1) 청계천에서 시작된 혁신의 힘, 텐더 터치 베이비 포뮬러 메이커(Tender Touch Baby Formula Maker), 단순한 아이디어지만, 충분히 파괴력있는 제품이다 : http://m.mt.co.kr/new/view.html?no=2013110314593228245


2) 부하의 일은 부하에게 맡겨라 : http://www.econovill.com/archives/132783

공자는 관리자가 실무자의 일을 하면서 흔히 능력이 있다고 과시하거나, 성실한 것으로 착각하는 것을 경계했다. 관리자가 실무자의 일을 대신 해주면 실무자는 게을러지거나 기가 꺾이거나 둘 중 하나다. 때론 성에 차지 않더라도 교육과 규범을 통해 부하의 성장을 기다려주는 여유는 ‘진짜’ ‘참된 성공’을 만들어내기 위해 리더가 감수해야 할 고통임을 명심하라.

책임자가 똑똑하기만 하고 포용력이 없는 채 ‘나만큼 해보라’며 기준만 다락같이 높이 세워놓고 있으면 하나같이 마음에 들지 않고 실무자를 칭찬하는 데 인색하게 된다. 매사에 간섭하려 들면 실무자는 보람과 긍지를 잃게 된다. 결과적으로 똑똑한 리더 아래서 나태한 여러 실무자가 일하게 되는 꼴이 되어 제대로 되는 일이 없다. 이를 피하기 위해선 작은 허물을 용서하는 것이 필요하다. 작은 허물은 실수이기도 하지만 리더의 기준에 미흡한 것을 함께 의미한다. 일벌백계라며 겁주지 말라. 성의껏 열심히 하려다 저지르는 작은 잘못은 책임을 묻지 말고 용서해주라. 작은 허물을 늘 꾸짖으며 책임을 추궁하는 데 치중하면 실무자들은 허물을 보이지 않는 데에만 신경을 쓰게 돼 창의적 도전을 하기 힘들어진다.


3) 당신의 이력서가 채택되지 않는 이유 – 단어 선정 : 당신이 했던 일들을 나열할 때 중요한 것은 구체적이고 강한 동사를 사용하여 당신의 기술들을 설명할 수 있어야 한다는 것이다. 가능하다면 독특하고, 시각화 가능하고, 차별화 가능한 단어들을 사용하는 것이 좋다.

http://justinchronicles.net/ko/2013/11/16/why-your-resume-is-rejected-select-the-right-word/


4) 차량내 음성인식도 운전자주의분산에서 자유롭지 못하다는 MIT 테크놀로지 리뷰 기사... 

http://www.technologyreview.com/news/521661/voice-controls-can-be-surprisingly-distracting-to-drivers/


5) 신형제네시스와 구형제네시스 디자인 비교

http://global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_026&gubun=1&idx=10047

201311_Genesis.pdf


6) 아마존 CEO 제프 베조스는 드론을 사용해 30분만에 배송하는 '아마존 프라임 에어' 서비스를 TV 쇼 60 Minutes에서 공개했다. 제프 베조스는 드론을 사용한 배송이 4년에서 5년 내에 가능할 것이라고 소개하고, '프라임 에어' 프로그램을 합법적으로 시행하기 위해 FAA와 함께 준비하고 있다고 말했다.


그리고 재미있는 3컷 만화...


7) 소리로 데이터를 공유하는 스마트폰앱, chirp...



8) 2세대 제네시스 3.8 목포 시승기 (글로벌 오토뉴스, 채영석)


9) 일러스트 한장에 담은 2013년 총정리...

http://mariozucca.com/heres-to-2013/


10) 대박난 영실업 또봇 분석 : 국내 남아 완구시장의 오랜강자는 일본 반다이사의 '파워레인저 시리즈'였다. 그런데 2년여 전부터 한국의 강소기업 영실업이 생산한 '또봇'이 파워레인저와 선두다툼을 벌이기 시작하더니 어느덧 시장 1위에 등극했다. 

http://m.dongabiz.com/Business/Strategy/content.php?atno=1203105201&chap_no=1&access_from=183&click_date=28340613&src=email&kw&sdkey=14437259994





11) 정리수순밟는 전설의 싸이월드...

- 싸이월드와 네이트온 메신저로 유명했던 SK컴즈가 분해되고 있다. SK컴즈는 대표 서비스인 싸이월드와 싸이메라 조직을 분사하고 네이트 검색을 사실상 종료하는 방안을 추진 중이다. 전 직원을 대상으로 12월 13일까지 희망퇴직을 접수받는 등 강도 높은 구조조정도 진행한다.

- 전문가들은 SK컴즈가 모바일 시대에 제대로 대응하지 못했던 이유가 따로 있다고 말한다. 우선 모회사인 SK텔레콤(SKT) 영향이 컸다. 국내 1위 이동통신사의 자회사란 점은 SK컴즈 입장에선 악재로 작용했다. 2009년 말 아이폰3GS가 국내에 처음 출시됐을 때 SK컴즈는 아이폰을 외면할 수밖에 없었다. SKT가 처음엔 아이폰을 유통하지 않았기 때문. 다른 SNS들은 아이폰을 새로운 기회로 보고 지속적으로 투자했지만 SK컴즈는 관망했다. 당시 SK컴즈는 카카오톡보다 더 파급력이 컸던 메신저 ‘네이트온’을 보유했지만 모바일 서비스로 확대하지 않았다. 모회사인 SKT 문자메시지 매출이 떨어질 것이란 이유에서다.  

- 인터넷 사업을 전혀 모르는 SKT, SK플래닛 인사들이 경영진으로 오면서 사업에 대한 이해도가 낮고 시대 흐름을 제대로 파악하지 못했다.

- 싸이월드와 싸이메라가 분사되면 거의 껍데기만 남는 SK컴즈의 미래는 어떻게 될까? SK컴즈 측은 뉴스·쇼핑·게시판(네이트 판) 등의 서비스를 통해 종합정보를 제공하는 포털 기능에 역량을 집중한다는 계획이지만, 시장의 시선은 싸늘하다. 워낙 경쟁 업체들이 막강하기 때문이다.  

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1291593&year=2013

12) 미국 국방부에 4족로봇등을 공급하는 전문 로봇 제작회사, 보스턴 다이나믹스(Boston Dynamics)를 구글이 인수하였습니다.

http://www.nytimes.com/2013/12/14/technology/google-adds-to-its-menagerie-of-robots.html?pagewanted=all&_r=3&


13) 흥미로운 UX프로토타이핑툴들... http://blog.naver.com/vinylx/20199667627


14) 비트코인 관련 자세한 글...

http://sungmooncho.com/2013/12/02/bitcoin/

http://www.ddanzi.com/ddanziNews/1686301


15) 근사한 펜슬 스타일러스...


16) 디자이너에게 부탁하기... http://blog.dahlia.kr/post/66778859403

해결책을 배제하고, 대신 문제시되는 현상 자체를 잘 묘사하면 된다. 사실, 그것만으로도 대부분의 디자이너들은 만족스러운 해결책을 제시해줄 때가 많다. 본문을 못 읽겠다고 하는데 어떻게든 해결책을 내줄 것이 아닌가. 글씨를 키우거나, 혹은 글씨를 작게 유지해야 하는 이유가 있다면 다른 workaround라도 적용할 것이다. 어쨌든 중요한 것은, ‘본문이 안 읽힌다’라는 문제에 대한 해결책은 디자이너가 선택할 것이고, 만약 그 해결책이 여전히 문제를 만족스럽게 해결 못한다고 해도 “제가 눈이 나빠서 여전히 본문은 보이지가 않네요”라고 얘기하면 그만이라는 것이다.



17) 1.8m x 1.8m x 1.8m 크기 모델까지 제작 가능한 대륙의 3D프린터...



18) 무능한 리더일수록 과거에 대한 판단에 얽매인다. 반면 유능한 리더는 미래의 행동에 초점을 맞춘다. 무능한 리더일수록 "상대의 행동을 변화시키기 위해서는 상대에게 모욕감을 줘야 한다"는 이상한 믿음을 가지고 있다.


19) 김기사, 내비앱 출시 2년여 만에 공룡 T맵과 맞짱 뜨다...

- 윗사람 대신 소비자에게만 신경 썼다.

- 핵심만 남기고 전부 덜어냈다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/11/08/2013110802447.html


20) 라스베리파이를 이용해 만든 KANO 컴퓨터 키트... $99


20) 신의 한수... 콘텐츠 시장 장악을 노리는 아마존이 동네 서점들에 구애 메시지를 보냈다. 자사 태블릿 ‘킨들’과 전자책 콘텐츠를 팔아주면 수수료를 주겠다는 내용이다. 미 전역의 서점들을 유통망으로 삼겠다는 뜻인데 성공할 경우 삼성전자와 애플 등 다른 태블릿 주자, 전자책 경쟁자 반즈앤노블에 타격이 될 전망이다. 6일 아마존은 서점 자영업자와의 협력 프로그램 ‘아마존 소스’를 발표했다.

서점이 이 프로그램에 참여하면 아마존 킨들 태블릿과 액세서리 등을 판매해야 한다. 최소 2년 계약 단위다. 제품을 일정 수량 이상 판매해야 한다는 조건은 없고, 태블릿 납품가는 시중가보다 6% 낮다. 그만큼 서점이 마진을 챙기기 유리한 구조다. 여기서 끝이 아니다. 서점에서 산 태블릿으로 아마존 전자책을 구입하면 그 가격의 10%가 해당 서점으로 간다. 파격적인 부분이다.

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&oid=092&aid=0002039329&sid1=001







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1) 영국의 스티브 잡스, 제임스 다이슨 인터뷰 (위클리비즈) 2010년 7월 17일

① 제임스 다이슨은 1947년 영국 노포크(Norfolk)에서 중산층 가정의 막내로 태어났다. 9세때 교사인 아버지를 암으로 잃은 건 큰 충격이었다. 그는 자서전에서 "주변엔 나처럼 아버지 없는 아이가 없었다. 그래서 뭐든 또래와 다르게 생각하기 시작했다"고 썼다. 그는 16세 때 교내 오케스트라에서 가장 어렵고, 아무도 배우려 하지 않았던 바순을 선택하기도 했다.

② 다이슨은 RCA(영국왕립예술대학)를 졸업하고 한 엔지니어링 회사에 취직했다. 차량 운반선인 시트럭(Sea Truck)이란 배를 디자인했고, 이집트, 리비아등 전 세계를 다니며 직접 배를 팔았다. 하지만, 4년만에 박차고 나와 혼자서 볼배로우 (Ballbarrow)라는 정원용 수레를 만들었다. 당시 정원용 수레는 폭이 좁은 바퀴를 썼기 때문에 땅에 깊은 홈을 남겼다. 넘어지는 것도 다반사였다. 이 문제를 고민하던 다이슨은 플라스틱으로 된 공을 바퀴로 하고 여기에 물을 채워 안정감을 더하는 제품을 만들었고 디자인상을 받았다. 그는 다른 투자자들과 함께 볼배로우를 본격 생산하기 위한 회사 Kirk-Dyson을 차렸다. 제품은 시장 점유율 70%를 기록했지만, 한 미국 기업이 똑같은 제품을 베껴 만들기 시작하면서 사세가 기울기 시작했다.


③ 그가 먼지봉투없는 청소기 아이디어를 생각해 내고 회사에 제안한 것은 그 무렵(1979년)이었다. 하지만 동업자들은 "하지만, 제임스..., 그런 아이디어가 있다면 후버가 개발했겠죠"라며 거부했다. 결국 그해 동업자들과 불화로 자신이 만든 회사에서 쫓겨난다. 1979년 그는 마차 보관소로 쓰이던 집 뒤 낡은 창고로 들어가 혼자서 진공청소기 프로토타입을 만들기 시작한다. 첫 프로토타입은 시리얼 상자와 테이프로 만든 엉성한 형태였고, 이후 5년간 5127개의 프로토타입을 만들었다. 생활비는 아내가 미술 교실에서 강사를 하고 잡지에 그림을 팔아서 댔다. 제품 개발에는 성공했지만, 역경은 계속됐다. 대기업들은 그의 제품 생산을 거절하는 한편, 싼값에 특허를 가져가기 위한 방해 공작을 벌였다. 결국 1985년 한 일본 회사에 제품당 로열티 10% 지급 조건으로 특허를 팔아 'G-Force' 청소기가 일본에 팔리기 시작했다. 다시 7년간 개발에 매달려 1992년에는 업그레이드된 청소기로 지금의 '다이슨'을 세웠다.

④ "자기 본능을 믿어라. 전문가를 믿지 마라"는 그의 신념은 이런 경험이 쌓인 결과다. 다이슨 청소기의 먼지통은 투명하다. 당시 마케팅 전문가들은 "더러운 먼지통을 보는 일은 불쾌하며 제품 판매에 악영향을 미칠 것"이라고 강력 반대했다. 하지만 다이슨은 "직접 눈으로 성능을 보게 해야 한다"고 밀어붙였다.

⑤ 2002년 재단을 세워 젊은 산업 디자이너들에게 '제임스 다이슨 어워드'를 수여하고 있으며, 2011년에는 영국 Bath에 디자인 학교를 설립할 계획이다. 그는 런던 디자인 박물관장 (1999~2004), 런던 디자인 협회 회장(2007)을 지냈으며, 2007년 대영제국 기사 작위를 받았다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601342.html



⑥ "우리는 절대 디자인 중심 회사가 아닙니다. 우리는 기술 중심 회사입니다. 제게 가장 중요한 건 기술이니까요. 다만 이왕 제품을 팔면서 디자인이 엉망인 제품을 내놓을 필요는 없지 않냐는게 제 생각입니다. 하지만 제가 강조하고 싶은 건 우리가 디자인이 아니라 기술을 중심에 놓고 제품을 판다는 겁니다. 다이슨 제품의 포장 박스나 광고를 보세요. 그 어디에도 디자인을 강조하지 않습니다."

⑦ 영국 맘스버리에 있는 다이슨사 건물 지붕은 물결 모양을 하고 있다. 2층 사무실은 칸막이 없이 트여 있어 마치 비행기 격납고처럼 보인다. 칸막이를 두지 않은 이유에 대해 제임스 다이슨은 "최고의 아이디어는 가장 기대하지 않았던 사람에게서 나온다"면서 "소속 부서에 상관없이 누구나 자유롭게 말할 수 있게 하기 위해서"라고 답했다.


⑧ 다이슨은 연구, 개발, 디자인 (RDD)을 통합적으로 하고, 자체 교육 프로그램을 통해 디자인 능력을 가르치는 것으로 알려져 있습니다. 왜 그런가요? "엔지니어링과 디자인이 서로 분리돼 있다는 생각 자체가 20세기적인 사고입니다. 디자인 전문가가 제품의 외양을 멋지게 꾸밀 수 있겠지요. 하지만 저는 그런 접근에 반대합니다. 제품을 더 많이 팔기 위해 제품을 멋지게 보이게 하는 일에 돈을 쓰기 싫어요. 그런건 일종의 마케팅이죠. 저는 마케팅을 좋아하지 않습니다. 제품은 그 자체의 공학으로 말해야 합니다. 제품은 그 속에서부터 빛이 나야지 겉만 멋지게 보여서는 안 됩니다." 그래도 직원 가운데 디자인대학 전공자들도 있지 않습니까? "10%정도 될 겁니다. 하지만 그들중에 디자인만 공부한 사람은 단 한 사람도 없습니다. 디자인과 엔지니어링을 모두 공부한 사람들입니다."

⑨ 본인이 생각하는 좋은 디자인이란 무엇입니까? "우리는 흔히 디자인을 사물의 겉모습으로 정의합니다. 하지만 제가 생각하는 디자인의 진짜 정의란 제품 안에 쓰인 기술부터 제품의 내구성, 안전성을 포함해 제품의 모든 것을 포괄하는 개념입니다. 지난 반세기 동안 디자인은 산업 제품에 근사하고 멋진 예술을 입히는 것처럼 여겨져 왔습니다. 제품의 여러 특성 가운데 시각적 경험 측면에만 초점을 맞춘 것이죠. 이건 분명 잘못된 접근입니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601332.html


⑩ 직원들이 "JD"라고 부르는 제임스 다이슨의 사무실은 2층에 있었다. 다이슨은 개인 기업인 이 회사의 오너지만, 지난 3월 회장 자리에서 물러나 경영을 전문경영인에게 맡기고 지금은 수석엔지니어 직함만 가지고 있다. 일이 더 재미있다는 이유에서다.

