창조형 리더는 원칙을 배반한다. (원제 : Mavericks at work) ★★★★☆

우리가 알던 기존의 비즈니스는 이미 실패작이다. 갈수록 많은 업종에서 기존 가치를 옹호하는 업체들은 힘을 잃어가고, 괴짜기업들이 새로운 물결을 일으키며 빠르게 성장하고 있다. 한글 제목이 너무 평범하여, 꼭 리더쉽 자기계발서 정도라고 생각하기 쉬우나, 원제가 <Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win> 인 이 책은 리더쉽이나 조직문화에 대한 책이라기 보다, 독특한 시각과 운영으로 놀라운 약진을 거듭하고 있는 혁신기업들의 전략 케이스 스터디 모음집이다. (국내에서는 잘 알려지지 않아 인기가 없으나, 아마존에서는 무려 별 4개반짜리 평가를 받고 있다.)

미국의 경제경영 전문지 "Fast company" 편집자인 윌리엄 C. 테일러와 폴리 라바르가 수많은 회사를 방문하고 직원들을 인터뷰하며 집필한 이 책은, 훌륭한 정보와 유니크한 인사이트가, 풍부한 사례와 함께 잘 버무려 있어서, 어떤 산업, 어떤 직종에서 일을 하고 있든, 많은 자극과 아이디어, 또한 고객에 대한 진정한 가치의 의미를 깨달을 수 있을 것이다.  

★★★★☆

- 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

- R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있어야 한다.

- 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

- 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

- 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

※ 이 책에 등장하는 혁신 기업들 : 사우스웨스트항공, 건설회사 DPR, ING Direct USA, 크래니엄, HBO, P&G, 온라인 게시판 Craigslist, 나인시그마, 골드코프 챌린지, 이노센티브, 탑코더, e.Lilly, 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12, IDEO, 팟벨리 샌드위치 웤스, 스타벅스, 커머스 뱅크, 앤스로폴로지, 존스소다, 넷플릭스, 애플, IBM, 야후, 태양의 서커스, 픽사, SEI 인베스트먼트, 가구업체 KI --> 획기적 아이디어로 경쟁기업과 완벽하게 차별화되는 전략을 구사하며, 고객의 감성을 증폭시켜 충성도를 높일줄 아는, 최고의 인재들이 일하는 회사...

※ 매버릭 (Maverick) : 무리에서 벗어나 독자적 행보를 걷는, 독립독행의 창조적 행위를 하는 존재



11p : 이 책을 베스트 프랙티스를 소개하는 책으로 단정지어서는 곤란하다. 오히려 넥스트 프랙티스에 대한 책이기 때문이다.

12p : 과도한 경쟁이 들끓는 시장에서 "안전위주"로 가는 것은 이제 영리한 방식이 아니다. 당신이 시장에서 파는 것이 무엇이든 모두가 이미 충분히 혹은 그 이상 보유하고 있는 경제체제에서, 두드러질 수 있는 방법은 진정으로 차별화된 아이디어를 지향하는 길밖에 없다. 단지 경쟁자보다 조금 나은 방식으로 무언가를 행하는 것에 만족해서는 결코 대박을 터뜨릴 수 없다.

12p : 강자는 약자보다 유리하다. 그러나 영리한 자는 강자보다 유리하다.

23p : ING Direct USA 케이스 스터디 : 대부분의 금융회사들은 이런저런 방식으로 고객에게 돈을 더 많이 쓰라고 이야기합니다. 하지만 우리는 고객에게 더 많이 저축하는 방법을 제시합니다.

29p : 사우스웨스트 항공사가 업계에서 손꼽히는 성공기업으로 자리매김한 요인은 (이 회사는 2005년 현재 미국 항공사 중에서 국내승객을 가장 많이 태웠다.) 단순히 저가요금이나 고객감동 서비스가 아니다. 사우스웨스트의 성공은 그들 사업의 모든 측면에서 궁극적인 중심이 된 "대담하고 파괴적인 목표의식" 덕분이었다. 사우스웨스트는 Point-to-Point 방식을 채택함으로써 주류 항공사들의 Hub-and-Spoke 방식에서 발생하는 고가요금과 잦은 연착이라는 문제들을 없앴다. 이 회사는 1등석을 없앴고, 좌석을 배정하지 않았으며, 기내식도 제공하지 않았다. 그리고 이용빈도가 높은 고객에게 혜택을 주는 프로그램을 타 업체보다 늦게 (그리고 내키진 않지만 어쩔수 없이) 도입했다. 이 기업의 독보적인 성공을 가능케 한 것은 혁신적인 기술이나 뛰어난 비즈니스 통찰력이 아니다. 바로 독특하고 차별성 있는 "가치 시스템"이다.

