문득, 지금 내가 도대체 뭘 하고 있는 건지 답답할때... 이 책을 읽어보면 꽤 도움이 될 것이다. 새로운 인사이트를 얻을 수도 있고 위안(?)을 받을 수도 있다. 기본적으로 디자이너를 대상으로 하고 있지만, 사실 종사하고 있는 산업과 직종과는 크게 상관없다.  

별로 길지 않아서, 후딱 읽어버릴수 있고, 간간히 화려한 컬러포스터들로 독자들의 이해를 돕는다. 이 책은, 원래 단행본으로 출간된 것은 아니고, 애드버스터즈 잡지의 글들을 역자가 몇개 따와서 엮은책이라, 다 읽어도, 사실... 좀 싱겁게 느껴질수 있다. 이 사람들의 열정적인 활동내역을 더 알고 싶다면, http://www.adbusters.org 에서 잡지도 신청할 수 있고, 더 많은 글도 접할 수 있다. 아무튼, 강력추천... 

27페이지 : 예전에는 인간이 직접 몸소 체험했던 모든 것들이 이젠 다른 사람이 제작한 쇼로 둔갑했다. 실제 생활이, 미리 포장된 경험과 매체가 만든 행사로 대체된 것이다. 

28페이지 : 문화란 수직(텔레비전과 인터넷)이 아닌 수평으로 (예를 들면, 살롱에서 토론을 통해서) 퍼져나가야 한다고 주장한다. 33페이지 : 스펙터클은 사회통제의 도구다. 

35페이지 : 자연을 보호한다면서 오히려 유린하고, 가정이 우선이라고 말하면서 붕괴시키고, 노동을 신성화한답시고 실업률을 증가시키는.... 

49페이지 : 우리에게 필요한 것은 차량을 줄이는 것만이 아니라, 보행자와 자전거와 대중교통 수단을 우선 염두에 두고 디자인한 새로운 도시들이다. 

58페이지 : 우리는 그냥 말만 한다. 실제로 행동하지 않는다. 마음속 깊이 염려하는 척하고, 연구와 분석만 계속하면...  

59페이지 : 행동이 결핍된 감정은 혼의 파멸이다. 

79페이지 : 과연 나는 나의 신념을 지지하기 위해, 자발적으로 과격한 행위를 할 수 있겠는가? 그토록 굳건하게 믿는 그 무엇이 내게 있기는 한가? 친절한 행동이나 남을 배려하는 일이 아닐지도 모르고, 심지어는 합리적인 일이 아닐수도 있지만... 

111페이지 : 우리는 디자인을 너무 깊이 흡수한 나머지 디자인이 얼마나 많은 방식으로 우리들을 부추기고, 속이고, 방해하고, 자극하는지를 더 이상 인식하지 못한다. 

121페이지 : 디자인 실행의 모습이나 형태보다는 디자이너의 삶과 의식이 현대 디자인의 문제라고 본다. 

129페이지 : 만약 시장중심적인 제품을 개발하고 있다면, 그것은 쓰레기가 될것이 뻔하다. 

162페이지 : 나는 마케팅의 과잉을 말하고 있다. 그 엄청난 양과 멈출 줄 모르는 기세는 정말 너무 지나치다. 

175페이지 : 강력한 기술로 무장한, 시장에 의해 움직이는 현대디자이너들이여, 딱하기도 해라. 이들은 상업적인 섹스를 제공하고 높은 보수를 받지만, 이들에겐 열정이 없다. 

180페이지 : 디자이너들은 항상 현상유지라는 쪽과 계약을 맺는다. 우리들은 마음불편한 큰그림을 무시하는 한편, 마음 편한 작은 그림을 선택한다.





※ 아래는 한겨레신문 리뷰 - 광고로 오염된 세상과 게임하는 문화방해꾼들의 기록 <애드버스터> 박민희 기자 

디자인에 문외한인 내 머리 속, 디자이너에 대한 생각은 대략 이런 것들이다. 멋진 옷들을 만들어 모델들에게 입혀 무대에 올리거나(그리고 비싸게 팔거나) 대기업의 멋진 디자인실에 앉아 끊임없이 더 새로운 모습을 만들어내 소비자들의 완강한 지갑이 열리도록 유혹하는 사람, 현대사회에서 창의력을 기업들에 저당잡히고 살아가는 사람들의 모습을 상징하는 이들이다. 

캐나다 밴쿠버의 문화운동 네트워크이자 이들이 내는 격월간 잡지 이름인 ‘애드버스터스’ (www.adbusters.org)는 디자인이 자본주의의 첨단도구로서 현실에서 맡고 있는 이런 ‘악역’을 고발하고, 거기서 더 나아가 디자인을 통해 혁명을 꿈꾼다. 이들은 특히 말버러, 캘빈 클라인, 맥도널드 같은 미국의 거대 기업들을 ‘정신오염원’이라고 부르면서 우리를 둘러싼 정신 환경을 비영리 문화로 새롭게 건설하자고 주장한다. <애드버스터>(칼레 라슨 외 지음, 길예경·이웅건 옮김, 현실문화연구 펴냄)는 이들의 글과 작품들을 모은 것으로 이들이 어떻게 반세계화 운동의 한 상징이 되었는지를 보여주는 책이다. 

애드버스터스의 설립자 칼레 라슨은 오늘날 인류 역사상 처음으로 단일한 세계문화(global culture)가 우리 눈앞에서 만들어지고 있다며 “몇년 안에 역사적으로 의미 있는 정신의 전환이 이루어지지 않으면 인류 역사상 첫 세계문화는 미국의 문화를 닮을 것입니다. 미국 문화란 생태적으로나 정신적으로 결함이 있는 문화이며 그대로 뿌리를 내리게 두었다가는 지구와 그곳에 살고 있는 사람들을 파멸의 길로 몰고 갈 것”이라고 경고한다. 

베네통의 논쟁적인 광고로 유명한 디자이너이며, 애드버스터스의 적극적인 옹호자인 티보 칼먼은 “디자인이란 대부분의 경우, 어떤 것을 그 참모습과 다르게 보이도록 만드는 일이 아닐까? …디자이너들은 더러운 석유회사는 ‘깨끗하게’ 보이도록 만들고, 자동차 홍보 책자를 자동차보다 수준 높게 만들고, 스파게티 소스를 마치 우리 할머니가 준비하신 것처럼 보이게 만들고, 시시한 분양 아파트를 최고로 멋져 보이게 만들고 있다. 이 모든 게 괜찮단 말인가. 아니면 디자인을 비롯한 많은 다른 직업들이 이 정도까지 타락했단 말인가?”라고 도발적으로 묻는다. 

그러면 도대체 어쩌자는 말인가? 이들은 스스로를 문화방해꾼(Culture jam)들의 네트워크라고 부른다. 문화 방해는 주류 문화의 일방 통행에 개입하고 그것을 방해하여 물꼬를 트는 다양한 행위들을 말한다. 이들은 대형 옥외광고판의 광고문구를 반대 내용으로 뒤집어 신선한 낙서 미술로 탈바꿈시키고, 대기업 광고 바로 옆에 반대 광고를 붙여 수십억달러짜리 브랜드를 쿨하지 않게 만든다. 또한 대기업의 유명 광고를 패러디한 대안 광고를 제작하여 지역사회 방송사나 그린피스 같은 환경단체에 공급한다. 책에 담긴, “여성들이 뉴욕 메트로폴리탄 박물관에 들어서려면 발가벗어야만 하는가?”라며 여성을 예술가가 아닌 대상으로만 인식하는 것을 고발하는 포스터, 아무것도 팔지 않는 가게 ‘노 숍’(NO Shop) 등은 이들의 신선한 아이디어들이다. 

애드버스터들은 또 문화·예술·광고 등의 영역 밖에서도 ‘TV 끄기 주간’ ‘아무것도 사지 않는 날’(한국에는 녹색연합이 주도), 미국의 신보수주의자들과 대기업의 결탁을 비판하는 ‘언브랜드 아메리카’ 캠페인들을 벌이고 있다. “예술과 정치는 반드시 섞여야만 하는 것”이라고 말하는 이들은 디자인을 통해 사람들의 의식을 선동하고 자극해 소비자본주의에서 허우적대는 우리의 영혼과 정신에서 진정성과 자발성을 되살리려 한다. 이 책은 그 실천의 기록이다.


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영국 디자인 산업에 대한 다양한 fact를 상세하게 볼 수 있는 "영국 디자인 산업 리서치 2010" PDF 자료... 2009년 가을부터 영국 Design Council에서 진행되었고, 무려 2236개의 디자인 회사, 인하우스 디자인팀, 프리랜스 디자이너등을 조사하였다.

http://www.designcouncil.org.uk/industryresearch?WT.dcsvid=NDA5OTYwNjU1MgS2&WT.mc_id=


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1) 현재 영국에는 약 23만2천명의 디자이너가 존재함. (이중 83,600명은 인하우스 디자이너, 82,500명은 디자인 컨설턴시 소속, 나머지 65,900명은 프리랜스 디자이너)

2) 대부분의 디자인 비즈니스는 커뮤니케이션 디자인 (62%)과 디지털 미디어 디자인 (48%)쪽의 일을 함. 제품디자인은 약 11%, 인테리어 디자인은 약 16%, 패션과 텍스타일은 2%... (100%가 넘는 이유는 동시에 다른 분야 디자인도 하기 때문인듯...)