⑪ "우리는 예전과 다른 환경에서 남과는 다른 일을, 다른 방식으로 하길 원합니다. (We want to do something different, do it differently, in a different environment)." 다름을 강조하는 그의 철학은 직원 채용에도 적용된다. 그는 "직원을 채용할 때 해당 분야에 경험이 없는 사람을 선호한다"고 말했다. "우리가 원하는 마케팅 직원은 경험이 부족한 마케팅 직원입니다. 경험이 풍부하고 노련한 마케팅 전문가가 아니에요. 경험이 없는 사람들이야말로 선입견이 없고, 맡은 일에 대해 생각하고 또 생각하게 됩니다. 스스로 마치 탐헙(pioneering)을 하고 있다고 생각하게 되고요. 우리 회사 청소기의 경우 제일 잘 보이는 곳에 고객 서비스센터 번호를 붙여놓습니다. 15년 전에 우리가 처음 이 일을 했을 때 경쟁사들은 웃으며 이렇게 말했죠. '당신네 청소기는 쉽게 고장 나니까 그런 일을 하는 거지'라고요. 하지만 소비자 입장에서 언제든 쉽게 답을 들어야 합니다. 그 아이디어는 제가 낸 게 아니고, 우리 고객 상담 직원 중 한 사람이 낸 것입니다. 그도 신참 직원이었죠."

⑫ 숱한 실패 끝에 성공을 이룬 그의 지론은 "성공은 99%의 실패로 이뤄진다"이다. 그는 "직원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다"며 실패를 장려한다. 그래서일까? 다이슨이 내놓는 제품들은 개발기간이 길다. 청소기가 5년, 날개없는 선풍기는 4년이 걸렸다. 1999년 첫 시제품을 공개했던 로봇청소기의 경우 10년이 지난 지금까지도 개발 중이다. '완벽한 제품'을 위해 더 개선이 필요하다는 이유에서다. 그는 혁신이란 반복되는 시행착오 (trial and error)를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. "그래서 시간이 걸리는 힘든일"이라고 했다. 하지만 기술도, 시장 상황도 점점 더 빨리 변하고 있지 않나? "기술의 발전이 욕조에 있다가 갑자기 '유레카'를 외치는 식으로 이뤄지지 않습니다. 프로토타입을 만들고 시행착오를 겪으며 발전해 가지요. 물론 지적하신대로 세상이 빨라지고 있습니다. 저희도 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 사전에 분석,예측하는 시스템도 갖추고 있습니다. 하지만 그런 방식이 결코 프로토타입을 만들어 제품을 개선해 가는 '에디슨 방식'을 대체할 수 없습니다. 다만 시간을 아껴줄 뿐이죠. 컴퓨터는 답을 주지 않습니다. 직접 시도해 보면서 우리 스스로 답을 찾아야죠."

⑬ 앞으로 꼭 만들고 싶은 발명품이 있다면... "우선 태양광을 효율적으로 활용하는 기술입니다. 우리는 태양에서 쏟아져 들어오는 에너지를 효율적으로 사용하지 못하고 있습니다. 요즘 저를 좌절시키는 문제 가운데 하나에요. 저를 좌절케 하는 다른 문제는 소재입니다. 지난 50년간 탄소섬유나 티타늄을 제외하면 소재 분야에서 혁신적인 발전이 없었습니다. 이 문제가 공학 발전을 가로막고 있죠."

⑭ 젊은 엔지니어들에게 조언해 준다면... "저는 조언을 아주 싫어합니다. 제가 남 이야기를 듣는 걸 싫어하거든요. 다만 이렇게는 말 할 수 있겠네요. '공학을 선택한 건 아주 현명한 결정입니다. 아주 멋진 미래가 있거든요' 라고요. 제가 어렸을 때는 세계가 처한 문제가 지금보다 훨씬 적었습니다. 차를 예로 들면 빠르고 외양이 멋지게 만들면 그만이었어요. 하지만 지금은 거기에다 적은 에너지를 쓰고, 더 오래가는 제품을 원하고 있습니다. 사회에서 엔지니어의 역할을 더 중요해질 것이고, 엔지니어가 되기에 이보다 좋은 시절이 없다고 봅니다."

⑮ 평소 "전문가들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까? "누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신이 만든걸 좋아하도록 이끌어야(lead)합니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601373.html

2) 다이슨 스토리 : 창의와 혁신의 브랜드 (미래사) --> 이 책은 비추... Great brand stories라는 단순한 씨리즈물로 특별한 내용 없음. 끝. ㅡ,.ㅡ;; 
 


89p : "이상하게 들리겠지만, 부모님이 안 계신다는 사실은 내 생각에 변화를 가져왔습니다. 이제 더 이상 누군가를 위해, 혹은 누군가의 기대에 부응하기 위해 일하지 않아도 된다는 생각 말입니다. 처음으로 나는 내가 하고 싶은 일을 할 수 있게 된 것입니다." 

97p : 세계적인 기업들과 협력하고자 했던 프로토타입사의 계획은 실패로 끝났다. 하지만 다이슨을 받아들인 사람이 있었다. 1980년대, 그들은 일본인들이었다. Apex라는 명품 수입업체가 디자인 잡지에 실린 다이슨의 시제품을 보고 연락해 왔다. 전화를 걸어온 것은 이 회사뿐이었다. 다이슨은 1년을 도쿄에 머물며 생산, 디자인을 직접 감독했다. 이렇게 해서 탄생한 청소기가 G-Force다. 

114p : 중소기업 컨설턴트이자 작가인 마이클 거버는 창업이란 곧 정신적인 모험을 떠나는 것이라고 주장한다. 창업을 통해 우리는 스스로를 위험에 내몰고, 사업 아이템과 지식, 힘과 능력을 시험한다는 것이다. 회사를 여는 일은 세상으로 뛰어드는 일이다. 그래서 창업자에게는 더 이상 숨을 곳이 없다. 자기가 만든 제품이 팔릴지, 자기의 아이디어가 진짜인지, 아니면 그저 환상에 불과한지 창업자는 곧 알게 된다. 회사를 여는 일은 극장을 여는 것과 같다. 무대 조명 아래 선 사람은 당신뿐이다.

173p : "저는 우리 스스로를 브랜드라고 생각해 본 적이 없습니다. 브랜드란 결국 다른 제품과 자신들의 제품이 별다를 것이 없다는 사실을 감추기 위해 개발되는 것이니까요."

176p : 다이슨은 최고의 브랜드 전문가들이 했을 법한 조언을 본능적으로 해왔다. 다시 말해, 뛰어나면서도 흥미로운 제품을 디자인하고, 단순히 물건을 파는 것이 아니라 당신의 신념을 그 과정에서 투명하게 보여주며, 당신의 경쟁자들과는 다른 의미를 전달하는 것이다. 하지만 바로 이 부분이 브랜딩 이론과 현실이 갈라지는 곳이다. 실제 이런 이론을 실천하는 기업은 거의 없다. 진짜 브랜딩은 기원 혹은 시작에 관한 이야기다. 그게 아니라면 브랜딩이란 아무 의미가 없다. 브랜딩이란 시장 조사결과를 보고 우리가 해야 할 일을 결정하는 것이 아니다.

177p : "당신의 회사는 어디에서 왔나? 당신은 어디에서 왔나? 당신의 진실은 무엇인가? 이런 질문이야말로 당신이 지금 당장 스스로에게 물어야 할 것들이다. 포지셔닝이란 이런 질문을 통해 당신과 당신의 소비자에게 솔직해지고, 진짜가 되는 일이다. 이런 일은 다른 사람에게 하청을 줄 수도 없다.

178p : 다이슨은 다른 전문가의 도움으로 브랜드를 만들려는 사람들을 경멸한다. 브랜딩은 '하청을 줄 수 없는 것'이기 때문이다. 오직 당신만이 당신을 브랜딩할 수 있다. 오직 당신만이 스스로가 진짜 누구인지를 알 수 있다. 물론 당신이 노력해서 찾아낼 의지가 있다면 말이다.

183p : "정답은 언제나 제품에 있다." 클레어 뮬린

228p : 다이슨은 진공청소기를 개발하면서 5127번의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 그 당시 다이슨은 자신이 세운 회사에서 쫓겨난 '백수'였다. 돈을 빌려서 연구자금을 댔다. 그의 아내는 미술교사로 돈을 벌어야 했다. 하지만 당시 힘들지 않았냐는 내 질문에 이렇게 담담하게 말했다. "원래 제 성격이 포기하는 걸 아주 싫어합니다. 제가 올해 63살인데, 그중 41년을 실패하면서 살아왔습니다. 실패에 익숙할 수 밖에요. 엔지니어나 과학자의 삶에 실패는 늘 따라다닙니다. 성공이 오히려 드물죠. 우리가 기억해야 할 건 나뿐만 아니라 모두가 실패하고 있다는 사실입니다." 

236p_1 : 다이슨에선 제품이 제대로 작동할 수 있을 때만 '아름답다'고 간주한다. 보기 좋은 제품에 쉽게 반할 수는 있겠지만, 그것이 성능을 보장해주는 것은 아니기에 항상 외형보다는 기능이 우선시 된다."

236p_2 : "내게 디자인은 어떻게 보이느냐가 아니라 어떻게 작동하는가의 문제다. 진짜 중요한 건 내용이다."  

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  1. 김대성
    2011.11.27 09:32 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    항상 좋은 글 너무 잘 읽고 있습니다.
    오늘도 좋은 글 읽고 가네요 감사합니다 ^^

1980년대 애플 컴퓨터의 초기 매킨토시 개발 비화를 가장 자세하게 살펴볼 수 있는 책... 초창기 매킨토시에 대해 궁금했었던 많은 것들을 한방에 해소할 수 있다. 다만, 번역판 책제목은 마음에 안든다. (원제는 Revolution in the Valley) ★★★★★

① 현재 iOS, OS X를 비롯한 많은 애플의 소프트웨어에 벌써 30년도 더 지난 매킨토시 초기개발시의 디자인 원칙이나 아이디어들이 여전히 일관성있게 적용되고 있다는 사실... 

- iOS의 라운드 정사각형 형태의 아이콘 --> 87p
- iOS의 멀티태스킹 관련 + 맥OS의 대쉬보드 --> 아래 105p
- iOS의 '관성' 스크롤 기능 --> 359p
- 어플리케이션간 빠른 전환을 위한 스위처 --> 368p 

② 초기부터 심혈을 기울여 작성된 방대한 양의 개발자 문서들... (우리는 특히 문서화에 약하다... ㅡ,.ㅡ;;)

③ 독특한 형태의 맥커맨드키 심볼의 정체는? --> 240p

④ 하마터면 취소될 뻔했던 유명한 매킨토시 1984 광고의 제작 비화 --> 279p

⑤ 맥의 GUI를 베낀 MS 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 마이크로소프트의 빌 게이츠가 한말은? --> 299p

⑥ 스티브잡스가 쫓겨나고 다시 돌아오기전까지 왜 매킨토시는 항상 그렇게 비싼 컴퓨터였는가? --> 302p


25p : 빌 앳킨슨 : 1978년 봄, 제프 라스킨은 빌을 애플에 채용했다. 빌이 개발한 퀵드로 그래픽 패키지는 리사와 매킨토시 사용자 인터페이스의 토대가 됐다. 그후 매킨토시용 애플리케이션 맥페인트를 혼자서 만들었고 이어서 1987년 하이퍼카드를 만들었다. 1990년 제너럴 매직을 공동 창업해 퍼스널 인텔리전트 커뮤니케이터를 개발했다. 1996년부터 전업 자연 사진작가가 됐고 최근에는 "Within the stone"이라는 아름다운 광물 사진집을 출판했다.

25p : 수잔 케어 : 1983년 6월 맥 팀에서 일을 시작했다. 매킨토시용 아이콘과 글꼴뿐만 아니라 첫 마케팅 자료에 들어갈 도안까지 대부분 디자인했고 시스템 전반의 외관과 개성을 정교하게 만드는 일을 도왔다. 1985년 가을 애플을 떠난 후 넥스트의 첫 직원 열명 중 한명이 됐다. 1988년 그래픽 디자이너로 독립해 좋은 성과를 올리고 있다.

26p : 앤디 허츠펠드 : 1979년 8월 애플에서 일하기 시작해 애플II 주변장치와 관련된 일을 했다. 1981년 2월 맥 팀에 합류해 매킨토시 시스템 소프트웨어의 주 개발자가 됐고 핵심 운영체제와 사용자 인터페이스 툴박스 뿐만 아니라 여러가지 데스크 액세서리를 만들었다. 그후 Radius (1986), 제너럴 매직 (1990), Eazel (1999)이라는 혁신적인 회사 세곳을 공동 창업했다. 이 책의 지은이이자 Mac Folklore 사이트 (www.folklore.org)의 운영자이기도 하다. 2005년 구글에 입사했다.

26p : 제프 라스킨 : 1978년 1월 애플에 채용되어 애플 출판 부서에서 일을 시작했다. 1979년 초 매킨토시 프로젝트를 구상하고 1979년 9월 그의 아이디어를 실현할 작은 팀을 구성했다. 제프는 버렐 스미스, 버드 트리블, 조애나 호프만, 브라이언 하워드로 구성된 굉장한 팀을 꾸려 1981년 1월까지 프로젝트를 이끌었다. 1981년 여름 맥 팀을 떠났고 1982년 2월 애플을 완전히 그만두었다. 1982년 인포메이션 어플라이언스를 창업해 캐논캣을 개발했는데 이는 그의 아이디어가 매킨토시보다 좀 더 구체화된 작은 컴퓨터였다. 사용자 인터페이스 디자인에 관한 책인 "Humane Interface"의 저자이며 시카고 대학교의 교수를 지냈다. 2005년 2월 췌장암으로 사망했다.

27p : 조애나 호프만 : 매킨토시가 아직 연구 프로젝트였을 때인 1980년 10월 매킨토시 프로젝트에서 일을 시작했고 프로젝트 1년 반 동안 전체 매킨토시 마케팅팀을 구성했다. 조애나는 "Macintosh User Interface Guidelines"의 초고를 썼고 그 후 국제 마케팅 팀을 이끌며 초기 구현 단계부터 맥을 유럽과 아시아에 적합하게 만드는데 주도적인 역할을 했다. 1990년대 제너럴 매직의 마케팅 부사장이었고 1995년 업계에서 은퇴해 가족에게 자신의 시간을 전부 쏟고 있다.

65p : 잡스는 제리 매녹을 데려와 케이스 디자인 작업을 이끌게 했다. 제리는 초창기 애플 직원으로 애플II에 쓸 획기적인 플라스틱 케이스를 디자인했는데 직원으로 계약하기 전에는 계약직이었다. 제리는 테리 오야마라는 재능있는 디자이너를 채용해 실제 매킨토시 케이스 디자인의 세부적인 초안을 대부분 만들게 했다.

66p : 잡스는 산업디자인 용어에 확실히 유창했고 디자인에 대해 극단적으로 요구가 많았다. 몇달동안 제리와 테리는 디자인 작업을 되풀이하면서 한 달에 하나 꼴로 새 석고모형을 제작했다. 새 모형을 팀에 공개하기 전에 제리는 새 모형을 지난 번 작업과 비교할 수 있게 이전 모형을 전부 한 줄로 늘어놓았다. 주목할 만한 개선 사항 한가지는 옮기기 쉽게 케이스 위에 손잡이를 단 것이었다.