32p : 사우스웨스트가 성공한 것은 요금이 델타항공보다 싸서도, 별로 친절하지 않은 대다수 항공사보다 상냥하게 손님을 대해서도 아니다. 이 기업이 성공한 이유는 항공사의 의미를 재창조했기 때문이다. CEO인 스펜스는 사우스웨스트가 항공업이 아니라고 주장한다. 그는 이 기업이 "자유산업 (Freedom business)"에 속한다고 말한다. 사우스 웨스트의 목표는 "하늘을 대중화하는 것" 즉, 부자들뿐 아니라 평범한 사람들 누구나 부담 없이 자유롭게 비행기를 이용할 수 있도록 하는 것이다. 그와 같은 독특한 사명감이 바로 운항도시의 선정에서부터 요금정책에 이르기까지 사우스웨스트의 기업전략을 움직이는 추동력인 것이다.

34p : 당신의 회사는 무슨 아이디어를 적극적으로 옹호하는가? 당신의 회사는 어떤 가치를 지지하는가? 또 어떤 목표를 향해 나아가고 있는가?

38p : ING Direct USA의 CEO 쿨만의 조언 : 사업을 일신하고 새로운 에너지를 충전하고 싶다면 동종업계의 인력을 고용해서는 안됩니다. 저는 차라리 재즈 뮤지션, 무용수, 이스라엘군의 지휘관을 고용합니다. 그들도 얼마든지 은행업무를 배울 수 있습니다. 은행업 종사자들의 몸과 마음에 굳어진 안 좋은 습관을 버리게 만드는 일이 훨씬 어렵습니다. 그들은 과거에 묶여 있거든요.

40p : ING 다이렉트 USA는 신용카드를 발행하지 않고 Auto loan상품이 없으며, 심지어 당좌예금 계좌도 제공하지 않는다. 대부분의 은행들이 당연하게 곧장 개시하는 사업 부문들인데 말이다. 그러나 이러한 서비스는 고객들에게 저축이 아니라 소비를 부추기므로 채택하지 않는다는 게 쿨만의 생각이다.

43p : 실제로 ING 다이렉트 USA는 고객에게 최소 예치금을 요구하지 않지만 (비공식적으로) 최고 예치금은 정해두는 몇 안 되는 금융기관 중 하나다. 만일 1백만 달러로 예금계좌를 개설하고 싶은가? 그런 고객은 사양한다. "우리의 가장 중요한 역할은 도움을 제일 필요로 하는 사람들이 저축하도록 돕는 것입니다. 1백만 달러를 들고 오는 고객은 도움이 별로 필요없는 사람입니다. 또 현실적으로 보면 그런 고객은 우리에게 더 많은 걸 요구하게 돼 있습니다. 그들은 우리가 특별대우를 해주길 원합니다. 우리는 1백만 달러가 들어 있는 계좌보다는 1천 달러가 들어 있는 계좌 1천 개 쪽을 택합니다. 그편이 더 많은 사람들에게 기회를 제공할 수 있으니까요..."

45p : 매년 ING 다이렉트 USA는 이런저런 방식으로 자사의 규칙을 따르지 않는 3천5백명이상의 고객을 "해고"한다. 고객서비스센터에 너무 많이 전화를 걸거나, 세심하게 고안된 절차에 너무 많은 예외조항을 요구하거나, 이자를 받으려고 단기간 동안 많은 금액을 이리저리 옮기는 고객등이 그 대상이다. 어떤 위반사항에 속하든 ING 다이렉트 USA는 주저없이 해당 계좌를 해약하고 돈을 고객의 다른 예비은행 계좌로 자동이체시킨다.