3) 전체디자이너의 약 51%만이 관련학위, 혹은 이와 동등한 자격을 가지고 있다.

4) 평균적인 영국 디자이너의 전형은 38세 백인 남성...

5) 87%의 디자인 컨설턴시는 10명이내의 디자이너로 구성되어 있음.

6) 영국의 디자인 대학교 재학생들은 2009년 가을 현재 55,310명...

7) 약 78%의 디자인 컨설턴시의 1년 매출액은 약 50만 파운드 정도 (약 9억3천만원)



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우리가 알던 기존의 비즈니스는 이미 실패작이다. 갈수록 많은 업종에서 기존 가치를 옹호하는 업체들은 힘을 잃어가고, 괴짜기업들이 새로운 물결을 일으키며 빠르게 성장하고 있다. 한글 제목이 너무 평범하여, 꼭 리더쉽 자기계발서 정도라고 생각하기 쉬우나, 원제가 <Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win> 인 이 책은 리더쉽이나 조직문화에 대한 책이라기 보다, 독특한 시각과 운영으로 놀라운 약진을 거듭하고 있는 혁신기업들의 전략 케이스 스터디 모음집이다. (국내에서는 잘 알려지지 않아 인기가 없으나, 아마존에서는 무려 별 4개반짜리 평가를 받고 있다.)

미국의 경제경영 전문지 "Fast company" 편집자인 윌리엄 C. 테일러와 폴리 라바르가 수많은 회사를 방문하고 직원들을 인터뷰하며 집필한 이 책은, 훌륭한 정보와 유니크한 인사이트가, 풍부한 사례와 함께 잘 버무려 있어서, 어떤 산업, 어떤 직종에서 일을 하고 있든, 많은 자극과 아이디어, 또한 고객에 대한 진정한 가치의 의미를 깨달을 수 있을 것이다.  

★★★★☆

- 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

- R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있어야 한다.

- 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

- 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

- 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

※ 이 책에 등장하는 혁신 기업들 : 사우스웨스트항공, 건설회사 DPR, ING Direct USA, 크래니엄, HBO, P&G, 온라인 게시판 Craigslist, 나인시그마, 골드코프 챌린지, 이노센티브, 탑코더, e.Lilly, 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12, IDEO, 팟벨리 샌드위치 웤스, 스타벅스, 커머스 뱅크, 앤스로폴로지, 존스소다, 넷플릭스, 애플, IBM, 야후, 태양의 서커스, 픽사, SEI 인베스트먼트, 가구업체 KI --> 획기적 아이디어로 경쟁기업과 완벽하게 차별화되는 전략을 구사하며, 고객의 감성을 증폭시켜 충성도를 높일줄 아는, 최고의 인재들이 일하는 회사...

※ 매버릭 (Maverick) : 무리에서 벗어나 독자적 행보를 걷는, 독립독행의 창조적 행위를 하는 존재



11p : 이 책을 베스트 프랙티스를 소개하는 책으로 단정지어서는 곤란하다. 오히려 넥스트 프랙티스에 대한 책이기 때문이다.

12p : 과도한 경쟁이 들끓는 시장에서 "안전위주"로 가는 것은 이제 영리한 방식이 아니다. 당신이 시장에서 파는 것이 무엇이든 모두가 이미 충분히 혹은 그 이상 보유하고 있는 경제체제에서, 두드러질 수 있는 방법은 진정으로 차별화된 아이디어를 지향하는 길밖에 없다. 단지 경쟁자보다 조금 나은 방식으로 무언가를 행하는 것에 만족해서는 결코 대박을 터뜨릴 수 없다.

12p : 강자는 약자보다 유리하다. 그러나 영리한 자는 강자보다 유리하다.

23p : ING Direct USA 케이스 스터디 : 대부분의 금융회사들은 이런저런 방식으로 고객에게 돈을 더 많이 쓰라고 이야기합니다. 하지만 우리는 고객에게 더 많이 저축하는 방법을 제시합니다.

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29p : 사우스웨스트 항공사가 업계에서 손꼽히는 성공기업으로 자리매김한 요인은 (이 회사는 2005년 현재 미국 항공사 중에서 국내승객을 가장 많이 태웠다.) 단순히 저가요금이나 고객감동 서비스가 아니다. 사우스웨스트의 성공은 그들 사업의 모든 측면에서 궁극적인 중심이 된 "대담하고 파괴적인 목표의식" 덕분이었다. 사우스웨스트는 Point-to-Point 방식을 채택함으로써 주류 항공사들의 Hub-and-Spoke 방식에서 발생하는 고가요금과 잦은 연착이라는 문제들을 없앴다. 이 회사는 1등석을 없앴고, 좌석을 배정하지 않았으며, 기내식도 제공하지 않았다. 그리고 이용빈도가 높은 고객에게 혜택을 주는 프로그램을 타 업체보다 늦게 (그리고 내키진 않지만 어쩔수 없이) 도입했다. 이 기업의 독보적인 성공을 가능케 한 것은 혁신적인 기술이나 뛰어난 비즈니스 통찰력이 아니다. 바로 독특하고 차별성 있는 "가치 시스템"이다.

32p : 사우스웨스트가 성공한 것은 요금이 델타항공보다 싸서도, 별로 친절하지 않은 대다수 항공사보다 상냥하게 손님을 대해서도 아니다. 이 기업이 성공한 이유는 항공사의 의미를 재창조했기 때문이다. CEO인 스펜스는 사우스웨스트가 항공업이 아니라고 주장한다. 그는 이 기업이 "자유산업 (Freedom business)"에 속한다고 말한다. 사우스 웨스트의 목표는 "하늘을 대중화하는 것" 즉, 부자들뿐 아니라 평범한 사람들 누구나 부담 없이 자유롭게 비행기를 이용할 수 있도록 하는 것이다. 그와 같은 독특한 사명감이 바로 운항도시의 선정에서부터 요금정책에 이르기까지 사우스웨스트의 기업전략을 움직이는 추동력인 것이다.

34p : 당신의 회사는 무슨 아이디어를 적극적으로 옹호하는가? 당신의 회사는 어떤 가치를 지지하는가? 또 어떤 목표를 향해 나아가고 있는가?

38p : ING Direct USA의 CEO 쿨만의 조언 : 사업을 일신하고 새로운 에너지를 충전하고 싶다면 동종업계의 인력을 고용해서는 안됩니다. 저는 차라리 재즈 뮤지션, 무용수, 이스라엘군의 지휘관을 고용합니다. 그들도 얼마든지 은행업무를 배울 수 있습니다. 은행업 종사자들의 몸과 마음에 굳어진 안 좋은 습관을 버리게 만드는 일이 훨씬 어렵습니다. 그들은 과거에 묶여 있거든요.

40p : ING 다이렉트 USA는 신용카드를 발행하지 않고 Auto loan상품이 없으며, 심지어 당좌예금 계좌도 제공하지 않는다. 대부분의 은행들이 당연하게 곧장 개시하는 사업 부문들인데 말이다. 그러나 이러한 서비스는 고객들에게 저축이 아니라 소비를 부추기므로 채택하지 않는다는 게 쿨만의 생각이다.

43p : 실제로 ING 다이렉트 USA는 고객에게 최소 예치금을 요구하지 않지만 (비공식적으로) 최고 예치금은 정해두는 몇 안 되는 금융기관 중 하나다. 만일 1백만 달러로 예금계좌를 개설하고 싶은가? 그런 고객은 사양한다. "우리의 가장 중요한 역할은 도움을 제일 필요로 하는 사람들이 저축하도록 돕는 것입니다. 1백만 달러를 들고 오는 고객은 도움이 별로 필요없는 사람입니다. 또 현실적으로 보면 그런 고객은 우리에게 더 많은 걸 요구하게 돼 있습니다. 그들은 우리가 특별대우를 해주길 원합니다. 우리는 1백만 달러가 들어 있는 계좌보다는 1천 달러가 들어 있는 계좌 1천 개 쪽을 택합니다. 그편이 더 많은 사람들에게 기회를 제공할 수 있으니까요..."

45p : 매년 ING 다이렉트 USA는 이런저런 방식으로 자사의 규칙을 따르지 않는 3천5백명이상의 고객을 "해고"한다. 고객서비스센터에 너무 많이 전화를 걸거나, 세심하게 고안된 절차에 너무 많은 예외조항을 요구하거나, 이자를 받으려고 단기간 동안 많은 금액을 이리저리 옮기는 고객등이 그 대상이다. 어떤 위반사항에 속하든 ING 다이렉트 USA는 주저없이 해당 계좌를 해약하고 돈을 고객의 다른 예비은행 계좌로 자동이체시킨다.