67p : 매킨토시 상단 부분 전체는 프랑스 미니텔 (Minitel, 프랑스에서 1982년 시작한 전화선을 이용한 온라인 서비스) 터미널을 베낀 것이 틀림없는데 특히 손잡이 부분이 그렇다. 파리에서 그 터미널을 봤을 때 매우 좋아한 사람이 잡스가 아니었을까 생각한다. (장 미셸 데콩브, Jean-Michel Decombe) 
 
75p : 제프 라스킨은 자신이 가장 좋아하는 사과 품종명을 따서 매킨토시라는 이름을 골랐다. 1981년 2월 제프의 휴직이 강제로 연장되고 나서 스티브 잡스와 로드 홀트는 프로젝트 이름을 바꾸기로 결정했는데 프로젝트를 제프에게서 떼어놓으려는 의도도 일부 있었다. 잡스와 로드는 어쨌든 매킨토시는 코드명이라 여겼고 맥 팀원들이 그 이름에 애착을 느끼지 않기를 바랐다. 애플은 그 즈음에 'Scientific American'에 두쪽짜리 광고를 냈는데 스티브 잡스가 개인용 컴퓨터의 경이로움에 대해 한 말을 인용해 주요 내용으로 삼았다. 광고에서는 인간이 다른 동물처럼 빠르게 달리지는 못하지만 자전거를 타면 이길 수 있다고 설명했다. 개인용 컴퓨터는 "지성을 위한 자전거"였다.
--> http://youtu.be/ob_GX50Za6c (해당 동영상 보기)

76p : 제프가 떠난 후 한 달쯤 지나 로드 홀트가 프로젝트의 새 코드명이 'Bicycle' 이고 레퍼런스를 모두 매킨토시에서 'Bicycle'로 바꿔야 한다고 발표했다. 바보같은 이름이라고 반대하자 로드는 "단지 코드명"이므로 별로 중요하지 않다고 대답했다. 로드의 명령은 지켜지지 않았다. 아무튼 매킨토시가 맞아 보였다. 그 이름은 이미 팀에 깊이 배어들었고 'Bicycle'은 강요된 이름인데다 적절하지 않아서 로드 빼고는 아무도 Bicycle이라고 부르지 않았다. 몇 주간 로드는 자기 앞에서 매킨토시라고 부르는 사람은 누구든지 야단을 쳤지만 새 이름은 결코 힘을 얻지 못했다. 결국 로드가 명령을 내린 후 약 한 달이 지나 누군가 또 다시 매킨토시라고 부르자 로드는 두 손을 들고 버럭 짜증을 내며 말했다. "내가 졌어! 매킨토시라고 불러도 좋아. 어쨌든 코드명일뿐이야."

87p : 빌은 퀵드로에 새 코드를 더해 원과 타원을 매우 빠르게 그리는 데 성공했다. 원과 타원을 그리는 작업은 매킨토시에서 하기 어려웠었다. 원을 그리는 수학적 처리에는 보통 제곱근 연산이 들어갔는데 리사와 매킨토시의 68000 프로세서는 부동소수점 연산을 지원하지 않았기 때문이다. 그러나 빌은 독창적인 방법을 고안해 덧셈과 뺄셈만으로 원을 계산해 냈다. (중략) 빌이 시연을 시작하자 리사 화면에 임의의 크기의 타원이 생각 이상으로 빠르게 가득 찼다. 그런데 무언가가 스티브 잡스의 눈에 거슬렸다. "그래, 원과 타원은 좋아. 그런데 모서리가 둥근 직사각형을 그리는 건 어때? 그것도 지금 당장 할 수 있나?" "아니요. 그건 안 될 거예요." 빌이 말했다. "사실은 그리기가 정말 어려운데다 필요할 것 같지도 않아요." 내 생각에는 잡스가 타원을 빠르게 그리는 것은 칭찬해 주지 않고 더 바란다고 빌이 발끈한 것 같았다. 잡스가 갑자기 더 격해졌다. "모서리가 둥근 직사각형은 어디에나 있어! 이 방만 둘러봐도 알잖아!" 아니나 다를까, 화이트보드, 책상, 탁자, 정말 모서리가 둥근 직사각형이 많았다. 잡스는 심지어 빌을 밖으로 데리고 나가 모서리가 둥근 사각형이 보이는 대로 전부 가리키며 빌을 납득시켰다. 잡스와 빌이 모서리가 둥근 주차 금지 표시를 지나치자 효과가 나타났다. "좋아요, 제가 졌어요." 빌이 말했다. "생각했던 것처럼 어려운 지 알아볼게요." 빌은 집에 돌아가 그 일을 했다. 다음 날 오후 빌이 얼굴 가득 함박웃음을 지으며 텍사코 타워로 돌아왔다. 빌의 시연에서 이제 아름다운 둥근 모서리를 지닌 직사각형이 맹렬히 빠르게 그려졌는데 거의 보통 직사각형을 그리는 빠르기였다. 리사그래프에서 이 새 기본 함수를 'RoundTects'라고 불렀다. 그 다음 몇달 간 RoundRects는 사용자 인터페이스의 다양한 부분에 들어갔고 이내 없어서는 안 될 기능이 되었다. --> http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Round_Rects_Are_Everywhere.txt&topic=Software%20Design&sortOrder=Sort%20by%20Date&detail=medium

95p : 확장성 부족은 첫 매킨토시 하드웨어 설계에서 가장 논란이 많은 면이었다. 애플 공동 창립자 스티브 워즈니악은 하드웨어 확장성을 강하게 신봉하는 사람이어서 애플II에 주변장치 카드를 꼽을 내장 슬롯 일곱 개라는 형태로 확장성을 부여했다. 이 카드는 독창적인 아키텍처로 설정되어 각 카드에는 롬 칩에 내장 소프트웨어를 담을 수 있었다. 이러한 확장성 덕분에 애플II가 광범위한 애플리케이션에 적용됐고 써드 파티 하드웨어 산업이 번성했다. 그러나 제프 라스킨은 관점이 매우 달랐다. 제프는 슬롯이 본래부터 복잡하고, 개인용 컴퓨터가 더 많은 대중에게 보급되는 것을 막는 장애물이라고 생각했다. 그는 하드웨어 확장성 때문에 써드 파티 소프트웨어 개발자가 곤란해진다고 생각했다. 기반이 되는 하드웨어가 일관되지 않으면 신뢰할 수 없기 때문이었다. 제프의 매킨토시 비전은 애플에서 쓰기 쉽고 싸고 일관성있는 어플라이언스 컴퓨터 수백만 대를 척척 만들어 내는 것이었다. 하드웨어 확장성 때문에 비용과 복잡도가 눈에 띄게 늘어나므로 확장성은 피해야 했다. 애플의 다른 공동 창립자 스티브 잡스는 제프와 많은 부분에서 의견이 달랐지만 두 사람 다 하드웨어 확장성 문제는 견해가 같았다. 즉 두 사람에게 확장성은 제품의 특징이 아니라 버그였다. 소문에 따르면 옛날에 잡스는 애플II에 슬롯을 다는 것을 반대했고 맥에 슬롯을 다는 것은 더 심하게 싫어했다. 잡스는 매킨토시가 영원히 슬롯이 없는 채로 남아야 하고 단단하게 봉인된 케이스에 둘러싸여 확장성을 직렬 포트 두 개만으로 제한하여 제공해야 한다고 명령했다. 

105p : 1981년 봄 버드와 내가 매킨토시 시스템 소프트웨어에 내린 첫 번째 아키텍처적 결정은 한 번에 애플리케이션 하나만 실행한다는 것이었다. 한 번에 하나만 간신히 실행할 수 있는 램과 화면 공간이 있었고 그렇게 시스템을 단순하게 만들면 결과적으로 혜택을 얻을 것이라 생각했다. 게다가 멀티태스킹은 리사의 강점이어야 해서 리사를 사는 이유를 전부 빼앗고 싶지는 않았다. 버드 트리블은 평소에는 조용했는데 1981년 가을 어느날 오후 내 사무실로 들어오더니 유별나게 흥분해 있었다. "저기, 생각해 봤는데, 한 번에 주애플리케이션 하나만 실행할 수 있더라도 동시에 작은 애플리케이션 창을 띄워 실행할 수 있을 것 같아." 그 이야기를 들으니 흥미가 생겨 물었다. "어떤 종류의 작은 프로그램인데? 어떻게 달라?" 버드는 싱긋 웃었다. "주 애플리케이션을 보완하는 특수하고 제한된 기능을 잘 해내는 작은 애플리케이션인데, 예를 들어 진짜 계산기처럼 보이는 작은 계산기 같은 거지. 아니면 자명종 시계나 텍스트를 적는 공책같은 것이거나. 전체 화면이 책상을 은유적으로 표현한 것이니까 작은 프로그램은 책상장식(ornament)처럼 책상을 유용한 기능으로 꾸미는 거지." 


118p : 크리스 에스피노자는 애플 초창기 직원이자 가장 어린 사원으로 열네살에 회사에서 일을 시작해 UC버클리 대학에 진학하려 1978년에 애플을 떠났지만 재학 중에도 프리랜서로 애플에서 계속 일했다. 그중에는 전설적인 "Red Book"을 대신할 공식 "Apple II Reference manual"을 쓰는 작업도 포함되어 있었다. 1981년 여름 스티브 잡스는 크리스에게 학교를 그만두고 맥 팀에서 전임으로 일하라고 설득하며 학교는 언제든 돌아갈 수 있지만 매킨토시를 만드는 데 보탬이 될 기회는 한번뿐이라고 주장했다. 크리스는 매킨토시 문서 매니저가 되어 1981년 8월부터 일을 시작했다. 몇 달안에 프로토타입 장비를 써드 파티 개발자에게 뿌릴 계획이어서 기술 문서가 당장 필요했다. 매킨토시 소프트웨어의 가장 중요한 부분은 퀵드로 그래픽 패키지였으므로 크리스는 퀵드로 문서를 쓰기로 했다. 퀵드로를 더 잘 이해하려고 크리스는 퀵드로로 시연 프로그램을 짜고 싶어 했다. 그는 '데스크 악세사리'라 부른 작은 유틸리티 프로그램에 대한 얘기를 듣고 엄청 흥미를 느꼈는데 이 데스크 악세사리는 당시 아직 구현되지 않은 상태였다. 크리스는 계산기를 그리는 퀵드로 프로그램을 만들기로 했다. 잠시 퀵드로를 가지고 논 후 크리스는 자신이 보기에 꽤 괜찮은 계산기를 제안했다. 그러나 심미적 방향을 제시하는 역할을 하는 스티브 잡스에게 보여주고 잡스가 어떻게 생각하는지 까다로운 테스트를 통과해야 했다. 모두들 모여서 크리스가 잡스에게 계산기를 보여주고 나서 숨을 죽이고 잡스의 반응을 기다리는 모습을 보았다. "음, 이제부터가 시작이지." 잡스가 말했다. "그런데 기본적으로 형편없군. 배경색이 너무 어둡고 선 몇개는 이상하게 두껍고 버튼은 너무 커." 크리스는 잡스가 잘 했다고 할 때까지 계속하겠다고 말했다. 그래서 며칠 간 크리스는 전날 들은 잡스의 제안을 반영했지만 잡스는 볼때마다 새로운 결점을 계속해서 찾아냈다. 마침내 크리스는 번득이는 영감을 얻었다. 

다음날 오후 계산기에 대한 평가를 반복하는 대신 크리스는 '스티브잡스가 직접 만드는 계산기 구성세트 (The Steve Jobs Roll-Your-Own Calculator Construction Set)'라는 프로그램을 선보였다. 풀다운 메뉴에서는 계산기의 그래픽 속성을 전부 제공했다. 선 굵기, 버튼크기, 배경색 패턴, 그 외 모든것을 골라 자신만의 계산기를 디자인 할 수 있었다. 잡스는 새 프로그램을 보더니 바로 매개변수들을 만지작거리기 시작했다. 10분간 여러 대안을 시도해 보더니 잡스는 자기가 좋아하는 디자인으로 결정했다. 몇 달후 실제로 계산기 사용자 인터페이스를 구현할 때 나는 잡스의 디자인을 사용했다. 그 디자인은 수년간 매킨토시에서 표준 계산기로 남았고 OS9까지 내내 그러했다.


140p : 처음에 맥 부서에는 형식적인 직함이 없었지만 명함을 만들려면 직함을 새겨야 했다. 애플II 부서에서 내 직함은 '기술직 선임 사원'이었는데 재미없게 느껴졌다. 로드 홀트의 비서인 페기 알렉시오가 명함을 주문중이었는데 페기에게 직함이 마음에 들지 않아 명함이 필요 없다고 말했다. 그 다음날 스티브 잡스가 들러 내가 명함을 필요로 하지 않는다는 이야기를 들었다고 말했다. 잡스는 내가 명함을 만들기를 바랐는데 무슨 직함을 쓰든 상관없다고 말했다. 아무 직함이나 마음대로 골라도 됐다. 조금 생각해 본후 '소프트웨어 마법사'로 결정했는데 회사 직급 체계 어디에도 맞지않고 소프트웨어를 혁신하는 신비한 힘을 실제로 반영하기에 적절한 은유처럼 보였기 때문이다. 버렐에게 내 새 직함을 알려주자 버렐은 바로 자기는 '하드웨어 마법사'라고 하겠다고 요구했다. 내 직함의 독특함이 줄어들어서 버렐을 단념시키려 했는데 잘 되지는 않았다. 이야기가 퍼지자 맥 팀의 나머지 사람들도 자기직함을 좀 더 창의적으로 바꾸기 시작했다. 예를 들어 브루스 혼은 '개척자(Trailblazer)'를 골랐는데 그 낱말이 그의 프로그래밍 경향과 민간 환경 운동 단체인 시에라 클럽에서 하는 일을 반영했기 때문이었다. 가장 이상한 애플 명함 직함상 후보는 에드 테코트였는데 에드의 직함은 '앤디 허츠펠드가 아님(Not Andy Hertzfeld)'였다. 그것을 칭찬으로 받아들여야 할지 비꼬는 것으로 받아들여야 할지 몰랐다. 이 유행은 애플에서 몇 년간 계속됐고 심지어 다른 회사에도 퍼졌다. 내가 아는 한은 그렇게 시작됐다.

※ 나는 '소년고수(Boy Guru)'이자 '예외 처리자(Exception Handler)'였다가 나중에 '클래스'라는 부서에서 일할 때는 '클래스 어릿광대(Class Clown)'가 됐다. 빌 도슨의 명함은 '바지를 입지않음(I have no pants on)'이었고 대린 애들러는 '치즈주인(Cheese Host)'이었다. - 스콧 내스터 -

153p : 매킨토시 사용자 인터페이스는 한 번에 디자인되지 않았다. 실제로는 1978년말 리사에 쓰려고 빌 앳킨슨이 만든 그래픽 루틴에서 시작해 애플에서 거의 5년간 실험하고 개발한 결과물이다. 

181p : 제록스 파크 러닝 리서치 그룹 스몰토크 팀의 주요 일원이었던 래리 테슬러는 그 유명한 1979년 애플의 제록스 파크 방문 때 시연자였고 애플 방문자들에게 좋은 인상을 받아 파크를 그만 두고 1980년 6월 17일 리사 애플리케이션 팀 매니저로 애플에서 일하기 시작했다. 래리는 애플리케이션 사이의 일관성을 옹호했고 매킨토시 사용자 인터페이스에 기여를 많이 했다. 래리는 애플에서 소프트웨어를 실제 사용자에게 직접 써보게 하고 무슨 일이 일어나는지 보는 사용자 테스팅을 주도적으로 주창하고 구현한 사람이었다.

212p : The Little Kingdom : The Private Story of Apple Computer (마이크 모리츠라는 TIME지 기자가 맥개발팀 내부를 취재하고 1984년에 출간한 책... 마이크 모리츠는 1986년 진로를 바꿔 벤처 투자자가 되었다.) --> http://www.amazon.com/Little-Kingdom-Private-Story-Computer/dp/0688039731/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1320122418&sr=8-1

222p : 애플의 엔지니어나 디자이너가 외부로 들어나지 않는 이유 --> 잡스는 애플 컴퓨터 초기에 엔지니어들을 언론에 자주 노출시키곤 했는데, 실제 개발에 기여도가 높아도, 매니저가 아니었다거나 기타 여러가지 이유로 기사에 누락되는 경우가 종종 있었다. 결국 잡스는 엔지니어가 대중의 인정을 받는것이 잘못된 아이디어라고 판단했다. 오늘날 애플은 '어바웃' 박스에서 프로그래머 이름을 없애고 엔지니어 이름을 극비로 보호하며 직원 몇 명만 선택해 언론과 만나게 한다.

240p : 맥커맨드키 심볼 디자인 --> 매킨토시 개발 초기에 사용자가 맥의 전신 리사처럼 키보드에서 모든 메뉴명령을 직접 불러낼 수 있는 기능이 중요하다고 보고 이 용도로 특별한 키를 추가했다. 그것을 '애플키'라 불렀는데 또 다른 키와 조합해 누르면 해당 메뉴 명령이 선택됐다. 모든 메뉴 항목 오른쪽에 작은 애플로고를 넣고 그 옆에 해당되는 명령을 실행하는 키보드 키를 표시했다. 어느날 오후 늦게 스티브 잡스가 소프트웨어 팀 자리에 들이닥쳤는데 무슨 일인지 화가 난 것 같았다. "화면에 애플이 너무 많아! 터무니없잖아! 애플 로고를 쓸데없이 가져다 쓰고있어! 당장 빼버려!" 잡스에게 각 항목당 커맨드 키 심볼을 표시해야 한다고 말하자 잡스는 애플 로고 대신 새 심볼을 찾는 편이 더 낫겠다고 말했다. 맥팀의 결정이 설명서와 키보드 하드웨어에 모두 영향을 미치기 때문에 며칠 안으로 새 심벌을 고안해야 했다. 명령을 의미하는 작은 아이콘을 고안하는 작업은 어려웠고 처음에는 아무것도 생각해 내지 못했다. 비트맵 아티스트 수잔 케어에게 종합 국제 기호 사전이 있어서 독특하고 매력적이며 적당한 심볼을 찾으려고 쭉 훑어 보았더니 메뉴 명령 개념과 관계있을 것 같은 기호가 보였다. 마침내 수잔이 스웨덴 지도에서 역사적인 유적지나 야영지에 있는 흥미로운 장소나 인기 있는 것을 가리키는 꽃 모양 심볼을 떠올렸다. 수잔이 16x16 비트맵으로 작은 심볼을 그려 나머지 팀원들에게 보여주었다. 모두 좋아했고 20년후, 심지어 OS X에서도 매킨토시에는 여전히 스웨덴 야영지 표시가 있다.


