 수 있다고 생각하는가?

6) 당신 쪽에서는 누가 프로젝트에 참여할 것인가? 추가적인 외부 협력자나 업체들이 참여할 것인가? 그렇다면 어떤 방식으로?

7) 지금 이 프로젝트를 진행하는 데 있어 당신에게 동기부여하는 것은 무엇인가?

8) 언제까지 작업이 완료되어야 하는가? 당신이 목표로 하는 전체 완료 날짜는 언제인가? 날짜를 그렇게 정한 이유는 무엇인가?

9) 이 프로젝트에서 가장 중요하는 것은 무엇인가?

10) 다음 각각의 항목은 얼마나 중요한가?


- 회사 전략의 변화

- 웹사이트 리브랜딩/새로운 이미지/룩앤필

- 기술/백엔드 개발

- 주요 측정 기준 개선/성과 또는 결과의 수치화/환산

- 콘텐츠 전략/작성

- 고객이나 조직에 대한 이해

- 일을 최대한 빨리 처리하기

- 비용을 최대한 저렴하게 처리하기

- 경쟁 업체와의 차별화

- 새로운 고객 창출

- 가치 입증/잘못된 견해 정정하기

- 디자인 협력자와의 업무 관계/의사소통

- 당신 회사의 고객/주 사용자/목표 사용자는 누구인가?

11) 당신의 기준에서 성공은 어떻게 그려지는가? 이 프로젝트가 성공했는지 어떻게 알 수 있을까?

12) 당신의 걱정거리는 무엇인가? 뭐가 잘못될 수 있다고 생각하는가?

13) 이 프로젝트를 더 쉽게, 아니면 더 어렵게 만들 수 있는 당신 조직의 특징이 있는가? 어떤 특정한 방식을 사용하든 말이다.

14) 예산의 범위는 어느 정도인가?

15) 당신 쪽의 업체 선정 과정은 어떻게 진행 될 것인가? 몇 개의 업체들과 이야기를 나누고 있는가? 언제 결정을 내릴 것으로 예상하는가?

 

53p : 소개야말로 고객을 구하는 가장 좋은 방법이다.

 

58p : 모든 일이 다 그렇지만, 특히 고객을 찾는 일에 있어서 핵심은 자신감이다.

 

69p : 절대 공짜로 일하지 마라. 그런 일은 돈 받고 하는 것보다 우선순위에서 밀리기 마련이다. 당신에게나 고객에게나 이로운 상황이 아니다. 서로의 시간을 존중하지 않는 것이다. 돈을 적게 받고도 일할 만한 가치가 있는 상황이라면, 할인된 가격에 일을 해라. 하지만 견적서를 보낼 때는 당신이 받는 가격을 먼저 적고 그 밑에 할인 가격을 적어라. 당신이 해주는 일의 가치를 고객이 정확하게 알도록 해야 한다. 돈은 모든 비즈니스에서 기준이다. 당신을 고용하는 일의 금전적인 가치를 이해하지 못하는 고객을 조심해라.

 

71p : 당신은 반드시 ‘디자인할 가치가 있는 작업만 맡는다’는 점을 확실하게 밝힐 책임이 있다는 뜻이다. 당신은 당신이 만들어서 세상에 내보내는 모든 것에 대해 책임져야 한다.

 



73p : 다시 한 번 강력하게 권한다. 세상을 조금이라도 좋게 만드는 프로젝트를 찾아라.

 

74p : 당신이 존중받고 싶은 만큼 남을 존중해야 한다.

 

77p : 할 수 있는 한 많이 청구해라. 정직한 가치를 제공해라. 그리고 절대 공짜로 일하지 마라.

 

78p : 당신이 디자이너로 먹고 살려면 돈에 대해 편하게 생각해야 한다. 이것 또한 능력이다. 고객이 가격을 물었을 때 “음~”하고 머뭇거리지 마라. 그럴 필요 없다. “이 작업이 얼마짜리라고 생각하느냐?”고 되물어서도 안 된다. 모든 디자인 작업에 해당하는 얘기지만, 다시 한 번 말하겠다. 자신감은 자신감을 낳는다. 돈에 대해서는 더더욱 그렇다.

 

79p : 그럼 디자인 비용을 얼마나 불러야 할까? 당신이 부를 수 있는 최대치를 청구해라. 고객의 얼굴을 똑바로 보면서 자신만만하게 당신의 작업이 왜 그만큼의 값어치가 있는지를 설명할 수 있다면, 그 가격으로 청구해야 한다. 디자이너들은 자신이 얼마를 제시해야 할지 잘 알고 있다. 문제는 그 액수를 입 밖에 내는 것 자체를 두려워한다는 데 있다!

 

88p : 작은 일을 더 조심해라. 악마가 만들어낸 가장 큰 속임수는 ‘작은 일이 별로 문제 될 게 없다’는 것이다.

 

89p : 큰일이든 작은 일이든 똑 같은 종류의 문제가 생긴다. 하지만 큰일과는 달리, 작은 일에는 그 문제에 적절하게 대응하는 데 필요한 예산과 시간이 충분히 주어지지 않는다. 기억해라. 당신한테는 작은 일일지 몰라도, 고객한테는 큰일일 수 있다. 당신 입장에서는 큰 프로젝트를 진행하는 사이에 잠시 짬을 내서 작업할 수 있다고 생각할지 모르지만, 고객은 당신이 가장 큰 프로젝트를 처리할 때처럼 꼼꼼하게 신경 써주기를 바란다. 그리고 그들에겐 그럴 권리가 있다.

 

89p : 고객이 비싼 가격에 놀라지 않도록 대략적인 프로젝트 견적 금액을 빨리 알려줘라.

 

91p : 다음 리스트는 아무 말 없이 지나쳤다가 느닷없이 당신 몫으로 떨어질 수도 있는 작업 목록들이다. 가격에 반영하지도 못한 채 이 끔찍한 작업을 해야만 하는 상황은 반드시 피해야 한다.


- 카피라이팅

- 백엔드 개발

- 현지화 작업

- 비디오 제작과 모션 그래픽

- 컨텐츠 이전

- 부가적 인쇄물

- 컨텐츠 관리 시스템 맞춤화

- 검색 엔진 최적화 

- 유지보수 관리

 

92p : 제안서를 만드는 것만 해도 힘들고 시간이 오래 걸린다. 때문에 그 과정을 마무리하면 이미 승리한 것 같은 기분이 들 것이다. 하지만 당신이 얻어낸 것은 아직 아무것도 없다. 제안서를 보낸 후 그대로 있지 말고 가능하다면 고객사의 결정권자 앞에서 프레젠테이션을 해야 한다.

 

96p : 고객의 일이란 결국 최소한의 비용으로 당신에게 최대한의 작업을 얻어내는 것이다. 그리고 그들은 아주 편하게 가격을 후려친다. 왜냐하면 아마도 당신이 미안해 하는 말투나 질문하는 듯 끝을 올리는 어조로 가격 제안서를 발표했기 때문일 것이다.

 

97p : “아니오”라고 말하는 데 익숙해져라.

 

98p : 원하는 프로젝트 비용을 받아내는 비법이 세가지 있다. 당신의 청구 금액이 적절한지 알아내기 위해 진행하는 사전조사, 그 액수를 요구할 수 있는 자신감, 그리고 그것을 받아낼 수 없을 때 기꺼이 물러설 수 있는 용기다.

 

103p : 계약서는 참여 당사자들 간에 신뢰를 쌓기 시작하는 데 필수적인 요소이다. 계약서가 없으면 신뢰의 기반도 없다.


- 계약서는 쌍방을 보호한다.

- 계약서 협상은 오해할 만한 사항이 무엇인지 드러낸다.

 

111p : ‘완료 시 지급’이란 도대체 무엇을 말하는가? 관련자 모두가 ‘완료된 것’의 분명한 의미를 공유하지 못하면, 막판에 상황이 고약해진다. ‘완료되었다’는 것은 웹사이트가 제대로 작동하고 있다는 뜻인가? 아니면 당신이 최종 디자인의 포토샵 파일을 넘겼을 때를 말하는가? 그도 아니라면 고객이 당신의 작업에 주관적으로 만족할 때를 말하는 건가? 고객이 당신에게 서면으로 승인서를 보내주어야 하나?

 

112p : 계약서에 반드시 포함시켜야 할 사항들


- 대금이 완납되면 지적 재산권을 양도한다. (고객이 돈을 지급하지 않았으면 디자인 결과물은 당신의 소유라는 소리다.)

- 중도해지 수수료 (당신의 권한 밖에서 발생하는 이유로 고객이 프로젝트를 중도에 포기하는 경우, 중도해지 수수료 (kill fee)는 당신이 빈손으로 돌아서지 않도록 보호해준다.

- 작업 결과물 전달 승인 조항 (‘고객이 작업 결과물에 만족하지 않으면, 당신에게 알려서 문제를 해결할 기회를 줘야 한다’고 계약서에 명시해라. 사실상 그들이 당신과의 계약을 해지할 수 있다는 소리다. 하지만 작업 결과물은 당신이 갖는다는 것을 뜻한다. 계약이 해지되면 작업 결과물을 넘기지 마라.

 

114p : 계약서에 포함시켜서는 안 되는 사항들


- 불합리한 배상책임 조항 (고객이 고발당하면 그들이 입은 손실에 대한 책임을 당신에게 물을 수 있다는 뜻이다.)

- 품질보장 (당신이 학위를 받으면 좋은 직장을 얻게 될 거라고 보장해달라며 대학교 측에 요구하는 것과 마찬가지다. 한 번은 고객이 내게 품질을 보장해 달라고 요구한 적이 있다. 목표를 달성했을 때 보너스를 받는 조항을 추가하면 그렇게 해주겠다고 답했다. 대화는 거기서 끝났다.)

 

115p : 고객과의 굳건한 관계야말로 프로젝트가 순조롭게 진행되도록 하는 요소이다.

 

116p : 고객과 일하다 보면 수백만 가지의 소소한 논쟁이 벌어진다. 이런 논쟁은 대부분 예의 바른 대화로 해결된다. 이때 가능하면 얼굴을 마주 보고 대화하는 게 좋다. 논쟁을 대화로 해결하면 고객과 돈독한 관계를 쌓을 수 있다.

 

117p : 고객과 관계를 맺을 때 당신이 조심하면 할수록, 세부사항 하나하나 꼼꼼하게 신경 쓰면 쓸수록, 프로젝트를 성공적으로 마무리할 가능성이 높아진다. 또한 앞으로 오랫동안 새로운 일거리를 주거나 다른 고객에게 당신을 추천해줄 고객과 지속적 관계를 쌓을 가능성도 높아진다.

 

118p : 친구들과 함께 진행하는 비공식적인 프로젝트의 경우, ‘계약서를 쓰자’고 말하기에는 뭔가 떨떠름할 수 있다. 나라면 그런 일은 피하라고 충고하겠다. 그럼에도 불구하고 이런 프로젝트를 해야겠다고 고집한다면 한가지만 충고하겠다. 적어도 앞으로 예상되는 결과들과 세부적인 결정에 대해 주고받은 대화에 대해서만은 서로 이메일로 주고받아라. 

 

124p : 목표를 어떻게 이룰지 계획을 세우는 일은 온전히 당신 몫이다. 그게 당신의 일이다. 계획은 당신의 일이라는 점을 고객에게 인지시키지 못하면, 프로젝트 기간 내내 뭐 한 가지라도 제대로 마치기 어려울 것이다.

 

128p : 당신이 고객 앞에 ‘그림’을 내놓기 시작하는 순간부터 그 ‘그림’에 대한 고객의 반응을 짚고 넘어가야만 하는 상황이 벌어진다. 사전조사를 통해 제대로 된 판단을 내리기 전까지는 섣불리 ‘그림’을 내놓지 마라. 당신의 작업 결과물이나 그에 대한 고객의 반응을 옹호해야 하는 상황을 자초하는 셈이다.

 

131p : 우유부단한 것보다 더 빨리 프로젝트를 망가트리는 요인도 없다.

 

132p : 고객이 아는 한, 당신에게 비어있는 시간은 없어야 한다. 이 일을 시작하기 직전까지 다른 프로젝트를 했고, 일을 마친 직후에도 다른 프로젝트를 시작하는 스케줄이 잡혀 있어서 정신없이 바쁜 모습을 보여주란 얘기다.

 

133p : “CEO께서 그렇게 말씀하셨거든요.” 모든 프로젝트는 위에서 내려오는 말도 안 되는 지시를 한두가지쯤 안고 있다.

 

133p : 조직내 정치의 대부분은 사람들이 자기 의견이 무시당한다고 느끼는 데서부터 시작된다. 당신이 프로젝트 착수회의에 가능한 한 많은 사람이 참석할 수 있도록 노력해야 하는 이유도 이 때문이다. 그들이 궁극적으로는 프로젝트 팀에 참여하지 않는다 해도 의견을 개진할 기회를 줘라. 고객팀에서 당신과 연락을 담당하는 팀원이 당신에게 알려주지 않은 유용한 정보를 얻을 수도 있다. 회의자리에서 그가 누구를 배제하려 하는지 관찰하는 것만으로도 많은 것을 배울 수 있다.

 

139p : 본인의 디자인을 직접 프레젠테이션하지 않는 디자이너는 디자이너라고 부를 수 없다. 작업 결과물을 발표하고, 근거를 설명하고, 질문에 답하고, 피드백을 끌어내는 일은 모두 디자인 작업에 속한다.

 

141p : 고객에게 디자인을 이해시키려고 하지 마라. 그 대신 고객이 무슨 일을 시키려고 당신을 고용했는지에 대해 정확하게 이해하고 있다는 사실을 분명하게 알려라. 당신의 작업을 보여줘라. 고객이 단박에 알아차리기를 기대하지 말고, 이해하지 못해도 탓하지 마라. 그들을 납득시켜라. 고객 앞에 서서 옳은 솔루션을 제시했다는 확신이 충분히 들면, 그 자신감을 고객에게도 전달할 필요가 있다. 결국 당신이 하는 일은 고객이 디자인 작업을 확신하게 만드는 것이다. 확신이야말로 프로젝트에서 당신이 고객에게 넘겨주는 디자인 작업 결과물만큼 중요하다.

 

144p : 당신이 발표하지 않은 내용에 대해서는 사과하지 마라. 프레젠테이션 시점까지 손에 넣지 못한 것에 대해 변명하는 데 집중해서는 안된다. 가진 것을 발표하는 데 집중해야 한다. 그리고 고객을 설득하려면, 우선 당신 스스로 본인이 하는 말을 믿어야 한다.

 

146p : 어떤 기능이든, 이유가 있어서 만들었다는 점을 기억해라. 거기서부터 얘기를 시작해라. 거기 있어야 할 이유를 대지 못한다면, 아마도 그 기능은 필요없다는 신호일 것이다.

 

148p : 부정적인 피드백도 디자인 과정의 필수이고, 고객이 해야 할 일 중에 하나라는 점을 알려라.

 

149p : “마음에 드시나요?” 같은 질문을 피해라. 당신은 그들이 좋아하는 물건을 만들기 위해 고용된 게 아니다.

 

149p : 고객은 당신이 원하지 않는 부분에 대한 피드백도 전달할 것이다. 대부분 경청하고 인정하면 된다. 하지만 고객이 끈질기게 군다면 그들이 질문하는 내용이 목표와 어떻게 연결되는지 설명해달라고 요청해라. 그들이 던지는 질문의 의미를 분명하게 밝혀 내용을 파악해라.

 

151p : 자신감은 본인이 틀렸을 때 그것을 감당할 수 있다는 뜻이기도 하다. 그리고 당신은 꽤 여러 번 틀릴 것이다. 프레젠테이션의 목적은 당신의 솔루션을 고객에게 억지로 강요하려는 게 아니다. 당신이 옳다고 믿는 것을 다른 사람도 옳다고 믿도록, 설득하는 방식으로 제시하는 것이다.

 

157p : 피드백을 취합하고 관리하는 일은 디자인 과정에서 필수적이다. “그들은 내가 뭘 해야 하는지 말해주지도 않아!”에서부터 “걔들이 뭔데 나한테 이래라 저래라 하고 난리야!”를 거쳐 “아, 젠장~! 시안을 파워포인트로 보내왔잖아!”까지 불평불만은 실로 다양하다. 고객이 올바른 방식으로 올바른 피드백을 줄 거라고 가정해서는 안 된다.

 

158p : 당신은 고객에게 당신과 함께 일하는 방법을 알려줘야 한다. 더 중요한 것은 당신도 고객과 함께 일하는 법을 배워야 한다는 점이다.

 

161p : 고객 입장에서는 ‘아무런 제한을 두지 않을 테니 자유롭게 피드백을 달라’는 밑도 끝도 없는 요청을 받았을 때만큼 힘든 일도 없다.

 

161p : 고객 대부분은 디자인에 대한 의견을 제시할 때 남의 시선을 의식하는 경향이 있다. “나는 디자인에 대해서는 아무것도 몰라요!”라는 말을 우리는 대체 얼마나 많이 들었는가? 그들이 디자인을 모른다 해도 괜찮다. 고객이 디자인에 대해 공부할 필요는 없으니까 말이다. 고객이 확실하게 아는 분야는 자신들의 사업에 대한 것이고, 당신이 정말로 원하는 것도 사업과 관련된 피드백이다. 다시 말해 당신의 디자인 작업이 이 프로젝트의 사업적 목표를 충족하는지 아닌지를 알고자 하는 것이다. 당신은 ‘디자인’이라고 말하는데 고객의 귀에는 ‘예술작품’이라고 들리면, 모두가 불편해진다. 고객이 고용한 디자인 전문가답게 행동해라. 필요하다면 고객이 당신을 디자인 전문가로 고용했음을 상기시켜라. 그들이 편안하게 여기는 전문 영역, 즉 사업 영역에 머물게 해라. 그러면 어느 날 갑자기 고객이 ‘디자인 감각이 뛰어난’ 가족에게서 받은 피드백을 들고 나타날 가능성이 줄어들 것이다. 

 

162p : ‘객관성을 유지하고 개인적인 선호를 배제한 피드백을 달라’고 부탁하긴 하지만, 사실 내심으로는 고객이 우리 디자인 작업을 좋아하는 것만큼 기쁜 일도 없다. 따라서 객관적인 피드백을 받기 위한 첫 번째 단계는 우리가 객관적인 프레젠테이션을 하고, 개인적 감정에 치우치지 않도록 하는 것이다.

 

164p : 고객이 디자인 피드백을 주는 전문가가 아니라는 것을 다시 한 번 명심해라. 그러니 디자인에 관한 한, 해결책을 찾아야 할 사람은 고객이 아니라 당신이라는 점을 명확하게 알려야 한다. 또 해결책을 찾으라고 그들이 당신에게 돈을 주고 있다는 사실도 상기시키자.

 

166p : 고객에게 해결책이 아닌 질문을 가져오라고 상기시켜라.

 

174p : 고객사의 내부 디자이너의 존재 여부를 알고 있었나? 알고 있었다면 초기 단계에서 그를 협력자로 만들어야 한다.

 

191p : 그저 일을 따내고 싶은 마음이 앞선다고 해서 불리한 기간 조건을 덥석 받아들이지는 마라. 가난보다 더 나쁜 것도 있다. 가난한데다 남에게 시간까지 바쳐야 하는 상황 말이다.

 

193p : 착수금없이 프로젝트를 시작하지 마라. 우리는 착수금을 받지 않으면 첫 번째 미팅에 참석하지 않는다.

 

194p : 고객이 돈을 늦게 주면 지연 수수료를 덧붙여도 괜찮다. 지연 수수료는 높게 설정해야 한다.

 

207p : 아무리 좋은 작업이라도 더 향상될 여지가 있다. 디자인의 목표는 작업결과물을 적당히 잘 만들거나 열심히 일하는 것이 아니다.

 

211p : 디자이너는 경쟁심과 불안감의 결합체이다.

 

213p : 당신이 사랑하는 일을 잘하게 된다는 게 뭔지 아는가? 아는 것을 인정하는 자신감과 모르는 것을 인정하는 겸손함, 그리고 당신의 잘못을 지적하는 사람들을 존중할 수 있는 용기를 지니고 있다는 뜻이다.

 

214p : 실천하기는 어렵겠지만, 일단 다른 디자이너가 특정 부분을 책임지기로 결정하면 그를 믿고 맡겨두어야 한다. 자주 대화를 해라. 서로에게 정직한 피드백을 전달해라. 작업이 이상하면 이상하다고 말해주고 함께 다른 솔루션을 찾아라. 하지만 어떠한 상황에서도 이미 다른 디자이너가 담당하는 문제에 대해 의견을 불쑥 내밀어서 그를 ‘놀라게’하면 안 된다.

 

215p : 지금까지 일했던 프로젝트를 돌아보면, 개개인의 아이디어나 성취가 뛰어났던 게 아니라 좋은 관계를 유지하면서 함께 열심히 일했던 경우에 프로젝트가 더욱 돋보였다. 그리고 성공적인 프로젝트의 후광은 팀 전체를 감싸준다. 기억해라. 농구천재 마이클 조던도 공을 팀원들에게 패스하면서 경기에 참여시키는 법을 배우기 전까지는 한 번도 우승하지 못했다. 마이클이 그 사실을 깨달은 후에는 여섯 번이나 우승했다.

 

226p : 처음부터 시각 디자이너와 정보 디자이너가 함께 일해야 한다. 기본 그리드와 잠정적 레이아웃, 핵심기능 배치등에 대해 두 디자이너가 합의하도록 해라. 그리고 프로젝트가 진행되는 동안 무슨 일이 벌어지는지 관련자들 모두에게 알려서, 그 발상을 발전시키는 데 모든 사람을 참여시켜라.

 

230p : 디자이너들은 자신들이 하는 일은 매우 주관적이기 때문에 ‘어렵고’ 엔지니어가 하는 일은 ‘정답’이 있기 때문에 ‘쉽다’고 생각하는 경향이 있다. 하지만 장담하는데, 엔지니어가 문제를 풀 때도 디자이너가 문제를 풀 때만큼, 또는 그 이상으로 창의력이 필요하다.

 

231p : 좋은 마케팅 전문가는 사용자를 위해 일한다. 반면 나쁜 마케팅 전문가는 광고주를 위해 일한다.

 

238p : 다른 디자이너들을 지휘할 때 느끼는 가장 큰 보람은 내가 상상도 하지 못한 아이디어를 그들이 제시하는 것을 보는 것이었다. 그리고 그 아이디어가 결실을 맺도록 같이 일하면서 그들을 도와주는 것이었다. 아랫사람들에게 실패할 수 있는 자유를 허락해라.

 

239p : 아무런 생각도 나지 않고 꽉 막힌 상태에서 진도가 나가지 않을 때, 디자이너들이 이 사실을 당신에게 털어놓아도 안전하다고 느껴야 한다. 그리고 꽉 막힌 상태에서 벗어나도록 도와달라고 요청할 수 있을 정도로 그들이 당신을 믿고 의지할 수 있어야 한다.

 

244p : 당신보다 똑똑한 사람을 고용하려면 대단한 자신감과 자아성찰이 필요하다.

 

245p : 당신도 실수할 것이다. 그것도 크게. 실수를 저지르면 당신은 그 실수를 인정하고, 상황을 정리하고, 다음 단계로 넘어가야 한다. 지금까지 실수 때문에 직원을 나쁘게 생각한 적은 없지만, 실수를 인정하지 않는 사람은 도저히 참을 수 없다. 그리고 그것이 고객을 향한 실수라면, 당신은 책임자로서 손을 들고 당신의 실수라고 말해야 한다.

저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

GM, BMW, 포드, 크라이슬러를 거친 미국 자동차업계의 원로, 밥 루츠가 수십년간의 자동차회사 경험을 바탕으로 거칠게(?) 썰을 풀었다. 자동차업계에서 일하는 사람들이라면 100% 공감하고 도움될 만한 내용이 많아 흥미진진하게 읽을 수 있다. 다만 좀 더 깊이 있고 고급진 정보를 (신차개발 비화라든가…) 원한다면 살짝 실망할 수 있겠다.

 

[밥루츠 인터뷰 보기]


- 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

- GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

- "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

- "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."



22p : 고객에게 희생을 강요하고, 고객의 돈을 착취하는 경영문화가 과연 올바른 것인가? 그러한 경영문화가 미국을 지배한 탓에 우리가 지금 이렇게 큰 어려움에 처한 것이 아닌가. 문제는 1000만 달러의 이익을 위해서라면 그 어떤 짓도 마다하지 않는 법을 MBA과정에서 배웠다고 자랑하는 숫자 놀음꾼들이다.

23p : ‘이익’이 상품이나 서비스의 질을 떨어뜨리면서까지 절대적으로 추구해야 할 기업 경영의 최우선 과제라고 할 수 있는가. 이익은 고객들이 만족하면 저절로 따라오는 것 아니던가. 어떤 식당에서 몇 주 치의 예약이 꽉 찰 만큼 붐비니까 주인이 ‘이건 내가 뭔가 잘못한 거야’라고 생각하고 ‘음식이 너무 좋아서 그런거니까 이제는 고기나 야채 같은 재료의 질을 좀 떨어뜨리고 버터도 좀 적게 넣자. 그렇게 비용을 줄여서 이윤을 많이 남겨도 고객들은 계쏙 올 테니까 괜찮아’라고 생각하는 것이 정상인가. 사람들이 몰려드는 것이 사업을 잘하고 있고, 조리법이 좋고, 고객들이 직원들의 노고를 알아주기 때문이라고 생각하는 것이 정상 아닌가. 


24p : 변화를 위해서는 숫자놀음꾼 (Bean counter, 기업에서 재정, 회계등의 업무를 다루며 제품생산을 통한 이익보다는 단기 이윤에 치중하는 사람들)들이 그려 내는 세계가 허상이라는 사실을 깨닫고, 비전과 열정을 갖고 상품이나 서비스를 공급하는 ‘제품 전문가’에게 다시 기업경영의 주도권을 넘겨주어야 한다. 


25p : 신발 만드는 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 슈퍼마켓은 슈퍼마켓을 잘 아는 사람이 운영하면 되는 것이다. 물론 재무전문가들의 조언이나 도움이 필요할 때도 있다. 그러나 최종 결정은 실제로 고객들을 상대해보았고 이들의 생각을 이해하는 사람들이 내려야 한다. 


50p : 자동차 신모델 개발은 제품기획부서 (재무부서에서 버림받은 인물들로 구성된 부서)가 맡았다. 이들은 시장분석 결과라는 걸 들고 나와서는 차 외부와 내부 크기를 밀리미터 단위까지 정해줬다. 갑자기 엔지니어링부서가 이래라저래라 말이 많아졌고 조립하기에 쉬운지, 패널 하나당 금형을 몇 개나 만들 수 있는지 같은 것들이 주요 관심사가 되었다. 직접 신상품을 창조해 내던 과거와 달리 디자인 부서는 이제 이런 지시들을 받는 처지가 되었다. “이제 차를 어떻게 제작할 지 다 결정했습니다. 차 후드 길이는 이렇게 하고, 앞 유리는 여기까지 오는 걸로 하세요. 실내 공간 사이즈는 이렇게 정했으니까 알아 두시고 참, 비용절감을 위해 다른 브랜드 차량과 문짝을 공유하기로 했습니다. 우리가 이렇게 고생해서 만들어 놨으니 이제 디자이너 여러분이 마무리만 하세요. 아시겠습니까? 결국 이런 시스템 때문에 소위 ‘설문조사’나 ‘시장분석’에 따라 ‘고객의 니즈에 맞춰’ 만들었다는 자동차들이 하나같이 절름발이 신세를 면치 못했다. 섀시가 너무 좁거나 단지 저렴하다는 이유로 너무 작은 바퀴를 쓰거나 다른 브랜드 차와 너무 많은 것을 공유하는 식이었다. 그런 와중에 디자이너들의 역할은 이제 치약 튜브에 들어가는 성분을 표시할 때 어떤 글자체를 사용할지 고르는 것과 다를 바 없게 되었다. 디자인 부서를 깨부수고 나니 질서나 규율이 회복되었고, 제조비용이나 투자비용을 절감할 수 있게 된 것은 사실이었다. 하지만 그 대가는 혹독했다. 과거에 거의 관능적인 아름다움으로 고객들의 마음을 사로잡던 디자인은 이제 사라져 버렸다. 물론 디자인부서가 거만하고 탐욕스럽게 굴면서 흥청망청했던 부분이 있었던 것도 사실이지만 이 정도면 벼룩 잡으려다 초가삼간 태운 격이었다. 창의적인 아이디어가 화산처럼 폭발적으로 넘쳐 나오던 시대는 지나가고, 디자인부서는 이제 그저 그런 디자인만 작은 연기처럼 토해 내는 죽은 화산이 되어 버렸다. 재무 쪽 사람들은 사업계획을 짜기 수월해졌다고 좋아했을지 모르지만 그 대신 회사의 경쟁력은 사라졌다. 


59p : 오일쇼크 때문에 정치인들이 땜질처방으로 내놓은 것이 바로 연비기준 강화안이었고, 미국 기업들에 적대적인 언론도 “부자기업들이 비용을 부담하라!”면서 거들고 나섰던 것이다. 그 때문에 사람들이 연비기준도 충족하고 안정성 문제도 없는 수입차를 찾게 된 것이다. 이때부터 ‘미국 차는 엉망이고 수입차는 좋다’는 잘못된 인식이 생겼다. 미국 자동차회사들에게 치명타가 되었다는 사실 외에도 연비기준 강화안의 정말 웃기는 점은 결과적으로는 아무 효과가 없었다는 점이다. 경제학의 법칙에 따라 소비자들은 상품값이 내려가면 그 상품을 더 소비하는 경향이 있다. 사람들이 매달 기름값으로 지출하는 액수는 대충 정해져 있는데, 연비가 좋아지면 기름값이 적게 든다. 따라서 연비가 두 배로 좋아지면 환경보호를 위해 예전만큼만 운전하면서 절약된 기름값을 저축하는 것이 아니고 ‘이제 기름값을 감당할 수 있으니 SUV를 사도 되겠어!’라고 생각하는 게 보통이다. 연비기준을 강화함으로써 석유를 덜 쓰게 되는 것이 아니라 오히려 운전거리가 더 늘어나고 대형 차량을 선호하게 된 것이다. 오늘날 미국 소비자들이 찾는 자동차들이 대개 8기통 엔진을 갖춘 데다 실내공간도 넓은 것은 이 때문이다. 


63p : 일본 기업들이 세계를 호령한 데는 그들의 엄청난 로비력도 한몫했다. 믿기지 않을지 모르지만 미국 의회에 대한 일본 회사의 로비력은 미국 자동차회사들보다 더 뛰어났다. 일본 기업들은 미국 언론매체들에게 잘 보이려고 아양을 떨었다. 그러면서도 동시에 수시로 미국 자동차회사들을 실패한 기업문화의 잔재로 매도하는 모습을 보였다. 


65p : 나는 2001년에 GM에 돌아와서 1990년에 노조와 협상한 사람들이 제정신이었느냐고 물어보고 다녔다. 여기저기서 들은 대답은 이랬다. 당시에는 노동자들이 파업하는 것이 회사에 더 큰 타격이 될 것으로 보였고, 건강보험 확대를 제외한 노조의 다른 요구들은 앞으로 공장의 생산성을 높이고 매출을 늘리면 자연스럽게 소비자들에게 그 부담이 돌아갈 것이라고 전망했다는 것이다. 노조의 요구 중에 가장 큰 비용이 들어가는 건강보험 확대 문제를 왜 합의해줬는가 봤더니, GM에서 나름 똑똑하다고 자부하는 인간들로 가득 찬 재무부서가 소위 ‘과학적 예측’ (내가 보기에는 거의 점을 보는 수준이지만)을 바탕으로 비용을 잘못 추정했기 때문이었다. 재무부서의 예측에 따르자면 건강보험 비용이 이미 정점을 찍었고, 앞으로는 그 증가폭이 물가상승률 이하가 될 것이라고 했다고 한다. 게다가 GM의 매출과 효율성이 상승하면서 이윤도 늘어나기 때문에 퇴직자들에게 건강보험을 지원하는 비용을 커버하고도 남는다는 것이었다. 그러나 그런 예측과는 반대로 1989년부터 1991년까지 미국이 불경기에 접어들면서 GM의 매출액은 감소한 반면, 자동차 생산이 줄어들자 퇴직자의 수가 크게 늘었다. 그리고 건강보험 비용은 1990년대 초중반 내내 매년 10퍼센트에서 13퍼센트씩 증가했다. 게다가 노조와의 합의사항에는 ‘일자리은행’, 즉 생산성이 향상되거나 경기가 나빠져서 실직하더라도 노조원이기만 하면 급여를 대부분 보전해주는 제도가 들어 있었다. 노조는 노동자가 불필요하더라도 어차피 임금을 줘야 하는 상황이라면, 빅3가 제조시설을 미국에서 멕시코나 캐나다로 옮기지 않을 것이라고 생각했다. 이러한 내용도 GM의 재무부서는 큰 문제가 되지 않는다고 보았다. 회사가 세운 야심찬 계획대로라면 모든 노조원이 생산활동에 참여할 것이기 때문이었다. 하지만 현실은 정반대였고 비록 건강보험만큼은 아니었어도 일자리은행 또한 일본 회사들과 경쟁해야 하는 미국 자동차회사들에게 큰 부담이 되었다. (일자리은행은 빅3가 생존의 위기에 내몰린 2009년에 와서야 비로소 역사 속으로 사라졌다.) 


70p : 동네에서 작은 병원을 개업한 의사라도 소송에 대비하여 터무니없이 높은 보험비용을 지불해야 한다. 게다가 의사의 최초 진단결과를 원고와 피고 쌍방이 확인하고 재확인하기 위해 검사비용을 중복해서 지출해야 하고, 제3자가 증인으로 출석하여 의사가 과실이 없음을 증언해줘야 하는 등 너무 낭비가 심하다. 이처럼 변호사들의 성공보수금 제도 때문에 미국 의료 서비스가 그 질에 비해 너무 비싼 것이다. 


72p : 승용차와 트럭이 배출하는 이산화탄소 양이 전체 이산화탄소 배출량의 20퍼센트라는 머리기사가 연일 신문을 장식하지만 이는 사실이 아니다. 컴퓨터 시뮬레이션에 따르면 지구에서 만들어지는 이산화탄소 중에서 지구가 흡수할 수 있는 이산화탄소는 98퍼센트 정도다. 나머지 2퍼센트는 잉여 이산화탄소이고 이것이 지구온난화의 주범으로 지목받고 있다. 승용차와 트럭에서 나오는 이산화탄소는 그중에서 0.4퍼센트다. 이래서 20퍼센트라는 거짓말이 나오는 것이다. 수치만 따져보면 물론 0.4퍼센트는 2퍼센트의 20퍼센트에 해당하는 양이다. 따라서 ‘잉여’ 이산화탄소 중에서 20퍼센트라고 보도했다면 나도 이를 문제 삼지 않았을 것이다. 나는 언론인들에게 이 사실을 여러 번 말했고 다들 계산해보더니 내말이 맞다고 했다. 당장 지구상에 있는 모든 차량을 폐기한다고 해도 줄어드는 이산화탄소 양은 미미할 것이다. 하지만 이들 언론인들은 인류가 지구온난화를 초래하고 있고 그중에서도 승용차와 트럭이 주범이라는 것이 자사의 ‘편집방침’이라면서, 그 편집방침을 거스를 수 없다고 했다. 


75p : 언론이 미국 기업들에게 큰 타격을 준 것은 고의적인 것이 아닐 수도 있다. 언론인들 중에는 미국 기업들에 대해 기본적으로 편견이 있는 사람이 많다. 이들은 일본 기업들은 불사신이라는 헛소리를 만들어 냈고, 그것이 헛소리임이 드러났음에도 계속 떠들어 대는 자들이다. 똑 같은 실적을 올려도 미국 기업들의 성과 앞에서는 하품을 하면서 일본 기업의 성과에는 환호한다. 반대로 실패하는 일이 있으면 정반대 일이 벌어진다. 토요타가 리콜하게 된 소식은 신문 뒷면에 배치되지만 빅3중 누가 리콜 조치를 하게 되면 1면에, 역시 미국 자동차회사는 엉망이라면서 큼직하게 실린다. 언론인이자 토요타 팬인 미셸린 메이너드는 2003년에 <디트로이트의 종말: 빅3는 어떻게 미국시장을 내줬는가>라는 책을 쓴 사람인데, 토요타가 ‘자발적으로’ 리콜했다고 보도했다. 참 어이없는 것은 원래 리콜이란 자발적으로 하는 것이다. 


76p : 나는 언론이 이처럼 미국산 자동차보다 수입 자동차를 호의적으로 평가하는 것이 GM이 몰락한 주된 이유였다고 주장하는 것은 아니다. 그렇지만 노동자들의 높은 임금과 지나친 보너스, 과도한 건강보험 비용, 제조업 부문에 큰 타격을 준 정부 규제와 더불어 이와 같은 적대적인 언론보도 때문에 미국 자동차회사들은 정말 경영진의 한치의 실수도 용납되지 않는 험난한 길을 헤쳐 가야 했다는 사실을 알리고 싶었다. 


83p : GM의 경영진은 자동차라는 존재를 은근히 무시했다는 것이 문제였다. 즉, GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용절감과 이윤극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는 지는 크게 염두에 두지 않았다. 소비자에게 맞는 상품을 만들어 내는 일은 경영진이 아닌 하위직 직원들이 담당했고, 이들은 대개 디자인이 어떻다든가 운전자가 운전할 때 어떤 느낌을 받는가 등을 잘 알지 못했다. 


88p : GM의 기업문화는 CEO나 다른 최고 임원들의 입에서 나오는 것은 무엇이든 맹신하고 그대로 따르는 것이다. 내가 GM에 복귀한 2001년까지 이처럼 맹목적인 복종 때문에 회사가 입은 손실은 실로 어마어마했다. 


92p : 새턴 뷰는 ‘남들과 다른 차’를 표방한 새턴 브랜드의 신뢰도에 또다시 먹칠을 했다. 기존 차들과 ‘달라진’ 것까지는 좋았는데 문제는 ‘더 좋아진’ 것은 아니라는 점이었다. 


94p : 괴상한 완벽주의 - ‘최고를 추구하자’라는 말을 잘못 이해한 나머지 엉뚱한 곳에 에너지를 소모하는 사람도 있었다. (크리스마스 카드 디자인을 가지고 수차례 이래라 저래라 하는 캐딜락 부서장 제임스 로시에 대한 일화 : 카드 디자이너에게는 캐딜락 크리스마스 카드에 들어갈 스노우 타이어 자국을 어떻게 그릴지 결정할 자유도 없었다.) 매사를 삐딱하게 바라보면서 하나하나 직접 챙기려드는, 소비자의 생각과는 동떨어진 ‘최고를 추구하는 기업문화’의 사례였다. 


102p : GM 사람들은 무능하긴 해도 선량하고 양심적이며 정직한 사람들이었는데, 독일인들은 민첩하고 유능했지만 당시만 해도 미국 기업에서는 상상할 수도 없는 수준으로 부패해 있었으며 그 속에서 자기 잇속을 챙겼다. (1970년대) 


104p : 잘 차려입은 GM 임원들이 들어와 자기들끼리 서로 명함을 주고받았다. 그 모습이 나에게는 정말 이상하게 비쳤다. 같은 회사에서 함께 일하는 사람들끼리 서로 메모와 서류를 통해 이름은 접하면서도 실제로 만난 적은 한 번도 없다는 것을 이해할 수가 없었다. 


108p : 사브는 정말 잘 나갔던 적이 한 번도 없었다. 


114p : GM과 토요타가 캘리포니아 프레몬트에 합작회사인 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)를 1984년 설립하고 공동으로 출시한 첫 차는 토요타 코롤라와 쉐보레 프리즘이었다. 사실 둘은 이름만 다를 뿐 똑 같은 차였다. 코롤라는 다른 토요타 차와 마찬가지로 잘 팔렸지만 프리즘은 그렇지 못했다. 프리즘은 GM의 카발리에와 크기와 성능 등 여러 가지 면에서 비슷했기 때문이었다. 그리고 지금까지 내가 여러 번 경험했던 일이긴 하지만 아무 이유 없이 일본 차보다 미국 차가 홀대받는 일이 여기서도 벌어졌다. 차 소유자들이 자발적으로 응답하는 방식으로 조사한 결과를 발표하는 “컨슈머 리포트”순위에서 토요타 코롤라는 소유주들에게 좋은 점수를 받았지만, 쉐보레 프리즘은 순위가 한참 낮았다. 이 둘은 내부기능과 성능이 동일했고 같은 공장, 동일한 조립라인에서 같은 노동자들이 만든 차였는데도 사람들이 느끼는 ‘품질’과 ‘신뢰도’는 왜 그렇게 차이가 나는지 이해할 수 없었다. 1980년대 후반에 크라이슬러와 미쓰비시가 일리노이 주 블루밍턴에 누미와 비슷한 합작회사를 만들었을 때도 비슷한 일이 일이어났다. 이 합작사의 이름은 ‘다이아몬드 스타’였고, 미쓰비시와 크라이슬러의 소형 스포츠 쿠페를 생산했다. 플리머스 레이저, 이글 탈론, 미쓰비시 이클립스가 여기서 만들어졌다. 여기서도 동일한 엔지니어링과 같은 부품을 사용하여 같은 공장에서 같은 노동자들이 만들었음에도 불구하고 ‘컨슈머 리포트’나 다른 설문조사 결과에서 미쓰비시 이클립스의 점수가 훨씬 좋았다. 도대체 이런 일이 왜 벌어지는 것일까? 나는 차 소유주들이 자발적으로 응답하는 방식에 편견이 개입될 수밖에 없다고 생각한다. 일본 차를 산 사람들은 자기가 현명하게 잘 골랐다고 생각한다. 


117p : 이익의 대부분이 (때로는 이익 전부가) 당시 우리가 100퍼센트 지분을 갖고 있던 자동차 금융회사인 GMAC (General Motors Acceptance Corporation)에서 나왔다. 이 때문에 “GM은 금융회사인데, 그와 더불어 승용차도 만들고 트럭도 만든다.”라는 말이 나온 것이다. 


123p : 불필요한 인원만 늘어나고 관료주의적인 분위기에다 너무 세부적인 것에만 집착하면서 낭비되는 요소도 많았다. (새턴 차종 관련) 


123p : ‘브랜드 관리’는 북미 시장에서 GM이 그저 그런 자동차회사로 전락하는 결정적인 계기가 되었다. GM 유럽이나 중남미지역본부 내부에는 MBA들이 주축이 된 관료적인 문화가 없었기 때문에 전반적으로 훨씬 좋은 실적을 낼 수 있었다. 






135p : 디자인은 디자이너가 할 수 있도록 디자인부서에 더 많은 권한을 부여해야 했다. 


141p : 미국 해병대에서는 ‘어떠한 전투계획도 실제 적과 교전이 시작된 후 2분이 지나면 아무 쓸모가 없다’는 말이 전해진다. 


142p : Vince Barabba는 GM 북미지역본부에서 컨설턴트로 일하면서 간단한 것도 쓸데없이 복잡하게 만드는 일에 매우 탁월한 재주를 보였다. 


143p : 자동차 전략회의나 북미 시장 전략회의와 같은 최고위급 회의의 두드러진 특징은 정말 중요한 일은 하나도 다루지 않는다는 점이었다. 즉, 제품에 관련된 논의가 전혀 없었다. 어쩌다 제품에 관한 논의를 하더라도 아주 추상적인 이야기들뿐이었다. 제품을 직접 보면서 논의한 적은 단 한 번도 없었다. 사진이나 디자인을 보는 일도 없었다. 


144p : GM 트럭 부문이 잘나가게 된 것은 수십 년간 최고경영진들이 별로 신경을 쓰지 않았기 때문이었다.


146p : 그들은 프레젠테이션을 하면서 넓은 판 위에다 ‘브랜드 피라미드’라는 큰 삼각형을 그려 놓고 고객들에 대한 심도 있는, 그렇지만 뻔한 정보와 함께 그 고객이 왜 이 브랜드를 구매할 것인지를 설명하고 있었다. 그러면서 항상 따라 나오는 것이 앞으로 뷰익이나 새턴에서 새로 출시할 모델을 구매하게 될 잘생긴 사람들이 나오는 사진이었다. 그뿐만이 아니었다. 사진에는 브랜드의 분위기를 나타내는 집, 가구, 시계, 선글라스, 펜, 애완견 특히 골든 레트리버 한 두마리등이 빠지지 않고 등장했다. 정말 아무리 좋게 봐주고 싶어도 그건 정말 엉터리였다. 사람들과 강아지 사진들은 사실 어느 브랜드에 갖다 붙여도 상관없는 것들이었다. 그리고 GM 승용차 구매자들은 프레젠테이션 내용처럼 세련되고 고상한 도시 사람들이 아니라 대개 업무용이나 렌터카 용도로 구매하고 또 학력이 높지 않고 여유가 없는 그리 잘나지 못한 미국인들이었다. 이들이 GM차를 사는 주된 이유는 ‘가격’ 때문이었다. 우리가 보조금을 많이 주기 때문이다. 자기 친구들은 수입차를 타지만 자신은 가정경제를 위해 GM차를 사는 거라고 자기합리화하는 사람들이 주고객인 것이다. 게다가 이러한 ‘브랜드 피라미드’는 실제 그 브랜드를 맡고 있는 마케팅 담당 직원이 만든 게 아니라 대부분 외주 광고대행사들이 만들었다. 


152p : 디자이너가 아닌 사람들이 디자인 결정을 하는 것은 싸구려 술집에서 맥주를 마시는 사람들을 와인 시음회에 보내는 것과 다를 바 없다. 


154p : 실패 원인을 숨기면 최소 2년 정도는 더 버틸 수 있었다. 그렇게 2년이 지나면 그 VLE는 승진해서 다른 자리로 가거나 아예 회사를 옮길 수도 있었다. 그러니 문제를 감추고 안 좋은 것은 일단 최대한 늦게 알리는 것이 GM의 오랜 전통이 되어 버렸다. 나쁜 소식이 알려지면 신문에 도배될 것이 뻔한 상태에서 다음 날 공개할 수도 있는 것을 뭐하러 오늘 알리겠는가? 이래서 큰 회사조직에서는 누가 자리를 옮기고 나면 그제서야 발견되는 똥들이 많은 것이다. 


161p : 제품개발 시스템은 전반적으로 너무 ‘민주적’입니다. 사공이 많아 배가 산으로 가는 식입니다. 그리고 이상한 절차가 너무 많습니다. 


162p : 직원들이 행복하고 만족스러워하며 누구도 자기주장을 내세우거나 반대하지 않고 다른 사람들의 생각에 맞추어 적당한 선에서 타협하는 기업문화 속에서는 주가가 크게 오르는 경우가 거의 없다. 좋은 성과를 내는 기업 중에서는 일이 힘들고 분위기가 민주적이지 않은 곳이 많다. 지나치게 민주적이고 합의를 중시하는 조직은 일 처리가 느리고 결단력이 필요한 순간에 결정을 내리기가 어렵다. 즉, ‘갈등과 대립은 성공하는 회사의 필수 요소’인 것이다. 


163p : ‘소비자의 니즈’부터 먼저 따지는 것은 거의 무의미한 일이다. 소비자의 니즈를 따지기 전에 소비자들이 무엇에 끌리고 흥분하는지를 이해할 수 있어야 한다. 이런 것은 설문조사 같은 것만 해서는 발견할 수 없다.


164p : 소비자들은 대부분 새롭고, 신선하고, 근사한 겉모습과 함께 고급스러운 인테리어를 원한다. 이들은 힘좋은 엔진과 부드러운 움직임, 안전과 좋은 품질을 원한다. 그런 것들에 문제가 있으면 음성인식기술이나 디스플레이 기술, 바닥 매트가 경쟁사들 제품보다 뛰어나도 소비자들은 좋아하지 않는다. 사람들을 모아 놓고 “어떤 차를 사고 싶은가?”에 대해 설문조사를 하더라도 그 결과를 그대로 믿을 수 없는 이유는 설문조사 당시에 사람들이 실제 돈을 내고 차를 사는 것이 아니기 때문이다. (설문조사에서는 음성인식 자동차나 디지털 계기판 같은 것들에 대한 선호도가 높다.) 


166p : ‘섹시한’ 상품을 만들어 내는 데 방해가 되는 것은 버려라. 원칙과 체계를 세우는 일은 중요하다. 그러면 조직 내에서 일관성과 질서를 지킬 수 있고 중요한 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 하지만 지금의 GM에서는 우리가 세운 원칙들이 지나치게 우리 내부에만 초점이 맞춰져 있어서 소비자들에게 어필할 수 있는, 정말 혁신적인 차를 내놓는 데 방해가 된다. 차를 팔 때 “사실 마음에는 안 드시겠지만, 이래 보여도 GM 내부 기준을 100퍼센트 충족하는 차입니다.” 라고 말할 수는 없지 않은가… 분명 회사에서 질서는 필요하다. 하지만 최우선 순위는 언제나 고객이어야 한다. 


166p : 누구나 실수를 하기 마련이다. 야구에서도 4할대 타자는 없다. 그러니 자신이 옳다고 믿는 길로 나가야 한다. 물론 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 인정하고 다른 사람들 생각도 들을 수 있어야 한다. 뭔가를 해서 실수하는 것보다 뭔가 하지 않아서 실수 하는 것이 더 나쁘다. 리스크를 피하기만 하는 것은 결국 망하는 지름길이다. 


167p : 대기업에서 진짜 재능있는 사람들은 MBA가 없는 전문기술자들인 경우가 많다. 그러나 대개 이들보다는 MBA출신 관리자들이 먼저 승진을 한다. 


168p : ‘좋은’차가 아니라, ‘그저 그런’ 차들을 아무리 잘 만들어봤자 무슨 소용이 있겠는가… 


168p : 나는 제품개발부서 사람들에게 너무 절차에만 집착하지 말라고 주문했다. 절차만 따르다가 일이 꼬인 경우나 뭔가 위에서 이상한 지시를 했는데 아무도 반대하지 않고 따르는 경우에는 뭔가 잘못된 것이 아닌지 의심해봐야 한다는 말이었다. 


172p : 진짜 문제는 무엇인가? 내가 GM에 복귀한 후 처음 몇 주 동안 경험한 것을 요약하자면 이랬다. 


-최종 디자인에 대해 실질적인 결정권이 없는 디자인팀은 뭔가 명확한 지향점을 찾지 못하고 있다. 

-마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합할 만한 ‘브랜드 관리’를 고집하고 있다. 

-기획부서는 ‘고객 니즈’ 분석에만 매달려 있다. (여러 번 말했듯이 고객들의 ‘니즈’는 중고차로도 얼마든지 충족될 수 있다. 중요한 것은 소비자들의 마음을 사로잡는 것이다.) 

-엔지니어링부서는 과거 수십 년간 온갖 복잡한 규칙들을 만들어 놓았다. 휠과 펜더의 위치를 어떻게 할 것인지, 앞유리가 어떤 각도로 경사져야 신호등을 잘 볼 수 있는지, 재떨이를 어떻게 여닫아야 하는지 같은 것들을 정해 놓은 의도는 좋았지만 그로 인해 디자이너들이 자유롭게 디자인할 수 없게 되어 버렸다. 


180p : 예나 지금이나 인사부서는 실적이 나쁘면 그 사람만 탓하고, 그렇게 실적이 나쁘게 된 구조적인 문제에 대해서는 관심이 없다. 


182p : 자동차는, 인간도 그렇듯이 외모가 중요하다. 누구나 일단 차를 사랑하게 되면 다른 결점들은 바로 합리화해서 생각하기 마련이다. 


188p : 절차에 집착하는 풍토는 1980 ~ 90년대에 ‘품질혁신경영 (Total Quality Excellence)’을 외쳤던 컨설턴트들에게서 유래한 것이다. 이들은 탐욕스러운 메뚜기떼처럼 미국 기업들을 덮쳤다. 이들은 일본 제조업이 강한 이유가 조립공정의 표준화와 공장자동화 덕분이라고 우겼다. 이들의 말대로라면 모든 노동자가 주어진 역할대로 맡겨진 일만 해야 했다. 어떤 노동자도 짜인 틀에서 벗어나서 자기 방식대로 일할 수 없었고, 절차에 위반하는 것이라면 설령 작업을 더 효율적으로 하는 방법이 있다 해도 해서는 안 됐다. 이렇게 해서 공장에서 융통성은 사라져 버리고 안정성, 품질 같은 것들만 강조되었다. 


189p : 절차를 강조해서 얻는 이점은 결과가 나쁘더라도 변명거리가 있다는 점이다. 지시한 대로 했을 뿐이니까 책임을 피할 수 있다. 그러나 절차만 강조하는 컨설턴트들 때문에 20세기 후반에 너무 많은 돈이 낭비되었다. 


189p : 내가 GM에서 이상하다고 생각했던 것은 권위를 너무 중시한다는 점이었다. 고위직에 있는 사람은 뭔가 대단한 지혜를 갖고 있어서 존경해야 할 인물로 떠받들어졌다. 사실 회사의 고위 임원들은 기회를 잘 잡아 승진한 경우도 많다. 이들도 자신이 잘하고 있는지 늘 불안해한다. 나는 자기 생각을 적극적으로 개진하고, 부하 직원들이 이를 자유롭게 분석하고 평가하게 함으로써 그런 불안감을 잘 조절하는 사람이 훌륭한 리더라고 생각한다. 내가 크라이슬러에 있을 때는 난상토론을 자주 벌였는데 남들이 봤으면 부하 임원들이 내게 반역을 꾀하는 것처럼 보였을 것이다. 하지만 상대방의 기분 따위를 고려하지 않고 회의에서 자신의 의견을 가감없이 말할 수 있을 정도가 되어야 비로소 제대로 된 의사소통을 할 수 있게 된다. 


191p : 제품개발부서 사람들과 처음 회의할 때 내가 혼잣말을 지껄이고 있으니 다들 고개를 푹 숙이고서 열심히 노트에 받아 적었다. 그래서 다들 뭐 하느냐고 물었다. 그들은 이렇게 답했다. “지금 말씀하시는 것을 받아 적고 있습니다.” 나는 이렇게 말했다. “그대들이 해야 할 일은 내 말을 듣고 받아 적는 것이 아니라 본인의 생각을 솔직하게 말해주는 거야. 내가 모든 걸 잘 알 수는 없는 노릇이고, 특히 이 회사에 복귀한 지 얼마 되지 않았으니 더 그렇지 않겠는가. 내가 헛소리하고 있다고 말해도 나는 뭐라고 하지 않을 걸세.” 


194p : 특별히 ‘불만사항’이 없다고 해서 품질이 뛰어나다고 할 수는 없는 것이다. 나는 지금까지 자동차회사에 몸담으면서 단순히 ‘불만이 없는 것’과 ‘고객의 만족’을 혼동하는 사람들을 너무나 많이 보아왔다. 


195p : ‘불만사항이 없다’는 것은 단지 ‘나쁘지 않다’는 것의 다른 표현일 뿐이다. 


198p : 부회장이 뭔가 비판을 하면 사람들이 귀 기울여 듣지만 젊은 사람이 똑같이 비판을 하면 그건 조직에 불복종하는 것이 되기 마련이다. 


212p : 전세계 소비자들의 신차에 대한 선호도가 비슷해지고 있다. GM에서 제품 클리닉을 통해 신차에 대한 소비자들의 선호도를 조사하면 중국, 브라질, 미국, 독일 할 것 없이 결과가 거의 비슷하게 나온다. 


247p : GM이 전 세계를 통틀어 최고의 리튬이온 배터리를 찾아낸 곳은 바로 한국의 LG화학이었다. 우리는 그들에게서 볼트의 배터리를 공급받기로 했다. 


293p : 임원들이 대중 앞에 나서는 것을 경박하고 하찮은 일로 여긴다면 그것은 오판이다. 매력있고 카리스마 있는 리더가 앞에 나서서 회사에 대한 고정관념과 이미지를 확 바꾸어 놓을 수 있다면 그것은 진짜 중요한 일인 것이다. 