50p : HBO가 타 방상사와 차별화되는 중요한 요인은 수익성이 아니라 "프로그램"이다. HBO는 대성공을 거둔 세편의 작품으로 21세기 초반 대중문화를 논하는 사람들의 대화 내용을 바꿔놓았다. <Sex and the city>, <The Sopranos>, <Six feet under>

51p : 2004 에미상 시상식에서 HBO는 124개의 후보를 배출하고 32개의 상을 수상하는 등 전례없는 기록을 세움으로써 대중문화에서 차지하는 위치와 영향력을 과시했다. 이제 "3S"의 방영은 끝났지만 여전히 HBO의 프로그램 라인업은 독창성, 정서적 표현력, 전반적으로 탁월한 작품성의 측면에서 필적할 만한 상대가 없다.

54p : HBO의 CEO 크리스 알브레히트 --> 우리는 자문합니다. 이 프로그램이 다른가? 독특한가? 이것이 훌륭한가를 말이죠. 결국, 우리가 묻는 질문은 "중요한 것을 다루고 있는가?" 입니다. 중요한 것을 다룬다는 것은 주제나 분야, 방송지역만을 뜻하는 게 아닙니다. 인간의 경험을 깊이 있게 담고 있느냐를 말하는 것입니다.

62p : 이제 경쟁의 구도가 "가치 시스템 대 가치 시스템"으로 새롭게 변화한 지금, 자신이 지지하는 가치에 뚜렷한 확신을 갖고 그것을 분명하게 공표하는 기업과 리더들이 경쟁의 무대에서 승리를 거둘 가능성이 높다.

66p : 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

75p : 진정으로 독창적이고 경쟁력있는 전략을 추구하는 회사는 그들만의 어휘를 사용한다.

99p : 나이키와 스타벅스의 브랜드 구축에 핵심역할을 한 마케팅 전문가 Scott Bedbury는 자신이 한 최고의 선택중 몇가지는 성장기회를 거부한 것이라고 말한다. 그는 이것을 브랜딩의 스판덱스 원칙 (Spandex rule of branding)이라 부르는데, 이는 마케팅뿐 아니라 전략에도 적용된다. 바로 "할 수 있다고 해서 반드시 해야 하는 것은 아니다"라는 원칙이다. --> 단기이익을 보장하지만 조직의 장기적 목표달성에는 방해가 되는 기회들을 거부할 줄도 알아야 한다.

123p : Pro-Am Revolution --> 전문가적인 수준으로 활동하는 아마추어

125p : 이제 가장 능력있는 과학자나 최신 시설의 연구소만으로는 지속적인 혁신이 불가능하다. 앞으로 지속적인 혁신은 누가 가장 강력한 "참여의 구조 (Architecture of participation)"를 마련하는가에 달려 있다. --> Tim O'reilly

126p : 네트워크화된 대규모 혁신이 주도적인 역할을 하는 세상에서 풀어야 할 전략적 과제는 "사용자가 늘어날수록 더 똑똑해지는" 제품을 만드는 것... 똑똑한 사람들이 상호교류를 원하는 기업을 만드는 것이다.

128p : TopCoder --> ABB, 필립모리스, ING등의 고객사를 위한 소프트웨어를 개발하는 회사. 탑코더는 그러한 대기업들의 컴퓨터 어플리케이션 개발을 위한 계약을 맺는다. 그리고 어플리케이션을 개별적인 소프트웨어 컴포넌트들로 나눈 다음 오픈소스 방식을 통해 회원들로 하여금 코드를 만들도록 한다. 탑코더 사이트의 회원이면 누구나 참가자격이 주어지며 모든 사람의 작업을 공개해 서로 볼 수 있게 한다. (하지만 고객사의 이름은 공개되지 않는다.) 이 과정에서의 특별한 점은, 참가 프로그래머들이 치열하게 경쟁을 펼침으로써 뛰어난 코드를 만들어낸다는 것이다.

138p : 에딘버러 프린지 페스티벌 --> 우리가 하는 일은 최적의 환경을 조성하고, 페스티벌 경험의 가치를 널리 알리며, 가능성을 가진 모든 이들이 참여하고 싶어지는 축제를 만드는 것입니다. 관리하고 감독한다고 해서 아이디어가 창조되는 것이 아닙니다. (예술 총감독 Paul Gudgin)

141p : 에딘버러 프린지 페스티벌이 힘을 발휘하는 핵심은 바로 개인간의 경쟁을 전체의 협업으로 이어지게 만드는 "참여의 구조"이다. 조직의 경쟁력을 높이기 위해서는, 조직 외부에 있는 많은 똑똑한 사람들과 협업할 기회를 늘려야 한다. 그리고, 대중 협업의 효과를 극대화하려면 참여자로 하여금 서로 경쟁하도록 장려하고 그 과정에서 서로 배우도록 해야 한다.

146p : 최고의 인재에게 돈으로 동기부여를 하려고 해서는 안된다. 돈은 그저 득점을 기록하는 방법일뿐이다. 어느 분야에서든 최고의 인재는 열정으로 움직인다. 능력이 뛰어날수록 더 그렇다. 사람들은 자신이 하는 일에 열정적으로 임할 수 있을때 최고의 기량을 발휘한다.

148p : P&G의 혁신부사장 Larry Huston --> 현재의 R&D 모델은 결함투성이라서 오래가지 못한다. 대부분의 기업에서 R&D 예산은 매출 성장속도보다 더 빠르게 증가하고 있다. 그러나 그런 방식은 지속가능하지 않다. 테크놀로지 또한 유례없이 폭발적으로 발전하고 있고, 이제 P&G는 생명과학과 나노테크놀로지에도 눈을 돌려야 하고, 최첨단 소프트웨어와 컴퓨팅 기술을 활용해야 한다. 우리에게 필요한 모든 과학적 역량을 우리만의 힘으로 어떻게 얻을수 있겠는가? P&G처럼 거대하고 자금력이 풍부한 기업이라 해도 혼자만의 힘으로 혁신을 이루려는 접근법은 힘이 제대로 발휘되기 힘들다. --> 휴스턴은 바로 그렇기 때문에 P&G가 자사의 뛰어난 연구실 밖으로, 자사의 과학자들이 이룬 업적을 넘어 외부로 눈을 돌려 전세계의 두뇌를 활용해야 한다고 확신한다. 그는 R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있도록 돕는다.

155p : 혁신 프로세스에서 "외부에서 얻을 수 있는 해결책을 적극 활용하기"를 기본 룰로 삼아야 한다. 대기업의 똑똑한 연구원들이 이미 세상에 알려진 지식을 재발견하기 위해 수백만 달러를 허비하고 있다는 걸 생각하면 놀라울 따름이다.

156p : P&G는 다른 사람들의 아이디어를 "인소싱"한다. P&G가 하는 업무를 인도같은 나라로 이전하는 게 아니라는 얘기다. 인도의 누군가가 우리 사업에 도움이 될 만한 좋은 아이디어를 갖고 있을 때 그것을 P&G로 가져와 연구원들로 하여금 "어떻게 시장에 도입해 가치를 창출할 것인지"를 생각하게 하는 것. 그것이 P&G가 지향하는 방식이다. P&G가 다른 이들의 아이디어를 활용하는 것이지, 다른 사람들이 P&G의 아이디어를 쓰는게 아니다.

164p : 죽은 물고기만이 강물의 흐름을 따라간다.

170p : 조직내의 과학자와 엔지니어들이 자신의 업무에 대한 관점을 바꿔야 한다. 스스로를 문제해결자라고 생각해선 안되고, 솔루션 탐색자가 되어야 한다. --> 솔루션 탐색자는 사방을 둘러보고 어디서 해답이 나올지 아무도 모른다는 태도로, 가장 빠른 시간내에 가장 낮은 비용으로 얻을 수 있는 가장 훌륭한 해답을 찾는다.

177p : 대부분의 경영자들은 경험곡선 (Experience curve)의 중요성을 인정한다. 어떤 일을 많이 하면 할수록 (컴퓨터칩이나 비행기를 만들든, TV용 광고를 만들든) 생산성이 높아진다는 것이다. 하지만 이에 대해 무경험곡선 (Inexperience curve)의 중요성도 강조되어야 한다. 미래의 토대가 될 혁신의 물결을 만들어내기 위해서는 기존의 성공을 가능케 한 가정과 습관에 의문을 품고 도전하는 것이 더 중요하다는 뜻이다.

179p : 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12 --> 12명의 학생들에게 13개월동안 고객들이 실제 의뢰한 광고를 제작해볼 수 있는 기회를 준다. 학생들은 1만3천달러의 수업료를 낸다. 위든 앤 케네디가 아니라 "12"와 직접 계약을 맺는 고객사들은 이 아마추어들의 광고를 쓰는 대신 일반 비용보다 현저하게 낮은 비용을 지불한다. --> 스쿨형태를 취한 광고 에이전시로 변장한 실험장이다...