278p : 1983년 10월 처음 언론과 만났는데 "Byte"와 단체 인터뷰 형식으로 진행됐다. 기사는 1984년 1월 맥 출시와 동시에 실릴 예정이었다. "퀵드로를 짜는데 몇년이나 걸렸나요?" 기자가 잡스에게 질문했다. 퀵드로는 빌 앳킨슨이 혼자서 만든 놀라운 그래픽 패키지로 리사와 매킨토시의 심장부에 있었다. 잡스가 빌을 돌아봤다. "빌, 퀵드로를 짜는데 얼마나 걸렸죠?" "음, 수시로 퀵드로를 짰고 4년 걸렸죠." 빌이 대답했다. 잡스는 잠시 말을 멈추었다가 기자 쪽으로 돌아섰다. "24 man year" 입니다. 퀵드로에 24 man year를 투입했어요." 확실히 잡스에게 1 '앳킨슨' year는 6 man year와 같았다. 적당한 추산이라고 생각한다.

299p : 맥의 GUI를 베낀 MS의 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 빌 게이츠가 한말 --> "이봐, 그 일을 보는데는 여러가지 시각이 있다고 생각해. 우리에게는 둘 다 제록스라는 부자 이웃이 있었고 내가 TV를 훔치러 그 집에 몰래 들어갔다가 당신이 이미 TV를 훔친 사실을 안 것과 비슷하거든..." 불행히도 양사가 합의한 내용은 마이크로소프트가 맥 발표 후 1년간은 마우스 기반 소프트웨어를 출시하지 않겠다는 것뿐이었고 계약서에 정한 날짜는 1983년 9월이었다. 어리석게도 애플에서는 출시일이 연기될 수 있다는 점을 고려하지 않아서 마이크로소프트는 자사의 권리 내에서 윈도를 발표한 것이었다. 그리고 애플은 매킨토시용 마이크로소프트 애플리케이션이 여전히 필요해서 잡스가 마이크로소프트를 자를 수는 없었다. 사실 마이크로소프트가 윈도 1.0을 출시하는 데는 2년이 더 걸려 1985년 가을에 제품이 나왔다. 윈도 1.0은 잡스의 예상대로 꽤나 조잡했고 맥과 같은 깊은 우아함이 거의 없었다. 

302p : 1983년 10월 매킨토시 발표 계획이 완성되어 가고 소프트웨어를 완성하려고 사력을 다하고 있을 때 잡스가 어느날 저녁 소프트웨어 팀 자리로 성큼 걸어 들어왔다. 잡스는 화난 것처럼 보였다. "이렇게 되기를 바라지는 않았을 테지만..." 잡스가 말했다. "스컬리가 맥 가격을 1995달러가 아니라 2495달러로 올리고 마케팅 예산에 돈을 더 많이 써야 한다고 우기고 있어. 스컬리는 초기 수용자는 가격에 상관없이 맥을 사리라 예상하고 있거든. 또 가격 차이를 좀 더 벌려서 애플 II 판매에 지장을 주지 않기를 원하더군. 하지만 걱정마. 스컬리 뜻대로 하게 하지는 않을 거야." (매킨토시의 최초 목표는 500달러였고, 프로젝트 마지막까지 1500달러를 상한선으로 삼고 있었다.) 맥팀은 충격을 받았다. 팀원들이 매킨토시에 그토록 열정적인 이유는 자신들이 친구나 친척과 함께 쓸 수 있는 무언가를 만들고 있다고 생각했기 때문이었다. 보통 사람들이 살 만한 가격이어야 한다는 것은 매우 중요했다. 2500달러는 맥팀이 이루려 했던 이상을 모두 배신하는 것처럼 느껴졌다. 개발의 모든 면에서 가격을 낮게 유지하고자 엄청 노력해 왔기에 현란한 광고를 실으려고 가격을 인위적으로 부풀린다는 생각에 분개했다. 그러나 잡스가 낮은 가격에 더 잘 할 수 있다고 존 스컬리를 설득하리라 믿었다. 1주일 정도 논쟁 후 놀랍고 실망스럽게도 잡스가 스컬리에게 굴복했다. 맥은 2495달러에 출시됐는데 목표보다 1000달러 더 비쌌다. 처음에는 빠르게 팔렸으나 판매는 곧 수렁에 빠졌다. 이는 부분적으로 쓸 만한 소프트웨어가 부족해서이기도 했지만 비싼 가격 때문이기도 했다. 맥 플러스가 출시되고 데스크톱 출판이 확산되면서 1986년 판매가 회복됐지만 애플은 매킨토시에 바가지 가격을 매기며 시장 점유율 대신 높은 이윤을 더 선호했는데 결국 이러한 관행이 1990년 애플의 발목을 잡는 주요한 문제가 되고 말았다.

337p : 1984년 애플 연례 주주총회 영상 모음 --> http://www.youtube.com/view_play_list?p=7C5ED474D09AD16C 

359p : 저자 앤디 허츠펠드가 1984년 휴직중 개발했던 썬더스캔의 스캐닝 소프트웨어 신기능 '관성' 스크롤 --> 썬더스캔 문서는 꽤 커서 사용자는 창의 이미지 영역에 드러나는 일부만 볼 수 있었다. 맥 페인트 스타일의 '손' 스크롤링 도구로 드래그해 이미지를 스크롤 할 수 있었지만 이미지가 클 때 가장자리로 이동하려면 끔찍하게 많이 드래그해야 했다. 그래서 '관성' 스크롤링이라는 것을 추가하기로 했다. 이 스크롤링으로 사용자는 이미지를 밀어서 미는 방향을 향해 속도가 더 붙으면서 스크롤링을 계속 할 수 있었다. 이미지가 뜻하지 않게 움직이지 않도록 관성을 흉내 낸 이력현상(Hysteresis)을 추가해야 했으나 금방 동작하게 됐고 이미지를 밀어 빠르게 움직일 수 있어 대단하다고 느꼈다.  

368p : 앤디 허츠펠드가 개발한 스위처 --> 버드 트리블을 내 집으로 끌고 와 맥페인트, 맥라이트, 맥드로 사이를 빠르게 전환하는 모습을 보여주었다. 버드는 감명을 받았지만 놀랍게도 전환이 거의 순간적이어서 실제로 너무 빠르다고 불평했다. "내 생각에는 한 애플리케이션에서 또 다른 애플리케이션으로 아무 피드백없이 전환되면 혼란스러울 것 같아." 버드가 말했다. "누군가 뜻하지 않게 전환했을 때는 어쩌지? 애니메이션으로 좀 더 부드럽게 변하게 하면 되지 않을까?" 굉장한 아이디어였다. 한 애플리케이션이 화면에서 수평으로 스크롤되어 나가면 또 다른 애플리케이션이 스크롤되어 들어오게 하기로 했는데, 이렇게 하면 사용자는 애플리케이션이 회전대에 놓여 있다는 느낌으로 간단하고 구체적으로 이해할 수 있게 되고 원하는 애플리케이션을 보이는 영역으로 옮길 때는 돌리기만(rotate) 하면 됐다.

395p : 스티브 잡스는 어리석은 사람에게 결코 관대한 태도를 취하지 않았고 압박이 가해지자 함께 일하기 더 어려운 사람이 됐다. 회사의 모든 부서 직원이 매킨토시 부서에서 잡스에 관한 직접적인 평판을 비롯해 그의 행동에 대해 존 스컬리에게 불평하기 시작했다. 존 스컬리는 IBM PC와 호환성을 구축하는데 특별히 강한 의지가 있었지만 잡스는 그러한 접근 방식을 무시했다. 스컬리는 잡스를 애플의 문제를 고치는 데 방해꾼으로 보기 시작했고 이사회는 스컬리에게 그 문제를 어떻게든 해결하라고 재촉하고 있었다. 잡스는 가끔씩 작은 팀과 신제품을 개발하는 것이 더 좋고 직원 수백명의 큰 조직은 정말 운영하고 싶지 않다고 말하기도 했다. 애플 이사회는 잡스가 매킨토시 사업부 지휘권을 전문 관리팀에 넘기고 신제품 비저너리로서 자신의 핵심 역량으로 돌아가야 한다고 생각했다.



397p : 이사회가 존 스컬리의 편을 들어 잡스의 모든 권한을 박탈했을때, 존 스컬리는 당장 조직 개편을 실행하고 싶지는 않았다. 잡스와 조정을 통해 그가 변화를 받아들이게 하고 그렇게 해서 그의 찬성을 얻어 부드럽게 조직을 변경하겠다고 생각했기 때문이다. 그러나 잡스는 잠깐 의기소침해 협조하다가 뒤에서 다양한 방법으로 스컬리를 다시 공격하기 시작했다. 여기에서 자세히 말하지는 않겠지만 결국 스컬리는 본의 아니게 잡스를 매킨토시 사업부 관리 역할에서 물러나게 했다. 1985년 5월 31일 금요일 (금요일은 회사가 전통적으로 나쁜 소식을 발표하는 날이다.) 애플은 역사상 첫 분기 손실과 눈에 띄는 정리 해고와 더불어 잡스의 해임을 발표했다. 그날은 확실히 애플 역사에서 가장 바닥을 친 날이었다.

401p : 매킨토시의 아버지는 누구인가? 개인용 컴퓨터 산업 초창기에 큰 발전을 이룬 제품은 혼자 힘으로 또는 매우 작은 팀에 의해 만들어졌다. 예를 들어 스티브 워즈니악은 논란의 여지없이 애플II의 아머지다. 그는 디지털보드 전체를 혼자서 설계했고 베이직 인터프리터를 비롯해 시스템 소프트웨어를 전부 개발했는데 대부분 애플이 설립되기도 전에 만들었다. 그러나 워즈도 아날로그 전자공학 (애플II의 스위치방식 전원 공급장치는 디지털 보드만큼 혁신적이었다)에 관해서는 로드 홀트로부터, 산업디자인에 관해서는 스티브 잡스와 제리 매녹으로부터 도움을 받았다. 1980년대가 되면서 좀 더 복잡해졌다. 매킨토시 개발은 팀의 노력이었다. 최소한 여섯명이 아주 중요하고 가치를 헤아릴 수 없는 기여를 했다. 스티브 잡스는 일곱명 (자신을 빼고)을 공식 '개발팀'으로 임명했지만 다섯 명도 열다섯명도 될 수 있었다. 몇몇 사람은 공식 개발 팀에 포함되지 않아 기분 나빠했다. 선을 그을 확실히 좋은 방법이 없었다. 그런데 구글에서 '매킨토시의 아머지 (Father of the Macintosh)'를 검색하면 제프 라스킨을 언급하는 링크가 많이 나온다. 제프는 UCSD에서 전직 컴퓨터 과학 및 음악 교수였고 애플 사번 31번으로 1978년 1월 애플에서 일을 시작했다. 제프는 친구 브라이언 하워드와 함께 세운 컨설팅 회사에서 도스용 애플 설명서를 쓰는 계약을 맺었다. 애플은 도스 설명서를 무척 좋아해서 제프와 브라이언을 고용해 내부 출판 그룹 창설자로 임명했다. 1979년 초 출판 부서를 눈에 띄게 성공적으로 세운후 제프는 지휘권을 필리스 콜에게 넘기고 개인용 컴퓨터가 현재 취미생활자 시장을 넘어 확장되려면 무엇이 필요한지 생각하기 시작했다. 제프는 일련의 짧은 논문에 자신의 아이디어를 썼다. 3월 제프는 엄청나게 싸고 쉽게 사용할 수 있는 어플라이언스 컴퓨터에 대한 그의 아이디어를 마이크 마쿨라에게 제출했고 9월에는 한 단계 더 나아가 몇 사람을 고용해 공식 연구 프로젝트를 구성했다. 제프는 자기가 가장 좋아하는 사과 이름을 따라 매킨토시라는 이름을 붙였다. 새 기계에 대한 제프의 아이디어는 대부분 [The Book of Macintosh]라는 일련의 논문에 모여 있었다. 제프가 애플에서 매킨토시 프로젝트 창시자라는 사실은 의심의 여지가 없다. 매우 쓰기 쉽고 값이 싼 고성능 어플라이언스 컴퓨터는 그의 명확한 비전때문에 시작됐다. 그리고 제프의 비전은 그가 회사를 떠난 후에도 프로젝트의 중심에 남아있었다. 제프는 또 매킨토시 팀에 예전 학생이었던 빌 앳킨슨을 데려왔을 뿐만 아니라 버렐 스미스, 조애나 호프만, 브라이언 하워드를 뽑아 비범한 초기팀을 구성해 컴퓨터를 만든 공로를 충분히 인정받을 자격이 있다. 그러나 우리가 알고 사랑하는 매킨토시는 제프가 만들고 싶었던 컴퓨터와 매우 다르다는 것은 피할 수 없는 사실이므로 제프는 매킨토시의 아버지라기보다는 별난 종조부(great uncle)에 좀 더 가까울지도 모른다. 특히 제프는 매킨토시에 가장 결정적인 기술 두 가지를 통합하지 않으려 했다. 바로 모토로라 68000 마이크로프로세서와 마우스 포인팅 장치였다. 제프는 6809를 더 좋아했다. 그리고 마우스도 끔찍하게 싫어했고 포인팅을 하는 전용 메타 키를 더 좋아했다. 제프는 점점 팀에서 소외되어 결국 1981년 여름, 맥 개발을 막 시작했을 때 완전히 떠났다. 최종 제품은 제프의 [The Book of Macintosh]에 있는 아이디어를 별로 활용하지 않았다. 사실 스티브 잡스가 1981년 1월 프로젝트를 인계받은 후 프로젝트 이름이 바뀌었다면 제프 라스킨의 아이디어와 매킨토시를 상관 지을 이유도 전혀 없었을 것이다. 자, 제프가 아니라면 누가 매킨토시의 부모로서 자격이 있을까? 빌 앳킨슨이 강력한 후보다. 빌은 맥을 돋보이게 만든 획기적인 사용자 인터페이스, 그래픽 소프트웨어, 맥페인트를 거의 혼자서 책임졌기 때문이다. 버렐 스미스도 후보가 될 수 있다. 버렐이 만든 대단히 독창적인 디지털 보드는 다른 모든 것이 결합되는 탁월함의 결정체였다. 그러나 결국 한 개인이 명예를 누려야 한다면 내 선택은 분명하다. 바로 스티브 잡스다. 매킨토시는 스티브 잡스가 없었다면 어떤 형태로든 결코 태어나지 못했을 것이다. 나머지 개인들도 실제 창조적인 일을 책임졌지만 잡스의 비전, 탁월함에 대한 열정, 순수하고 강한 의지, 말할 것도 없는 굉장한 설득력이 팀을 이끌어 스스로 세운 불가능한 기준에 맞추거나 그 기준을 넘어설 수 있었다. 

407p : 상업적 프로젝트는 대부분 상업적 가치에 의해 추진되고 목표는 경쟁자를 압도함으로써 이익을 극대화하는 것이다. 그와는 대조적으로 매킨토시는 경쟁은 안중에 없이 좀 더 예술적인 가치에 따라 움직였고 목표는 탁월하게 훌륭해지고 기막히게 위대해지는 것이었다. 매킨토시가 기술적이고 예술적인 역작이 되어 상상 할 수 있는 최고 경지까지 이르기를 바랐다. 아무리 작아도 세세한 부분까지 중요했고 아주 좋은 것으로는 충분하지 않았다. 잡스가 납득하려면 탁월해야 했다. 잡스는 맥 개발자들이 스스로를 예술가로 여기도록 격려했다. 잡스는 심지어 예술가들이 자기 작품에 사인하는 것처럼 매킨토시 케이스 안쪽에 각자 사인을 하고 제품 품질에 개인적으로 책임감을 느끼도록 촉구했다.  애플의 다른 부서에는 정교하고 형식적인 제품 개발 과정이 있었는데 구현 시작 전에 제품 요구사항을 담은 긴 문서와 엔지니어링 명세를 요구했다. 그와는 대조적으로 맥팀은 프로토타입을 잇달아 다듬어 가는 좀 더 창조적이고 유연하며 점진적인 접근 방식을 좋아했다. 새 소프트웨어 아이디어를 두고 논쟁하는 대신 실제로 프로토타입을 빠르게 짜 시험을 해보고 가장 잘 작동하는 아이디어는 유지하고 그렇지 않은 것은 버렸다. 맥팀에는 그때그때 최고의 아이디어를 포함한 프로토타입이 실행되고 있었다.