50p : HBO가 타 방상사와 차별화되는 중요한 요인은 수익성이 아니라 "프로그램"이다. HBO는 대성공을 거둔 세편의 작품으로 21세기 초반 대중문화를 논하는 사람들의 대화 내용을 바꿔놓았다. <Sex and the city>, <The Sopranos>, <Six feet under>

51p : 2004 에미상 시상식에서 HBO는 124개의 후보를 배출하고 32개의 상을 수상하는 등 전례없는 기록을 세움으로써 대중문화에서 차지하는 위치와 영향력을 과시했다. 이제 "3S"의 방영은 끝났지만 여전히 HBO의 프로그램 라인업은 독창성, 정서적 표현력, 전반적으로 탁월한 작품성의 측면에서 필적할 만한 상대가 없다.

54p : HBO의 CEO 크리스 알브레히트 --> 우리는 자문합니다. 이 프로그램이 다른가? 독특한가? 이것이 훌륭한가를 말이죠. 결국, 우리가 묻는 질문은 "중요한 것을 다루고 있는가?" 입니다. 중요한 것을 다룬다는 것은 주제나 분야, 방송지역만을 뜻하는 게 아닙니다. 인간의 경험을 깊이 있게 담고 있느냐를 말하는 것입니다.

62p : 이제 경쟁의 구도가 "가치 시스템 대 가치 시스템"으로 새롭게 변화한 지금, 자신이 지지하는 가치에 뚜렷한 확신을 갖고 그것을 분명하게 공표하는 기업과 리더들이 경쟁의 무대에서 승리를 거둘 가능성이 높다.

66p : 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

75p : 진정으로 독창적이고 경쟁력있는 전략을 추구하는 회사는 그들만의 어휘를 사용한다.

99p : 나이키와 스타벅스의 브랜드 구축에 핵심역할을 한 마케팅 전문가 Scott Bedbury는 자신이 한 최고의 선택중 몇가지는 성장기회를 거부한 것이라고 말한다. 그는 이것을 브랜딩의 스판덱스 원칙 (Spandex rule of branding)이라 부르는데, 이는 마케팅뿐 아니라 전략에도 적용된다. 바로 "할 수 있다고 해서 반드시 해야 하는 것은 아니다"라는 원칙이다. --> 단기이익을 보장하지만 조직의 장기적 목표달성에는 방해가 되는 기회들을 거부할 줄도 알아야 한다.

123p : Pro-Am Revolution --> 전문가적인 수준으로 활동하는 아마추어

125p : 이제 가장 능력있는 과학자나 최신 시설의 연구소만으로는 지속적인 혁신이 불가능하다. 앞으로 지속적인 혁신은 누가 가장 강력한 "참여의 구조 (Architecture of participation)"를 마련하는가에 달려 있다. --> Tim O'reilly

126p : 네트워크화된 대규모 혁신이 주도적인 역할을 하는 세상에서 풀어야 할 전략적 과제는 "사용자가 늘어날수록 더 똑똑해지는" 제품을 만드는 것... 똑똑한 사람들이 상호교류를 원하는 기업을 만드는 것이다.

128p : TopCoder --> ABB, 필립모리스, ING등의 고객사를 위한 소프트웨어를 개발하는 회사. 탑코더는 그러한 대기업들의 컴퓨터 어플리케이션 개발을 위한 계약을 맺는다. 그리고 어플리케이션을 개별적인 소프트웨어 컴포넌트들로 나눈 다음 오픈소스 방식을 통해 회원들로 하여금 코드를 만들도록 한다. 탑코더 사이트의 회원이면 누구나 참가자격이 주어지며 모든 사람의 작업을 공개해 서로 볼 수 있게 한다. (하지만 고객사의 이름은 공개되지 않는다.) 이 과정에서의 특별한 점은, 참가 프로그래머들이 치열하게 경쟁을 펼침으로써 뛰어난 코드를 만들어낸다는 것이다.