187p : 문제를 뚜렷하고 명확하게 정의하라. 그럼 벌써 절반은 해결한 셈이다.

189p : 많은 이들의 아이디어를 그러모으는 장을 마련하되 성공할 수 있는 최선의 기회를 제공하는 것이 리더의 중요한 의무다. 그것은 또한 초점과 목표를 좁게 유지하는 것을 의미한다.

205p : 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

208p : 너무 많은 기업들이 (소비자 권리 옹호에 앞장서는 기업조차도) 좋은 제품을 경쟁력 있는 가격에 판매하는 것이 고객에게 효과적인 인상을 심어주는 길이라고 착각한다는 점이다. 이는 21세기 자본주의가 안은 위험 중 하나이다. 거의 모든 제품과 서비스가 해마다 값싸지고 있는 현 상황에서는, "품질좋고 저렴한 제품"을 제공한다고 해서 고객을 설득하거나 만족시킬 수 없다. 틀림없이 다른 누군가가 훨씬 질 좋고 저렴한 제품을 들고 나올테니 말이다.

209p : 자동차나 항공산업, 영화, 뮤추얼 펀드에 이르기까지 많은 분야에서 이뤄지는 경쟁과 관련해, 들인 노력에 비해 보람이 적은 세가지 측면이 있다. 그것은 과잉공급, 과잉시설, 그리고 감각의 과부하다. 기업들은 너무 많은 양을 판매하고 있으며, 이미 과도하게 판매하고 있는 상태에서도 더 생산해낼 자금과 수단을 갖고 있다. 그리고 고객들이 감각기관을 통해 보고 듣는 것들을 전부 소화하지 못하는데도 기업은 그들에게 마케팅 메시지를 끊임없이 퍼붓는다.

210p : 끝없는 선택이 존재하는 현대경제사회에서 가장 주목해야 할 특징은, 상품 진열대가 넘쳐나거나 기업의 이윤이 줄어드는 것이 아니라 소비자들을 멍하고 혼란스럽게, 심지어는 무력하게 만든다는 사실이다. 오늘날 선택은 우리를 자유롭게 하는 것이 아니라 무력화시킨다. 어쩌면 우리를 괴롭힌다고도 할 수 있다. 선택의 자유와 폭이 넓어질수록 사람들의 만족도는 점점 낮아진다.

213p : 매버론 = Maverick + Vision --> 고객과 강력한 유대를 구축하고 있어야 한다.

213p : 많은 사람들이 브랜드를 단지 마케팅이나 제품포장과 관련된 것으로 생각한다. 일종의 포장지로 여긴다. 그러나 우리가 생각하는 브랜드의 기초는 심리적 계약이다. 회사와 직원 사이의 심리적 계약, 직원과 고객 사이의 심리적 계약 말이다. 훌륭한 기업의 토대는 진정한 열정과 실행을 위한 지속적인 헌신이다. 자신이 속한 조직이 판매하는 제품과 조직이 지지하는 가치관에 긍정적인 감정을 갖지 못하면, 직원들은 열정을 가질수도 운영질서를 유지할 수도 없다.

221p : 미국 커머스 뱅크 --> 대부분의 지점들은 일주일에 무려 70 ~ 80시간 문을 연다. 이는 은행업계에서 전례없는 혁신적인 운영방식이다. 맨해튼 브로드웨이에 있는 한 커머스뱅크 지점은 월요일부터 금요일까지 하루 12시간 이상 영업을 하고 (금요일은 자정까지) 토요일에도 10시간 이상, 일요일에는 5시간 영업을 한다. (모든 지점은 공식 업무시간보다 15분 빨리 문을 열고 15분 늦게 문을 닫느다. 기대치를 뛰어넘기 위한 또 다른 작은 방법이다.)

231p : 중요한 것은 고객과의 연결이다. 즉 낮은 가격과 요란한 홍보로 넘쳐나는 시장에서 고객의 뇌리에 남는 독특한 무언가를 제공하는 것이다. 과잉공급과 과부하의 시대인 오늘날 고객들은 매력적인 정체성을 갖고 있어서 일체감을 느낄 수 있는 기업을 원한다. --> 고객과의 강력한 관계유지...

236p : 사람들이 자기 자신과 타인을 평가하는 기준은 결국 세가지로 귀결된다. 1) 그사람이 무엇을 갖고 있는가 2) 어떤 행동을 하는가 3) 어떤 사람인가

240p : 광고를 전혀 하지 않는 의류브랜드 - 앤스로폴로지 --> 값비싸고 화려한 유명 연예인을 등장시키는 광고에 막대한 돈과 에너지를 쏟아 붓지 않고, 이 회사는 창의적 자원들을 생동감있는 매장을 꾸미는데 투자한다. "우리의 핵심철학 중 하나는, 다른 회사들이 마케팅에 들이는 돈을 우리는 매장을 만드는 데 투자한다는 것입니다. 우리는 메시지에 돈을 투자하지 않습니다. 실행에 투자합니다." --> 이 회사는 고객과의 연결을 강화하기 위해 소비자 통계나 포커스 그룹같은 시장조사 도구를 사용하지 않는다. 책상 앞에서 서류에 머리를 파묻고 일하는 대신 직접 고객을 만나는 편을 택한다.

243p : 앤스로폴로지의, 세시간만에 6천 ~ 7천달러어치를 파는 스타직원 얘기 --> 그 여직원이 일하는 매장은 하루 매출만 해도 정말 엄청났지요. 저는 그녀를 직접 보러 매장에 나갔습니다. (CEO가...) 그런데 그녀는 자신이 어떤 물건을 판매하는지는 안중에도 없었습니다. 뭐든 많이 팔고 보자는 식이었죠. 그녀는 전혀 어울리지 않는 옷을 입고 탈의실에서 나오는 손님한테도 칭찬 일색이었습니다. 그녀는 바로 해고되었습니다.

245p : 고객과의 연결에서 중요한 것은 형식이 아니라 내용이다. 업종에 상관없이 고객과 소통하는 좀더 강력한 방식을 창출하면 되는 것이다. 비슷비슷한 선택들이 넘쳐나는 경쟁환경에서 고객의 기억에 남는 기업, 고객들이 잊을 수 없는 "특별한" 기업이 되기 위해 반드시 과도하게 많은 창의성이 필요한 것은 아니다.

273p : 소비자들은 스스로 알게 된 브랜드에 더 많은 애착과 주인의식을 느끼기 마련이다.

283p : 너무나 많은 기업들이 약속을 지나치게 하는 반면, 제대로 지키지 않기 때문에 불만고객이 많은 것이다. 기업이 제품의 가격이나 기능 면에서 아무리 많은 이점을 제공해도 고객의 불만은 해결되지 않는다.

286p : 고객은 모두 똑같지 않다. 어떤 회사가 자사의 목표와 가치관에 맞지 않는 고객을 과감하게 무시한다면 그것은 곧 가장 중요한 고객들에게 그만큼 헌신하고 노력을 기울인다는 뜻이다. 브랜드에는 확고한 신념이 있어야 한다고 믿는다면, 사람들을 떠나보낼 준비가 돼 있어야 한다. 모든 사람에게 사랑받을 필요는 없다.

287p : 기업이 시장에서 가지는 정체성 (기업과 고객의 관계)과 조직내에서의 성과 (기업과 직원들의 관계)사이에는 밀접한 관련이 있다.

289p : 광고가 고객과 기업을 연결시켜 주지 않는다.

291p : 브랜드 가치 창출을 위해서는 이윤중심의 사고방식을 버려야 한다. 전통적인 회사들은 비용을 줄이려고 안달인데, 왜 이들 매버릭 기업은 기꺼이 비용을 감수하는 것일까? 이들은 비용 최소화가 아닌, 고객과의 연결에서 생기는 가치를 최대화한다는 목표를 갖고 있기 때문이다. --> 예를 들어 애플매장에서 고객과 정서적으로 연결될 수 있는 가장 뛰어난 부분은 Genius bar이다.

306p : 사업과 인생의 토대가 되는 것은 평범한 사람들의 뛰어난 성과이다. 기업이 성공하려면 뛰어난 두뇌를 고용하는 것이 아니라 "평범한" 직원들에게서 최대의 능력을 이끌어내는 법을 알아야 한다. 기업은 창조활동을 하는 것이 아니다. 기업은 다양하면서도 많은 직원들을 실력발휘하게 만들고 서로 조화시키고 경쟁시킴으로써 돌아간다.

311p : 뛰어난 사람은 뛰어난 사람을 채용하려는 경향이 있다. 그런 사람들과 함께 일하고 싶기 때문이다. 하지만 그냥 "괜찮은"사람은 그다지 괜찮지 않은 사람을 채용하려고 한다. 자기보다 더 똑똑한 사람을 밑에 두고 싶지 않아서이다.

