GM, BMW, 포드, 크라이슬러를 거친 미국 자동차업계의 원로, 밥 루츠가 수십년간의 자동차회사 경험을 바탕으로 거칠게(?) 썰을 풀었다. 자동차업계에서 일하는 사람들이라면 100% 공감하고 도움될 만한 내용이 많아 흥미진진하게 읽을 수 있다. 다만 좀 더 깊이 있고 고급진 정보를 (신차개발 비화라든가…) 원한다면 살짝 실망할 수 있겠다.

 

[밥루츠 인터뷰 보기]


- 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

- GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

- "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

- "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."



22p : 고객에게 희생을 강요하고, 고객의 돈을 착취하는 경영문화가 과연 올바른 것인가? 그러한 경영문화가 미국을 지배한 탓에 우리가 지금 이렇게 큰 어려움에 처한 것이 아닌가. 문제는 1000만 달러의 이익을 위해서라면 그 어떤 짓도 마다하지 않는 법을 MBA과정에서 배웠다고 자랑하는 숫자 놀음꾼들이다.

23p : ‘이익’이 상품이나 서비스의 질을 떨어뜨리면서까지 절대적으로 추구해야 할 기업 경영의 최우선 과제라고 할 수 있는가. 이익은 고객들이 만족하면 저절로 따라오는 것 아니던가. 어떤 식당에서 몇 주 치의 예약이 꽉 찰 만큼 붐비니까 주인이 ‘이건 내가 뭔가 잘못한 거야’라고 생각하고 ‘음식이 너무 좋아서 그런거니까 이제는 고기나 야채 같은 재료의 질을 좀 떨어뜨리고 버터도 좀 적게 넣자. 그렇게 비용을 줄여서 이윤을 많이 남겨도 고객들은 계쏙 올 테니까 괜찮아’라고 생각하는 것이 정상인가. 사람들이 몰려드는 것이 사업을 잘하고 있고, 조리법이 좋고, 고객들이 직원들의 노고를 알아주기 때문이라고 생각하는 것이 정상 아닌가. 


24p : 변화를 위해서는 숫자놀음꾼 (Bean counter, 기업에서 재정, 회계등의 업무를 다루며 제품생산을 통한 이익보다는 단기 이윤에 치중하는 사람들)들이 그려 내는 세계가 허상이라는 사실을 깨닫고, 비전과 열정을 갖고 상품이나 서비스를 공급하는 ‘제품 전문가’에게 다시 기업경영의 주도권을 넘겨주어야 한다. 


25p : 신발 만드는 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 슈퍼마켓은 슈퍼마켓을 잘 아는 사람이 운영하면 되는 것이다. 물론 재무전문가들의 조언이나 도움이 필요할 때도 있다. 그러나 최종 결정은 실제로 고객들을 상대해보았고 이들의 생각을 이해하는 사람들이 내려야 한다. 