298p : 미국 기업들은, 특히 서비스업종과 제조업종 기업들은 자신들이 똑똑하다는 자부심이 지나치다. 옆에서 보기에 짜증이 날 정도다. 문제는 아주 단순한 일도 일부러 매우 어렵게 만든다는 점이다. MBA출신들은 어느 순간부터인가 ‘학문적 열등감’이 이들을 지배하기 시작했다. 학계에서는 어려운 학문이 대접받는 문화가 있다. 물리학자들은 ‘신의 입자’를 탐구하면서 인류 지식의 지평을 넓히고 있다. 화학자들은 모든 물질의 복잡성을 설명할 수 있는 방법을 연구하고 있다. 그런데 ‘경영학 교수’는 그 무엇으로도 존경받을 수가 없었다. 어떠한 ‘경영학자’도 ‘회계의 지평을 넓히고 있다’는 식의 평가를 받지 못한다. 요즘은 그렇게 되어 보려는 시도를 많이 하고 있는 것으로 알고 있다. 디자인이나 고객만족, 품질, 인사관리에 이어 뭔가 신비롭거나 비밀스러운 것은 찾아보기 어렵다. 경영학 교수들은 마치 자신이 미술 갤러리에서 청소부 내지는 평범한 관리직 직원이 된 것 같은 기분을 느꼈던 것이다. 꼭 필요하나 주목받지는 못하는 존재말이다. 그러나 이처럼 소외되고 있는 현실을 벗어나 학문적으로 ‘진정’ 존중받을 방법이 마땅치 않았다. 제2차 세계대전이 끝나고 로버트 맥나마라 장관과 그가 이끄는 ‘수재집단’이 국방부를 위해 수학의 최적화모델을 사용했던 것이 알려지자 경영학 교수들은 바로 여기서 해답을 찾았다. 맥나마라는 수학적 모델링, 복잡한 컴퓨터 프로그래밍, 게임이론 그 외 다양한 것들을 도입하여 무기나 물자의 수송, 보급, 관리 방법을 개선하고, 폭탄투하 계획을 짰으며 정신없는 전쟁터에서도 질서를 유지하는 데 활용했다. 물론 전쟁터에 ‘고객’이라는 개념이 있을 리는 없다. 경영학 교수들은 이 개념을 얼른 낚아채서는 게걸스럽게 먹어 치운 다음 자기들 것으로 만들었다. 이제 더 이상 이들은 학문적으로 열등하지 않았다. 


301p : 현재 경영대학원의 교육방식의 가장 치명적인 문제는 학생들의 생각에 고객이 빠져 있다는 것이다. 즉, 고객은 당연히 존재하는 것으로 간주된다. 아무리 ‘수익성 제고를 위한 최적화 작업’을 하더라도 고객이 계속 우리 제품을 살 것이라고 전제하는 것이다. 


301p : 애플 이사회가 “이제 경영전문가들이 애플을 경영할 때가 되었다.”면서 괴짜에다 완전 우뇌형 인간인 스티브 잡스를 내쫓자마자 회사가 나락으로 떨어진 것일까? 나는 스티브 잡스가 나중에 애플로 복귀했을 때 ‘통계에 기반한’, ‘자원을 최적화한 잠재적인 향후 상품 포트폴리오’ 따위 문구들을 보면서 기겁했을 것이라고 확신한다. 왜 리처드 브랜스처럼 대학 근처에도 못 가본 사람이 항공사와 음반사 경영에 큰 두각을 나타내는 것일까? 답은 간단하다. 그들은 다행히도 분석적 경영기법에 대한 지식이 없었던 것이다. MBA 바이러스에 감염되지 않은 이들은 더 좋고 고객을 감동시킬 수 있는 제품을 만드는 일에만 열정을 쏟는다. 물론 이들도 비용절감과 조직운영에도 신경을 쓴다. 그런 것들은 경영자라면 당연히 해야 할 일이다. 그러나 그들이 가장 중시하는 것은 제품과 서비스 그리고 궁극적으로는 고객이다. 미국 기업들은 이제 헛똑똑이들은 다 갖다 버리고 본업에 충실해야 한다. 


302p : GM의 부회장으로 있을 때, 나는 GM이 졸업생들을 많이 채용하는 유명한 공대에 가서 강연한 적이 있었다. 강연 후 학장을 만났는데 학장은 평소에 하지 못했던 이야기가 있다며 말문을 열었다. “GM은 우리 졸업생 중 학점이 3.0 아래인 학생들은 아예 면접도 안 하기 때문에 많은 인재들을 놓치고 있습니다. 사실 학점이 높은 순으로 선발해 가지요. 저는 GM 의 인재모집 담당자들에게 학점이 2.7이나 2.5라고 해도 아주 재능있는 학생이라면 한번 고려해보라고 권합니다. 이런 학생들은 공기역학이나 서스펜션 시스템을 집요하게 파고들거나 직접 손에 기름때를 묻혀 가며 하이브리드 자동차를 만들어보기도 하는 학생들입니다. 학교 수업을 좀 등한시해서 학점은 겨우 유급을 면할 정도도 많지요. 그에 비해 도서관에서 암기만 열심히 하는 학생들은 3.8이 넘는 학점을 받기 쉽습니다. GM은 그런 학생들만 뽑아 갑니다. 손을 써서 일해본 진정한 엔지니어들에게는 눈길도 주지 않죠. 좀 예외를 둬서라도 제가 특별히 추천한 학생들이 학점이 3.0 미만이라도 채용될 수 있게 해주시면 안되겠습니까?” 구구절절 옳은 말이었다. 회사로 돌아오자마자 나는 학장이 했던 말을 그대로 반복했다. 하지만 다른 이들의 반응은 냉랭했다. “전에도 그런 이야기가 있긴 했지만 그렇게 하지 않기로 했습니다. 우리는 나름 기준이 있고, 그것이 바로 3.0입니다. 직접 자동차 조립도 해보면서 학점관리도 잘하는 학생들도 많거든요. 어디에서인가는 선을 그어야 하고, 그래서 예전부터 3.0이 커트라인이 된 것입니다.” 그래서 내가 이렇게 대꾸했다. “그렇더라도 학점이 3.0에 미달하는 학생 중에서 학장이 특별히 추천한 경우는 예외를 둘 수도 있지 않겠나?” “안 됩니다. 학문적 성과를 중시하는 것이 우리의 오래된 철칙이고, 그동안 회사에도 많은 도움이 되었습니다.” 제일 마지막 말이 내게는 정말 웃겼다. 그래서 매우 창의적이고 실제 경험도 풍부한 학점 2.5짜리 졸업생은 대기업에 취직하지 못하고 작은 회사에 들어간다. 그들은 겉보기에는 똑똑하지만 실제로는 아무것도 못하는 ‘인재들’과 달리 새로운 제품을 개발하고 새로운 해법을 찾아내는 일을 해낸다. 새로운 자동차기술이나 부품들은 대부분 큰 자동차 회사들이 아니라 부품공급회사들이 만들어 낸다는 사실이 이를 증명해준다. 


305p : 경영대학원에서는 온갖 ‘잔기술’은 다 가르치면서도 정작 중요한 것은 ‘고객’이라는, 이처럼 단순한 진리를 왜 가르치지 않을까? 그동안 경영대학원은 숫자만 만지작거리면서 온갖 대안 시나리오들만 쏟아 내고 엑셀 표에 중독된 바보 같은 인재들을 배출해냈다. 경영대학원들도 이제는 현실을 직시하고 부끄러운 줄 알아야 할 것이다. 


310p : 자동차 회사에서 정말 복잡하고 승패를 가르는 중요한 부분은 바로 몇 년씩 걸리는 제품개발절차다. 여기에서 단기적으로 작업상황을 매일 체크하거나 실적을 도표로 작성하는 일 등은 무의미하다. 엔지니어링이나 테스트 작업들을 더 빠르게 하도록 도와주는 다양한 컴퓨터 프로그램들이 많이 등장했음에도 처음 아이디어부터 실제 첫 차가 생산되기 까지는 여전히 대략 3년 반 정도가 걸린다. 컴퓨터 덕분에 단축된 시간은 예전보다 훨씬 강화된 안전기준, 배출기준, 연비기준을 맞추는 시간을 사용된다. 자동차회사의 미래가 달려 있는 이런 제품개발과정은 참 이상하게도 윗사람이 독재자처럼 굴어야 잘 돌아간다. 수많은 성공사례가 이를 뒷받침한다. 물론 여기에는 그 독재자가 자동차 산업을 잘 알고 있고 뛰어난 감각과 기술, 직관을 갖고 고객의 시각에서 제품을 바라볼 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이 전제로 깔려 있다. 그런 능력이 없는 독재자들에 대한 이야기는 여기서 생략하겠다. 제대로 알지도 못하면서 이래라저래라 지시하는 것은 최악이다. 많은 이들이 과거 대우 회장이 그런 독재자였다고 고백했다. 그는 직원들이 자신에게 충성하는지에만 신경 쓰다가 회사를 말아먹었다고 한다.


311p : 유능한 독재자의 대표적인 예가 포르쉐 창업자의 손자이자 폭스바겐 CEO를 맡았던 페르디난트 피에히이다. 자신감이 넘치다 못해 거의 오만할 지경이 피에히는 폭스바겐에서 다른 사람들의 말은 거의 듣지 않고 자신의 생각에 감히 의문을 품는 자가 있으면 바로 해고해 버리면서 철권통치를 했다. 다들 겁먹고 두려움에 떨었으며, 그 큰 폭스바겐 그룹이 단 한 사람의 뜻에 따라 굴러갔다. 피에히는 제품 포트폴리오를 직접 결정했고, 디자인도 직접 결정했다. 생산하기 직전이라도 인테리어에 뭔가 마음이 안 드는 부분이 눈에 띄면 (예컨대 공기구멍이 좀 이상한 곳에 달려 있다 싶으면) 당장 다시 만들어 오라고 지시했다. 물론 자신은 결코 실패하지 않는다는 자신감이 지나쳐서 큰 실패를 경험하기도 했다. 예를 들어 잘 만들기는 했지만 폭스바겐 브랜드에는 어울리지 않는 10만달러짜리 고급차 폭스바겐 페이톤 같은 것 말이다. 그렇지만 피에히가 강력한 리더쉽으로 제품혁신에 주력한 덕에 아우디, 세아트, 스코다, 람보르기니, 포르쉐, 벤틀리까지 거느린 폭스바겐 그룹은 현재 최대의 글로벌 자동차회사 자리에 오를 수 있었다. 


312p: 피에히와는 정반대로 생각이 많고 행동이 느리며 또 서로 감정이 다치지 않도록 조심했던 문화가 가득했던 곳이 바로 GM이었다. 분석한 것을 다시 또 분석하고 ‘제 생각에는 이건 하고 저건 하지 말아야 합니다’ 와 같은 개인적인 의견 표명은 잘 이루어지지 않았다. 또 공개적인 난상토론도 거의 없었다. 사람들은 애널리스트들과 기획팀에서 뗴거리로 달라붙어 만들어 온 ‘데이터’들이 뭔가 분명한 길을 제시해 모두가 이것이 옳은 길임을 확신할 수 있도록 해주기를 바랐다. 이렇게 나온 분석이나 계획이 최고경영자의 입맛에 맞게 왜곡된 경우가 많으리라는 것은 너무 뻔한 말이니, 자세한 이야기는 생략하도록 하겠다. 신랄한 토론 같은 것은 필요없었다. 그저 모두가 앞에서는 고개를 끄덕이고 뒤돌아서서 불평을 늘어놓았다. 무엇보다도 GM의 최고경영자들은 안정과 균형을 우선시했다. 조직의 안정을 뒤흔드는 일이나 고위급 임원회의에서 험한 말을 주고받는 일은 금기시되었다. 


320p : 세상 모든 일이 마찬가지겠지만 리더쉽에 있어서는 꼭 뭔가를 열심히 많이 한다고 해서 좋은 것은 아니다. 


326p : 내가 CEO가 되었다면 주된 관심사는 쓸데없이 반복되는 업무, 불필요한 위원회들, 아무런 가치도 창출하지 못하는 일들은 모조리 없애는 일이었을 것이다. 


341p : GM에서는 근사해 보이고, 말도 잘하지만, 정작 변화를 주도하지는 않는 고위임원들이 너무 많았다. 신념을 갖고 스스로 일에 뛰어드는 것이 아니라 그저 보스처럼 지켜보기만 하는 이들이 허다했다. 


351p : 혁신은 시간도 오래 걸리는 데다 너무 변수가 많고 불확실하니까 당장 눈앞에 보이는 비용절감만도 못하게 느껴진다. 하지만 고객의 눈을 사로잡는 상품을 만들어 내지 못한다면 아무리 비용절감에 성공한다고 해도 알아주는 사람이 있을 리 없다.  





저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

2002년 출간된 유쾌한 이노베이션 (Art of Innovation)의 2012년 개정판을 다시 읽었다. 


[2줄 요약] 
IDEO : 팀워크, 열정, 관찰, 유머감각, 권위에 대한 불복종, 다양성 존중 
우리회사 : 각개돌파, 책임전가, 상명하복, 권위에 대한 철저한 복종, 통제


18p : 피할 수 없는 장애물을 만날 때에는 팀워크가 있어야 극복할수 있다. 

21p : 처음부터 더 개량될 여지가 없는 아이디어는 별로 좋은 아이디어가아니다. 

29p : 창의성을 북돋는 문화를 조성한다면 그것은 만발할 것이다.창의성은 위험과 무모한 아이디어를 기꺼이 받아들이고, 때때로 실패를 너그럽게 수용한다. 

31p : 데이비드는 1978년 IDEO를 창업할 때, 사업이 놀이처럼 신나는 프로젝트라고생각했다. 

34p : 데이비드의 회사에는 사업 계획이란 게 없었다.데이비드는 일을 그때 그때 순발력 있게 처리했다. 

34p : 잘 알지 못하는 문제나 힘든 결정 때문에 애를 먹고 있다면,그 문제를 당신이 아는 모든 똑똑한 사람들과 의논하시오. 

35p : 애플의 자신감은 전염성이 강했다. 애플에서는 누구든 청바지를 입고 샌들 차림으로 근무할 수 있었다. 나이와 경험을 가리지 않고모든 애플 직원들은 자연스럽게 교류했다. 

36p : 데이비드가 엔지니어로 일했던 보잉과 NCR같은 곳에서 엔지니어는 거대한 기계의 톱니바퀴에 지나지 않았다. 


37p : 데이비드 켈리 디자인 회사를 설립한 지10년째 되던 해에 런던의 모그리지 어소시에이츠, 샌프란시스코의ID Two, 팔로알토의 매트릭스와 합병해 새로운 기업 IDEO를 출범시켰다.(1991년) 


39p : 우리는 여론조사를 위해 시장에서 추출한 소수의 소비자 집단인포커스 그룹을 활용하는 것에 열광하지 않는다. 게다가 전통적인 시장 조사도 별로 좋아하지 않는다. 우리는 사람들과 직접 만난다. 회사 내의 ‘전문가들’이 아니라 현장에 있는 사람들을 만난다. 


42p : “좋습니다”라는 대답에는아무런 정보나 가치가 없기 때문에 우리는 “좋습니다(good)”를 네글자로된 욕설이다라고 말하기까지 한다. 


43p : 이노베이션은 눈에서 시작한다. 당신이 주의 깊게 관찰하기 시작하면 여러 가지 통찰과 기회를 얻을 수 있다. 


46p : 새로운 아이디어는 눈으로 보며 냄새 맡고 귀로 듣는 현장감각에서 나온다. 


59p : 기업은 소비자의 공감을 주기적으로 확인할 필요가 있다.흔히 기업은 소비자의 공감이 시장의 욕구와 동일한 것이라는 오해의 함정에 빠진다. 시장에서 어떤 회사가 새로운 요소를 도입하면, 그러한 시장의 욕구를 소비자의 공감으로 파악하여그 요소를 도입하는 것이다. 


63p : 사람들이 늘 ‘올바른’일을 하는 것은 아니며, 또 익숙한 습관을 놔두고 새로운 아이디어로 비약하지도 않는다.일반 대중이 새로운 아이디어를 받아들이려면 상당한 시간이 걸린다. 


64p : 우리는 이따금 명사가 아니라 동사의 관점에서 제품을 생각하여도움을 얻는다. 휴대 전화가 아니라 ‘휴대 전화하기’로 생각하라는 말이다. 제품을 하나의 동사, 다시 말해서사람들의 삶에 녹아드는 활기찬 장치로 보라. 그러면 당신은 소비자가 제품, 공간, 서비스를 이용하는 방식에 더 잘 적응하고, 또그 어떤 제품이든 개선할 수 있게 된다. 


68p : 이노베이션의 가장 좋은 방법은 당신 회사의 제품을 사용하는사람들을 면멸히 관찰하는 것이다. 


71p : 문제가 있다면 그것은 곧 해답이 있다는 뜻이다. 


75p : 브레인스토밍의 알맞은 시간은 60분이다. 


75p : 브레인스토밍은 일이라는 느낌을 주어서는 안된다.브레인스토밍에서 바보 같은 말이란 있을 수가 없다. 어떤 말을 해도 좋은 것이다.이렇게 하면 웃고 즐기는 가운데서도 문제를 해결 할 수 있다. 


76p : 문제를 분명하게 말하지 않는 브레인스토머는 뚜렷한 전략이없는 회사와 같다. 


77p : 브레인스토밍에서 훌륭한 발언을 하기 위해서는 조직의 목표에내적으로 집중하는 게 아니라 오히려 특정한 고객의 욕구나 서비스에 외적으로 집중해야 한다. 예컨대 “어떻게 하면 X회사로부터 시장 점유율을 되찾아 올 수 있을까?”와 같은 주제는 이노베이션을 이끌어내지 못한다. 반면 “우리의 제품 A에 대해 고객이 지적하는 B라는 불만을어떻게 하면 개선할 수 있을까?”와 같은 고객 중심의 브레인스토밍 주제는 이노베이션에 기여한다. 


77p : 어떤 아이디어를 비판하거나 반박하면서 시작하지 마라. 


79p : 브레인스토밍은 집단 지향적인 과정이다. 


85p : 만약 사장이 먼저 말을 꺼내게 되면 그는 의제를 내놓고경계선을 확정하려고 든다. 이렇게 되면 브레인스토머는 곧바로 제약을 받게 된다. 


86p : 브레인스토밍에서 ‘전문가’를 찾지 마라. 제조 부문을 맡고 있는 실무자,물건을 직접 만드는 사람을 데려오라. 수많은 현장 경험을 가진 고객 서비스 부문의실무자를 데려오라. 공상과학 소설을 숱하게 읽은 사람을 찾아라. 그들은하버드 학위는 갖지 못했지만 당신에게 꼭 필요한 지식을 갖고 있다. 


90p : 미적지근한 그룹은 어떤 그룹인가? 그룹의 지위를 유지하고 방어하는 것이 주요 목표인 곳, 모두가 벗어나지 못해 안달하는 곳,월급 날짜만 기다리는 곳 등등이다. IDEO는 현재의 일에 열정을 바친다.우리의 열정은 멋진 프로젝트를 완수하는 것이다. 그것도 바로 오늘,지금 당장 말이다. 


92p : 열정팀은 권위를 인정하지 않고 위계질서를 따르지 않는다.열정팀은 다양한 사람들로 구성되어 있고 그 다양성을 존중한다. 열정팀은 외부 세계와계속 접촉한다. 그들은 해답이 내부에 있지 않다는 것을 알고 있다. 


94p : IDEO에서는 팀장이 직원을 뽑는 것이 아니라 직원들이팀장을 뽑는 절차를 취했고, 팀장이 일방적으로 직원을 지명하는 일은 금지했다. 직원은 자신이 원하는 곳에서 일할 수 있어야 한다. 


110p : ‘그들’이 재배하는기업은 어쩔 수 없다. 그들은 통제를 해야만 안심이 된다. 심지어 입으로는통제를 푼다고 하면서 실제로는 통제를 하는 곳도 있다. 대기업에 다니는 친구가 새로운 사무실 복장 규정을지시한 사장의 회람을 내게 보내왔다. 그 회사는 규제를 풀어줄 때가 왔다고 마침내 결정했는지 새로운 규칙을제정하기로 했는데, ‘캐주얼 복장을 해도 되는 금요일’에 어떤 복장을할 것인지를 아직 확정하지 못했다고 말했다. 그래서 그들은 대책위원회를 세웠다. 그들은 다른 무엇보다도, 어떤 옷이 적절한지 아닌지 확신이 서지 않는다면 그건 입어서는 안된다고 지시했다. 그 회람은 절대로 안 되는 옷들을 나열했다. 그런옷으로는 청바지, 반바지, 샌들이 있는데 그건 IDEO직원들이 날마다 입고 다니는 옷들이다. 


116p : 나이와 경험은 결정적인 요소가 아니다.IDEO직원들은 자신의 일을 검토해줄 세사람 가운데 두사람을 자신이 직접 골라야 한다. 또한 자기와 함께 일할 팀원을 직접 고른다. 





117p : 선물과 상품을 주고받는 문화를 만들어라.선물을 주고받는 것 자체로도 팀 정신을 강화할 수 있다. 


119p : IDEO에서는 팀원의 초인적인 노력에 경의를 표하기 위해프로젝트가 끝나고 기념품을 만들어 선물한다. 


120p : 어떻게 하면 팀에 동기를 부여하여 최근의 발전 흐름을따라가게 할 수 있을까? 한 가지 길은 회사를 외부인에게 개방해, 매주혹은 매월 정기적인 모임을 갖는 것이다. 


123p : 하루 중 예기치 않은 휴식시간을 갖도록 격려하라.IDEO 직원들은 휴식을 취할 때 이렇게 한다. 자전거를 타거나 물총을 쏘아대거나겨울철의 보스턴 사무실이라면 밖에 나가 아이스하키를 하는 것이다. 


124p : IDEO는 규칙을 깨뜨리고 놀이를 격려한다. 


126p : 회사 생활을 하다보면 지루한 모임을 참아내야 할 때가있다. 하지만 IDEO의 스튜디오들은 즐거운 팀 모임을 자주 개최한다.그렇게 할 수 있는 것은 팀 구성원들이 열정, 유머 감각, 권위에의 불복종 등 공통적인 배경을 갖고 있기 때문이다. 


127p : 권위에 도전하는 마음이 있어야 창조적인 정신이 생겨난다. 


134p : 프로토타이핑은 문제를 해결하는 지름길이다.그것은 문화이자 언어이다. 제품이든 서비스든 그 어떤 것이라도 프로토타입을 만들수 있다. 중요한 것은 먼저 일을 벌이고 나서 목표를 향해 저돌적으로 달려가는 것이다. 낭비할 시간 따위는 없다. 


137p : 고객을 만날 때는 반드시 시제품을 들고 가세요. 


140p : 제프 베조스는 보물섬의 지도를 손에 넣기도 전에 배를진수시킴으로써 결과적으로는 바쁘게 돌아가는 인터넷 시대에서 상당한 시간을 번 셈이었다. 


144p : 당신의 경영진에게 보고서를 제출해보라. 그들은 보고서만 읽고서는 즉석에서 결정을 내리지 못한다. 하지만 시제품을 제시하면 사정은 달라진다.시제품은 어떤 특별한 관점의 대변인 노릇을 하면서 제작팀의 피드백을 구체화하고 또 일을 지속적으로 추진시켜준다. 


145p : 우리는 가끔 영화 예고편 같은 것을 만들기도 하는데,그건 제품과 서비스와 비즈니스의 내용 중에서 하이라이트만을 보여주는 것이다. 


147p : 프로토타입은 창조와 발전의 원친이 될 수 있다.이런 저런 좋은 생각이 떠오르지 않을 때에는 먼저 아무 생각없이 프로토타입을 만들어보라. 


150p : 비용이 더 들지도 모른다는 두려움 때문에 많은 이노베이션이새싹 상태에서 잘려나간다. 


153p : 때론 당신 회사의 내부에 존재하는 관료주의 따위는 무시해도좋다. 


156p : IDEO는 사무실 공간을 최고의 자산으로 생각한다.신나는 사무실을 만드는 일은 이노베이션 과정에서 가장 어려운 부분들 중 하나이다. 당신의 직원들에게 놀기 좋고 유연한 업무공간을 제공하라. 결국 회사의 공간이 직원과 그 기업이어떤 존재인지를 말해준다는 사실을 잊지 마라. 


160p : 당신의 사무실에는 개방성과 프라이버시가 아름답게 융합되어있는가? 160p : IDEO에서는 누구에게나 발언권이 있다. 


161p : 직원들의 창의성에 의존하는 회사는 공간에 관한 한 그들에게무제한의 자유를 주어야 한다. 대부분의 기업은 창조적인 공간과 이노베이션사이의 관계를 깨닫지 못하고 있다. 


166p : 당신 회사에서도 공간 경연 대회를 여는가?사무실 공간의 제약이 팀에게 이노베이션의 아이디어를 제공할 기회를 주는가? 사람들이아파트와 집단장에 기울이는 관심을 한번 생각해보라. 직장도 그렇게 되어야 한다. 직원들에게 직장에 대한 주인 의식을 안겨주면, 아주 긍정적인 결과가 나타날 것이다. 


174p : 신나는 근무환경을 만들어내는 것은 우수한 인재를 뽑는것만큼 중요하다. 


175p : 차고에서 출발한 실리콘 밸리 최초의 기업인 휴렛팩커드는수십년 동안 ‘평등한 사무실 공간’이라는 원칙을 유지했다.누구에게도 문 달린 사무실을 배정하지 않았던 것이다. 


177p : 공간을 창조하거나 보수할 때 상급자에게 더 좋은 공간을주려는 습성을 조심하라. 공간을 지나치게 계급화하는 기업 규칙은 이노베이션 계획을 위태롭게 할 수 있다. 


180p : 현재 알코아에는 지위를 구분해주는 개인 사무실과 중역주차 공간 따위의 1950년대식 전통이 존재하지 않는다. 


182p : 당신 회사에서 가장 전망이 좋은 자리는CEO의 차지인가 아니면 모두의 쉼터인가? 


190p : 당신의 비즈니스가 아무리 가상공간에서 운영된다고 하더라도회사에는 구체적인 공간이 있어야 한다. 이노베이션을 불러일으키고 성공을 거두려면, 우수한 인재를 뽑고 최고의 테크놀로지를 갖추는 것만으로는 충분하지 않다. 거기에 더하여 공간의가치를 이해하고 중시하는 문화를 받아들여야 한다. 


191p : 역사는 우리에게 이노베이션은 결코 중앙집중식 계획으로이루어지지 않는다고 가르친다. 이노베이션을 이루려는 팀이나 기업은 뜻밖의 사건을 기대해야만 한다는 것이다.우연은 당신이 상상하지 못했던 통찰을 안겨준다. 발명과 발견이 종종 우연히 일어나거나실패한 실험에 기인한다는 건 많은 사람들이 인정하는 사실이다. 


205p : 사무실을 주기적으로 개방하여 회사의 전문 분야를 널리알려라. 


208p : 일반적으로 기업들은 ‘경쟁적인’ 산업에 지나치게 초점을 맞춘다. 하지만IDEO 직원들은 비경쟁적인 산업을 배우기 위해 상당히 많은 시간을 보낸다. 숱한문제에 대한 간단한 해결책들은 주위를 돌아보면 얼마든지 있다. 단지 당신이 그것을 발견하지 못할 뿐이다. 


226p : 창의성과 이노베이션의 변수들


마이너스 요인

플러스 요인 

계급과 조직이 우선이다

사장만이 아이디어를 낼 수 있고 명령과 통제에 의존한다. 프로젝트는 수직적인 조직 구조를 따라야 한다.

가치와 실력이 우선이다

사람들은 누구나 열린 자세로 자신의 아이디어를 내놓을 수 있고, 어떤 아이디어라도 회사는 수용한다. 

관료주의는 안전하다

사소한 일처리에도 각종 공식 기안 서류가 필요하고, 새로운 프로젝트를 시작하려면 먼저 변호사와 법률 상담을 끝내야 한다.

모든 일을 자율로 처리한다

내 운명은 내가 책임진다는 자세로 임한다. 실수는 누구에게나 있을 수 있는 일이며, 성공은 그로부터 꽃핀다는 믿음을 갖는다. 

익명의 관계가 편안하다

옆에서 무슨 일이 일어나도 아랑곳하지 않는다. 큰 사고만 치지 않으면 출세의 사다리를 타고 올라가 그럭저럭 사는데 문제없다. 

마음을 열고 모두가 가족이 된다

동료들과 마음껏 장난치며 즐겁게 일한다. 동료의 실수에 너그러울 수 있다. 왜냐하면 그들은 내 가족이나 다름없기 때문이다. 

틀을 깨는 행동은 위험하다

책상은 항상 정리 정돈을 철저히 한다. 조직 체계는 절대 지켜야 한다. 틀을 벗어난 아이디어는 철저히 금지한다. 

때로는 혼란도 유쾌하다

다양한 문화와 경험을 가진 사람들이 회사에 가득하다. 그들은 다양한 개성만큼이나 창의적이고 혁신적인 아이디어를 내놓는다. 

전문가만이 주인공이다

전문가와 전문 지식의 권위가 절대적인 힘을 발휘한다. 그들의 말 한마디가 프로젝트의 방향을 결정한다. 

누구라도 주인공이 된다.

경험이 적고 미숙한 사람도 프로젝트를 이끌 수 있다. 젊은 피는 회사에 새로운 활력을 불어넣고, 새로운 비전을 제시한다. 


229p : 최근의 프로젝트를 살펴보라. 열린 마음을 갖고 고객에게 좀 더 가까이 다가가야 할 공간과 수단이 지천으로 널려 있지 않은가? 

242p : 체험은 아주 복잡한 서비스나 제품에만 있는 것이 아니다.이노베이션은 작은 개선에서 시작한다. 

257p : 일류 제품과 서비스는 고전적인 디자인 원칙을 열망한다.그것은 ‘간단한 것을 간단하게 만들고, 복잡한것도 될 수 있는 대로 간단하게 만드는 것’이다. 사람의 마음을 사로잡는체험을 디자인하려면, 당신의 소망 사항 리스트를 간단하게 하고 아주 많은 일을 하겠다는 유혹을 억제하는 자세가중요하다. 


266p : 이론은 실전을 이기지 못한다. 


271p : 잊지 말아야 할 사실은 이노베이션에 닿는 길이 직선이아니라 곡선일 경우가 많다는 점이다. 


276p : 어떠한 경우에도 최악의 시나리오를 예상해야 한다. 


277p : 경험을 많이 축적하고 싶으면 돈도 좀 잃어볼 필요가 분명히있다고 믿는다. 


280p : 시장 점유율, 수입,명성, 신분, 직장 등 무언가를 잃을지 모른다고주저하면 도약할 수 없다. 그렇기 때문에 참신한 아이디어는 흔히 중소기업에서 나오게 마련이다. 


285p : 농담은 불필요한 기존 패턴을 깨뜨리는 최고의 규칙이다. 


285p : 켈러허 (사우스웨스트CEO)는 자신의 유일한 규칙은 될 수 있는대로 규칙을 적게 만드는 것이라고 말한다. 그것은 반관료주의적 스타일이어서 직원들이 호응할 수밖에 없다. 


286p : 일의 초점은 해결방법에 맞춰야지, 잘못을 누가 저질렀는지에 집중되어서는 안된다. 


288p : 내 형 데이비드는 규칙을 싫어한다. 그가 규칙을 싫어하는 이유는 규칙을 만들기 시작하면 관료주의의 씨앗을 심게 된다는 것을 알기 때문이다. 우리는 번드레한 직함과 거창한 사무실을 좋아하지 않는다. 그것이 팀과 개인 사이에 정신적 육체적장벽을 쌓기 때문이다. 


292p : 자기 책상에만 앉아있는 사람은 멋진 이노베이션을 일으킬재목이 못 된다. 


296p : 대부분의 기업에서 룰, 규칙, 정책, 고정관념등이 이노베이션을 가로막는 게 사실이지만,우주공간으로 날아가 완전히 동떨어진 궤도를 추구한다면 회사나 고객의 관심 밖으로 멀어지게 된다. 궁극적인 목적은 쉬지않고 돌아가는 합리적 궤도를 유지하면서 이노베이션을 이루는 것이다. 


298p : 진정한 이노베이션이 기능을 발휘하지 못할 때 제품은 복잡해지기시작한다. 


300p : 기업과 경영진은 자사 제품을 ‘직접 다루는 데’ 많은 시간을 보내야 한다. 당신의 제품이나서비스를 마치 처음 써보는 사람처럼 직접 다루어 보도록 하라. 그러면 2.0 버전에서 고치고 싶은 곳을 분명 발견할 것이다. 


304p : 일류 제품은 기본적인 것을 이해한다. 제품 디자인은 사람의 손을 가장 많이 타는 곳에 관심을 쏟아야 한다. 


315p : 당신의 고객이 하루의 고된 일을 마친 뒤 퇴근길에 전철을타고 집으로 향한다고 상상하라. 당신의 제품이 그의 반려가 되게 하라. 그러면 성공하지 않을 수 없다. 


322p : 사람들은 제대로 된 작은 특징에 반응을 보인다. 


332p : 당신은 극장에서 영화 예고편을 숱하게 봤을 것이다.누구나 예고편을 좋아한다. 1분 남짓한 예고편, 그건 프로젝트의 본질을 꿰뚫는 대단한 방법이다. 당신이 제품이나 서비스에서 찾고 있는 정서적체험의 핵심인 것이다. 마케팅 혹은 기술적 문제를 이해할 필요는 없다. 목표는 시각적인 프로토타입이다. 그건 30초만에 끝날수도 있다. 


342p : ‘캐주얼하게 입을 수 있는 금요일’이라는 딱딱한 방침을 아예 내던져 버리고, ‘그 어떤 것도 허용된다’는 접근방식을 받아들여라. 위험을 무릅쓰고 규칙을 깨뜨리며 실패조차 받아들일 수 있음을 공공연히알려라. 


345p : 요약 


-고객을 (고객이 아닌 사람도),특히 그중 열성적인 고객을 관찰하라. 

-직원과 방문자에게 긍정적인 ‘신체 언어’를 전할 수 있게끔 사무실 공간에 활기찬 분위기를 불어넣어라. 

-제품과 서비스를 제공할 때, ‘명사’가 아니라 ‘동사’를 생각하라. 이것은 당신의 회사 혹은 브랜드와 접촉하는 모든 사람에게 놀라운 체험을 제공한다. 

-규칙을 깨뜨리고 ‘성공하기위한 실패’를 하라. 변화는 문화의 일부이며, 사소한 좌절은 언제나 발생하는 일이다. 

-먼저 인간을 생각하고 조직의 내부 환경을 손질하라.그러면 여기저기서 열정 팀이 등장한다. 

-이 부서와 저 부서, 당신의회사와 잠재 고객, 현재와 미래 사이에 다리를 놓아라. 


346p : 이노베이션은 완벽을 지향하는 것이 아니다.아름다운 골프 스윙을 몸에 익히기까지는 여러 번 헛스윙을 해야 한다. 자리를 털고일어나 시장과 고객과 제품을 관찰하라. 미친 듯이 브레인스토밍을 하고 단숨에 프로토타입을 만들라.



저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

비교적 최근인 2012년에 출간되었지만, 2015년에 읽기엔 이미 살짝 식상한 내용이라 그리 속도감있게 읽히진 않는다. 게다가, 크리스 앤더슨 특유의 중언부언 사족이 많아 어떤 부분은 다소 지루하게 느껴지기도 한다. 다만, 3D로보틱스, 로컬 모터스, 브릭암스 등의 몇가지 사례는 꽤 흥미롭게 읽을 수 있다.



31p : 지난 20년간의 변화가 놀랍다고 생각하는가? 앞으로 찾아올 변화에 비하면 아무것도 아니다. 

45p : "나는 안정적으로 동작하는 도구와 메커니즘에서 신의 존재를 느낀다" - 벅민스터 풀러 

56p : 21세기 산업구조는 20세기와 매우 다를 것이다. 세계 최대기업들이 하향식 혁신을 일으키기보다는 수많은 개인(아마추어, 사업가, 전문가)이 상향식 혁신을 일으킬 것이다. 

69p : 무게가 없는 재화 (정보, 서비스, 지적재산권)를 생산하고 거래하는 무중량 경제 (Weightless economy)가 주목받고 있다. 하지만 이러한 무중량 경제는 물리적 재화를 생산하는 제조업 경제에 비하면 작은 조각에 지나지 않는다. 물리적 재화의 생산 과정을 바꿀 수 있는 기술이야말로 글로벌 경제를 움직일 수 있다. 이런 기술이야말로 현실세계에서 진정한 혁명을 일으킬 수 있다. 


79p : 가내공업은 토지와 상관없었기에, 지주의 통제를 받을 필요가 없었다. 집에서 일하는 가족은 지주에 대한 종속에서 벗어나 자신의 경제적 미래를 통제할 수 있게 됐다. (영국의 1차 산업혁명) 


82p : 디지털 제조도구의 민주화는 초기 산업혁명 시대의 다축 방적기와 같은 역할을 할 것이다. 다축 방적기가 길드 시대의 막을 내렸듯이 디지털 제조도구의 민주화는 맨체스터를 키우고 지난 3세기 동안 세계를 지배한 공장 시대의 막을 내리게 할 것이다. 


100p : 혁신적 변화는 산업이 민주화될 때 나타난다. 즉 특정 기업, 국가, 단체가 독점하고 있던 산업이 일반인에게 넘어갈 때 혁신적 변화가 일어난다. 


105p : [린 스타트업]의 저자 에릭 리스는 생산수단의 소유를 중시한 마르크스가 틀렸다고 주장한다. "이제 중요한 것은 생산수단의 소유권이 아니라 생산수단의 임차권이다." 


113p : 어떻게 보면, 오늘날 하드웨어들은 대부분 소프트웨어라고 할 수 있다. 물리적 형태를 띤 지적재산권에 불과하다. 디지털 생산도구에 지시를 내리는 코드나 3차원 디자인 파일이 곧 상품이다. 


116p : 디자인 파일을 '리믹스'하는 능력은 커뮤니티를 움직이는 동력이다. 이는 커뮤니티 회원들이 참여하도록 유도한다. 완전히 새로운 것을 발명할 필요도, 독창적인 아이디어를 생각할 필요도 없다. 기존 아이디어나 디자인을 개선하는 공동 작업에 참여하면 된다. 참여의 진입 장벽은 낮다. 기존 파일을 변형하는 것은 새로운 파일을 만드는 것보다 훨씬 쉽기 때문이다. 


136p : 메이커봇과 같은 일부 3차원 프린터는 작은 구멍을 통해 ABS 플라스틱 액체를 분사해 아주 얇은 막 (레이어)을 한 층씩 쌓아 물건의 바닥부터 꼭대기까지 완성한다. 이러한 기술을 FDM (Fused Deposition Modeling)이라고 부른다. 3차원 프린터는 레이저를 이용해 액체 플라스틱 재료를 굳게 하는 SLA (Stereolithography) 공법을 쓰는 제품과 분말형 재료를 겹겹이 쌓아가면서 레이저로 융합하는 성형법인 SLS (Selective Laser Sintering) 공법을 쓰는 제품으로 나뉜다. 


160p : 기업가들은 제품 원가보다 2.3배는 높게 가격을 책정해야 할 필요를 느낀다. 이렇게 가격을 책정해야 자신도 비용을 감당할 만큼 50퍼센트의 마진을 확보하고, 소매상들도 50퍼센트의 마진을 확보할 수 있다. (1.5x1.5=2.25, 대다수 기업들은 60퍼센트 마진을 확보하기 위해 원가의 2.6배 수준으로 가격을 책정함...) 


180p : 거대기업이 장악한 자동차 산업은 역사적으로 혁신에 미온적인 모습을 보였다. 


197p : GM의 전기자동차인 볼트는 개발기간이 6년이고 개발비가 65억달러다. 실리콘밸리에서 벤처기업 정신으로 출발한 테슬라의 전기자동차 로드스터의 개발기간은 6년이고 개발비는 2억 5000만달러다. 로컬모터스의 랠리파이터 개발기간은 18개월이고 개발비는 300만 달러다. 


198p : 자동차가 소프트웨어에 가까워질수록 업데이트가 용이해진다. 


206p : 공장 자동화가 진행되면서 자동차를 비롯한 제품 가격에서 인건비가 차지하는 비율이 급격히 낮아질 것이다. 이에 따라 저임금 근로자를 쓰는 개도국 기업들의 우위도 줄어들 것이다. 


211p : "당신이 누구든지 간에, 가장 똑똑한 사람들은 대부분 당신 이외의 사람과 일하고 있다. - 조이의 법칙" 직원들은 최적의 능력을 가진 사람과 함께 일하는 것이 아니라, 기업이 고용할 수 있는 사람과 일한다. 최고의 기업에서도 이러한 비효율적 과정이 나타난다. 


213p : 커뮤니티는 사람들을 자유롭게 받아들인다. 기업만큼 법적 책임과 위험을 부담하지 않기 때문이다. 커뮤니티는 사람을 받아들이는 데 따르는 비용이 없기에 자유롭게 사람을 받아들인다. 


218p : "과거에는 싼 외국인 노동자만 쉽게 구할 수 있었지만 지금은 싼 외국인 천재들을 쉽게 구할 수 있다." 그들이 싼 이유는 적은 돈을 받고도 일할 뿐 아니라 종종 돈을 받지 않아도 일하기 때문이다. 그들은 낮에는 직장에서 돈을 벌고 밤에는 집에 돌아와 자신이 가치있다고 생각하는 프로젝트에 참여한다. 


220p : 전통적 기업에서는 직원들이 목표를 공유한다고 말하지만 실제로는 사장이 직원들에게 목표를 지시한다. 반면 3D 로보틱스에서는 정말로 직원들과 봉사자들이 목표를 공유한다. 


220p : (전통적인 기업의 경우...) 옆 사무실에 있는 직원은 그 일을 가장 잘 할 수 있는 사람이 아니라 그저 입사시험을 통과해 그 자리에 앉아 있는 사람이다. 인터넷 커뮤니티에서는 해당 분야에 관심이 있고 재능 있는 사람을 쉽게 찾을 수 있다. 기업은 관료주의가 심하다. 기업에서는 조직의 통일성을 유지하기 위해 설계된 절차와 승인 과정을 거쳐서 업무를 처리할 수 있다. 반면 커뮤니티는 이해관계를 공유하고, 복잡한 절차를 거치지 않는다. 커뮤니티는 프로젝트를 위해 존재하지 프로젝트를 관리하는 기업을 지원하기 위해 존재하지 않는다. 


221p : 경제계에서도 시장의 다양성만큼 기업 내부가 다양한 기업만이 생존할 수 있다. 기업의 일부 부서는 기업이 상대하는 외부 불확실성 때문에 점점 위계구조를 강화할 것이다. 일부 부서는 지금과 다르게 더 역동적이고 더 개방적으로 변해야 한다. 


222p : 새로운 산업조직 모델이 필요하다. 작은 부분을 느슨하게 연결한 기업이 필요하다. 더 작고, 격식에 얽매이지 않고, 웹을 활용하는 기업이다. 직원보다 훨씬 많은 참여자가 필요하다. 소속과 의무보다는 능력과 필요에 따라 참여자들이 제품을 디자인하도록 해야 한다. 최고의 사람들이 어디에서 일하는지는 중요하지 않다. 충분히 흥미로운 프로젝트라면 최고의 사람들이 알아서 찾아와 참여할 것이다. 


227p : 미국 근로자의 생산성은 중국 근로자의 3배에 가깝다. 이는 미국 근로자가 더 열심히 일하거나 기술수준이 높아서가 아니라, 미국 근로자가 더 많은 자동화 설비를 이용하기 때문에 1인당 생산액이 중국 근로자보다 높기 때문이다. 


228p : 현재 자동차 산업에서 인건비가 소매가에서 차지하는 비율은 15퍼센트도 안 된다. 


232p : 디지털 제조 시대에 중요한 것은 인건비가 아니라 어느 나라가 더 잘 물건을 만드느냐다. 


251p : 경제학자들은 인식하고 못하고 있지만, 지금 미국에는 독특한 언더그라운드 벤처 캐피털 경제가 부상하고 있다. 전통적 경제 측정 방법에 따르면, 미국의 경제성장률은 예전보다 떨어진 듯 보인다. 하지만 전통적 경제 측정 방법은 킥스타터와 같은 DIY 사이트들의 경제활동을 집계하지 않는다. 


280p : 채프먼이 설립한 브릭암스는 레고도 무시하지 못할 수준의 장난감 회사로 성장했다. 레고 장난감 크기의 AK-47 자동소총부터 헤일로3에서 튀어나온 듯 실감 나는 수류탄까지 여러 장난감 무기를 팔고 있다. 레고 장난감보다 구조가 복잡하지만, 크기와 품질은 레고와 동등한 장난감 무기를 만들어 인터넷으로 판매하고 있다. 레고가 출시한 장난감보다 실감 나는 전쟁 모형을 원하는 성인과 아이들에게 인기를 끌고 있다. 


http://www.brickarms.com


281p : 브릭암스, 브릭포지, 브릭스틱스같은 소기업들은 공식 레고 장난감과 어울리는 갖가지 캐릭터와 스티커를 만들면서 레고의 이익을 해치지 않고 상호보완적 생태계를 형성한다. 


324p : 과연 서구 제조업은 어떤 미래를 경험할까? 나는 서구 제조업이 상업적 웹 모델을 따라갈 것이라고 예상한다. 제조업 진입 장벽이 낮아져 창의적이고 신속한 기업가들이 제조업 시장에 들어오고, 제조업을 혁신할 것이다. 미래가 이렇게 흘러갈 때 가장 잘 적응하는 선진국들이 고임금에도 불구하고 제조업의 주도권을 잡을 것이다. 세계화와 IT기술의 발달은 세계를 하나로 묶고, 선진국의 제조업을 저임금 국가들로 이전시켰다. 하지만 꼭 저임금 국가로 제조업을 이전하라는 법은 없다. 자동화 설비 덕분에 제품 제조 비용에서 인건비가 차지하는 비율이 낮아지고 있다. 전자제품을 제조하는 비용 중 인건비 비용은 몇 퍼센트일 뿐이다. 인건비 비율이 낮아지면서 교통비와 시간 비용 등 다른 비용의 비율이 높아졌다. 


326p : 제품 개발 과정은 인건비가 비싸도 가장 잘 혁신할 수 있는 나라에서 진행하는 것이 유리해지고 있다. '공동 창작'과 커뮤니티 기반 개발이 가능한 사회가 유리하다. 다양한 분야의 재능 있는 사람들에게 제품 개발에 참여할 동기를 부여하는 사회가 유리하다. 가장 역동적인 웹 커뮤니티가 많은 나라와 가장 혁신적인 웹 기업이 성장하는 나라가 어딘지 보라. 이러한 나라들이 21세기 제조업에서 성공할 확률이 높다. 


327p : 21세기 제조업에서는 블로버스터 상품이 사라지는 것이 아니라 '블럭버스터 상품의 독점'이 사라질 것이다. 거대 제조업 기업이 사라지는 것이 아니라 거대 제조업 기업의 독점이 사라질 것이다. 앞으로 사물의 롱테일을 보게 될 것이다.


저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

1) 사실상 대부분의 기업에서 '고객만족'이라는 단어는 전시용에 불과하다. 수십만명이 근무하는 대기업에서도 고객을 향한 근사한 단어들은 수도 없이 문서와 슬라이드, 광고등에 등장하지만 최고경영층부터 말단 직원들까지 왜 고객을 행복하게 하는 것이 중요한지,  어떻게 하면 그렇게 할 수 있는 건지 관심있는 사람들은 거의 없다. 그저 윗전(?)에 욕 안먹고 내 자리만 보전하는 정도의 제품이나 서비스면 되는 거다. 그리고 중요한 것 한가지... 경쟁사 동향만큼은 주의깊게 잘 챙기고 있어야 한다. 

2) 그런 의미에서 이 책은 정말 평범(?)한 책이다. 굳이 하바드출신의 성공한 젊은 사업가가 이것저것 설명해주지 않아도 얼추 다 알고 있는 내용이다. 다만, 우리는 과감히 실천할 수 있는 용기가 없을 뿐이고, 그 과정에서 계속해서 타협하고 쉽게 포기해버리기 때문이다.

3) 350페이지 정도 되는 내용은 쉽고 재미있게 읽힌다. 그리고 토니 셰이의 용기와 통찰력, 자신을 포함한 직원들과 고객들의 행복에 대한 끊임없는 고민들이 깨알같이 담겨져있다.

4) 이 책의 결론 : 직원이 행복하면 고객도 행복해진다. 

5) 참고로, 최근 신문에서 소개된 토니 셰이의 색다른 비즈니스 실험 : 다운타운 프로젝트  

13p : 길을 아는 것과 그 길을 걷는 것은 분명히 다르다. - 영화 <매트릭스> 몰피우스의 대사

88p : 우리 인간들은 사회와 문화에 길들여져 아무 생각없이, 정말 너무나 쉽게, 더 많은 돈이 성공과 행복을 가져올 것이라고 자동적으로 믿어버린다. 사실 궁극적인 행복은 그저 인생을 즐길 때 느낄 뿐인데 말이다.

107p : 실전으로 배워라. 이론은 실제 경험을 대신할 수 없다.

107p : 조언을 구하는 것을 꺼리지 말라.

137p : 훌륭한 기업은 너무나 적은 기회로 인한 굶주림보다는 너무나 많은 기회로 인한 소화불량 때문에 죽을 가능성이 높다. (패커드의 법칙)

175p : 소중한 교훈이었다. 회사의 핵심기능을 아웃소싱하면 절대 안된다는 것을 배웠다. 전자상거래를 하는 회사로서 우리는 처음부터 창고 운영 관리를 회사의 핵심기능으로 간주했어야 했다. 그 기능을 제삼자에게 위탁하고 그들이 우리만큼이나 우리 고객에 대해 신경을 써줄 것이라 믿은 것이 우리의 가장 큰 실수 중 하나였다. 재빨리 대응했기에 망정이지 재포스는 이로지스틱스 때문에 망할 뻔 했다.

200p : 지금 생각해보면, 우리가 목표를 일찍 달성할 수 있었던 큰 이유는 다음 세 가지 핵심부문에 시간과 자금, 자원을 투자하기로 결정한 것이었다. 첫째가 고객 서비스 (우리의 브랜드 인지도를 높이고 입소문을 퍼뜨려준 일등공신), 둘째가 기업문화 (우리의 핵심가치를 세우게 해준 일등공신), 마지막으로 직원 교육과 계발 (이는 '파이프라인 팀'의 개설로 이어졌다.)

209p : 너무 많은 기업들이 콜센터는 최소화해야 할 비용에 지나지 않는다고 여긴다. 우리는 콜센터가 언젠가 열릴 커다란 기회의 보물창고라고 믿는다. 입소문 마케팅 때문만은 아니다. 콜센터에는 고객의 평생가치를 증대시킬 잠재력이 있기 때문이다.

215p : 당신 회사에 고객 서비스 정신을 심는 최고의 방법 10가지

1) 고객 서비스를 일개 부서가 아닌 회사 전체의 최우선 과제로 지정하라. 고객 서비스의 태도는 상부에서 비롯되어야 한다. 2) '와우(Wow)시키다'라는 단어를 회사에서 매일 사용하는 동사형으로 지정하라 (예: 고객을 '와우시키는' 서비스 등... 3) 고객 상담원들에게 권한을 주고 신뢰하라. 그들이 훌륭한 서비스를 제공하고 싶어한다고 믿으라. 그들은 실제로 그렇게 하고 싶어한다. 고객이 상담원의 상사와 통화하고 싶어하는 상황은 없어야 한다. 4) 만족시킬 수 없는 고객이나 당신의 직원에게 무례한 고객은 무시해도 된다. 5) 통화시간을 재지 말고, 상담원에게 다른 제품의 판매를 시도하게 하지 말고, 스크립트를 사용하지 말라. 6) 1-800번호 (미국 기업들이 사용하는 무료 통화 번호)를 숨기지 말라. 번호는 고객에게 보내는 메시지이기도 하지만 당신 직원들에게 보내는 메시지이기도 하다. 7) 고객과의 전화는 고객 서비스 브랜드를 구축하는 데 필요한 투자이다. 절감해야 하는 비용이 아니다. 8) 회사 전체가 훌륭한 서비스를 기념하도록 하라. '와우' 경험담을 회사의 모든 직원에게 이야기하라. 9) 고객 서비스 제공에 열정을 품은 사람을 고용하라. 10) 고객, 직원, 공급업체 모두에게 훌륭한 서비스를 제공하라.

223p : 우리는 재포스 문화를 다음과 같은 10가지 핵심가치로 공식 정의했다.

1) 서비스를 통해 '와우' 경험을 선사한다. 2) 변화를 적극 수용하고 추진한다. 3) 재미와 약간의 희한함을 창조한다. 4) 모험정신과 독창적이며 열린 마음을 유지한다. 5) 성장과 배움을 추구한다. 6) 적극적으로 의사소통하며 솔직하고 열린 관계를 구축한다. 7) 긍정적인 팀정신과 가족정신을 조성한다. 8) 좀 더 적은 자원으로 좀 더 많은 성과를 낸다. 9) 열정적이고 결연한 태도로 임한다. 10) 겸손한 자세를 가진다.

224p : 많은 기업들이 핵심가치를 표방하지만 실제로 그 가치에 충실한 기업들은 별로 없다. 이들 기업의 핵심가치는 언론에 발표하는 성명서에서 예상되는 그런 것들이다. 출근 첫날 오리엔테이션에서 배우지만 그 후에는 로비에 걸린 의미없는 명판으로 전락하는 그런 가치인 것이다.

236p : 성장하는 기업의 특징은 변화가 끊이지 않는다는 점입니다. 어떤 사람들, 특히 규모가 큰 기업 출신 직원들에게 끊임없는 변화란 처음엔 다소 불안하게 느껴질 수 있습니다. 끊임없는 변화에 대처할 준비가 되어 있지 않은 사람이라면 아마도 재포스에게 맞는 사람이 아닐 것입니다. 우리는 변화를 두려워하지 않는 법뿐 아니라 열광적으로 수용하는 법을 배워야 합니다. 끊임없는 변화에 대비하여 계획을 세워야만 합니다. 변화란 것은 어디에서나 비롯될 수 있지만, 회사 내 대부분의 변화를 아래에서, 즉 최전선에 있는 사람들, 고객 및 문제점에 가까이 있는 사람들이 주도하도록 하는 것이 중요합니다.

237p : 나는 내 직속부하가 변화를 주도하도록 힘을 실어주고 있는가?



242p : 나는 일하면서 얼마나 재미를 느끼고 있으며 더 재밌게 하기 위해서 할 수 있는 일이 무엇일까? 동료들을 재미있게 하기 위해서 나는 무엇을 하는가?

245p : 우리는 재포스 직원과 회사가 하나가 되어 대담하게 행동하며 도전에 두려움을 느끼지 않는 것 (부주의한 것이 아니라)이 중요하다고 생각합니다. 어느 누구도 위험을 감수하거나 실수하는 것을 두려워하지 않기 바랍니다. 실수를 하지 않는다는 것은 감수해야 할 위험조차도 피하고 있다는 뜻이 되니까요. 우리는 모두가 사업 결정을 내리는데 필요한 배짱을 점차적으로 키우기를 원합니다. 결정을 내리는 기술을 계발하고 향상시키기를 원합니다. 실수를 저질러도 좋습니다. 실수에서 교훈을 배우기만 하면 됩니다.

250p : 당신의 직원이 위험을 감수하고 새로운 일을 시도하도록 허락하라. 성공하는 예도 있고 실패하는 경우도 있겠지만 그래도 괜찮다. 직원이 자신의 모든 것을 일에 쏟아붓도록 허용하라. 뛰어난 재능이 있는 소프트웨어 엔지니어가 끝내주는 음악가일 수도 있다. 직업 외의 열정을 표현할 기회를 직장에서도 허용하라. 월요일마다 출근이 두려운 이유는 집에 자신의 한 조각을 남기고 오기 때문이다. 자신의 모든 재능을 맘껏 직장에서 발휘해보라고 직원들을 부추기라. 남들처럼만 하는 데 그치지 않고 선을 넘으려 하며, 모험을 두려워하지 않는 이들, 독창적이며 열린 마음으로 새로운 것들을 시도하는 이들에게 상을 주고 어떤 일이 일어나는지 지켜보라.

252p : 문제를 하나 해결하면 바로 새로운 문제들이 팍팍 터지는 것 같을 때가 있습니다 (어쩔 때는 문제가 해결되기도 전에 터지죠!). 하지만 그러한 현상은 우리가 앞으로 나아가고 있으며, 더 나아지고 강해지고 있다는 증거입니다. 우리와 경쟁하고 싶은 이라면 같은 과정을 거쳐야 합니다. 문제점들이란 결국 도로에 세워진 거리 표지판이나 마찬가지입니다. 하나의 표지판을 지날 때마다 우리는 앞으로 더 나아간 것이지요. 하지만 우리가 아무리 더 나아가도 할 일은 언제나 많을 것입니다. 우리의 일이 끝나는 일은 없을 것이며 우리가 '완벽한 결과'를 얻는 일도 없을 것입니다.

259p : 훌륭한 리더들이란 스스로가 모범을 보이며 팀원들을 잘 따르는 동시에 잘 이끄는 사람들입니다. 대체적으로 최고의 발상과 결정은 아래에서, 즉 최전선에서 고객들과 여러 문제점에 가장 가까이 접하고 있는 이들에게서 온다고 믿습니다. 관리자의 역할은 장애물을 제거하고 부하직원이 성공할 수 있게 하는 데 있습니다. 최고의 리더들은 머슴이란 뜻입니다. 최고의 리더들은 자기가 이끄는 이들을 섬깁니다.