138p : 에딘버러 프린지 페스티벌 --> 우리가 하는 일은 최적의 환경을 조성하고, 페스티벌 경험의 가치를 널리 알리며, 가능성을 가진 모든 이들이 참여하고 싶어지는 축제를 만드는 것입니다. 관리하고 감독한다고 해서 아이디어가 창조되는 것이 아닙니다. (예술 총감독 Paul Gudgin)

141p : 에딘버러 프린지 페스티벌이 힘을 발휘하는 핵심은 바로 개인간의 경쟁을 전체의 협업으로 이어지게 만드는 "참여의 구조"이다. 조직의 경쟁력을 높이기 위해서는, 조직 외부에 있는 많은 똑똑한 사람들과 협업할 기회를 늘려야 한다. 그리고, 대중 협업의 효과를 극대화하려면 참여자로 하여금 서로 경쟁하도록 장려하고 그 과정에서 서로 배우도록 해야 한다.

146p : 최고의 인재에게 돈으로 동기부여를 하려고 해서는 안된다. 돈은 그저 득점을 기록하는 방법일뿐이다. 어느 분야에서든 최고의 인재는 열정으로 움직인다. 능력이 뛰어날수록 더 그렇다. 사람들은 자신이 하는 일에 열정적으로 임할 수 있을때 최고의 기량을 발휘한다.

148p : P&G의 혁신부사장 Larry Huston --> 현재의 R&D 모델은 결함투성이라서 오래가지 못한다. 대부분의 기업에서 R&D 예산은 매출 성장속도보다 더 빠르게 증가하고 있다. 그러나 그런 방식은 지속가능하지 않다. 테크놀로지 또한 유례없이 폭발적으로 발전하고 있고, 이제 P&G는 생명과학과 나노테크놀로지에도 눈을 돌려야 하고, 최첨단 소프트웨어와 컴퓨팅 기술을 활용해야 한다. 우리에게 필요한 모든 과학적 역량을 우리만의 힘으로 어떻게 얻을수 있겠는가? P&G처럼 거대하고 자금력이 풍부한 기업이라 해도 혼자만의 힘으로 혁신을 이루려는 접근법은 힘이 제대로 발휘되기 힘들다. --> 휴스턴은 바로 그렇기 때문에 P&G가 자사의 뛰어난 연구실 밖으로, 자사의 과학자들이 이룬 업적을 넘어 외부로 눈을 돌려 전세계의 두뇌를 활용해야 한다고 확신한다. 그는 R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있도록 돕는다.

155p : 혁신 프로세스에서 "외부에서 얻을 수 있는 해결책을 적극 활용하기"를 기본 룰로 삼아야 한다. 대기업의 똑똑한 연구원들이 이미 세상에 알려진 지식을 재발견하기 위해 수백만 달러를 허비하고 있다는 걸 생각하면 놀라울 따름이다.

156p : P&G는 다른 사람들의 아이디어를 "인소싱"한다. P&G가 하는 업무를 인도같은 나라로 이전하는 게 아니라는 얘기다. 인도의 누군가가 우리 사업에 도움이 될 만한 좋은 아이디어를 갖고 있을 때 그것을 P&G로 가져와 연구원들로 하여금 "어떻게 시장에 도입해 가치를 창출할 것인지"를 생각하게 하는 것. 그것이 P&G가 지향하는 방식이다. P&G가 다른 이들의 아이디어를 활용하는 것이지, 다른 사람들이 P&G의 아이디어를 쓰는게 아니다.

164p : 죽은 물고기만이 강물의 흐름을 따라간다.

170p : 조직내의 과학자와 엔지니어들이 자신의 업무에 대한 관점을 바꿔야 한다. 스스로를 문제해결자라고 생각해선 안되고, 솔루션 탐색자가 되어야 한다. --> 솔루션 탐색자는 사방을 둘러보고 어디서 해답이 나올지 아무도 모른다는 태도로, 가장 빠른 시간내에 가장 낮은 비용으로 얻을 수 있는 가장 훌륭한 해답을 찾는다.

177p : 대부분의 경영자들은 경험곡선 (Experience curve)의 중요성을 인정한다. 어떤 일을 많이 하면 할수록 (컴퓨터칩이나 비행기를 만들든, TV용 광고를 만들든) 생산성이 높아진다는 것이다. 하지만 이에 대해 무경험곡선 (Inexperience curve)의 중요성도 강조되어야 한다. 미래의 토대가 될 혁신의 물결을 만들어내기 위해서는 기존의 성공을 가능케 한 가정과 습관에 의문을 품고 도전하는 것이 더 중요하다는 뜻이다.