312p : 적합한 인재를 고용하기 위해서는 성장을 늦추는 희생을 감수해야 한다. 또한 가장 똑똑한 사람을 찾는 것이 아니라 "가장 적합한" 인재를 찾아야 한다. 그리고, 다른 뛰어난 인재들과 함께 일하고 싶어하는 사람을 찾아야 한다.

321p : 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

339p : 스타벅스 사례 -->2006년 중반, 스타벅스는 전 직원에게 소액이 충전된 스타벅스 전용카드를 나눠주겠다는 계획을 갖고 있었다. 직원들은 그 카드를 하루 중에 만난 사람들 (가게 점원, 은행 창구직원, 비행기 승무원등) 가운데 뭔가 특별한 일을 했거나 인상적이었던 이에게 나눠주는 것이다. (사람들은 그 카드로 스타벅스에서 커피를 마실 것이고, 스타벅스에서 일하는 걸 고려해보지 않겠느냐는 메시지를 받게 된다.) 결국 모든 직원을 잠재적인 채용자로 변화시키는 전략인 셈이다. "저는 물처럼 이 카드를 나눠주고 싶습니다. 이 회사에는 수만명이 일합니다. 하지만 채용담당자가 아닌 일반 직원은 다른 사람들에게 접근하기가 어렵죠. 이 카드는 그것을 수월하게 만듭니다. 만약 당신이 식료품점에서 그냥 지나치기 아쉬운 인상적인 사람을 만났거나 이웃사람의 자녀가 대학을 6개월 예정으로 휴학했다는 얘기를 들으면, 그냥 주머니에서 스타벅스 카드를 꺼내 건네주기만 하면 됩니다. 의미있는 채용문화를 창출하는 또 다른 방식이죠."

341p : 현재 당신 회사에 근무하는 최고의 직원들이 자신이 아는 외부 사람들을 채용하고 추천하는 데 헌신적인 노력을 기울이는가? 만약 그렇지 않다면 당신의 조직에 최고의 인재를 가능한 한 많이 확보하기를 어떻게 기대할 수 있겠는가?

343p : 스타 직원은 바보 밑에서 일하지 않습니다. 당신 조직에서 일하는 인재의 수준을 높이길 원한다면, 경영 수준 역시 높여야 합니다.

352p : 팀플레이를 통해 예술을 하는 방법은 무엇인가?

370p : 훌륭한 이노베이터들은 많은 자원이나 엄격한 감독을 가급적 원하지 않는다. 대신 그들은 행동할 수 있는 유연성의 폭은 되도록 넓기를, 관료주의적인 장애물은 가급적 적기를 바란다.

373p : 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

390p : 당신은 제품시장에서와 마찬가지로 인재시장에서도 경쟁사를 능가하겠다는 확고한 의지가 있는가? 아니면 아직도 인적자원 측면을 제일 뒷전으로 미뤄두고 있는가?



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Posted by 몬스터디자인

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어떻게 하면 매장내의 물건을 더 많이 팔 수 있을까? 오프라인 매장 (백화점, 대형 할인매장, 은행, 수퍼마켓등...)의 집요한 소비자 관찰로 이에 대한 답을 구하고 있는 세계적으로 유명한 베스트셀러... 한글번역판은 벌써 2000년에 출간되었는데, 최근 저자인 파코 언더힐(Envirocell의 CEO) 의 새로운 책 "몰링의 유혹 (원제 : Call of the mall - The Geography of Shopping)"이 등장한 김에 다시 읽어보게 되었다. 생생하고 꼼꼼한 실제 관찰 데이터로부터 찾아낸, 신선한 관점의 인사이트가 많아 특히 매장 인테리어 디자인이나 소비자 관찰에 흥미가 있는 디자이너들에게 특히 도움이 될 것 같다. 다만, 번역의 수준은 그렇게 만족스럽다고 볼 수는 없다. 아무튼, 몇번을 읽어도, 별 다섯개 ★★★★★

  

※ 아래는 한글판 읽으면서 밑줄 친 내용...

17p : 뉴욕 블루밍데일 백화점에서 행했던 초기 조사에서 우리는 1층 메인현관에 카메라를 설치하고 가까운 메인 복도의 넥타이 코너에 렌즈를 고정시킨 적이 있다. 당시 우리는 바쁜 시간대에 고객들이 어떻게 출입구를 오가는지 살피기 위해 테잎을 검토하고 있었다. 그때 넥타이 코너근처에서 이상한 현상이 발견되었다. 출입구로 다가가던 손님들이 백화점으로 들어오는 사람들과 부딪칠까봐 걸음을 멈칫멈칫하는 것이었다. 이처럼 한두 차례 부딪친 손님들은 대부분 넥타이 구경을 포기하고 출구로 빠져나갔다. 우리는 이 현상을 몇 번이고 되풀이해 관찰했고 마침내 한 가지 분명한 사실을 깨달았다. 그것은 손님들 (특히 여자들이 심했으나 남자들도 비슷했다.)이 뒤쪽에서 누군가와 비딪치거나 접촉하는 것을 몹시 꺼린다는 것이었다. 그런 부딪침을 피하는 과정에서 손님들은 관심있는 상품에서 멀어져 갔던 것이다. 백화점측에 알아본 결과 넥타이 코너가 메인 통로에 위치해 있음에도 불구하고 기대했던 것보다 매상이 낮은 것을 알 수 있었다. 아무래도 "부딪침 요소" 때문에 그 코너가 제 기능을 발휘하지 못하는 것으로 짐작되었다. --> Butt-brush effect

30p : 지난날과 달리 마케팅 작업의 기본도구들이 어디에서도 제 기능을 발휘하지 못하고 있다. 즉 구매결정의 대부분을 형성하고 그 결정에 큰 영향을 미칠 수 있는 요소로서 매장 자체가 주역이 된 셈이다. 이제 고객들은 브랜드의 신뢰성이나 구입할 상품에 대해 알려주는 광고에 의존하기 보다는 매장에서 얻는 정보와 인상에 더 민감하게 반응하고 있다.

31p : 우리는 조사를 통해 고객이 가게에 오래 머물러 있으면 있을수록 상품을 구입할 가능성이 커지며, 고객이 매장 안에서 보내는 시간의 양은 얼마나 편하게 쇼핑을 즐길 수 있느냐에 달려 있음을 알게 되었다.

34p : 전환비율 --> 매장에 들른 고객이 실제 제품을 구매하는(구매자로 전환되는) 비율 --> 이 수치를 통해 전체적인 사업이 매장 내에서 제대로 운영되는지 어떤지를 알 수 있다.

37p : 인터셉션 비율 (Interception rate) --> 매장내 사원과 접촉하는 고객의 비율. 손님과 사원간에 접촉이 많으면 많을수록 평균 매상은 오른다.

38p : 대기시간 (Waiting time) --> 소비자 만족도에 영향을 미치는 가장 중요한 요소. 고객을 기다리게 해서는 안된다.

50p : 소매환경에서는 매장 맨 앞쪽의 진열을 가장 피해야 한다. --> 사람들로 제일 북적거리는 "이동지대(Transition zone)"이기 때문에 쇼핑하는 고객은 정면을 회피한다.

57p : 고객의 손을 자유롭게 하라.

61p : 대부분의 고객들은 책 한권을 사러 서점에 들렀다가 우연히 읽을 만한 다른 책들을 발견하게 되기 때문이다. 이것이 바로 소매의 핵심이다. 만일 고객들이 어느 순간 갑자기 충동구매를 멈춘다면 경제는 한순간에 붕괴되고 말 것이다. 이렇듯 대부분의 매장은 추가구매와 충동구매에 의해 적자와 흑자가 판가름나게 마련이다.

66p : 어느 수퍼마켓의 카트 --> 카트를 몰고가면서 음료수를 마실수 있도록 손잡이 옆에 컵홀더를 달아놓았다. 이처럼 사소한 데까지 신경쓴 덕분에 수퍼마켓내 작은 커피점의 커피판매는 날로 증가했음.

82p : 우리는 매장내에서 보행자들이 걸음을 늦추거나 멈추는 것은 표지판이 제 기능을 발휘하지 못하기 때문이라고 결론을 내렸다. 그와 동시에 나는 보행자와 운전자 사이에 유사성이 있음을 깨달았다. 그들에게 최적의 매장내 표지판은 최대한 빨리 읽을 수 있고, 또 움직이는 동안에도 읽을수 있는 위치에 있는 표지판이었다.

89p : 훌륭한 매장이란 최대한 많은 손님들에게 최대한 오랫동안 최대한 많은 상품들을 보여주는 장소라는 것이다.