285p : 재포스는 제 회사도 아니며 투자자의 회사도 아니라는 점, 기억하십시오. 이 회사는 우리 모두의 것이며 우리가 어디로 향할지는 우리 모두에게 달려 있습니다.

291p : 배움의 길은 나날이 쌓아가는 것이며 도(道)의 길은 나날이 덜어내는 것이다. (노자)

326p : "왜?"라는 질문을 거듭해보라. "당신은 지금 하는 일을 왜 하고 있나요?"라는 질문에 "왜?"라는 질문을 거듭한 사람들이 대부분 도달했던 대답과 같은 대답을 하게 될 것이다. 결국 우리는 더 행복해지기 위하여 인생의 목표를 추구하고 있는 것이다. 우리가 각기 다른 길을 선택하지만 도달하고 싶은 곳은 하나인 것이다. '행복'이란 곳...

331p : 일반적으로 우리를 행복하게 해줄 것이라고 간주되지 않는 것들이 실제로는 우리를 더 행복하게 할 수 있다는 것이다. 그 반대 또한 옳다. 우리를 행복하게 해줄 것 같은 것들이 장기적으로는 우리를 행복하게 해주지 않는 경우도 많다는 것이다.

334p : 다수의 기업들과 관리자들은 높은 봉급이 직원들을 더 행복하게 할 것이라 믿지만 HR설문 결과에 의하면, 사람들의 기본욕구가 충족되면 돈은 주요 욕구 목록에서 한참 아래로 떨어지며 관리자와의 우호적 관계, 직업적 성장 기회 등 무형의 욕구들이 목록의 상위로 올라온다고 한다.

345p : 삶은 자신을 발견하는 과정이 아니라 자신을 창조하는 과정이다. (조지 버나드 쇼)

345p : 공적을 인정받는 데 연연하지 않는다면 놀라울 정도의 성취를 이룰 수 있다. (H.S. 트루먼)

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

문득, 지금 내가 도대체 뭘 하고 있는 건지 답답할때... 이 책을 읽어보면 꽤 도움이 될 것이다. 새로운 인사이트를 얻을 수도 있고 위안(?)을 받을 수도 있다. 기본적으로 디자이너를 대상으로 하고 있지만, 사실 종사하고 있는 산업과 직종과는 크게 상관없다.  

별로 길지 않아서, 후딱 읽어버릴수 있고, 간간히 화려한 컬러포스터들로 독자들의 이해를 돕는다. 이 책은, 원래 단행본으로 출간된 것은 아니고, 애드버스터즈 잡지의 글들을 역자가 몇개 따와서 엮은책이라, 다 읽어도, 사실... 좀 싱겁게 느껴질수 있다. 이 사람들의 열정적인 활동내역을 더 알고 싶다면, http://www.adbusters.org 에서 잡지도 신청할 수 있고, 더 많은 글도 접할 수 있다. 아무튼, 강력추천... 

27페이지 : 예전에는 인간이 직접 몸소 체험했던 모든 것들이 이젠 다른 사람이 제작한 쇼로 둔갑했다. 실제 생활이, 미리 포장된 경험과 매체가 만든 행사로 대체된 것이다. 

28페이지 : 문화란 수직(텔레비전과 인터넷)이 아닌 수평으로 (예를 들면, 살롱에서 토론을 통해서) 퍼져나가야 한다고 주장한다. 33페이지 : 스펙터클은 사회통제의 도구다. 

35페이지 : 자연을 보호한다면서 오히려 유린하고, 가정이 우선이라고 말하면서 붕괴시키고, 노동을 신성화한답시고 실업률을 증가시키는.... 

49페이지 : 우리에게 필요한 것은 차량을 줄이는 것만이 아니라, 보행자와 자전거와 대중교통 수단을 우선 염두에 두고 디자인한 새로운 도시들이다. 

58페이지 : 우리는 그냥 말만 한다. 실제로 행동하지 않는다. 마음속 깊이 염려하는 척하고, 연구와 분석만 계속하면...  

59페이지 : 행동이 결핍된 감정은 혼의 파멸이다. 

79페이지 : 과연 나는 나의 신념을 지지하기 위해, 자발적으로 과격한 행위를 할 수 있겠는가? 그토록 굳건하게 믿는 그 무엇이 내게 있기는 한가? 친절한 행동이나 남을 배려하는 일이 아닐지도 모르고, 심지어는 합리적인 일이 아닐수도 있지만... 

111페이지 : 우리는 디자인을 너무 깊이 흡수한 나머지 디자인이 얼마나 많은 방식으로 우리들을 부추기고, 속이고, 방해하고, 자극하는지를 더 이상 인식하지 못한다. 

121페이지 : 디자인 실행의 모습이나 형태보다는 디자이너의 삶과 의식이 현대 디자인의 문제라고 본다. 

129페이지 : 만약 시장중심적인 제품을 개발하고 있다면, 그것은 쓰레기가 될것이 뻔하다. 

162페이지 : 나는 마케팅의 과잉을 말하고 있다. 그 엄청난 양과 멈출 줄 모르는 기세는 정말 너무 지나치다. 

175페이지 : 강력한 기술로 무장한, 시장에 의해 움직이는 현대디자이너들이여, 딱하기도 해라. 이들은 상업적인 섹스를 제공하고 높은 보수를 받지만, 이들에겐 열정이 없다. 

180페이지 : 디자이너들은 항상 현상유지라는 쪽과 계약을 맺는다. 우리들은 마음불편한 큰그림을 무시하는 한편, 마음 편한 작은 그림을 선택한다.





※ 아래는 한겨레신문 리뷰 - 광고로 오염된 세상과 게임하는 문화방해꾼들의 기록 <애드버스터> 박민희 기자 

디자인에 문외한인 내 머리 속, 디자이너에 대한 생각은 대략 이런 것들이다. 멋진 옷들을 만들어 모델들에게 입혀 무대에 올리거나(그리고 비싸게 팔거나) 대기업의 멋진 디자인실에 앉아 끊임없이 더 새로운 모습을 만들어내 소비자들의 완강한 지갑이 열리도록 유혹하는 사람, 현대사회에서 창의력을 기업들에 저당잡히고 살아가는 사람들의 모습을 상징하는 이들이다. 

캐나다 밴쿠버의 문화운동 네트워크이자 이들이 내는 격월간 잡지 이름인 ‘애드버스터스’ (www.adbusters.org)는 디자인이 자본주의의 첨단도구로서 현실에서 맡고 있는 이런 ‘악역’을 고발하고, 거기서 더 나아가 디자인을 통해 혁명을 꿈꾼다. 이들은 특히 말버러, 캘빈 클라인, 맥도널드 같은 미국의 거대 기업들을 ‘정신오염원’이라고 부르면서 우리를 둘러싼 정신 환경을 비영리 문화로 새롭게 건설하자고 주장한다. <애드버스터>(칼레 라슨 외 지음, 길예경·이웅건 옮김, 현실문화연구 펴냄)는 이들의 글과 작품들을 모은 것으로 이들이 어떻게 반세계화 운동의 한 상징이 되었는지를 보여주는 책이다. 

애드버스터스의 설립자 칼레 라슨은 오늘날 인류 역사상 처음으로 단일한 세계문화(global culture)가 우리 눈앞에서 만들어지고 있다며 “몇년 안에 역사적으로 의미 있는 정신의 전환이 이루어지지 않으면 인류 역사상 첫 세계문화는 미국의 문화를 닮을 것입니다. 미국 문화란 생태적으로나 정신적으로 결함이 있는 문화이며 그대로 뿌리를 내리게 두었다가는 지구와 그곳에 살고 있는 사람들을 파멸의 길로 몰고 갈 것”이라고 경고한다. 

베네통의 논쟁적인 광고로 유명한 디자이너이며, 애드버스터스의 적극적인 옹호자인 티보 칼먼은 “디자인이란 대부분의 경우, 어떤 것을 그 참모습과 다르게 보이도록 만드는 일이 아닐까? …디자이너들은 더러운 석유회사는 ‘깨끗하게’ 보이도록 만들고, 자동차 홍보 책자를 자동차보다 수준 높게 만들고, 스파게티 소스를 마치 우리 할머니가 준비하신 것처럼 보이게 만들고, 시시한 분양 아파트를 최고로 멋져 보이게 만들고 있다. 이 모든 게 괜찮단 말인가. 아니면 디자인을 비롯한 많은 다른 직업들이 이 정도까지 타락했단 말인가?”라고 도발적으로 묻는다. 

그러면 도대체 어쩌자는 말인가? 이들은 스스로를 문화방해꾼(Culture jam)들의 네트워크라고 부른다. 문화 방해는 주류 문화의 일방 통행에 개입하고 그것을 방해하여 물꼬를 트는 다양한 행위들을 말한다. 이들은 대형 옥외광고판의 광고문구를 반대 내용으로 뒤집어 신선한 낙서 미술로 탈바꿈시키고, 대기업 광고 바로 옆에 반대 광고를 붙여 수십억달러짜리 브랜드를 쿨하지 않게 만든다. 또한 대기업의 유명 광고를 패러디한 대안 광고를 제작하여 지역사회 방송사나 그린피스 같은 환경단체에 공급한다. 책에 담긴, “여성들이 뉴욕 메트로폴리탄 박물관에 들어서려면 발가벗어야만 하는가?”라며 여성을 예술가가 아닌 대상으로만 인식하는 것을 고발하는 포스터, 아무것도 팔지 않는 가게 ‘노 숍’(NO Shop) 등은 이들의 신선한 아이디어들이다. 

애드버스터들은 또 문화·예술·광고 등의 영역 밖에서도 ‘TV 끄기 주간’ ‘아무것도 사지 않는 날’(한국에는 녹색연합이 주도), 미국의 신보수주의자들과 대기업의 결탁을 비판하는 ‘언브랜드 아메리카’ 캠페인들을 벌이고 있다. “예술과 정치는 반드시 섞여야만 하는 것”이라고 말하는 이들은 디자인을 통해 사람들의 의식을 선동하고 자극해 소비자본주의에서 허우적대는 우리의 영혼과 정신에서 진정성과 자발성을 되살리려 한다. 이 책은 그 실천의 기록이다.


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

"Crossing the chasm"을 집필한 Geoferey A. Moore의 후속작 토네이도 마케팅 (1995)을 다시 읽었다. 첨단기술분야의 마케팅전략에 대한 책인데, 후속작답게 1편에 대한 복습도 꼼꼼하게 시켜준다. 다만, 이미 나와있는 제품과 회사를 분석해 만들어진 저자의 가이드라인이 언제까지 유용할지는 잘 모르겠다. 벌써 18년전 책이다. 

33p : 불연속적 혁신 (Discontinuous Innovations) : 극적으로 향상된 신제품이나 서비스의 출현을 의미한다. 즉 이런 신상품의 출현은 최종소비자나 시장에 대해 과거 혹은 기존의 형태와는 다른 극적인 변화를 요구하고, 동시에 그에 걸맞은 소비자 편익의 극적인 변화를 약속하고 기대하게 해준다.

40p : 기술애호가들에게는 씨앗을 뿌리듯 신제품을 배포하라. 결과적으로 그들은 당신을 도와 진보적 성향의 선구자들에게 신제품의 편익을 가르칠 것이다. 

142p : 시장은 불연속적 혁신일 때는 도전자를 선호하고 연속적 혁신일 때만 시장 선도자에게 호의를 보인다.

178p : 제품의 어떤 특수기능도 그것이 사용되기 전까지는 가치가 없다.

285p : 서양의 중세문학에는 미인의 사랑을 얻기 위해 결투를 벌이는 기사들의 얘기가 상당히 많이 나온다. 이것은 진짜 경쟁이다. 처음에 얼핏 보면, 이런 결투는 사랑하는 여인에 대한 지극한 사랑의 표현인 듯 싶으나, 이야기 속으로 깊이 들어가면 들어갈수록 기사들은 여인보다는 서로에 대해 훨씬 관심이 더 많음을 깨닫게 된다. 소설 한 장 한 장마다 기사들의 무기, 말, 결투방법, 그리고 그들이 내뱉는 말들이 적혀 있고, 겨우 마지막 한두 줄에만 "그 후 여자와 영원히 행복하게 지냈다"라는 표현이 나올 뿐이다. 결국 여자란 기사들이 가장 하고 싶은 일을 하기 위한 구실인 것이다. 그들이 가장 하고 싶어하는 일이란 상대방의 머리통을 부수는 일이다.

286p : 우리는 말로는 고객 중심으로 일한다고 하지만, 사실상의 행동은 경쟁자 중심으로 한다. 우리는 고객들보다 경쟁자들에 대해서 훨씬 더 많이 알고 있다. 어째서 경쟁자를 이겨야만 한다는 필요성이 고객에게 봉사해야 한다는 목표를 훨씬 압도하는가? 보통 그것은 패배의 두려움에서 비롯된다. 패배의 두려움은 경쟁을 새로운 수준으로 끌어올리는데, 그 수준에서는 경쟁이 다른 모든 목표를 대신하는 상황이 빚어진다.

291p : 과잉경쟁 행위는 경쟁회피 행위만큼이나 치명적이다. 전략의 목적은 시합을 이기는 데 있는 것이지 경쟁자를 무찌르는 데 있는 것이 아니다.

※ 아래는 LG경제연구소 Crossing the chasm 리뷰...

book_review_crossing_chasm.pdf



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

20년전 책이라는 게 믿어지지 않을 정도로 여전히 유효한 내용으로 가득차 있는 알 리스, 잭 트라우트 콤비의 명작... 책장 정리 도중 발견해서 슬쩍~ 다시 읽어보았다. 

20p : 마케팅에 있어서 기본적인 요소는 최초로 뛰어들 수 있는 영역을 만드는 일이다. 이것이 바로 선도자의 법칙이다.

21p : 잠재 고객의 기억을 지배하는 브랜드는 가장 좋은 브랜드가 아니라 맨 먼저 나온 브랜드이다.

28p : 마케팅은 제품과 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움인 것이다.

33p : 잠재 고객의 기억 속에 맨 처음으로 들어가지 못했다고 해서 희망을 버리지 말라. 당신이 맨 처음 들어갈 수 있는 영역을 찾아라. 그것은 생각하는 만큼 어려운 일이 아니다.

35p : 새로운 제품을 선보일 때 맨 먼저 자문해봐야 할 사항은 "이 새로운 제품이 경쟁 상품보다 어느 면에서 나은가?"가 아니라 "어떤 점에서 최초인가?"이다. 다시 말해서, "이 제품이 최초로 소개되는 영역은 무엇인가?"이다.

38p : 맨 먼저 기억되는 것, 이것이 마케팅의 요체이다.

44p : 최고의 제품이란 것도 없다. 마케팅의 세계에서 존재하는 것은 소비자나 잠재 고객의 마음 속에 담겨 있는 인식이 전부이다. 인식만이 실체이다. 다른 모든 것은 환상일 뿐이다.

45p : 마케팅은 바로 인식을 다루는 기술이라 할 수 있다.

50p : 사람들은 믿고 싶어하는 바를 믿는다. 맛보고 싶은 것을 맛본다.

88p : 더 좋은 것이 되려고 시도하지 말고 다른 것이 되려고 노력해야 한다.

121p : 모든 사람의 마음에 들고 싶은가? 그러면 아무도 거들떠보지 않을 것이다.

122p : 새로운 브랜드가 성공하기 위해서는 그것이 새로운 영역에 최초로 등장한 것이어야 한다. 아니면 그 새로운 브랜드가 선도자의 대체품으로서의 자리를 차지해야 한다.

126p : 팔아야 할 물건이 더 많을수록 더 많이 판다고 대체 어디에 적혀 있는가? 성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 한다.

131p : 구매층의 범위를 좁힌다고 해서 시장 전체를 잃는 것은 아니다. 대체 모든 사람의 마음에 들어야 한다는 말이 어디에 적혀있는가?

133p : 마케팅 활동의 뚜렷한 목표는 실제로 물건을 살 사람들과 동일하지 않다. 비록 펩시콜라의 목표가 10대 청소년이었지만, 실제 시장은 모든 사람이었다. 자신이 29세라고 생각하고 싶은 50세의 아저씨는 펩시를 마실 터이다.

134p : 매년 예산 검토 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 디체 어디에 적혀 있는가?

138p : 당신은 당신만이 소유할 수 있는 당신 자신의 단어를 찾아내야 한다. 요컨대 다른 속성을 찾아내야 한다. 사이비보다는 차라리 이단이 낫다.

150p : 좀 더 열심히 일하는 것이 마케팅에서 성공하기 위한 비결은 아니다. 열심히 일하든 게으르게 일하든, 그 차이는 근소하다. 더욱이, 회사가 크면 클수록 열심히 일하자는 접근방식으로 얻게 되는 실질적인 이득을 평균의 법칙이 상쇄시켜버린다.

164p : 미래를 '예측하는 일'과 미래에 있어서 '기회를 잡는 일'사이에는 차이가 있다. 정확하게 미래를 예측할 수 있는 사람은 하나도 없다. 그러니 마케팅 계획도 미래를 정확하게 예측하려고 시도하지 말아야 한다.

170p : 왕들과 마찬가지로 최고 경영자들은 거느리고 있는 부서장들로부터 정직한 의견을 듣기 어렵다. 궁정 안에서는 너무나 많은 음모들이 이루어지고 있기 때문이다.

195p : 돈이 따르지 않는 아이디어는 무용지물이다.



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

1) 협상이나 설득 관련책들을 많이 봐왔던 사람들에게는 395페이지의 대부분 내용들이 좀 싱거울 수 있겠다. 얼핏보면 일반 대학교의 교양강좌 수준으로 보일 수도 있겠지만, 몇가지 단순한 핵심원칙들을 지속적으로 반복해서 강조해 나가는 현실(?)적인 스타일에서는 왠지모르게 고수의 풍미가 느껴지기도 한다. 아무튼, 복잡한 협상 프로세스와 이론에 매몰된 책들보다는 흥미롭고 술술 읽혀진다. 다만, 사례들 대부분이 너무 짤막하고 단편적이다. 좀 더 깊이가 있어야 겠다.

2) 솔직히 책만 봐서는 왜 이정도의 강의가 하바드 비즈니스 스쿨에서 가장 비싸다는 건지 이해하기 쉽지 않다. 아무래도 강의를 책으로 100% 옮기기가 쉽지 않을 수도 있고, 내용자체가 책보다는 강의에 더 적합할 수도 있고... 그래도 평소 본인의 커뮤니케이션 스타일을 한번쯤 되돌아보게 된다는 것만으로도 일단 충분한 가치는 있다.

3) 결론 : 흥분하거나 화내지말자. 협상상대와는 인간적으로, 그리고 역지사지의 마음으로 소통하자. 협상의 끝은 상대를 굴복시키는 것이 아니라, 원하는 것을 얻는 것이다. 이 내용들은 무슨 수십억이 걸려있는 거창한 협상에서만 쓸수 있는 비법이 아니다. 하루에도 몇번씩 관련부서와의 간단한 협의에서부터 실제로 적용해보자. 스튜어트 다이아몬드교수의 주문도 바로 이것이다. 실제 생활에서부터 활용하지 못하면 결국 아무 소용없다.

4) 관련 블로그 : http://www.gettingmore.com

5) 스튜어트 다이아몬드교수 인터뷰 기사 (2012.02.18) 중에서 : 보통 학생들은 직장을 찾을 때 "나는 이렇게 대우받고 싶다"는 말을 회사 측에 꺼내지만, 나는 학생들에게 "어떤 인재를 찾고 계십니까?"라는 말을 회사 측에 먼저 건네라고 얘기한다. 상대방(회사) 입장을 먼저 잘 아는 게 승리의 지름길이라는 이유에서다." 
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701273.html

6) 스튜어트 다이아몬드교수의 협상강좌에 대해서 : 이 강좌의 또 다른 매력으로 협상의 목적을 '성공과 실패(win or lose)'란 관점이 아니라 상대에 대한 깊은 공감을 통해 '더 얻는 것(getting more)'으로 파악하고 있는 점이다.
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701310.html 



★ 아래는 책읽으며 줄친 부분들...

15p : 1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하라. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다. 2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도 반드시 준비를 하고 말하라. 협상 전 자신의 생각을 정리하는 것은 상당히 중요하다. 3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾아라. 4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하라. 5) 인간적으로 소통하라. 사람과의 관계는 협상의 성공 여부를 결정짓는 가장 큰 부분이다. 6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고 이를 적극적으로 활용하라. 그러면 이따금씩 상대가 당신을 도와주는 경우가 생길 것이다.

19p : 협상을 통해 얻고자 하는 것은 바로 목표 달성이다. 그런데 애석하게도 많은 사람들이 부차적인 것들에 신경 쓰느라 목표 달성에 방해가 되는 행동을 하곤 한다. 협상에서 하는 모든 행동, 몸짓 하나까지도 오직 목표를 달성하기 위한 전략이 되어야 한다.

26p : 만약 당신의 성향이 다소 공격적이라면, 미리 상대에게 그것에 대해 알리고 양해를 구하는 편이 낫다. "혹시 제가 도가 지나치게 공격적인 모습을 보이거든 지적해주시면 고맙겠습니다." 반대로 지나치게 소심한 성격이라면 이렇게 말하자. "제가 저도 모르게 양보를 너무 많이 하면 나중에 상황을 되돌리게 될 수도 있으니 양해 부탁드립니다." 나는 낯선 문화권의 사람들을 만나면 언제나 미리 양해를 구하는 편이다. "실수로 부적절한 말을 하거든 지적해주시기 바랍니다."

28p : 대부분의 중요한 협상에는 이성적인 요소뿐 아니라 심리적인 요소가 크게 작용한다. 중요한 협상일수록 비합리적으로 이루어질 때가 많다.

29p : 최상의 결과를 얻기 위해서는 인간적인 소통이 먼저다.

30p : 저자의 협상론을 함축하는 세가지 질문 1) 당신의 목표는 무엇인가? 2) 상대방은 누구인가? 3) 설득에 필요한 것은 무엇인가?

31p : 협상에 들어가기 전에 목표를 적고 계속 상기하라. 목표는 구체적일 수록 좋다. 가령 우주탐험이라는 목표보다는 달 탐사라는 목표가 더 좋다.

33p : 목표를 달성하려면 혼자만 잘 되고자 하는 게 아니라 상대방도 잘 되도록 도와주어야 한다. 상대방이 그 어떤 혜택도 얻지 못하면 합의를 이루기 어렵다. 원하는 것을 얻기 위해서는 상대방도 합리적인 수준에서 원하는 것을 얻게 해줄 필요가 있다. 한 연구 결과에 따르면 협조적 환경에서 일하는 사람들이 경쟁적 환경에서 일하는 사람들보다 나은 성과를 내는 경우가 거의 90퍼센트에 달한다. 경쟁보다 협력이 더 좋은 성과를 낳는다는 것을 잊지 말자.

33p : 일반적으로 힘과 협상능력은 반비례 관계다. (실제로 어른보다 아이가 협상을 잘한다.)

36p : 협상에서 과감한 시도는 상대방을 불안하게 만들 뿐이다. 협상을 할 때는 너무 멀리, 너무 빠르게 나아가지 말아야 한다. 특히 양쪽의 입장차가 클 때는 더욱 그렇다. 점진적 접근은 상대방으로 하여금 판단할 여지를 주고, 단계별로 확실한 검증을 거치기 때문에 나중에 원점으로 돌아갈 일이 안 생긴다.

41p : "사람이란 본래 자기 말에 귀기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요."

42p : 진짜 서로에게 도움이 되는 협상법을 이끌어내고 싶다면, 상대방이 꼴도 보기 싫을지라도 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 당신은 언제나 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다.

43p : 협상에서 합의에 이른 결정적인 계기가 전문 지식과 관계있는 경우는 채 10퍼센트가 되지 않는다. 반면 호감이나 신뢰처럼 인간적인 요소가 합의를 이끌어낸 경우가 50퍼센트 이상이었다. 그리고 협상에 성공한 사례의 37퍼센트는 절차적인 요소가 결정적인 영향을 미쳤다.

44p : 협상에서는 내용보다 사람과 절차가 훨씬 중요하다.

48p : 모든 협상에는 최소한 세 사람이 관여한다. 실제 협상에 참여하는 두 명 외에 참여자들에게 영향을 끼치는 제3자가 존재한다. 협상 참여자의 배우자나 동룍, 친구, 상사 등 참여자가 대화를 나누는 모든 사람이 제3자가 될 수 있다. 제3자의 시각은 참여자에게 중요한 의미를 지닌다. 따라서 협상에서 원하는 것을 얻으려면 제3자를 염두에 두어야 한다.

50p : 상대방의 기분을 상하게 하는 것은 잘못된 협상법이다. 

51p : 앞으로 신호 위반에 걸리면 경찰에게 먼저 정중하게 사과한 후 교통경찰의 노고에 감사하라. 이러한 행동은 교통경찰이 하는 일의 가치를 존중한다는 뜻이므로 선처를 베풀어줄 가능성이 높다. 나는 교통경찰에게 걸릴때마다 최대한 그를 존중하는 말투로 이렇게 말한다. "처분에 맡기겠습니다."

60p : 진정한 의사결정자 혹은 의사결정자에게 직접적인 영향을 미치는 제3자를 찾는 것 또한 매우 중요하다. 엉뚱한 사람을 붙잡고 협상하느라 시간을 허비하는 사람들이 너무나 많다. 협상을 시도하기 전에 상대방이 실질적인 도움을 줄 수 있는지부터 확인해야 한다.

63p : 협상이 실패하는 가장 큰 원인은 의사소통의 실패다. 그리고 의사소통이 실패하는 가장 큰 원인은 바로 인식의 차이다. 그렇다면 인식차이가 생기는 원인은 무엇일까? 그것은 사람마다 관심사와 가치관 그리고 감성이 다르기 때문이다. 우리는 종종 자신의 인식 체계에 맞지 않는 정보들은 무시한다. 그리고 협상을 할 때 자신의 시각을 뒷받침하는 정보를 선택적으로 수집하고 기억한다.

68p : 상대방이 하는 말 이면의 숨겨진 진실을 파악하려고 노력하는 것이 중요하다.

71p : 상대방의 말을 중간에 끊는 것 또한 좋지 않다. 말이 중간에 끊어져도 머릿속 테이프는 계속 돌아가게 마련이어서 남의 말이 귀에 들어오지 않는다. 중간에 말이 끊어져서 기분이 상한 경우에는 더욱 그렇다.

72p : 상대방의 인식을 파악하는 가장 좋은 방법은 단순하다. 상대에게 질문을 던지면 된다. 협상에서 질문은 단정적 말보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 협상에 있어 말을 할 때는 대부분 질문 형태여야 한다. 그래야 내가 상대방의 진의를 제대로 파악했는지 계속 체크할 수 있다. 앞으로 협상을 할 때는 말하는 형식을 단정적 말에서 질문으로 바꾸어라. "이건 공정하지 않습니다!" 라고 말하는 대신 "이것이 공정하다고 생각하십니까?" 라고 물어라. 아이에게 "당장 방 청소해!"라고 말하는 대신 "방이 왜 깨끗하지 않을까?"라고 물어보라.

73p : "잠깐만요, 좀 도와주셔야 할 것 같습니다. 제가 약간 혼란스러워서요...." 이렇게 상대방의 도움을 구하는 식으로 질문하는 방법은 대단히 효과적이다. 또 하나 효과적인 질문 방법은 틀린 부분이 있으면 지적해달라고 상대에게 직접 요청하는 것이다. 상대가 만약 요청대로 틀린 부분을 지적했을 때는 솔직히 인정하면 그만이다.

74p : 효율적인 의사소통의 기본적인 요소 : 상대방을 비난하지 않고 존중한다. 오고가는 대화 내용을 자주 요약한다. 감정을 배제한다. 목표를 자세하게 밝힌다. 결정하기 전에 상의한다. 누가 옳은지 논쟁하지 않는다.

75p : 소통을 할 때 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 것은 상대를 존중한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다는 뜻이다.

77p : 뛰어난 협상가와 그렇지 않은 협상가의 행동 차이

 협상시 행동

뛰어난 협상가 

평범한 협상가 

 거슬리는 발언 : 자기자랑, 불공정한 지적

 2.3%

10.8% 

협상 시 창의적 선택 사항 고려 

 5.1%

2.6% 

비난 

 1.9%

6.3% 

정보 공유 

 12.1%

7.8% 

장기적 발전에 대한 발언 

8.5% 

4.0% 

공통 사항에 대한 발언 

38.0% 

11.0%  

78p : 뛰어난 현상가는 절대 목표를 잊어버리지 않는다. 목표는 협상 전에 한번만 설정하고 마는 것이 아니다. 협상 중에도 자주 점검 해야 한다.

79p : 상대방의 이메일에 즉각 반응하지 마라. 대부분의 사람들이 이를 잘 알면서도 성급하게 반응한다. 이메일을 받은 지 30분 후 신중하게 작성해서 답신을 보내면 오해를 바로잡느라 들이는 시간을 절약할 수 있다.

80p : 절대 흥분한 상태에서 이메일을 보내지 마라. 흥분하면 의도하지 않은 내용까지 쓸 수 있다. 쓰더라도 초고로 보관했다가 나중에 다시 수정하라.

84p : 과거나 미래 중 어디를 바라보아야 하는가? 이것이 바로 협상과 소송의 가장 큰 차이다. 소송은 과거를 놓고 서로 대립하지만 협상은 미래를 위해 서로 협력해야 한다.

89p : 항공사에서 표를 변경하는데 100달러의 수수료를 청구한다면, 과거에 한번도 예외를 둔 적이 없는지 물어라. 만약 있다면 예외 조항을 적용시켜달라고 요구할 수 있다.

95p : 상대방에게 요구하는 것보다 스스로 결정을 내리도록 만드는 것이 훨씬 효과적이다. 중요한 것은 프레이밍과 점진적 접근법을 통해 상대방이 원하는 곳으로 가도록 이끌어야 한다는 사실이다. 특히 아이들을 가르칠 때 이 방법은 무척 효과적이다.

101p : 상대를 이기는 것에 과도하게 집착하면, 정작 협상의 진정한 목표를 잊어버리기 쉽다. 승패나 지나간 일 혹은 앞으로 일어날 일에 정신이 팔려서는 안된다. 오직 목표와 전략에 집중해야 한다. 

105p : 뛰어난 협상가들은 명백한 사실을 있는 그대로 밝힌다. 나쁜 행동을 지적할 때도 직설적으로 "꼭 고함을 질러야 합니까?" 라거나 "지금부터 말을 끊지 않도록 노력하겠습니다. 당신도 그렇게 해주시겠습니까?"라고 말하는 것이 좋다. 이러한 방법은 관계를 맺는 일에 관심이 없고 공격 일변도로 나오는 사람을 상대할 때 효과적이다. 상대방이 거칠게 나올수록 오히려 더욱 차분하게 대응할 필요가 있다.

123p : 뛰어난 협상가가 되려면 태도부터 바꾸어야 한다. 다시 말해서 부정적인 생각보다 긍정적인 생각을 더 많이 해야 한다는 뜻이다. 문제안에 숨겨진 기회를 찾는데 많은 시간이 걸리는 것은 아니다. 다만 기회를 찾으려는 태도가 필요하다. 문제를 장애물로 보지 말고 이제껏 발견하지 못한 기회로 생각하라.

130p : 감정적 행동은 효율적인 협상의 걸림돌이자 뛰어난 협상의 적이다. 감정적으로 변한 사람들은 남의 말을 듣지 않는다. 또한 목표 의식을 잃어버리고 예측할 수 없는 행동을 하기도 한다. 반면 공감은 상대방의 감정에 초점을 맞추어 인간적으로 이해하는 것이므로 협상에 도움이 된다. 결론적으로 나에게 집중하는 감정은 협상에 방해가 되며, 상대에게 집중하는 공감은 협상에 도움이 된다.

132p : 많은 사람들이 상대를 위협하는 것을 하나의 협상 도구로 사용하곤 한다. 그러나 위협은 가장 효과가 약한 협상 도구다. 상대가 격한 감정에 휩싸이면 어떤 무리한 행동도 서슴지 않게 된다. 다시 말해서 감정적으로 변한 상대방은 더 이상 당신의 위협을 신경 쓰지 않게 된다는 뜻이다.

133p : 우리는 실질적인 이득을 생각하기보다 상대방과 비교를 하면서 비합리적인 판단을 할 때가 많다.

135p : 상대방이 화났을 때 덩덜아 화내는 것은 도움이 도지 않는다. 이성적이고 냉정함을 유지해야 조금이라도 더 이득을 취할 수 있다. 상대방의 감정에 휩쓸리지 마라. 협상에서 분노의 표출은 자살 행위와 같다.

142p : 대부분의 기업은 가장 직급이 높은 사람을 협상에 내세운다. 하지만 연구 결과 협상에 참가하는 사람의 권한이 강할수록 상대방의 니즈에 주의를 덜 기울이는 것으로 나타났다. 이말은 파이를 키울 가능성이 그만큼 줄어든다는 것을 의미한다. 사실은 가장 직급이 낮은 사람이 적임자일 수 있다.

146p : 협상시 절충적 성향인 사람의 특징 : 더 적게 얻는 경우가 많다. 목표에 미달하더라도 만족하기 때문이다. 일이 어떻게 해결되는지가 아니라 일이 얼마나 빠르게 해결되는가에 초점을 맞추고 있으므로 의견 차이가 생기면 절충을 시도한다. 바쁜 사람들이 대개 이러한 경향을 보인다. 협상 과정 중에 가장 먼저 제시된 합리적인 옵션을 선택하고 다음 단계로 넘어가기를 선호한다. --> 처음부터 절충하려 하지 말고 모든 수단을 동원한 후에도 여전히 의견 차이가 좁혀지지 않을 때 절충이라는 마지막 카드를 내도록 하라.

153p : 협상에서 상대방을 설득하려면 외적 요소의 동질성보다 심리적 연대감을 이루는 게 훨씬 중요하다.

163p : 동질성보다 차이가 더 많은 혜택을 가져다준다. 의견이 달라야 더 큰 가치를 얻을 수 있다. 비록 초반에는 서로 감정이 상하고 시행착오를 겪더라도 새로운 것을 시험하는 산만한 과정, 격렬한 의견 대립, 다양한 아이디어의 조합은 결국 뛰어난 결과로 이어지는 경우가 많다.

1분면 - 문제 파악과 목표 수립

1) 목표수립 : 단기, 장기 목표를 세워라

2) 문제파악 : 목표달성의 걸림돌이 무엇인지 파악하라

3) 관계자구분 : 상대방, 의사결정자, 제3자의 목록을 작성하라

4) 최악의 시나리오 예상 : 협상 결렬시 예상되는 상황을 생각하라

5) 준비 : 상대방에 대한 정보를 모두 수집하라 


2분면 - 상황 분석

6) 니즈와 관심 파악 : 양측의 니즈와 관심이 무엇인가?

7) 상대에 대한 인식 : 양측의 머릿속 그림은 무엇인가?

8) 의사소통 방식 파악 : 의사소통 스타일과 관계는 어떠한가?

9) 표준에 대한 인식 : 상대방이 지키는 표준은 무엇인가?

10) 목표 재검토 : 상황 판단에 따른 목표 조정이 필요한가? 

3분면 - 옵션 선택과 리스크 대처

11) 브레인 스토밍 : 목표 달성을 위한 옵션은 무엇인가?

12) 점진적 접근 방법 설정 : 위험을 줄이는 중간 단계를 설정하라

13) 제3자의 존재 파악 : 공동의 적이나 영향을 끼치는 존재가 있는가?

14) 프레이밍 확립 : 비전을 만들고 창의적으로 질문하라

15) 대안 마련 : 협상을 진전시키기 위한 다른 옵션을 찾아라

4분면 - 행동

16) 최선의 방법과 우선순위 결정 : 협상에 결정적 요인과 포기해야 할 것들을 파악하라

17) 협상 방식 숙고 : 누구에게, 어떻게 이야기할 것인가?

18) 절차 인지 : 의제, 시한, 시간 관리에 소흘하지 마라

19) 계약 사항과 인센티브 확인 : 상대방에게 직접 확인하라

20) 후속 진행 : 누가, 무엇을 진행할 것인가?

186p : 원하는 것을 얻는 협상 모델을 위한 열두 가지 전략 1) 목표에 집중하라. 2) 상대의 머릿속그림을 그려라. 3) 감정에 신경써라. 4) 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라. 5) 점진적으로 접근하라. 6) 가치가 다른 대상을 교환하라. 7) 상대방이 따르는 표준을 활용하라. 8) 절대 거짓말을 하지마라. 9) 의사소통에 만전을 기하라. 10) 숨겨진 걸림돌을 찾아라. 11) 차이를 인정하라. 12) 협상에 필요한 모든 것을 목록으로 만들어라.

200p : 협상을 앞두고 자신감을 얻는 확실한 방법은 준비밖에 없다. 더 많이 준비할수록 불안감을 줄이고 효율성을 높일 수 있다.

201p : 가능한 편하게 상대방을 대하라. 공공의 적을 찾든지 날씨나 교통정체에 대해 불평하든지 혹은 상대방의 복장이나 시계를 칭찬하라. 중요한 점은 모든 것에 진심을 담아야 한다는 것이다. 협상에서 일상적 대화는 협상의 본 내용만큼 중요하다. 농담이나 흥미로운 화제에 대한 대화는 협조적인 분위기를 만드는 데 큰 도움이 된다.

202p : 예상치 못한 상황이 전개되면 즉시 휴식을 가져라.

203p : 어떤 형태로든 시간의 압박은 협상에 해로운 영향을 끼친다. 마감에 쫓긴다면 시간을 조정하거나 협상을 아예 거부하라.

203p : 같은 말이라도 정중하고 친근하게 표현해라. 가령 "당신을 믿을 수 없습니다." 라고 말하는 대신 "어떻게 해야 서로를 신뢰할 수 있을까요?"라고 말하라.

204p : 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 잘 모르겠다면 점진적으로 마음을 표현하라. 가령 "이 그림이 너무 마음에 들어요."라고 말하지 말고 "이 그림 참 흥미롭네요."라고 말하라.

206p : 많은 협상이 겉도는 이유는 컨트롤할 수 없는 일을 놓고 서로 다투기 때문이다.

223p : 연봉협상시, 상사에게 연봉을 올려주는 평가 기준이 무엇인지 물어라. 그후 어느 정도의 인상이 가능한지를 물어라.

224p : 만일 당신이 고용주라면, 당연히 지원자가 어떤 사람인지 알고 싶을 것이다. 지원자에게 자신의 신뢰성을 증명할만한 사례를 말해보라고 하라. 또한 살면서 누군가의 시험에 들었던 적이 있는지, 다른 사람을 돕기 위해 정말로 어려운 일을 한 적이 있는지 물어라.

225p : 당신이 지원자라면, 회사에 대한 깊이 있는 질문은 당신이 입사에 대해 얼마나 강한 동기를 가졌는지, 얼마나 자발적인 사람인지를 보여준다.

233p : 결코 상대방에게 한번에 모든 것을 요구하지 마라.

245p : 협상에 표준을 활용할 때는 구체적인 근거를 대는 것이 중요하다. 상대방의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 요구하고, 당신의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 제시하라.

246p : 될 수 있으면 가능한 많이 상대방과 인간적으로 소통하라. 그러면 구매자는 더 많이 지불하려고 할 것이고 판매자는 더 적게 받으려 할 것이다. 인간적 소통은 공격적 태도가 만연한 세상에서 돈을 대신하는 가치를 지닌다. 

258p : 마음에 들지 않는 내용이 나오거나, 분위기가 험악해지면 협상을 중단하고 휴식을 취한 후, 다시 시작하라. 그 누구도 당신에게 오늘 협상을 끝내라고 강요하지 않는다. 협상 절차를 컨트롤하여 더 많이 얻어내라.

292p : 상대방이 잘못한 행동에 대한 증거가 많을수록 말투는 더 부드러워야 한다.

293p : 대부분의 사람들은 협상에서 상대방보다 우위를 차지하는 데 집중한다. 하지만 이러한 사고방식은 잘못된 것이다. 상대방을 불편하게 만드는 것은 관계를 손상시킬 뿐이며, 도리어 상대방으로부터 나쁜 행동을 지적당하기 쉽다. 양쪽이 편안하게 느끼는 장소에서 협상하는 것이 더 좋은 결과를 얻는 데 훨씬 도움이 된다. 협상을 편안한 대화로 만들면 상대방도 열린 자세로 임할 것이다. 인간관계에 대한 문제를 풀려면 만나서 직접 대화를 나누는 게 최선이다. 어려운 일일수록 직접 만나서 풀어야 한다. 중요한 문제에 대해 이메일을 써서 예외를 적용해달라고 부탁하는 것은 적절하지 않다. 예외를 적용하는 것은 커다란 특혜이므로, 직접 얼굴을 보며 정중하게 공감을 얻어내야 한다.

295p : 압박을 좋아할 사람은 아무도 없다. 그보다는 먼저 자세를 낮추는 것이 훨씬 효과적이다.

302p : 어떤 경우라도 문제가 생겼다는 느낌이 들었다면 협상상대에게 뜸들이지 말고 곧바로 알리는 게 좋다.

312p : 아이의 투정에 대한 올바른 대응은 질문하는 것이다. 아이가 "엄마 나빠!" 라고 말하거나 "동생 미워!"라고 말하면 "그런말 하면 안돼!"라고 혼내는 것이 아니라 "우리 아가, 왜 그렇게 생각하게 됐을까?" 라고 그 이유를 물어야 한다.

315p : 연구 결과에 따르면 많은 부모들은 아이의 말을 잘 듣지 않는다. 그럼에도 불구하고 자신은 아이의 말을 잘 듣는다고 착각한다. 만일 당신이 아이를 대하는 것과 같은 방식으로 어른을 대하면, 어른들이 어떻게 반응할지 생각해보라. 아이가 말할 때 돌아보지도 않고 하던 일을 계속하는 것은 아이에게 모욕감을 준다. 더욱 끔찍한 결과는 아이들이 그런 태도를 그대로 배운다는 것이다. 아이들은 부모가 자신을 대한 방식을 결코 잊지 않는다. 따라서 아이가 부모의 말에 귀를 기울이게 하려면 먼저 아이의 말에 귀를 기울여야 한다.

316p : 아이가 토다는 것에 대해 불쾌감을 표시하고, 무조건 아이는 어른의 말에 고분고분 따라야 한다는 생각은 무척 위험하다. 이런 태도는 아이를 존중하지 않는 것이다. 그러면 아이는 더 이상 어른의 말을 듣지 않고 반항할 방법을 궁리하게 된다.

317p : 어릴 때 권한을 부여받은 아이는 10대가 되었을 때 부모에게 반항할 가능성이 낮다. 10대 자녀와 갈등을 빚는 이유는 대개 아이가 어릴 때 부모가 협상을 잘 하지 못했기 때문이다. 연구 결과에 따르면 강압적인 분위기에서 자란 아이들은 열세 살이 되면 부모로부터 멀어지려고 한다. 그들에게는 가족보다 친구가 더 중요한 의미로 다가온다.

335p : 불만을 제기하는 사람은 어떻게든 보상을 받게 되어 있다. 그렇다고 해서 고약하게 굴라는 말이 아니다. 아무 말도 하지 않으면 결국 아무 것도 얻지 못한다는 뜻이다. 원하는 것을 얻으려면 끈질긴 자세가 필요하다. 안 된다는 말에 쉽게 돌아서지 말고 거듭 협상을 시도하라.

341p : 거듭 강조하지만 여행업에 종사하는 사람들은 자기 마음에 드는 고객에게 많은 혜택을 줄 수 있다.

356p : 사람들은 언제나 서비스 담당자들을 닦달한다. 그러니 당신만큼은 그들에게 한숨 돌릴 시간을 주어라.

368p : 계약의 가치는 무엇일까? 변호사들은 계약이 법률 체계의 토대라고 말한다. 그러나 계약의 기원은 사람들에게 약속을 강제하는 것과 거리가 멀다. 계약은 대부분의 사람들이 읽고 쓸 줄 몰랐기 때문에 생겼다. 계약은 사람들이 합의한 사항을 기억하도록 도와주는 기능을 했을 뿐이다. 무엇을 약속했는지 확실하지 않을 때에는 서기가 그 내용을 읽어주었다.

385p : 상대방을 설득하는 최선의 방법은 협박하는 것이 아니라 혜택을 주는 것이다.

386p : '친구를 가까이 두고, 적은 더 가까이 두어라.'라는 말을 떠올려보라. 적을 더 가까이 두어야 더 많은 정보를 얻고 더 큰 영향을 미칠 수 있다.

388p : 배고프고 헐벗은 사람들은 감정적으로 나오기 쉽고, 감정적인 사람들은 설득하기 어렵다. 그들을 위한 감정적 지불은 두말할 것 없이 기본적 욕구를 충족시켜주는 것이다.

389p : 미국이 대규모 테러를 성공적으로 막고 싶다면 테러범들의 나라에 음식과 옷, 집, 일자리, 의료서비스를 제공해야 한다. 그래야 그들 스스로 극렬분자들의 테러를 막는 일에 나서게 된다. 그들을 강제로 억압하는 것으로는 결코 테러를 막을 수 없다.

392p : 강경파를 죽이기보다 온건파의 니즈를 충족시키는 것이 비용을 줄이고 성공 확률을 높이는 협상 전략이다.



★ 책말미에 출판사가 제공하는 요약본중에서...

2p : 협상에 있어 목표를 절대 잊어서는 안 된다. 갖가지 화술과 기술은 목표를 이루기 위한 수단에 불과하므로 협상 중도에 목표를 잊은 채 협상 자체에 몰두하는 일은 없도록 한다. 목표를 정했다면, 협상에서 하는 행동들이 목표달성에 도움이 되는지 계속 자문하라. 또한 목표를 달성하려면 혼자만 잘되고자하는 게 아니라 상대방도 잘되도록 도와주어야 한다는 점도 잊지 마라.

3p : 모두가 만족할 만한 협상법을 이끌어내고 싶다면, 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 언제나 당신은 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다. 과거에는 주로 협상 사안과 이익에 초점을 맞춘후, 이에 맞춰 어떤 제안을 할지 궁리하는 식이었다. 하지만 진짜 효과적인 협상법은 상대방에 초점을 맞추는 것이다. 오늘 상대방의 기분은 어떤지, 지금 이 상황을 어떻게 인식하고 있는지 머릿속으로 어떤 그림을 그리고 있는지 파악해야 한다.

6p : 진정한 의사소통이란 무조건 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다.

8p : 협상의 끝은 상대를 이기는 것이 아니라 원하는 것을 얻는 것이다.

10p : 흔히 협상 테이블에 오른 사안들이 많을수록 협상이 어려워진다고 생각하는데, 이는 잘못된 상식 중 하나다. 사실은 그 반대다. 그만큼 교환할 대상이 늘어나기 때문에 훨씬 유리하다.

11p : 협상에서 감정을 다스리기 위해서는 자신과 상대방의 감정을 객관적으로 파악할 필요가 있다. 무엇보다 중요한 것은 상대방에 대한 기대치를 낮추어야 한다는 사실이다. 그러면 상대방이 무례하거나 불공정한 태도를 보여도 쉽게 흥분하지 않게 된다. 반대로 상대방이 기대치를 뛰어넘는 모습을 보이면 상대적으로 기분이 좋아져서 협상이 훨씬 부드럽게 진행된다.

23p : 상대방을 위협하는 것은 명백한 관계파산이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 비즈니스에서 종종 상대방을 위협한다. 위협이 사이를 갈라놓고, 공포와 복수를 초래한다는 사실을 모른 채 말이다. 사실 연대감을 형성하는 가장 강력한 방법은 위협이 아니라 감정적 지불이다. 상대방의 가치를 인정해주는 것 역시 감정적 지불이다.

32p : 사회적 문제에 대한 협상에서는 상대의 근본적인 니즈를 충족시키는 것이 가장 필요하다. 오직 정치인들만 평화, 민주주의, 이상 같은 가장 높은 단계의 욕구에서 출발한다. 그러나 먹을 음식과 잘 집도 없는 상태에서 누가 이런 이상적인 이야기를 듣고 싶어 하겠는가. 세계식량기구의 식량안보국 부국장인 아리프 후사인은 "사람들은 배가 고프면 더 쉽게 화를 냅니다."라고 말했다.

32p : 낙태 문제 역시 초점을 '생명에 대한 권리'와 '선택에 대한 권리'의 문제가 아니라 '늘어나는 낙태'와 '줄어드는 낙태'의 문제로 옮겨야 한다. 점진적 단계에 초점을 맞추면 낙태 건수를 줄일 수 있다. 그 와중에 양쪽이 합의할 수 있는 지점도 나올 것이다. 원하지 않는 임신을 줄이는 것을 목표로 삼으면 피임등 확실한 옵션을 확보하여 점진적 단계를 밟아 문제를 해결할 수 있다.  


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 양순모
    2012.08.07 14:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    저도 얼마전에 감명깊게 읽었습니다. 처음에 여자분이 비행기를 멈추게 한 것과 "항상 협상하라"라는 것이 남더군요. ^^
  2. 2012.08.08 22:38 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    매일 많은 협상을 하는 일을 하고 있는데, 꼭 한번 읽어야 겠다는 생각을 하게 되네요. 좋은 내용 감사합니다.

그동안 읽었던 이원호 소설중 특히, 초반부에 조금 몰입하기 힘들었던 작품... 다만, 2권 중반으로 넘어가면서 부터는 흡입력이 되살아나기 시작한다. 이야기는 크게 3부정도로 구성될 수 있겠다. 프랑스외인부대 용병 피에르 김과 대원전자 유영화의 고군분투가 1부, 미국 군수산업체의 대리인을 맡으며 서울로 돌아온 김한의 활약이 2부, 미국에서의 스릴넘치는 첩보전이 그 3부이다. 재미있는 것은 네이버, 다음의 블로그나 카페등 어디에도 "유라시아의꿈" 에 대한 관련글은 없다는 것... ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 아쉬운 마음에 3권의 가장 격렬한 액션장면 2곳을 짧게 옮겨본다.   

※ 예스24 중고샵에서 배송료포함 9천5백원에 3권구입, 훈민스캔에서 권당 2천2백원에 PDF스캔, 총 1만6천1백원...

<3권 29p ~ 31p CIA 부국장보 에릭 윌슨 제거 장면> 

12층까지 13개층의 계단을 뛰어내려 오는 동안 김한은 코트를 벗어 던졌고 우지를 빼 들었다. 12층의 비상문 앞에 멈춰선 그는 가쁜 숨을 고르며 손목시계를 내려다 보았다. 헬리롭터에서 내린 지 1분 35초가 지나 있었다. 비상구에서 보면 앞쪽의 왼쪽 세 번째가 윌슨의 사무실이다. 심호흡을 한 그는 비상구의 문을 손톱만큼 열었다. 복도는 조용했지만 왼쪽 엘리베이터 부근에서 낮은 말소리가 들려왔다. 윌슨의 경호원일 것이다. 문을 조금 더 연 그가 한쪽 눈만 내놓고 복도를 보았다. 그러자 시무실 앞에 서있는 두 명의 사내가 보였다. 그들은 앞쪽을 바라보며 누군가와 이야기를 하고 있었는데 이쪽에서는 보이지 않았다. 숨을 들이마신 김한은 복도로 들어섰다. "타타타타타" 몸을 내놓는 순간에 복도가 한눈에 보였고 사내 네 명이 일제히 그를 향해 돌아섰지만 이미 우지는 1분에 600발의 속도로 총 탄이 발사된 후였다. 사내들이 제작기 두 팔을 휘저으며 쓰러진 순간 뒤쪽에서 총성이 울렸다. “탕탕탕" 김한은 어깨를 찢는 날카로운 통증을 느낀 순간 몸을 굴리며 뒤쪽을 향해 우지를 겨누었다. 사내 하나가 한 손으로 총을 쏘며 달려오고 있었다. "타타타타" 엎드린 채 쏘아 갈긴 우지가 사내의 몸에 어지럽게 박혔다. 사내는 이쪽의 동료들 때문에 제대로 겨누지를 못했던 것이다. 사내가 쓰러지기도 전에 몸을 솟구쳐 일어선 김한은 사무실의 문을 발로 차고는 옆으로 몸을 굴렸다. 그러자 사무실 안에서 요란한 총성과 함께 문에 십여 발의 총탄이 뚫고 나왔다. 김한은 주머니에서 최루탄을 꺼내들고는 안전핀을 이빨로 잡아뜯었다. 그리고는 반좀 열려진 문틈으로 던져 넣었다. 허리에 찬 가스 마스크를 재 빨리 뒤집어쓴 그가 엉거주춤 자리에서 일어섰을 때 앞쪽의 엘리베이터 문이 열리더니 안에 가득 타고 있던 사람들이 일제히 높고 낮은 비명을 질렀다. 김한은 문을 박차고는 이미 최루가스로 가득찬 방으로 뛰어들었다. 총탄이 쏟아졌지만 위협적이 아니었고 오히려 그것으로 목표를 찾을 수가 있었다. 짧게 속사를 해서 두 사내를 쓰러뜨린 그는 우지의 탄창을 갈아 끼웠다. 앞쪽 윌슨의 방문은 굳게 닫쳐져 있었다. 방바닥에 엎드린 그는 바깥 사무실은 제압되었다고 느꼈다. 우지를 겨누어 문의 손잡이에 대고 1 초쯤 쏘았을 때 문이 한 뼘쯤 안쪽으로 열려졌다. 몸을 솟구쳐 일어선 그는 문을 박차고는 우지를 좌우로 쏘아 갈기면서 안으로 뛰어들었다. "탕탕탕탕" 뛰어든 순간에 안에서 총성이 울리면서 빛줄기가 보였는데 두 사내였다. 김한은 겨드랑이와 허리에 격심한 충격과 함께 통증을 느꼈으나 몸을 굴리면서 갈라선 두 사내를 향해 탄창이 비워질 때까지 마주 쏘았다. 우지의 탄창에서 빈 쇳소리가 나는 순간 엎드려 있던 김한은 허리춤에 꽂은 베레타를 뽑아 쥐면서 일어섰다. 이미 한 사내는 쓰러져 있었지만 다른 하나는 엎드린 채 권총을 들어 올리려고 기를 쓰고 있는 중이었다. 가스 마스크를 벗어 던진 김한은 비틀거리며 그에게로 다가갔다. 사내가 겨우 머리를 들었다. 눈을 부릅뜬 사내는 악문 잇새로 핏줄기를 떨어뜨리고 있었는데 윌슨이었다. 김한은 총구를 윌슨의 옆머리에 대었다. "네 놈이군" 윌슨이 붉은 입을 벌리며 웃는 순간 김한은 방아쇠를 당겼다.