50p : 자동차 신모델 개발은 제품기획부서 (재무부서에서 버림받은 인물들로 구성된 부서)가 맡았다. 이들은 시장분석 결과라는 걸 들고 나와서는 차 외부와 내부 크기를 밀리미터 단위까지 정해줬다. 갑자기 엔지니어링부서가 이래라저래라 말이 많아졌고 조립하기에 쉬운지, 패널 하나당 금형을 몇 개나 만들 수 있는지 같은 것들이 주요 관심사가 되었다. 직접 신상품을 창조해 내던 과거와 달리 디자인 부서는 이제 이런 지시들을 받는 처지가 되었다. “이제 차를 어떻게 제작할 지 다 결정했습니다. 차 후드 길이는 이렇게 하고, 앞 유리는 여기까지 오는 걸로 하세요. 실내 공간 사이즈는 이렇게 정했으니까 알아 두시고 참, 비용절감을 위해 다른 브랜드 차량과 문짝을 공유하기로 했습니다. 우리가 이렇게 고생해서 만들어 놨으니 이제 디자이너 여러분이 마무리만 하세요. 아시겠습니까? 결국 이런 시스템 때문에 소위 ‘설문조사’나 ‘시장분석’에 따라 ‘고객의 니즈에 맞춰’ 만들었다는 자동차들이 하나같이 절름발이 신세를 면치 못했다. 섀시가 너무 좁거나 단지 저렴하다는 이유로 너무 작은 바퀴를 쓰거나 다른 브랜드 차와 너무 많은 것을 공유하는 식이었다. 그런 와중에 디자이너들의 역할은 이제 치약 튜브에 들어가는 성분을 표시할 때 어떤 글자체를 사용할지 고르는 것과 다를 바 없게 되었다. 디자인 부서를 깨부수고 나니 질서나 규율이 회복되었고, 제조비용이나 투자비용을 절감할 수 있게 된 것은 사실이었다. 하지만 그 대가는 혹독했다. 과거에 거의 관능적인 아름다움으로 고객들의 마음을 사로잡던 디자인은 이제 사라져 버렸다. 물론 디자인부서가 거만하고 탐욕스럽게 굴면서 흥청망청했던 부분이 있었던 것도 사실이지만 이 정도면 벼룩 잡으려다 초가삼간 태운 격이었다. 창의적인 아이디어가 화산처럼 폭발적으로 넘쳐 나오던 시대는 지나가고, 디자인부서는 이제 그저 그런 디자인만 작은 연기처럼 토해 내는 죽은 화산이 되어 버렸다. 재무 쪽 사람들은 사업계획을 짜기 수월해졌다고 좋아했을지 모르지만 그 대신 회사의 경쟁력은 사라졌다. 


59p : 오일쇼크 때문에 정치인들이 땜질처방으로 내놓은 것이 바로 연비기준 강화안이었고, 미국 기업들에 적대적인 언론도 “부자기업들이 비용을 부담하라!”면서 거들고 나섰던 것이다. 그 때문에 사람들이 연비기준도 충족하고 안정성 문제도 없는 수입차를 찾게 된 것이다. 이때부터 ‘미국 차는 엉망이고 수입차는 좋다’는 잘못된 인식이 생겼다. 미국 자동차회사들에게 치명타가 되었다는 사실 외에도 연비기준 강화안의 정말 웃기는 점은 결과적으로는 아무 효과가 없었다는 점이다. 경제학의 법칙에 따라 소비자들은 상품값이 내려가면 그 상품을 더 소비하는 경향이 있다. 사람들이 매달 기름값으로 지출하는 액수는 대충 정해져 있는데, 연비가 좋아지면 기름값이 적게 든다. 따라서 연비가 두 배로 좋아지면 환경보호를 위해 예전만큼만 운전하면서 절약된 기름값을 저축하는 것이 아니고 ‘이제 기름값을 감당할 수 있으니 SUV를 사도 되겠어!’라고 생각하는 게 보통이다. 연비기준을 강화함으로써 석유를 덜 쓰게 되는 것이 아니라 오히려 운전거리가 더 늘어나고 대형 차량을 선호하게 된 것이다. 오늘날 미국 소비자들이 찾는 자동차들이 대개 8기통 엔진을 갖춘 데다 실내공간도 넓은 것은 이 때문이다. 


63p : 일본 기업들이 세계를 호령한 데는 그들의 엄청난 로비력도 한몫했다. 믿기지 않을지 모르지만 미국 의회에 대한 일본 회사의 로비력은 미국 자동차회사들보다 더 뛰어났다. 일본 기업들은 미국 언론매체들에게 잘 보이려고 아양을 떨었다. 그러면서도 동시에 수시로 미국 자동차회사들을 실패한 기업문화의 잔재로 매도하는 모습을 보였다. 