90p : 흔히 사람들은 반사되는 표면(거울...)이 있을 때에는 걸음의 속도를 늦추지만 은행을 보면 걸음을 빨리 하는 경향이 있다. 그 이유는 충분히 납득이 간다. 은행의 윈도는 지루하기 짝이 없다. 아무튼 은행에 가는 것을 좋아하는 사람은 별로 없다. 그래서 걸음을 재촉하는 것이다. 반면에 거울은 조금도 지루하지 않다. --> 우선 금융기관 옆에는 매장을 열지 않는 것이 좋다. 왜냐하면 매장으로 다가오는 보행자들이 걸음을 재촉해 빠르게 쇼윈도를 지나쳐 가기 때문이다. 하지만 만일 꼭 은행 옆에 매장을 열어야 한다면 외벽이나 윈도에 거울을 한두개 설치하는 것이 좋다. 거울이 손님들의 걸음 속도를 늦추게 해주기 때문이다.

93p : 사람들은 무심코 오른쪽으로 움직이는 경향이 있다. 따라서 모든 매장 입구의 오른쪽은 황금지대인 셈이다. 가장 중요한 상품들, 즉 한 사람도 빠짐없이 모든 손님들에게 보여야 할 매장의 대표 상품이 그곳에 위치해야 하는 것도 그 때문이다.

95p : 엔드캡 (End cap) --> 수퍼마켓 통로 끝에, 할인상품이나 특별가격으로 판매되는 시리얼등을 쌓아두어, 고객의 시선을 사로잡는 방식. 엔드캡을 사용할 경우 매장 통로를 따라 걸어가는 사람들은 상품을 정면으로 바라보면서 다가갈 수 있다. 따라서 그 이유 하나만으로도 특정품목의 매상을 끌어 올릴수 있다.

96p : 셰브로닝 (Chevroning) --> 하사관의 줄무늬 계급장처럼 비스듬히 진열대를 배열함으로써 걸어다니는 손님들이 상품들을 더 잘 볼 수 있게 하는 방식이다. 즉 통로에서 진열대를 90도 각도가 아니라 45도 각도로 비스듬히 놓는 것이다.

97p : 포착률 (Capture rate) --> 수퍼마켓에 진열된 상품들을 얼마나 많은 고객들이 바라보는지 조사한적이 있다. 조사에 의하면 수퍼마켓 진열대에 있는 상품을 바라본 것은 전체 고객의 1/5 가량으로 나타났다. 이때 고객들이 상품을 바라보는 구간은 거의 일정했다. 즉 그들은 주로 눈 높이보다 조금 위에서 무릎높이까지를 바라보았던 것이다. 그보다 더 높거나 낮은 위치에 있는 상품들의 경우 특별히 관심을 보이는 손님들 말고는 거의 눈길을 주지 않았다.

99p : 부메랑 비율 (Boomerang rate) --> 통로 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝까지 완전히 통과하지 못한 고객들의 비율을 측정한 것. 즉 통로 입구에서 출발한 고객이 무언가를 선택한 다음 앞으로 나아가는 대신 중도에 걸음을 돌리는 비율을 알아내는 것.

100p : 바닥에 뜀뛰기 놀이 모양으로 된 그래픽을 만들어 놓은 곳이라면, 손님들 (아이들과 부모가 함께 온 쇼핑객)은 한동안 꼼짝없이 머물러 있어야 한다. 조사에 의하면 그 통로에서 아이들이 평균 14초 동안 놀이를 즐긴것으로 나타났다. 아무것도 구입하지 않으면서 시리얼 앞에 서 있기에는 제법 긴 시간이다.


103p : 손님들을 자연스럽게 가장 먼 곳까지 이끌수 있는 매장이 바람직하다. 만약 손님들이 매장 앞쪽에서부터 뒤쪽에 무언가 흥미로운 것이 있다는 것을 인식하게 된다면 한 번쯤 가볼 것이다. 매장 뒤쪽에 커다란 그래픽으로 만다라 그림을 걸어두는 것도 좋다. 아니면 무언가 흥미로운 것이 있음을 인식시킬수 있는 시각적, 청각적 장치들을 설치할 수도 있다.

104p : 매장의 설계와 판매가 서로 협력해야 한다는 것을 보여주는 예 --> 쇼윈도가 사원들이 안으로 들어가기 편하게 만들어져 있다면 그렇지 않은 경우보다 전시물을 훨씬 자주 바꿀 수 있을 것이다. 반면에 설계상의 문제로 상품을 쇼윈도 안으로 이동시키는 데 불편함이 따른다면, 혹은 진열대가 쇼윈도의 접근을 가로막고 있다면 결국 쇼윈도의 전시물에 소흘해지게 될 것이다.

109p : 만약 인간과 관련된 것을 논의한다면 의자는 반드시 언급되어야 할 사항이다. 세계 어느 곳에서나 매장들은 의자 하나를 갖다놓음으로써 곧 매상을 올릴 수 있다. 나는 의자 하나를 더 놓을 수 있는 공간을 확보하기 위해 전시물 하나쯤은 치워버릴 용의도 있다. 아니, 시설물이나 마네킹조차 과감히 치워버릴 수 있다. 그런 것들보다 더 신경써야 할 것이 바로 의자이기 때문이다. 대체로 사람들은 자신을 배려해 주는 곳에서 물건을 구입하게 마련이다.

114p : 우리가 조사했던 한 레스토랑에서는 최상의 주차공간을 사원들이 모두 독차지하고 있었다. 게다가 자동차들은 늘 여덟시간 이상씩 그곳에 주차되어 있었다. 패스트푸드 레스토랑의 경우, 건물크기를 축소시키는 한이 있더라도 자동차가 들어오는 공간과 주차장을 넓혀야 한다는 것이다.

122p : 흔히 남자들은 여자들에 비해 쇼핑에 서투른 편이다. 우리는 오랜 조사를 통해 매장 통로에서 남자들이 여자들보다 더 빨리 움직인다는 것을 알아냈다. 그리고 물건을 구경하는 시간도 더 짧았으며, 구입할 의사가 없는 물건에는 절대로 눈길을 돌리지 않았다. 또 물건의 위치도 묻고 싶어하지 않았다. 그래서 자신이 찾는 코너를 발견하지 못하면 한두번 그곳을 둘러보고 난 다음 도움을 청하지도 않고 그냥 매장을 빠져나갈 확률이 높다.

123p : 조사에 의하면 시험삼아 옷을 입어본 손님들 중에서 남성 고객의 65퍼센트, 여성고객의 25퍼센트가 실제로 그 상품을 구입한 것으로 나타났다. 이것은 곧 탈의실의 위치가 여성복 매장보다 남성복 매장에 더 가까워야 한다는 것을 입증해 준다. 남자 고객이 탈의실을 찾지 못한다면 번거로운게 싶어서 아예 쇼핑을 포기할 수도 있기 때문이다.

125p : 수퍼마켓에서는 남자든 여자든 높은 비율의 충동구매가 이루어진다. 잡화점 업계의 조사에 의하면 구매 물품의 60~70 퍼센트가 충동구매로 나타났다. 하지만 남자들은 시선을 끄는 진열품뿐 아니라 아이들의 간청에도 쉽게 물건을 구입한다.

126p : 대체로 남자들은 쇼핑은 그리 달가워하지 않지만 계산만은 흔쾌히 하고 싶어한다. 그 이유는 가정을 책임지고 있다는 뿌듯한 감정을 느끼고 싶어하기 때문이다.

127p : 다음은 전국적인 체인망을 갖춘 생활용품 회사의 한 지점을 조사하면서 여자고객의 평균 쇼핑 시간의 내역을 산출한 것이다. --> 여자친구를 동반한 경우 : 8분 15초, 아이들을 동반한 경우 : 7분 19초, 여자고객 혼자일 경우 : 5분 2초, 남자를 동반한 경우 : 4분 41초

128p : 주고객층이 여성인 매장의 경우 남자들의 흥미를 끌 만한 무언가를 갖춰놓아야 한다. 여자가 쇼핑하는 동안 남자가 무언가에 정신이 팔려 있다면 아마 한결 즐겁고 편안한 쇼핑을 하게 될지도 모른다. 게다가 쇼핑에 시간을 많이 소비하는 만큼 더 많은 물건을 구입하게 될 것이다.

129p : 만약 내가 여자들이 편안하게 쇼핑할 수 있는 새로운 매장을 연다면 남자들이 즐겨 찾는 대형 매장 옆을 택할 것이다. 그곳에 컴퓨터 전문점이 있다고 하자. 그러면 남자들은 그곳에서 30분쯤 시간 때우는 것을 대수롭지 않게 생각할 것이다. 마찬가지로 만약 내가 컴퓨터 소프트웨어매장을 연다면 여성복 전문점 옆을 택할 것이다. 많은 남자 고객들은 분명히 그것을 고맙게 생각할 것이다.

145p : 과거로부터 쇼핑은 여자들이 바깥나들이를 하게 해주는 좋은 핑계거리였다. 그들은 쇼핑을 이용해 혼자만의 시간을 즐겼고, 잠시나마 가족의 굴레에서 벗어날 수 있었다. 말하자면 쇼핑은 여성해방의 첫 형태인 셈이다. 그리고 쇼핑을 통해 여자들은 점원과 주인, 손님 등 성인들과 사교활동을 할수 있었다.