<3권 88p ~ 91p 박필성씨 일가족 구출 장면>

로비로 뛰어든 김한은 시야에 들어온 네 사내를 보았다. 하나는 정면의 엘리베이터 앞에 서 있었고 둘은 우측 데스크에서 서로 얼굴을 맞댄 자세였다. 그리고 남은 하나는 계단 위에 앉아 있었다. 몸을 굽히며 발사한 김한의 첫발은 엘리베이터 앞에 선 사내의 가슴을 꿰뚫었다. 김한은 몽을 굴리면서 데스크 앞의 두 사내를 향해 네 발을 연발로 쏘았다. 두 사내가 미처 총을 뽑지도 못하고 겹쳐 쓰러졌을 때 계단 위의 사내는 총을 꺼내 들고 있었다. 김한은 엎드린 채 사내를 향해 두 발을 쏘았다. 한 발은 빗나 갔지만 두 번째 총탄에 이마를 뚫린 사내가 계단을 굴러 내려왔다. 퉁기듯이 몸을 일으킨 김한은 계단으로 달려갔다. 계단을 뛰어 오르면서 베레타의 탄창을 빼내고 15발이 장전된 새 탄창을 갈아 끼웠다. 2층의 계단을 달려 오르면서 그는 뒤쪽 혁대에 꽂아 놓았던 또 한 정의 베레타를 왼손으로 뽑아 쥐었다. 이제 두 정의 권총에는 32발의 총탄이 들어 있다. 그가 3층으로 계단을 달려 올라갈 적에 옆쪽 복도에서 떠들썩 한 남녀의 목소리와 함께 음악 소리가 들려왔다. 어느 방에서 파티를 하는 모양이었다. 4층의 복도가 왼쪽으로 보이는 계단에 닿았을 때 그는 발을 멈추고는 호흡을 가다듬었다. 짐작으로 건물에 뛰어든 지 2분쯤 지났을 것이다. 세 번 숨을 마셨다가 뱉은 그는 발끝으로 걸어 벽에 몸을 붙이고는 복도를 보았다. 한쪽 눈만 내 놓은 그의 눈에 복도 끝의 창가에 서 있는 두 사내가 보였다. 거리는 20미터 정도였다. 다시 한 번 숨을 마셨다가 뱉은 그는 복도로 나왔다. 그리고는 똑바로 선 채 두 사내를 향해 방아쇠를 당겼다. 연발로 네발을 쏘았을 때 두 사내는 쓰러졌지만 한 명이 상반 신을 들어 올렸으므로 그는 다가가면서 정확하게 사내의 이마를 쏘아맞췄다. 복도는 조용했고 문이 세 곳 있었지만 안쪽에서는 인기척이 들리지 않았다. 그는 끝쪽 방 앞으로 다가가 섰다. 그리고는 문의 손잡이를 잡고 돌렸으나 열리지 않았다. 문에 보안구가 없는 것을 확인한 그는 권총을 쥔 주먹 끝으로 문을 가볍게 두드렸다. 5초 간격으로 두 번째로 세 번 두드렸을 때 안에서 인기척이 났다. "누구야?" 잠이 덜 깬 목소리였다. 김한이 벽으로 붙어서면서 입만 문쪽에 대고 말했다. "문 열어. 급하다,급해" "이런, 어지간히 처먹지" 문의 고리가 풀리는 쇳소리가 들리더니 다시 아래쪽 빗장이 끌러지는 소리가 나고 나서야 문이 열렸다. 김한은 문이 한 뼘 정도 벌어졌을 때 드러난 사내의 이마에 총구를 붙이고는 발사했다. 방 안으로 뛰어든 김한은 응접실의 소파에 앉아 있다가 이 서슬에 이쪽으로 상반신만 비트는 사내를 보았다. 다시 김한의 총구에서 두 번 불꽃이 튀었고 가슴에 두 발을 맞은 사내가 두 다리를 치켜들면서 자빠졌다 "박현옥 씨!" 그때서야 김한이 소리쳤다. "박필성 씨!" 그러자 옆쪽 방에서 외마디 소리가 들리더니 바지에 셔츠 차림의 박현옥이 먼저 뛰어나왔다. 김한을 본 박현옥이 얼굴을 일그러 뜨리고 이를 드러내 보였는데 웃는지 우는지 알 수 없었다. "7분 35초가 지났군." 김한에게는 시간을 잴 필요가 없다고 했지만 비키는 비짝 마른 입술을 혀로 빨았다. 왜건은 건물 바로 건너편에 세워두고 있었지만 길가에 차가 빼곡하게 주차되어 있어서 바짝 붙였어도 길 복판에 서 있는 꼴이었다. 그는 아직도 끈적이는 손바닥의 피를 핸들에 문질러 닦았다. 내일 아침에는 핸들을 닦는 것을 잊으면 안 된다고 다시 머릿속으로 다짐했다. 현관 앞의 계단에 쓰러진 놈을 현관 안으로 밀어넣은 것이다. 그때 그는 로비의 참혹한 장면을 보았다. 노랭이 그놈은 전문가였던 것이다. "7분 50초다." 시계를 다시 내려다본 비키가 현관으로 시선을 돌렸다. 건물 안에서는 아직 어떤 낌새도 없었는데 그것이 더 불안했다. 차라리 총소리라도 났다면 개운할지도 몰랐다. 물론 그것은 북한놈들의 총이 발사된 경우겠지만. "8분 5초" 다시 중얼거린 그는 정확히 10분이 되었을 때 떠나겠다고 마음 먹었다. 이미 안병선으로부터 3만 불을 더 받았으니 일이 끝났을 때의 사례금 2만 불은 포기해도 된다. 그때 차 한 대가 뒤에서 다가오더니 옆을 스치고 지나갔다. "제기,8분 15초" 그때 비키의 심장이 벌떡 뛰었고 동시에 눈도 크게 떠졌다. 현관문이 열리며 한 무리의 남녀가 쏟아져 나온 것이다. 눈을 치켜 뜬 그는 이쪽으로 달려오는 두 여자와 두 남자를 보았다. 그중 한 명은 김한이다. 그가 이쪽을 손가락질하면서 달려오고 있었다. 비키는 먼저 핸드 브레이크부터 풀었다. 

※ 이원호 작품목록 : http://www.leewonho.com/sec01/book.php

[이전글] 2012/03/19 - 조폭사 1-2권 + 정복자 1-2권 (이원호, 2011) ★★★★☆


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

각 회마다 달린 엄청난 양의 댓글과 평점9.9가 말해주듯, 푹 빠져드는 특별한 재미가 있다. 독특한 색감의 풍광 또한, 이 슬프고도 아름다운 로봇(?) 청춘물의 완성도를 높여준다. 분량도 적절하다. 조금만 더 드라이 했으면 하는 아쉬움도 조금 있다... ★★★★☆

http://comic.naver.com/webtoon/list.nhn?titleId=26310

★ 3가지 의문...

1) 계속되는 박말년 할머니의 김상병 타령... 김상병은 도대체 누구인가? ㅡ,.ㅡ;;



2) 남살스런 복장으로 시내 한복판에 계속 서 있는 거대로봇 김창남의 정체는??

3) 창남전자 두번째 인간형 로봇 프로젝트의 이름은 왜 '시보레'인가? 혹시 GM이 스폰서?





★ 베스트 장면 TOP 6

1) 시보레 본체에 적혀있는 A/S 센터 전화번호얘기를 듣고 충격에 휩싸인 이호구... 

2) 유진이 무릎에 빨간약을 발라주는호구...   

3) 탐욕스런(?) 본능의 호구네 멍멍이... 사람의 얼굴을 하고 있다. 

4) 호구의 꿈은 만화가... ㅡ,.ㅡ;; 

5) 보레의 오해(?)...  

6) 보레의 비밀...  

http://comic.naver.com/webtoon/list.nhn?titleId=26310

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절


"수많은 인터랙티브 제품이 하루가 다르게 쏟아진다. 저마다 멋진 문구로 치장한다. 사용자의 삶을 더욱 편하게 해주고 복잡한 문제를 해결해 준다고 한다. 세상을 더 나은 곳으로 이끈다고 떠든다. 하지만 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 약속을 지키는 제품도 거의 없다. 왜 그럴까? 기술에만 지나치게 집착하는 개발과정 때문이다. 미래의 디자인은 전통적인 디자인과는 다른 무언가가 필요하다. 다가오는 미래의 디자인 문제는 훨씬 더 복잡하다. 과거의 디자인 방식을 모두 버릴 필요는 없다. 새로운 기술과 능력을 더해 발전시켜야 한다."

"사용자 경험스케치 (원제 : Sketching User Experiences: getting the design right and the right design) "는 크게 두가지 주제로 정리된 책이다. 첫째, 좋은 디자인은 무엇이며, 좋은 디자인은 어떻게 탄생하는가... 둘째, UX디자인에서 스케치 (여기서 스케치란 간단한 프로토타입이나 워킹 샘플의 의미)의 중요성과 다양한 스케치 방법론에 대한 조명... 기본적으로는 훌륭한 책인데, 쉽게 읽히지는 않는다. (사설이 너무 길어 집중이 쉽지 않음... ㅡ,.ㅡ;;) 500페이지 가까운 분량을 400페이지 정도로 더 정리했더라면 하는 아쉬움이 남는 책... ★★★★☆

※ 저자소개 : 원래 음악가였던 빌 벅스턴은 30여 년 전부터 컴퓨터를 활용한 음악활동을 했다. 스튜디오와 무대에서의 다양한 경험을 통해, 기술이 미치는 긍정적 영향과 부정적 측면을 깨닫고, 이를 바탕으로 디자인 리서치 분야에 몸담고 나서 '인간의 얼굴을 한 기술'과 '사용자 인터랙션'에 천착하게 되었다. 30여 년 동안 다양한 프로젝트에 참여하면서 기술을 사용자에 맞게 디자인하는 방법을 연구했다. 또한 음악, 영화, 산업 디자인 등 창의적인 분야에 기술을 적용하는 리서치 전문가로 활동하였다. 마이크로소프트에 근무하기 전에는 제록스 팔로알토 연구소의 연구원, 토론토대학의 교수, 알리아스 리서치 및 SGI의 대표 연구원으로 일했다. 2002년, 타임지가 캐나다 최고의 디자이너 5인 중 한 명으로 선정한 바 있고, 2008년에는 HCI 분야에서의 업적을 인정받아 ACM/SIGCHI 학회로부터 10번째 명예공로상 수상자로 선정되기도 하였다. 지금은 마이크로소프트 리서치 센터의 연구원으로 리서치와 기업 문화를 디자인하는 데 일조하고 있다.





ix : 사용자 인터랙션은 시간에 따른 행동의 변화를 다룬다. 책상에 앉아 정지된 인터페이스 화면 두어장을 그리는 것이 과연 진정한 UX디자인이라 할 수 있을까? UX디자이너에게 있어 스케치란 과연 무엇일까?

xi : 경험이란 행동과 시간의 역학적 결과물이다.

xi : 하루도 빠짐없이 신제품과 신기술이 등장하고 있다. 저마다 삶을 더욱 윤택하게 해준다고 주장한다. 사용자가 겪는 문제를 해결해주고, 더 나은 세상을 제공한다고 떠든다. 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 광고에서 선전하는 약속을 지키는 디자인은 소수에 지나지 않는다. 과거의 실패를 바탕으로 디자인 환경이 점점 나아지고 있을까? 전혀 그렇지 않다. 진정 사용자를 생각하는 프로세스를 고민하는 사람은 많지 않다. 주먹구구식의 디자인 프로세스가 판을 치고 있다. 적당히 총을 겨눈 뒤 하나쯤 들어맞기를 기대하는 셈이다.

xiii : 콘텐트는 콘텐트일 뿐이다... Context가 왕이다.

xiv : UX디자인의 중요성을 인식하는 회사는 많지 않다. 디자인의 역할이 불분명한 경우도 많다. 그래서 디자이너의 역할이 극히 축소되곤 한다. UX, UI디자이너와 사용성 전문가를 제대로 구분하지 못하는 경우도 많다. 제품 디자이너가 말하는 디자인과 인터랙션 디자이너의 영역을 혼동하는 경우도 있다.

xv : 심리학자인 Jean Piaget는 "현명함이란 변화를 받아들이는 능력"이라고 말했다. 엄청난 변화가 다가오고 있다.

xvii : 일하고 있는 회사에서 디자인 의사 결정권자는 누구인가? 그들 스스로 자신이 디자인 의사결정을 하고 있다는 사실을 인지하고 있는가? 우리 회사의 디자인 리더가 임원진에 속하는가? 회장에게 보고하는 최고 디자인 책임자 Chief Design Officer가 있는가?

16p : 그린란드 동부의 아마사리크에서 이뉴잇족이 나무를 깎아 제작한 지도... 아래 사진은 해안의 형태와 협만, 산의 위치를 보여주는 지도다. 카약으로 항해하고 정박시킬 수 있는 장소도 확인할 수 있다. 이런 지도는 장갑 속에 넣고 손으로 느껴서 읽을 수도 있다. 손을 따뜻하게 유지할 수도 있다. 물에 떨어뜨리더라도 떠오르기 때문에 잃어버릴 염려도 적다. 10미터 위에서 떨어뜨려도 부러지지 않는다. 배터리를 사용하지 않기 때문에 중간에 꺼질 염려도 없다. 일반 사람들에게는 그저 나무조각에 불과한 재료로 이뉴잇은 멋진 지도를 만들어 냈다.

http://pencilandpipette.files.wordpress.com/2010/01/inuit-3d-map1.jpg?w=600&h=369

20p : 좋은 디자인은 혁신에 악영향을 미친다. 엉터리 디자인보다 훨씬 더 발전을 어렵게 만든다. 혁신의 속도를 늦추고 디자인을 정체시키고 따라서 타성에 젖게 된다. 그 결과 대체가 어려워지고, 심지어 함계 수명이 지난뒤에도 개선없이 그대로 남아 있는 경우가 많다.

37p : 훌륭한 스타일과 디자인은 제품의 약점이 가져오는 나쁜 영향을 최소화 할 수 있다. 아이팟은 각 세대마다 디자인 문제가 많았으나 크게 문제되지 않았다. 패션 아이템으로서의 아이팟의 강점이 훨씬 컸기 때문이다.

41p : 애플은 아이팟 판매로 얻은 수익만큼이나 아이팟 액세서리에서도 큰 수익을 얻고 있다. 액세서리 수익이 더 클 수도 있다.

61p : 어도비는 세계적으로유명한 소프트웨어 기업이다. 회사의 역사도 꽤 오래된 편이다. 그래서 성공적인 기업이라고 해도 과언이 아니다. 재미있는 것은 일러스트레이터와 아크로뱃, 단 두개의 제품만이 어도비에서 자체적으로 개발한 것이라는 사실이다. 그외의 모든 제품은 인수합병을 통해 얻어진 것이다. 어도비의 가장 성공적인 제품인 포토샵 역시 기업인수 덕분이었다. 매크로미디어를 인수하면서 다양한 제품군을 흡수하게 됐다.


73p : 대부분의 기업이 잘못된 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수하곤 한다. 흔히들 착각하는 내용은 다음과 같다. 1) 프로젝트 초기부터 필요한 것을 정확히 알고 있다고 믿는다. 2) 프로젝트를 구현하는 데 필요한 정보를 모두 갖추었다고 믿는다.

74p : 프로젝트를 시작하는 시점에 디자인하는 제품을 이미 잘 알고 있다고 생각하는 것은 오산이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 제품 자체가 바뀌거나 크게 수정되는 경우가 많다. 중간에 얻은 새로운 정보 때문에 제품을 수정해야 하는 경우도 있다. 혹은 시장환경이 바뀌어서 어쩔 수 없이 제품을 바꿔야 하는 수도 있다. 이런 변화에 대처할 수 있는 디자인 프로세스를 갖춰야 한다. 새로운 정보와 드러나는 실수를 쉽게 파악하고 적은 비용으로 수정할 수 있어야 한다.

75p : 디자인의 두가지 측면은 문제 설정과 문제 해결이다. 문제설정은 "무엇을 만드는 것이 옳은가?"라는 것이고, 문제 해결이란 "어떻게 이것을 만들까?"라고 물어보는 것이다.

78p : "제대로 된 기획과 디자인 방법을 적용할 만한 비용이 없다는 건 이해할 수 없어요. 제품 출시가 늦어지는 데 들어가는 비용은 항상 충당하고 있잖아요? 엉터리 기획과 디자인, 점검 방법 덕분에 쏟아지는 수많은 오류를 수정하는 데 들어가는 비용은 어디서 나오는 거죠? 제대로 된 기획과 디자인 프로세스를 적용하는 데 필요한 비용은 오류가 가득한 엉터리 제품을 시장에 늦게 출시하는 데 들어가는 비용에 비하면 아무것도 아니에요. 그런데 어째서 비용이 허락하지 않는다는 거죠?"

80p : 디자인을 하는 데는 실제 디자인 말고도 들어가는 노력이 많다. 하지만 이런 면들은 쉽게 세상에 드러나지 않는다. 디자이너는 프로답게 계획을 세울줄 알아야 한다. 일정을 계획하고, 마감일을 기억하고 있어야 한다. 상상의 나래를 펼칠 때와 구체적인 실무 작업에 착수할 때를 구분할 줄 알아야 한다.

81p : 디자이너가 창의력을 발휘해 프로젝트의 가능성을 이끌어내려면 충분한 자유가 필요하다. 계획하는 자세가 디자이너에게 창의적인 힘과 자유를 제공한다.


83p : 내가 아는 한, 프로젝트가 가장 크게 실패한 경우는 리서치 단계를 무시했기 때문에 발생한다. 아직 풀리지 않은 리서치 문제가 있다는 것을 알면서도 제품개발에 착수한 회사가 있었다. 제품에 큰 영향을 미치는 기술 문제가 완전히 해결되지 않았는데도 개발을 감행한 것이다. 혁신적인 아이디어는 스케줄에 맞춰 나오는 것이 아니다. 촉박한 스케줄만 믿고 훌륭한 제품을 디자인할 수는 없다. 도박은 카지노에서나 하는 것이다. 개발팀과 분리된 리서치팀을 따로 운영해야 위험한 도박을 피할 수 있다.

94p : 수퍼마켓에서 산 물건의 금액을 계산할 줄 안다고 수학자가 될 수 있는 것은 아니다. 마찬가지로 집을 예쁘게 꾸밀 줄 안다고 디자이너가 될 수 있는 것도 아니다.

96p : 디자인의 중요성을 부르짖는 사람은 많다. 스스로 디자이너라고 자부하는 사람도 많다. 하지만 전문적인 영역으로서의 디자인의 기술과 능력을 이해하는 사람은 많지 않다.

97p : '디자인'이란 아무도 살 수 없을 것처럼 꾸며진 인테리어 공간이나 아무도 입을 수 없는 옷을 말하는 것도 아니다.

114p : 스케치는 다음과 같은 특징을 지니고 있다.1) 빠르다 : 스케치는 매우 빠르게 작업할 수 있다. 적어도 빠르게 작업했다는 느낌을 전달한다.2) 타이밍이 중요하다 : 필요할 때면 언제든지 스케치를 제공할 수 있다.3) 저렴하다 : 스케치는 적은 비용으로 제작할 수 있다. 컨셉을 연구하는 데 비용이 문제가 돼서는 안된다. 특히 디자인 프로세스의 초반에는 더욱 그렇다.4) 버릴 수 있다 : 완성한 작품을 쉽게 버릴 수 없다면 스케치가 아니다. 스케치의 중요성은 컨셉에 있다. 스케치의 그림 자체가 중요한 것이 아니다. 스케치는 쉽게 버릴 수 있도록 제작되기 때문에 더욱 가치가 있다.5) 풍부하다 : 스케치가 개별적으로 존재하는 경우는 드물다. 스케치는 일반적으로 개개의 그림보다는 시리즈나 모음으로 존재할 때 더욱 의미가 있다.6) 명쾌한 시각언어 : 스케치에는 오랫동안 이어져 온 독특한 스타일이 있다. 이 스타일은 스케치를 다른 종류의 렌더링과 구분시켜 준다. 이런 스타일은 이 그림이 스케치라는 점을 명확하게 전달한다. 접점을 지나쳐 그려진 거친 선은 스케치만의 독특한 스타일 중 하나다.7) 독특한 형태 : 스케치에 나타난 그림의 형태는 매우 유연하다. 이런 특징은 스케치가 매우 자유롭고 개방돼 있다는 느낌을 전달한다. 스케치는 정밀하고 분명한 것이 아니다. 정교함은 기술적인 렌더링의 특징이다.8) 최소한의 세부묘사 : 전달하고자 하는 컨셉과 목적에 맞는 내용만 스케치에 포함해야 한다. 지나친 세부 묘사는 오히려 방해가 된다. 그림이 아무리 아름답고 정교하더라도 소용이 없다. '적절한' 수준을 넘기면 아니한 것만 못하다.9) 적절한 수준의 묘사 : 스케치는 현재 진행하고 있는 프로젝트 수준 이상으로 묘사해서는 안된다. 적절한 수준으로만 정확하게 보여주는 게 도움이 된다.10) 최종 결정이 아닌 제안과 탐색 : 스케치는 '명령'이 아니라 '제안'을 한다. 스케치의 가치는 그림 자체에 있지 않다. 스케치가 제안하는 것으로부터 더 많은 대화와 인터랙션, 실천으로 이어지는 촉진제와 같은 역할을 하는 것이다. 스케치는 적절하고 바람직한 다음 단계를 자극하는 셈이다.11) 불분명함 : 스케치는 의도적으로 불분명한 경우가 많다. 이 덕분에 스케치는 다양한 시각에서 해석될 수 있다. 스케치를 그린 디자이너조차 발견하지 못했던 새로운 아이디어를 찾아낼 수도 있다.

118p : 스케치와 아이디어는 서로 대화를 주고받는다. 새로운 생각을 바탕으로 스케치를 그리게 된다. 누군가가 그린 스케치를 이해하고 해석하는 과정은 새로운 아이디어를 불러일으킨다. 골드슈미트는 스케치를 제작하는 과정을 '아이디어 표현과정'이라고 불렀다. 반대로 스케치에서 새로운 생각의 출발점을 찾는 과정은 '디자인 이해과정'이라고 한다.

119p : 디자인의 초기 단계에는 모든 것이 불분명하다. 왜 굳이 처음부터 힘들게 스케치를 해야 하는 걸까? 최종 제품에 이르기까지 수많은 것이 변경될 것이 뻔하다. 디자인이 자꾸 변하는 이유는 무언가 의문점이 생겼기 때문이다. 스케치의 목적은 바로 이런 질문에 답하는 것이다. 질문은 아주 초기 단계부터 생겨난다. 그러니 스케치도 초기단계부터 시작할 수밖에 없다.

125p : 임원진은 회사 전체에서 디자인 계획과 목표를 이해하고 존중하는 문화를 만들어가야 한다. 사업 계획과 목표만큼이나 중요한 것이기 때문이다. 사업 계획과 디자인 계획은 동전의 양면과 같다. 한쪽의 성공은 다른 쪽의 성공에 크게 의존한다.

150p : 스케치와 프로토타입 비교

151p : 도자기 제작 수업의 첫 날이었다. 교사는 학생을 두 그룹으로 나눴다. 교실 왼쪽에 앉아 있는 학생들은 오로지 양으로만 성적을 매길 것이고, 교실 오른쪽 학생들은 오로지 질로만 성적을 매길 것이라고 말했다. 성적을 매기는 방법은 아주 간단했다. '양'으로 승부를 매기는 그룹은 학기말에 그동안 만든 도자기의 무게를 재는 것이다. 도자기 무게의 합이 25kg을 넘으면 'A', 20kg을 넘으면 'B'를 받는 식이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 완벽하게 만든 도자기 하나만 제출하면 됐다. 그런데 학기말에 재미있는 일이 발생했다. 가장 훌륭하게 만들어진 질 좋은 도자기는 '양'으로 성적을 받는 그룹에서 나온 것이다. '양'으로 승부를 내는 그룹은 수많은 도자기를 만들어내느라 정신이 없었다. 많은 도자기를 만드는 동안 실수를 거듭하며 결국 훌륭한 도자기를 만드는 법을 배운 것이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 책상에 앉아 완벽한 도자기를 만드는 이론을 터득하는 데 시간을 쏟았다. 하지만 굉장한 이론에도 불구하고 엉터리 도자기밖에는 보여줄 수 없었다. [Bayles & Orland 2001]

152p : 초기 단계에 적절한 투자와 실험을 시도하는 회사는 그리 많지 않다. 특히 소프트웨어 회사의 경우는 더욱 그렇다. 보통 이런 회사는 초기 단계 디자인에 투자할 만한 자본과 여유가 없다고 주장하는 경우가 많다. 하지만 아이러니하게도 나중에 가서 잘못된 디자인을 수정하느라 발생하는 엄청난 비용은 잘도 지불하곤 한다. 디자인은 엉망이고 출시일도 늦어지기 마련이다. 이런 비용은 처음 사업 계획에는 전혀 책정되지 않았던 것이다. 하지만 초기 단계에 제대로 디자인을 거치지 않았다면 당연한 귀결이다. 디자인 연구없이 바로 제품 개발에 착수하는 것은 위험하다. 결국 제품을 어떻게든 완성하고 판매하게 되더라도 고만고만한 제품밖에는 만들 수 없다. 기존의 제품과 차별화된 혁신은 꿈도 꿀 수 없다. 다양한 가능성을 탐색해보지 않고 바로 최종제품을 만든다고 생각해보자. 결과는 불을 보듯 뻔하다.

161p : 훌륭한 디자이너는 항상 옳은 결정을 내리는 사람이 아니다. 항상 새로운 것을 배우는 사람이다. 훌륭한 디자인팀은 이런 사람들로 구성돼야 한다.

167p: 상대의 첫인상만 보고 결혼을 할 수는 없다. 디자인 컨셉을 결정할 때도 마찬가지다. 첫인상만으로 어떤 컨셉을 밀고 나갈지 결정해서는 안된다. 하지만 대부분의 디자인 리뷰에서 첫인상만으로 컨셉을 결정하는 경우가 많다. 디자인 시안을 한 번도 본 적없는 관리팀에서 첫인상을 바탕으로 결정을 내리는 것이다.

189p : 디자인이란 '생각을 실천하는 것'이다.

220p : 디자인 평가 - 그룹 토의인가 아니면 비난의 자리인가? 디자인 평가는 어떤 모습이 되어야 할까? 서로를 비난하는 자리가 될 수도 있다. 평가 받는 사람은 전날 밤을 새기 일쑤다. 신경은 바짝 곤두서 있는 경우가 많다. 마치 스페인의 이단 심문 자리와 유사하다. 디자인 평가는 서로를 존중하고 의미있는 의견을 주고받는 자리가 되어야 한다. 현재 검토하는 디자인 자료를 충분히 이해하는 자리여야 한다. 디자인 평가는 동료나 상사, 부하직원 누구든 참여할 수 있다. 평가의 목적은 디자인을 깊이 이해하고 가장 훌륭한 아이디어를 찾기 위한 것이다. 디자이너가 얼마나 출중한지 점수를 매기려는 것이 아니다. 디자인 평가가 끝난 뒤 디자이너에게 상을 주는 것이 아니라, 디자인 자체에 상을 주어야 한다. 개인적인 관계에 얽매여 디자인을 평가해서는 안 된다. 성공적인 디자인을 하려면 의미있는 평가가 필수적이다. 디자인 팀이 하나로 모여 함께 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다.

235p : 오늘날 우리가 전혀 알지 못하는 기술이 10년이나 20년 사이에 엄청난 파장을 일으킬 가능성은 매우 적다.

249p : 좋은 아이디어를 만들어 내는 데에는 대단한 창의력이 필요하다. 이 아이디어를 이해하는 데에도 그 만큼의 창의력이 요구된다. (앨런 케이, 2002) 좋은 아이디어를 상품화하는 데에는 훨씬 더 많은 창의력이 필요하다. 그리고, 좋은 아이디어를 실제화하는 데에는 훌륭한 리더쉽도 필수적이다. (빌 벅스턴)

249p : 회사 전반에 걸쳐 창의력을 새롭게 인식하는 문화를 만들어야 한다. 직원들은 좋은 아이디어를 제안할 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 아이디어를 이해하는 능력도 갖추어야 한다. 그래야만 훌륭한 아이디어를 받아들이고, 이 아이디어를 바탕으로 뭘 해야 하는지 알 수 있기 때문이다. 이런 문화 없이는 큰 비용을 들여 좋은 아이디어를 찾아낸들 제대로 활용할 수 없다.

258p : 디자인 이론과 디자인 방법론의 저자들이 반드시 좋은 디자이너는 아니다. 최고의 디자이너들은 방법론을 저술하기보다는 디자인하는 데 더욱 많은 시간을 쏟는다. 그렇다면 실제로 훌륭한 디자이너들이 어떻게 일하는지 배우는 편이 디자인 방법론자들의 생각을 듣고 있는 쪽보다 훨씬 의미 있을 것이다. (Bryan Lawson)

261p : 실력자는 디자인으로 말한다. 못하는 자들이 말로 디자인한다. (Bryan Lawson)

268p : 인터랙션 시스템을 디자인할 때 가장 피해야 할 것은 처음부터 코드를 작성하는 것이다.

268p : 대다수의 인터랙티브 제품이 소프트웨어를 중심으로 개발되며, 따라서 소프트웨어 엔지니어가 제품 개발의 핵심적 역할을 담당한다. 다만, 망치밖에 없는 사람 눈에는 못밖에 안보인다고, 소프트웨어 엔지니어 엔지니어들은 기술을 얻기 위해 고되게 노력하고 많은 비용을 지불한 만큼 그것을 활용하지 못해 안달이다. 고도의 전문기술일수록 그러한 성향은 더욱 세진다. 결국 전문성이란 그밖의 다른 기술을 개발할 기회를 포기함으로써 얻어지는 것이다.

269p : 개발과정의 초기단계는 디자인 부문이 주도해야 한다. 엔지니어가 디자인을 관리하는 것은 디자이너가 엔지니어링을 주도하는 것만큼이나 어불성설이다. 제품 엔지니어에게 디자인의 초기 단계를 맡긴다면 언제 그들의 고질적인 버릇이 튀어나와 일을 그르칠지 모른다.

299p : 역지사지를 극단적으로 보여주는 예시2가지를 살펴보자. 시야가 트이려면 조금은 극단적일 필요가 있다.

① 1960년대 초반 존 하워드 그리핀의 저서 "Black like me : 흑인이 된 백인 이야기"에 등장한다. 이 책은 미국 남부에서 흑인으로 산다는 것의 의미를 이해하기 위해 쓴 작가의 기록이다. 주목할 것은 첫째, 그리핀이 백인이라는 점과 둘째, 이것이 1959년에 쓰여졌다는 사실이다. 당시 남부지역은 인종차별로 인한 갈등이 최고조에 달해 있었다. 그리핀은 피부를 염색하고 외모를 흑인처럼 바꿨다. 그는 한 달 남짓 미시시피, 알라바마, 루이지애나, 조지아 등 남부지역을 두루 돌아다녔다. 그는 흑인의 상황을 관찰하는 것이 아니라 경험하길 원했다. 그리고 '야생에서' 그것을 해냈다.

② "Disguised: A True Story" : 20대 중반의 젊은 산업디자이너 패트리샤 무어의 이야기다. 1979년부터 1981년까지 패트리샤는 메이크업 전문가의 도움을 받아 정기적으로 85세 노인으로 변신했다. 그녀는 경제적 환경의 차이가 노인들의 삶에 끼치는 영향을 체험하고 싶었다. 부유한 사모님, 중산층 할머니, 거지의 세가지 신분에 도전했다. 패트리샤는 노인으로 분장한 겉모습에 만족하지 않았다. 그녀는 늙는 다는 것의 느낌과 물리적인 영향을 모두 체험하고 싶었다. 그녀는 시야를 흐리게 하기 위해 눈에 베이비 오일을 몇 방울 떨어뜨리고 귀에는 왁스로 만든 귀마개를 꽂았다. 나무 막대기를 무릎 뒤에 대고 압박붕대로 두 다리를 칭칭 감았다. 엉덩이에는 고무벨트를 찼다. 신체적 기능을 노인에 맞추려고 무척 노력했다. 관절염이 걸린 상태와 최대한 비슷한 느낌이 들도록 손가락 마디에 테이프를 감고 장갑을 꼈다.

462p : 이전에 몸담았던 회사의 얘기다. 이 회사의 경영자는 질문 받는 족족 늘 한결같이 대답했다. "문제를 파악하기 위해서 프로세스를 적용합시다." 이런 식의 태도는 문제가 있다. 열에 아홉은 그저 결정을 회피하기 위한 변명에 지나지 않기 때문이다. 그리고 그 '프로세스'라는 것이 너무 자주 책임 회피의 구실로 이용된다는 점이다. 실행상의 책임을 프로세스에 스리슬쩍 떠넘겨버린다.
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2012.03.29 16:39 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    스케치를 좋아하는 제품디쟈너 인데요.. 종종 들러서 좋은책 많이 소개받고 갑나다.. 감사합니다. ^^


2000년도에 출간된 이원호의 소설 "야차 (2권)"와 "흑야 (2권)"의 개정판... 아쉬운 점은 개정판이라고는 하나 오탈자가 너무 많아 눈에 좀 거슬린다는 것이다. 마치 기존 구판을 가져다, 신규출판사에서 다시 타이핑만하여 급하게 찍어낸듯 한 모양새... ㅡ,.ㅡ;;

다행인 것은, 이원호의 모든 소설이 그렇듯, 일단 재미있다. 간결하면서도 건조한 문체에 화끈하고 거친 이야기는 그의 전매특허... 등장인물들이 너무 많아 관계도를 작성하지 않으면 이야기를 따라가기 힘든 것도 여전하다. 다만, 아무리 무공이 뛰어나더라도 고등학생에 불과한 주인공 김경철이 불과 수년만에 조직폭력배의 우두머리가 되어 암흑가를 평정한다는 설정은 너무 허황되다. 한가지 더 얘기하자면, 정복자 2권 후반부에 급작스럽게 이야기가 마무리 되어버려 좀 당황스러운 것도 아쉬운 점 중 하나이다.

권당 5천원씩 총 2만원에 알라딘 중고샵에서 구입... ★★★★☆






조폭사 1권 232p : 고춘태의 차는 검정색 벤츠였다. 안상준이 뒷좌석에 오르자 고춘태는 웃음 띤 얼굴로 맞았다. "상가에서 같이 돌아가는 우리를 누가 이상하게 보지는 않겠지?" "그렇게 볼 사람은 어제 죽었어." 등받이에 기대 본 안상준이 입술 끝을 비틀었다. "국산차 쿠션보다 못하군 그래." "배알이 있는 놈들은 대개 그렇게 한마디씩 하지." "벤츠타고 다니면서 할부값도 못내는 놈들도 있다더군"

정복자 1권 261p : 조직에서 제일 중요한 것이 관리이다. 썩은 조직일수록 불필요한 부서가 많고, 문제가 많은 조직이면 회의가 많다.

정복자 2권 189p : 정한회 회장 오준호가 인정한다는 듯 고개를 커다랗게 끄덕였다. 그것이 오준호의 장점이다. 자신이 잘못했다면 부하 앞에서도 솔직하게 시인하는 것이다. "무슨 말인지 알겠다. 내가 열받아서 그 생각을 미처 못했다. 내버려 둬라..."

* 이원호 작품 리스트 : http://www.leewonho.com/sec01/book.php
 
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 이원호짱
    2012.03.20 14:26 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    2008년 이원호작가 인터뷰(신동아): http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=102&oid=262&aid=0000001240


1) 스티브 잡스와 관련된 책들은 수도 없이 많다. 무엇이든 3-4권 이상 본 사람이라면 아마 이 900페이지가 훌쩍 넘는 내용들 중 절반 이상 이미 다 알고 있는 내용일 것이다. 그럼에도 불구하고, 이 책을 흥미롭게 읽을 수 있는 이유는 그동안 감춰져 있었던 스티브 잡스의 사생활과 가족관계, 그리고 사업상 주요 의사결정에 대한 상세한 내용들 때문이다. 

- 스티브 잡스의 어린 시절과 양아버지 폴 잡스에 대한 얘기
- 1985년 애플에서 쫓겨나기까지의 좀더 자세한 내막 (스티브 잡스 나이 30) 
- 스티브 잡스의 여인들 : 크리스앤 브레넌, 존 바에즈, 제니퍼 이건, 티나 레지, 로렌 파월까지...
- 마치 아침 드라마(?)와도 같은 복잡한 가족 관계 : 친여동생 모나 심슨, 생모 조앤 시블(조앤 심슨), 생부 압둘파타 존 잔달리, 친자확인 DNA검사까지 했던 딸 리사 브레넌...
- 맥의 차세대 OS로 고려대상이었던 윈도우NT, BeOS, NeXT간의 대결구도 및 자세한 협상과정
- iTunes 스토어를 위한 음반사들과의 협상과정 + 윈도우용 iTunes 개발을 위한 내부진통
- 스티브잡스가 좋아하는 아티스트(밥딜런, 비틀즈, 요요마...)와 노래에 얽힌 얘기들...
- 아이팟 U2에디션이 나오게되기까지의 애플과 U2의 흥미진진한 협상 과정
- 디즈니와 픽사의 드라마틱한 인수합병과정...  
- 형식적으로는 연봉 1달러에 CEO직을 수행하고 있었지만, 실제로는 스톡옵션에 은근히 욕심(?)이 많았다는 사실... 
- 스티브잡스의 터틀넥 유니폼에 대한 얘기... 원래 잡스는 (소니를 벤치마킹하여) 애플직원들을 위한 작업복(?)을 만들려고 했었다는 사실... ㅡ,.ㅡ;;  
- 2005년, 아이폰 프로젝트보다 아이패드 프로젝트가 먼저 진행중이었다!
- 어느 스마트폰에서나 쉽게 찾아볼 수 있는 고릴라 글라스가 사실은, 1960년대에 개발된 것이었고, 현재 코닝은 고질라 글라스라는 초강력 유리 제품을 연구하고 있다.
- 췌장암 수술(2004년 7월)과 간이식수술(2009년 3월)등 암투병과 병가에 대한 얘기들 
- 자신만의 요트설계 프로젝트 (네덜란드 피드쉽에서 건조중...)
- 자식들에 대한 얘기 : 아들 리드 잡스에게는 지극한 사랑을 보여줬으나, 딸 3명과의 관계는 그다지 원만하지 않았다. 리드 잡스는 아버지의 투병을 계기로 스탠퍼드 암연구소에서 여름방학마다 일하기 시작했고, 의사나 암연구원이 되고 싶어함... 
- 오바마 대통령의 2012년 재선을 위해 광고제작을 도와주려고 했던일...

2) 다만, 스티브 잡스의 갑작스런 사망이후, 출판 타이밍을 맞추기 위해 조금 서둘렀다는 느낌은 지울 수 없다. 좀더 깊이 있는 내용을 기대했었던 중요한 사건들을 수박겉핥기식으로 대충 나열하고 있다는 생각이 들었고, 책의 전체 흐름과 구조도 대체로 단조로운 편이다. 스티브 잡스와의 수십차례 인터뷰내용이 그다지 반영이 안되어 있다는 느낌마저 들 정도... ㅡ,.ㅡ;;

아무래도 1-2년후, 1000페이지가 넘는 개정증보판이 등장할것 같다는 불길한(?) 예감이 든다. 아무튼, 자신의 전기라는 또다른 형태의 놀라운 제품(?)으로 전세계 사람들을 감동시킨 스티브 잡스는 아무리봐도 평범한 사람은 아니다.  


[이전글] 2011/11/01 - 애플 매킨토시 개발비화 : 미래를 만든 Geeks ★★★★★
[이전글] 2010/04/06 - 스티브 잡스, 신의 교섭력 ★★★★☆ 
[이전글] 2009/01/04 - 위기에서 빛나는 잡스의 생존본능 (Inside Steve's Brain) ★★★★☆
[이전글] 2006/01/26 - [bOOKS + mAGAZINES] - iCon 스티브 잡스 ★★★★★



27p : 그의 아버지 폴 잡스는 캐비닛이나 울타리 같은 것을 만들 때에는 숨겨져 잘 안 보이는 뒤쪽도 잘 다듬는 것이 중요하다고 말했다 한다. "아버지는 일을 제대로 하는 걸 철칙으로 여기셨지요. 보이지 않는 부분까지 신경 쓰면서 말이에요."
 
37p : 4학년 말, 힐 선생은 잡스가 수학 능력을 평가받도록 조처했다. "고등학교 2학년 수준의 수학 능력이 있다는 결과가 나왔지요." 그의 회상이다. 이제는 잡스 자신과 부모뿐 아니라 선생님들에게도 그가 지적으로 특별하다는 사실이 분명해졌다.

39p : "신앙보다는 예수님처럼 살거나 예수님처럼 세상을 바라보는 것에 중점을 둬야 하는데 오히려 신앙 그 자체만 너무 강조하는 바람에 기독교가 핵심을 잃게 된 것이라 생각합니다." 그가 말한다. "각 종교는 동일한 집에 들어가기 위한 각기 다른 문이라고 생각해요. 어떨 때는 그 집이 존재한다고 생각하지만, 또 어떨 때는 안 그래요. 엄청난 미스터리지요."

71p : 동양종교, 특히 선불교에 대한 잡스의 관심은 단지 한때의 흥미나 젊은 시절의 취미가 아니었다. 그는 특유의 열성으로 그것을 받아들였고, 결국 자신의 인성 깊은 곳에 뿌리내리게 했다. "스티브는 선에 심취한 사람입니다. 젊은 시절에 받은 영향이 더욱 깊어진 거지요. 그의 모든 접근 방식은 순수한 미니멀리즘적 미학과 강렬한 집중이 특징이라 할 수 있는데, 그게 다 선에서 얻은 겁니다." 잡스는 또한 불교에서 강조하는 직관적 통찰에도 깊은 영향을 받았다. "직관적 이해와 자각이 추상적 사고와 지적 논리 분석보다 더 중요하다는 것을 깨닫기 시작했습니다."

80p : "LSD는 심오한 경험이었습니다. 인생에서 가장 중요한 경험 중 하나였지요. LSD는 사물에 이면이 있음을 보여주었습니다. 약 기운이 떨어지면 무엇을 보았는지 기억할 수 없었지만 뭔가를 보았다는 사실만큼은 알 수 있었습니다. 그것은 무엇이 중요한지에 대한 저의 인식을 강화해 주었습니다. 돈을 버는 것보다 멋진 무언가를 창출하는 것, 할 수 있는 한 최선을 다해 모든 것을 역사의 흐름과 인간 의식의 흐름 속에 되돌려 놓는 것이 중요하다는 것을 알게 되었지요."

93p : 저는 선불교의 진리를 깨우쳤습니다. "스승을 만나고자 세계를 돌아다니려 하지 말라. 당신의 스승은 지금 당신 곁에 있으니..."

102p : "나는 그에게 어떤 일이든 그것을 해낼 능력이 있는 것처럼 행동하면 해낼 수 있게 된다는 사실을 가르쳤습니다. '완전히 장악하고 있는 것처럼 굴어라. 그러면 사람들은 그런 줄로 알 것이다.' 이게 내가 그에게 강조한 말입니다." --> 아타리 공동 창업자 놀런 부시넬

108p : "신뢰성 있게 작동하는 도구와 기계들에서 나는 신을 목격한다" (벅민스터 풀러)

108p : 잡스는 이 카탈로그의 열렬한 팬이 되엇다. 특히 고등학생이던 1971년에 나온 최종판에 크게 매료되었는데, 그는 대학 생활을 할 때와 All in one farm 에서 지낼 때도 이 카탈로그를 곁에 두었다. "최종판 뒤표지에는 이른 아침의 시골길 사진이 실려 있었어요. 모험심 가득한 사람이 히치하이킹을 하고 있을 법한 그런 길요. 그리고 이렇게 쓰여 있었습니다. Stay Hungry, Stay Follish." --> 스튜어트 브랜드가 1968년 출간한 <더 홀 어스 카탈로그> http://www.wholeearth.com/index.php
 
130p : 잡스는 가벼운 플라스틱으로 제작된 미끈한 애플2 케이스를 만들기로 했다. 그는 홈브루 컴퓨터 클럽 모임에서 지역 컨설턴트인 제리 매녹에게 1500달러를 줄 테니 그런 디자인을 해달라고 제안했다. 잡스의 외모가 미덥지 않았던 매녹은 돈을 선불로 달라고 했다. 잡스는 그럴 수는 없다고 말했고, 결국 설복을 당한 매녹이 일을 맡기로 했다.

136p : 마이크 마쿨라 (당시 33세, 페어차일드와 인텔에서 일했다. 인텔이 상장하면서 행사한 스톡옵션으로 부자가 됨. 애플의 최초 투자자. 9만1천달러는 현금으로, 25만달러는 은행신용보증으로 투자함.)는 잡스에게 아버지 같은 존재가 되었다. (마쿨라는 잡스의 양아버지와 마찬가지로 그의 강한 고집을 포용해 주지만, 나중에는 친아버지와 마찬가지로 그를 버린다.) 마쿨라는 잡스에게 마케팅과 세일즈를 가르치기 시작했다. 잡스는 말한다. "마이크는 제게 보호막 같은 존재였어요. 저와 가치관도 굉장히 비슷했고요. 그는 절대로 돈을 벌겠다는 목표로 회사를 차려서는 안 된다고 여러 번 강조했습니다. 자신의 신념을 쏟아부을 수 있는 무언가를 만드는 것, 오래도록 생명력을 지닐 회사를 만드는 것을 목표로 삼아야 한다고 했지요."

138p : 레지스 매케나의 회사는 애플2의 제품 소개 팸플릿을 제작하는 작업에 착수했다. 가장 먼저 필요한 일은 론 웨인이 만들었던 고풍스러운 회사 로고를 바꾸는 것이었다. 로고 디자인은 아트 디렉터 롭 자노프가 맡았다. 잡스는 "너무 유치하게 만들지 말아"달라고 요청했다. 자노프는 간단한 사과 모양의 두 가지 시안을 만들었다. 하나는 온전한 사과 그림이었고 다른 하나는 한 입 베어 먹은 사과 그림이었다. 그냥 사과 그림은 마치 체리처럼 보였기 때문에 잡스는 베어 먹은 사과 그림을 택했다. 이 사과의 제일 위쪽은 초록색, 제일 아래쪽은 파란색으로 모두 여섯 색깔 줄무늬가 들어가 있었다. 로고 인쇄에 상대적으로 비용이 많이 드는 디자인이었지만 잡스는 이 도안으로 결정했다. 매케나는 애플2 팸플릿 상단에 레오나르도 다빈치가 말한것으로 알려진 문구를 찍어 넣었다. "단순함이란 궁극의 정교함이다." 그리고 이후 이 말은 잡스가 지향하는 디자인 철학의 핵심 뼈대가 된다.

 
141p : 잡스의 위생 문제도 불거졌다. 잡스는 자신이 야채와 과일만 먹으므로 샤워를 할 필요가 없다고 굳게 믿고 있었다. 또 잡스는 때때로 스트레스를 푼다면서 변기에 발을 담그곤 했다. 동료들로서는 이해하기 힘든 행동이었다. (22살때...)

143p : 잡스는 남을 통제하기는 좋아했지만 권위적인 누군가의 지배를 받는 것은 극도로 싫어했다.

143p : 한번은 직원 이름표 번호를 매기는 문제로 갈등이 불거졌다. 마이크 스콧은 워즈에게 1번을, 잡스에게 2번을 배정했다. 그러자 잡스는 자기가 1번이 되어야 한다고 주장했다. "그렇게 해 줄 순 없었습니다. 훨씬 더 기고만장해졌을 테니까요." 스콧의 말이다. 잡스는 불끈 화를 내면서 눈물까지 보였다. 그러다 마침내 해결책을 제안했다. 자신에게 0번을 달라는 것이었다. 스콧은 잠시 그럴까도 생각했지만, 급여 통장 개설 은행인 뱅크 오브 아메리카에서 임금 대장 명부의 숫자를 양의 정수로만 기재하도록 요구했기 때문에 잡스는 2번으로 남아야 했다.

144p : 두 사람은 (마이크 스콧과 스티브 잡스) 애플2의 케이스 디자인을 놓고도 충돌했다. 플라스틱 케이스 색깔을 결정하기 위해 애플이 선택했던 색상 전문 업체 팬톤 사는 2000가지 종류의 베이지색을 갖추고 있었다. 스콧은 이렇게 회상한다. "세상에, 스티브는 그중에서도 마음에 드는 게 없다고 했어요. 좀 더 다른 베이지색을 원했어요. 결국 제가 나서서 설득해야 했지요." 케이스 디자인의 세부적인 부분을 조율할 때도 잡스는 모서리 부분을 어느 정도로 둥글게 만들어야 할지를 놓고 며칠동안 고민했다. 또 다른 논쟁은 작업대를 둘러싸고 벌어졌다. 스콧은 평범한 회색 작업대를 쓰자고 했지만, 잡스는 흰색 작업대를 특별 주문해서 쓰자고 주장했다.

144p : 잡스는 고객을 대우하는 방식에서 애플이 타사와 달라야 한다면서 애플2의 제품 보증 기간을 1년으로 하자고 고집했다. 스콧은 깜짝 놀랐다. 전자 제품의 일반적인 보증기간은 90일이었기 때문이다. 잡스는 이 문제로 언쟁하면서 눈물까지 보였다. 두 사람은 주차장을 함께 걸으면서 마음을 진정시켰고, 결국 스콧이 양보하여 잡스가 원하는 대로 보증 기간을 1년으로 결정했다.

145p : 워즈는 잡스의 스타일에 불만이 쌓이기 시작했다. "스티브는 사람들을 너무 무례하게 대했어요. 저는 우리 회사가 가족적인 분위기가 되길 바랐습니다. 모두가 즐겁게 일하고 서로의 가치를 인정해 주는 공간 말입니다."

145p : 애플2는 향후 16년간 다양한 모델을 출시하며 600만대 가까이 판매된다. 무엇보다 중요한 점은 이 컴퓨터가 PC업계를 탄생시킨 시발점이 되었다는 사실이다. 워즈는 이 놀라운 회로 기판과 관련 운영 소프트웨어를 개발한 역사적 공로를 인정받을 만하다. 그러나 워즈의 고안물을 전원 장치와 근사한 케이스까지 갖춘, 사용자 친화적인 패키지로 변신시킨 인물은 바로 잡스였다. 또한 잡스는 워즈의 기계들을 중심으로 회사를 일구는 데 결정적인 역할을 했다. 레지나 매케나는 훗날 이렇게 말했다. "워즈는 놀라운 기계를 설계했지만, 스티브 잡스가 없었다면 아마 그 물건은 지금도 컴퓨터 애호가들이 드나드는 상점에만 남아 있었을 겁니다." 그럼에도 많은 사람들은 애플2가 워즈의 창조물이라고 여겼다. 이것이 잡스로 하여금 자신만의 것이라 부를 수 있는 또 다른 창조물을 만들도록 자극했는지도 모른다.

151p : "스티브는 크리스앤이나 그녀의 임신사실에 대해 진지하게 고민하지 않았어요. 그는 어느 순간 상대방에게 완전히 몰두하다가도, 또 어느새 차갑게 등을 돌릴 수 있는 사람이었어요. 오싹할 만큼 냉정한 면이 있는 친구였지요." (그레그 칼훈)

152p : 묘한 아이러니가 하나 있다. 잡스와 브레넌은 둘 다 23살이었는데, 조앤 시블이 잡스를 임신했을 때 조앤 시블과 압둘파타 잔달리도 23살이었다는 점이다. 잡스는 친부모를 찾기 위해 본격적으로 나서 본 적은 없었지만, 양부모에게서 친부모 이야기를 조금씩 들은 적은 있었다. "그땐 우리나이와 제 친부모가 저를 가질 당시의 나이가 같다는 사실을 몰랐습니다. 그래서 크리스앤과 임신문제를 얘기하는 데 그 사실이 영향을 미치지는 않았어요." 훗날 그가 말했다. 잡스는 자신이 23살때 현실과 책임감을 직시하지 않았던 아버지의 전철을 비슷하게 밟았다는 사실을 애써 외면했다.

153p : 1978년 5월 17일 브레넌은 예쁜 여자아이를 낳았다. 사흘 후 잡스는 그곳으로 날아가 아기의 이름을 짓는 것을 도와주었다. 그들은 아기에게 '리사 니콜 브레넌'이라는 이름을 지어 주었다. 아기의 성에는 '잡스'를 넣지 않았다.

180p : (애플의 기업공개이후) 그가 개인적으로 가장 크게 베푼 대상은 부모님인 폴 잡스와 클라라 잡스였다. 잡스는 부모에게 약 75만 달러어치 주식을 전달했다. 잡스의 부모는 주식 일부를 팔아 로스앨터스 집의 대출금을 갚았다. 잡스의 부모는 이후 더 크고 좋은 집을 장만하지는 않았다. "두분은 그런 데는 관심이 없었어요. 당시의 삶에 충분히 만족스러워하셨거든요." 그들의 유일한 사치는 1년에 한 번씩 휴가로 프린세스 크루즈 여행을 떠나는 일이었다. 

206p : 하루는 잡스가 매킨토시 운영체제를 개발하고 있던 엔지니어 래리 케니언의 작업 공간으로 찾아갔다. 그러고는 부팅하는 데 시간이 너무 오래 걸린다고 불평하기 시작했다. 캐니언이 변명을 하려고 하자 잡스는 그의 말을 끊었다. "만약 그걸로 한 사람의 목숨을 살릴수 있다면 부팅시간을 10초 줄일 방법을 찾아볼 의향이 있는가?" 그가 물었다. 케니언은 그럴 것 같다고 대답했다. 그러자 잡스는 화이트보드 앞에 서더니 만약 맥 사용자가 500만 명인데 컴퓨터를 부팅하는 데 매일 10초를 덜 사용한다면 그들이 절약할 수 있는 시간이 연간 3억 시간에 달한다고 설명했다. 그것은 100명의 일생에 해당되는 시간이었다. "래리는 상당히 깊은 인상을 받았고, 몇 주 후에 보니 부팅 시간을 28초나 앞당겨 놓았어요." 앳킨슨은 회상한다. "스티브는 큰 그림을 보며 동기를 부여하는 능력이 있었습니다."

212p : "신은 디테일 속에 존재한다."

218p : 매킨토시 폰트디자인을 위해 앤디 허츠펠드는 필라델피아 외곽에 사는 고등학교 친구 수잔 케어를 영입했다. 

220p : 잡스는 매킨토시에 초점을 맞추긴 했지만, 모든 애플 제품을 위한 일관된 디자인 언어를 창출하길 원했다. 그래서 제리 매녹과 '애플 디자인 길드'라는 이름의 비공식적인 그룹의 도움을 받아 세계적인 디자이너를 뽑기 위한 콘테스트를 개최했다. 거기서 뽑힌 디자이너는 디터 람스가 브라운을 대포했듯이 애플을 대표하게 될 터였다. 그 프로젝트 코드명은 '백설공주'였는데, 흰색을 선호해서가 아니라 디자인될 제품들의 코드명이 일곱 난장이들 이름을 딴 것이었기 때문이다. 우승자는 소니의 트리니트론 TV를 디자인한 독일의 디자이너 하르트무트 에슬링거였다. 잡스는 그를 만나기 위해 독일 바이에른 주의 슈바르츠발트까지 날아갔다. 그는 에슬링거의 열정뿐만 아니라, 시속 160킬로미터로 벤츠를 모는 기백에 깊은 인상을 받았다.

221p : 에슬링거는 독일인이었지만 "애플의 DNA를 위한 미국 특유의 유전자가 있어야 한다."라고 제안했다. 그럴 경우 "할리우드와 음악, 반항심, 그리고 자연스러운 섹스어필"을 바탕으로 한 "캘리포니아식 글로벌" 느낌이 창출될 것이라는 얘기였다. 그의 제일 원칙은 "형태는 감정을 따른다."였다. 그는 그 개념을 입증해 보이기 위해 40개의 목업을 만들었고, 그것을 본 잡스는 소리쳤다. "그래, 바로 이거야!" 애플IIc에 즉각 적용된 그 '백설공주' 디자인은 흰색 케이스, 간결하고 둥근 모서리, 그리고 통풍과 장식을 위한 얇은 홈들이 특징이었다. 잡스는 에슬링거가 캘리포니아로 거처를 옮기는 조건으로 계약을 제안했다. 에슬링거의 프로그디자인 회사는 애플과 120만 달러상당의 연간 계약을 맺고 1983년 중반 팔로알토에 문을 열었다. 그리고 그후부터 모든 애플 제품에는 "designed in California"라는 문구가 포함되었다.

221p : 프로그디자인 --> 에슬링거가 애초에 이름을 이렇게 지은 이유는 개구리의 탈바꿈 능력을 고려하는 동시에 회사의 뿌리에 경의를 표하기 위해서였다. frog = Federal Republic Of German (독일연방공화국)의 머리글자이기 때문이다. 그는 또 말한다. "이름을 소문자로 쓴 이유는 바우하우스의 비계급적 언어에 경의를 표하며 회사의 민주적 기풍을 강화하려는 의도였습니다." 

247p : 마이크 마쿨라는 애플의 임시 사장직이 결코 반갑지 않았다. 그는 새로 장만한 집의 구조를 디자인하거나 전용기를 타고 비행하는 것을 즐겼고 스톡옵션을 행사해 넉넉한 삶을 즐기는 데 만족했다. 갈등을 조정하거나 자아가 강한 까다로운 인물들 사이를 중재하는 역할을 맡는 것은 좋아하지 않았다. 마쿨라는 마이크 스콧이 사임한 이후 마지못해서 사장직을 맡은 것이었다. 그리고 아내에게도 잠시 동안만 사장 자리를 맡는 것뿐이라고 장담했다. 마쿨라가 사장직에 앉은 지 거의 2년이 가까워 가던 1982년 말, 그의 아내는 당장 새로운 적임자를 찾아보라고 다그쳤다. 잡스는 회사를 이끌고 싶은 마음이 약간은 있었지만 자신이 그 자리를 맡을 준비가 안 되어 있다고 생각했다. 거만한 성격임에도 스스로에 대한 자각은 있었던 것이다. 마쿨라도 잡스와 같은 의견이었다. 마쿨라는 잡스가 애플의 사장을 맡기에는 아직 너무 거칠고 미숙하다고 그에게 말했다.

254p : 스컬리는 이렇게 회상한다. "연봉 100만 달러에 입사 보너스 100만달러, 고용 계약이 예기치 않게 조기 종결되는 경우 퇴직금 100만달러를 원한다고 말했습니다."

255p : 마쿨라는 스컬리를 설득해 연봉 50만 달러와 보너스 50만 달러라는 조건을 받아들이게 만들었다.

259p : 스컬리의 단점 가운데 하나는 사내 문제를 조정할 때 직원들의 비위를 맞추려고 애다는 점이었고, 이는 분명 잡스와 다른 면이었다. 쉽게 말해서, 스컬리는 정중하고 예의바른 타입이었고, 잡스는 그 반대였다. 직원들을 건방지고 무례하게 대하는 잡스의 모습을 보고 스컬리는 깜짝 놀랐다.