408p : 잡스의 성향은 독재적이었지만 맥팀은 놀랍도록 평등주의적이었다. 애플의 다른 부서들은 회사가 커지면서 점점 더 보수적이고 관료적이 됐지만 초창기 맥팀은 신생 회사처럼 조직됐다. 최소한의 관리 감독만 있는 평등한 실력 위주 사회를 좋아했기 때문에 형식적인 구조와 계층을 피했다. 스티브 잡스는 종종 불합리한 명령을 내리거나 모든 사람이 원하는 것을 거부하기도 했지만 그가 틀렸다고 깨달으면 누그러졌다.

2010/04/06 - 스티브 잡스, 신의 교섭력 - 위기에서 빛나는 잡스의 마력! ★★★★☆
2009/01/04 - 잡스처럼 일한다는 것 (원제 : Inside Steve's Brain) ★★★★☆
2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★

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http://www.noteslate.com


스케치북이라는 기본 컨셉에만 충실한 99달러짜리 노트슬레이트가 등장하였다. 이잉크와 유사한 디스플레이 기술을 사용하는 13인치 터치스크린 (760 x 1080)을 채용하여, 스케치북, 칠판, 노트패드, 이북리더등으로 활용이 가능하다. 실제 액티브 디스플레이 영역은 190mm x 290mm로 실제 A4 용지와 비슷한 크기다. USB 포트, 3.5미리 헤드폰/마이크 콤보잭, Wi-Fi, SD메모리슬롯등이 장착되어 있어 확장성도 매우 높은 편이고, 운영체제는 리눅스기반이라고만 알려져 있다. 기본 제공하는 스타일러스펜은 연필과 유사한 형태이고, 스타일러스 위쪽에는 지우개기능이 탑재되어 있다. 노트슬레이트 좌측 하단에는 저장, 보기, 삭제의 버튼 3개만을 제공한다.
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1비트 모노컬러만을 지원하고 스케치라는 핵심기능에 집중함으로써 연속사용시간도 무려 180시간 (약 3주정도 사용가능)이나 확보하였다. 2011년 6월 판매예정이고 PDF뷰어 기능이나 OCR 인식기능, 터치 제스처기능들도 제공할 예정이라고 한다. (웹브라우징같은 복잡한 기능들은 제공하지 않음...) 재미있는 것은 압력감지를 통해 굵은 선을 그린다든가 하는 기능같은 것은 없다는 것이다. 게다가 줌기능도 없고, Undo기능도 없다.

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아무튼, 간만에 가슴 설레게 하는 제품이 등장하여 무척 기분이 좋다. 향후, 블루, 그린, 레드등의 칼라를 지원하는 모델도 출시 예정이고, (향후 사용자가 원하는 커스텀 칼라도 제공 예정) 각종 기능확장을 위한 오픈소스지원도 계획되어 있다.

크기 : 210 mm x 310mm x 9mm
무게 : 280g



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  1. aramis
    2011.03.01 10:43 신고
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    아이패드에서 스케치나 메모가 잘 안되서 고민중이었는데 이건 뭐 사야될 물건이네요
  2. glee
    2011.03.01 15:44 신고
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    재미있는부분인 undo 및 필압감지의 부재가 저는 슬프군요.
  3. onlyask
    2011.03.05 19:50 신고
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    필압감지가 빠진게 크네요...
  4. 2011.03.13 16:22 신고
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    그냥 장난감이죠 뭐..
  5. 공두
    2011.04.13 13:56 신고
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    이거 대단해 보입니다. 이거 하나 있으면 필기대용으로 제 몫을 하겠는데요. 저의 경우에는 공책대용의 역할을 90%이상 대신할거 같습니다.

    출시가 기다려집니다
  6. dosign
    2011.05.03 01:17 신고
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    필압보단 여러 선 쓰는걸 좋아해서 저에겐 정말 설레는 디자인 제품입니다.
    공두님 처럼 저도 노트 대신 엄청나게 활용할 거 같습니다. 6월이 기다려지네요.
  7. dasdada
    2011.08.06 16:36 신고
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    안나오나 보네요 지금도................................................
  8. 트랄랄라
    2012.01.14 14:00 신고
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    잡다한 기능이 없어 오류가 적을테고
    가격과 배터리는 노트대용으로 탁월하네요.전 컨셉이 확실해서 마음에 듭니다.
    필기가 많은 학생이나 직장인들에게 부담없이 다가갈수 있는 제품이라 생각돼네요.

운좋게도 한 달간 SKT에서 제공한 옵티머스 2X를 사용할 수 있는 기회를 얻게 되었다. 작년 8월부터 꾹~ 참고(?) 사용 중인 넥서스원과 비교해보도록 하자.

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1) 전체적인 디자인은 꽤 깔끔하다. 기구 완성도도 물론 좋은편이고, 단단한 느낌이 특히 마음에 든다. 무게도 적당하고 크기도 적당하다. 3.7인치 넥서스원에 비해 0.3인치나 더 큰데도 불구하고, 전체적인 크기는 얼추(?) 비슷하다. 

2) LCD품질도 아주 만족스럽다. 화면은 무척이나 밝고 선명하다. 게다가, 단단하면서도 부드러운 느낌의 윈도우는 정말 최고다. 지문이 많이 묻지 않아 더욱 맘에 든다. 하지만, 크기는 조금 아쉽다. 스마트폰 조금 써보니, 아무래도 화면이 클수록 눈도 편하고, 조작도 쾌적하다. 이미 작년에 갤럭시S가 4인치 크기로 재미를 봤는데, 4.3인치 정도는 내놓았어야 좀 더 이슈가 되지 않았을까 생각한다. 한가지 특별한 점은 전면 윈도우가 평평하지 않다는 것이다. 양쪽 옆 끝부분이 살짝 꺾여져 있어 멋스럽다.  

3) 1GHz 테그라 듀얼코어 프로세서 + DDR2 메모리 탑재 : 세계최초로 듀얼코어 프로세서를 채용한 제품이라 과연 얼마나 빠를까 많이 궁금했는데, 실제로 무거운 앱들 띄우면 엄청 버벅대는 넥서스원과는 비교할 수 없을 정도로 빠르고 쾌적한 편이다. 갤러리 진입시 썸네일도 빨리 로드되는 편이고, 화면전환효과나 애니메이션도 훨씬 부드럽다. 웹페이지도 물론 빨리 열린다. 


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4) 배터리 커버 : 아무래도 번뜩번뜩 유광플라스틱재질이라 그런지 조금만 만져도 지문투성이가 된다. 금방 드러워진다는(?) 얘기... ㅡ,.ㅡ;; 한가지 당황스러운 것은, 뒤쪽에 배터리커버 탈착에 대한 안내 스티커가 좀 이상하다는 것이다. 그림만 대충 보니, 카메라 렌즈쪽으로 밀어올리면 배터리 커버가 열리는 것처럼 설명되어있는데, 아무리 힘주어 밀어도 올라가지 않는다. 이상해서 구조를 살펴보니, 위쪽은 앗~ 막혀있다. ㅡ,.ㅡ;; 반대쪽으로 밀어내리니 열린다. 그리고 스티커 설명을 다시 읽어보니, "배터리 커버 체결 방법"이라고 되어있다. 즉, 커버를 닫을때의 설명을 붙여놓은 것이다. 일반적으로 닫을때는 열때의 역순이 아닌가, 아직 열지도 않았는데 닫을때의 설명을 하고 있으니 사실 좀 당황스럽다. 게다가 "체결"이라는 조금 어려운(?) 단어를 사용하고 있다.

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5) DMB 내장 안테나 : 그동안 LG의 피쳐폰들은 대개 외장 안테나를 탑재하곤 했는데, 옵티머스 2X에는 드디어 내장안테나가 장착되었다. 야호~ (옵티머스 마하나 옵티머스원등의 씨리즈는 여전히 외장 안테나... 즉, 단말기에 이어폰을 삽입해야 방송이 나온다.)

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6) 전면 홈키 돔 버튼 방식 채용 : 넥서스원은 4개 키는 모두 터치라 정말 답답하다. 햅틱진동의 반응도 느리지만 터치 자체가 잘 안된다. 그런데, 옵티머스 2X의 홈키만은 터치가 아니라 돔 버튼이라 답답함이 없다. 그리고, 화면을 켤 때 상단의 전원버튼을 누르지 않아도 홈버튼을 누르면 화면이 켜지니 훨씬 편하다. 다만, 홈키주변에 먼지가 좀 많이 유입되어 신경쓰인다. 참고로, 해외용 옵티머스 2X는 메뉴/홈/이전/검색의 4개 버튼이 모두 터치버튼이다.

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7) 사이드 버튼 : 아무 버튼도 배치되어 있지 않은 좌측 면에 비해 우측 옆구리쪽에는 볼륨키가 배치되어 있고 상단에는 3.5파이 이어잭, 미니 HDMI 단자, 전원/잠금 버튼이 배치되어 있다. 버튼들이 전반적으로 높이가 좀 낮아서 눌리는 느낌이 약한편인데, 주머니나 가방안에서 마구잡이로 켜지는것보다는 낫다고 생각된다. 하지만, 아이폰이나 아이패드 사이드버튼 정도의 높이는 최소한 유지해주는게 좋을 것 같다.

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8) 통화할때 불편한점 한가지 (2011-01-20 추가) : 리시버가 상단끝에 배치되어있어 전화받을때 포지션이 약간 애매하고, 끝부분 기구물이 앞쪽으로 조금 튀어나와 있어, 전화하는 내내 귀 중간부분을 날카롭게 긁는다는 느낌이 든다. ㅡ,.ㅡ;;

★ 결론

- 장점 : 깔끔한 디자인 + 단단한 기구완성도 + 강력한 퍼포먼스 + 밝고 선명한 LCD + 부드럽고 쾌적한 터치조작 + 편한 홈키버튼 + DMB외장안테나
- 단점 : 굳이 한가지 얘기하자면, 약한 배터리 정도...

★ SKT X LG : 옵티머스 2X 사용기 (2) --> http://monsterdesign.tistory.com/1314
★ SKT X LG : 옵티머스 2X 사용기 (3) --> http://monsterdesign.tistory.com/1317



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  1. 2011.01.18 08:43 신고
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    구동 영상이 있었으면 더 좋았을것 같아요-ㅎ

    아무튼 잘 보고 갑니다 :D
  2. 람슈
    2011.01.18 15:01 신고
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    배터리가 어느 정도 지속되나요?
  3. 2011.01.18 15:28 신고
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    하루쓰기 조금 모자란 정도에요... 기본적으로 넥서스원이랑은 비슷하거나 조금 못미치는 수준인듯하네요...
  4. 람슈
    2011.01.18 16:10 신고
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    그 정도면 보통인가요? 아님 딸리는 건가요?
    스마트폰을 안써봐서요. 2x 사려는데...
  5. 2011.01.18 16:35 신고
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    아무래도 넥서스원보다 화면이 크니까 배터리가 딸리는 건 아니고요. 보통입니다. 사셔도 특별히 후회는 없을 듯 하네요. ^^;
  6. N1
    2011.01.18 18:50 신고
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    넥서스원 액정은 3.8 인치가 아니라 3.7인치 입니다
  7. OptimusQ
    2011.01.19 13:32 신고
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    화이트 노이즈 및 발열 등은 없던가요??
    • 2011.01.19 21:21 신고
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      화이트노이즈도 없고, 발열도 문제없습니다. (넥서스원은 발열문제가 좀 있었죠.)
  8. 람슈
    2011.01.19 15:18 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    2차 사용기도 올려주세요~~
  9. 빠요
    2011.01.20 13:07 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    태클은 아닌데.. 제생각에는 채결방법이라는게
    베터리커버를 끼우는 방법을 설명하고 있는거 같은데요 ㅋㅋ
  10. ㄷㄷ
    2011.01.20 20:35 신고
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    글쓰신 분 말은 후면에 보통은 배터리 커버 빼는 법을 적어놓는게 정상이다. 이말씀인거 같은데요.
  11. ㄷㄷ
    2011.01.21 03:20 신고
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    처음에 메인화면 말고 잠금화면도 따로 배경화면 설정할 수 있나요?
  12. ㅋㅋㅋ
    2011.01.23 14:09 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    블로그로 담아갈께요 ㅋㅋ

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우리가 알던 기존의 비즈니스는 이미 실패작이다. 갈수록 많은 업종에서 기존 가치를 옹호하는 업체들은 힘을 잃어가고, 괴짜기업들이 새로운 물결을 일으키며 빠르게 성장하고 있다. 한글 제목이 너무 평범하여, 꼭 리더쉽 자기계발서 정도라고 생각하기 쉬우나, 원제가 <Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win> 인 이 책은 리더쉽이나 조직문화에 대한 책이라기 보다, 독특한 시각과 운영으로 놀라운 약진을 거듭하고 있는 혁신기업들의 전략 케이스 스터디 모음집이다. (국내에서는 잘 알려지지 않아 인기가 없으나, 아마존에서는 무려 별 4개반짜리 평가를 받고 있다.)

미국의 경제경영 전문지 "Fast company" 편집자인 윌리엄 C. 테일러와 폴리 라바르가 수많은 회사를 방문하고 직원들을 인터뷰하며 집필한 이 책은, 훌륭한 정보와 유니크한 인사이트가, 풍부한 사례와 함께 잘 버무려 있어서, 어떤 산업, 어떤 직종에서 일을 하고 있든, 많은 자극과 아이디어, 또한 고객에 대한 진정한 가치의 의미를 깨달을 수 있을 것이다.  

★★★★☆

- 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

- R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있어야 한다.

- 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

- 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

- 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

※ 이 책에 등장하는 혁신 기업들 : 사우스웨스트항공, 건설회사 DPR, ING Direct USA, 크래니엄, HBO, P&G, 온라인 게시판 Craigslist, 나인시그마, 골드코프 챌린지, 이노센티브, 탑코더, e.Lilly, 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12, IDEO, 팟벨리 샌드위치 웤스, 스타벅스, 커머스 뱅크, 앤스로폴로지, 존스소다, 넷플릭스, 애플, IBM, 야후, 태양의 서커스, 픽사, SEI 인베스트먼트, 가구업체 KI --> 획기적 아이디어로 경쟁기업과 완벽하게 차별화되는 전략을 구사하며, 고객의 감성을 증폭시켜 충성도를 높일줄 아는, 최고의 인재들이 일하는 회사...

※ 매버릭 (Maverick) : 무리에서 벗어나 독자적 행보를 걷는, 독립독행의 창조적 행위를 하는 존재



11p : 이 책을 베스트 프랙티스를 소개하는 책으로 단정지어서는 곤란하다. 오히려 넥스트 프랙티스에 대한 책이기 때문이다.

12p : 과도한 경쟁이 들끓는 시장에서 "안전위주"로 가는 것은 이제 영리한 방식이 아니다. 당신이 시장에서 파는 것이 무엇이든 모두가 이미 충분히 혹은 그 이상 보유하고 있는 경제체제에서, 두드러질 수 있는 방법은 진정으로 차별화된 아이디어를 지향하는 길밖에 없다. 단지 경쟁자보다 조금 나은 방식으로 무언가를 행하는 것에 만족해서는 결코 대박을 터뜨릴 수 없다.

12p : 강자는 약자보다 유리하다. 그러나 영리한 자는 강자보다 유리하다.

23p : ING Direct USA 케이스 스터디 : 대부분의 금융회사들은 이런저런 방식으로 고객에게 돈을 더 많이 쓰라고 이야기합니다. 하지만 우리는 고객에게 더 많이 저축하는 방법을 제시합니다.

