칼리 피오리나 - 힘든 선택들 ★★★☆☆

1) 이 책을 읽고자 마음먹었던 이유는 2000년 초반경, 신문의 경제섹션에 HP CEO라는 이름으로 수도없이 이름이 오르락 내리락 했었음에도 불구하고, 칼리 피오리나라는 인물과 HP, AT&T, 루슨트에 대해서 별로 아는게 없었기 때문이었다. 

2) 책은 칼리 피오리나의 50년 인생 역정이 고스란이 담겨져 있다. 그녀의 대학시절, 처음 부동산 회사에서의 직장생활, 그후, AT&T, 루슨트에서의 성장 그리고 전설의(?) HP에서의 CEO까지... 특히, 컴팩과의 합병이라는 커다란 사건 (결국, 2006년부터 DELL을 이기고, HP가 PC시장에서 세계 시장점유율 1등...)과 마지막 부분, 이사회에서의 전격 CEO 해고 통보등에 많은 장을 할애하고 있다...

3) 시종일관, 칼리 피오리나의 인생역정과 CEO로서의 전략수립/실행과정, 리더쉽, 팀웤에 대해 열정적인 에너지와 강렬한 의지, 격정적이고 긴장된 어조로 기술해 나가고 있고, (언론에 알려졌었던 것처럼, 피도 눈물도 없는 스타일은 아니라고...) 의외로 자신은 눈물도 많고 여린 심성의 소유자라고 묘사하고 있다. 하지만, 이 책의 내용처럼, 칼리 피오리나의 얘기들이 진실인지, 그저 변명인건지 확신이 들지는 않는다. 그녀는 여성이기 때문에, 언론이나 동료들의 시기와 질시, 부당한 대우를 받았다고 계속, 주장했고, 이사회 멤버들이나 동료, 상사들에 대한 원망과 섭섭함을 끊임없이 토로하고 있다. 심지어는 HP CEO에서 갑작스럽게 해고된 이유도, 아직 잘 이해가 안되며, 그저 이사회 멤버들의 배신이라고만 여기고 있다. 좀 당황스러우면서도, 남탓만 하는거 같아서, 좀 얄밉기도 했다... ㅡ,.ㅡ;;

4) 그녀가 정말 해임을 당할만 했을수도 있고, HP에 많이 부족한 사람이었을지도 모른다. 그러나, 분명한 것은, 그녀가 옳다고 믿는 것을 위해서는, 두려움을 이기고, 강하게 맞서 싸워나갔다는 것이다. 책 제목처럼, 수많은 "힘든 선택들"의 엄청난 압박을 이겨낸 사람이다. 그리고, 결코 도망치거나 피하지 않은 사람이다.

5) LG와 관련된 재미있는 에피소드도 등장하고... 글쎄... 어떤 경영서적보다 재미있고, 속도감있게 읽어내려간 책이긴 하지만, 일단, 번역이 엉망이어서, 조금은 짜증스러운 책이었다. 마치 대학생들이 초벌 번역한 그런 느낌이랄까... 별로 어렵지 않은 용어임에도 말도안되게 번역이 되어 있기도 하고...아무리 읽어도 앞문장과 뒷문장이 무슨뜻인지 이해가 안되는 부분도 수도 없이 많다. 그래도, 이 책이 최고인 이유는, 유명한 경영학 교수들처럼, 누구나 다 알고 있는 조직과 리더쉽, 팀웤에 대한 내용들을 잘난척하면서, 어렵게 설명하지 않는다는 거다. 그냥 그녀의 20년가량 실전 경험 속에 있는 그대로... 솔직하고, 진실되게 담겨져 있다.

★★★☆☆

※ 저자 - 칼리 피오리나 : 1999년부터 2005년까지 HP의 CEO였으며, 2000년부터 2005년까지는 이사회 의장을 겸직했다. HP에 부임하기 전까지 20년 가까이 AT&T와 루슨트테크놀러지에서 일하면서 고위직 임원의 자리에 올랐다. 스탠포드 대학에서 중세역사와 철학으로 학사학위를 취득했고, 메릴랜드 주립대에서 경영학 석사학위를, MIT의 슬론 경영대학에서 이학 석사학위를 받았다. 현재 레볼루션 헬스케어 그룹, 타이완 세미컨덕터 매뉴팩처링을 비롯한 세계적인 기업들의 이사회 이사로 활동하고 있다.

※ 책 날개 좌우에 적혀있는 간단 요약 : 칼리 피오리나는 앞으로 어떻게 살아야 할지를 결정하지 못한 채 스물셋의 나이에 로스쿨을 중퇴했다. 22년후, <포춘>은 그녀를 "세계 최고의 여성 CEO"로 선정했고, 그녀는 재량권을 가진 HP의 CEO가 되었다. <포춘>선정 20대 기업중 최초로 여성 CEO가 탄생한 것이다. 그후 그녀의 이야기는 "정말로" 흥미로워진다.

피오리나는 5년반동안 HP를 이끌면서 대대적인 내부 변화와 함께 수십년만의 테크놀로지 업계 슬럼프, 그리고 하이테크 역사상 가장 논란이 컸던 합병을 경험했다. 그러나 상황이 좋아질 것 같은 시점에서 그녀는 갑자기 해고를 당하고, 이 소식은 전세계 신문의 1면을 장식했다.

이제까지 그녀는 끝없는 논란과 관찰의 대상이었지만, HP재직 시절과 해고에 대한 미스터리, 그리고 괄목할 만한 경력에의 이면에 대해서는 지금까지 공개적으로 언급한 적이 없다.