281p : 잡스가 매킨토시를 세상에 선보인 그날 파퓰러 사이언스의 기자 하나가 어떤 방식으로 시장조사를 했느냐고 잡스에게 물었다. 잡스는 코웃음을 치며 대답했다. "알렉산더 그레이엄 벨이 시장조사같은 걸 하고 전화를 발명했습니까?"

297p : 애플이 제록스 PARC가 개발한 것들에 대한 사용권 계약을 맺긴 했지만, 다른 회사들이 유사한 그래픽 기반 인터페이스를 개발하는 것은 불가피한 일이었다. 애플이 나중에 깨달았듯이, 컴퓨터 인터페이스 디자인의 '모습과 느낌'은 법적으로나 실제적으로나 보호하기가 매우 어려운 것이다. 하지만 잡스의 심정도 이해할 만했다. 사실 애플은 창조력과 상상력이 더 풍부했으며 실현해 내는 방식도 더 품격 있었고 디자인 역시 더 뛰어났다. 하지만 남의 것을 대충 모방하여 일련의 제품을 생산했다 해도 결국 운영체제 전쟁의 승자는 마이크로소프트였다. 이는 세상이 돌아가는 방식에 일종의 심미적 결함이 있음을 드러낸다. 가장 품질이 높고 가장 혁신적인 제품이 항상 이기는 것은 아니라는 얘기다.

315p : 예술가로서 창의적인 방식으로 삶을 살고 싶다면 자주 뒤돌아보면 안됩니다. 그동안 무엇을 해왔든, 어떤 사람이었든 다 버릴 각오가 돼 있어야 합니다. 바깥세상이 당신에게 '이게 바로 너'라는 식으로 모종의 이미지를 강요할수록 예술가는 본연의 자세를 유지하기가 어려워집니다. 그래서 예술가들은 항상 이렇게 말하지요. "안녕, 나 이제 가야 돼. 나 미칠 거 같으니까 여기서 빠져나가야겠어." 그러고는 어딘가로 가서 은둔해 버립니다.  그리고 어쩌면 나중에 약간 다른 모습으로 다시 나타날 수도 있지요. <잡스가 서른이 되던 해, 플레이보이와 가졌던 인터뷰>

322p : "스컬리는 가급적 사람들의 기분을 맞춰 주고 관계에 신경쓰는 유형이었어요. 스티브는 그런 것에 콧방귀도 안 뀌었고요. 하지만 그는 스컬리로서는 할 수 없는 방식으로 제품에 정성을 쏟았고, A급 직원이 아닌 모든 사람을 모욕함으로써 애플에 얼간이들이 눌러앉지 못하게 했지요."

358p : 그가 정한 새 회사의 이름은 다소 간단하면서도 밋밋한 '넥스트'였다. 여기에 좀 더 독특한 색깔을 덧입히기 위해서 그는 세계적 수준의 로고를 만들기로 마음먹었다. 그래서 기업 로고 디자인 분야의 전설적 인물인 폴 랜드에게 구애 작전을 펴기 시작했다. 브루클린 출신의 그래픽 디자이너인 71세의 랜드는 에스콰이어, IBM, 웨스팅하우스, ABC, UPS등 유수 기업의 로고를 디자인한 인물이었다. 랜드는 팔로알토로 찾아가 잡스와 산책을 하면서 그가 구상하는 비전에 대해 들었다. 잡스는 정육면체 형태의 컴퓨터를 구상중이라고 설명했다. 정육면체는 평소 그가 좋아하는 모양이었다. 단순하면서도 완벽한 이미지였기 때문이다. 랜드는 회사 로고도 정육면체 모양으로 하되, 경쾌하게 28도쯤 기울인 형태로 디자인하기로 했다. 잡스는 여러개 중에서 고를 수 있도록 다양한 시안을 만들어 달라고 요청했다. 하지만 랜드는 고객을 위해 '여러 가지 시안'을 만들지는 않는다면서 이렇게 말했다. "난 디자인을 하는 사람이고 당신은 비용을 지불하는 사람입니다. 내 디자인을 쓰든 안 쓰든, 그건 당신 마음이오. 하지만 난 여러 시안을 만들진 않습니다. 그리고 내 디자인을 쓰든 안 쓰든, 비용은 지불해야 합니다." 잡스는 랜드의 사고방식이 마음에 들었다. 왠지 자신과 비슷한 면이 엿보였기 때문이다. 그래서 상당히 대담한 제안을 내놓았다. 군소리 않고 무조건 10만달러를 지불할 테니 죽이는 로고를 '하나만' 디자인해 달라는 것이었다.

359p : 랜드는 'e'자를 짙은 노란색으로 칠했는데 잡스는 좀 더 밝고 평범한 노란색으로 바꾸길 원했다. 랜드는 주먹으로 쾅 하고 테이블을 내리치며 말했다. "나는 이 바닥에 50년이나 있었소. 뭘 알고나 얘기하시오." 잡스는 꼬리를 내릴 수밖에 없었다.

408p : 잡스가 서른할 살 되던 해 (애플서 쫓겨나고 1년후) 자신을 입양시킨 생모를 찾아내는 데 성공한다. 잡스는 자신의 출생증명서에 적힌 샌프란시스코의 어느 의사 이름에 주목하고, 전화번호부를 뒤져 그 의사에게 전화를 건다. 하지만 그 의사는 화재로 인해 예전 환자들의 기록이 소실되었다고 거짓말을 한다. 의사는 전화를 끊자마자 편지 한장을 써서 봉투에 담고는 밀봉했다. 그리고 봉투 겉면에 이렇게 적었다. "나의 사망 후 스티브 잡스에게 전달할것." 얼마 후 그가 죽자, 그의 미망인이 잡스에게 그 편지를 보냈다. 잡스의 어머니가 위스콘신 출신의 미혼 대학원생이었으며, 이름은 조앤 시블이라는 내용이었다.

409p : 잡스는 자신이 진짜 부모로 여기는 폴 잡스와 클라라 잡스에게 생모를 찾고 있다는 사실을 알리길 꺼렸다. 평소에는 볼 수 없는 감수성과 부모에 대한 깊은 애정으로, 그는 그들이 상처 받을까 봐 걱정했다. 그래서 그는 1986년 클라라 잡스가 사망하고 나서야 조앤 심프슨에게 연락을 취했다.

415p : 잡스의 친동생 모나 심프슨은 친아버지 압둘파타 잔달리를 찾는 과정을 1992년 출간한 자신의 두번째 소설 "잃어버린 아버지"의 소재로 삼았다. (잡스는 넥스트의 로고를 제작한 디자이너 폴 랜드를 설득해 책 표지를 디자인하게 했으나, 모나의 말에 의하면 "너무 끔찍해서 사용하지 않기로 했다"고 한다.)

436p : 스티브의 아버지 폴 잡스와 여동생 모나 심프슨을 비롯해 약 50명이 잡스의 결혼식에 참석했다. 심프슨은 약혼자 리처드 어펠을 데리고 왔는데, 변호사였던 그는 나중에 텔레비전 코미디 작가로 전업했다. (인기 만화영화 "심슨 가족"의 작가가 된 그는 극중 '호머 심슨'의 어머니 이름을 아내의 이름에서 따왔다.) 

440p : 잡스는 애플에 복귀한 이후에도 집에 안전 요원이나 상주 관리인 들을 두지 않았다. 세계적으로 유명한 갑부로서는 드문 경우였다. 낮에는 뒷문을 열어 놓기까지 했다. 그의 유일한 안전 문제는 슬프고 기이하게도 버렐 스미스 때문에 생겼다. 더부룩한 머리에 순진한 얼굴을 한 그는 한때 매킨토시의 소프트웨어 엔지니어였고, 앤디 허츠펠드의 단짝 친구이기도 했다. 애플을 떠난후 스미스는 조울증과 정신분열증에 시달리기 시작했다. 허츠펠드의 집에서 몇 집 떨어진 곳에 살던 그는 병세가 심해지자 알몸으로 거리를 배회했으며, 어떤 때는 자동차와 교회의 창문을 부수기도 했다. 그는 강한 약물 치료를 받았지만 별 효과가 없었다. 한번은 병세가 최악에 달해 저녁마다 잡스의 집에 나타나 창문에 돌을 던졌고, 알 수 없는 내용의 편지를 놓고 갔으며, 붉은색 폭죽을 집안에 던지기도 했다. 그는 체포되었지만 치료를 더 받는다는 조건으로 기소유예되었다. "버렐은 굉장히 재미있고 순수한 친구였어요. 그런데 4월 어느 날부터 정신이 이상해진 거에요." 잡스가 회상했다. "너무도 이상하고 슬픈 일이었지요."

* 앤디 허츠펠드 : 1979년 8월 애플에서 일하기 시작해 애플II 주변장치와 관련된 일을 했다. 1981년 2월 맥 팀에 합류해 매킨토시 시스템 소프트웨어의 주 개발자가 됐고 핵심 운영체제와 사용자 인터페이스 툴박스뿐만 아니라 여러가지 데스크 액세서리를 만들었다. --> "Revolution in the valley"라는 매킨토시 개발비화에 대한 책을 썼다. --> http://monsterdesign.tistory.com/1370

* 버렐 스미스 : 1979년 2월 애플에서 서비스 기술자로 일을 시작했다. 다섯 가지 서로 다른 매킨토시 외에도 레이저라이터 프린터용 디지털 보드도 설계했다. 1985년 2월 애플을 떠났다.

473p : 애플은 우선 장 루이 가세가 창업한 'Be'라는 회사에 연락을 취했다. --> 90년대를 풍미했었던 BeOS를 전 애플임원이었던 장 루이 가세가 창업했다는 사실... 게다가, 장 루이 가세는 존 스컬리와 함께 스티브 잡스를 애플에서 쫓아내는데 일조한 인물이어서 스티브 잡스의 원한 리스트 1순위 인물이기도 했다.
--> http://www.appleforum.com/mac-column/44317-장-루이-가세에-대하여.html
--> BeOS와 NeXT의 경쟁 : http://ebizbooks.tistory.com/507

489p : 소프트웨어 엔지니어링 부문의 책임자로는 스티브 잡스는 자신의 친구 애비 테버니언을 택했다. 하드웨어 부문은 넥스트에 하드웨어 부문이 있던 시절에 그것을 담당했던 존 루빈스타인에게 맡겼다.

490p : 스티브 복귀후, 그의 신경을 거슬리는 제품 중에 필기 문자 인식 기능을 갖춘, '뉴턴'이라는 개인용 소형 디지털 기기가 있었다. 나쁜 제품은 아니었지만, 잡스는 뉴턴을 싫어했다. 그는 화면에 무언가를 적으려면 스타일러스나 펜을 사용해야 하는 방식을 경멸했다. "신은 우리에게 스타일러스 열개를 주셨어." 그가 손가락을 흔들어 보이며 말하곤 했다. "그런데 한 개를 더 창조하자고?" 또한 잡스는 뉴턴이 존 스컬리의 유일한 주요 혁신 제품이며 그가 가장 아끼던 프로젝트라고 생각했다. 그 이유 하나만으로도 잡스에게는 눈엣가시 같은 존재였다.

500p : (잡스가 애플에 다시 복귀한후...) 잡스는 가족들과의 시간을 즐겼다고 말했지만, 아무리 여유 시간이 많다 해도 '올해의 아버지상'을 받을 만한 인물은 아니었다. 그는 아이들, 특히 리드 잡스에게 관심을 쏟는 일을 전보다 잘하고 있었지만 그의 주된 초점은 늘 업무에 맞춰져 있었다. 그는 어린 두 딸에게 거리를 두며 냉정하게 대하는 일이 잦았고, 리사 브레넌과의 관계도 다시 소원해졌으며, 남편으로서도 종종 까다롭게 굴었다.

515p : (1997년 8월 보스턴 맥월드에서 빌 게이츠와 스티브잡스간의 화성통화연결후...) 잡스는 자신과 청중들을 압도하는 게이츠의 이미지를 띄운 게 실수였음을 깨달았다. "원래 그가 보스턴에 와 주길 바랐어요." 그가 나중에 말했다. "그건 내 최악의 무대연출이었어요. 나를 작아 보이게 했고, 애플을 작아 보이게 했고, 마치 모든 게 빌의 손안에 있는 것처럼 보이게 했으니까요."


532p : 잡스의 가장 큰 장점 중 하나는 제대로 집중하는 방법을 안다는 것이었다. "'하지 말아야 할 일'을 판단하는 것은 '해야 할 일'을 판단하는 것 못지않게 중요합니다. 이것은 회사 차원에서도, 제품 차원에서도 중요합니다."

533p : 잡스가 복귀한 후 애플 제품들을 검토하는 기간에 제일 먼저 한 일은 파워포인트 사용을 금지한 것이었다. "머리를 써서 생각하지는 않고 슬라이드 프레젠테이션을 하는 것에 저는 반대합니다. 프레젠테이션 가지고는 문제가 해결되지 않습니다. 오히려 문제가 더 생기지요. 슬라이드만 잔뜩 들이대기보다는 적극적으로 참여하고 끈질기게 논의해서 결론을 내고, 그래야 하는 거 아닙니까. 자신이 말하는 내용을 장악하고 있는 사람에겐 파워포인트 같은 게 필요없습니다." 잡스의 말이다.

540p : 처음에 잡스는 회사 바깥에서 세계적인 수준의 디자이너를 찾았다. 그는 IBM 씽크패드를 디자인한 리처드 새퍼, 페라리 250과 마세라티 기블리I을 디자인한 조르제토 주지아로 등과 상의했다.

541p : 처음에 아이브는 잡스가 하드웨어 부문 책임자로 임명한 존 루빈스타인에게 업무를 보고했다. 하지만 나중에는 잡스에게 직접 보고를 하며 그와 유난히 끈끈한 관계를 맺었다. 그들은 정기적으로 점심 식사를 같이하기 시작했고, 잡스가 아이브의 디자인 스튜디오를 방문해 담소를 나누며 하루를 마무리하는 일도 잦아졌다. "조니는 특별한 지위를 얻었어요." 파월이 말했다. "우리 집에도 자주 놀러 왔고 가족끼리도 아주 친해졌어요. 스티브가 그에게 의도적으로 상처를 주는 일도 전혀 없었어요. 스티브의 인생에 들어오는 사람들 대부분은 대체가 가능한데, 조니는 결코 거기에 속하지 않아요."

542p : "나 (스티브 잡스)를 제외하고 회사의 운영에 가장 큰 영향력을 행사하는 사람이 조니에요. 그에게 이래라저래라 할 수 있는 사람은 아무도 없어요. 내가 그런 분위기를 만들어 놨거든요."

542p : 잡스가 만든 애플의 첫 브로셔가 "단순함이 궁극의 정교함이다."라고 선언했을 때부터, 잡스는 복잡성을 무시하는 게 아니라 그것을 극복함으로써 얻는 단순성을 추구했다. "상당한 노력이 있어야 하죠. 무언가를 단순화하는 것, 잠재적인 난제들을 이해하고 명쾌한 해결책을 내놓는 것 말입니다."

543p : 본질적이지 않은 부분들을 제거하기 위해서는 해당 제품의 본질에 대해 깊이 이해하고 있어야 합니다.

545p : 컨디션이 좋고 사무실에 있을 때면 잡스는 거의 항상 아이브와 점심을 같이 먹었고 오후에는 스튜디오에 들렀다. 대개 잡스와 아이브는 둘이서만 얘기를 나눴다. 나머지 디자이너들은 일을 하다가 가끔 머리를 들고 쳐다보긴 했지만 예의상 거리를 두었다.

546p : 디자인 과정의 상당 부분은 대화로 이루어져요. 테이블 주위를 돌며 모형을 가지고 놀면서 서로 질문과 대답을 주고 받는 식이죠. 그는 복잡한 설계도를 읽는 걸 좋아하지 않아요. 그 대신 모형을 보고 느끼길 원하죠. 그가 하는 방식이 옳아요. CAD렌더링에서는 아무리 훌륭해 보여도 실제 모형으로 만들었을 때 형편없게 나올 때가 있거든요. 공식적인 디자인 검토 회의가 없기 때문에 중대한 결정을 내려야 할 필요도 없어요. 그 대신에 우리는 언제라도 바꿀 수 있는 유동적인 결정들을 내리곤 해요. 매일 이런 과정을 반복하기 때문에 바보같은 프레젠테이션을 할 필요가 없어요. 덕분에 의견이 크게 충돌할 일도 없고요.

547p : 맥북의 흰색 전원 장치는 물론이고 기분 좋은 '탁'소리를 내며 꽂히는 자석 연결 장치에 대한 특허를 출원할 때 잡스의 이름도 포함되었다. 사실 2011년 초까지 그는 212개의 특허에 이름을 올렸다.

548p : 예술가의 섬세한 기질을 가진 아이브는 때때로 잡스가 모든 성과의 공훈을 너무 많이 차지하는 것에 기분이 상했다. 수년 동안 다른 동료들 역시 불편함을 느낀 부분이었다. "저의 아이디어들을 살펴보고는 '이건 별로, 이것도 별로, 이건 좋다.'라고 말하곤 했어요. 그리고 나중에 그것을 발표할 때면 그는 그게 마치 자신의 아이디어인 것처럼 이야기했죠. 제가 그 자리에 앉아 있는데도 말이에요. 저는 아이디어의 출처에 극도로 신경을 쓰는 편이에요. 제 아이디어들을 공책에 적어 관리할 정도죠. 그러니 저의 디자인이 잡스의 공훈으로 돌아갔을 때 얼마나 마음이 아팠겠어요." 하지만 그는 실제로 잡스가 중요한 역할을 수행한다는 점을 인정했다. "다른 수많은 회사들에서는 훌륭한 아이디어와 디자인들이 업무 처리 과정에서 사라지고 말아요. 저와 제 팀의 아이디어들은 다른 곳에서는 아무런 인정도 못 받고 사장되었을 거에요. 만약 스티브가 이곳에서 우리를 밀어붙이고 함께 일하며 수많은 저항을 헤쳐 나가도록 돕지 않았다면 우리의 아이디어 상당수는 제품으로 현실화되지 않았을 겁니다."

552p : (반투명 아이맥 디자인시) 아이브와 디자인팀의 부팀장 대니 코스터는 초현대적(futuristic) 디자인을 스케치하기 시작했다. 아이브의 팀은 애플의 한국 제조 업체와 협력하여 케이스 생산 공정에 완벽을 기했다. 또한 매력적인 반투명 색깔을 만들고자 젤리 과자 공장까지 찾아다니며 연구를 거듭했다. 케이스의 가격은 개달60달러로, 보통 컴퓨터 케이스에 비해 세배나 비쌌다. 다른 회사였으면 반투명 케이스가 추가비용을 정당화할 만큼 매출을 늘려 줄 것인지 확인하기 위해 프레젠테이션과 연구를 수차례 실시했을 것이다. 하지만 잡스는 그와 같은 분석을 요구하지 않았다.


554p : 루빈스타인은 아이브의 미적 요구와 갖가지 디자인 아이디어를 접할 때마다 현실적인 비용 문제를 제기하곤 했다. 잡스는 이렇게 말했다. "디자인 모델을 가지고 엔지니어에게 갔더니 그걸 만들 수 없는 이유 서른여덟 가지를 내놓더군요."

561p : 아이맥은 1998년 8월 1299달러의 가격으로 시판되었고, 처음 6주 동안 27만 8000대, 그해 말까지 80만대가 팔리며 애플 역사상 가장 빠르게 판매된 컴퓨터가 되었다. 주목할 점은 매출의 32퍼센트는 컴퓨터를 처음 구매하는 소비자가 차지했으며, 12퍼센트는 윈도PC를 쓰던 사람들이었다는 사실이다.

562p : 잡스가 아이맥에서 꼭 개선하고 싶어 하던 중요한 문제가 한 가지 남았다. 바로 그가 혐오하던 CD트레이였다. "소니의 고급 스테레오에 슬롯 드라이브가 장착된 것을 봤습니다. 그래서 드라이브 제조 업체를 찾아가 9개월 뒤 출시할 아이맥 새 버전에 사용할 슬롯 드라이브를 만들어 달라고 했지요." 루빈스타인은 잡스를 설득해서 슬롯 드라이브 장착을 막으려고 했다. 그는 장차 재생뿐만 아니라 음악을 CD에 구울 수 있는 CD드라이브가 나올 것이며, 그런 드라이브는 슬롯보다는 트레이 형태에서 먼저 이용이 가능해질 것이라 예상했다. "슬롯 방식을 택하면 우리는 최신 기술에 뒤처질 겁니다." 루빈스타인의 주장이었다. "상관없어요. 난 슬롯을 원하니까." 잡스가 날카롭게 대꾸했다. "슬롯 드라이브쪽으로 갑시다. 내게 베푸는 개인적 호의라고 생각해줘요." 물론 루빈스타인은 잡스의 뜻을 따르기로 했다. 하지만 결국에는 루빈스타인의 예측이 옳았던 것으로 드러났다. 파나소닉에서 읽고 쓰기가 모두 가능한 CD드라이브가 출시되었는데 초기에는 구식 트레이 로더가 달린 컴퓨터에서만 쓸 수 있었다. 이 일은 향후 몇 년에 걸쳐 애플에 흥미로운 영향을 미쳤다. 슬롯 드라이브를 채택한 애플은 음악을 선별해 CD로 굽고 싶어 하는 사용자들의 요구에 신속히 대응할 수 없었다. 하지만 이로 말미암아 애플은 경쟁자를 뛰어넘을 수 있는 창의적이고 대담한 길을 찾아야 했고, 잡스는 마침내 음악 시장에 뛰어들겠다는 결단을 내렸다.

565p : 잡스의 경영 좌우명은 '집중'이었다. 그는 지나치게 많은 제품 라인업을 정리하고 애플이 개발중이던 새로운 운영체제에서 필요없는 기능을 제거했다. 그뿐만 아니라 제품을 꼭 자사 공장에서 제조해야 한다는 과도한 통제욕구를 버리고 회로 기판부터 완제품에 이르기까지 모든 생산 과정을 외부업체에 위탁했다.

566p : 한번은 VLSI테크놀로지사가 정해진 기한 내에 칩을 충분히 공급하지 못할 위기에 빠졌다. 그러자 잡스가 그 회사의 관계자들이 참석한 미팅 자리에 난입해 "빌어먹을 고자 새끼들! (Fucking Dickless Assholes!)" 이라고 고함을 질렀다. 결국 칩은 제시간에 모두 납품되었고 VLSI사의 경영진은 등에 자랑스럽게 "TEAM FDA" 라고 새겨진 재킷을 만들어 입었다.

566p : 1998년, 잡스는 37세의 정중한 남성 한명을 만났다. 컴팩 컴퓨터의 조달 및 공급망 관리자인 팀 쿡이었다. 그는 오번 대학교에서 산업공학을 전공하고 듀크 대학교에서 경영학 학위를 받은 뒤 IBM에 입사해 노스캐롤라이나주에 있는 리서치 트라이앵글 연구 단지에서 12년간 근무했다. 잡스가 그를 면접한 시기는 쿡이 컴팩으로 이직한 지 얼마 되지 않았을 때였다. 


569p : 1980년대 초, 일본을 방문한 잡스는 소니 회장 모리타 아키오에게 회사 공장의 전 직원이 유니폼을 입고 있는 이유를 물었다. "그는 무척 부끄러워하면서, 전후에 다들 입을 옷이 없다 보니 소니 같은 회사가 근로자들에게 입을 것을 줘야 했고 그게 전통으로 굳어졌다고 이야기했지요." 이와 같은 유니폼은 시간이 흐르며 그 회사만의 특징적인 스타일로 발전해 근로자와 회사 사이에 유대감을 형성하는 역할을 했다. 스타일을 중시하던 소니는 유명 디자이너 이세이 미야케에게 유니폼 개발을 맡겼다. 그리고, 애플에도 그와 같은 유대감이 필요하다고 생각한 잡스는 이세이 미야케에게 전화를 걸어 애플 직원들이 입을 조끼를 디자인해달라고 요청했다. 이 과정에서 잡스는 이세이 미야케와 친구가 되어 자주 그를 찾아갔다.

571p : 애플이 새로운 운영체제에 사용할 그래픽 기반 인터페이스를 디자인할 사람을 구할 당시, 잡스는 한 젊은이에게 이메일을 받고 그를 회사로 불렀다. 하지만 면접 결과는 좋지 않았다. 지원자가 너무 긴장했기 때문이다. 그날 늦게, 잡스는 낙담에 빠져 로비에 앉아 있던 지원자와 마주쳤다. 그는 잡스에게 자신의 아이디어를 한번 봐 달라고 청했고, 잡스는 어도비 디렉터로 제작된 짤막한 데모를 보았다. 매킨토시 화면 하단 dock에 더 많은 아이콘을 집어 넣는 방법을 보여 주는 데모였다. 그가 dock안에 빽빽하게 들어찬 아이콘 위로 커서를 옮기자, 커서가 확대경처럼 변하며 하나하나의 아이콘을 크게 부풀렸다. "저도 모르게 '이런, 세상에!' 라는 말이 나오더군요. 그 자리에서 그를 채용했습니다." 잡스의 회상이다. 이 기능은 맥OS X의 매력적인 일부가 되었고, 그날 채용된 디자이너는 이후 멀티터치 스크린용 관성 스크롤등을 고안했다.

583p : 잡스는 1999년 말부터 비밀리에 면접을 진행하며 애플 소매점 체인을 개발할 경영자를 찾았다. 여러 후보 가운데 디자인에 대한 애착과 소년같은 열정을 지닌 타고난 소매업 전문가가 한 명 있었다. 론 존슨이라는 인물이었다. 대형 할인점 '타겟'의 상품 기획 부문 부사장이던 존슨은 독특한 외관의 제품을 출시하는 일을 책임지고 있었다.


587p : 드렉슬러 (1999년부터 애플의 사외이사로 활동한 갭의 CEO)는 잡스에게 한가지 조언을 했다. "회사 근처에 비밀리에 시험매장을 짓고 설비를 완전히 갖춘 다음, 편안한 기분이 들 때까지 거기서 시간을 보내 보세요." 다시 말해서 앞으로 모든 애플 스토어의 기준이 될 "프로토타입 스토어"를 하나 만들어 보라는 조언이었다.

606p : 한 때 애플에서 소프트웨어 엔지니어로 일했던 빌 킨케이드는 맥에서 쓸 수 있는 리오용 mp3 관리 프로그램을 만들기 위해 역시 애플의 소프트웨어 엔지니어 출신 친구인 제프 로빈과 데이브 헬러를 불렀다. 그리하여 그들은 '사운드 잼'이라는 SW를 만들어 냈다. 사운드 잼은 리오를 사용하는 데 필요한 인터페이스, 컴퓨터의 음악 파일을 관리하는 주크박스, 음악이 연주되는 동안 리듬에 맞춰 화면에 표시되는 몽환적인 라이트쇼등이 특징이었다. 2000년 7월, 음악 관리 소프트웨어 개발을 추진하던 시기에 사운드잼을 발견한 애플은 그 프로그램을 사들이고 사운드잼의 개발자들도 다시 애플의 울타리 안으로 불러들였다. (이때부터 그들 셋은 계속 애플에서 근무했으며 로빈은 이후 10년동안 음악 소프트웨어 개발팀을 이끌었다. 잡스는 그의 가치를 매우 높이 평가하여 한번은 <타임> 기자에게 그의 성을 공개하지 않겠다는 약속을 받아 낸 다음에야 인터뷰를 허락한 적도 있다.) --> 사운드잼이 바로 2001년 1월 맥월드에서 공개된 아이튠스의 원형이다.


609p : 토니 파델과 존 루빈스타인은 충돌할 수밖에 없는 운명이었다. 둘 모두 자신이 아이팟을 탄생시켰다고 생각했기 때문이다. 루빈스타인 입장에서 보면, 그는 파델이 오기 몇 개월 전에 잡스에게서 임무를 부여받았고, 도시바의 디스크 드라이브를 찾아냈으며, 스크린과 배터리 문제를 해결했고, 그 밖의 핵심 요소들을 준비했다. 파델을 데려온 것도 그였다. 파델만 주목받자 그게 못마땅한 루빈스타인 쪽 사람들은 그를 '토니 발로니'(허튼소리)라 부르기 시작했다. 반면 파델의 입장에서 보면, 그는 애플에 오기 전부터 이미 훌륭한 MP3플레이어를 만들 계획이 있었고 다른 회사들과 일할 가능성도 타진하던 중이었다. 아이팟 개발의 일등 공신이 누구인가, 즉 '아이팟의 아버지'라 불러 마땅한 사람이 누구인가 하는 문제는 이후 수년간 인터뷰, 기사, 웹페이지 등에서, 심지어는 위키피디아 표제어를 통해서도 논란의 대상이 되었다.

612p : 스티브는 그때그때의 순간을 중시하고 주로 이야기를 통해 문제를 이해하려 합니다. 한번은 그가 이런 말을 하더군요. '슬라이드가 있어야 설명을 할 수 있다면 그건 자기가 지금 무슨 말을 하는지 모른다는 뜻이오.'

643p : 나이가 들수록 동기부여가 얼마나 중요한지 실감합니다. 마이크로소프트 zune이 시시한 이유는 MS사람들이 음악이나 예술을 우리처럼 진정으로 사랑하지 않기 때문입니다. 우리가 승리한 이유는 한 사람 한 사람이 음악을 사랑해서입니다. 우리는 자기 자신을 위해 아이팟을 만들었습니다. 당신이 스스로를 위해, 또는 절친한 친구나 가족을 위해 뭔가를 한다면 결코 게으름을 피우며 대충대충 하지 않을 겁니다. 하지만 누구든 진정으로 좋아하지 않는 뭔가를 할 때는 특별히 더 노력하거나, 주말에 일을 더 하거나, 현재 상태에 과감히 도전하려 애쓰지 않겠지요.


644p : 잡스는 결코 애플에 준자치적 사업 부문을 편성하지 않았다. 그는 모든 부문을 가까이에서 관리했으며 그들이 결속력 있고 유연한, 단일 손익구조를 갖는 하나의 조직으로서 일하도록 했다. "애플에는 독자적으로 손익계산을 하는 사업 부문이 없습니다." 팀 쿡은 말한다. "우리는 회사 전체적으로 손익 계정을 하나만 운영합니다."

667p : U2는 광고에 출연하고 애플은 옥외 광고판부터 아이튠스 홈페이지에 이르기까지 다양한 장소에서 U2의 신규 앨범 "How to dismantle an atomic bomb"을 활발히 홍보하기로 했다. U2측은 출연료는 받지 않기로 했지만 특별 제작되는 아이팟 U2에디션에 대해 로열티를 받고자 했다. 보노는 아이팟이 한 대 판매될 때마다 뮤지션이 로열티를 받아야 한다고 생각했다.

669p : 빈센트 (아이팟의 광고제작 감독)는 또 다른 U2열성 팬인 조니 아이브 (그는 1983년 뉴캐슬에서 처음으로 그들의 공연을 봤다.)에게 즉시 전화를 걸어 상황(협상이 난항에 빠졌다는...)을 설명했다. 아이브는 이미 검은색 몸체에 붉은색 휠이 달린 아이팟 모형을 만들어 두었다고 했다. 앨범 커버의 색깔에 맞추기 위해 U2의 보노가 요구했던 배색이었다. 빈센트는 잡스에게 연락해서 아이브를 더블린으로 보내 보노에게 블랙&레드 아이팟을 보여주는 게 어떻겠냐고 제안했다. 잡스가 승낙하자 그는 다시 보노에게 전화해 조니 아이브를 아느냐고 물었다. 빈센트는 이미 그들이 전에 만났고 서로 존경하는 사이임을 몰랐다. "조니 아이브를 아느냐고요?" 보노가 웃음을 터뜨렸다. "나는 그 친구를 사랑해요. 그의 목욕물도 마실 수 있어요." "아마 좀 짤걸요." 그렇게 농담을 건넨 후 빈센트가 물었다. "그를 그쪽으로 보내서 새로 제작한  아이팟이 얼마나 멋진지 보여 드리려 하는데 어떨까요?" "내가 직접 마세라티를 몰고 그를 마중 나가지요. 내 집에서 머물게 하면서 같이 나가서 밥도 먹고 코가 비뚤어지게 술도 마실 겁니다."


 673p : 잡스는 자신의 결혼식에서 연주를 해 달라고 요요마에게 부탁했다. 하지만 마침 요요마의 해외 순회공연과 일정이 겹쳤다. 몇년 뒤, 잡스의 집을 방문한 그는 거실에 앉아 1733년산 스트라디바리우스 첼로를 꺼낸 뒤 바흐의 곡을 연주했다. "그때 결혼식에서 연주하려 했던 곡입니다." 잡스는 눈물을 글썽이며 말했다. "당신의 연주는 신의 존재를 입증하는 가장 확실한 증거군요. 인간 혼자서 이런 일을 해낼 수 있다고는 도저히 믿을 수가 없으니까요." 이후 다시 잡스의 집을 찾은 요요마는 그와 부엌에 앉아 이야기를 나누는 동안 잡스의 딸 에린에게 자신의 첼로를 만져 보도록 허락해 주었다. 그 무렵 갑작스레 찾아온 암으로 투병 중이던 잡스는 요요마를 졸라 자신의 장례식에서 연주를 해 주겠다는 약속을 받아 냈다.

692p : 잡스는 밥 아이거 (디즈니의 새로운 CEO)를 좋아했을 뿐 아니라, 두 사람이 약간의 연관성을 갖고 있다는 사실에 경탄하기도 했다. 잡스의 예전 여자 친구인 제니퍼 이건이 펜실베니아 대학 시절 아이거의 아내 윌로 베이와 룸메이트였던 것이다.

700p : 나의 목표에는 언제나 위대한 제품을 만드는 것뿐 아니라 위대한 회사를 세우는 것까지 포함되어 있었습니다. 월트 디즈니는 그것을 해냈지요. 그리고 그때 우리가 그 합병에 응합으로써 우리는 픽사를 위대한 회사로 유지하는 동시에 디즈니 역시 위대한 회사로 남도록 도왔습니다.

703p : 우린 많은 것을 생략하고, 불필요한 것들을 제거함으로써 진보합니다.

712p : 잡스는 (자신에게나 타인에게나) 기꺼이 연봉 1달러를 받고 일하는 사람으로 비춰지길 원했지만 한편으로는 대량의 스톡옵션을 받고 싶어 했다.

725p : 잡스는 여러 그룹이 제각기 마케팅을 고려해 제품 라인을 늘리도록 허용하거나 수백 가지 아이디어들이 꽃을 피우도록 방치하기보다는 애플 전체가 한 번에 두 세가지 우선순위에 초점을 맞출 것을 주장했다. 쿡은 말했다. "주변에서 울려대는 잡음을 끄는 데 잡스만큼 능숙한 사람은 없습니다. 그래서 극소수의 것들에 초점을 맞추고 많은 것들을 거부할 수 있었던 거지요. 그런걸 진정으로 잘하는 사람은 거의 없습니다."

736p : (초기 아이폰 프로젝트 진행시...) 잡스는 휴대전화가 무선 제품이라는 이유로 에어포트 무선 공유기를 만드는 그룹에 프로젝트를 맡겼다. 그러나 곧 그것이 기본적으로 아이팟과 같은 소비자 기기라는 점을 깨닫고 해당 프로젝트를 다시 파델과 그의 팀원들에게 할당했다.

737p : 처음에 애플은 아이팟을 변형하여 아이폰을 만드는 방법을 시도했다. 그리하여 트랙휠을 이용해 전화기의 기능을 훑어보고 (자판없이) 숫자를 입력하는 방식을 구상해 보았다. 하지만 그리 적절하지 않았다. 파델은 회상한다. "휠을 이용하는 방식에 많은 문제가 따르더군요. 특히 전화번호를 누르는 게 그랬지요. 아주 불편하더라고요." 전화번호부를 넘겨 볼 때는 괜찮았지만 뭔가를 입력하기에는 끔찍하리만치 불편했다. 그들은 사용자들이 주로 전화번호부에 입력된 번호로 전화를 할 거라며 자위하려 애썼지만, 그래도 그것으로는 부족하다는 것을 잘 알았다. 당시 애플에서는 또 하나의 프로젝트가 진행 중이었다. 비밀리에 태블릿 컴퓨터가 개발되고 있었던 것이다. 2005년 이 두가지 이야기가 교차하면서 태블릿 컴퓨터 관련 아이디어들이 휴대전화 기획 과정으로 흘러 들어갔다. 다시 말해 아이패드 관련 아이디어가 사실상 아이폰이 탄생하기 전부터 존재했으며, 오히려 아이폰의 탄생을 돕기까지 했다는 얘기다.

738p : 다음날 잡스는 회사에 출근해 자신의 팀을 모아 놓고 말했다. "태블릿 컴퓨터를 만듭시다. 단, 키보드나 스타일러스가 딸려 있어선 안 됩니다." 손가락으로 스크린을 터치 입력할 수 있어야 한다는 것이었다. 그러려면 한꺼번에 여러 가지 입력을 처리할 수 있는 이른바 '멀티터치' 기능이 스크린에 갖춰져야 했다. "멀티터치, 터치 감지 디스플레이를 만들 수 있겠지요?" 그가 물었다. 약6개월이 걸린 끝에 결국 그들은 조악하게나마 제대로 작동하는 프로토타입을 고안했다. 잡스는 그것을 애플의 또 다른 사용자 인터페이스 디자이너에게 건넸고, 한 달후 그 사람은 손가락으로 스크린을 가로지르면 이미지가 마치 물리적인 사물처럼 움직이는 관성 스크롤 아이디어를 갖고 왔다. "완전히 푹 빠졌지요." 잡스의 회상이다. 조니 아이브는 멀티터치 개발 과정을 다르게 기억한다. 그의 디자인팀이 이미 애플의 맥북 프로 트랙패드를 위해 멀티터치 입력 방식을 작업하고 있었으며 그 기능을 컴퓨터 스크린으로 옮기는 방법을 실험하고 있었다고 한다.

739p :  사실 멀티터치 인터페이스는 정말 훌륭한 아이디어였고, 잡스는 곧 그것이 고민 중이던 휴대전화용 인터페이스 제작에 따르는 문제를 해결 할 수 있다는 사실을 깨달았다. 그는 태블릿 컴퓨터의 개발을 보류하고 일단 멀티터치 인터페이스를 휴대전화 스크린 크기에 맞게 조정하라고 지시했다. 이 프로젝트가 훨씬 중요했기 때문이다. "전화기에서 작동되면 다시 돌아가서 태블릿 컴퓨터에도 적용할 수 있을 거라고 생각했지요." 

740p : 잡스는 디자인 스튜디오 컨퍼런스 룸에서 비밀회의를 열고 그 자리에 파델과 루빈스타인, 실러를 불렀다. 아이브가 멀티터치를 시연했다. "와우!" 파델이 외쳤다. 모두 마음에 들어 했지만 그것이 휴대전화에 구현될 수 있을지 여부는 확신할 수 없었다. 그들은 두 가지 경로로 일을 진행하기로 했다. P1은 아이팟의 트랙휠을 이용해 개발하는 휴대전화의 코드명이었고 P2는 멀티터치 스크린을 사용하는 새로운 대안의 코드명이었다. 한편 핑거웍스라는 델라웨어의 작은 회사가 이미 일련의 멀티터치 트랙패드를 만들고 있었다. 델라웨어 대학교의 두 학자 존 일라이어스와 웨인 웨스터먼이 창업한 핑거웍스는 멀티터치 감지 능력을 가진 태블릿 컴퓨터를 몇 가지 개발했으며 꼬집기나 밀기 등의 다양한 손가락 제스처를 유용한 기능으로 전환하는 방법에 대해 특허를 취득한 상태였다. 2005년 초 애플은 핑거웍스와 그들이 소유한 모든 특허 그리고 두 창업자까지 비밀리에 인수했다. 핑거웍스는 자사 제품의 판매를 중단하고 애플의 이름으로 새로이 특허를 출원하기 시작했다.

741p : 잡스가 P2로 아이폰의 개발방향을 결정한후, 팀원들은 잡스와 함께 세부 사항 하나하나에 몰두해서 회의를 거듭하며 다른 휴대전화들이 복잡하게 만든 것들을 단순화하는 방법을 파악해 나갔다. 

743p : 잡스가 아이폰에 어떤 유리를 사용하고 싶은지 설명하자 코닝의 CEO 웬들 웍스는 코닝이 1960년대에 화학적 교환 공정을 개발해 이른바 '고릴라 글래스'를 탄생시켰다고 설명했다. 이 유리는 믿기 힘들 정도로 강력하지만 시장을 찾지 못해 코닝이 더 이상 제조하지 않는 다는 것이었다. 잡스는 6개월 내에 코닝이 최대한 많은 고릴라 글래스를 만들어 주길 바란다고 했다. 웍스가 대꾸했다. "생산 능력이 안됩니다. 지금 우리 공장들은 고릴라 글래스를 전혀 만들지 않고 있으니까요." 웍스는 이 일화를 회상하면서 어이없다는 듯이 고개를 절레절레 저었다. "우리가 실제로 6개월도 안 돼서 그 일을 해냈다니까요. 전혀 생산하지 않던 유리를 만들면서 말입니다." LCD 디스플레이를 제작하던 코닝사의 켄터키 주 해리스버그 공장은 거의 하룻밤 새에 고릴라 글라스 생산을 전담하도록 개조되었다. 


744p : 2010년 아이브는 자신의 수석 팀원들을 코닝으로 데려가 그곳의 장인들과 함께 유리를 만들어 보게 하기도 했다. 그해에 코닝은 '고질라 글라스'라는 코드명의 초강력 유리를 연구하기 시작했다. 그러면서 조만간 금속 테두리가 필요 없을 정도로 강력한 아이폰용 유리와 세라믹을 생산할 수 있기를 바랐다.

766p : 2009년 5월말, 간이식수술을 마친후 잡스는 팔로알토로 돌아오면서 자신이 회사에 없어서는 안 될 존재가 '아닐지도' 모른다는 생각과 맞서 싸워야 했다. 애플의 주가는 그가 없는 동안 적절한 궤도에 올랐다. 2009년 1월 병가를 발표할 때 82달러였던 것이 5월말 복귀 무렵에는 140달러까지 올라 있었다.

774p : 처음에 잡스는 아이패드에 인텔이 개발 중인 낮은 전압의 아톰 칩을 사용하려 했다. 하지만 토니 파델은 보다 단순하고 전력을 적게 사용하는 ARM 아키텍처 기반을 강력하게 주장했다. 애플은 초창기에 ARM과 파트너쉽을 맺었으며, 원조 아이폰에도 ARM 아키텍처를 사용하는 칩들이 들어갔다. 어느 날 회의에서 잡스가 적절한 모바일 칩 제작은 인텔에 맡기는 게 최선이라고 주장하자 파델은 안된다고 소리쳤다. 파델은 심지어 애플 배지를 테이블에 놓고 사직하겠다고 협박했다. 결국 잡스는 손을 들었다. "알겠네. 최고의 부하들을 거스를 순 없지." 그러고는 ARM 아키텍처의 라이선스를 얻는 한편, 팔로알토에 있는 사원 150명의 마이크로 프로세서 설계회사 P.A. 세미를 인수하고 그들에게 A4라는 맞춤형 SoC를 개발하게 했다. A4는 ARM 아키텍처를 기반으로 한국의 삼성에서 제조되었다.

777p : 2010년 1월 27일, 아이패드의 역사적인 출시를 강조하려는 듯 잡스는 또 한 번 애플 초창기 시절의 사람들을 다수 초대했다. 그러나 더욱 심금을 울린 것은 그 전 해에 그의 간이식수술을 집도한 제임스 이슨과 2004년 그의 췌장 수술을 맡은 제프리 노턴이 참석해 잡스의 아내와 아들 그리고 모나 심프슨과 나란히 앉았다는 사실이다.

779p : 아이패드를 발표한 날 저녁, 스티브 잡스는 오바마 대통령의 비서실장 람 이매뉴얼로부터 축하 전화를 한 통 받고 고마워했다. 그러나 저녁 식사 자리에서 그는 대통령이 취임 후로 자신에게 한 번도 연락하지 않았다고 불평했다.

811p :  (테크 관련 웹 사이트 밸리웨그의 편집장, 라이언 테이트와의 이메일 논쟁중 스티브 잡스가 한 말...) "그건 그렇고, 당신은 어떤 대단한 일을 이루셨습니까? 무언가를 만드는 분입니까, 아니면 그저 다른 사람들의 작품을 비판하고 그들의 사기를 떨어뜨리는 분입니까?"

826p : 잡스가 농담처럼 말했다. "이런 병을 갖고 살면서 고생하다 보면 자신이 곧 죽을 운명이라는 것을 끊임없이 상기하게 됩니다. 조심하지 않으면 머리까지 이상해질 수 있지요. 이런 상태에서는 대개 1년 이상의 계획을 세우지 못하는데, 그건 좋지 않습니다. 억지로라도 수년을 살 것처럼 계획을 세워야 해요." 이런 마법적인 사고방식의 일환으로 그는 호화 요트를 만들겠다는 계획을 세웠다. 그리고 잡스는 언젠가 꼭 만들고 싶다던 배를 디자인하고 그것을 여러 번 수정하는 데서 기쁨을 찾기 시작했다. 그 무렵 배는 네덜란드 주문 제작 요트 건조 업체인 피드쉽에서 건조중이었지만 잡스는 여전히 디자인을 손에서 놓지 않았다. "내가 죽고 로렌에게 만들다 만 배를 남겨 줄 수도 있다는 거 압니다. 하지만 손을 놓을 수가 없습니다. 손을 놓으면 내가 곧 죽는다는 걸 인정하는 셈이니까요."
 
861p : (구글에 대한 잡스의 조언) 내가 가장 강조한 것은 집중이었습니다. 구글이 어떤 회사로 성장하길 바라는지 파악해라, 구글은 이제 전 세계 어디에든 존재한다, 당신이 가장 집중하고 싶은 다섯 가지 제품은 무엇인가? 나머지는 모두 제거하라, 그렇지 않으면 구글은 쇠약해질 것이다, 마이크로소프트처럼 되고 말 것이다, 적당할 뿐 훌륭하지는 않은 제품들을 생산하게 될 것이다...

878p : 그의 성격 가운데 이런 심술궃은 부분은 반드시 필요한 것은 아니었다. 그것은 그에게 도움이 되기보다는 해가 되었다. 그러나 가끔은 한 가지 목적에 기여하기도 했다. 다른 이들에게 상처주는 것을 피하려 노력하는 상냥하고 예의바른 리더들은 대개 효과적으로 변화를 이끌어 내지 못한다. 잡스가 가장 못살게 군 동료들 수십 명의 입에서 나온 공포담 끝에는, 그들 자신이 꿈도 꾸지 못한 일들을 잡스가 하게끔 했다는 이야기가 뒤따르곤 했다.

881p : "고객에게 그들이 원하는 것을 줘야 한다."라고 말하는 사람들도 있다. 하지만 그것은 내 방식이 아니다. 우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 헨리 포드가 이렇게 말한 것으로 기억한다. "내가 고객에게 무엇을 원하느냐고 물으면 고객은 '더 빠른 말!' 이라고 대답할 것이다." 사람들은 직접 보여 주기 전까지는 자신이 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않은 것을 읽어 내는 게 우리의 일이다.

883p : 나는 IBM이나 마이크로소프트 같은 기업들이 쇠퇴하는 이유에 대해 나 나름의 이론을 갖고 있다. 이러한 기업은 특정 분야에서 뛰어난 재능을 발휘해 혁신을 꾀하고 독점 기업 또는 그에 가까운 기이 되는데, 그러고 나면 제품의 질을 경시하기 시작한다. 그들은 훌륭한 세일즈맨들에게 가치를 두기 시작한다. 수익의 바늘을 움직일 수 있는 사람이 제품 엔지니어나 디자이너가 아니라 그들이기 때문이다. 그렇게 해서 결국에는 세일즈맨들이 회사를 운영하게 되는 것이다. IBM의 존 에이커스는 똑똑하고 언변이 뛰어난 환상적인 세일즈맨이었지만 제품에 대해서는 아무것도 몰랐다. 제록스에서도 이와 똑같은 일이 벌어졌다. 세일즈맨들이 회사를 운영하면 제품을 만드는 사람들은 다소 경시되기 시작하고 그렇게 되면 그중 상당수가 흥미를 잃는다. 나의 실수로 스컬리가 영입되었을 때 애플에도 그런 일이 일어났고 발머가 마이크로소프트를 맡았을 때도 똑같은 일이 벌어졌다. 애플은 운이 좋아서 재기했지만 마이크로소프트는 발머가 운영하는 한 절대 변하지 않을 거라고 생각한다.

884p : 나는 내가 사람들을 함부로 다룬다고 생각하지 않는다. 무언가가 형편없으면 그저 면전에 대고 그렇게 얘기하는 것뿐이다. 솔직하게 말하는 게 나의 일이다.

885p : 혁신을 꾀하려면 언제나 끊임없이 밀어붙여야 한다. 진화, 바로 그것이 언제나 내가 노력하며 시도한 것이다. 끊임없이 나아가야 한다.



* 더그 엥겔바트, Douglas C. Engelbart (1925 ~ ) : 북유럽 출신 발명가. 컴퓨터 마우스의 발명자로 유명한 그는 그래픽 유저 인터페이스, 하이퍼텍스트, 네트워크 컴퓨터 등의 분야를 연구한 세계적 권위자로, 1960년대 말 실리콘밸리의 독특한 문화적 흐름을 주도했다.

* 론 웨인, Ronald Gerald Wayne (1934 ~ ) : 잡스, 워즈니악과 함께 애플을 창업한 공동 창업자. 아타리에서 일하면서 잡스와 워즈니악을 만나 회사를 설립하기로 의기투합, 당시 800달러를 투자하면서 회사 지분의 10%를 배당받았으나 12일 만에 2300달러를 받고 회사 지분을 넘기고 만다.

* 랍 자노프, Rob Janoff (1952 ~ ) : 초창기 애플의 상징인 레인보우 애플 로고를 디자인한 디자이너. 레지스 매케나 아래에서 미술 디렉터로 근무하던 그는 애플 컴퓨터를 위한 로고 디자인 요청을 받고 처음에 '완전한 사과' 와 '한입 베어 먹은 사과' 두 가지 시안을 준비했는데 잡스는 두 번째 시안을 채택하였다. 이후 IBM과 인텔에서 근무했다.

* 빌 앳킨슨, Bill Atkinson (1951 ~ ) : 애플의 그래픽 유저 인터페이스 관련 핵심 개발자, 원조 매킨토시 팀의 리더였던 제프 래스킨의 대학 제자로, 1978년부터 애플에서 근무하며 매킨토시 혁신의 중추로 활약한다. 매킨토시 히트 소프트웨어였던 이미지 편집 프로그램 '맥페인트'의 개발자로도 유명하다.

 * 수잔 케어, Susan Kare (1965 ~ ) :  1980년대 애플 매킨토시의 아이콘, 글꼴 등 많은 그래픽 유저 인터페이스를 만들어 낸 그래픽 디자이너, 넥스트의 창립 멤버였으며 크리에이티브 디렉터로 근무하다가 이후 독립해 마이크로 소프트 윈도 3.0과  IBM OS/2 Wrap의 아이콘을 제작했다.

 * 애비 테비니언, Avadis Tevanian II (1961 ~ ) : 애플의 전 수석 부사장. 카네기 멜론 대학교에서 컴퓨터 공학 박사 학위를 받고 넥스트에서 일하다가 잡스의 복귀와 함께 애플에 들어가게 된다. 애플에서는 운영체계 개발의 중핵으로 활약했으며 맥 OS X의 초기 설계를 담당했다. 

 * 앤디 허츠펠드, Andy Hertzfeld (1953 ~ ) : 매킨토시 개발팀의 소프트웨어 엔지니어. 캘리포니아 대학교 버클리를 졸업한 후 애플 II를 위한 소프트웨어 개발을 하면서 경력을 시작했다. 디자이너인 수전 케어와는 고교 시절부터 친구로 그녀를 애플에 소개했으며 잡스와는 단짝이었다. 애플을 떠난 뒤 몇몇 업체를 거쳐 최근에는 Google+의 유저 인터페이스를 디자인했다.

 * 앨런 케이, Alan Curtis Kay (1940 ~ ) :  세계적인 사용자 인터페이스 디자인 권위자이자 휴렛패커드 연구소 현 명예연구원. 그가 제록스에서 개발한 네트워크 워크스테이션 초기 모델은 애플 매킨토시 개발에 큰 영향을 주었다. 1984년부터 애플 특별 연구원으로 근무하였으며 현재는 뷰포인츠 연구소 대표로 재직 중이다.  

 * 에디 큐, Eddy Cue : 애플의 수석 부사장. 듀크 대학교에서 컴퓨터 공학과 경제학을 전공했으며 1998년 애플 온라인 스토어를 구축하는 데 큰 역할을 담당한 이래 아이튠스 뮤직 스토어와 앱 스토어를 중추를 맡았던 그는 잡스 스 퇴임 후 팀 쿡 체제 아래에서 아이클라우드와 아이애드의 책임자로 임명, 인터넷 소프트에어 서비스 부문 수석 부사장을 맡게 되었다.

 * 장-루이 가세, Jean-Louis Gassee (1944 ~ ) : 애플의 제품 개발 관리자. 휴렛팩커드에서 일하다가 애플로 옮긴뒤 프랑스 지사서 높은 이윤을 기록하며 탁월한 관리 능력을 인정받았다. 존 스컬리 체제 아래 매킨토시를 관리하였으며 잡스를 퇴출하고 복귀를 저지하는 역할을 담당했으나 이후 넥스트의 창의력을 인정하면서 잡스와는 화해한다. Be의 설립자로 Be OS를 만들었다.

* Jef Raskin (1943 ~ 2005) : 1970년대 후반 애플의 매킨토시 프로젝트를 담당한 컴퓨터 과학자. 애플II를 위한 매뉴얼 작성을 의뢰받아 애플에 합류한 이래, 매킨토시 프로젝트의 책임자가 되어 빌 앳킨슨등 뛰어난 전문가들과 팀을 조직하였으나, 매킨토시 프로젝트는 이후 잡스가 관할하게 된다. 맥OS의 그래픽 유저 인터페이스를 만들어 낸 것으로 유명하며 인간 중심 인터페이스 설계의 권위자로 꼽힌다.

* 토니 파델, Anthony M. Fadell (1969 ~ ) : 아이팟 부문의 전 수석 부사장. 미시간 대학교에서 컴퓨터 공학을 전공한 후 애플에 입사하였으며, 2001년 온라인 음악 다운로드 서비스와 연동되는 휴대용 뮤직 플레이어라는 개념을 발전시켜 아이팟을 개발했다. 존 루빈스타인과 함께 '아이팟의 아버지'로 불리며 아이팟 신화의 일등공신이 되었다. 2008년 애플을 떠났다. 


신고
Posted by 몬스터디자인
태그 Be, cd, ceo, DNA, IBM, MP3, ms, NeXT, NT, OS, PC, u2, zune, 가족관계, 간이식, 개념, 개정, 고객, 고급, 고릴라, 고질라, 공학, 과정, 관성, 광고, 구도, 글라스, 기업, 내막, 네덜란드, 넥스트, 노래, 다운로드, 대결, 더그, 드라마, 드렉슬러, 디자인, 디즈니, 디테일, 딜런, , 라스킨, 라인, 라인업, 레지, 로렌, , 론존슨, 루빈스타인, 리드, 리듬, 리사, 마이크, 마쿨라, 매뉴얼, , 맥북, 맥월드, 멀티터치, 면접, 모나, 무대, 문제, 미시간, 미야케, 민음사, 바에즈, 발전, , 벤치마킹, 보노, 보증, 복귀, 부사장, 부자, 브레넌, 비틀즈, , 빌게이츠, 사건, 사랑, 사생활, 사업상, 서비스, 설계, 세일즈맨, 소니, 소프트웨어, 쇠퇴, 수석, 수술, 수잔, 스마트폰, 스컬리, 스크롤, 스탠퍼드, 스테레오, 스토어, 스톡, 스티브, 슬라이드, 시블, 시절, 심슨, 아버지, 아이디어, 아이맥, 아이브, 아이튠즈, 아이팟, 아이패드, 아이폰, 아티스트, 암투병, 압둘타파, 애플, 애플2, 앳킨슨, 양부모, 어린, 언어, 에디, 에디션, 에슬링거, 엔지니어링, 엥겔바트, 연구소, 연봉, 연주, 연출, 예감, 오바마, 옵션, 요요마, 요트, 욕심, 운영체제, 워즈니악, 웨인, 윈도우, 유니폼, 유리, 음반사, 의사, 의사결정, 이건, 이세이, 인수, 인터페이스, 인텔, 임신, 입력, 자석, 자식, 작업복, 잔달리, 잡스, 재선, 전기, 제거, 제니퍼, 제작, 제품, 제프, 조니, 조앤, , 주크박스, , 증보판, 진통, 차세대, 첼로, 출시, 출판, 췌장암, 친자확인, 컨셉, 컴팩, 컴퓨터, 케어, 코닝, , 크리스앤, 타이밍, 터틀넥, 테크, 토니, 트랙휠, 트레이, 특허, 티나, 팀쿡, 파델, 파워포인트, 파월, 파웰, , 프로그, 프로젝트, 피드쉽, 픽사, 하르트무트, 합병, 협상, 홈페이지, 회의, 미국>캘리포니아

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

1) 영국의 스티브 잡스, 제임스 다이슨 인터뷰 (위클리비즈) 2010년 7월 17일

① 제임스 다이슨은 1947년 영국 노포크(Norfolk)에서 중산층 가정의 막내로 태어났다. 9세때 교사인 아버지를 암으로 잃은 건 큰 충격이었다. 그는 자서전에서 "주변엔 나처럼 아버지 없는 아이가 없었다. 그래서 뭐든 또래와 다르게 생각하기 시작했다"고 썼다. 그는 16세 때 교내 오케스트라에서 가장 어렵고, 아무도 배우려 하지 않았던 바순을 선택하기도 했다.