65p : 나는 2001년에 GM에 돌아와서 1990년에 노조와 협상한 사람들이 제정신이었느냐고 물어보고 다녔다. 여기저기서 들은 대답은 이랬다. 당시에는 노동자들이 파업하는 것이 회사에 더 큰 타격이 될 것으로 보였고, 건강보험 확대를 제외한 노조의 다른 요구들은 앞으로 공장의 생산성을 높이고 매출을 늘리면 자연스럽게 소비자들에게 그 부담이 돌아갈 것이라고 전망했다는 것이다. 노조의 요구 중에 가장 큰 비용이 들어가는 건강보험 확대 문제를 왜 합의해줬는가 봤더니, GM에서 나름 똑똑하다고 자부하는 인간들로 가득 찬 재무부서가 소위 ‘과학적 예측’ (내가 보기에는 거의 점을 보는 수준이지만)을 바탕으로 비용을 잘못 추정했기 때문이었다. 재무부서의 예측에 따르자면 건강보험 비용이 이미 정점을 찍었고, 앞으로는 그 증가폭이 물가상승률 이하가 될 것이라고 했다고 한다. 게다가 GM의 매출과 효율성이 상승하면서 이윤도 늘어나기 때문에 퇴직자들에게 건강보험을 지원하는 비용을 커버하고도 남는다는 것이었다. 그러나 그런 예측과는 반대로 1989년부터 1991년까지 미국이 불경기에 접어들면서 GM의 매출액은 감소한 반면, 자동차 생산이 줄어들자 퇴직자의 수가 크게 늘었다. 그리고 건강보험 비용은 1990년대 초중반 내내 매년 10퍼센트에서 13퍼센트씩 증가했다. 게다가 노조와의 합의사항에는 ‘일자리은행’, 즉 생산성이 향상되거나 경기가 나빠져서 실직하더라도 노조원이기만 하면 급여를 대부분 보전해주는 제도가 들어 있었다. 노조는 노동자가 불필요하더라도 어차피 임금을 줘야 하는 상황이라면, 빅3가 제조시설을 미국에서 멕시코나 캐나다로 옮기지 않을 것이라고 생각했다. 이러한 내용도 GM의 재무부서는 큰 문제가 되지 않는다고 보았다. 회사가 세운 야심찬 계획대로라면 모든 노조원이 생산활동에 참여할 것이기 때문이었다. 하지만 현실은 정반대였고 비록 건강보험만큼은 아니었어도 일자리은행 또한 일본 회사들과 경쟁해야 하는 미국 자동차회사들에게 큰 부담이 되었다. (일자리은행은 빅3가 생존의 위기에 내몰린 2009년에 와서야 비로소 역사 속으로 사라졌다.) 


70p : 동네에서 작은 병원을 개업한 의사라도 소송에 대비하여 터무니없이 높은 보험비용을 지불해야 한다. 게다가 의사의 최초 진단결과를 원고와 피고 쌍방이 확인하고 재확인하기 위해 검사비용을 중복해서 지출해야 하고, 제3자가 증인으로 출석하여 의사가 과실이 없음을 증언해줘야 하는 등 너무 낭비가 심하다. 이처럼 변호사들의 성공보수금 제도 때문에 미국 의료 서비스가 그 질에 비해 너무 비싼 것이다. 


72p : 승용차와 트럭이 배출하는 이산화탄소 양이 전체 이산화탄소 배출량의 20퍼센트라는 머리기사가 연일 신문을 장식하지만 이는 사실이 아니다. 컴퓨터 시뮬레이션에 따르면 지구에서 만들어지는 이산화탄소 중에서 지구가 흡수할 수 있는 이산화탄소는 98퍼센트 정도다. 나머지 2퍼센트는 잉여 이산화탄소이고 이것이 지구온난화의 주범으로 지목받고 있다. 승용차와 트럭에서 나오는 이산화탄소는 그중에서 0.4퍼센트다. 이래서 20퍼센트라는 거짓말이 나오는 것이다. 수치만 따져보면 물론 0.4퍼센트는 2퍼센트의 20퍼센트에 해당하는 양이다. 따라서 ‘잉여’ 이산화탄소 중에서 20퍼센트라고 보도했다면 나도 이를 문제 삼지 않았을 것이다. 나는 언론인들에게 이 사실을 여러 번 말했고 다들 계산해보더니 내말이 맞다고 했다. 당장 지구상에 있는 모든 차량을 폐기한다고 해도 줄어드는 이산화탄소 양은 미미할 것이다. 하지만 이들 언론인들은 인류가 지구온난화를 초래하고 있고 그중에서도 승용차와 트럭이 주범이라는 것이 자사의 ‘편집방침’이라면서, 그 편집방침을 거스를 수 없다고 했다. 