179p : 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12 --> 12명의 학생들에게 13개월동안 고객들이 실제 의뢰한 광고를 제작해볼 수 있는 기회를 준다. 학생들은 1만3천달러의 수업료를 낸다. 위든 앤 케네디가 아니라 "12"와 직접 계약을 맺는 고객사들은 이 아마추어들의 광고를 쓰는 대신 일반 비용보다 현저하게 낮은 비용을 지불한다. --> 스쿨형태를 취한 광고 에이전시로 변장한 실험장이다...

187p : 문제를 뚜렷하고 명확하게 정의하라. 그럼 벌써 절반은 해결한 셈이다.

189p : 많은 이들의 아이디어를 그러모으는 장을 마련하되 성공할 수 있는 최선의 기회를 제공하는 것이 리더의 중요한 의무다. 그것은 또한 초점과 목표를 좁게 유지하는 것을 의미한다.

205p : 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

208p : 너무 많은 기업들이 (소비자 권리 옹호에 앞장서는 기업조차도) 좋은 제품을 경쟁력 있는 가격에 판매하는 것이 고객에게 효과적인 인상을 심어주는 길이라고 착각한다는 점이다. 이는 21세기 자본주의가 안은 위험 중 하나이다. 거의 모든 제품과 서비스가 해마다 값싸지고 있는 현 상황에서는, "품질좋고 저렴한 제품"을 제공한다고 해서 고객을 설득하거나 만족시킬 수 없다. 틀림없이 다른 누군가가 훨씬 질 좋고 저렴한 제품을 들고 나올테니 말이다.

209p : 자동차나 항공산업, 영화, 뮤추얼 펀드에 이르기까지 많은 분야에서 이뤄지는 경쟁과 관련해, 들인 노력에 비해 보람이 적은 세가지 측면이 있다. 그것은 과잉공급, 과잉시설, 그리고 감각의 과부하다. 기업들은 너무 많은 양을 판매하고 있으며, 이미 과도하게 판매하고 있는 상태에서도 더 생산해낼 자금과 수단을 갖고 있다. 그리고 고객들이 감각기관을 통해 보고 듣는 것들을 전부 소화하지 못하는데도 기업은 그들에게 마케팅 메시지를 끊임없이 퍼붓는다.

210p : 끝없는 선택이 존재하는 현대경제사회에서 가장 주목해야 할 특징은, 상품 진열대가 넘쳐나거나 기업의 이윤이 줄어드는 것이 아니라 소비자들을 멍하고 혼란스럽게, 심지어는 무력하게 만든다는 사실이다. 오늘날 선택은 우리를 자유롭게 하는 것이 아니라 무력화시킨다. 어쩌면 우리를 괴롭힌다고도 할 수 있다. 선택의 자유와 폭이 넓어질수록 사람들의 만족도는 점점 낮아진다.

213p : 매버론 = Maverick + Vision --> 고객과 강력한 유대를 구축하고 있어야 한다.

213p : 많은 사람들이 브랜드를 단지 마케팅이나 제품포장과 관련된 것으로 생각한다. 일종의 포장지로 여긴다. 그러나 우리가 생각하는 브랜드의 기초는 심리적 계약이다. 회사와 직원 사이의 심리적 계약, 직원과 고객 사이의 심리적 계약 말이다. 훌륭한 기업의 토대는 진정한 열정과 실행을 위한 지속적인 헌신이다. 자신이 속한 조직이 판매하는 제품과 조직이 지지하는 가치관에 긍정적인 감정을 갖지 못하면, 직원들은 열정을 가질수도 운영질서를 유지할 수도 없다.

221p : 미국 커머스 뱅크 --> 대부분의 지점들은 일주일에 무려 70 ~ 80시간 문을 연다. 이는 은행업계에서 전례없는 혁신적인 운영방식이다. 맨해튼 브로드웨이에 있는 한 커머스뱅크 지점은 월요일부터 금요일까지 하루 12시간 이상 영업을 하고 (금요일은 자정까지) 토요일에도 10시간 이상, 일요일에는 5시간 영업을 한다. (모든 지점은 공식 업무시간보다 15분 빨리 문을 열고 15분 늦게 문을 닫느다. 기대치를 뛰어넘기 위한 또 다른 작은 방법이다.)