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29p : 사우스웨스트 항공사가 업계에서 손꼽히는 성공기업으로 자리매김한 요인은 (이 회사는 2005년 현재 미국 항공사 중에서 국내승객을 가장 많이 태웠다.) 단순히 저가요금이나 고객감동 서비스가 아니다. 사우스웨스트의 성공은 그들 사업의 모든 측면에서 궁극적인 중심이 된 "대담하고 파괴적인 목표의식" 덕분이었다. 사우스웨스트는 Point-to-Point 방식을 채택함으로써 주류 항공사들의 Hub-and-Spoke 방식에서 발생하는 고가요금과 잦은 연착이라는 문제들을 없앴다. 이 회사는 1등석을 없앴고, 좌석을 배정하지 않았으며, 기내식도 제공하지 않았다. 그리고 이용빈도가 높은 고객에게 혜택을 주는 프로그램을 타 업체보다 늦게 (그리고 내키진 않지만 어쩔수 없이) 도입했다. 이 기업의 독보적인 성공을 가능케 한 것은 혁신적인 기술이나 뛰어난 비즈니스 통찰력이 아니다. 바로 독특하고 차별성 있는 "가치 시스템"이다.

32p : 사우스웨스트가 성공한 것은 요금이 델타항공보다 싸서도, 별로 친절하지 않은 대다수 항공사보다 상냥하게 손님을 대해서도 아니다. 이 기업이 성공한 이유는 항공사의 의미를 재창조했기 때문이다. CEO인 스펜스는 사우스웨스트가 항공업이 아니라고 주장한다. 그는 이 기업이 "자유산업 (Freedom business)"에 속한다고 말한다. 사우스 웨스트의 목표는 "하늘을 대중화하는 것" 즉, 부자들뿐 아니라 평범한 사람들 누구나 부담 없이 자유롭게 비행기를 이용할 수 있도록 하는 것이다. 그와 같은 독특한 사명감이 바로 운항도시의 선정에서부터 요금정책에 이르기까지 사우스웨스트의 기업전략을 움직이는 추동력인 것이다.

34p : 당신의 회사는 무슨 아이디어를 적극적으로 옹호하는가? 당신의 회사는 어떤 가치를 지지하는가? 또 어떤 목표를 향해 나아가고 있는가?

38p : ING Direct USA의 CEO 쿨만의 조언 : 사업을 일신하고 새로운 에너지를 충전하고 싶다면 동종업계의 인력을 고용해서는 안됩니다. 저는 차라리 재즈 뮤지션, 무용수, 이스라엘군의 지휘관을 고용합니다. 그들도 얼마든지 은행업무를 배울 수 있습니다. 은행업 종사자들의 몸과 마음에 굳어진 안 좋은 습관을 버리게 만드는 일이 훨씬 어렵습니다. 그들은 과거에 묶여 있거든요.

40p : ING 다이렉트 USA는 신용카드를 발행하지 않고 Auto loan상품이 없으며, 심지어 당좌예금 계좌도 제공하지 않는다. 대부분의 은행들이 당연하게 곧장 개시하는 사업 부문들인데 말이다. 그러나 이러한 서비스는 고객들에게 저축이 아니라 소비를 부추기므로 채택하지 않는다는 게 쿨만의 생각이다.

43p : 실제로 ING 다이렉트 USA는 고객에게 최소 예치금을 요구하지 않지만 (비공식적으로) 최고 예치금은 정해두는 몇 안 되는 금융기관 중 하나다. 만일 1백만 달러로 예금계좌를 개설하고 싶은가? 그런 고객은 사양한다. "우리의 가장 중요한 역할은 도움을 제일 필요로 하는 사람들이 저축하도록 돕는 것입니다. 1백만 달러를 들고 오는 고객은 도움이 별로 필요없는 사람입니다. 또 현실적으로 보면 그런 고객은 우리에게 더 많은 걸 요구하게 돼 있습니다. 그들은 우리가 특별대우를 해주길 원합니다. 우리는 1백만 달러가 들어 있는 계좌보다는 1천 달러가 들어 있는 계좌 1천 개 쪽을 택합니다. 그편이 더 많은 사람들에게 기회를 제공할 수 있으니까요..."

45p : 매년 ING 다이렉트 USA는 이런저런 방식으로 자사의 규칙을 따르지 않는 3천5백명이상의 고객을 "해고"한다. 고객서비스센터에 너무 많이 전화를 걸거나, 세심하게 고안된 절차에 너무 많은 예외조항을 요구하거나, 이자를 받으려고 단기간 동안 많은 금액을 이리저리 옮기는 고객등이 그 대상이다. 어떤 위반사항에 속하든 ING 다이렉트 USA는 주저없이 해당 계좌를 해약하고 돈을 고객의 다른 예비은행 계좌로 자동이체시킨다.

50p : HBO가 타 방상사와 차별화되는 중요한 요인은 수익성이 아니라 "프로그램"이다. HBO는 대성공을 거둔 세편의 작품으로 21세기 초반 대중문화를 논하는 사람들의 대화 내용을 바꿔놓았다. <Sex and the city>, <The Sopranos>, <Six feet under>

51p : 2004 에미상 시상식에서 HBO는 124개의 후보를 배출하고 32개의 상을 수상하는 등 전례없는 기록을 세움으로써 대중문화에서 차지하는 위치와 영향력을 과시했다. 이제 "3S"의 방영은 끝났지만 여전히 HBO의 프로그램 라인업은 독창성, 정서적 표현력, 전반적으로 탁월한 작품성의 측면에서 필적할 만한 상대가 없다.

54p : HBO의 CEO 크리스 알브레히트 --> 우리는 자문합니다. 이 프로그램이 다른가? 독특한가? 이것이 훌륭한가를 말이죠. 결국, 우리가 묻는 질문은 "중요한 것을 다루고 있는가?" 입니다. 중요한 것을 다룬다는 것은 주제나 분야, 방송지역만을 뜻하는 게 아닙니다. 인간의 경험을 깊이 있게 담고 있느냐를 말하는 것입니다.

62p : 이제 경쟁의 구도가 "가치 시스템 대 가치 시스템"으로 새롭게 변화한 지금, 자신이 지지하는 가치에 뚜렷한 확신을 갖고 그것을 분명하게 공표하는 기업과 리더들이 경쟁의 무대에서 승리를 거둘 가능성이 높다.

66p : 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

75p : 진정으로 독창적이고 경쟁력있는 전략을 추구하는 회사는 그들만의 어휘를 사용한다.

99p : 나이키와 스타벅스의 브랜드 구축에 핵심역할을 한 마케팅 전문가 Scott Bedbury는 자신이 한 최고의 선택중 몇가지는 성장기회를 거부한 것이라고 말한다. 그는 이것을 브랜딩의 스판덱스 원칙 (Spandex rule of branding)이라 부르는데, 이는 마케팅뿐 아니라 전략에도 적용된다. 바로 "할 수 있다고 해서 반드시 해야 하는 것은 아니다"라는 원칙이다. --> 단기이익을 보장하지만 조직의 장기적 목표달성에는 방해가 되는 기회들을 거부할 줄도 알아야 한다.

123p : Pro-Am Revolution --> 전문가적인 수준으로 활동하는 아마추어

125p : 이제 가장 능력있는 과학자나 최신 시설의 연구소만으로는 지속적인 혁신이 불가능하다. 앞으로 지속적인 혁신은 누가 가장 강력한 "참여의 구조 (Architecture of participation)"를 마련하는가에 달려 있다. --> Tim O'reilly

126p : 네트워크화된 대규모 혁신이 주도적인 역할을 하는 세상에서 풀어야 할 전략적 과제는 "사용자가 늘어날수록 더 똑똑해지는" 제품을 만드는 것... 똑똑한 사람들이 상호교류를 원하는 기업을 만드는 것이다.

128p : TopCoder --> ABB, 필립모리스, ING등의 고객사를 위한 소프트웨어를 개발하는 회사. 탑코더는 그러한 대기업들의 컴퓨터 어플리케이션 개발을 위한 계약을 맺는다. 그리고 어플리케이션을 개별적인 소프트웨어 컴포넌트들로 나눈 다음 오픈소스 방식을 통해 회원들로 하여금 코드를 만들도록 한다. 탑코더 사이트의 회원이면 누구나 참가자격이 주어지며 모든 사람의 작업을 공개해 서로 볼 수 있게 한다. (하지만 고객사의 이름은 공개되지 않는다.) 이 과정에서의 특별한 점은, 참가 프로그래머들이 치열하게 경쟁을 펼침으로써 뛰어난 코드를 만들어낸다는 것이다.

138p : 에딘버러 프린지 페스티벌 --> 우리가 하는 일은 최적의 환경을 조성하고, 페스티벌 경험의 가치를 널리 알리며, 가능성을 가진 모든 이들이 참여하고 싶어지는 축제를 만드는 것입니다. 관리하고 감독한다고 해서 아이디어가 창조되는 것이 아닙니다. (예술 총감독 Paul Gudgin)

141p : 에딘버러 프린지 페스티벌이 힘을 발휘하는 핵심은 바로 개인간의 경쟁을 전체의 협업으로 이어지게 만드는 "참여의 구조"이다. 조직의 경쟁력을 높이기 위해서는, 조직 외부에 있는 많은 똑똑한 사람들과 협업할 기회를 늘려야 한다. 그리고, 대중 협업의 효과를 극대화하려면 참여자로 하여금 서로 경쟁하도록 장려하고 그 과정에서 서로 배우도록 해야 한다.

146p : 최고의 인재에게 돈으로 동기부여를 하려고 해서는 안된다. 돈은 그저 득점을 기록하는 방법일뿐이다. 어느 분야에서든 최고의 인재는 열정으로 움직인다. 능력이 뛰어날수록 더 그렇다. 사람들은 자신이 하는 일에 열정적으로 임할 수 있을때 최고의 기량을 발휘한다.

148p : P&G의 혁신부사장 Larry Huston --> 현재의 R&D 모델은 결함투성이라서 오래가지 못한다. 대부분의 기업에서 R&D 예산은 매출 성장속도보다 더 빠르게 증가하고 있다. 그러나 그런 방식은 지속가능하지 않다. 테크놀로지 또한 유례없이 폭발적으로 발전하고 있고, 이제 P&G는 생명과학과 나노테크놀로지에도 눈을 돌려야 하고, 최첨단 소프트웨어와 컴퓨팅 기술을 활용해야 한다. 우리에게 필요한 모든 과학적 역량을 우리만의 힘으로 어떻게 얻을수 있겠는가? P&G처럼 거대하고 자금력이 풍부한 기업이라 해도 혼자만의 힘으로 혁신을 이루려는 접근법은 힘이 제대로 발휘되기 힘들다. --> 휴스턴은 바로 그렇기 때문에 P&G가 자사의 뛰어난 연구실 밖으로, 자사의 과학자들이 이룬 업적을 넘어 외부로 눈을 돌려 전세계의 두뇌를 활용해야 한다고 확신한다. 그는 R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있도록 돕는다.

155p : 혁신 프로세스에서 "외부에서 얻을 수 있는 해결책을 적극 활용하기"를 기본 룰로 삼아야 한다. 대기업의 똑똑한 연구원들이 이미 세상에 알려진 지식을 재발견하기 위해 수백만 달러를 허비하고 있다는 걸 생각하면 놀라울 따름이다.

156p : P&G는 다른 사람들의 아이디어를 "인소싱"한다. P&G가 하는 업무를 인도같은 나라로 이전하는 게 아니라는 얘기다. 인도의 누군가가 우리 사업에 도움이 될 만한 좋은 아이디어를 갖고 있을 때 그것을 P&G로 가져와 연구원들로 하여금 "어떻게 시장에 도입해 가치를 창출할 것인지"를 생각하게 하는 것. 그것이 P&G가 지향하는 방식이다. P&G가 다른 이들의 아이디어를 활용하는 것이지, 다른 사람들이 P&G의 아이디어를 쓰는게 아니다.

164p : 죽은 물고기만이 강물의 흐름을 따라간다.

170p : 조직내의 과학자와 엔지니어들이 자신의 업무에 대한 관점을 바꿔야 한다. 스스로를 문제해결자라고 생각해선 안되고, 솔루션 탐색자가 되어야 한다. --> 솔루션 탐색자는 사방을 둘러보고 어디서 해답이 나올지 아무도 모른다는 태도로, 가장 빠른 시간내에 가장 낮은 비용으로 얻을 수 있는 가장 훌륭한 해답을 찾는다.

177p : 대부분의 경영자들은 경험곡선 (Experience curve)의 중요성을 인정한다. 어떤 일을 많이 하면 할수록 (컴퓨터칩이나 비행기를 만들든, TV용 광고를 만들든) 생산성이 높아진다는 것이다. 하지만 이에 대해 무경험곡선 (Inexperience curve)의 중요성도 강조되어야 한다. 미래의 토대가 될 혁신의 물결을 만들어내기 위해서는 기존의 성공을 가능케 한 가정과 습관에 의문을 품고 도전하는 것이 더 중요하다는 뜻이다.

179p : 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12 --> 12명의 학생들에게 13개월동안 고객들이 실제 의뢰한 광고를 제작해볼 수 있는 기회를 준다. 학생들은 1만3천달러의 수업료를 낸다. 위든 앤 케네디가 아니라 "12"와 직접 계약을 맺는 고객사들은 이 아마추어들의 광고를 쓰는 대신 일반 비용보다 현저하게 낮은 비용을 지불한다. --> 스쿨형태를 취한 광고 에이전시로 변장한 실험장이다...

187p : 문제를 뚜렷하고 명확하게 정의하라. 그럼 벌써 절반은 해결한 셈이다.

189p : 많은 이들의 아이디어를 그러모으는 장을 마련하되 성공할 수 있는 최선의 기회를 제공하는 것이 리더의 중요한 의무다. 그것은 또한 초점과 목표를 좁게 유지하는 것을 의미한다.

205p : 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

208p : 너무 많은 기업들이 (소비자 권리 옹호에 앞장서는 기업조차도) 좋은 제품을 경쟁력 있는 가격에 판매하는 것이 고객에게 효과적인 인상을 심어주는 길이라고 착각한다는 점이다. 이는 21세기 자본주의가 안은 위험 중 하나이다. 거의 모든 제품과 서비스가 해마다 값싸지고 있는 현 상황에서는, "품질좋고 저렴한 제품"을 제공한다고 해서 고객을 설득하거나 만족시킬 수 없다. 틀림없이 다른 누군가가 훨씬 질 좋고 저렴한 제품을 들고 나올테니 말이다.

209p : 자동차나 항공산업, 영화, 뮤추얼 펀드에 이르기까지 많은 분야에서 이뤄지는 경쟁과 관련해, 들인 노력에 비해 보람이 적은 세가지 측면이 있다. 그것은 과잉공급, 과잉시설, 그리고 감각의 과부하다. 기업들은 너무 많은 양을 판매하고 있으며, 이미 과도하게 판매하고 있는 상태에서도 더 생산해낼 자금과 수단을 갖고 있다. 그리고 고객들이 감각기관을 통해 보고 듣는 것들을 전부 소화하지 못하는데도 기업은 그들에게 마케팅 메시지를 끊임없이 퍼붓는다.

210p : 끝없는 선택이 존재하는 현대경제사회에서 가장 주목해야 할 특징은, 상품 진열대가 넘쳐나거나 기업의 이윤이 줄어드는 것이 아니라 소비자들을 멍하고 혼란스럽게, 심지어는 무력하게 만든다는 사실이다. 오늘날 선택은 우리를 자유롭게 하는 것이 아니라 무력화시킨다. 어쩌면 우리를 괴롭힌다고도 할 수 있다. 선택의 자유와 폭이 넓어질수록 사람들의 만족도는 점점 낮아진다.

213p : 매버론 = Maverick + Vision --> 고객과 강력한 유대를 구축하고 있어야 한다.

213p : 많은 사람들이 브랜드를 단지 마케팅이나 제품포장과 관련된 것으로 생각한다. 일종의 포장지로 여긴다. 그러나 우리가 생각하는 브랜드의 기초는 심리적 계약이다. 회사와 직원 사이의 심리적 계약, 직원과 고객 사이의 심리적 계약 말이다. 훌륭한 기업의 토대는 진정한 열정과 실행을 위한 지속적인 헌신이다. 자신이 속한 조직이 판매하는 제품과 조직이 지지하는 가치관에 긍정적인 감정을 갖지 못하면, 직원들은 열정을 가질수도 운영질서를 유지할 수도 없다.