② 다이슨은 RCA(영국왕립예술대학)를 졸업하고 한 엔지니어링 회사에 취직했다. 차량 운반선인 시트럭(Sea Truck)이란 배를 디자인했고, 이집트, 리비아등 전 세계를 다니며 직접 배를 팔았다. 하지만, 4년만에 박차고 나와 혼자서 볼배로우 (Ballbarrow)라는 정원용 수레를 만들었다. 당시 정원용 수레는 폭이 좁은 바퀴를 썼기 때문에 땅에 깊은 홈을 남겼다. 넘어지는 것도 다반사였다. 이 문제를 고민하던 다이슨은 플라스틱으로 된 공을 바퀴로 하고 여기에 물을 채워 안정감을 더하는 제품을 만들었고 디자인상을 받았다. 그는 다른 투자자들과 함께 볼배로우를 본격 생산하기 위한 회사 Kirk-Dyson을 차렸다. 제품은 시장 점유율 70%를 기록했지만, 한 미국 기업이 똑같은 제품을 베껴 만들기 시작하면서 사세가 기울기 시작했다.


③ 그가 먼지봉투없는 청소기 아이디어를 생각해 내고 회사에 제안한 것은 그 무렵(1979년)이었다. 하지만 동업자들은 "하지만, 제임스..., 그런 아이디어가 있다면 후버가 개발했겠죠"라며 거부했다. 결국 그해 동업자들과 불화로 자신이 만든 회사에서 쫓겨난다. 1979년 그는 마차 보관소로 쓰이던 집 뒤 낡은 창고로 들어가 혼자서 진공청소기 프로토타입을 만들기 시작한다. 첫 프로토타입은 시리얼 상자와 테이프로 만든 엉성한 형태였고, 이후 5년간 5127개의 프로토타입을 만들었다. 생활비는 아내가 미술 교실에서 강사를 하고 잡지에 그림을 팔아서 댔다. 제품 개발에는 성공했지만, 역경은 계속됐다. 대기업들은 그의 제품 생산을 거절하는 한편, 싼값에 특허를 가져가기 위한 방해 공작을 벌였다. 결국 1985년 한 일본 회사에 제품당 로열티 10% 지급 조건으로 특허를 팔아 'G-Force' 청소기가 일본에 팔리기 시작했다. 다시 7년간 개발에 매달려 1992년에는 업그레이드된 청소기로 지금의 '다이슨'을 세웠다.

④ "자기 본능을 믿어라. 전문가를 믿지 마라"는 그의 신념은 이런 경험이 쌓인 결과다. 다이슨 청소기의 먼지통은 투명하다. 당시 마케팅 전문가들은 "더러운 먼지통을 보는 일은 불쾌하며 제품 판매에 악영향을 미칠 것"이라고 강력 반대했다. 하지만 다이슨은 "직접 눈으로 성능을 보게 해야 한다"고 밀어붙였다.

⑤ 2002년 재단을 세워 젊은 산업 디자이너들에게 '제임스 다이슨 어워드'를 수여하고 있으며, 2011년에는 영국 Bath에 디자인 학교를 설립할 계획이다. 그는 런던 디자인 박물관장 (1999~2004), 런던 디자인 협회 회장(2007)을 지냈으며, 2007년 대영제국 기사 작위를 받았다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601342.html



⑥ "우리는 절대 디자인 중심 회사가 아닙니다. 우리는 기술 중심 회사입니다. 제게 가장 중요한 건 기술이니까요. 다만 이왕 제품을 팔면서 디자인이 엉망인 제품을 내놓을 필요는 없지 않냐는게 제 생각입니다. 하지만 제가 강조하고 싶은 건 우리가 디자인이 아니라 기술을 중심에 놓고 제품을 판다는 겁니다. 다이슨 제품의 포장 박스나 광고를 보세요. 그 어디에도 디자인을 강조하지 않습니다."

⑦ 영국 맘스버리에 있는 다이슨사 건물 지붕은 물결 모양을 하고 있다. 2층 사무실은 칸막이 없이 트여 있어 마치 비행기 격납고처럼 보인다. 칸막이를 두지 않은 이유에 대해 제임스 다이슨은 "최고의 아이디어는 가장 기대하지 않았던 사람에게서 나온다"면서 "소속 부서에 상관없이 누구나 자유롭게 말할 수 있게 하기 위해서"라고 답했다.


⑧ 다이슨은 연구, 개발, 디자인 (RDD)을 통합적으로 하고, 자체 교육 프로그램을 통해 디자인 능력을 가르치는 것으로 알려져 있습니다. 왜 그런가요? "엔지니어링과 디자인이 서로 분리돼 있다는 생각 자체가 20세기적인 사고입니다. 디자인 전문가가 제품의 외양을 멋지게 꾸밀 수 있겠지요. 하지만 저는 그런 접근에 반대합니다. 제품을 더 많이 팔기 위해 제품을 멋지게 보이게 하는 일에 돈을 쓰기 싫어요. 그런건 일종의 마케팅이죠. 저는 마케팅을 좋아하지 않습니다. 제품은 그 자체의 공학으로 말해야 합니다. 제품은 그 속에서부터 빛이 나야지 겉만 멋지게 보여서는 안 됩니다." 그래도 직원 가운데 디자인대학 전공자들도 있지 않습니까? "10%정도 될 겁니다. 하지만 그들중에 디자인만 공부한 사람은 단 한 사람도 없습니다. 디자인과 엔지니어링을 모두 공부한 사람들입니다."

⑨ 본인이 생각하는 좋은 디자인이란 무엇입니까? "우리는 흔히 디자인을 사물의 겉모습으로 정의합니다. 하지만 제가 생각하는 디자인의 진짜 정의란 제품 안에 쓰인 기술부터 제품의 내구성, 안전성을 포함해 제품의 모든 것을 포괄하는 개념입니다. 지난 반세기 동안 디자인은 산업 제품에 근사하고 멋진 예술을 입히는 것처럼 여겨져 왔습니다. 제품의 여러 특성 가운데 시각적 경험 측면에만 초점을 맞춘 것이죠. 이건 분명 잘못된 접근입니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601332.html


⑩ 직원들이 "JD"라고 부르는 제임스 다이슨의 사무실은 2층에 있었다. 다이슨은 개인 기업인 이 회사의 오너지만, 지난 3월 회장 자리에서 물러나 경영을 전문경영인에게 맡기고 지금은 수석엔지니어 직함만 가지고 있다. 일이 더 재미있다는 이유에서다.

⑪ "우리는 예전과 다른 환경에서 남과는 다른 일을, 다른 방식으로 하길 원합니다. (We want to do something different, do it differently, in a different environment)." 다름을 강조하는 그의 철학은 직원 채용에도 적용된다. 그는 "직원을 채용할 때 해당 분야에 경험이 없는 사람을 선호한다"고 말했다. "우리가 원하는 마케팅 직원은 경험이 부족한 마케팅 직원입니다. 경험이 풍부하고 노련한 마케팅 전문가가 아니에요. 경험이 없는 사람들이야말로 선입견이 없고, 맡은 일에 대해 생각하고 또 생각하게 됩니다. 스스로 마치 탐헙(pioneering)을 하고 있다고 생각하게 되고요. 우리 회사 청소기의 경우 제일 잘 보이는 곳에 고객 서비스센터 번호를 붙여놓습니다. 15년 전에 우리가 처음 이 일을 했을 때 경쟁사들은 웃으며 이렇게 말했죠. '당신네 청소기는 쉽게 고장 나니까 그런 일을 하는 거지'라고요. 하지만 소비자 입장에서 언제든 쉽게 답을 들어야 합니다. 그 아이디어는 제가 낸 게 아니고, 우리 고객 상담 직원 중 한 사람이 낸 것입니다. 그도 신참 직원이었죠."

⑫ 숱한 실패 끝에 성공을 이룬 그의 지론은 "성공은 99%의 실패로 이뤄진다"이다. 그는 "직원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다"며 실패를 장려한다. 그래서일까? 다이슨이 내놓는 제품들은 개발기간이 길다. 청소기가 5년, 날개없는 선풍기는 4년이 걸렸다. 1999년 첫 시제품을 공개했던 로봇청소기의 경우 10년이 지난 지금까지도 개발 중이다. '완벽한 제품'을 위해 더 개선이 필요하다는 이유에서다. 그는 혁신이란 반복되는 시행착오 (trial and error)를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. "그래서 시간이 걸리는 힘든일"이라고 했다. 하지만 기술도, 시장 상황도 점점 더 빨리 변하고 있지 않나? "기술의 발전이 욕조에 있다가 갑자기 '유레카'를 외치는 식으로 이뤄지지 않습니다. 프로토타입을 만들고 시행착오를 겪으며 발전해 가지요. 물론 지적하신대로 세상이 빨라지고 있습니다. 저희도 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 사전에 분석,예측하는 시스템도 갖추고 있습니다. 하지만 그런 방식이 결코 프로토타입을 만들어 제품을 개선해 가는 '에디슨 방식'을 대체할 수 없습니다. 다만 시간을 아껴줄 뿐이죠. 컴퓨터는 답을 주지 않습니다. 직접 시도해 보면서 우리 스스로 답을 찾아야죠."

⑬ 앞으로 꼭 만들고 싶은 발명품이 있다면... "우선 태양광을 효율적으로 활용하는 기술입니다. 우리는 태양에서 쏟아져 들어오는 에너지를 효율적으로 사용하지 못하고 있습니다. 요즘 저를 좌절시키는 문제 가운데 하나에요. 저를 좌절케 하는 다른 문제는 소재입니다. 지난 50년간 탄소섬유나 티타늄을 제외하면 소재 분야에서 혁신적인 발전이 없었습니다. 이 문제가 공학 발전을 가로막고 있죠."

⑭ 젊은 엔지니어들에게 조언해 준다면... "저는 조언을 아주 싫어합니다. 제가 남 이야기를 듣는 걸 싫어하거든요. 다만 이렇게는 말 할 수 있겠네요. '공학을 선택한 건 아주 현명한 결정입니다. 아주 멋진 미래가 있거든요' 라고요. 제가 어렸을 때는 세계가 처한 문제가 지금보다 훨씬 적었습니다. 차를 예로 들면 빠르고 외양이 멋지게 만들면 그만이었어요. 하지만 지금은 거기에다 적은 에너지를 쓰고, 더 오래가는 제품을 원하고 있습니다. 사회에서 엔지니어의 역할을 더 중요해질 것이고, 엔지니어가 되기에 이보다 좋은 시절이 없다고 봅니다."

⑮ 평소 "전문가들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까? "누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신이 만든걸 좋아하도록 이끌어야(lead)합니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601373.html

2) 다이슨 스토리 : 창의와 혁신의 브랜드 (미래사) --> 이 책은 비추... Great brand stories라는 단순한 씨리즈물로 특별한 내용 없음. 끝. ㅡ,.ㅡ;; 
 


89p : "이상하게 들리겠지만, 부모님이 안 계신다는 사실은 내 생각에 변화를 가져왔습니다. 이제 더 이상 누군가를 위해, 혹은 누군가의 기대에 부응하기 위해 일하지 않아도 된다는 생각 말입니다. 처음으로 나는 내가 하고 싶은 일을 할 수 있게 된 것입니다." 

97p : 세계적인 기업들과 협력하고자 했던 프로토타입사의 계획은 실패로 끝났다. 하지만 다이슨을 받아들인 사람이 있었다. 1980년대, 그들은 일본인들이었다. Apex라는 명품 수입업체가 디자인 잡지에 실린 다이슨의 시제품을 보고 연락해 왔다. 전화를 걸어온 것은 이 회사뿐이었다. 다이슨은 1년을 도쿄에 머물며 생산, 디자인을 직접 감독했다. 이렇게 해서 탄생한 청소기가 G-Force다. 

114p : 중소기업 컨설턴트이자 작가인 마이클 거버는 창업이란 곧 정신적인 모험을 떠나는 것이라고 주장한다. 창업을 통해 우리는 스스로를 위험에 내몰고, 사업 아이템과 지식, 힘과 능력을 시험한다는 것이다. 회사를 여는 일은 세상으로 뛰어드는 일이다. 그래서 창업자에게는 더 이상 숨을 곳이 없다. 자기가 만든 제품이 팔릴지, 자기의 아이디어가 진짜인지, 아니면 그저 환상에 불과한지 창업자는 곧 알게 된다. 회사를 여는 일은 극장을 여는 것과 같다. 무대 조명 아래 선 사람은 당신뿐이다.

173p : "저는 우리 스스로를 브랜드라고 생각해 본 적이 없습니다. 브랜드란 결국 다른 제품과 자신들의 제품이 별다를 것이 없다는 사실을 감추기 위해 개발되는 것이니까요."

176p : 다이슨은 최고의 브랜드 전문가들이 했을 법한 조언을 본능적으로 해왔다. 다시 말해, 뛰어나면서도 흥미로운 제품을 디자인하고, 단순히 물건을 파는 것이 아니라 당신의 신념을 그 과정에서 투명하게 보여주며, 당신의 경쟁자들과는 다른 의미를 전달하는 것이다. 하지만 바로 이 부분이 브랜딩 이론과 현실이 갈라지는 곳이다. 실제 이런 이론을 실천하는 기업은 거의 없다. 진짜 브랜딩은 기원 혹은 시작에 관한 이야기다. 그게 아니라면 브랜딩이란 아무 의미가 없다. 브랜딩이란 시장 조사결과를 보고 우리가 해야 할 일을 결정하는 것이 아니다.

177p : "당신의 회사는 어디에서 왔나? 당신은 어디에서 왔나? 당신의 진실은 무엇인가? 이런 질문이야말로 당신이 지금 당장 스스로에게 물어야 할 것들이다. 포지셔닝이란 이런 질문을 통해 당신과 당신의 소비자에게 솔직해지고, 진짜가 되는 일이다. 이런 일은 다른 사람에게 하청을 줄 수도 없다.

178p : 다이슨은 다른 전문가의 도움으로 브랜드를 만들려는 사람들을 경멸한다. 브랜딩은 '하청을 줄 수 없는 것'이기 때문이다. 오직 당신만이 당신을 브랜딩할 수 있다. 오직 당신만이 스스로가 진짜 누구인지를 알 수 있다. 물론 당신이 노력해서 찾아낼 의지가 있다면 말이다.

183p : "정답은 언제나 제품에 있다." 클레어 뮬린

228p : 다이슨은 진공청소기를 개발하면서 5127번의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 그 당시 다이슨은 자신이 세운 회사에서 쫓겨난 '백수'였다. 돈을 빌려서 연구자금을 댔다. 그의 아내는 미술교사로 돈을 벌어야 했다. 하지만 당시 힘들지 않았냐는 내 질문에 이렇게 담담하게 말했다. "원래 제 성격이 포기하는 걸 아주 싫어합니다. 제가 올해 63살인데, 그중 41년을 실패하면서 살아왔습니다. 실패에 익숙할 수 밖에요. 엔지니어나 과학자의 삶에 실패는 늘 따라다닙니다. 성공이 오히려 드물죠. 우리가 기억해야 할 건 나뿐만 아니라 모두가 실패하고 있다는 사실입니다." 

236p_1 : 다이슨에선 제품이 제대로 작동할 수 있을 때만 '아름답다'고 간주한다. 보기 좋은 제품에 쉽게 반할 수는 있겠지만, 그것이 성능을 보장해주는 것은 아니기에 항상 외형보다는 기능이 우선시 된다."

236p_2 : "내게 디자인은 어떻게 보이느냐가 아니라 어떻게 작동하는가의 문제다. 진짜 중요한 건 내용이다."  

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 김대성
    2011.11.27 09:32 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    항상 좋은 글 너무 잘 읽고 있습니다.
    오늘도 좋은 글 읽고 가네요 감사합니다 ^^

1980년대 애플 컴퓨터의 초기 매킨토시 개발 비화를 가장 자세하게 살펴볼 수 있는 책... 초창기 매킨토시에 대해 궁금했었던 많은 것들을 한방에 해소할 수 있다. 다만, 번역판 책제목은 마음에 안든다. (원제는 Revolution in the Valley) ★★★★★

① 현재 iOS, OS X를 비롯한 많은 애플의 소프트웨어에 벌써 30년도 더 지난 매킨토시 초기개발시의 디자인 원칙이나 아이디어들이 여전히 일관성있게 적용되고 있다는 사실... 

- iOS의 라운드 정사각형 형태의 아이콘 --> 87p
- iOS의 멀티태스킹 관련 + 맥OS의 대쉬보드 --> 아래 105p
- iOS의 '관성' 스크롤 기능 --> 359p
- 어플리케이션간 빠른 전환을 위한 스위처 --> 368p 

② 초기부터 심혈을 기울여 작성된 방대한 양의 개발자 문서들... (우리는 특히 문서화에 약하다... ㅡ,.ㅡ;;)

③ 독특한 형태의 맥커맨드키 심볼의 정체는? --> 240p

④ 하마터면 취소될 뻔했던 유명한 매킨토시 1984 광고의 제작 비화 --> 279p

⑤ 맥의 GUI를 베낀 MS 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 마이크로소프트의 빌 게이츠가 한말은? --> 299p

⑥ 스티브잡스가 쫓겨나고 다시 돌아오기전까지 왜 매킨토시는 항상 그렇게 비싼 컴퓨터였는가? --> 302p


25p : 빌 앳킨슨 : 1978년 봄, 제프 라스킨은 빌을 애플에 채용했다. 빌이 개발한 퀵드로 그래픽 패키지는 리사와 매킨토시 사용자 인터페이스의 토대가 됐다. 그후 매킨토시용 애플리케이션 맥페인트를 혼자서 만들었고 이어서 1987년 하이퍼카드를 만들었다. 1990년 제너럴 매직을 공동 창업해 퍼스널 인텔리전트 커뮤니케이터를 개발했다. 1996년부터 전업 자연 사진작가가 됐고 최근에는 "Within the stone"이라는 아름다운 광물 사진집을 출판했다.

25p : 수잔 케어 : 1983년 6월 맥 팀에서 일을 시작했다. 매킨토시용 아이콘과 글꼴뿐만 아니라 첫 마케팅 자료에 들어갈 도안까지 대부분 디자인했고 시스템 전반의 외관과 개성을 정교하게 만드는 일을 도왔다. 1985년 가을 애플을 떠난 후 넥스트의 첫 직원 열명 중 한명이 됐다. 1988년 그래픽 디자이너로 독립해 좋은 성과를 올리고 있다.

26p : 앤디 허츠펠드 : 1979년 8월 애플에서 일하기 시작해 애플II 주변장치와 관련된 일을 했다. 1981년 2월 맥 팀에 합류해 매킨토시 시스템 소프트웨어의 주 개발자가 됐고 핵심 운영체제와 사용자 인터페이스 툴박스 뿐만 아니라 여러가지 데스크 액세서리를 만들었다. 그후 Radius (1986), 제너럴 매직 (1990), Eazel (1999)이라는 혁신적인 회사 세곳을 공동 창업했다. 이 책의 지은이이자 Mac Folklore 사이트 (www.folklore.org)의 운영자이기도 하다. 2005년 구글에 입사했다.

26p : 제프 라스킨 : 1978년 1월 애플에 채용되어 애플 출판 부서에서 일을 시작했다. 1979년 초 매킨토시 프로젝트를 구상하고 1979년 9월 그의 아이디어를 실현할 작은 팀을 구성했다. 제프는 버렐 스미스, 버드 트리블, 조애나 호프만, 브라이언 하워드로 구성된 굉장한 팀을 꾸려 1981년 1월까지 프로젝트를 이끌었다. 1981년 여름 맥 팀을 떠났고 1982년 2월 애플을 완전히 그만두었다. 1982년 인포메이션 어플라이언스를 창업해 캐논캣을 개발했는데 이는 그의 아이디어가 매킨토시보다 좀 더 구체화된 작은 컴퓨터였다. 사용자 인터페이스 디자인에 관한 책인 "Humane Interface"의 저자이며 시카고 대학교의 교수를 지냈다. 2005년 2월 췌장암으로 사망했다.

27p : 조애나 호프만 : 매킨토시가 아직 연구 프로젝트였을 때인 1980년 10월 매킨토시 프로젝트에서 일을 시작했고 프로젝트 1년 반 동안 전체 매킨토시 마케팅팀을 구성했다. 조애나는 "Macintosh User Interface Guidelines"의 초고를 썼고 그 후 국제 마케팅 팀을 이끌며 초기 구현 단계부터 맥을 유럽과 아시아에 적합하게 만드는데 주도적인 역할을 했다. 1990년대 제너럴 매직의 마케팅 부사장이었고 1995년 업계에서 은퇴해 가족에게 자신의 시간을 전부 쏟고 있다.

65p : 잡스는 제리 매녹을 데려와 케이스 디자인 작업을 이끌게 했다. 제리는 초창기 애플 직원으로 애플II에 쓸 획기적인 플라스틱 케이스를 디자인했는데 직원으로 계약하기 전에는 계약직이었다. 제리는 테리 오야마라는 재능있는 디자이너를 채용해 실제 매킨토시 케이스 디자인의 세부적인 초안을 대부분 만들게 했다.

66p : 잡스는 산업디자인 용어에 확실히 유창했고 디자인에 대해 극단적으로 요구가 많았다. 몇달동안 제리와 테리는 디자인 작업을 되풀이하면서 한 달에 하나 꼴로 새 석고모형을 제작했다. 새 모형을 팀에 공개하기 전에 제리는 새 모형을 지난 번 작업과 비교할 수 있게 이전 모형을 전부 한 줄로 늘어놓았다. 주목할 만한 개선 사항 한가지는 옮기기 쉽게 케이스 위에 손잡이를 단 것이었다.

67p : 매킨토시 상단 부분 전체는 프랑스 미니텔 (Minitel, 프랑스에서 1982년 시작한 전화선을 이용한 온라인 서비스) 터미널을 베낀 것이 틀림없는데 특히 손잡이 부분이 그렇다. 파리에서 그 터미널을 봤을 때 매우 좋아한 사람이 잡스가 아니었을까 생각한다. (장 미셸 데콩브, Jean-Michel Decombe) 
 
75p : 제프 라스킨은 자신이 가장 좋아하는 사과 품종명을 따서 매킨토시라는 이름을 골랐다. 1981년 2월 제프의 휴직이 강제로 연장되고 나서 스티브 잡스와 로드 홀트는 프로젝트 이름을 바꾸기로 결정했는데 프로젝트를 제프에게서 떼어놓으려는 의도도 일부 있었다. 잡스와 로드는 어쨌든 매킨토시는 코드명이라 여겼고 맥 팀원들이 그 이름에 애착을 느끼지 않기를 바랐다. 애플은 그 즈음에 'Scientific American'에 두쪽짜리 광고를 냈는데 스티브 잡스가 개인용 컴퓨터의 경이로움에 대해 한 말을 인용해 주요 내용으로 삼았다. 광고에서는 인간이 다른 동물처럼 빠르게 달리지는 못하지만 자전거를 타면 이길 수 있다고 설명했다. 개인용 컴퓨터는 "지성을 위한 자전거"였다.
--> http://youtu.be/ob_GX50Za6c (해당 동영상 보기)

76p : 제프가 떠난 후 한 달쯤 지나 로드 홀트가 프로젝트의 새 코드명이 'Bicycle' 이고 레퍼런스를 모두 매킨토시에서 'Bicycle'로 바꿔야 한다고 발표했다. 바보같은 이름이라고 반대하자 로드는 "단지 코드명"이므로 별로 중요하지 않다고 대답했다. 로드의 명령은 지켜지지 않았다. 아무튼 매킨토시가 맞아 보였다. 그 이름은 이미 팀에 깊이 배어들었고 'Bicycle'은 강요된 이름인데다 적절하지 않아서 로드 빼고는 아무도 Bicycle이라고 부르지 않았다. 몇 주간 로드는 자기 앞에서 매킨토시라고 부르는 사람은 누구든지 야단을 쳤지만 새 이름은 결코 힘을 얻지 못했다. 결국 로드가 명령을 내린 후 약 한 달이 지나 누군가 또 다시 매킨토시라고 부르자 로드는 두 손을 들고 버럭 짜증을 내며 말했다. "내가 졌어! 매킨토시라고 불러도 좋아. 어쨌든 코드명일뿐이야."

87p : 빌은 퀵드로에 새 코드를 더해 원과 타원을 매우 빠르게 그리는 데 성공했다. 원과 타원을 그리는 작업은 매킨토시에서 하기 어려웠었다. 원을 그리는 수학적 처리에는 보통 제곱근 연산이 들어갔는데 리사와 매킨토시의 68000 프로세서는 부동소수점 연산을 지원하지 않았기 때문이다. 그러나 빌은 독창적인 방법을 고안해 덧셈과 뺄셈만으로 원을 계산해 냈다. (중략) 빌이 시연을 시작하자 리사 화면에 임의의 크기의 타원이 생각 이상으로 빠르게 가득 찼다. 그런데 무언가가 스티브 잡스의 눈에 거슬렸다. "그래, 원과 타원은 좋아. 그런데 모서리가 둥근 직사각형을 그리는 건 어때? 그것도 지금 당장 할 수 있나?" "아니요. 그건 안 될 거예요." 빌이 말했다. "사실은 그리기가 정말 어려운데다 필요할 것 같지도 않아요." 내 생각에는 잡스가 타원을 빠르게 그리는 것은 칭찬해 주지 않고 더 바란다고 빌이 발끈한 것 같았다. 잡스가 갑자기 더 격해졌다. "모서리가 둥근 직사각형은 어디에나 있어! 이 방만 둘러봐도 알잖아!" 아니나 다를까, 화이트보드, 책상, 탁자, 정말 모서리가 둥근 직사각형이 많았다. 잡스는 심지어 빌을 밖으로 데리고 나가 모서리가 둥근 사각형이 보이는 대로 전부 가리키며 빌을 납득시켰다. 잡스와 빌이 모서리가 둥근 주차 금지 표시를 지나치자 효과가 나타났다. "좋아요, 제가 졌어요." 빌이 말했다. "생각했던 것처럼 어려운 지 알아볼게요." 빌은 집에 돌아가 그 일을 했다. 다음 날 오후 빌이 얼굴 가득 함박웃음을 지으며 텍사코 타워로 돌아왔다. 빌의 시연에서 이제 아름다운 둥근 모서리를 지닌 직사각형이 맹렬히 빠르게 그려졌는데 거의 보통 직사각형을 그리는 빠르기였다. 리사그래프에서 이 새 기본 함수를 'RoundTects'라고 불렀다. 그 다음 몇달 간 RoundRects는 사용자 인터페이스의 다양한 부분에 들어갔고 이내 없어서는 안 될 기능이 되었다. --> http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Round_Rects_Are_Everywhere.txt&topic=Software%20Design&sortOrder=Sort%20by%20Date&detail=medium

95p : 확장성 부족은 첫 매킨토시 하드웨어 설계에서 가장 논란이 많은 면이었다. 애플 공동 창립자 스티브 워즈니악은 하드웨어 확장성을 강하게 신봉하는 사람이어서 애플II에 주변장치 카드를 꼽을 내장 슬롯 일곱 개라는 형태로 확장성을 부여했다. 이 카드는 독창적인 아키텍처로 설정되어 각 카드에는 롬 칩에 내장 소프트웨어를 담을 수 있었다. 이러한 확장성 덕분에 애플II가 광범위한 애플리케이션에 적용됐고 써드 파티 하드웨어 산업이 번성했다. 그러나 제프 라스킨은 관점이 매우 달랐다. 제프는 슬롯이 본래부터 복잡하고, 개인용 컴퓨터가 더 많은 대중에게 보급되는 것을 막는 장애물이라고 생각했다. 그는 하드웨어 확장성 때문에 써드 파티 소프트웨어 개발자가 곤란해진다고 생각했다. 기반이 되는 하드웨어가 일관되지 않으면 신뢰할 수 없기 때문이었다. 제프의 매킨토시 비전은 애플에서 쓰기 쉽고 싸고 일관성있는 어플라이언스 컴퓨터 수백만 대를 척척 만들어 내는 것이었다. 하드웨어 확장성 때문에 비용과 복잡도가 눈에 띄게 늘어나므로 확장성은 피해야 했다. 애플의 다른 공동 창립자 스티브 잡스는 제프와 많은 부분에서 의견이 달랐지만 두 사람 다 하드웨어 확장성 문제는 견해가 같았다. 즉 두 사람에게 확장성은 제품의 특징이 아니라 버그였다. 소문에 따르면 옛날에 잡스는 애플II에 슬롯을 다는 것을 반대했고 맥에 슬롯을 다는 것은 더 심하게 싫어했다. 잡스는 매킨토시가 영원히 슬롯이 없는 채로 남아야 하고 단단하게 봉인된 케이스에 둘러싸여 확장성을 직렬 포트 두 개만으로 제한하여 제공해야 한다고 명령했다. 

105p : 1981년 봄 버드와 내가 매킨토시 시스템 소프트웨어에 내린 첫 번째 아키텍처적 결정은 한 번에 애플리케이션 하나만 실행한다는 것이었다. 한 번에 하나만 간신히 실행할 수 있는 램과 화면 공간이 있었고 그렇게 시스템을 단순하게 만들면 결과적으로 혜택을 얻을 것이라 생각했다. 게다가 멀티태스킹은 리사의 강점이어야 해서 리사를 사는 이유를 전부 빼앗고 싶지는 않았다. 버드 트리블은 평소에는 조용했는데 1981년 가을 어느날 오후 내 사무실로 들어오더니 유별나게 흥분해 있었다. "저기, 생각해 봤는데, 한 번에 주애플리케이션 하나만 실행할 수 있더라도 동시에 작은 애플리케이션 창을 띄워 실행할 수 있을 것 같아." 그 이야기를 들으니 흥미가 생겨 물었다. "어떤 종류의 작은 프로그램인데? 어떻게 달라?" 버드는 싱긋 웃었다. "주 애플리케이션을 보완하는 특수하고 제한된 기능을 잘 해내는 작은 애플리케이션인데, 예를 들어 진짜 계산기처럼 보이는 작은 계산기 같은 거지. 아니면 자명종 시계나 텍스트를 적는 공책같은 것이거나. 전체 화면이 책상을 은유적으로 표현한 것이니까 작은 프로그램은 책상장식(ornament)처럼 책상을 유용한 기능으로 꾸미는 거지." 


118p : 크리스 에스피노자는 애플 초창기 직원이자 가장 어린 사원으로 열네살에 회사에서 일을 시작해 UC버클리 대학에 진학하려 1978년에 애플을 떠났지만 재학 중에도 프리랜서로 애플에서 계속 일했다. 그중에는 전설적인 "Red Book"을 대신할 공식 "Apple II Reference manual"을 쓰는 작업도 포함되어 있었다. 1981년 여름 스티브 잡스는 크리스에게 학교를 그만두고 맥 팀에서 전임으로 일하라고 설득하며 학교는 언제든 돌아갈 수 있지만 매킨토시를 만드는 데 보탬이 될 기회는 한번뿐이라고 주장했다. 크리스는 매킨토시 문서 매니저가 되어 1981년 8월부터 일을 시작했다. 몇 달안에 프로토타입 장비를 써드 파티 개발자에게 뿌릴 계획이어서 기술 문서가 당장 필요했다. 매킨토시 소프트웨어의 가장 중요한 부분은 퀵드로 그래픽 패키지였으므로 크리스는 퀵드로 문서를 쓰기로 했다. 퀵드로를 더 잘 이해하려고 크리스는 퀵드로로 시연 프로그램을 짜고 싶어 했다. 그는 '데스크 악세사리'라 부른 작은 유틸리티 프로그램에 대한 얘기를 듣고 엄청 흥미를 느꼈는데 이 데스크 악세사리는 당시 아직 구현되지 않은 상태였다. 크리스는 계산기를 그리는 퀵드로 프로그램을 만들기로 했다. 잠시 퀵드로를 가지고 논 후 크리스는 자신이 보기에 꽤 괜찮은 계산기를 제안했다. 그러나 심미적 방향을 제시하는 역할을 하는 스티브 잡스에게 보여주고 잡스가 어떻게 생각하는지 까다로운 테스트를 통과해야 했다. 모두들 모여서 크리스가 잡스에게 계산기를 보여주고 나서 숨을 죽이고 잡스의 반응을 기다리는 모습을 보았다. "음, 이제부터가 시작이지." 잡스가 말했다. "그런데 기본적으로 형편없군. 배경색이 너무 어둡고 선 몇개는 이상하게 두껍고 버튼은 너무 커." 크리스는 잡스가 잘 했다고 할 때까지 계속하겠다고 말했다. 그래서 며칠 간 크리스는 전날 들은 잡스의 제안을 반영했지만 잡스는 볼때마다 새로운 결점을 계속해서 찾아냈다. 마침내 크리스는 번득이는 영감을 얻었다. 

다음날 오후 계산기에 대한 평가를 반복하는 대신 크리스는 '스티브잡스가 직접 만드는 계산기 구성세트 (The Steve Jobs Roll-Your-Own Calculator Construction Set)'라는 프로그램을 선보였다. 풀다운 메뉴에서는 계산기의 그래픽 속성을 전부 제공했다. 선 굵기, 버튼크기, 배경색 패턴, 그 외 모든것을 골라 자신만의 계산기를 디자인 할 수 있었다. 잡스는 새 프로그램을 보더니 바로 매개변수들을 만지작거리기 시작했다. 10분간 여러 대안을 시도해 보더니 잡스는 자기가 좋아하는 디자인으로 결정했다. 몇 달후 실제로 계산기 사용자 인터페이스를 구현할 때 나는 잡스의 디자인을 사용했다. 그 디자인은 수년간 매킨토시에서 표준 계산기로 남았고 OS9까지 내내 그러했다.


140p : 처음에 맥 부서에는 형식적인 직함이 없었지만 명함을 만들려면 직함을 새겨야 했다. 애플II 부서에서 내 직함은 '기술직 선임 사원'이었는데 재미없게 느껴졌다. 로드 홀트의 비서인 페기 알렉시오가 명함을 주문중이었는데 페기에게 직함이 마음에 들지 않아 명함이 필요 없다고 말했다. 그 다음날 스티브 잡스가 들러 내가 명함을 필요로 하지 않는다는 이야기를 들었다고 말했다. 잡스는 내가 명함을 만들기를 바랐는데 무슨 직함을 쓰든 상관없다고 말했다. 아무 직함이나 마음대로 골라도 됐다. 조금 생각해 본후 '소프트웨어 마법사'로 결정했는데 회사 직급 체계 어디에도 맞지않고 소프트웨어를 혁신하는 신비한 힘을 실제로 반영하기에 적절한 은유처럼 보였기 때문이다. 버렐에게 내 새 직함을 알려주자 버렐은 바로 자기는 '하드웨어 마법사'라고 하겠다고 요구했다. 내 직함의 독특함이 줄어들어서 버렐을 단념시키려 했는데 잘 되지는 않았다. 이야기가 퍼지자 맥 팀의 나머지 사람들도 자기직함을 좀 더 창의적으로 바꾸기 시작했다. 예를 들어 브루스 혼은 '개척자(Trailblazer)'를 골랐는데 그 낱말이 그의 프로그래밍 경향과 민간 환경 운동 단체인 시에라 클럽에서 하는 일을 반영했기 때문이었다. 가장 이상한 애플 명함 직함상 후보는 에드 테코트였는데 에드의 직함은 '앤디 허츠펠드가 아님(Not Andy Hertzfeld)'였다. 그것을 칭찬으로 받아들여야 할지 비꼬는 것으로 받아들여야 할지 몰랐다. 이 유행은 애플에서 몇 년간 계속됐고 심지어 다른 회사에도 퍼졌다. 내가 아는 한은 그렇게 시작됐다.

※ 나는 '소년고수(Boy Guru)'이자 '예외 처리자(Exception Handler)'였다가 나중에 '클래스'라는 부서에서 일할 때는 '클래스 어릿광대(Class Clown)'가 됐다. 빌 도슨의 명함은 '바지를 입지않음(I have no pants on)'이었고 대린 애들러는 '치즈주인(Cheese Host)'이었다. - 스콧 내스터 -

153p : 매킨토시 사용자 인터페이스는 한 번에 디자인되지 않았다. 실제로는 1978년말 리사에 쓰려고 빌 앳킨슨이 만든 그래픽 루틴에서 시작해 애플에서 거의 5년간 실험하고 개발한 결과물이다. 

181p : 제록스 파크 러닝 리서치 그룹 스몰토크 팀의 주요 일원이었던 래리 테슬러는 그 유명한 1979년 애플의 제록스 파크 방문 때 시연자였고 애플 방문자들에게 좋은 인상을 받아 파크를 그만 두고 1980년 6월 17일 리사 애플리케이션 팀 매니저로 애플에서 일하기 시작했다. 래리는 애플리케이션 사이의 일관성을 옹호했고 매킨토시 사용자 인터페이스에 기여를 많이 했다. 래리는 애플에서 소프트웨어를 실제 사용자에게 직접 써보게 하고 무슨 일이 일어나는지 보는 사용자 테스팅을 주도적으로 주창하고 구현한 사람이었다.

212p : The Little Kingdom : The Private Story of Apple Computer (마이크 모리츠라는 TIME지 기자가 맥개발팀 내부를 취재하고 1984년에 출간한 책... 마이크 모리츠는 1986년 진로를 바꿔 벤처 투자자가 되었다.) --> http://www.amazon.com/Little-Kingdom-Private-Story-Computer/dp/0688039731/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1320122418&sr=8-1

222p : 애플의 엔지니어나 디자이너가 외부로 들어나지 않는 이유 --> 잡스는 애플 컴퓨터 초기에 엔지니어들을 언론에 자주 노출시키곤 했는데, 실제 개발에 기여도가 높아도, 매니저가 아니었다거나 기타 여러가지 이유로 기사에 누락되는 경우가 종종 있었다. 결국 잡스는 엔지니어가 대중의 인정을 받는것이 잘못된 아이디어라고 판단했다. 오늘날 애플은 '어바웃' 박스에서 프로그래머 이름을 없애고 엔지니어 이름을 극비로 보호하며 직원 몇 명만 선택해 언론과 만나게 한다.

240p : 맥커맨드키 심볼 디자인 --> 매킨토시 개발 초기에 사용자가 맥의 전신 리사처럼 키보드에서 모든 메뉴명령을 직접 불러낼 수 있는 기능이 중요하다고 보고 이 용도로 특별한 키를 추가했다. 그것을 '애플키'라 불렀는데 또 다른 키와 조합해 누르면 해당 메뉴 명령이 선택됐다. 모든 메뉴 항목 오른쪽에 작은 애플로고를 넣고 그 옆에 해당되는 명령을 실행하는 키보드 키를 표시했다. 어느날 오후 늦게 스티브 잡스가 소프트웨어 팀 자리에 들이닥쳤는데 무슨 일인지 화가 난 것 같았다. "화면에 애플이 너무 많아! 터무니없잖아! 애플 로고를 쓸데없이 가져다 쓰고있어! 당장 빼버려!" 잡스에게 각 항목당 커맨드 키 심볼을 표시해야 한다고 말하자 잡스는 애플 로고 대신 새 심볼을 찾는 편이 더 낫겠다고 말했다. 맥팀의 결정이 설명서와 키보드 하드웨어에 모두 영향을 미치기 때문에 며칠 안으로 새 심벌을 고안해야 했다. 명령을 의미하는 작은 아이콘을 고안하는 작업은 어려웠고 처음에는 아무것도 생각해 내지 못했다. 비트맵 아티스트 수잔 케어에게 종합 국제 기호 사전이 있어서 독특하고 매력적이며 적당한 심볼을 찾으려고 쭉 훑어 보았더니 메뉴 명령 개념과 관계있을 것 같은 기호가 보였다. 마침내 수잔이 스웨덴 지도에서 역사적인 유적지나 야영지에 있는 흥미로운 장소나 인기 있는 것을 가리키는 꽃 모양 심볼을 떠올렸다. 수잔이 16x16 비트맵으로 작은 심볼을 그려 나머지 팀원들에게 보여주었다. 모두 좋아했고 20년후, 심지어 OS X에서도 매킨토시에는 여전히 스웨덴 야영지 표시가 있다.


278p : 1983년 10월 처음 언론과 만났는데 "Byte"와 단체 인터뷰 형식으로 진행됐다. 기사는 1984년 1월 맥 출시와 동시에 실릴 예정이었다. "퀵드로를 짜는데 몇년이나 걸렸나요?" 기자가 잡스에게 질문했다. 퀵드로는 빌 앳킨슨이 혼자서 만든 놀라운 그래픽 패키지로 리사와 매킨토시의 심장부에 있었다. 잡스가 빌을 돌아봤다. "빌, 퀵드로를 짜는데 얼마나 걸렸죠?" "음, 수시로 퀵드로를 짰고 4년 걸렸죠." 빌이 대답했다. 잡스는 잠시 말을 멈추었다가 기자 쪽으로 돌아섰다. "24 man year" 입니다. 퀵드로에 24 man year를 투입했어요." 확실히 잡스에게 1 '앳킨슨' year는 6 man year와 같았다. 적당한 추산이라고 생각한다.

299p : 맥의 GUI를 베낀 MS의 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 빌 게이츠가 한말 --> "이봐, 그 일을 보는데는 여러가지 시각이 있다고 생각해. 우리에게는 둘 다 제록스라는 부자 이웃이 있었고 내가 TV를 훔치러 그 집에 몰래 들어갔다가 당신이 이미 TV를 훔친 사실을 안 것과 비슷하거든..." 불행히도 양사가 합의한 내용은 마이크로소프트가 맥 발표 후 1년간은 마우스 기반 소프트웨어를 출시하지 않겠다는 것뿐이었고 계약서에 정한 날짜는 1983년 9월이었다. 어리석게도 애플에서는 출시일이 연기될 수 있다는 점을 고려하지 않아서 마이크로소프트는 자사의 권리 내에서 윈도를 발표한 것이었다. 그리고 애플은 매킨토시용 마이크로소프트 애플리케이션이 여전히 필요해서 잡스가 마이크로소프트를 자를 수는 없었다. 사실 마이크로소프트가 윈도 1.0을 출시하는 데는 2년이 더 걸려 1985년 가을에 제품이 나왔다. 윈도 1.0은 잡스의 예상대로 꽤나 조잡했고 맥과 같은 깊은 우아함이 거의 없었다. 

302p : 1983년 10월 매킨토시 발표 계획이 완성되어 가고 소프트웨어를 완성하려고 사력을 다하고 있을 때 잡스가 어느날 저녁 소프트웨어 팀 자리로 성큼 걸어 들어왔다. 잡스는 화난 것처럼 보였다. "이렇게 되기를 바라지는 않았을 테지만..." 잡스가 말했다. "스컬리가 맥 가격을 1995달러가 아니라 2495달러로 올리고 마케팅 예산에 돈을 더 많이 써야 한다고 우기고 있어. 스컬리는 초기 수용자는 가격에 상관없이 맥을 사리라 예상하고 있거든. 또 가격 차이를 좀 더 벌려서 애플 II 판매에 지장을 주지 않기를 원하더군. 하지만 걱정마. 스컬리 뜻대로 하게 하지는 않을 거야." (매킨토시의 최초 목표는 500달러였고, 프로젝트 마지막까지 1500달러를 상한선으로 삼고 있었다.) 맥팀은 충격을 받았다. 팀원들이 매킨토시에 그토록 열정적인 이유는 자신들이 친구나 친척과 함께 쓸 수 있는 무언가를 만들고 있다고 생각했기 때문이었다. 보통 사람들이 살 만한 가격이어야 한다는 것은 매우 중요했다. 2500달러는 맥팀이 이루려 했던 이상을 모두 배신하는 것처럼 느껴졌다. 개발의 모든 면에서 가격을 낮게 유지하고자 엄청 노력해 왔기에 현란한 광고를 실으려고 가격을 인위적으로 부풀린다는 생각에 분개했다. 그러나 잡스가 낮은 가격에 더 잘 할 수 있다고 존 스컬리를 설득하리라 믿었다. 1주일 정도 논쟁 후 놀랍고 실망스럽게도 잡스가 스컬리에게 굴복했다. 맥은 2495달러에 출시됐는데 목표보다 1000달러 더 비쌌다. 처음에는 빠르게 팔렸으나 판매는 곧 수렁에 빠졌다. 이는 부분적으로 쓸 만한 소프트웨어가 부족해서이기도 했지만 비싼 가격 때문이기도 했다. 맥 플러스가 출시되고 데스크톱 출판이 확산되면서 1986년 판매가 회복됐지만 애플은 매킨토시에 바가지 가격을 매기며 시장 점유율 대신 높은 이윤을 더 선호했는데 결국 이러한 관행이 1990년 애플의 발목을 잡는 주요한 문제가 되고 말았다.

337p : 1984년 애플 연례 주주총회 영상 모음 --> http://www.youtube.com/view_play_list?p=7C5ED474D09AD16C 

359p : 저자 앤디 허츠펠드가 1984년 휴직중 개발했던 썬더스캔의 스캐닝 소프트웨어 신기능 '관성' 스크롤 --> 썬더스캔 문서는 꽤 커서 사용자는 창의 이미지 영역에 드러나는 일부만 볼 수 있었다. 맥 페인트 스타일의 '손' 스크롤링 도구로 드래그해 이미지를 스크롤 할 수 있었지만 이미지가 클 때 가장자리로 이동하려면 끔찍하게 많이 드래그해야 했다. 그래서 '관성' 스크롤링이라는 것을 추가하기로 했다. 이 스크롤링으로 사용자는 이미지를 밀어서 미는 방향을 향해 속도가 더 붙으면서 스크롤링을 계속 할 수 있었다. 이미지가 뜻하지 않게 움직이지 않도록 관성을 흉내 낸 이력현상(Hysteresis)을 추가해야 했으나 금방 동작하게 됐고 이미지를 밀어 빠르게 움직일 수 있어 대단하다고 느꼈다.  

368p : 앤디 허츠펠드가 개발한 스위처 --> 버드 트리블을 내 집으로 끌고 와 맥페인트, 맥라이트, 맥드로 사이를 빠르게 전환하는 모습을 보여주었다. 버드는 감명을 받았지만 놀랍게도 전환이 거의 순간적이어서 실제로 너무 빠르다고 불평했다. "내 생각에는 한 애플리케이션에서 또 다른 애플리케이션으로 아무 피드백없이 전환되면 혼란스러울 것 같아." 버드가 말했다. "누군가 뜻하지 않게 전환했을 때는 어쩌지? 애니메이션으로 좀 더 부드럽게 변하게 하면 되지 않을까?" 굉장한 아이디어였다. 한 애플리케이션이 화면에서 수평으로 스크롤되어 나가면 또 다른 애플리케이션이 스크롤되어 들어오게 하기로 했는데, 이렇게 하면 사용자는 애플리케이션이 회전대에 놓여 있다는 느낌으로 간단하고 구체적으로 이해할 수 있게 되고 원하는 애플리케이션을 보이는 영역으로 옮길 때는 돌리기만(rotate) 하면 됐다.

395p : 스티브 잡스는 어리석은 사람에게 결코 관대한 태도를 취하지 않았고 압박이 가해지자 함께 일하기 더 어려운 사람이 됐다. 회사의 모든 부서 직원이 매킨토시 부서에서 잡스에 관한 직접적인 평판을 비롯해 그의 행동에 대해 존 스컬리에게 불평하기 시작했다. 존 스컬리는 IBM PC와 호환성을 구축하는데 특별히 강한 의지가 있었지만 잡스는 그러한 접근 방식을 무시했다. 스컬리는 잡스를 애플의 문제를 고치는 데 방해꾼으로 보기 시작했고 이사회는 스컬리에게 그 문제를 어떻게든 해결하라고 재촉하고 있었다. 잡스는 가끔씩 작은 팀과 신제품을 개발하는 것이 더 좋고 직원 수백명의 큰 조직은 정말 운영하고 싶지 않다고 말하기도 했다. 애플 이사회는 잡스가 매킨토시 사업부 지휘권을 전문 관리팀에 넘기고 신제품 비저너리로서 자신의 핵심 역량으로 돌아가야 한다고 생각했다.



397p : 이사회가 존 스컬리의 편을 들어 잡스의 모든 권한을 박탈했을때, 존 스컬리는 당장 조직 개편을 실행하고 싶지는 않았다. 잡스와 조정을 통해 그가 변화를 받아들이게 하고 그렇게 해서 그의 찬성을 얻어 부드럽게 조직을 변경하겠다고 생각했기 때문이다. 그러나 잡스는 잠깐 의기소침해 협조하다가 뒤에서 다양한 방법으로 스컬리를 다시 공격하기 시작했다. 여기에서 자세히 말하지는 않겠지만 결국 스컬리는 본의 아니게 잡스를 매킨토시 사업부 관리 역할에서 물러나게 했다. 1985년 5월 31일 금요일 (금요일은 회사가 전통적으로 나쁜 소식을 발표하는 날이다.) 애플은 역사상 첫 분기 손실과 눈에 띄는 정리 해고와 더불어 잡스의 해임을 발표했다. 그날은 확실히 애플 역사에서 가장 바닥을 친 날이었다.

401p : 매킨토시의 아버지는 누구인가? 개인용 컴퓨터 산업 초창기에 큰 발전을 이룬 제품은 혼자 힘으로 또는 매우 작은 팀에 의해 만들어졌다. 예를 들어 스티브 워즈니악은 논란의 여지없이 애플II의 아머지다. 그는 디지털보드 전체를 혼자서 설계했고 베이직 인터프리터를 비롯해 시스템 소프트웨어를 전부 개발했는데 대부분 애플이 설립되기도 전에 만들었다. 그러나 워즈도 아날로그 전자공학 (애플II의 스위치방식 전원 공급장치는 디지털 보드만큼 혁신적이었다)에 관해서는 로드 홀트로부터, 산업디자인에 관해서는 스티브 잡스와 제리 매녹으로부터 도움을 받았다. 1980년대가 되면서 좀 더 복잡해졌다. 매킨토시 개발은 팀의 노력이었다. 최소한 여섯명이 아주 중요하고 가치를 헤아릴 수 없는 기여를 했다. 스티브 잡스는 일곱명 (자신을 빼고)을 공식 '개발팀'으로 임명했지만 다섯 명도 열다섯명도 될 수 있었다. 몇몇 사람은 공식 개발 팀에 포함되지 않아 기분 나빠했다. 선을 그을 확실히 좋은 방법이 없었다. 그런데 구글에서 '매킨토시의 아머지 (Father of the Macintosh)'를 검색하면 제프 라스킨을 언급하는 링크가 많이 나온다. 제프는 UCSD에서 전직 컴퓨터 과학 및 음악 교수였고 애플 사번 31번으로 1978년 1월 애플에서 일을 시작했다. 제프는 친구 브라이언 하워드와 함께 세운 컨설팅 회사에서 도스용 애플 설명서를 쓰는 계약을 맺었다. 애플은 도스 설명서를 무척 좋아해서 제프와 브라이언을 고용해 내부 출판 그룹 창설자로 임명했다. 1979년 초 출판 부서를 눈에 띄게 성공적으로 세운후 제프는 지휘권을 필리스 콜에게 넘기고 개인용 컴퓨터가 현재 취미생활자 시장을 넘어 확장되려면 무엇이 필요한지 생각하기 시작했다. 제프는 일련의 짧은 논문에 자신의 아이디어를 썼다. 3월 제프는 엄청나게 싸고 쉽게 사용할 수 있는 어플라이언스 컴퓨터에 대한 그의 아이디어를 마이크 마쿨라에게 제출했고 9월에는 한 단계 더 나아가 몇 사람을 고용해 공식 연구 프로젝트를 구성했다. 제프는 자기가 가장 좋아하는 사과 이름을 따라 매킨토시라는 이름을 붙였다. 새 기계에 대한 제프의 아이디어는 대부분 [The Book of Macintosh]라는 일련의 논문에 모여 있었다. 제프가 애플에서 매킨토시 프로젝트 창시자라는 사실은 의심의 여지가 없다. 매우 쓰기 쉽고 값이 싼 고성능 어플라이언스 컴퓨터는 그의 명확한 비전때문에 시작됐다. 그리고 제프의 비전은 그가 회사를 떠난 후에도 프로젝트의 중심에 남아있었다. 제프는 또 매킨토시 팀에 예전 학생이었던 빌 앳킨슨을 데려왔을 뿐만 아니라 버렐 스미스, 조애나 호프만, 브라이언 하워드를 뽑아 비범한 초기팀을 구성해 컴퓨터를 만든 공로를 충분히 인정받을 자격이 있다. 그러나 우리가 알고 사랑하는 매킨토시는 제프가 만들고 싶었던 컴퓨터와 매우 다르다는 것은 피할 수 없는 사실이므로 제프는 매킨토시의 아버지라기보다는 별난 종조부(great uncle)에 좀 더 가까울지도 모른다. 특히 제프는 매킨토시에 가장 결정적인 기술 두 가지를 통합하지 않으려 했다. 바로 모토로라 68000 마이크로프로세서와 마우스 포인팅 장치였다. 제프는 6809를 더 좋아했다. 그리고 마우스도 끔찍하게 싫어했고 포인팅을 하는 전용 메타 키를 더 좋아했다. 제프는 점점 팀에서 소외되어 결국 1981년 여름, 맥 개발을 막 시작했을 때 완전히 떠났다. 최종 제품은 제프의 [The Book of Macintosh]에 있는 아이디어를 별로 활용하지 않았다. 사실 스티브 잡스가 1981년 1월 프로젝트를 인계받은 후 프로젝트 이름이 바뀌었다면 제프 라스킨의 아이디어와 매킨토시를 상관 지을 이유도 전혀 없었을 것이다. 자, 제프가 아니라면 누가 매킨토시의 부모로서 자격이 있을까? 빌 앳킨슨이 강력한 후보다. 빌은 맥을 돋보이게 만든 획기적인 사용자 인터페이스, 그래픽 소프트웨어, 맥페인트를 거의 혼자서 책임졌기 때문이다. 버렐 스미스도 후보가 될 수 있다. 버렐이 만든 대단히 독창적인 디지털 보드는 다른 모든 것이 결합되는 탁월함의 결정체였다. 그러나 결국 한 개인이 명예를 누려야 한다면 내 선택은 분명하다. 바로 스티브 잡스다. 매킨토시는 스티브 잡스가 없었다면 어떤 형태로든 결코 태어나지 못했을 것이다. 나머지 개인들도 실제 창조적인 일을 책임졌지만 잡스의 비전, 탁월함에 대한 열정, 순수하고 강한 의지, 말할 것도 없는 굉장한 설득력이 팀을 이끌어 스스로 세운 불가능한 기준에 맞추거나 그 기준을 넘어설 수 있었다. 

407p : 상업적 프로젝트는 대부분 상업적 가치에 의해 추진되고 목표는 경쟁자를 압도함으로써 이익을 극대화하는 것이다. 그와는 대조적으로 매킨토시는 경쟁은 안중에 없이 좀 더 예술적인 가치에 따라 움직였고 목표는 탁월하게 훌륭해지고 기막히게 위대해지는 것이었다. 매킨토시가 기술적이고 예술적인 역작이 되어 상상 할 수 있는 최고 경지까지 이르기를 바랐다. 아무리 작아도 세세한 부분까지 중요했고 아주 좋은 것으로는 충분하지 않았다. 잡스가 납득하려면 탁월해야 했다. 잡스는 맥 개발자들이 스스로를 예술가로 여기도록 격려했다. 잡스는 심지어 예술가들이 자기 작품에 사인하는 것처럼 매킨토시 케이스 안쪽에 각자 사인을 하고 제품 품질에 개인적으로 책임감을 느끼도록 촉구했다.  애플의 다른 부서에는 정교하고 형식적인 제품 개발 과정이 있었는데 구현 시작 전에 제품 요구사항을 담은 긴 문서와 엔지니어링 명세를 요구했다. 그와는 대조적으로 맥팀은 프로토타입을 잇달아 다듬어 가는 좀 더 창조적이고 유연하며 점진적인 접근 방식을 좋아했다. 새 소프트웨어 아이디어를 두고 논쟁하는 대신 실제로 프로토타입을 빠르게 짜 시험을 해보고 가장 잘 작동하는 아이디어는 유지하고 그렇지 않은 것은 버렸다. 맥팀에는 그때그때 최고의 아이디어를 포함한 프로토타입이 실행되고 있었다.