147p : 우리는 많은 고객들을 관찰하면서 여자들이 남자들보다 쇼핑에 대한 심리적이고 감정적인 측면이 비교할 수 없을 정도로 강하다는 것을 알게 되었다. 여자들은 쇼핑을 하면서 일종의 환상을 체험한다. 그들은 사용할 물건을 바라보고, 비교하고, 상상하고, 마음속에 그리면서 의식에 참가하듯 쇼핑에 몰입하곤 한다. 그리고 오랫동안 구매할 물건의 이해득실을 차분히 따져본다. 그런 다음 알맞은 가격에 원하는 물건을 골라 구입한다.

163p : 만약 내가 주유소를 소유하게 된다면 맨 먼저 다음과 같은 광고판을 설치할 것이다. "이곳은 전국에서 가장 깨끗한 화장실을 갖춘 주유소입니다." 주유소들은 한결같이 고집스러울 만큼 가격을 알리는 광고에 열을 올리고 있다. 그들은 고객들이 그런 사소한 가격 차이에 민감하게 반응한다고 생각하는 것 같다. 그러나 휘발유는 어디나 똑같고, 가격도 비슷하다. 하지만 깨끗한 화장실은 여성 운전자들을 끌어들일 수 있다. 여자들은 남자들보다 자주 화장실을 이용하며, 그곳의 지저분한 환경에 대해서도 강하게 불만을 표시한다.

167p : 현재 신문기사에 주로 사용되고 있는 활자는 9포인트인데, 독자들은 12포인트 이상의 활자를 원한다. 그러나 아직 그렇게 큰 활자를 사용하는 신문은 없다. 신문사들은 아무래도 독자들에 대해 잘못 알고 있을뿐 아니라 그들의 불만을 과소평가하고 있는 것 같다.

170p : 50대 사람들의 망막은 20데에 비해 1/5 정도 빛을 적게 받아들인다. 따라서 매장과 레스토랑, 은행은 조명을 더 밝게 해야 한다. 나이든 고객이 증가하고 있는 만큼 조명은 반드시 더 밝아져야 하며, 모든 인쇄물은 쉽게 눈에 띌 수 있도록 선명한 대조 (흰색 바탕에 검은색 글자)를 이루어야 한다.

173p : 애완동물 간식의 주요 고객은 노인들이다. 노인들을 편하게 해주는 것은 단지 물건을 많이 파는데 그치는게 아니라, 그 동안 소매업자들로부터 소흘한 대접을 받아온 만큼 그 매장에 대해 좋은 감정을 가질 수 있게 한다는 이점이 있다.

173p : ATM 역시 노인들의 약한 시력과 관절염을 앓고 있는 손가락을 배려해 버튼이 더 커지고, 화면 및 화면에 나오는 글자들도 더 커져야 한다.

175p : 노인들을 위한 새로운 휠체어의 세상은 아무도 손대지 않은 미개척 지대이다. 미래에는 휠체어 기능이 놀랄만큼 향상될 것이다.

181p : 아이의 쇼핑 --> 쇼핑은 상품과 함께 노는것이다.

182p : 만약 어떤 매장이 아이들에게 우호적이지 않다면 어른들은 곧 그곳을 떠날 것이다. 또 여성 고객들이 주로 방문하는 매장들 중 진열대와 시설물 사이의 통로가 유모차가 들락거릴 만큼 충분히 넓지 않은 경우가 많다. 이 경우 20대와 30대의 여자들 중 절반은 다시 그 매장을 찾지 않을 수 있다. (많은 남자 고객들도 마찬가지다.)

188p : 아동용 도서를 출판하는 사람들은 자신들의 책을 주요 고객인 어른들에게 접근시키는 데 매우 서투르다. 물론 자신의 아들을 위해 책을 구입하는 것이라면 취향과 독서수준을 알고 있을 터이니 별다른 도움이 필요없을 것이다. 하지만 할아버지나 삼촌, 이모 혹은 친지가 책을 사주고 싶은 경우라면 어떨까? 아마 그들은 몇학년 (혹은 몇살) 수준에 적절한지 알려주는 명확한 표시가 있었으면 좋겠다고 생각할 것이다.

194p : 아이들을 위해 적당한 공간을 마련하는 데에는 몇 가지 원칙이 필요하다. 우선 부모들이 항상 아이들을 지켜볼 수 있는 공개된 장소여야 한다. 즉 벽이나 장애물들에 의해 막혀 있어서는 안된다.

195p : 얼마전 나는 한밤중에 주차장에서 어슬렁거리는 10대들 때문에 골머리를 앓는 한 편의점에 관한 뉴스기사를 읽은 적이 있다. 경비원을 고용하면 해결될 문제지만 비용이 만만치 않았다. 그래서 매장에서는 한 가지 묘안을 짜냈다. 스피커를 통해 만토바니 오케스트라의 매끄럽고 우아한 음악을 내보낸 것이었다. 그러자 어슬렁거리던 10대들이 거짓말처럼 사라져 버렸다.

210p : 새로 나온 모든 식료품의 90퍼센트 정도는 시장에서 실패한다. 사람들이 신제품을 좋아하지 않아서가 아니라, 그것들을 맛볼 기회가 없기 때문이다. 개인적으로 나는 풍부한 자본과 지원 (마케팅과 광고)을 통해 고객들에게 샘플을 제공하지 못한다면 진지한 신제품 소개가 될 수 없다고 생각한다.

218p : 소유란 단지 기술적인 과정이 아니라 감정적이고 정신적인 과정이다. 소유는 고객이 물건을 손에 넣었다고 느낄 때부터 시작된다. 또 그것은 눈으로 보고 손으로 만져보는 것으로 시작된다. 일단 물건이 당신의 손에 쥐어지거나 입속으로 들어가면 그 순간부터 소유의 과정이 시작되는 것이다. 값을 치르는 것은 단순히 기술적인 요소일 뿐이다. 따라서 물건이 고객들의 손에 좀더 빨리 쥐어지면 질수록, 혹은 고객들이 그것을 시험해 보거나 마시거나 한 블록쯤 운전해 보는 것이 쉬우면 쉬울수록 판매자로부터 구매자로 소유권이 이동되기가 한결 쉬워진다.

218p : 쇼핑의 원칙은 매우 간단하다. 즉 고객들이 물건을 구입하기 전에 그것을 먼저 경험해 보고 싶어한다는 것이다. 따라서 매장의 중요한 기능은 손님과 상품 간의 관계를 긴밀하게 만드는 것이다. 매장은 손님들이 손쉽게 물건을 만지고 시험해 볼 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 그럼에도 불구하고 많은 매장들은 그것을 오히려 힘들게 만들고 있다.

222p : 탈의실은 매장보다 더 중요할 수 있다. 탈의실을 질적으로 향상시킬 경우 매상이 확실히 올라가기 때문이다. 탈의실은 단순한 편의시설이 아니다. 그것은 진열대나 윈도 또는 광고처럼 일종의 판매도구다. 만약 탈의실을 효과적으로 활용하기만 한다면 어떤 것보다 더 큰 효과를 얻을 수 있을지도 모른다. 우리는 많은 의류 전문점들을 조사하면서 다음과 같은 결과를 얻었다. 즉 고객의 전환비율은 직원이 주도하는 접촉이 있을 때 50% 상승하고, 거기에 탈의실 사용까지 덧붙인다면 100%로 상승한다는 것이다. 즉 어떤 손님이 점원과 이야기 나누고 시험삼아 무언가를 몸에 걸쳐보았다면 아무것도 하지 않은 사람에 비해 물건을 구입할 가능성이 두배나 높아진다.

223p : 탈의실의 가구는 꿈속에서나 본 듯한 공간처럼 꾸며져야 하고, 조명은 모든 사람들이 백만장자처럼 보이게끔 설치되어야 한다. 특히 조명은 다양한 방식으로 세팅될 필요가 있다. 그래야만 의상의 색상이 햇빛이나 형광등, 혹은 촛불에서 어떻게 비치는지 알 수 있기 때문이다. 또한 거울은 최고 품질의 대형 거울이 좋다. 마치 훌륭한 초상화를 담고 있는 액자처럼 보여야 하는 것이다.

230p : 고객들은 몰래 포장을 열고, 화장품 테스트를 하곤 하는데, 화장품 테스트를 막기 위한 포장은 대부분 잘못된 결정이다. 그것은 손님들의 구매 의욕을 떨어뜨릴 뿐 아니라 상품을 손상시키는 결정적인 요인이 되기 때문이다. 요컨대 포장의 손상을 제한하는 최선의 방법은 손님들에게 테스트를 자유롭게 해볼수 있는 샘플을 제공하는 것이다.

237p : 고객의 감각적인 쇼핑을 위해서, 고객들은 매장내 모든 물건, 장식 전시물들을 만져볼 수 있게 허용해야 한다.