221p : 미국 커머스 뱅크 --> 대부분의 지점들은 일주일에 무려 70 ~ 80시간 문을 연다. 이는 은행업계에서 전례없는 혁신적인 운영방식이다. 맨해튼 브로드웨이에 있는 한 커머스뱅크 지점은 월요일부터 금요일까지 하루 12시간 이상 영업을 하고 (금요일은 자정까지) 토요일에도 10시간 이상, 일요일에는 5시간 영업을 한다. (모든 지점은 공식 업무시간보다 15분 빨리 문을 열고 15분 늦게 문을 닫느다. 기대치를 뛰어넘기 위한 또 다른 작은 방법이다.)

231p : 중요한 것은 고객과의 연결이다. 즉 낮은 가격과 요란한 홍보로 넘쳐나는 시장에서 고객의 뇌리에 남는 독특한 무언가를 제공하는 것이다. 과잉공급과 과부하의 시대인 오늘날 고객들은 매력적인 정체성을 갖고 있어서 일체감을 느낄 수 있는 기업을 원한다. --> 고객과의 강력한 관계유지...

236p : 사람들이 자기 자신과 타인을 평가하는 기준은 결국 세가지로 귀결된다. 1) 그사람이 무엇을 갖고 있는가 2) 어떤 행동을 하는가 3) 어떤 사람인가

240p : 광고를 전혀 하지 않는 의류브랜드 - 앤스로폴로지 --> 값비싸고 화려한 유명 연예인을 등장시키는 광고에 막대한 돈과 에너지를 쏟아 붓지 않고, 이 회사는 창의적 자원들을 생동감있는 매장을 꾸미는데 투자한다. "우리의 핵심철학 중 하나는, 다른 회사들이 마케팅에 들이는 돈을 우리는 매장을 만드는 데 투자한다는 것입니다. 우리는 메시지에 돈을 투자하지 않습니다. 실행에 투자합니다." --> 이 회사는 고객과의 연결을 강화하기 위해 소비자 통계나 포커스 그룹같은 시장조사 도구를 사용하지 않는다. 책상 앞에서 서류에 머리를 파묻고 일하는 대신 직접 고객을 만나는 편을 택한다.

243p : 앤스로폴로지의, 세시간만에 6천 ~ 7천달러어치를 파는 스타직원 얘기 --> 그 여직원이 일하는 매장은 하루 매출만 해도 정말 엄청났지요. 저는 그녀를 직접 보러 매장에 나갔습니다. (CEO가...) 그런데 그녀는 자신이 어떤 물건을 판매하는지는 안중에도 없었습니다. 뭐든 많이 팔고 보자는 식이었죠. 그녀는 전혀 어울리지 않는 옷을 입고 탈의실에서 나오는 손님한테도 칭찬 일색이었습니다. 그녀는 바로 해고되었습니다.

245p : 고객과의 연결에서 중요한 것은 형식이 아니라 내용이다. 업종에 상관없이 고객과 소통하는 좀더 강력한 방식을 창출하면 되는 것이다. 비슷비슷한 선택들이 넘쳐나는 경쟁환경에서 고객의 기억에 남는 기업, 고객들이 잊을 수 없는 "특별한" 기업이 되기 위해 반드시 과도하게 많은 창의성이 필요한 것은 아니다.

273p : 소비자들은 스스로 알게 된 브랜드에 더 많은 애착과 주인의식을 느끼기 마련이다.

283p : 너무나 많은 기업들이 약속을 지나치게 하는 반면, 제대로 지키지 않기 때문에 불만고객이 많은 것이다. 기업이 제품의 가격이나 기능 면에서 아무리 많은 이점을 제공해도 고객의 불만은 해결되지 않는다.

286p : 고객은 모두 똑같지 않다. 어떤 회사가 자사의 목표와 가치관에 맞지 않는 고객을 과감하게 무시한다면 그것은 곧 가장 중요한 고객들에게 그만큼 헌신하고 노력을 기울인다는 뜻이다. 브랜드에는 확고한 신념이 있어야 한다고 믿는다면, 사람들을 떠나보낼 준비가 돼 있어야 한다. 모든 사람에게 사랑받을 필요는 없다.

287p : 기업이 시장에서 가지는 정체성 (기업과 고객의 관계)과 조직내에서의 성과 (기업과 직원들의 관계)사이에는 밀접한 관련이 있다.

289p : 광고가 고객과 기업을 연결시켜 주지 않는다.

291p : 브랜드 가치 창출을 위해서는 이윤중심의 사고방식을 버려야 한다. 전통적인 회사들은 비용을 줄이려고 안달인데, 왜 이들 매버릭 기업은 기꺼이 비용을 감수하는 것일까? 이들은 비용 최소화가 아닌, 고객과의 연결에서 생기는 가치를 최대화한다는 목표를 갖고 있기 때문이다. --> 예를 들어 애플매장에서 고객과 정서적으로 연결될 수 있는 가장 뛰어난 부분은 Genius bar이다.

306p : 사업과 인생의 토대가 되는 것은 평범한 사람들의 뛰어난 성과이다. 기업이 성공하려면 뛰어난 두뇌를 고용하는 것이 아니라 "평범한" 직원들에게서 최대의 능력을 이끌어내는 법을 알아야 한다. 기업은 창조활동을 하는 것이 아니다. 기업은 다양하면서도 많은 직원들을 실력발휘하게 만들고 서로 조화시키고 경쟁시킴으로써 돌아간다.

311p : 뛰어난 사람은 뛰어난 사람을 채용하려는 경향이 있다. 그런 사람들과 함께 일하고 싶기 때문이다. 하지만 그냥 "괜찮은"사람은 그다지 괜찮지 않은 사람을 채용하려고 한다. 자기보다 더 똑똑한 사람을 밑에 두고 싶지 않아서이다.

312p : 적합한 인재를 고용하기 위해서는 성장을 늦추는 희생을 감수해야 한다. 또한 가장 똑똑한 사람을 찾는 것이 아니라 "가장 적합한" 인재를 찾아야 한다. 그리고, 다른 뛰어난 인재들과 함께 일하고 싶어하는 사람을 찾아야 한다.

321p : 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

339p : 스타벅스 사례 -->2006년 중반, 스타벅스는 전 직원에게 소액이 충전된 스타벅스 전용카드를 나눠주겠다는 계획을 갖고 있었다. 직원들은 그 카드를 하루 중에 만난 사람들 (가게 점원, 은행 창구직원, 비행기 승무원등) 가운데 뭔가 특별한 일을 했거나 인상적이었던 이에게 나눠주는 것이다. (사람들은 그 카드로 스타벅스에서 커피를 마실 것이고, 스타벅스에서 일하는 걸 고려해보지 않겠느냐는 메시지를 받게 된다.) 결국 모든 직원을 잠재적인 채용자로 변화시키는 전략인 셈이다. "저는 물처럼 이 카드를 나눠주고 싶습니다. 이 회사에는 수만명이 일합니다. 하지만 채용담당자가 아닌 일반 직원은 다른 사람들에게 접근하기가 어렵죠. 이 카드는 그것을 수월하게 만듭니다. 만약 당신이 식료품점에서 그냥 지나치기 아쉬운 인상적인 사람을 만났거나 이웃사람의 자녀가 대학을 6개월 예정으로 휴학했다는 얘기를 들으면, 그냥 주머니에서 스타벅스 카드를 꺼내 건네주기만 하면 됩니다. 의미있는 채용문화를 창출하는 또 다른 방식이죠."

341p : 현재 당신 회사에 근무하는 최고의 직원들이 자신이 아는 외부 사람들을 채용하고 추천하는 데 헌신적인 노력을 기울이는가? 만약 그렇지 않다면 당신의 조직에 최고의 인재를 가능한 한 많이 확보하기를 어떻게 기대할 수 있겠는가?

343p : 스타 직원은 바보 밑에서 일하지 않습니다. 당신 조직에서 일하는 인재의 수준을 높이길 원한다면, 경영 수준 역시 높여야 합니다.

352p : 팀플레이를 통해 예술을 하는 방법은 무엇인가?

370p : 훌륭한 이노베이터들은 많은 자원이나 엄격한 감독을 가급적 원하지 않는다. 대신 그들은 행동할 수 있는 유연성의 폭은 되도록 넓기를, 관료주의적인 장애물은 가급적 적기를 바란다.

373p : 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

390p : 당신은 제품시장에서와 마찬가지로 인재시장에서도 경쟁사를 능가하겠다는 확고한 의지가 있는가? 아니면 아직도 인적자원 측면을 제일 뒷전으로 미뤄두고 있는가?



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이력서 쓰는법, 면접요령등 취업, 이직준비에 대해서라면, 신문과 잡지, 인터넷카페등에서 수천, 수만건의 관련 정보를 찾을 수는 있다. 하지만, 이 책만큼, 비교적 냉정하고, 차분하게, 회사 내부 시각으로 기술된 책은 처음인 듯 싶다. 비록, 몇 챕터가 빠진 가제본판으로 읽기 시작했지만, 200페이지가 넘는 분량을 한 자리에서 2시간 넘게 꼼짝않고, 읽어 버렸을 정도로, 그동안 궁금했었지만, 아무도 대답해주지 못했던 얄궃은(?) 내용들에 대해 샅샅이 훑어준다. 몇년전 XXX회사 최종 면접에서 떨어진 이유를 몰라 낙담했었던 적이 있었는데, 내가 극복하지 못했던게, 바로 "면접흐름을 끊는 인터뷰 트릭"의 덫이었다는 사실... (111p) 이런 내용을 미리 알고 여유롭고 의연하게 대처했었더라면... 하는 아쉬움이 조금 남는다... ㅡ,.ㅡ;;

이 책은 2007년의 히트를 쳤던 "회사가 당신에게 알려주지 않는 50가지 비밀"의 저자 신시아 샤피로의 두번째 책인데, 여러가지 자질구레한 정보는 배제하고, 바로 핵심만 빠르고 간략하게 전달하려는 저자의 스타일이 특히 맘에 든다. 그래서 그런지, 번역의 어색함도 별로 없고, 순간에 몰입하여, 읽어내려갈 수 있다. 암튼, 취업 및 이직을 준비하고 있는 분들께 강력하게 추천하고 싶은 책이다...

※ 아래 굵게 표시 되어있는 부분이 이 책의 핵심 내용...

★★★★★

[이전글] 2007/06/03 - 회사가 당신에게 알려주지 않는 50가지 비밀 (신시아 샤피로) ★★★☆☆


16p : 인사담당자들은 사실 여유가 없다. 모든 이력서를 찬찬히 읽으면서 지원자의 능력과 의욕을 일일이 헤아릴만한 시간과 에너지가 없다. 그는 가능한 빨리 필요한 업무 능력을 갖춘 후보, 상사나 팀원들과 조화를 이룰 수 있는 후보, 그리고 무엇보다 회사에 추천해도 문제가 생기지 않을 안전한 후보를 찾아내야 한다.

17p : 인사담당자들이 이력서 한통을 읽는데 소요되는 시간은 평균 3초에 지나지 않는다. 고위직 채용이 아니라면 길고 지루한 자기소개서는 물론이거니와 너무 긴 이력서는 아예 거들떠보지도 않는다. 냉정하게 들리겠지만, 이력서를 심사하는 일이 매우 지겨운 과정이라는 것을 이해해야 한다. 인사담당자들이 무심해서가 아니라, 누구든 이력서를 100통쯤 보고 나면 어떻게든 빨리 범위를 좁혀야겠다는 초조함이 본능적으로 든다. 그때부터 그들은 맹렬하게 탈락자들을 배제하기 시작한다.

20p : 일단 면접에 이른 지원자는 회사가 필요로 하는 능력과 재능을 갖추었다고 본다. 따라서 회사는 면접을 통해 지원자의 뛰어난 재능을 찾으려 하기보다, 그에게 회사에 위험요소가 될 부분이 있는지, 그 적신호를 찾으려 한다. 이 모든 것은 위험한 잠재요소를 지닌 후보를 탈락시키고 가장 안전한 선택을 하기 위해서다. 이는 가장 훌륭한 자격을 갖춘 사람을 선택하는 것을 뜻하지 않는다.

21p : 채용이란 정식으로 합격할 때까지 당신을 적극적으로 탈락시키는 과정이다.

27p : 이전 직장이나 상사에 대해 부정적으로 말하는 지원자는 회사 입장에서는 매우 위험한 사람으로 보인다. 회사가 이런 사람을 좋아할 리는 없다.

28p : 회사가 1차 면접에서 어느 정도의 연봉을 기대하는지 물어 보더라도 그 덫에 걸리면 안된다. 이럴 때에는 현재 받고 있는 급여수준을 이야기하고 협상이 가능하다는 것을 밝혀야 한다.

39p : 어떻게 유혹적인 이력서를 만들까? 광고하는 사람들처럼 하면 된다. 광고하는 사람들은 중요한 정보를 모두 모은뒤, 그 가운데 가장 호기심을 돋우는 정보로 범위를 좁힌다. 이력서의 부수적인 정보는 모두 걷어낸다.

40p : 경험이나 재능은 대체로 이전에 맡았던 직위로 나타낼 수 있다. 직위 하나당 주요 업무성과를 두세가지 정도면 설명하면 된다.

41p : 이력서를 얼핏 보았을때, "경력"이나 "학력"등의 제목이 가장 눈에 띄었다면 서식을 바꾸어야 한다. 전 직장의 회사명과 직위 등, 인사 담당자에게 가장 중요한 정보가 제일 먼저 눈에 들어오도록 해야 한다.

42p : 당신이 업무에서 이룬 인상적인 성과나 승진, 당신의 공헌도를 정량화 할수 있는 각종 수치들을 기록하라.

43p : 광고판의 목적은 빠른 속도로 스쳐가는 당신의 관심을 붙잡는 일이 훨씬 중요하다. 이력서도 마찬가지 일을 해야 한다. 이력서는 보는 사람의 흥미를 불러일으켜야 한다. 이력서의 목적은 인사담당자가 당신을 만나 당신에 대해 더 많은 정보를 얻고 싶도록 만드는 데 있다. 당신의 이력서는 당신에 대해 모든 것을 알려주는 게 아니라 당신을 면접까지 가게 해주는 데 목적이 있다.

49p : 사실 한 회사에서 너무 오랜 기간 재직해도 오늘날의 잡 마켓에서는 오히려 역차별을 당할 수 있다. 예전에는 충성스럽고 착실하다는 이미지가 있었으나, 이제는 유연성이 떨어지고 잠재능력이 없다고 여겨질 수도 있다. 만약 당신이 한 회사에서 8년에서 10년 정도 근무했다면 이런 사람들 범주에 들어가기 시작한다.

51p : 구인공고에서 핵심이 될 만한 키워드를 뽑은뒤, 이 키워드를 이력서나 자기소개서에 심어두어라. 예를 들어서 구인공고에 "고객서비스"란 단어가 있다면, 이력서나 자기소개서에 "고객서비스"란 단어를 쓰도록 한다.

56p : 이력서를 보낸 뒤 확인 전화는 지원자의 상황을 오히려 불리하게 만들며, 따라서 절대로 해서는 안 되는 행동이다. 입장을 바꾸어 생각해보자. 만일 당신이 인사담당자라면 자꾸 전화해서 이것저것 확인하면서 귀찮게 하고 시간을 뺏는 지원자가 있다면 어떻게 하겠는가? 아마도 당장 명단에서 제외해 버리고 싶을 것이다. 실제로 인사담당자들은 이런 지원자를 무척 싫어한다. 게다가 이런 지원자는 너무 절박해 보인다.

58p : 길고 형식적인 자기소개서는 부담스럽기 때문에 읽지도 않고 즉시 배제된다.

59p : 자기소개서는 경쾌하고, 자신감있고, 긍정적이며, 열정적인 어조를 사용하라. 사과조의 글은 절대로 쓰지 마라. 당신을 돋보일 수 있는 "인정받거나","증명된" 능력이나 자질을 써라.

62p : 자기소개서는 짧을수록, 자신 있어 보일수록 담당자가 읽을 가능성이 높다. 그리고 자기 소개서와 이력서가 따로 분리될 경우에 대비해 자기 소개서에도 전화번호를 써 놓도록 한다.

64p : 이력서에는 적어도 3명이상의 추천자를 적는 게 좋다. 이력서에 "추천인 목록" 이라는 제목 아래 추천인의 이름, 당신과의 관계, 전화번호를 기입한다. ("필요한 경우 추천인의 확인 가능함"이라고 써둔다.)

76p : 인사담당자는 일자리에 가장 잘 맞는 사람이 누구인지 찾아내기 위해서 일하지 않는다. 일자리에 잘 맞지 않는 사람이 누구인가 적발하기 위해 일한다. 이 두가지 사이에는 큰 차이가 있다.