231p : 중요한 것은 고객과의 연결이다. 즉 낮은 가격과 요란한 홍보로 넘쳐나는 시장에서 고객의 뇌리에 남는 독특한 무언가를 제공하는 것이다. 과잉공급과 과부하의 시대인 오늘날 고객들은 매력적인 정체성을 갖고 있어서 일체감을 느낄 수 있는 기업을 원한다. --> 고객과의 강력한 관계유지...

236p : 사람들이 자기 자신과 타인을 평가하는 기준은 결국 세가지로 귀결된다. 1) 그사람이 무엇을 갖고 있는가 2) 어떤 행동을 하는가 3) 어떤 사람인가

240p : 광고를 전혀 하지 않는 의류브랜드 - 앤스로폴로지 --> 값비싸고 화려한 유명 연예인을 등장시키는 광고에 막대한 돈과 에너지를 쏟아 붓지 않고, 이 회사는 창의적 자원들을 생동감있는 매장을 꾸미는데 투자한다. "우리의 핵심철학 중 하나는, 다른 회사들이 마케팅에 들이는 돈을 우리는 매장을 만드는 데 투자한다는 것입니다. 우리는 메시지에 돈을 투자하지 않습니다. 실행에 투자합니다." --> 이 회사는 고객과의 연결을 강화하기 위해 소비자 통계나 포커스 그룹같은 시장조사 도구를 사용하지 않는다. 책상 앞에서 서류에 머리를 파묻고 일하는 대신 직접 고객을 만나는 편을 택한다.

243p : 앤스로폴로지의, 세시간만에 6천 ~ 7천달러어치를 파는 스타직원 얘기 --> 그 여직원이 일하는 매장은 하루 매출만 해도 정말 엄청났지요. 저는 그녀를 직접 보러 매장에 나갔습니다. (CEO가...) 그런데 그녀는 자신이 어떤 물건을 판매하는지는 안중에도 없었습니다. 뭐든 많이 팔고 보자는 식이었죠. 그녀는 전혀 어울리지 않는 옷을 입고 탈의실에서 나오는 손님한테도 칭찬 일색이었습니다. 그녀는 바로 해고되었습니다.

245p : 고객과의 연결에서 중요한 것은 형식이 아니라 내용이다. 업종에 상관없이 고객과 소통하는 좀더 강력한 방식을 창출하면 되는 것이다. 비슷비슷한 선택들이 넘쳐나는 경쟁환경에서 고객의 기억에 남는 기업, 고객들이 잊을 수 없는 "특별한" 기업이 되기 위해 반드시 과도하게 많은 창의성이 필요한 것은 아니다.

273p : 소비자들은 스스로 알게 된 브랜드에 더 많은 애착과 주인의식을 느끼기 마련이다.

283p : 너무나 많은 기업들이 약속을 지나치게 하는 반면, 제대로 지키지 않기 때문에 불만고객이 많은 것이다. 기업이 제품의 가격이나 기능 면에서 아무리 많은 이점을 제공해도 고객의 불만은 해결되지 않는다.

286p : 고객은 모두 똑같지 않다. 어떤 회사가 자사의 목표와 가치관에 맞지 않는 고객을 과감하게 무시한다면 그것은 곧 가장 중요한 고객들에게 그만큼 헌신하고 노력을 기울인다는 뜻이다. 브랜드에는 확고한 신념이 있어야 한다고 믿는다면, 사람들을 떠나보낼 준비가 돼 있어야 한다. 모든 사람에게 사랑받을 필요는 없다.

287p : 기업이 시장에서 가지는 정체성 (기업과 고객의 관계)과 조직내에서의 성과 (기업과 직원들의 관계)사이에는 밀접한 관련이 있다.

289p : 광고가 고객과 기업을 연결시켜 주지 않는다.