408p : 잡스의 성향은 독재적이었지만 맥팀은 놀랍도록 평등주의적이었다. 애플의 다른 부서들은 회사가 커지면서 점점 더 보수적이고 관료적이 됐지만 초창기 맥팀은 신생 회사처럼 조직됐다. 최소한의 관리 감독만 있는 평등한 실력 위주 사회를 좋아했기 때문에 형식적인 구조와 계층을 피했다. 스티브 잡스는 종종 불합리한 명령을 내리거나 모든 사람이 원하는 것을 거부하기도 했지만 그가 틀렸다고 깨달으면 누그러졌다.

2010/04/06 - 스티브 잡스, 신의 교섭력 - 위기에서 빛나는 잡스의 마력! ★★★★☆
2009/01/04 - 잡스처럼 일한다는 것 (원제 : Inside Steve's Brain) ★★★★☆
2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

10여년만에 무협지를 손에 잡았다. 거의 천페이지에 육박하는 진가소의 대활약을 지켜보며 옛생각(?)도 많이 났다. 주로 용대운, 좌백등의 작품을 읽었던 기억이 드는데, 얼마전 임준욱이라는 작가를 추천받고 그중 별점이 꽤 높은 초기작, 진가소전의 복간판을 바로 구입하였다. 

1) 일단, 각각의 에피소드들은 기본적으로 나쁘지 않다. 상세한 무공설명도 좋고, 긴박감넘치는 상황묘사도 훌륭한데, 각 에피소드들이 유기적으로 연결되지는 않는다. 에피소드 중간중간이 좀 빈 듯한 느낌이랄까... 그리고, 주인공 진가소의 성장과정이 조금 단조로운 편인데, 너무 고생없이 무공이 쭉쭉 성장하는 것도 비상식적이다. ㅡ,.ㅡ;; 하지만, 2권부터 시작되는 처절한 선상혈투부터는 지루할 틈이 없다.     

2) 주인공이 강호가 아닌 무과를 통해 관직에 나가고 결국 황실최고의 무사가 된다는 내용만큼은 꽤 신선하다. 게다가, 목수 진가소는 손재주도 뛰어나 이것저것 뚝딱뚝딱 잘도 만든다.

3) 인간의 삶이란 우주의 티끌. 굳이 영보필법을 얻지 않아도 바른 마음으로 참 도를 위하여 정진하면 현현검 따위가 무엇이겠는가? 세상은 끝도 시작도 없이 윤회하고 대도는 무형이고 무정하며 무명이라... (242p)

4) 이야기의 기본배경 : 백련교와 명나라 태조 주원장과의 관계에 대한 이해가 좀 필요하다. 만민평등을 교리로 하는 백련교가 주원장을 도와 명나라를 건국한 것이 정설로 알려져 있는데, 막상 건국을 하고나니 오히려 그 교리때문에 주원장이 백련교를 탄압했다고 한다. 여기에 무림세력과의 원한도 생기고...



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. Namsheng
    2012.08.22 19:10 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    책의 성격을 한눈에 잘 알아볼 수 있도록 설명해주셨네요.
    깔끔한 리뷰 잘보고갑니다.

유니클로 사장 야나이 다다시가 직접 쓴 직원 계몽서(?)... 유니클로 관련책이 하도 많길래 기왕이면 사장이 직접 쓴 책을 골랐더니... 이건 머... 파란만장한 유니클로 성장의 역사는 커녕... 마치 내부 직원들 정신교육용 잔소리모음정도 수준이다. 직원들 닥달하는 내용말고는 기억나는게 거의 없을 정도... 각 챕터말미에 전직원들에게 "연두인사와 신년방침"이라는 제목으로 매년 발송한 이메일도 첨부되어있다... ㅡ,.ㅡ;; 

※ 혹시, 유니클로에 대한 책들중 흥미진진하게 읽으신 것들 있으면 추천좀 해주세요...



33p : 고객이 인정하는 세계 제일의 유니클로와 패스트 리테일링을 실현하는 기반은 '현장, 현물, 현실'에 있습니다. 책상위나 본부에는 없습니다. 명심해 주시기 바랍니다.

36p : 많은 사람들이 '내가 과연 이 일을 할 수 있을까', '내게 능력이 없는 것은 아닐까', '이 일보다는 다른 일이 내게 어울리지 않을까' 같은 생각을 하면서 고민한다. 그렇기 때문에 큰 실패를 하게 된다. 사회나 세계는 자신보다 훨씬 더 큰 존재이기 때문에 개인의 사정 같은 것은 봐주지 않는다. 사회적으로 필연성이 없으면 실패하게 된다. 사회가 그 사업을 요구하기 때문에 성공하는 것이고 사실 아무것도 고민할 필요는 없다. 일을 해보고 실패했다는 것을 느끼면 실패한 사실을 있는 그대로 인정하고 지금까지의 방법론을 변경하면 된다. 상장 한 후 지금까지 나는 실패를 인정하고 방법론을 변경하는 일련의 과정을 아무런 주저 없이 실행해왔다.

44p : 고민만 하지 말고 생각하면서 실행하라고 권유한다. 잘못된 결과가 나오면 다른 해결방법을 찾으면 된다. 불안을 느낄 시간이 없다.

80p : 나는 우리 회사의 젊은 경영 관리직에게는 항상 만족하고 있습니다. 매우 우수하고 열심히 일하고 방향성도 매우 바르다고 생각합니다. 인간성도 매우 훌륭하다고 생각합니다. 다만 유일하게 걱정하는 것은 인간으로서, 특히 상사들에게 느끼는 부족함입니다. 상사로서의 자각, 부하육성에 대한 책임감, 인간의 마음에 대한 감수성, 상대방에 대한 배려와 공감이 절대적으로 부족합니다. 우리 회사의 전 직원은 부하가 '이런 상사와 함께 일을 하면 즐거울 거야'라고 생각할 수 있도록 노력하면 좋겠습니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 이 사람과 함께 일하고 싶은지, 이 사람의 부하이고 싶은지 서로의 신뢰감이 매우 중요합니다.

88p : 많은 회사에서 아랫사람은 윗사람에게 보고할 목적으로 업무를 진행하고, 윗사람은 이런저런 보고를 듣고 승인하는식의 탁상공론에 지나지 않는 일을 하고 있다. 고객을 향하고 있는 현장에서 원래 진행되어야 하는 현실적인 업무와는 거리가 멀다. 이는 우리 회사가 견지해야 할 업무 스타일과 전혀 맞지 않다.

100p : 외부에서 들어온 사람, 특히 대기업에서 온 사람은 이전회사의 스타일로 유니클로 전체를 생각하지 말고 자기 분야의 일을 우선하여 생각하고 업무를 처리해야 한다. 업무는 스스로 처리할 필요가 없고 자신은 업무를 지시만 하면 된다고 착각하는 사람, 자신은 전략만 잘 세우면 된다고 생각하는 사람도 종종 있었다. 경영실무는 경영자와 담당자가 하나가 되어 진행하는 업무다. 자신도 실무자다. 방관하는 사람은 회사를 제대로 경영할 수 없다. 업무는 자신의 전문분야에 대해서만 생각해서 되는 것이 아니라 부문을 넘어 어떤 영향을 미칠 것인지 생각하고 조정하면서 진행하는 것이다.

102p : 일본의 일반 회사에서는 직위가 올라가면 올라갈수록 일을 하지 않는다. 기껏해야 과장 정도가 일을 하고 부장 이상의 상사는 그들의 보고를 받는 것으로 그만이다. 경영자도 크게 다르지 않다. 경영자가 제대로 경영하지 않는 것이다.

103p : 잘못된 경영자는 조직의 가장 높은곳에 있어서 자신은 업무만 지시하고 문제가 생기면 아랫사람에게 덮어씌운다. 개별 업무의 목적이나 본질을 파악하지 못하고 있기 때문에 업무 지시나 명령이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많고, 이를 전달받은 부하들은 모르쇠로 일관하는 것이다. 판단력이 부족하고, 실질적이고 효율적으로 일하지 않는 경영자가 너무 많다고 생각한다.

136p : 아침 일찍 출근해서 밤 10시나 11시까지 계속 일하게 되면 다음 날은 피곤해서 업무에 집중할 수 없다. 과거 내 경험에 비추어보면 하루 12시간 이상 일하면 집중력이 현저히 떨어진다. 이런 잔업을 몇 개월이나 몇 년씩 계속한다는 것은 있을 수 없는 일이고, 만약 할 수 있다고 하더라도 그런 경우에는 업무에 집중하지 않는다는 증거일 수도 있다. 우리 회사는 일을 좋아하는 사람이 많아서 그런지 일하는 척하는 한가한 사람들이 많아서 그런지는 모르겠지만, 밤늦게까지 일하는 사원들의 모습을 보고 분명히 문제가 있으며 업무 효율도 떨어질 것이라고 생각했다. 이에 매주 수요일 오후 7시가 되면 전부 소등하기 시작했다. 그리고 잔업 없는 날을 순차적으로 하루씩 늘려 화요일부터 금요일까지 7시에는 소등하는 것으로 했다. 처음에는 내가 직접 전기를 끄면서 돌아다녔다. 2007년 3월 이후에는 매주 4일을 잔업 없는날로 정했다.

167p : 사람이 사람을 좋아하는 데는 이유가 없다. 이는 감정의 영역이다. 좋아하는 이유를 열거해서 억지로 이해하고 납득한다 해도 그 사람이 좋아질 수는 없는 노릇이다. 물건을 판 다음 물건이 잘 팔리는 요소를 분석하기는 쉽지만 상품을 기획하는 단계에서 잘 팔릴 수 있는 요소를 예측하기란 불가능에 가깝다. 열심히 시장을 분석하고, 고객의 심리를 읽고, 우리의 능력을 생각하면서 적시에 잘 팔리는 요소를 잡아낼 수 있다면 항상 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 물건이 무엇인지를 발견하는 법칙도 없고 어디서 배울 수도 없다. 그렇기 때문에 매일 주도면밀하게 MD, R&D, 마케팅 담당자들과 다양한 질문과 답변을 반복한다. 끊임없는 노력, 거듭되는 개량과 시행착오를 반복하지 않으면 잘 팔리는 상품을 만들 수 없다.

196p : 경영이란 인간의 창의적인 연구로 모순을 해결하는 과정입니다. 얼마나 적은 비용과 시간을 들여 얼마나 큰 효율을 얻느냐를 고민하는 것이 경영입니다.

250p : H&M이 일본에 진출했다고 해서 유니클로에 마이너스영향을 미치느냐 하면 전혀 그렇지 않다. 반대로 비교대상이 되어 유니클로가 글로벌 브랜드로 인정받기 시작한 것을 생각하면 H&M의 일본 진출은 오히려 우리 회사에 도움이 되었다고 볼 수 있다.
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2011.04.28 13:44 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    정말 주저앉아 고민할 시간은 없네요. 일단 저지르고 실행하는 시간만 있을뿐.. 성공해야죠^^

한빛미디어에서 오라일리 라이센스를 얻어 출간하는 테크 DIY잡지, Make 한국판이 현재 예약구매 진행중이다... 2011년 5월초부터 배송예정이고, 분기에 한권씩 출간예정이다. 야호~ iPad에서 볼수 있는 이북으로도 나왔으면 좋겠다...

★ Make 한국판 블로그 : http://www.make.co.kr/
★ 예약구매하기 : http://www.hanb.co.kr/book/look.html?isbn=978-89-7914-772-8#binfo2



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2011.04.18 11:45 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    오~좋은 잡지가 나왔군요. 저도 예약해봐야겠습니다.
    좋은 정보 감사합니다!!!!

평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

사용자 삽입 이미지

참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

사용자 삽입 이미지

16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

사용자 삽입 이미지

19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

사용자 삽입 이미지

25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

사용자 삽입 이미지
31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
사용자 삽입 이미지

33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
사용자 삽입 이미지

45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

사용자 삽입 이미지

86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

사용자 삽입 이미지

94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

사용자 삽입 이미지

105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
사용자 삽입 이미지

109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
사용자 삽입 이미지

113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

사용자 삽입 이미지

119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

사용자 삽입 이미지

135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

사용자 삽입 이미지

151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
사용자 삽입 이미지

155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

사용자 삽입 이미지

160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

사용자 삽입 이미지

183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

사용자 삽입 이미지

188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

사용자 삽입 이미지

193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

사용자 삽입 이미지

207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

사용자 삽입 이미지

227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

사용자 삽입 이미지

232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

사용자 삽입 이미지

272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

2000년대 초반 프로토모터스의 스피라가 처음 공개되었을때 깜짝 놀랐던 기억이 난다. 어떻게 만들어낸걸까, 진짜 양산은 가능한걸까 등등... 하지만, 그 후 한동안 새로운 소식이 없어 점점 잊혀져 가다가, 느닷없이 어울림모터스라는 회사에서 양산 된다고 하여 황당해 했었는데, 그간의 모든 궁금함이 바로 이 책 한권에 고스란히 담겨져 있다. 스피라의 아부지, 김한철의 글은 생각보다 매끄럽고, 담담하게 써내려간 고통과 좌절의 이야기는 무척이나 흥미진진(?)하다.

그가 대단하다고 느낀것은 첫째, 자동차 디자인을 하겠다는 확고부동한 목표를 어린시절부터 세우고 오직 그 목표를 향해 우직하게 돌진했다는 것... 둘째, 디자인만 한게 아니라, 실제 설계 및 개발과정에도 깊숙히 참여한 진정한 장인이라는 것이다.

일단 그의 파란만장한 삶을 요약해보면... 1962년생 --> 단국대 응용미술학과 1년 --> 대학가요제 본선출전 --> 이태리 유학 - 피렌체 국립미술대학 + 토리노 SDAD 디자인대학원 (1982) --> 쌍용자동차 (1989) --> 오토클럽 창업 --> 아시아자동차 (1991) --> 프로토디자인 창업 (1994) --> 프로토디자인 부도 (1999) --> PS-2발표 (2001) --> 검찰구속 (2003) --> 어울림모터스와 합작 (2007) --> GT MASTER SERIES - 6, 7차전 우승 (2008) --> 스피라 양산 (2010)

이 책의 유일한 아쉬운 점이라면 너무 짧다는 것 정도... 좀 더 상세한 얘기를 담은 2nd 에디션이 나왔으면 하는 바람이다. 제목도 "스피라, 영혼의 승부" 쯤으로 좀 줄이고... 아무튼, 멋진 책이다.

★★★★★



※ 재미있는 사실 한가지 : 217페이지 현재 현대자동차 부회장인 정의선 부회장의 이름이 "정희선"으로 되어있다... 사실 내용은 이분께 감사한다는 글인데, 하필 오탈자가... ㅡ,.ㅡ;;

※ 머니투데이 박동혁대표 인터뷰 (2010) : http://car.mt.co.kr/news/news_article.php?no=2010072314300244805

※ 이투데이 박한철본부장 인터뷰 (2010) : http://www.etoday.co.kr/news/section/newsview.php?TM=news&SM=0801&idxno=314791

※ 스피라 PDF 브로셔 : http://www.spirra.co.kr/pr/m_brou.pdf

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2011.04.03 13:42 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    북커버는 스피라처럼 영혼의 승부를 하지 않은것 같네요. 마치 늘 그래왔듯이..

1) 이 책의 메시지는 무척이나 충격적이면서도 단순하다. 현재 알고있는 얄팍한 지식만으로 섣불리 미래를 예측(근거없는 낙관 혹은 비관, 아니면 억지로 끼워맞추기...)하려 하지 말고(우리는 결코 예견할 수 없다), 철저히 현실과 경험에 기반하여 최악의 사태에 대한 대비책을 세워놓으라는 것...  전문가의 조언과 잘 정리된 통계학적 수치계산은 대부분 우리의 시야를 가로막고 왜곡시키는 방해물에 불과하다. 그리고, 표준정규분포의 기대영역 바깥쪽에 존재하는 극단값이야말로 세상을 움직이게 하는 원동력이라는 것을 이해하고 여기에서 기회를 잡으라는 것이다.

2) 책은 굉장히 흥미진진한 편이지만, 중간중간 이해하기 쉽지 않은 이론과 사례들로 진도가 팍팍 나가지는 않는다. (그래서인가, 2009년에 사놓고 이제서야 리뷰... ㅡ,.ㅡ;;) 그러나 그동안 우리가 믿고 의지하고 있었던 평범한 사고체계의 충격적인 오류들을 천천히 깨달아가는 짜릿한 통쾌함도 느낄수 있다.

3) 현직 월스트리트 투자전문가다운 나심 니콜라스 탈레브의 투자조언 한마디 : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. (338p)

4) 이 책에 대한 톰 피터스의 찬사 : 열개의 도서관에 꽂힌 책들보다 이 한권의 책속에 현실세계에 대한 더 많은 내용이 담겨 있다...

5) 저자가 현업종사자라서 그런지, 특히 학계쪽에서 공격을 많이 받는 것 같다. 445p에 머턴 주니어라는 교수가 까불지(?) 말라는 협박 비슷한 편지를 저자에게 보낸적이 있다고 한다. 그러면서 저자가 하는말... "그 (머턴)는 증권거래사들이 경제학 이론을 '열심히' 공부해서 실전에 응용하는 것처럼 생각하는 모양인데, 하늘을 나는 새가 비행공학을 공부하기라도 한단 말인가..." ^^;

6) 저자는 독자들에게 삶을 뒤돌아볼 수 있는 여러가지 다양한 충고도 적재적소에 배치해두고 있다. 예를 들어 462p의 조언 한가지... 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

7) 읽다보면, 공자님 말씀 한구절이 저절로 생각날것이다... 知之爲知之, 不知爲不知, 是知也 (아는 것을 안다하고, 모르는 것을 모른다 하는 것이 참으로 아는것이다...)

★★★★★

사용자 삽입 이미지




8p : '검은 백조'라는 제목은 서구인들이 18세기에 오스트레일리아 대륙에 진출했을 때 '검은색 고니'를 처음 발견한 사건에서 가져온 은유다. 흑고니의 발견은 백조는 곧 흰색이라는 경험 법칙을 완전히 무너뜨려 버렸다. 과거의 경험에 의존한 판단이 행동의 준거가 되어서는 안 된다는 것, 이것이 흑고니 출현의 경고다.

9p : 현재 '알고 있다고 생각하는 것'에 의존하지 말며, 미지의 지식, 반지식의 중요성을 항상 염두에 두어야 한다. 위기는 '검은 백조'처럼 들이닥친다. 그러나 그것이 언제 어떤 방식으로 올 것인지 예건하기는 불가능하다. 그러므로 예측하려 애쓰지 말고, 다만 최악의 경우를 대비하라.

22p : '검은 백조'는 다음 세가지 속성을 지닌다. 첫째, 검은 백조는 '극단값'이다. 극단값은 과거의 경험으로는 그 존재가능성을 확인할 수 없기 때문에 일반적인 기대 영역 바깥에 놓여 있는 관측값을 가리키는 통계학 용어다. 극단값이라 부르는 이유는 이것이 존재할 가능성을 과거의 경험으로는 확신할 수 없기 때문이다. 둘째, 검은 백조는 극심한 충격을 안겨 준다. 셋째, 검은 백조가 극단값의 위치에 있다고 해도 그 존재가 사실로 드러나면, 인간은 적절한 설명을 시도하여 이 검은 백조를 설명과 예견이 가능한 것으로 만든다.

23p : 우리는 검은 백조란 없다고 가정하고 행동한다. 여러분이나 나 같은 평범한 사람들만이 아니라 대부분의 '사회과학자'들도 마찬가지다. 벌써 한 세기가 넘도록 사회과학자들은 자신들이 불확실성을 제어하는 도구를 갖고 있다고 착각해 왔다.

25p : 어떤 사건이 발생하는 이유가 바로 그 사건이 일어날 리가 없다고 생각했기 때문이라니, 이보다 기이한 일이 있을수 있을까? 이미 '알고 있는것'이 오히려 진정 일어나지 않을 일이 될 수 있다. 그리고 '알고 있는것'에서는 어떤 위험도 나오지 않는 법이다.

26p : 극단값을 예견하지 못하는 것은 곧 역사의 진행 방향을 예견하지 못하는 무능력을 의미한다.

27p : 검은 백조 현상은 예측 불가능성이 특징이므로 우리는 (순진하게도 그것을 예측하겠다고 노력하기보다) 그 미지의 가능성에 고분고분 순응하는 편이 옳다. 반(反)지식, 즉 우리가 모르는 것에 초점을 맞추면 우리는 많은 것을 얻을 수 있다. 검은 백조 현상에 노출될 기회를 최대한 늘리면 기대 밖의 (유리한) 결과를 뜻밖에 얻는 행운도 늘어날 수 있다. 예컨대 과학적 발견이나 벤처 투자에서는 미지의 가능성이 엉뚱한 보상을 베풀어 주는 경우가 있는데, 그것은 어떤 희귀한 사건에서는 대체로 잃을 것은 거의 없지만 얻을 것은 많기 때문이다. '사회과학'의 상식과는 정반대로 대부분의 발견이나 발명은 의식적으로 계획하거나 설계하지 않은 상태에서 얻어진다. 이것들이 바로 검은 백조다.

27p : 자유시장이 작동하는 것은 기술이 뛰어난 자에게 주어지는 보상 혹은 인센티브 때문이 아니라 누구든 공격적인 시행 착오끝에 행운아가 될 수 있기 때문이다. 따라서 성공의 전략은 간단하다. 최대한 집적거려라. 그리하여 검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라.

28p : 우리는 우리가 모른다는 사실을 모른다.

31p : 텔레비전은 '공정한 매체'가 아니라 검은 백조에 눈을 감게 만드는 주요 원인이다.

32p : 수습보다 예방에 힘을 쏟아야 한다는 것을 모르는 사람은 없지만 예방 행위에 보상이 돌아가는 경우는 드물다.

33p : 나는 정상적인 것에는 특별한 주의를 기울이지 않는다. 친구의 성격이 어떤지, 예의바른지 품격이 있는지 등을 알려면 장밋빛 일상생활이 아니라 극단적인 상황에서 그를 시험해 보아야 한다. 때로는 정상이라는 개념 자체가 무의미할 때가 있다. 사회생활에서 벌어지는 대부분의 일들은 희귀하지만 인과관계가 분명한 충격과 비약에 의해 일어난다. '정상적인 것', 특히 '정규분포'를 나타내는 종모양의 곡선을 전제로 추론을 전개하는 대부분의 사회 연구는 거의 아무것도 말해주지 않는다. 어째서 그런가? 정규분포란 큰 편차를 무시하거나 다룰 수 없는데도 마치 우리가 불확실성을 길들이고 있다는 확신을 줄 뿐이기 때문이다.

36p : 대학 강단의 사람들은 불확실한 상황에서 결정을 내려본 경험이 없기 때문에 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지를 판별하지 못한다.

37p : 관념은 잠시 왔다 잊혀지지만 이야기는 오래 남는 법이다.

38p : 우리 인간의 관습적 사고와 반대로 우리가 사는 세계가 극단적인 것, 미지의 것, 개연성이 극히 희박한 것 (이때의 개연성이란 우리의 현재 지식에 의지한 판단일 따름이다)에 의해 지배되고 있으며, 우리는 익히 알려진 것, 반복되는 것에 초점을 맞춘 사소한 이야기에 대부분의 시간을 소비하고 있다. 우리는 극단적인 사건을 예외로 치부하여 양탄자로 덮어 버려서는 안되며 오히려 출발점으로 삼아야 한다.

42p : 서재에는 우리가 모르고 있는 것과 관련된 책을 채워야 한다. 나이를 먹으면 지식이 쌓이고 읽은 책도 높이 쌓이지만, 서가의 아직 읽지 않은 책들도 점점 늘어나 겁을 먹게 한다. 진정 알면 알수록 읽지 않은 책이 줄줄이 늘어나는 법이다. 읽지 않은 책이 늘어선 대열, 이것을 반서재라 부르기로 하자. 우리는 자신이 가진 지식을 개인 자산으로 취급하여 지키고 보호하려는 경향이 있다. 이때 지식은 사회적 서열을 표시하는 장식물이다.

43p : 여기, 아직 읽지 않은 책에 주목하고 자신의 지식을 대단한 자산이나 소유물 혹은 자존심 향상을 위한 도구로 여기지 않으려고 노력하는 사람이 있다고 하자. 이 사람은 반(反)학자다. 이 반학자를 회의적 경험주의자라고 부르기로 한다.

43p : 확인편향의 오류 --> 우리 인간이 가지고 있는, 서재의 아직 읽지 않은 책을 부당하게 경멸하는 경향 (우리의 지식을 뒷받침해 주는 증거만 쳐다볼 뿐 우리의 무지를 뒷받침하는 증거는 도외시해 버리는 경향)을 일컫는 것

55p : 대부분의 사람들은 자신들이 상황을 제대로 파악하고 있다고 확신하고 있었다. 예상을 완전히 벗어나는 사건들이 매일 일어나는데도 그들은 그 사건들이 예상밖의 사건이라는 사실을 깨닫지 못했다.

57p : 사람은 '뒤돌아 보는 쪽으로 발달된 거대한 기계'이다. 인간은 또한 자기기만에 탁월한 존재이다.

64p : 기독교 근본주의와 이스라엘 사이의 지금의 동맹은 19세기 지식인들의 눈에는 참으로 당황스럽게 보일 것이다. 19세기 전까지만 해도 기독교는 반유대적이었다. 반대로 모슬렘들은 기독교도보다는 유대인들과 가까웠기 때문에 유대인의 보호자 역할을 했다.

64p : 우리를 둘러싼 세계의 단순화는 불확실성의 원천들을 배제해 버림으로써 파국을 초래할 수 있다.

65p : 공표된 정보는 특히 사업가에게 아무런 쓸모가 없다. 가격은 그러한 모든 정보를 이미 '포함하고'있기 때문이다. 따라서 수백만 명이 공유하는 뉴스는 당신에게 아무런 이점도 주지 않는다. 정보를 입수한 수천 수억명의 사람들이 이미 해당 유가증권을 매입했을 것이며 따라서 가격을 올려놓았을 것이 분명하기 때문이다. 그때부터 나는 신문과 텔레비전을 완전히 끊어버렸고, 그 덕택에 막대한 시간을 얻었다.

79p : "좀 더 균형있게 합리적으로 생각하라"라는 충고는 검은 백조 아이디어와 모순된다. 경험적 현실은 결코 '균형 잡혀'있지 않으며, 현실의 '합리성'은 결코 합리성에 대한 얼치기 식자들의 정의에 부합하지 않는다. 진정한 경험주의는 현실을 최대한 충실히 반영해야 한다. 또 진실에 충실하려면 다른 사람들의 눈에 띄거나 그 결과 따돌림을 당하는 것을 겁내지 말아야 한다.

79p : '자가증식하는' 직업 --> 노동시간에 따라 급여를 받지 않는, 따라서 노동의 총량의 한계에 종속되지 않는 직업... 추가적인 노력없이도 계속해서 소득을 창출해내는 해리포터의 작가 J.K. 롤링과 제빵사, 의사, 창녀등 시간에 종속되는 직업간 차이...

81p : 추가적인 노동이 전혀없이도 수입을 열배, 백배 늘릴수 있는 직업과 하나를 더 얻을 때마다 그만큼의 (유한한 자원인) 시간과 노력을 또 투입해야 하는 직업 (다시 말해서 중력에 종속된 직업)의 차이를 이해해야 한다. : 하지만 저자는 자가증식하지 않는 직업을 선택하라고 조언해준다. 자가증식하는 직업은 성공하는 경우에만 좋기 때문이다. 그러한 직업은 경쟁이 극심하고, 괴물 같은 불평등을 낳고, 너무나 우연적이며, 노력과 보상 사이의 불일치가 너무 크다. 몇몇이 파이의 대부분을 차지해 버리고, 나머지 대다수는 아무런 잘못도 없이 빈털털이 신세를 면치 못한다. --> 죽은 호로비츠가 살아있는 피아니스트들의 밥줄을 빼았는다...

86p : 미국이라는 나라는 박물관 탐방이나 수학 문제 풀기를 즐기는 사람들이 사는 나라 (유럽)들보다 훨씬 더 창의적이지 않은가. 거리낌 없이 고정관념을 뒤집어 보거나 마음껏 시행착오를 되풀이하는 것에 대해 미국은 그들보다 훨씬 너그럽다. 오늘날 세계화 덕분에 미국은 창의적인 일들, 말하자면 컨셉이나 아이디어의 생산에 더욱 몰두할 수 있게 되었다. 이런 일들이야말로 생산에서 자가증식성이 큰 부분들이다. 자가증식성이 낮은 직업들은 분리하여 해외로 수출해 버린다. 외국의 노동자들은 시간 단위로 급여를 받는 직업을 기꺼이 받아들인다. 예컨대 신발 디자인은 신발 제조보다 더 많은 금전적 가치를 얻는다.

90p : 평범의 왕국에서 자료를 바탕으로 알 수 있는 지식은 정보가 주어짐에 따라 빠르게 증가한다. 그러나 극단의 왕국에서 지식은 느리게 증가하며 축적된 자료와 어긋나기 일쑤다. 그 가운데 어떤 것은 상상을 넘어설 정도로 극단적이다.

사용자 삽입 이미지

99p : 과거에 내내 통했던 것이 어느 순간 예기치않게 더 이상 통하지 않게 되며, 우리가 과거로부터 배운 것은 최선의 경우에 쓸모없거나 최악의 경우에는 치명적인 파국을 낳는다.

103p : 금융거래에서는 검은 백조에 도전하는 패를 택하거나 시스템을 담보로 승부를 걸 때에 보상을 주는 속성이 있다. 이것은 과거의 실적에 따라 급여가 책정되기 때문이다. 그러나 이들은 단 하루에 날아가 버릴 수도 있는 헛된 수익을 좇고 있을 뿐이다. 과거의 자료를 바탕으로 해서는 수익의 수준을 알 수가 없다. 따라서 경영자들은 위험을 은폐하고 수익과 수익률을 조작함으로써 회사의 주인인 주주들을 속인다. 이것이 자본주의의 비극이다.

112p : 다음은 검은 백조를 도외시함으로써 발생하는 부수적인 문제점들이다. 1) 보이는 것들 중에서 보고 싶은 부분에만 집중하며, 그것으로부터 보이지 않는 것들까지 일반화시킨다. --> 확인 편향의 오류 2) 인간은 명확한 패턴을 좇는 플라톤주의적 갈증에 부합되는 이야기로 스스로를 속인다. --> 이야기 짓기의 오류 3) 검은 백조가 존재하지 않는 듯이 행동한다. --> 인간은 검은 백조에 대비해 프로그램되지 않았다. 4) 우리가 보는 것이 거기에 있는 전부는 아니다. 역사는 검은 백조들을 우리 눈에서 가려 버리며, 그리하여 이러한 사건들의 확률에 대해 잘못된 생각을 갖게 만든다. --> 이것은 말 없는 증거에 의한 왜곡이다. 5) '땅굴 파기'에 몰입한다. --> (얼른 머리에 떠오르지 않는 검은 백조들은 포기한 채) 잘 정의된 몇몇 불확실성의 원천들, 즉 지나치게 명확한 검은 백조 리스트에만 집중한다.

116p : 지식은 설령 그것이 정확한 것일지라도 적절한 행동을 이끌어 내지 못할 때가 많다. 그 까닭은 우리는 자신이 아는 것을 망각해 버리거나, 자칫하면 그 지식을 적절히 처리하는 방법을 망각해 버리는 경향이 있기 때문이다.

120p : 어떤 가설을 시험할 때조차 우리는 그 가설이 옳음을 뒷받침해주는 사례들만을 찾는 경향이 있다. 그런 사례들은 손쉽게 찾을 수 있다. 찾아보기만 하면 된다. 아니 찾아 줄 연구자를 고용하기만 해도 된다. 나는 무엇이든 그것을 뒷받침해 줄 증거를 찾아낼 수 있다.

123p : 포퍼는 추측과 반박의 메커니즘을 도입했는데, 그 작동 방식은 다음과 같다. 먼저 (대담한) 추측을 세우고, 그 다음에 그 추측이 오류임을 입증해 줄 사례를 찾아내기 위해 관찰을 행한다. 이것은 그 추측을 확증해 주는 사례들을 찾는 것의 대안이다.

125p : 일단 우리의 마음에 하나의 세계관이 자리 잡으면 그 세계관을 확증해 주는 사례만 중요하게 취급하는 경향이 생긴다. 정보가 많아질수록 자신의 견해를 더욱 정당화하는 역설이 생겨나는 것이다.

128p : 정말이지 우리가 사는 시대는 우리 (그리고 우리의 인식 체계)가 생각하는 것보다도 더 복잡하다. 얼마나? 현대사회는 한마디로 극단의 왕국이다. 그곳은 희귀한, 아주 희귀한 사건들이 지배하는 세계다. 수천, 아니 수백만 일동안 흰백조만 보이다가 다음 날 느닷없이 검은 백조가 출현할 수 있다. 그렇기 때문에 우리는 이만하면 충분하다고 생각되는 기간보다 훨씬 더 긴 시간이 지날 때까지 판단을 유보해야 한다.

132p : 인간은 이야기를 좋아하고, 요약하기를 좋아하고, 단순화하기를 좋아한다.

136p : 좌뇌는 패턴 인식을 수행하는 부위가 존재하는 곳으로, 언어가 패턴 인식적 속성을 갖고 있는 한에서만 좌뇌가 언어를 관장한다. 좌뇌와 우뇌의 또다른 차이는 우뇌가 새로운 것을 다루는 곳이라는 점이다. 우뇌는 일련의 사실들 (개별적인 것, 즉 나무들)을 보는 반면에 좌뇌는 패턴 (일반적인 것, 즉 숲)을 지각한다.

140p : 우리는 영장류 가운데 인간 종의 성원으로 규칙에 대한 허기를 가지고 있다. 그것은 주어진 문제의 차원을 축소시켜 그것들을 우리 머릿속에 집어넣기 위한 것이다. 아니, 안타깝지만 우겨 넣는다는 표현이 더 정확하다. 정보가 무작위적일수록 차원이 더 커지며, 따라서 요약하기가 더 어려워진다. 거꾸로, 요약할수록 더 질서 정연해지고 무작위성은 감소한다. 말하자면, 단순화를 강요하는 바로 그 조건이 세계를 실제보다 덜 무작위적인 것으로 여기게끔 만드는 것이다. 검은 백조는 단순화 작업에서 버려지는 부분이다.

149p : 사람들이 원하는 것은 이야기다. 이야기만 재미있으면 그뿐이다.

156p : 스탈린은 사람의 목숨 값이 어떤지를 잘 알았던 모양이다. 이렇게 말한 바 있으니 말이다. "한 사람의 죽음은 비극이지만, 100만명의 죽음은 통계 숫자다." 통계란 아무런 감흥을 불러일으키지 못한다는 것이다.

159p : 시스템1 (경험적 사고)은 우리가 알아차리지 못하는 사이에 의식적 노력없이 자동적으로, 빠르게, 병렬처리로 작동되며, 그 자체에는 오류가 없다. 이것이 우리가 '직관'이라 일컫는 것으로, 말콤 글래드웰의 저서 <블링크>로 잘 알려졌다시피, 우리는 이 막강하고 재빠른 능력을 순식간에 수행한다. 시스템1은 고도로 정서적인데, 그 작동 시간이 빠르기 때문에 더욱 그러하다. 시스템1은 '휴리스틱스'라고 알려진 지름길을 만들어 내는데, 이 지름길 때문에 빠르고 효율적인 작동이 가능해진다. 시스템2 (인지적 사고)는 우리가 보통 '생각하기'라고 부르는 것이다. 우리는 교실에 있을 때 이 시스템2를 작동시킨다. 시스템2를 작동시키려면 노력을 투입해야 하고, 깊이 숙고해야 한다. 시스템2는 느리고, 논리적이며, 생각에 생각을 잇고, 계속 발전시켜야 하며, 자기의식적이다. 추론 과정에서 빚어지는 대부분의 오류는 실제로는 시스템2를 작동시키면서도 스스로는 시스템1을 작동시키고 있다고 착각하는 데서 생겨난다.

169p : 세계에 관한 정보를 수집할 때 우리를 인도하는 것은 본능이다. 그렇기 때문에 우리는 저절로 감각할 수 있는 것에 주의가 쏠린다. 실제로 중요하고 가치 있는 것보다 감각 가능한 것이 우리의 관심을 차지해 버리는 것이다.

171p : 우리는 감각할 수 있는 것, 손에 잡힐 듯 생생한 것을 선호한다. 우리가 받드는 영웅도 이런 식으로 만들어진다. 손에 잡히지 않는 업적을 내놓는 영웅, 혹은 결과보다 과정에 주력하는 영웅은 우리 인간의 뇌리에 자리 잡지 못한다.

173p : 발명가보다 벤처 자본가가, 작가보다 출판사가, 그리고 미술가보다는 화상들이 더 많은 수입을 올린다.

174p : 우리의 행복은 한 번의 즐거움이 얼마나 강력한가보다는 심리학자들이 '긍정효과'라 일컫는 긍정적 감정을 얼마나 자주 느끼는가에 훨씬 더 좌우된다. 요컨대 좋은 소식은 좋은 소식으로 충분할 뿐, 어떻게 좋으냐는 중요하지 않다는 것이다. 즐거운 인생을 사는 방법은 작은 '효과'를 가능한 한 균일하게 여러 차례로 나누어 느끼도록 하는 것이다. 그저 그런 좋은 소식이라도 그 횟수가 많아지면 한 번 쏟아지는 엄청난 희소식을 능가한다.

184p : 내가 패배자로 행동하면 상대도 나를 패배자로 대우한다. 우리를 평가하는 척도는 바로 우리 안에 있는 것이다. 잘 되고 못 되고의 절대적 척도는 없다. 우리가 말하는 내용이 아니라 그 내용을 어떻게 말하느냐가 중요한 것이다. 중요한 것은 침착하고 위엄있는 태도를 보여야 한다는 점이다.

188p : 기도를 드리고도 물에 빠져 죽은 사람들은 자신의 경험담을 역사로 기록할 수 없기 때문에 (그래서 세상은 일단 살아남고 봐야 하는 것인가) 역사의 패배자가 된다. 이는 사람뿐만 아니라 사상에도 해당된다. 주목할 점은 정작 말없는 정거를 꿰뚫어 봐야 할 인문학자나 역사가들이 오히려 이를 가장 무시해 버린다는 것이다. 언론인들? 차라리 기대를 말자! 언론이란 왜곡을 생산하는 산업 아닌가.

189p : 말없는 증거는 발생 확률을 예측할 수 없는 사건의 속성을 숨긴다. 특히 검은 백조와 같은 무작위성의 경우에는 더욱 그렇다.

190p : 우리는 보이는 그대로를 즐겁게 받아들이곤 하지만 남들의 성공담을 아무리 읽는다고 해도 도움이 되지는 않는다. 전체를 조망할 수 없기 때문이다.

193p : 어떤 일의 성공을 이해하고 그 요인을 분석하기 위해서는 실패한 경우를 연구해야 한다.

201p : 우리는 눈에 분명히 보이는 결과를 염두에 두지만 보이지 않는 것은 고려하지 않는다. 혹은 덜 고려한다. 그러나 보이지 않는 것이야말로 더 의미심장할 수 있다.

215p : 오늘날의 교육제도에서 가장 큰 문제는 학생으로 하여금 어떤 주제에 대해서든지 설명을 짜내도록 강제하고, "잘 모르겠어요"하고 판단을 유보하는 것을 수치스럽게 느끼게 한다는 것이다. 냉전은 어째서 종식되었는가? 페르시아인들이 살라미스 해전에서 그리스인에게 패배한 이유는 무엇인가? 한니발이 후방 역습 전략에 말려든 이유는? 카사노바가 거듭되는 시련을 이겨 낼 수 있었던 이유는? 이런 질문을 받을 때마다 우리는 결과를 만들어 낸 원인을 설명하려 애쓴다. 그러나 이런 논리는 머리를 땅에 박고 거꾸로 서 있는 꼴과 같이 결말에 맞추어 원인을 끌어대는 것이다. 우리는 오히려 무작위적 원인이 작용하고 있는지 따져봐야 한다. (무작위란 곧 우리가 알지 못하는 것이다. 무작위적 확률의 작용을 인정한다는 것은 무지를 고백하는 것과 같다.) 잘못된 사고방식을 우리에게 주입한 사람은 대학의 교수님뿐만이 아니다. 신문의 속성은 인과관계의 고리를 만들어 내어 독자의 이야기 욕구를 충족시키는 것이다. 우리는 '왜냐하면'이라는 용어를 쓰는 데 인색해야 하며, 그것도 지난 일을 설명하는 데에는 삼가고 실험과 같은 것에만 국한하여 사용해야 한다.

216p : 인간의 지각 체계는 눈에 당장 보이지 않는 것이나 감정으로 느껴지지 않는 것에는 반응하지 않는다. 우리는 표피적인 것에 매달리는 존재로 길들여져서, 보이는 것에만 주목하고 마음속에 다가오지 않는 것에는 눈길을 주지 않는다.

221p : 학창시절 전 과목 A를 받던 수재가 사회에 나가서는 도대체 적응을 못하는 반면, 낙제생은 오히려 큰돈을 주무르고 다이아몬드를 척척 사며 수완을 발휘하는 이유가 무엇인지 궁금히 여겨 본 적은 없는가? 심지어 낙제생 출신이 응용 의학 분야에서인가 노벨상을 수상한 경우도 있다. 이런 일은 요행의 결과일 수도 있지만, 교실에서 가르치는 지식이 현실에서는 헛되고 몽매한 것이기 때문일 수도 있다.

232p : 우리는 이미 발생한 것은 중요하게 여기지만, 일어날 수 있었을지 모르는 일은 무시한다.

236p : 오늘날 세계에 가장 큰 충격을 준 기술을 세 가지만 꼽아 보라고 하면 대부분 컴퓨터와 인터넷, 레이저 광선을 든다. 이 세가지 기술은 모두 어떤 계획하에 만들어진 것도 아니고, 미리 예견된 것도 아니며, 발명 당시는 물론 꽤 한참 후까지도 그 가치를 인정받지 못했다는 특징이 있다. 말하자면 이들에 대한 평가는 결과론적이다. 이것들이 바로 검은 백조다. 이 세기술이 원대한 계획의 일부로 추구되었다는 평가는 나중에 만들어진 환상에 불과하다. 이와 비슷한 일은 정치, 전쟁, 지적 유행 등 어디에서나 찾을 수 있다.

237p : 우리는 지난 일을 이야기로 꾸미는 데 능숙하다. 과거의 일이 쉽게 이해되도록 새로운 이야기까지 만들어낸다. 많은 사람들에게 지식이란 판단의 척도가 아니라 확신을 만들어 내는 능력의 원천이다. 여기서도 새로운 문제가 발생한다. '상자속의 것'을 열어 보지 않고도 예견하는 플라톤적 사고, 즉 (사리에 맞지 않는) 법칙에만 집중하는 것이다. 이미 경험으로 입증된 증거가 있는데도, 마치 우리가 미래를 훤히 알고 있다는 듯, 희귀한 사건의 발생 가능성을 배제하는 도구나 방법을 동원하여 미래를 예측하는 일을 계속해 왔다는 것은 창피하기 짝이 없는 일이다. 오늘날 예측은 하나의 제도로 확고히 자리 잡았다. 우리는 점쟁이, (따분하지만) '그럴듯한' 책을 쓴 학자, 엉터리 숫자 놀음을 하는 공무원 등 불확실한 일을 탐색하는 직업의 봉이 되고 있다.

238p : 검은 백조의 역할이 커질수록, 미래를 예측하기란 어림도 없어진다. 아쉽지만 사실이다.

240p : 우리는 '자신이 알고 있다고 생각하는 바'를 과시하며 오만해한다. 우리는 분명히 적지 않은 것을 안다. 그렇지만 실제로 우리가 알고 있는 것보다 더 많이 알고 있다는 착각을 뿌리 깊이 하고 있다. 이 때문에 심각한 문제가 자주 일어난다.

241p : 도대체 우리는 왜 그토록 자주 미래를 예측하려는 것일까? 더 지독하고 흥미로운 질문도 나온다. 왜 우리는 지난 시기 동안의 예측 결과 기록에 대해서는 이야기하지 않을까? 왜 우리는 중요한 사건에 대한 예측이 (거의) 대부분 틀렸다는 사실을 보지 못할까?

244p : 우리 인류는 미래가 예측 밖의 길로 빠질 가능성을 낮게 평가하는 습성에 고질적으로 감염되어 있다.

247p : 무작위적 결과가 지배하는 분야에 몸을 담고 있으려면, 더구나 다른 사람의 판단에 의지해야 한다면, 바쁜 티를 내야 인정을 받을 수 있다. 바쁜 티를 내면 인과관계, 즉 자신의 노력과 그 결과 사이에 관계가 있음을 인정받기 쉽다는 것이다. 자신의 '존재'나 '리더쉽'이 기업 활동의 결과와 관련이 있다는 것을 떠벌려야 하는 대기업 CEO들에게는 이런 식의 '부산떨기'야말로 확실한 이득을 줄것이다. CEO들이 수다를 떨거나 자잘한 정보를 뒤적거리는 데 소비한 시간이 어떤 유용한 결과를 기업에 가져다 줬는지 입증한 연구가 있다는 이야기를 나는 듣지 못했다. 물론 도대체 CEO들이 기업의 성공에 얼마나 대단한 공헌을 했느냐며 담대하게 문제를 제기한 글도 손에 꼽기 힘들다.

249p : 문제는 인간의 사고방식이 매우 경직된 것이라는 점이다. 우리는 한번 이론을 만들어 내면 좀처럼 마음을 바꿔 생각하지 못한다. 따라서 오히려 자기 이론을 만드는 일에 늦는 사람이 더 좋은 결과를 얻게 된다. 우리가 불충분한 증거에 입각해서 어떤 견해를 가지게 되었다고 하자. 이때 새로운 정보가 더 정확한 것이라고 해도, 기존의 견해와 모순되는 새로운 정보가 출현하면 쉽게 수용하기 힘들것이다.

250p : 경험적 현실에 대한 지식이 상세하게 주어질수록 피실험자들은 정보 잡음 (다시말해 이야기)을 더 많이 눈여겨보게 되며 이것을 실제 정보라고 착각한다. 우리 인간이 직감적인 것에 흔들린다는 사실을 염두에 두자. 따라서 주간지를 읽는 것보다 라디오 뉴스를 매시간 듣는 것이 더 나쁘다. 외부 정보가 주어지는 간격이 짧을수록 이를 걸러 내는 능력이 떨어지기 때문이다.

251p : 정보를 점점 늘려 준다고 해서 예측이 그만큼 더 정확해지지는 않는다. 정보가 늘어날수록 오히려 처음 내린 결정을 더 확신해 간다. 정보가 오히려 해가 될 수 있다.

252p : '전문가'란 거의 사기꾼 수준에 육박하는 사람들이다. 이들은 단순한 수식 하나로 움직이는 컴퓨터보다 나을 바가 없는데, 여기에 직관이 개입되어 그들의 눈을 가려 버린다. (단순 수식 하나로 구동되는 컴퓨터를 이용해서 계산한 부채 대비 유동자산 비율이 신용분석가 대부분이 계산한 것보다 나았다고 한다.)

253p : 간단히 말해, 변화하는 분야, 그래서 지식을 필요로 하는 분야에서는 대체로 전문가란 나올 수 없다. 반대로 변화하지 않는 분야에서는 어느 정도 전문가가 나올 수 있다. 다른 식으로 말하자면, 미래를 다루는 분야, 그리하여 결코 되풀이될 수 없는 과거를 연구하고 있는 분야는 전문가 문제를 가질 수밖에 없다. 내가 주장하는 바는, 대체로 미래를 다루는 사람들은 뚜렷하게 가치 있는 것을 제공하지 못한다는 것이다. 바꾸어 표현하자면, 변화하는 것은 곧 검은 백조 성향을 갖고 있다. '땅굴파기'를 할 필요가 있는 전문가들은 좁은 곳에 시야를 한정시키기 마련이다. 땅굴파기가 쓸모있는 분야에서는 검은 백조가 나타나기 어렵기 때문에 전문가들의 역량이 잘 발휘된다.

255p : 전문가의 문제란, 자신들이 무엇을 알지 못하는지를 모른다는데 있다. 설상가상으로, 자신들의 지식수준이 높다고 착각하기까지 한다.

259p : 테틀록은 정치학과 경제학 분야 '전문가'들의 업무를 연구했다. 그는 다양한 전문가들을 대상으로 (5년 정도의) 일정한 기간 동안 일어날 다수의 정치, 경제, 군사 사건의 가능성을 판단하도록 하는 질문을 던졌다. 이렇게 해서 300명의 전문가들에게서 2만 7000개의 예측치를 얻을 수 있었는데, 그중 4분의1이 경제학자들에게서 얻은 것이었다. 분석 결과 오류율은 예상보다 몇 배를 뛰어넘었다. 테틀록의 연구는 '전문가 문제'를 잘 보여준다. 박사학위 소지자든 학부졸업자든 결과에는 거의 차이가 없었다. 빼어난 저서를 내놓은 교수들도 신문기자보다 나을 것이 없었다. 테틀록이 분석을 통해 얻은 규칙성은 하나였다. 명성이 오히려 예측력을 떨어뜨린다는 것이다. 명성 있는 사람일수록 그렇지 않은 사람보다 예측력이 떨어졌다.

262p : 전문가들은 자신들의 예측이 옳게 나타났을 때에는 그것이 자신들의 식견과 전문적 능력 덕택이라고 자부하지만, 예측이 틀렸을 때에는 그것이 워낙 특이한 경우라서 자신들이 비난받을 일은 없다고 생각한다. 심지어 자신들이 틀렸다는 사실조차 받아들이지 못하고 온갖 요설을 늘어놓는 경우도 있다. 자신들의 식견이 모자란다는 사실을 그들은 인정하지 못하는 것이다.

263p : 대학의 유명교수나 '유명언론의 기고가'들도 세상 돌아가는 일에 대해서는 <뉴욕타임스>를 구독하는 보통 사람이나 평범한 기자들과 다를 바 없다는 것이다. 특정 분야만 파고든 전문가들이 자기 분야에 관한 테스트에서 낙제를 하는 일도 심심치 않게 일어난다.

264p : 역사란 극히 낮은 확률의 사건이 지배한다.

269p : 인간이라는 종은 시야가 협소하기때문에 예기치 못한 돌발 사건이 발생할 가능성을 고려하지 못한다. 그뿐 아니라, 계획 속에 있는 문제에만 골몰하기 때문에 계획 바깥의 불확실성, 즉 '우리가 모르는 미지의 것', 다시 말해 '아직 읽지 않은 책 속의 내용'은 염두에 두지 못한다.

270p : 헛똑똑이 효과도 있다. 이것은 분석틀 바깥의 위험을 머릿속에서 제거해 버리거나 자신이 아는 것에만 초점을 맞출 때 일어난다. 자기의 틀 안에서만 세계를 바라보는 것이다. 그러나 일이 지체되거나 비용이 과다 지출되는 것은 대부분 당초 계획에 고려되지 않았던 요인들 때문에 일어난다는 사실을 잊지 말아야 한다. 예컨대 파업, 전력부족, 사고, 기상악화, 혹은 화성인이 침공한다는 소문 따위가 그것이다. 이것들은 일을 망치는 작은 검은 백조들인 셈인데 애초에 고려되지 않았던 것들이다. 처음에는 너무 추상적인 가능성으로 보이기 때문에 그 양상이 어떠한지 짐작할 수 없고 명료하게 분석하기도 어렵다. 그러므로 정확하게 계획을 수립할 수는 없다. 우리가 미래를 이해할 수 없기 때문이다. 그렇다고 해서 실망할 필요는 없다. 이런 한계점을 염두에 두고 계획을 세우면 된다. 다만 용기만 있으면 된다.

271p : 우리는 어떤 수치를 만들어 내고 거기에 '닻을 내려 버림으로써' 불확실성에 대한 불안을 덜려고 한다. 마치 진공상태 한복판에 지지대를 만들어 놓는 것처럼 말이다. 이러한 '닻내리기(Anchoring)' 메커니즘을 발견한 사람은 불확실성 심리학의 아버지들이라 일컬어지는 대니 카너먼과 아모스 트베르스키다.

275p : 예측 오류에는 재미있는 일도 많지만, 가격 예측치가 틀렸을 경우, '봉'이 되는 사람에게는 심각한 함정이 된다. 예컨대 1970년에 미국 (재무부, 국무부, 내무부, 국방부)의 관리들은 다음과 같은 예측을 내놓았다. "해외 기준 유가는 1980년까지 하락할 것이며, 특별히 상승할 일은 어떤 경우에도 없다." 그러나 1980년 세계 유가는 10배로 뛰어올랐다. 오늘날의 예측 전문가들은 지적 호기심도 없는지, 아니면 예측 오류라는 것을 고의적으로 묵살하고 있는지 나는 참으로 궁금하다. 또 하나 희한한 일도 기억해 두자. 석유회사들은 고유가 덕택에 재무 상태 개선과 기록적 수익을 올지자 임원들에게 거액의 '성과급'을 지급하는 잔치를 벌였다. '성과급'이라니, 이 임원들이 유가상승을 '만들어'내기라도 했단 말인가?

277p : 전통적으로 인간의 예측 오류는 엄청나게 컸다. 주어진 예측치가 옳다고 생각되어도 우리는 이 예측치에서 상당히 빗나갈 실제 가능성을 염두에 두어야 한다. "다가올 일을 내다보는 사람은 현명하다"는 말이 있다. 아마도 진정한 현자는 미래를 내다볼 수 없다는 사실을 아는 사람일 것이다.

280p : 가판대에 있는 무수히 많은 잡지에 담긴 모든 지식을 동원해도 내일 무슨 일이 일어날지를 예측하는 데에는 아무런 도움도 얻을 수 없다. 실제로는 오히려 예측 능력을 더 떨어뜨릴 수 있다.

282p : 5개년 계획이라니. 중앙 집중적 계획을 믿지않는 사람에게 이런 계획안은 우스꽝스럽기만 하다. 조직의 발전은 유기적이어서 예측이 불가능한 것이며, 하향식이 아니라 상향식이어야 한다.

282p : 임원들은 바르셀로나, 홍콩 등 전 세계를 바삐 날아다니며 회의를 열었다. 항공 마일리지가 쌓일수록 말의 성찬도 풍성해진다. 당연하게도 이분들은 수면 부족에 시달렸다. 임원이 된다는 것은 전두엽 (지적 판단을 담당하는) 이 발달해서가 아니라 카리스마, 지루함을 참는 능력, 실타래처럼 얽힌 일정표대로 바삐 움직이는 능력 덕택인 모양이다. 한가지 더, 오페라 공연을 관람해야 하는 '의무'도 추가된다.

283p : 발견과 발명의 대부분은 우연의 산물 (serendipity)이다.

303p : 기업이 살아남는 것은 전망치가 옳아서가 아니다. 기업의 생존은 와튼스쿨에 강연하러 온 최고경영자들처럼, 그들이 행운아였기 때문이다.

304p : 우리는 이미 읽은 책에 대해서는 떠벌리지만, 읽지 않은 책의 존재는 까맣게 잊는다. 물리학이 성공을 거두어 온것은 사실이지만, 우리가 성공을 거둔 분야는 자연과학의 극히 좁은 분야에 한정되어 있다. 그런데 사람들은 이를 자연과학 전체로 확대시킨다.

307p : 기업은 언제든 망할 수 있지만, 정부는 그렇지 않다. 그렇지만 정부 조직은 남아 있어도 공무원들은 퇴출될 수 있으며, 국회의원들은 선거에서 지면 의원직을 내놓아야 한다. 하지만 대학에서 종신교수는 영원하다. 지식 장사의 영원한 오너가 되는 것이다.

311p : 우리는 과거를 돌아봄으로써 미래에 대한 규칙을 끌어낸다. 그런데 과거에 입각해서 미래를 예측하다 보면 우리가 이미 알고 있는 것보다 더 나쁜 결과를 얻을 수 있다. 과거의 동일한 자료에서 얻은 이론이 정반대의 결론을 낳을 수도 있기 때문이다. 예컨대 우리가 내일까지 살아 있다면 그것은 곧 두 가지를 의미한다. 첫째, 우리가 죽지 않는 존재이거나 둘째, 우리가 그만큼 죽음에 가까워져 있다는 것이다. 오랫동안 먹이를 받아먹고 산 칠면조는 이런 생활이 자신의 안전을 의미한다고 생각할 수도 있지만, 좀 더 머리를 쓸 줄 안다면, 인간의 저녁거리로 변해 버릴 위기가 그만큼 가까워졌다고 생각할 수도 있다. 유난히 사근거리는 동료가 있다면 이 사람이 나를 진정 아끼고 염려한다고 믿을 수도 있지만, 언젠가 내 자리를 차지할 물질적 욕심에 따라 계산된 행동을 하는 것이라고 의심할 수도 있는 것이다.