이 솔직한 자서전을 통해 그녀는 공개된 면모뒤에 숨겨진 한 개인의 모습을 보여준다. 성공과 실패, 깊은 두려움과 가장 힘들었던 일까지 고백하는 것이다. 야망 있는 젊은 여성으로서 유서깊은 AT&T에서 일하던 시절과 루슨트 테크놀로지의 분할 과정을 주도했던 관리자 생활을 생생히 들려준다.

무엇보다 피오리나는 전설적인 회사이긴 하지만 문제가 많았던 HP를 변화시키면서 거센 변화에 맞닥뜨린 과정을 세세히 보여준다. 그녀는 모든 면에서 이방인이었다. 내부 출신이 아닌 첫 외부 CEO였고, 엔지니어를 숭배하는 남성 중심문화에서 첫 여성 리더였다. 또 서부인 실리콘밸리 출신들 사이에서 동부 출신이었다. 그녀가 썼듯이 "HP사람들에게는 시간이 멈춰 서 있었다. 그리고 변화를 두려워했다. '변화가 모든것을 망치면 어쩌지?' 하고 말이다."

칼리 피오리나는 "비즈니스는 단순히 수치가 아니라 사람에 대한 것"임을 강조한다. 이 책은 "강력한 여성 관리자"의 모습을 넘어 그녀가 진정 누구인가를 알려준다. 남성이든 여성이든, 비즈니스계에 있든 아니든 간에 그녀가 지금까지 한 힘든 선택들을 통해 많은 것을 배울 수 있을 것이다.

26p : 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.

41p : 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾아라.

46p : 훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 "우리가 해냈다."고 말하게 하는 사람이다. (손자병법)

58p : 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다.

69p : 중간급 관리자란 이유만으로 초급 관리자보다 똑똑하지는 않았다.

75p : 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.

82p : 새로운 아이디어나 일처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다.

85p : 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.

90p : 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶다.

101p : 비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 "인정받고 싶은" 욕망보다 중요하다.

119p : 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.

138p : "사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다." 문외한은 "변화는 시간이 걸리기 마련"이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고, 그것은 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.

163p : 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않는다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다.

172p : 나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다.

195p : 사람들에게 협동만이 유일한 답안이라는 것을 믿게 해야 한다. 리더들은 반드시 협동 작업을 요구하고 평가하며 보상하는 원칙을 갖고 있어야 한다.

232p : 어떤 상사든 부하직원이 "이 업무를 수행하지 못하겠습니다."라고 말하는 것을 듣는다. 리더는 그 말 뒤에 숨은 논리를 판단해야 한다. 사람들은 하라고 요구받은 일을 어떻게 해야 되는지 몰라서 "못한다"고 말하는 경우도 있다. 때때로 사람들은 힘든 문제에 쉬운 해답을 원하기 때문에 "못한다"란 말을 한다. 높은 성과보다는 낮은 성과에 드는 품이 적은 법이니까. 리더는 팀에게 어떤 이유로든 "못 하겠다"란 말을 들을 때마다, 더 많은 대화를 해야 한다.

233p : 나는 평생토록 리더쉽은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더쉽은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어 가는 것이다.

244p : 선도 기업이 되려면 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 게 내 신념이다. 고객만이 회사의 제품을 구입할 수 있다. 수입 없이는 비즈니스가 없고, 수입의 성장이 없으면 비즈니스를 선도하지 못하고 질질 끌려간다. HP의 변혁은 우리가 고객들에게 어떻게 서비스하느냐로 시작해야 했다.

254p : HP리더쉽 틀 --> 전략과 포부, 구조와 과정, 보상과 평가, 문화와 행동

260p : 진짜 성과를 내려면 솔직함이 필요하다. 어려운 문제들이 있을 때는 단도직입적인 화법이 필요하다.

274p : 기업의 하드웨어는 기업구조, 과정, 계획, 평가 기준, 실적이다. 하드웨어를 보여주는 것은 손익계산서와 대차대조표이고, 조직도와 업무 설명서이다. 또 업무 지침서와 목표들, 성과 관리표와 보고서이다. 기업의 소프트웨어는 가치있는 문화, 습관, 정신, 태도이다. 컴퓨터처럼 하드웨어와 소프트웨어를 모두 업그레이드하지 않으면 기업은 더 좋은 실적을 거둘 수가 없다.

277p : 나는 직원들에게 투우에 대해 말했다. 소들은 나름의 "카렌시아"를 갖고 있다. "카렌시아"란 소가 위협을 받을 때 돌아가는 특정한 자리를 뜻한다. 투우가 계속되고 더 자주 위협을 받으면, 소는 몇 번이고 "카렌시아"로 돌아간다. 소는 안전한 곳으로 물러난다고 믿지만, 사실은 자신을 더 큰 위험에 빠뜨리는 셈이다. 소는 점점 더 쉬운 공격 상대가 된다. 우리는 편안한 구역으로 돌아갈 수가 없다. 예전 그대로 익숙한 곳으로 물러날 수가 없다.

300p : 조직의 최고위급 관리자가 부하 직원들이 할 수 있는 세부적인 업무에 시간의 대부분을 쏟곤 했다. 그 결과 최고 경영진은 리더쉽 개발이나 전략적 사고에 투자할 시간적인 여유가 없었다. 높은 직급의 사람들이 숲을 못 보고 나무만 보는 경우도 있었다. 그런 사람들은 상황의 핵심에 주력한 큰 그림을 보지 못했다.