291p : 브랜드 가치 창출을 위해서는 이윤중심의 사고방식을 버려야 한다. 전통적인 회사들은 비용을 줄이려고 안달인데, 왜 이들 매버릭 기업은 기꺼이 비용을 감수하는 것일까? 이들은 비용 최소화가 아닌, 고객과의 연결에서 생기는 가치를 최대화한다는 목표를 갖고 있기 때문이다. --> 예를 들어 애플매장에서 고객과 정서적으로 연결될 수 있는 가장 뛰어난 부분은 Genius bar이다.

306p : 사업과 인생의 토대가 되는 것은 평범한 사람들의 뛰어난 성과이다. 기업이 성공하려면 뛰어난 두뇌를 고용하는 것이 아니라 "평범한" 직원들에게서 최대의 능력을 이끌어내는 법을 알아야 한다. 기업은 창조활동을 하는 것이 아니다. 기업은 다양하면서도 많은 직원들을 실력발휘하게 만들고 서로 조화시키고 경쟁시킴으로써 돌아간다.

311p : 뛰어난 사람은 뛰어난 사람을 채용하려는 경향이 있다. 그런 사람들과 함께 일하고 싶기 때문이다. 하지만 그냥 "괜찮은"사람은 그다지 괜찮지 않은 사람을 채용하려고 한다. 자기보다 더 똑똑한 사람을 밑에 두고 싶지 않아서이다.

312p : 적합한 인재를 고용하기 위해서는 성장을 늦추는 희생을 감수해야 한다. 또한 가장 똑똑한 사람을 찾는 것이 아니라 "가장 적합한" 인재를 찾아야 한다. 그리고, 다른 뛰어난 인재들과 함께 일하고 싶어하는 사람을 찾아야 한다.

321p : 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

339p : 스타벅스 사례 -->2006년 중반, 스타벅스는 전 직원에게 소액이 충전된 스타벅스 전용카드를 나눠주겠다는 계획을 갖고 있었다. 직원들은 그 카드를 하루 중에 만난 사람들 (가게 점원, 은행 창구직원, 비행기 승무원등) 가운데 뭔가 특별한 일을 했거나 인상적이었던 이에게 나눠주는 것이다. (사람들은 그 카드로 스타벅스에서 커피를 마실 것이고, 스타벅스에서 일하는 걸 고려해보지 않겠느냐는 메시지를 받게 된다.) 결국 모든 직원을 잠재적인 채용자로 변화시키는 전략인 셈이다. "저는 물처럼 이 카드를 나눠주고 싶습니다. 이 회사에는 수만명이 일합니다. 하지만 채용담당자가 아닌 일반 직원은 다른 사람들에게 접근하기가 어렵죠. 이 카드는 그것을 수월하게 만듭니다. 만약 당신이 식료품점에서 그냥 지나치기 아쉬운 인상적인 사람을 만났거나 이웃사람의 자녀가 대학을 6개월 예정으로 휴학했다는 얘기를 들으면, 그냥 주머니에서 스타벅스 카드를 꺼내 건네주기만 하면 됩니다. 의미있는 채용문화를 창출하는 또 다른 방식이죠."

341p : 현재 당신 회사에 근무하는 최고의 직원들이 자신이 아는 외부 사람들을 채용하고 추천하는 데 헌신적인 노력을 기울이는가? 만약 그렇지 않다면 당신의 조직에 최고의 인재를 가능한 한 많이 확보하기를 어떻게 기대할 수 있겠는가?

343p : 스타 직원은 바보 밑에서 일하지 않습니다. 당신 조직에서 일하는 인재의 수준을 높이길 원한다면, 경영 수준 역시 높여야 합니다.

352p : 팀플레이를 통해 예술을 하는 방법은 무엇인가?

370p : 훌륭한 이노베이터들은 많은 자원이나 엄격한 감독을 가급적 원하지 않는다. 대신 그들은 행동할 수 있는 유연성의 폭은 되도록 넓기를, 관료주의적인 장애물은 가급적 적기를 바란다.

373p : 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

390p : 당신은 제품시장에서와 마찬가지로 인재시장에서도 경쟁사를 능가하겠다는 확고한 의지가 있는가? 아니면 아직도 인적자원 측면을 제일 뒷전으로 미뤄두고 있는가?