240p : 매장의 세가지 특징은 디자인 (매장내)과 판매 (진열된 상품들), 운영 (사원들의 모든 활동)이다. 이 세가지 중요한 특징은 서로 분리되어 있는 듯하지만 사실 긴밀히 연관되어 있으며 상호의존적이다.

243p : 다음은 대형 백화점의 숙녀화 코너에서 벌어졌던 일이다. 그곳 책임자는 진열공간을 좀 더 넓히기 위해 계산대가 차지하는 공간을 줄이기로 했다. 그러자 예전에 카운터를 이용해 신을 봉투에 넣었던 점원들이 이제 바닥에 봉투를 내려놓고 넣어야 했다. 이 동작은 신을 포장하는 과정에 불필요한 몇 단계 작업을 더 추가했을 뿐 아니라 항상 예쁘장한 힐을 신고 있는 점원들의 계산 업무를 더 힘들게 만들었고, 그 때문에 업무가 끝날 때쯤이면 모두 녹초가 되었다.  --> 그곳에서는 좀 더 많은 신 (10여켤레)을 진열했는지 모르지만, 거래시간은 더 길어졌고, 고객들의 인내심은 한계에 다다랐으며, 사원들의 에너지와 사기도 점점 떨어졌던 것이다. 특히 사원들이 진열품보다 신을 훨씬 더 잘 팔 수 있다는 점을 고려해 보면 그것은 매우 잘못된 결정이었다.

249p : 우리는 조사를 거듭하면서 고객들이 제공받는 서비스를 결정하는 가장 중요한 요소가 "기다리는 시간"임을 알게 되었다. 즉, 짧은 기다림은 전반적인 쇼핑 경험을 고양시키지만 오랜 기다림은 치명타를 가하는 것이다.

251p : 쇼핑의 세계에서 시간은 냉혹한 심판자다. 성공의 열쇠가 바로 2분 내에 손님들을 상대할 수 있느냐에 달려 있기 때문이다. 따라서 만약 손님을 상대하는 데 3분이 걸렸다면 그것은 곧 실패를 뜻한다.

255p : 기다림이란 기분나쁜 상황일 수 있다. 하지만 그것을 어떤 메시지를 전달할 만한 좋은 기회로 활용할 수 있으며, 이를 통해 손님들이 인식하는 시간을 더 짧게 할 수도 있다.

268p : 이제 소매업자들은 더 이상 새로운 고객들이 없다는 사실을 받아들여야 한다. 인구는 더 이상 늘어나지 않는 반면 매장들은 필요 이상으로 많기 때문이다. 조사에 따르면 매장 매상의 80% 정도를 20%의 단골손님들이 올려주는 것으로 나타났다. 따라서 만약 매장이 성장하고자 한다면 기존 고객들의 소비를 더욱 증가시키는 방법을 강구해야 한다. 즉 고객들의 매장 방문 회수를 좀더 늘리고, 매장 안에 좀 더 오래 머물러 있도록 하고, 좀더 많은 물건들을 구매하게 해야 하는 것이다.

273p : 수퍼마켓의 평면 진열은 인접물을 최대한 활용할 수 있도록 설계되어야 한다. 예컨대 콘플레이크처럼 인기있는 품목이 다른 켈로그 제품 가까이에 있다면 켈로그의 매상을 끌어올리는 데 매우 좋은 조건이다.게다가 대부분의 손님이 오른손잡이인 것을 감안할때, 최적의 장소는 물건을 쉽게 집을 수 있는 오른쪽이 가장 적당할 것이다.

276p : 수퍼마켓에서 팔리는 물건의 절반은 애초에 손님들이 계획하지 않았던 것들이다.

313p : 조사에 의하면 공간과 시간 비율에 뚜렷한 상관관계가 있는 것으로 나타났다. 즉 주어진 장소에서 고객이 소비하는 시간의 총량은 그를 둘러싸고 있는 방해받지 않는 공간의 크기와 정비례한다는 것이다. 그러므로 매장의 어떤 구역이 넓게 느껴진다면 고객은 그곳을 모든 방향에서, 그리고 먼 곳에서도 볼 수 있을뿐 아니라 좀 더 오래 머물고 싶은 욕구를 느낀다. 반면 그곳이 좁게 느껴지면 (혹은 건축과 진열이 그런 느낌을 받게 하면) 바쁘게 움직이고 싶은 충동을 느낀다.

324p : 우리는 영국의 HFC 은행을 조사하면서 한가지 중요한 교훈을 배울수 있었다. 즉 은행 직원과 고객이 넓은 테이블에서 마주보는 게 아니라 나란히 앉아 있을때 융자의 마감비율이 높아질 뿐 아니라 마감까지 걸리는 시간도 줄어든다는 것이다. 고객과 은행 직원이 모두 편안히 느낄수 있는 환경을 만드는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 한 예로 누구나 컴퓨터 모니터를 볼 수 있도록 회전식으로 바꾸는 방법이 있다. 또 의자들을 옆으로 높는 간단한 방법이 있다. 이처럼 은행 직원과 고객은 서로 마주볼때 느껴지는 적대감을 피하면서 한 팀같이 함께 작업을 진행할 수 있는 것이다.

327p : 사소한 것에 당신의 전부를 걸어라.

330p : 가장 중요한 점은 쇼핑이 사회적인 변화를 쫓아간다는 것이다. 하지만 그런 변화를 이해하지 못하는 사업자들에게는 그것이 곧 재난이 될 수 있다. 물론 우리 시대에 주요한 사회적 변화는 여자들의 생활과 관련이 깊다. 이에 대해 미래학자인 와트 워커는 현재의 정황으로 미루어 볼 때 남자들은 갈수록 색다른 가정용 애완동물처럼 변해갈 것이라고 지적한 바 있다.

355p : 사소한 변화가 엄청난 변화를 가져올 수 있다는 것은 새삼 놀랄 일이 아니다. 결국 학문이라는 것도 매우 사소한 차이를 조사하는 것에 불과하기 때문이다. 결정적인 진리는 그런 식으로 발견되게 마련이다.
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  1. 2009.02.24 12:58 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    이 책 저도 학교 수업때 읽었는데 참 재미있더라구요.

    제 블로그로 이 페이지 주소 좀 퍼갈게요~
  2. onleewon
    2009.03.01 10:26 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책을 읽으셨네요...고마워요 도움이 많이되었습니다.
  3. 위클리비즈
    2011.12.18 15:00 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    [interview] '쇼핑의 과학' 저자 언더힐 인바이로셀 CEO http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/09/2011120901435.html
  4. taewoo
    2013.03.11 15:30 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    발췌하신 글 잘 읽었습니다.
    사내에서 요약 자료를 만들기 위해 참고하겠습니다. 고맙습니다.

사용자 삽입 이미지

요즘 기업들의 가장 중요한 화두 중에 하나는 ‘고객의 잠재 니즈를 읽는 것’ 바로 ’고객 통찰력’이다. 일례로 LG전자는 고객 통찰력을 얻기 위해 국내는 물론이고 미국, 영국 등 전세계 20 개국에서 약 1만 5천명의 고객을 대상으로 심층 연구를 진행하고 있다. 단순히 설문, 면접 조사를 넘어 고객이 귀찮아 할 정도로 집요하게 소비 행태를 관찰하고 분석하는 수준이다. 이 같은 조사를 거쳐 20여 개의 고객 유형을 분류하고 북미, 유럽 등 지역별 고객 특성을 반영해 다시 세분화하는 작업을 한다. 이러한 조사 결과는 신제품 개발에 반영되는데, 예컨대 나이 많은 고객들은 기능이 많은 휴대폰 보다는 키패드가 크고 단순한 디자인의 제품을 선호한다는 잠재 니즈를 포착한 후 와인폰을 출시하여 성공을 거두었다.
 
최근 고객의 잠재 니즈를 발견하는 ‘고객 통찰력’에 대한 관심이 더욱 커지고 있다. 앞서 살펴본 LG전자뿐만 아니라 인텔, HP 등 많은 성공기업들이 고객 통찰력의 강화를 경영의 우선 과제로 강조하고 있다는 점에서 고객 통찰력은 비즈니스 성공의 원동력이라는 사실을 알 수 있다. 그렇다면 고객 통찰력이란 무엇이며 어떻게 이를 강화할 수 있을까?  (상세내용은 아래 PDF클릭)

 




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러시아의Timur Akhmetov,Yulia Yakushova가 웹으로 진행하고 있는 호주머니 스캐닝 프로젝트... 본인이 가지고 있는 A4 스캐너위에 지금 호주머니에 들어있는것들을 올려놓고... 본인 얼굴까지 함께 스캔하여, 웹사이트에 올리면 된다... 잘 연구해보면, 모바일 디바이스 기획시, 문득 재미있는 customer insight가 떠오를지도 모르겠다..

http://www.faceyourpockets.com/index1.html

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  1. 2007.07.24 02:03 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    이거 가지고 iPhone에 집어넣으면 어떨까요?


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