84p : 면접관이 개인적인 이야기를 꺼내면 이에 공감하는 것은 괜찮으나 굳이 묻지도 않은 당신의 개인적인 이야기를 덧붙이지는 말라. 면접은 고해의 장이 아니다. 면접은 당신이 사적인 문제들, 개인적인 기호를 논할만한 안전한 장소가 아니다.

86p : 인사담당자가 지원자들에게 긴장감을 조성하는 심리적 질문을 하는 이유는 부정적인 답변을 이끌어내기 위해서이다. 회사는 당신의 무정적인 성격이나 태도를 들추려고 그런 질문을 한다. 그리고 당신이 그들의 의도대로 말하는 순간 그것으로 끝이다. 이런 덫을 피하는 유일한 방법은 무엇이든지 긍정적으로 말하는 것이다. 회사는 다른 어떤 타입보다도 긍정적인 사람들 (정보를 긍정적으로 표현하고 이야기하는 사람들)을 채용한다.

103p : 당신의 모든 장점을 한데 모아 당신을 스타로 돋보이게 하는 서너편의 짧고 긍정적인 성공담을 만들어라. 그 간운데 하나는 고객이나 데드라인 때문에 애를 먹다 결국 성공적으로 해결한 이야기를 선택하라.

116p : 대부분의 경우 즉석에서 요구를 하는 트릭은 당신을 진땀나게 만들고 그런 압박감을 어떻게 이겨내는지 살펴보기 위한 것이다. 당신이 냉정을 잃지 않고 심리적 압력을 잘 이겨내는가를 보기 위해 고안한 경우가 더 많다. 그러므로 정답이 무엇일까 고민하지 말라. 주어진 질문을 최대한 프로답게 다루고 대답하는 모습을 보이는 데 정신을 집중하라.

135p : 상사는 진정한 지지자, 든든한 파트너를 찾는다. 자신이 믿을수 있는 사람을 원한다.

136p : 상사면접에서 상사에게 칭찬을 한다면 효과가 꽤 간다. 단, 그 칭찬이 진실해야 한다.

139p : 면접관의 지식에 찬사를 보내라.

159p : 연봉협상시 --> 당신이 원하는 바가 무엇이라는 이야기를 자진해서 꺼내지 말라. 항상 "기꺼이 받아들이겠다"는 듯한 태도를 취하라. "저한테는 돈이 제일 중요한 문제는 아닙니다. 더 중요한 문제는 저한테 잘 맞는 회사를 찾는 것입니다. 저는 열려 있습니다." --> 말을 적게하면 할수록 좋다. 항상 "우리"라는 호칭을 사용하여, 채용담당자와 당신이 동지이자 한팀이라는 느낌을 줘야 한다.

180p : 면접시 당신의 야망을 보여주는 말 (열심히 해서 임원이 되고 싶다는 둥...)은 금물이다. 면접은 그런 얘기를 하는 자리가 아니다. 당신이 다른 일도 맡을 수 있는지, 혹은 승진을 할 만한 인물인지 결정하는 건 회사다.

204p : 긍정적으로 행동하라. 신규 채용된 사람의 가장 강력한 무기는 긍정적인 말을 한다는데 있다. 회사는 긍정적인 사원들에 굶주려 있다. 회사를 얼마나 좋아하는지, 이곳에서 일하게 돼 얼마나 기쁜지 주저하지 말고 적극적으로 얘기하고, 새로운 상사와 동료들의 좋은 점을 기꺼이 나눠라. 당신이 걱정하는 문제점들에 대해서는 침묵하라. 하지만 우리는 대부분 이와 정반대로 행동한다. 행복할때 침묵하고, 불행할때 떠벌린다. 성공하고 싶다면 이와 반대로 하라.

208p : 개인적으로 상사를 좋아할 필요는 없지만 존경할 방법을 찾아야 하며, 상사의 강력한 지원군이 되어야 한다. 직장에서 당신생계, 채용 안정성, 행복을 책임지는 데 당신의 상사만큼 강력한 힘을 행사하는 사람은 없다.

209p : 당신을 채용한 건 모든 일을 "올바르게" 처리하는 방법을 알고 싶어서가 아니다. 이전 회사 사장이 어떤 방식으로 업무를 진행했는지 얘기하라고 채용한 것도 아니다. 이미 존재하는 회사 시스템, 처리방식, 사원들을 지원하려고 당신을 채용했다. 따라서 6개월간의 수습기간에 그들을 잘 지원해주면 당신은 빛날 것이다.

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  1. 2008.09.27 15:46 신고
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    정말 많은 분들이 읽고 썼다는 데에 더 놀라고 있습니다.
    아마 책 좋아하는 블로거들은 다 참여한 것 같습니다. ㅋㅋ
  2. 2008.12.03 15:56 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    마침 읽고 트랙백 남겨봅니다 ^^
    그런데, 책 내용 이렇게 올려도 되는지요?
    문제삼는건 아닌가 궁금해서요.

2007년 1월 출간되자마자, 단숨에 베스트셀러 순위 10위권을 몇주째 달리고 있는... 조금은(?) 잡스럽고 선정적이라고 생각했던 이 책에 나도 모르게 손이 간건, 회사생활에 대한 왠지 모를 불안감(?) 때문이었을까... 이 책 정말 간담을 서늘하게 하는 책이다. 물론, 마음대로 직원들의 정리해고가 가능한 미국과 아직까지 그렇지는 않다고 믿고 싶은(?) 한국의 기업문화가 다를수는 있겠지만, 읽다보면, 인정하고 싶지 않은 직장생활의 냉정한 현실에 대부분 공감을 하고, 고개를 끄덕이고, 심지어는 충격을 받을수도 있을 것이다. 그동안 누구도 얘기해주지 않았고, 가르쳐줄수 없었던 내용들...

이 책은 무수히 출판되는 다른 직장인을 위한 처세술 책들 10권을 합쳐 놓은 것보다 낫다...
아니, 신입사원이건, 대리건, 과장이건... 심지어 부장, 이사들도  이 책은 반드시 필요한 책이다. 무엇을 생각하든 그 이상을 보게 될 것이다. ㅡ,.ㅡ;; 하지만, 이 책을 다 읽고, 그대로 실천하는 직원들이 넘쳐나는 회사는... 생각만해도 삭막할 것만 같아 두렵고 무섭다... 그리고, 이 책대로 유난법석을 떨어서 회사에서 살아남고, 승진하고, 이사가 되는게 과연 행복하고 성공한 삶이냐 하면, 그건 아닐꺼 같다는 생각도 든다. (이 책에 따르면, 나는 정리해고 무조건 1순위... ㅡ,.ㅡ;;)


이 책은 어찌나 인기가 있는지, eBook (4400원)으로도 벌써 나와 있다. 번역도 정말 깔끔하게 잘 되어 있는 이 책은, 영어공부하는 셈치고, 200페이지 짜리 오리지날 (Corporate confidential)로 읽어도 좋겠다는 생각이 든다. 이런류의 책을 한번도 읽어보지 않았다면, 한번쯤 읽어볼 만하다.
★★★☆☆

[이전글] 2008/09/21 - 회사가 당신을 채용하지 않는 44가지 이유 ★★★★★

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20p : 회사가 원하지 않는 직원을 제거하기 위해 가장 흔히 쓰는 방법 가운데 하나는 직원이 제발로 나가게 하는 것이다.
27p : 인력개발팀 담당자나 임원들은 직원들이 무엇을 잘못했는지, 그들의 어떤 점이 직장생활에 치명적인지 말하지 말라는 교육을 받는다.
33p : 회사의 정책이나 입장 또는 방침에 대해 비판적인 직원은 제거된다. 비판적인 사람은 주의할것!
37p : 아무리 능력이 뛰어나더라도 결정권자들의 신임을 얻지 못하면, 그 어떤 기회의 문도 열리지 않는다.
38p : 공개적으로 회사편에 선 직원들을 보라. 믿고 싶지 않겠지만, 능력이나 실적에 관계없이 남보다 앞서 나가는 직원들이 바로 그들이다.
39p : 능력은 누구나 키울 수 있다. 회사는 그 이상의 것을 원한다. 회사가 가치를 두는 것에 적극 동참하는 직원을 원하는 것이다.
45p : 인력개발팀의 최우선 업무는 직원을 돕는 것이 아니라, 직원들로부터 회사를 보호하는 것이다.
48p : 절대로 인력개발팀에 불만을 토로하지 마라. 문제나 어려움이 생기면 반드시 상사와 직접 상의해야 한다. 인력개발팀은 직원과의 대화내용을 상사에게 전달하도록 되어 있기 때문이다.
52p : 절대로 건강에 문제가 있다는 이야기를 꺼내지 마라.
54p : 회사는 절대로 민주적인 조직이 아니다. 오히려 독재에 가깝다. 회사가 근로기준법을 준수하는 이유는 오로지 법을 위반할 경우 감당해야 할 비용이 너무 크기 때문이다.
55p : 직원들은 회사를 비판하는 것이 여태껏 쌓아온 모든 성과를 무너뜨릴 만큼 치명적이라는 사실을 모른다. 회사에 대한 좋은 이야기는 얼마든지 해도 괜찮다. 회사 옥상에 올라가 목청껏 소리를 질러도 상관없다. 하지만 노골적으로 불평하거나, 반대하거나, 불만을 표출하는 순간 당신은 위기에 처한다.
56p : 회사는 긍정적인 직원은 성공을 부르고, 부정적인 직원은 불운을 가져온다고 믿는다. 따라서 부정적인 직원은 고용주를 불안하게 한다.
57p : 회사 내부나 외부에서 공식적으로 회사에 대해 이야기 할 경우, 반드시 회사의 방침이나 사업방향, 상사나 근무조건 등 모든것에 백퍼센트 지지하는 태도를 보여야 한다. 가장 안전한 방법은 동조하는 부분에 대해서는 기꺼이 이야기하고, 그렇지 않은 사안에 대해서는 입을 다무는 것이다.
58p : 모든 문제는 책임자나 상사에게 직접 이야기해야 한다. 절대로 다른 직원들이 있는 공개적인 자리에서 문제를 제기하지 마라. 언제나 긍정적인 태도를 유지해야 한다. 건설적인 제안을 하고 불평을 삼가라. 당신이 동조하지 않는 것에 불평하는 대신, 회사가 가치를 두는 생산성이나 이익증대같은 부분에 기여할 수 있는 긍정적인 제안을 하라. 회사가 당신에게 듣고, 보기를 원하는 것은 오직 긍정적인 지지, 하나뿐이다.
62p : 권력자들은 순종하지 않는 자에게 냉정하다.지시를 내리는 상사에게 동조하지 않더라도 지시 사항은 항상 따라야 한다.
66p : 당신이 지금의 자리에 있는 유일한 이유는 상사를 성공시키기 위해서다. 상사를 좋아하지 않고 그가 하는 모든 일이 마뜩치 않더라도, 그건 중요하지 않다. 그와 한 편이라는 믿음을 주지 못하면 당신은 혹독한 대가를 치뤄야 한다.
79p : 자신의 이메일을 회사가 볼 수 있다는 사실을 모르는 직장인들이 많다. 하지만 적지 않은 회사들이 직원들의 이메일을 정기적으로 체크한다.
83p : 이메일을 통해 상대에게 화를 내거나, 이의를 제기하거나, 불만을 토로하는 것은 결코 안전하지 않다. 직접 면전에 대고 이야기하는 것보다 훨씬 위험하다. 직접 이야기하면 상대의 반응을 보고 순간적으로 이야기를 돌릴수 있다. 상대의 표정을 살피며 이야기의 수위를 조절할 수도 있다. 하지만 이메일에는 조절도, 후퇴도 없다.
85p : 이메일은 문제를 제기하기 위해서가 아니라 정보를 전달하기 위해 사용되어야 한다.
89p : 직장 내 우정은 직급의 변화나 격차에서 오는 갈등을 이기지 못해 깨지기 쉽다. 오늘의 친구가 내일은 적이 될 수 있다. 가슴 아픈 일지만 그게 현실이며, 나는 친구때문에 직장을 잃는 경우를 수없이 보았다.
143p : 관리자는 새로운 팀을 맡을 때 좀더 쉽고 편안하게 업무를 시작할 수 있도록 협조한 직원을 쉽게 잊지 못한다. 이런 엄청난 기회를 쭈뼛거리며 놓치지 마라.
150p : 실수를 인정하는 것이 쉽지 않다는 것을 높은 자리에 있는 사람들도 잘 안다. 그래서 오히려 자신의 실수를 겸허하게 받아들이는 행동은 도덕성을 입증하는 가장 좋은 방법이다. 그리고 자신의 실수에 대한 비판을 가장 빨리 잠재울 수 있는 방법이기도 하다.
156p : 직장에서는 항상 보수적으로 옷을 입어야 한다. 할 수만 있다면 정상에 있는 사람들의 스타일과 유사하게 입는 것이 좋다.
160p : 화분, 발매트, 알록달록한 쿠션등 각종 소품들로 직장을 집 밖의 거실 공간처럼 꾸미지 마라. 당신은 집에 있는게 아니라 사무실에 있는 것이다. 그리고 제발, 제발, 제발 인형은 놓지 마라. 당신은 열두살짜리 꼬마가 아니며, 회사는 그런 취향을 정신 연령이나 업무 미숙도와 연관시킨다.
162p : 당신이 사내 누군가와 사귀고 있다는 것을 직장동료들에게 절대 알리지 말라. 아무리 친한 동료조차도 당신이 사내 연애중이라는 사실을 알아서는 안된다.
170p : 회사 사정이 나빠지면 그건 회사만의 문제가 아니라 당신의 문제이다. 회사가 알아서 해결할 때까지 기다리지 말고, 문제를 해결하는 데 무엇을 도울 수 있을지 적극적으로 고민하라.
173p : 직원들의 잘못된 습관 중 하나는 회사의 부정적인 면만 확대해서 보는 것이다.
185p : 당신이 원치 않는 일이라고 해서 거절하면, 나중에 정말 원하는 일을 얻기 힘들다.
205p : 항상 상황의 부정적인 면보다 긍정적인 면을 보려고 노력하면 어떤 문제건 덜 위협적으로 느껴진다.
230p : 자신이 새로 맡은 직책에 적합한 사람이라는 것을 상사에게 증명하려 애쓰지 마라. 당신은 이미 그 직책에 적합한 사람이기 때문에 그 자리에 앉은 것이다. 당신의 상사가 기대하는 게 무엇인지 알아내라. 자신의 목표가 아닌 상사의 목표를 달성하기 위해 당신이 할 수 있는 일이 무엇인지 생각해보라.3개월마다 상사에게 가서 당신이 하는일이 과연 그의 목표에 부합하는지 확인하라.
235p : 팀이 얼마나 빨리 달릴 수 있는가는 리더가 얼마나 길을 잘 닦아주는지에 달려 있다. 당신이 그들 앞에서 뛰는 것보다 그들 뒤에서 지원해줄 때 당신의 팀은 가장 빠르게 달릴 수 있다.
239p : 자신이 모든 것을 안다고 생각하면, 실제로 더 많이 아는 사람들을 무시하게 된다. 그리고 모든 것을 아는 척하면 누구도 당신을 도우려 하지 않는다.
241p : 대개의 관리자는 팀원들에게 어떻게 해야 하는지 가르치려고 한다. 팀원들의 반발을 사지 않으려면 가능한 한 어떻게라는 문제에서 멀찌감치 떨어지는게 좋다. 대신에 결과물, 즉 무엇을 원하는지만 명확하게 제시하라. 팀원들이 무엇에 대해 확실히 모를 때에는 언제든지 와서 물어보라고 이야기하라. 그리고 방법은 어떤 식으로 하든 상관하지 않겠다고 말하라.
247p : 모든 사람들 마음에 들려고 애쓰는 것은 좋은 리더의 모습은 아니다. 오히려 우유부단하다는 티를 낼 뿐이다. 관리자는 부하직원들과 친구가 될 수 없다.
261p : 승진한다는 것은 다른 직원들보다 당신이 더 낫다는 것을 의미하지 않는다. 직원들이 당신을 위해 일하는 게 아니라, 당신이 그들을 위해 일해야 한다. 당신이 권력을 휘두르는게 아니라, 그들을 위해 봉사해야 한다.
269p : 수많은 사람들이 뒤늦게 깨닫는 진실 하나는, 조직은 위에서 바꿀수 있을 뿐이며 밑에서는 절대 바꾸지 못한다는 사실이다. 조직을 완전히 탈바꿈 시킬수 있는 권한을 가진 사람들은 오로지 최상층에 오른 사람뿐이다.

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  1. 2008.09.12 11:34
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