313p : 우리가 염두에 두어야 할 점은 극단의 왕국에서는 R-스퀘어 계산이 들어맞지 않는다는 사실이다.

314p : 과거의 경로에서 일탈할 수 있는 미래의 경우의 수는 무한하다.

314p : 우리가 직선을 긋는 것은 우리 머릿속에 선형 모델만 들어 있는 탓이다. 1000일동안 꾸준히 숫자가 늘었다는 사실 때문에 미래에도 이 경향이 지속될 것이라고 확신을 하게 된다. 그러나 머릿속에 비선형 모델이 들어있는 사람이라면, 1001일째부터는 수치가 하강할 것이라고 확신할 수도 있다.

325p : 현대에 사는 우리의 문제는 미래를 모르뿐 아니라 과거 역시 모른다는 사실이다.

330p : 단순히 보기만 해도 많은 것을 관찰 할 수 있다.

333p : 우리는 판단을 유보하는 능력을 가르칠 수 없다. 우리가 사물을 바라보는 방식에 이미 어떤 판단이 들어 있기 때문이다. 내가 보는 것은 그냥 '나무'가 아니다. 내가 보는 것은 멋진 나무이거나 못생긴 나무인 것이다. 작은 가치판단까지도 제거하고 사물을 보겠다고 아무리 안간힘을 써도 그것은 불가능하다. 마찬가지로 어떤 상황을 머리에 떠올릴 때 편견을 완전히 제거할 수는 없다. 자신이 믿고 싶은 바를 버리지 못하는 것은 그것이 인간의 천성이기 때문이다.

335p : 우리가 피해야 할 것은 거창하고 위험천만한 예측에 쓸데없이 의존하는 것이다. 우리의 미래를 위협할지 모르는 거창한 주제도 멀리하라. 작은 일에 바보가 되어도 좋지만 큰 일에는 금물이다. 경제 예측가나 사회과학 분야의 예측가들의 말에 귀를 기울이지 말라(그들은 단지 연예인일 뿐이다). 다만 놀러가는 날의 날씨는 예측할 수 있어야 한다. 돌아오는 휴일의 나들이를 위해서 날씨 예보는 무슨 일이 있어도 들어맞아야 한다. 그러나 서기 2040년 사회보장 상황에 대한 정부의 전망치는 귀담아듣지 말아야 한다. 이야기가 그럴듯한가가 아니라 잘못되었을 경우의 해악이 얼마만한가를 기준으로 믿음을 분류하는 법을 알아야 한다.

336p : 내가 미국에 오자마자 마치 고향에 온 듯한 느낌을 받은 것은 실패의 과정을 장려하는 미국 문화 때문이었다. 실패가 곧 고통과 낭패를 몰고 오는 유럽이나 아시아와는 달리 작은 실패를 딛고 일어서게 만드는 미국 문화의 특성이 각종 혁신에서 미국이 압도적 비율을 점하게 했다. 어떤 아이디어나 제품도 실패를 거친 결과 확립되고, 마침내 '완벽히' 다듬어질 수 있는 것이다.

337p : 사람들은 실패를 부끄러워하곤 한다. 그러다 보니 그들은 변화의 비율이 적은쪽으로 행동하는 전략을 취한다. 그러나 이런 전략은 실패를 대규모로 만들 위험성을 안고 있다.

338p : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. --> 바벨전략

343p : 열심히 일하되, 기꺼운 마음으로 일하라. 그리고 기회를 찾고 그 기회에 최대한 노출되도록 하라. 대도시에 산다는 뜻은 뜻밖의 발견과 마주칠 기회가 높아지기 때문에 큰 이점이 있다. 여기에서는 의외의 기회에 자주 노출될 수 있다. '인터넷시대'이기 때문에 전원 지대에서 살아도 소통에 지장이 없다는 생각은 위와 같은 긍정적 불확실성을 배제하고 땅굴을 파고 있는 것이나 다름없다.

344p : 명심할 것은 정부에서 일하는 공복들의 목표란 그들 자신의 생존과 지위보장에 있는 것이지 진실을 밝히는 데 있지 않다는 사실이다.

345p : 일기예보관들, 애널리스트들, 경제학자들, 사회과학자들과는 농담을 주고받을지언정 그들의 주장과 싸우느라 시간을 허비하지 말라. 그들은 놀려먹기도 쉽지만 쉽게 화를 내는 사람들이다. 예견 불가능성에 불평을 늘어놓는 것은 무익한 일이다. 어리석게도, 인간이란 끊임없이 예견하려는 존재다. 이것을 직업을 하는 사람이야 더할 나위가 없을테니, 이런 제도화된 사기에 아무도 종지부를 찍을 수는 없다. 이런 예견에 잠시라도 주목을 한 적이 있는 사람이라면 전망치의 시한을 늘릴수록 오류가 급속히 늘어난다는 사실을 명심해 두자. 평형상태, 정규분포 따위의 용어를 구사하는 '저명한' 경제학자의 말에 고개를 끄덕이지 말라. 이 사람의 말을 한 귀로 흘려듣고 셔츠에 쥐 한 마리를 넣어 주자.

347p : 인간은 역사를 스스로 만들어 가고 있다고 믿지만, 궁극적으로는 역사에 의하여 규정되고 있다.

362p : 모든 것은 변한다. 카르타고를 흥하게 했다가 망하게 한 것도 운이요, 로마를 융성시켰다 쇠망하게 한 것도 운이었다.

370p : 부의 불평등보다 더 문제가 되는 것은 지적으로 우월한 극소수가 사회에서 커다란 역할을 담당한다는 점이다. 지적인 불평등은 소득격차와 달리 어떤 사회적 정책으로도 제거할 수 없기 때문이다.

381p : 전통적인 가우스적 방법은 세계를 바라볼 때 일상적인 것에 초점을 맞춘 후 예외적이거나 이른바 극단점에 해당하는 것은 부차적인 것으로 간주한다. 그러나 두 번째 방법도 있다. 예외적인 것을 출발점으로 삼고 일상적인 것은 종속적인 것으로 간주하는 방법이 그것이다.

402p : 어떤 사람은 현실을 보지 못하게 하는 이상적 분석틀을 열심히 추구하지만 세상은 이런 틀을 닮지 않는 법이다.

418p : 프랙털은 기본속성이며 근사값이며 기본틀이어야 한다. 프랙털은 검은 백조 문제를 해결하지도 않을뿐더러 모든 검은 백조를 예측 가능한 사건으로 만드는 것도 아니다. 그러나 프랙털은 커다란 사건을 예상할 수 있게 만들어 주기 때문에 검은 백조의 효과를 상당 부분 누그러뜨릴 수 있다. (프랙털은 검은 백조를 회색으로 만든다. 어째서 회색인가? 오직 가우스적인 것만이 확실성을 부여하기 때문이다.)

425p : 내가 말하고자 하는 것은 정보의 불투명성과 불완전성, 세계 작동 원리의 파악 불가능성이다. 역사는 그 속내를 우리 앞에 내보이지 않는다. 그러므로 우리는 그 안에 무엇이 있는지 추측만을 할 뿐이다.

439p : 아무리 정교한 기법도 현실 세계에서는 무력하다.
 
446p : 명쾌한 수학의 속성은 99퍼센트가 아니라 완벽하게 정확한 답을 준다는 것이다. 모호성을 피하려는 기계론적 사고의 소유자들은 이런 특성에 매료된다. 그러나 세계가 수학에 들어맞기를 원한다면, 안됐지만 다른 세상을 찾아봐야 한다.

447p : 회의적 경험주의는 정반대의 방법론을 취한다. 나는 이론보다는 그 이론이 전제하는 것에 주목한다. 나는 이론에 대한 의존도를 줄이고 내 발길에 직접 불을 밝힘으로써 뜻밖의 사태에 놀라는 일이 없도록 대비한다. 나는 정밀함을 추구하다 오류를 빚기보다는 폭넓은 측면에서 대체로 옳은 쪽을 추구한다. 이론의 우아함은 종종 플라톤주의가 유도한 결과물이자 약점이 된다. 이론의 우아함은 우아함 자체를 추구하는 쪽으로 우리를 끌어당기기 때문이다. 이론은 약물 (혹은 정부)과 같은 것이다. 이론은 이따금 쓸모없고, 가끔만 필요하며, 언제나 그 자체의 완벽성에만 몰입되는 경향이 있으며, 또 이따금 치명적이다. 그러므로 이론을 다룰 때에는 경계하는 마음과 적당한 균형과 면밀한 감독이 필요하다.

사용자 삽입 이미지

462p : 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

463p : 자신이 설계한 게임에서는 쉽게 패배자가 되지 않는 법이다. 검은 백조식으로 말한다면, 개연성 없는 일이 당신을 지배하는 것을 방치할때, 당신은 그 극히 일어날 법하지 않은 일에 노출된다는 것을 의미한다. 그러니 항상 당신이 하는일을 장악하라. 그리하여 이것을 당신의 목표로 삼아라.

464p : 사람들은 음식이 형편없거나 커피가 식었거나 퉁명스런 반응을 얻거나 불친절한 서비스를 받으면 하루를 망쳤다고 화를 내기 일쑤다. 나는 이런 모습이 당황스럽다. 우리가 살아 있다는 사실이야말로 행운이며 희귀 사건이며 엄청나게 희박한 확률의 사건이다. 지구보다 수십억 배 큰 행성에 묻어 있는 한 점 먼지를 생각해 보라. 이 먼지 한 점이 우리가 태어난 확률과 같다. 거대한 행성은 그 반대의 확률을 상징한다. 그러므로 사소한 일에 성내기를 그칠 일이다. 성(城)을 선물로 받았는데도 기꺼워하기는 커녕 욕실에 곰팡이가 낄지 모른다고 전전긍긍하는 배은망덕자가 되지 말라. 선물로 받은 말의 입을 열어 흠을 찾으려 애쓰지 말라. 기억할 것은, 우리 한 사람 한 사람이 바로 검은 백조라는 사실이다.

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2011.01.31 15:20 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    요약 감사히 재밋게 잘 읽고 있어요~ !^^
    제 생각과도 일치하는 부분인,27p에 '검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라'
    라는 부분이 굉장히 인상적이네요-
    근데 혹시 이거에 따른 리스크에 관한 언급은 없었나요?
  2. 나형진
    2011.04.12 14:36 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    멋진 리뷰 감사합니다.
    '우리는 우리가 모른다는 것을 모른다' 가슴에 와 닿는 구절이네요.

"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

사용자 삽입 이미지

http://www.adaptivepath.com/ideas/book.php
http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
사용자 삽입 이미지

74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.

사용자 삽입 이미지

106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
사용자 삽입 이미지

109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
사용자 삽입 이미지
152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름


191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 1
    2010.10.14 00:19 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    우와 독서대 멋있네요. 이동형인가봐요?
  2. claire
    2010.10.14 08:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책 추천 & 공유 감사합니다~! 구구절절 와 닿는 게...요즘 저한테 필요한 내요이었네요..^^

세스 고딘 자신의 블로그에 올린 6년간의 글을 묶어낸 책 (2006년에 출간)이다. 그래서 그런지, 분명 도움이 되는 글도 있긴 하지만, 대체적으로 조금 조잡(?)하다고 느껴졌다. 게다가 세스 고딘의 글들이 더이상 '리마커블'하지도 않고 심지어 조금 지루해졌다는 사실... ㅡ,.ㅡ;; 출간된지 5년이나 지나서 그럴지도... 그래도 아마존 평점은 무려 별4개반... 알라딘 평점도 별4개...

사용자 삽입 이미지

22p : 이 세계를 벤치마킹하는 것은 스트레스를 불러일으킬 뿐 아니라, 우리를 평범하고 평균적이며 그저 누구나 하는 일을 똑같이 하는 사람이 되도록 만든다. 자동차 '미니'나 '허머'를 발명한 사람들은 벤치마킹을 해서 최고에 이른 게 아니다. 만일 남과 비교하는 것을 일삼았다면 이 멋지고 독특한 자동차들은 태어나지 못했을 것이다. 진정으로 통하는 것은 사소한 모든 것을 평범한 기준에 맞추는 것이 아니라 제품과 서비스의 모든 요소를 평균 이상으로 끌어올리고, 그중 한두 가지는 놀랄 만한 수준에 이르도록 해야 한다.

23p : 최고의 스토리는 시간에 따라 변하는 스토리이다. 그것도 좀 더 고객을 끌어당기도록, 너무 재미있어서 남들에게 이야기하고 싶도록 변하는 스토리이다.

32p : 자신의 일에 유능해질수록 정작 일 자체보다는 그것을 포장하는 데 점점 많은 시간을 쏟는 것처럼 보인다.

41p : 무언가 멋진 것을 창조하고 놀라운 성공 신화를 이룩한 이들 가운데 남들보다 '오랜'시간 일함으로써 그것을 달성한 사람은 없다. 그리고 이런 말을 하고 싶지는 않지만, 그들이 당신보다 똑똑하지도 않다. 그들이 성공을 거둔 것은 '힘들게' 일한 덕분이다. 오늘날 힘들게 일한다는 것은, 리스크가 분명히 있음에도 그것을 감수한다는 의미이다.

42p : 명심하라. 당신의 (똑똑한) 동료가 하는 일이 위험해 보일수록 사실은 그것이 더 안전한 것이다. 어려운 협상을 하고, 리마커블한 제품을 창조하고 한계를 넓혀 가는 (그러면서도 오후 다섯 시면 퇴근하는) 사람들이야말로 후퇴없는 내일을 구축해 가는 사람들이다.

44p : 마케팅이란 결국 사람들의 '필요'가 아니라 그들이 '원하는 것'을 충족시켜 주는 일이다.

45p : 당신은 특별해지거나 특별히 저렴해지거나 둘 중 하나를 선택해야 한다. 둘 다 만족시키려 하거나 둘 다 포기한다면 영락없이 실패하고 만다.

58p : 분주하기만 할 뿐 성과가 없는 조직...

64p : 누가 무슨 일을 맡고 있는지 서로 모르는 회사가 어떻게 효율적으로 일할 수 있을까?

68p : 사장이 직원들을 아끼는 회사를 찾아내기가 왜 그토록 어려울까? 팀워크가 이기심을 초월하는 직장은 왜 그렇게 드문 것일까?

70p : 마케팅이 소비자의 '필요'가 아니라 '욕구'를 다뤄야 한다는 것은 이제 공식화된 사실이다. 당신 역시 거기에 온 힘을 쏟아야 한다. 교회든 회사든 식당이든 블로그든, 고객이 원하는 것을 주지 않으면 고객들은 다 빠져나가 버린다.

73p : 남에게 평가받고 측정되는 일로 성공하거나 부자가 되기는 불가능하다. 우리의 국가와 경제, 그리고 무엇보다 당신이 성공할 유일한 방법은 이렇다. 새로운 규칙을 만들어라. 이 세상에는 새로운 규칙을 만들 사람들이 언제나 부족하다.

77p : 이력서를 검토할 때에는 완벽한 자격 요건을 갖춘 지원자들을 전부 무시하라. 누가 봐도 유능해서 맡은 일을 잘 할 것 같은 사람들을 모두 불합격시켜라.

80p : 사람들이 두려워하는 것은 실패가 아니라 책망이다. 비난이다. 우리는 비난받는 것이 두려워 리마커블하지 않은 쪽을 택한다. 우리는 혁신적인 영화를 만들거나 인적 자원 쇄신에 착수하거나 주목받을 만한 메뉴를 개발하거나 대담한 설교를 하길 주저한다. 왜냐하면 우리 마음속 저 깊은 곳에는 누군가가 그것을 싫어하거나 비판할까 봐 두려워하는 마음이 있기 때문이다.

84p : 성공적인 혁신가는 가혹한 비판을 더욱 많이 받는다. 덜 혁신적인 직원들은 혁신가들을 무조건 비난한다.

92p : 일광 절약 시간제 (Daylight saving, 섬머타임)가 생기게 된 히스토리 --> 1444년 성곽 도시 바젤이 공격당할 위기에 놓였다. 성 바깥은 이교도들에게 둘러싸여 있었고, 그중 일부는 마을에 잠입했다. 수비대가 그중 몇을 붙잡은 결과, 정오에 공격이 시작될 것임을 알게 되었다. 그러자 민첩한 초병하나가 광장에 있는 시계를 한 시간 뒤로 돌려놓았다. 성안의 이교도들은 한 시간 일찍 작전을 실시했고, 때문에 성 밖에 있는 아군의 도움을 받을 수 없었다. 그들은 모두 체포되었다.


111p : 기업이나 조직은 현존하는 경쟁자들의 희생을 토대로 성장하는 것이 아니다. 기업과 조직이 성장하는 이유는 당신의 서비스가 경쟁자보다 5퍼센트 낫다거나 당신의 제품이 약간 더 편리하다는 이유와는 무관하다. 성장의 방식에는 두가지가 있다. 하나는 경쟁자의 몫을 빼앗는 방법, 또 하나는 시장을 키우는 방법, 첫 번째 길은 더디고 고통스러우며 어렵다. 두 번째 길은 고속 성장의 마법이 작용하는 곳이다.

122p : 백 년도 더 전, 독일의 빌헬름 황제는 자신의 정적들을 제거하고 싶었다. 그런데 그는 자신의 적들이 모두 65세 이상의 노인들임을 알게 되었다. 그래서 65세를 공식적인 정년으로 선포했고 이렇게 만들어진 관습이 지금까지 유지되고 있다.

124p : 낯선 이를 친구로, 친구를 고객으로, 가장 중요한 일이 하나 남았으니... 고객을 영업사원으로...

163p : 우리는 다른 사람에게 마음을 바꾸도록 설득하는 데 시간을 많이 보내지만, 실제로 그들이 설득당하는 경우는 거의 없다.

165p : 당신은 회의 중에 자신의 생각을 바꿔 본 적이 한 번이라도 있는가? 역설적이게도, 회의실의 환경은 사람들이 입장을 바꾸기에 아주 불편한 분위기를 조성한다. 사람들은 회의실에 들어서는 순간, 이곳이야말로 자신의 의견을 끝까지 밀고 나가야 하는 장소이며, 이곳에서 훌륭한 주장을 하는 사람은 승리하여 탄탄대로를 걷는 반면 이랬다저랬다 하는 변덕쟁이들은 경력에 큰 오점을 남기는 장소임을 스스로 상기한다. 회의실은 전쟁터이며, 그래서 사람들은 이곳에만 오면 마음을 굳게 먹고 자신의 생각을 지켜 낼 채비를 한다.

167p : 애플은 지난 몇 년 동안, 윈도를 버리고 맥으로 바꾸라고 설득해 왔다. 그게 더 나으니까. 더 멋지니까. 이미 입증됐잖아. 그러나 헛수고였다. 윈도 사용자들은 바꾸는 것을 고려조차 하지 않았다. 그러나 그것이 음악 문제에 이르자, 워크맨을 아이팟으로 바꾸게 하는 일은 훨씬 쉬웠다. 그 후로 사람들은 점차 다른 가전 제품을 바꾸는 일에도 마음을 열었고 애플의 목소리는 설득력을 얻었다. --> 작은 변화들을 단계적으로 이끌어내는 일이 중요하다.

171p : 사람들은 대개 대기업이 우리 경제의 대들보라고 생각한다. 그러나 실제로 새로운 일자리를 창출하는 것은 100퍼센트 중소기업 (500인 이하)이다. 사실 대기업은 일자리를 보태는 것이 아니라 줄이고 있다. 또 한가지 진실. 최고의 일자리, 가장 재미있고 미래가 보장되는 일자리는 대개 작은 조직에 숨어 있다. 결론은 다음과 같다. 자신에게 맞지 않는 일자리에 스스로를 억지로 끼워 맞추는 행위는 모두에게 불행한 결과를 낳는다.

186p : 아무 결정을 내리지 않는 것보다는 무엇이라도 결정을 내리는 편이 당신이나 회사에 이롭다.

192p : 요즘의 사훈은 대개 이런 식이다. "완전한 고객 만족을 통해 고객 개인의 즐거움과 정보에 대한 욕구를 충족시킨다." 원래 사훈이라는 것에는 한가지 목적이 있었다. 그것은 경영진으로 하여금 회사가 추구하는 것들에 대해 어려운 결정을 내리도록 하는 것이다. 여기서 어려운 결정이란 무언가를 얻기 위해 다른 것을 포기하는 것을 뜻한다. 하지만 경영진은 실제로 어려운 일에 부딪히자 문제를 회피하고 위와 같은 사훈을 만들어 냈다. 모든 것을 끌어안는 사훈은 아무 의미가 없다.

195p : 당신이 내일 당장 업계에서 사라지지는 않을 것이다. 당신의 조직 역시 당분간은 그럭저럭 유지될 것이다. 그러나 더 나아지지도, 더 많은 이윤을 가져오지도, 더욱 재미있어지지도 않을 것이다. 그저 점점 나빠질 뿐이다. 당신이 게임의 규칙을 바꾸지 않는 한...

221p : 이메일이 그토록 빨리 떠오른 것은 그것이 전화나 우편집배원을 대체하려 들지 않았기 때문이다. 그것은 무언가 새로운 것, 제3의 커뮤니케이션 수단이었다.

230p : RPB --> Relentless Pursuit of Better : 진보를 전제로 법칙을 완전히 바꾸고자 하는 일관된 자세...

241p : 외부 환경의 변화로부터 집중 포격을 받고 있는 산업의 경우, 유서깊은 기업들의 여유 자금은 품질 향상으로 곧장 이어지지 않는다. 그런 돈은 대개 현상 유지 비용으로 들어간다.

244p : 모두를 위한 제품은 아무에게도 통하지 않는다.

247p : 성공과 근무 시간 사이에는 아무런 상관관계도 없다. 거대 기업이나 강대국, 또는 막대한 수익을 올리는 작은 회사를 운영하는 사람들은 모두 당신보다 적게 일한다.

249p : 올바른 결정을 내리지 못한 회사들이 선택한 전략은 한 걸음 뒤로 물러나 다시 한번 최선의 선택을 내리는 게 아니라, 한층 더 열심히 일하는 것이었다. 자기들이 잘못된 일에 힘을 쏟고 있을지도 모른다는 사실은 무시한 채!

249p : 광산이나 공장에서 일하는 것과 지금 당신이 하는 일 사이에는 엄청난 차이가 있다. 옛날에 사람들은 물건을 만들었다. 이제 당신은 물건을 만들지 않는다. 당신은 결정을 내린다. 여기서 중요한 점은 더 오래 일한다고 해서 더 나은 결정을 내릴 수 있는 것이 아니라는 사실이다. 오래 일한다고 해서 더 나은 사업개발 계획이 나오는 것이 아니며 더 나은 세일즈 구호가 만들어지는 것도 아니고 더 멋진 인터페이스를 고안해 내는 것도 아니다. 자, 이제 현실을 직시하자. 지금과 같이 끝없이 달리는 노동 문화는 어려운 결정을 피하기 위한 핑계에 지나지 않는다.

252p : 우리는 우리 고객들을 화나게 하고 있다. 가능한 한 많은 돈을 가능한 한 빨리 벌어들이려는 치열한 경쟁 속에서 우리는 사람과 자원을 최대한 빨리 이용하는 법을 터득했다. 그러나 한편으로 우리는 고객을 존중으로 대한다는 것이 무슨 의미인지를 잊어버린 것 같다. 우리는 주주도, 직원도, 정부도 존중하지 않는다.

261p : 성공한 거대 기업들은 변화라는 개념을 중심으로 조직되어 있지 않으며, 사업 방식을 바꾸고자 하는 직원들에게 그 결과에 대한 보상을 해 주지도 않는다. 그들에게 변화란 나쁜 것이고, 변화란 곧 악이며, 두려움의 대상일 뿐이다.

267p : 안전한 것은 위험하다.

281p : 짧은 문장이 잘 읽힌다.

291p : 주식 시장은 군중 심리를 이용한 엄청난 사기극으로, 그것은 당신이 방금 산 주식을 당신보다 더 비싼 값에 되사 갈 바보가 항상 존재한다는 가설에 기반을 두고 있다.이 사기극의 핵심은, 대기업은 앞으로도 계속해서 성장하고 발전할 것이라는 생각을 투자자들이 받아들이는 것이다. 물론, 예전에는 이런 가정이 옳았다. 그러나 오늘날과 같이 혼란스러운 세상에서는 그것이 틀렸음이 매일같이 입증되고 있다. 대기업이 과거의 사업을 보완해 가며 연 20%의 성장을 영원히 지속하는 것은 불가능한 일임에도 주식 시장은 그러한 사실에 귀 기울이려 하지 않았다. 그래서 대기업들은 회계 법인들의 협조하에 자사의 실적을 속였다.

292p : 다른 테크놀로지 기업들은 수익성 높은 독점 상품이 되길 바라며 새로운 서비스를 발표하지만 애플은 자신들이 자부심을 느낄 만한 것들을 발표한다. 스티브 잡스는 주가에 연연하지 않는다. 또, 현재의 기반을 최대한으로 이용하려고도, 판매업자를 기쁘게 해 주려고도 하지 않는다. 다만 그는 자신이 믿음을 가진 제품을 만들 뿐이다.

294p : 남의 밑에서 일하는 한, 안정된 직업이란 없다. 또한 당신의 회사가 공개 기업인 한, 당신의 미래는 다른 사람들, 그것도 당신보다 덜 똑똑할지도 모르는 사람들의 손에 달려 있다. 남의 지시를 따르는 한, 당신은 남들과는 다른 인생과 직업을 영위할 당신의 운명을 실현하지 못할 것이다.

295p : 남의 회사를 위해 일하는 짓은 이제 그만두고 사람들의 기억에 남을 만한 무언가를 구축하라. 현장에서 일하는 사람과 의사 결정을 내리는 사람이 일치하는 조직은 결국 성공할 확률이 높다.

324p : 내 요점은, 여전히 기회로 가득 찬 세상에 우리가 살고 있다는 것이다. 사실 우리에게는 기회 이상의 것, 즉 의무가 있다. 위대한 일을 하는 데 시간을 보내야 할 의무. 중요한 아이디어를 찾아내고 공유할 의무. 자기 자신과 주변 사람들로 하여금 감사와 통찰력과 영감을 발현하도록 자극할 의무. 뛰어난 인물이 되어 위험을 무릅쓰고 세상을 더욱 나은 곳으로 만들 의무.

325p : 언제나 그렇듯, 사업을 하기에 이보다 나쁠 때는 없었다. 사업은 망하고, 당신은 좌절하고, 우리의 꿈은 무기력해질 것이 확실해 보인다. 바로 그렇기 때문에 새로운 것을 시도하기에 이보다 적합한 때가 없는 것이다. 당신의 경쟁자는 너무나도 두려운 나머지 생산성 높은 새로운 장비에 투자하지 못하고 있다.

335p : 몇 년 안에 휴대 전화기는 거의 무료에 가까워질 것이다. 가치 없는 포장으로 전락한다는 얘기다. 반면 휴대 전화를 이용해 할 수 있는 일들은 엄청난 가치를 지닌 시장임에 틀림없다.

366p : 선택은 나쁜 것이다. 그동안 수많은 연구를 통해, 사람들은 선택의 범위가 너무 넓으면 도망친다는 사실이 입증되었다. 또한 선택은 사람을 불행하게 만든다. 사람들은 자신의 선택에 늘 후회하기 때문이다.



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

특허청에서 운영하는 디자인맵 웹진 7호 (Compass)가 전면 개편되어 무료 배포되고 있습니다. 주요기사는 디자이너 유영규 인터뷰, 디자인과 권리, 안경디자인 트렌드 리뷰, 모토로라 레이저 키패드로 유명한 삼영테크놀로지 서태식 대표 인터뷰, 터치스크린 3.0의 혁신포인트, 머티리얼 커넥션 CMF Lab, 거짓말탐지기의 원리등 색다른 내용으로 은근(?) 알차게 구성되어 있으니, 얼른 다운로드하여 살펴보세요.
--> http://www.designmap.or.kr/download.jsp?save_file_nm=1273455304190_18&real_file_nm=COMPASS_VOL7_May_2010.pdf

사용자 삽입 이미지

http://www.designmap.or.kr/servlet/MainSvl?tc=WebzineFrontPageListCmd (웹진 다운로드 페이지)



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 김창식
    2010.05.17 17:49 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    와우~~~~유용하고 좋은자료 올려주셔서 감사합니다.

    알찬내용 많이 있네요..앞으로 좋은 내용 기대하겠습니다.

사실, 꾸준히 삼성을 지켜봐왔던 사람이라면, 그들의 악행이 새삼스러울 것도 없다. ㅡ,.ㅡ;; 주요 미디어 매체의 광고 한번 없이, 오직 입소문만으로 출간 두달만에 10만부를 넘어선 2010년 최고의 베스트셀러... 처음엔 분노하게 되지만, 곧 슬프고 우울해져 버린다. ★★★★☆

사용자 삽입 이미지

40p : 삼성비리의 세가지 범주 : 1) 조직적인 비자금 조성 및 탈세와 이를 감추기 위한 회계조작, 2) 경영권 불법 세습 및 이 과정에서 저지른 법정 증거 조작, 3) 정,관,법조,언론계에 대한 광범위한 불법로비

61p : 노전대통령이 부산상고 선배인 이학수와 매우 가까운 사이였다는 사실은 이미 잘 알려져 있다.

72p : 공무원 사회에서 통하는 말이 있다. "인사에는 장사가 없다"라는 말이다. 공무원은 일을 잘 한다고 해서 월급을 더 받는 게 아니다. 조직 바깥에서 명성을 얻는 것도 아니다. 공무원에 대한 보상은 오직 인사를 통해서만 이루어진다. 자존심 강한 공무원일수록 인사에 민감한 것은, 그래서 당연한 일이다. 검사들 역시 마찬가지다. 어느 선배 검사는 암으로 죽어가면서도 다음 보직을 걱정했다. 대학입시, 사법입시등 치열한 경쟁속에서 살아남은 자들이 모인 곳이 검찰이다. 그래서 동기가 자기보다 좋은 보직으로 가는 것을 못 견디는 이들이 많다. 어떤 경우에는 자신의 보직보다 동기들의 보직에 더 신경을 쓴다. 동기에에게 뒤쳐질 수 없다는 자존심 때문이다.

99p : 2009년 1월 16일 이루어진 삼성 사장단 인사 --> 삼성은 이날 창사 이래 최대 규모 사장단 물갈이를 했다. 60대 이상 고령 경영자를 뒤로 물리고, 50대 신진을 경영일선에 배치한다는 명목으로 이루어진 인사였으나, 실상 이재용에게 경영권을 넘기기 위한 기초 작업에 불과했다. 윤종용, 이기태등 조금 억세다 싶은 사람은 다 물러났다. 대신 이건희 일가에 고분고분한 사람들이 대거 발탁됐다. 또, 사상 최대 규모 물갈이 속에서도 삼성 비리에 연루된 이들은 자리를 지키거나 오히려 승진했다. 삼성을 먹여살린 휴대폰 기술자, 반도체 기술자들이 잘려나갈때도 "비자금 기술자"는 끄떡없다는 것을 보여주는 사례다.

101p : 삼성 사장단 회의에 참석한 사장들은 회의 시작 몇 시간전부터 물을 마시지 않는다. 소변이 마려울까봐서다. 이건희가 화장실에 가지 않기 때문에, 자신들도 화장실에 갈 수 없다는 것이다.

106p : 천신일 세중나모여행사 회장 --> 그는 고 이병철 회장 때부터 삼성과 인연을 맺었다. 천신일의 부친과 고 이병철 회장이 평소에 알던 사이였으며, 이병철이 사망하기 전 자녀들에게 "내가 죽고 나면 천신일을 잘 부탁한다"고 유언했다는 말도 있다. 그래서인지 천신일은 삼성의 해외출장 업무를 독점적으로 대행하는 등 이건희에게 큰 도움을 받았다. 세중나모 본사 역시 삼성생명 빌딩 19층에 있다.

126p : 이학수와 김인주를 빼놓고 삼성을 이해할 수는 없다. 이건희를 수시로 만나 삼성 안팎의 문제를 상의하는 사람은 이학수와 김인주뿐이었다.

127p : 홍석현은 이학수가 자기보다 힘의 우위에 있다는 점을 선선히 인정하고 있다. 홍석현은 이건희의 매제이며 보광그룹 소유주지만, 이학수를 함부로 대하지 못한다는 것이다.

128p : 김인주는 이건희의 인감도장을 맡아 관리했다. 그래서 자부심이 대단했다. 물론, 충성심도 대단했다. 김인주는 마산고, 서울대 산업공학과, KAIST 산업공학과 대학원을 나와서 제일모직 경리과에서 일했다. 역시 제일모직 경리과 출신 이학수의 천거로, 김인주는 이건희의 재산을 관리하게 됐다.

140p : 노조설립을 막기 위해 온갖 불법행위를 저지르면서 삼성이 치른 비용도 만만치 않다. 노동조합 때문에 생기는 비용보다, 노동조합 설립을 막기 위해 치르는 비용이 더 크다는 말이 나올 정도였다.

142p : 실제로 삼성 사장단은 10억원대의 투자도 스스로 결정하지 못한다. 모든 투자 결정은 비서실에서 한다.

143p : 핵심 계열사인 삼성전자의 부회장인 윤종용 역시 구조본 팀장에게 수백만원짜리 양복을 돌리면서 환심을 사려 하곤 했다. 윤종용이 삼성전자의 대표이사였던 시절, 그보다 훨씬 옛날인 사업부장 시절의 실적 부진을 이유로 감봉이라는 징계를 받은 일이 있다. 이학수 실장이 주도한 징계였다. 삼성을 대표하는 삼성전자의 간판 경영자 역시 '실'앞에서는 무력하다는 점을 보여주는 사례다.

145p : 구조본 팀장회의에서 결정을 내릴 때 적용하는 기준은 오직 하나였다. 이건희의 이익이 그것이다. 삼성의 이익과 이건희의 이익이 충돌할 때면, 늘 이건희의 이익이 우선이었다. 구조본 팀장들이 기업 경영자가 아니라 이건희의 가신이라는 평가를 받는 것도 그래서다.

147p : 이학수는 부산상고 후배인 노무현과 인간적으로도 아주 친했다. 노무현은 대통령이 되기 전부터 이학수를 '학수선배'라고 부르며 잘 따랐다고 한다.

149p : 이건희는 종종 시시콜콜한 사항을 지시했다. 이건희의 누이가 경영하는 웨스틴조선호텔의 입구에서 근무하는 여직원이 서비스 정신이 뛰어나니, 스카우트하라는 지시가 내려온 적도 있었다. 당시 그 직원을 압구정동에 아파트를 한 채 사주고 데려온 것으로 알고 있다. 그 여직원은 호텔신라 여직원들을 상대로 특별한 서비스 교육을 했다. 황당한 지시도 있었다. 삼성 냉장고의 월간 판매실적이 LG에 뒤진 적이 있었는데, 당시 이건희는 반도체와 휴대폰에서 남은 이익을 한 2조원쯤 에어컨이나 냉장고 등 냉공조 사업부에 돌려서 우리나라 전 가정에 삼성 에어컨과 냉장고를 공짜로 줘서 LG가 망하도록 하라는 지시를 내리기도 했다. 이런 지시는 실현되지 않았다. 하지만 이런 종류의 지시가 이행됐다 해도, 회계상으로는 검증할 길이 없다.

156p : 삼성그룹에서 회사의 진짜 속사정은 계열사 관리담당과 구조본 재무팀 운영담당이 아니면 알 수 없었다. 이들은 비자금을 다루는 일을 했다. 반면, 비자금 업무에서 배제된 사장이나 임원들은 이학수와 면담조차 하기 어려웠다. 구조본 재무팀의 위상이 처음부터 이렇게 높았던 것은 아니다. 이렇게 된 데는 이유가 있었다. 구조본 재무팀은 IMF 관리체제하에서 철저한 구조조정을 주도하여 그룹 임직원 20만명 가운데 6만명을 정리했다. 인건비만으로 1조원을 절감하여 위기 탈출에 기여했다.

167p : 국가정보원을 능가하는 감사기법을 동원하는 삼성에서도, 감사에서 자유로운 부문이 있다. 반도체, 휴대전화 등 사실상 삼성을 먹여 살리는 사업 부문에 대해서는 감사를 면제하곤 했다. 반도체 부문에 대해서는 10년 동안 감사를 하지 않았었다.

179p : 공직자들이 삼성 수뇌부로부터 거리낌 없이 돈을 받았던 배경에는 "삼성 돈은 안전하다"라는 인식이 있었다. 받아도 탈이 없다는 게다. '관리의 삼성'이라는 말에서 엿보이는 치밀한 이미지가 뇌물을 받는 자들을 안심시켰다. 다른 이유도 있다. 설령 뇌물을 받고 부정을 저지르다 공직에서 쫓겨나도, 삼성에서 일자리를 만들어준다는 것이다.

180p : 내가 삼성 법무실에 배치 받은 직후, 김대중 정부가 출범했다. 삼성이 그동안 관리해 온 공직자는 주로 TK계열이었다. 정권교체로 호남 인맥이 부상하자, 삼성 수뇌부는 당황스러워했다. 그래서 광주일고 출신인 내게 거는 기대가 컸다. 내 고교 동문들을 그들에게 소개하도록 종용했다. 한번만 소개해 주면, 나머지는 구조본 임원들이 알아서 했다. 당시 이학수는 아침 모임만 하루 두번씩 가졌다. 이렇게 일년이 지나니, 호남 출신 주요 인사들이 대부분 삼성과 인연을 맺게 됐다. 정권이 바뀌어도, 재벌이 주요 인맥을 장악하는 데는 일 년이면 충분했다.

186p : 이재용은 임원들이 챙기는 스톡옵션을 몹시 아까워했다. 임원들의 높은 보수에 대해서도 못마땅하게 생각했다. 하지만, 구조본 임원들이 가장 높은 급여를 받는 구조 자체는 바뀌지 않았다.

188p : (IMF외환위기때 구조조정에 대한 이야기...) 특이하게도 우량기업이었던 삼성전자에서 예상보다 많은 퇴직 희망자가 나왔는데 대부분 회사가 작성한 희망퇴직자 명단에 없는 사람들이었다. 결과적으로 삼성전자는 구조조정에는 성공했지만 많은 우수한 인력들이 정부기관, 대학 등으로 빠져나갔다. 회사가 붙잡고 싶어 하는 우수한 인재일수록 다른 일자리를 구하기도 쉽다. 반면, 다른 일자리를 얻기 힘든 사람일수록 회사에서 윗사람에게 아부하며 자리를 지키려 든다. 회사가 임직원을 일회용 소모품처럼 대한다는 사실을 알게 됐을 때, 우수한 인재들이 먼저 회사를 떠나게 되는 것은 사실 당연한 일이다. 당시 사례는 어설픈 구조조정은 회사의 짐을 덜어내기보다 오히려 경쟁력을 깎아낸다는 교훈을 남겼다.

193p : 중앙일보가 삼성의 그늘에서 벗어나는 것은 사실상 불가능하다. 중앙일보가 계열 분리를 선언한 뒤에도, 중앙일보 편집국 내부 정보보고 내용이 하루 두번씩 삼성 구조본으로 전달됐다. 이걸 보며, '중앙일보는 언론이라기보다, 삼성을 위해 일하는 사설 정보기관이구나'싶었다. 이처럼 중앙일보가 삼성에 종속돼 있는 이유는 돈 때문이다. 중앙일보는 걸핏하면 삼성에 돈을 요구했다.

198p : 삼성 SDS BW 헐값 발행 사건에 대해 이재용이 알고 있었는지가 논란이 된 적이 있다. 이재용은 분명히 알고 있었다. 미국에서 공부만 하느라 사건에 대해 몰랐다는 것은 거짓말이다. 당시 이재용은 자신이 보유한 주식의 시가를 수시로 확인했다. 재산에 대한 관심이 컸다.



200p : 구조본에서 김인주가 맡은 역할이 이재용을 그룹 총수로 등극시키는 것이었다.

207p : 이학수, 김인주 등 구조본 핵심 인원은 어떤 상황에서도 드러나면 안 된다는게 일종의 원칙이었다. 이들이 다치지 않도록 하기 위해 다른 임원들이 희생돼야 했다.

215p : 에버랜드 재판에 대한 김인주의 관심은 대단했다. 재판에서 질 경우, 김인주의 과제인 경영권 승계 작업에 차질이 빚어질 수 있기 때문이다. 그래서 김인주는 에버랜드 차명주주들을 꾸준히 접대했다. 주로 밥을 사거나 선물을 주는 식이었다. 물론, 다른 구조본 팀장들 역시 관심을 늦추지 않고 있었다. 1심 재판이 진행되고 있을 때, 최광해는 내게 "돈으로 막아야 한다"라고 이야기했다. 허태학, 박노빈이 피고인이 되는 대가로, 그들에게 각각 50억원씩은 줘야 한다고 했다. 실제로 재판 당시 허태학은 내 앞에서 6대 종손이 전과자가 된다며 아우성을 쳤다. 그 덕분인지 허태학은 삼성석유화학 사장직을 오래 유지할 수 있었다. 호텔신라와 중앙개발(현 삼성에버랜드)에서 주로 근무한 허태학은 석유화학산업에 대해 아는 게 거의 없다. 내세울 만한 특기도 없고, 나이도 많은 편이다. 이런 그에게 삼성석유화학 사장직을 오래 맡겼던 것은 이례적인 배려였다.

218p : 삼성 비리와 관련해 이학수는 상대적으로 무리를 덜 하려는 입장이었다. 반면, 김인주는 무리를 무릅쓰는 쪽이었다. 그래서인지 위험한 정보 역시 김인주가 더 많이 알고 있다. 삼성으로서는 이학수와 김인주 가운데 굳이 하나를 선택하라면 김인주를 선택할 수 밖에 없었다.

228p : 이건희 일가의 파티에는 연예인과 클래식 연주자 또는 패션모델등이 동원된다. 가수의 경우, 사람마다 차이가 있지만 보통 2~3곡 정도 부르고 3000만원쯤 받아간다. 이건희 집안 파티에 불렀을 때 거절하는 연예인은 거의 없다고 알려져 있다. 다만 예외가 있는데, 가수 나훈아씨다. 삼성측에서 아무리 거액을 주겠다고 해도, 나훈아를 초청할 수는 없었다.

231p : 이건희는 특이한 버릇이 있다. 회의를 아무리 오래 해도 화장실에 가지 않는다. 그래서 회의가 있는 날 사장들은 아침부터 국이나 물을 포함한 일체의 수분 섭취를 피한다.

232p : 이건희는 집에 틀어박혀 있기를 좋아해서, 회사로 출근하는 일이 거의 없다. 삼성에서 근무한 7년동안, 이건희가 출근한 것을 딱 두 번 봤다.

233p : 이건희의 집이 있는 이태원동, 한남동 일대에는 리움미술관을 포함해 승지원, 이재용의 집, 딸들인 이부진, 이서현의 집 등이 몰려있다. '그들만의 마을'이 형성돼 있는 셈이다. 리움미술관을 세운 목적 가운데 하나가 '그들만의 마을'과 관계가 있다. 미술관이 이건희 일가의 집들을 보호하는 요새 역할을 하도록 한 것이다. 고가의 미술품이 있는 미술관에 도둑이 드는 것을 막는다는 핑계로, 경비원을 대거 배치했다.

234p : 한남동 리움미술관 바로 아래에 삼성 수뇌부와 그 가족을 위한 치과병원이 있다. 특이한 것은 병원에 수납 창구가 없다는 점이다. 일반인을 상대할 일이 아예 없기 때문이다.

235p : 이건희는 모친인 고 박두을여사가 사망한 2000년 1월 3일 미국에 있었다. 그는 모친의 사망 소식을 듣고도 귀국하지 않았다. 미국의 암 전문 병원인 M.D. 앤더슨 센터에서 폐암 전문의로부터 진찰을 받아야 한다는 게 이유였는데, 상식적으로는 납득이 되지 않았다. 삼성 주변에서는 형인 이맹희와 마주치는 게 싫어서 귀국을 꺼린다는 말이 나왔다.

235p : 이건희는 누이가 많다. 이인희, 이숙희, 이순희, 이덕희, 이명희 등. 그런데, 이건희는 누이들과도 사이가 나빴다. 이건희는 "내가 엘리베이터걸과의 사이에서 애를 낳았다는 루머가 있는데, 알고 보니 내 누이가 퍼뜨린 것"이라고 말한 적이 있다. 당연히 누이들과 사이가 나쁠 수밖에.

238p : 지금까지 이재용은 '적장자 상속'이라는 명분을 업고 독주해 왔다. 그런데 이부진이 이재용의 잠재적 경쟁자로 떠올랐다. 삼성 내부 사정에 관심있는 이들에게는 익숙한 이야기지만, 이부진은 결코 만만한 성격이 아니다. 그리고 이부진은 평소 호텔신라만으로 만족할 수 없다는 뜻을 노골적으로 내비치곤 했다. 이부진이 2007년 10월 삼성석유화학 지분을 대거 인수해 최대주주가 된 것도 이런 맥락에서였다. 삼성석유화학은 안정적인 이윤이 보장될 뿐 아니라 비상장 회사다. 후계구도에서 중요한 변수가 될 수 있다. 그런데 오빠인 이재용은 이부진을 몹시 못마땅해 한다. 이부진이 갖고 있는 호텔신라에 다른 계열사를 얹어주기는 커녕, 호텔신라조차 못 갖게 하고 싶어 한다. 이건희가 죽으면, 이재용이 고급호텔을 지어서 호텔신라의 영업을 방해하리라는 이야기가 삼성 안팎에서 종종 나왔다. 이학수, 김인주 등 이건희의 가신들은 "이재용-이부진 남매가 화목해야 할텐데" 하며 늘 걱정하곤 했다. 이부진은 아버지 이건희를 닮았다는 이야기를 많이 듣는다. 독한 성격이 특히 닮았다. (게다가 이부진에 대한 이건희의 애정은 각별한 데가 있었다.)

270p : 삼성이 '무노조 경영'을 고집하느라 치르는 부담은 한두 가지가 아니다. 세계 경제 상황에 따라 기업간 인수합병이 활발해질 수 있는데, 이런 상황에서도 삼성은 운신의 폭이 좁아진다. 노조가 활발한 기업은 다른 조건이 아무리 좋아도 인수하기 어렵기 때문이다. 삼성이 노조 설립 시도를 막기 위해 쓸 수 있는 돈에도 한계가 있다. 비자금을 동원한다고 해도 마찬가지다. 그런데 노조 방지 비용을 감당할 수 없어서 노조를 허용해야 하는 순간이 오면, 삼성은 위기에 빠진다. 삼성이 '무노조 경영'을 강조하면 할수록, 어쩔 수 없이 노조를 허용하게 될 때 받을 충격도 커진다.

272p : 삼성 고위 경영자들을 가까이서 지켜봤던 내가 생각하는 '황제식 경영'의 결정적인 폐해는 따로 있다. '황제'의 눈치를 보느라 경영자가 정상적인 판단력을 키울 수 없다는 점이다. 기업을 성공적으로 이끄는 유능한 경영자는 하루아침에 나오지 않는다. 스스로 판단하고 결단하는 과정에서 수많은 시행착오를 거치고서야 탄생한다. 오직 총수의 뜻만을 따르는 구조본이 짜준 매뉴얼대로 움직여 온 경영자에게서 정상적인 판단력을 기대하기는 어렵다. 삼성 고위 경영자들 입장에서는 평소 판단력을 기르기 위해 노력할 이유가 없다. 총수와 구조본의 뜻을 거스르면서 독자적인 판단을 할 기회도 없거니와, 설령 있다 해도 독자적인 판단에 따르는 책임을 감당할 수 없다. 실패하면 치명적인 결과가 따르고, 성공해도 좋은 소리를 못 듣기 십상이다. 경영자 입장에서는 총수와 구조본의 뜻을 맹목적으로 따르는 게 합리적인 선택이 된다. 이런 문화속에서 뛰어난 경영자가 나오기는 힘들다. 극소수를 제외한 다수 임원은 그저 로봇처럼 움직일 뿐이다.

273p : 삼성에서 가장 높은 대우를 받는 사람은 뛰어난 기술을 개발해서 회사의 위상을 높인 사람이 아니다. 이건희, 이재용의 사적 이익을 위해 일하는 사람이다. 이들은 대개 회사가 저지른 비리의 공범들이다. 삼성에서는 비리 공범이 돼서 수뇌부와 비밀을 나누는 사이가 돼야 높은 대우를 받을 수 있었다. '반도체 기술자'보다 '비자금 기술자'가 위에 있는 구조인 셈이다.

329p : 경제범죄를 수사할 때는, "국가경제에 미치는 영향을 고려했다."는 검사들이 많았다. 하지만 국가경제에 미치는 영향을 고려하는 일은 검사의 몫이 아니다. 경제정책 당국자가 할 일을 검사가 한다고 해서 경제가 나아지지는 않는다. 오히려 검사들이 경제범죄 수사를 게을리 할때, 시장은 혼란에 빠진다고 보는 게 옳다. 공정한 경쟁을 방해하는 반칙이 난무할 것이기 때문이다.

437p : 이건희가 한때 "한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다"며 해외 유명 대학에서 수학한 인재들을 영입하도록 다그친 적이 있다. 이렇게 영입된 인재들을 모아 미래 전략을 수립하기 위한 팀을 만들었지만, 별 성과를 내지 못했다. 영입 인재들의 실력이 부족했던 것은 아니다. 폐쇄적이고, 권위적인 삼성문화가 이들이 능력을 발휘하는 것을 막는 걸림돌이었다. 외국 선진 기업이나 연구소에서 스카우트한 인재들이 삼성에 잘 적응하지 못하는 경우가 많았던 것도 이런 이유 때문이다.

439p : 윤종용은 이학수보다 선배다. 단지 나이나 경력에서만 선배였던 게 아니다. 삼성을 대표하는 기업인 삼성전자의 성장에 그는 큰 공을 세웠다. 그러나 그는 이학수에게 늘 무시당했다. 이유는 간단하다. 이학수가 삼성 비자금을 다뤘기 때문이다.

448p : 정의가 패배했다고 해서 정의가 불의가 되는 것은 아니다. 거짓이 이겼다고 해서 거짓이 진실이 되는 것도 아니다. "정의가 이긴다"는 말이 늘 성립하는 게 아니라고 해서, 정의가 패배하도록 방치하는 게 옳은 일이 될 수는 없다.



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

스티브잡스와 애플에 대한 책은 꽤 많은 편인데, 이번에 읽은 책 "스티브잡스, 신의 교섭력 - 신인가 악마인가 위기에서 빛나는 잡스의 마력!"은 제목도 재미 (사실, 제목을 보고 구입... ㅡ,.ㅡ;;)있지만, 일본실용서 특유의 가벼우면서도(?) 진지한 스타일로 스티브잡스의 여러가지 에피소드들을 단숨에 정리해준다. 특히, 한 챕터가 끝나고 나면, 꼭 소니나 혼다, 마쯔시타등의 일본 회사들과 짤막한 비교를 해주는 미니 칼럼이 있는데, 특히 이 부분이 독특하다.

iCon, Inside Steve's Brain등의 책을 이미 읽었다면, 굳이 읽어 볼 필요는 없음. 하지만, 스티브 잡스와 애플에 대한 책을 한번도 읽지 않았고, 두꺼운 책을 싫어한다면, 이 책은 좋은 대안 (겨우 236페이지...)이 될 수 있다. 2시간 정도면 바로 읽어버릴수 있을 정도... 참고로, 저자 (다케우치 가즈마사)는 파나소닉의 엔지니어였고, 애플컴퓨터에서도 90년대 후반까지 프로덕트 마케팅을 담당했었다.

※ 현재 타임지 편집장 출신의 월터 아이작슨이라는 작가가 스티브 잡스의 공식 전기를 저술하고 있다고... 원래 잡스는 자신에 대한 책들이 출간될때마다 불같이 화를 냈었다고 하는데, 이번에는 작가와 함께 어린 시절에 살았던 집을 돌아보는 등 자료수집도 함께 하고 있는 것으로 알려져있다. 자신의 전기저술에 보다 적극적으로 바뀌게 된 계기는 아무래도 건강문제가 큰 영향을 끼친듯... 스티브 잡스는 현재 55세...

2008/12/27 - 잡스처럼 일한다는 것 (원제 : Inside Steve's Brain) ★★★★☆
2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★

사용자 삽입 이미지

5p : 그의 협상력은 동지에게는 큰 용기를 주고, 적에게는 공포의 폭풍을 일으킨다. 책략은 신처럼 담대하고 비상식은 악마같다. 세상이 불가능하다고 판단한 협상조차 가능하게 만드는 그다.

19p : 잡스를 보고 있으면 메시지란 단지 알기 쉽게 전하는 것이 아니라 열의와 감동을 담아서 전해야 한다는 것을 알 수 있다.

39p : 나약한 동지는 잠재적인 적이다.

40p : "화합"으로는 이길수 없다. 이겨야 화합할수 있다.

45p : 잡스는 받은 은혜에 전혀 감사하지 않는다. 그야말로 은혜를 모르는 배은망덕한 인간이다. 하지만 그렇기 때문에 과거에 얽매여서 판단이 흐려진 적이 없었다. 목적을 달성하기 위해서는 설령 끔찍이 싫어하는 빌 게이츠와도 아무렇지 않게 손을 잡았다.

55p : "좋은 사람"은 결국 패한다. ㅡ,.ㅡ;;

57p : 잡스는 남의 아이디어나 공로를 아무렇지 않게 가로채기도 하고, 상황이 조금이라도 자신에게 불리할 것 같으면 아무 상관없는 사람처럼 굴기도 한다.

60p : 간절히 이루고 싶은 것이 있다면 다른 사람의 공로를 빼앗아서라도 목적을 달성할 각오가 되어 있어야 한다. 심하게 들릴지 모르지만 세간의 평가는 "무엇을 이루었느냐"로 결정된다. 훌륭한 일을 하면 그 사람은 "좋은 사람"이 되고, 나머지는 세상 사람들이 만들어준다.

65p : 1997년, 잡스가 임시 CEO로 복귀한 뒤 반년동안 애플은 몹시 힘들었다. 간부들은 대부분 잡스의 전제군주같은 태도가 싫어서 회사를 떠났다. 당시 이런 조크가 나돌 정도였다. "잡스가 요구하는 게 Yes야, 아니면 Quit이야?" 거기에 No는 없었다.

71p : "타당한안"보다 "부당한안"으로 협상을 움직여라.

72p : "전문가의 지혜"는 한계를 느낄때 시작된다. "못한다"는 말은 받아주지 않는다. "못하는 이유"를 들어줄 귀도 없다. 스티브 잡스의 이런 사고회로가 실리콘밸리에서는 기발한 생각을 낳는 원천이 된다.

80p : 야망은 무모함을 가능하게 만든다.

81p : 소니와 마츠시타에도 하드웨어가 아닌 아이튠즈 스토어 같은 콘텐츠 서비스를 해야 종합적인 사업이 될 것이라고 생각한 엔지니어가 있었을 것이다. 하지만 두 회사에는 현장의 의견을 이해하는 경영자가 없었다. 그리고 자신 있는 하드웨어 영역을 넘어서 워너같은 음악 산업의 까다로운 사람들과 귀찮은 협상을 벌일 열정이 없었다. 그 귀찮은 협상 자리에 나가서 음반업계의 상식을 깨뜨린 것이 잡스와 아이팟이 성공할 수 있었던 첫걸음이었다.

81p : 하부에서 상부에 정보를 제공해 의사결정이 되는 Botton up 으로 올라온 의견을 경영진이 음미하고, 그러고 나서 겨우 사장이 움직이는 느린 경영으로는 이길 수 없다.

83p : IBM이나 마이크로소프트는 조직을 중시하고 쌓기 나무를 하나씩 쌓아올리듯 업무를 수행한다. 번뜩임이나 열정보다 합리성과 규칙을 중시한다. 자연히 대부분 중요한 업무지만 재미는 부족하다.

85p : 대개 사람들은 현실을 발판삼아 실현가능한 계획을 세우는데, 그렇게 해도 늦어지는 것이 보통이다. 이에 반해 잡스는 현실 따위는 처음부터 무시한다. 시간 제약도 어떻게든 해결될 거라고 생각한다.

92p : 잡스는 태양같은 사람일지 모른다. 적당한 거리를 두면 따뜻하고 기분좋다. 그러나 너무 가까이 다가가면 작렬하는 에너지에 불타 버린다. 대규모 행사에서 잡스는 할리우드 스타처럼 수천 명의 관중을 매료하지만 회의실에서는 화를 내고, 군림하