75p : 언론이 미국 기업들에게 큰 타격을 준 것은 고의적인 것이 아닐 수도 있다. 언론인들 중에는 미국 기업들에 대해 기본적으로 편견이 있는 사람이 많다. 이들은 일본 기업들은 불사신이라는 헛소리를 만들어 냈고, 그것이 헛소리임이 드러났음에도 계속 떠들어 대는 자들이다. 똑 같은 실적을 올려도 미국 기업들의 성과 앞에서는 하품을 하면서 일본 기업의 성과에는 환호한다. 반대로 실패하는 일이 있으면 정반대 일이 벌어진다. 토요타가 리콜하게 된 소식은 신문 뒷면에 배치되지만 빅3중 누가 리콜 조치를 하게 되면 1면에, 역시 미국 자동차회사는 엉망이라면서 큼직하게 실린다. 언론인이자 토요타 팬인 미셸린 메이너드는 2003년에 <디트로이트의 종말: 빅3는 어떻게 미국시장을 내줬는가>라는 책을 쓴 사람인데, 토요타가 ‘자발적으로’ 리콜했다고 보도했다. 참 어이없는 것은 원래 리콜이란 자발적으로 하는 것이다. 


76p : 나는 언론이 이처럼 미국산 자동차보다 수입 자동차를 호의적으로 평가하는 것이 GM이 몰락한 주된 이유였다고 주장하는 것은 아니다. 그렇지만 노동자들의 높은 임금과 지나친 보너스, 과도한 건강보험 비용, 제조업 부문에 큰 타격을 준 정부 규제와 더불어 이와 같은 적대적인 언론보도 때문에 미국 자동차회사들은 정말 경영진의 한치의 실수도 용납되지 않는 험난한 길을 헤쳐 가야 했다는 사실을 알리고 싶었다. 


83p : GM의 경영진은 자동차라는 존재를 은근히 무시했다는 것이 문제였다. 즉, GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용절감과 이윤극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는 지는 크게 염두에 두지 않았다. 소비자에게 맞는 상품을 만들어 내는 일은 경영진이 아닌 하위직 직원들이 담당했고, 이들은 대개 디자인이 어떻다든가 운전자가 운전할 때 어떤 느낌을 받는가 등을 잘 알지 못했다. 


88p : GM의 기업문화는 CEO나 다른 최고 임원들의 입에서 나오는 것은 무엇이든 맹신하고 그대로 따르는 것이다. 내가 GM에 복귀한 2001년까지 이처럼 맹목적인 복종 때문에 회사가 입은 손실은 실로 어마어마했다. 


92p : 새턴 뷰는 ‘남들과 다른 차’를 표방한 새턴 브랜드의 신뢰도에 또다시 먹칠을 했다. 기존 차들과 ‘달라진’ 것까지는 좋았는데 문제는 ‘더 좋아진’ 것은 아니라는 점이었다. 


94p : 괴상한 완벽주의 - ‘최고를 추구하자’라는 말을 잘못 이해한 나머지 엉뚱한 곳에 에너지를 소모하는 사람도 있었다. (크리스마스 카드 디자인을 가지고 수차례 이래라 저래라 하는 캐딜락 부서장 제임스 로시에 대한 일화 : 카드 디자이너에게는 캐딜락 크리스마스 카드에 들어갈 스노우 타이어 자국을 어떻게 그릴지 결정할 자유도 없었다.) 매사를 삐딱하게 바라보면서 하나하나 직접 챙기려드는, 소비자의 생각과는 동떨어진 ‘최고를 추구하는 기업문화’의 사례였다. 


102p : GM 사람들은 무능하긴 해도 선량하고 양심적이며 정직한 사람들이었는데, 독일인들은 민첩하고 유능했지만 당시만 해도 미국 기업에서는 상상할 수도 없는 수준으로 부패해 있었으며 그 속에서 자기 잇속을 챙겼다. (1970년대) 


104p : 잘 차려입은 GM 임원들이 들어와 자기들끼리 서로 명함을 주고받았다. 그 모습이 나에게는 정말 이상하게 비쳤다. 같은 회사에서 함께 일하는 사람들끼리 서로 메모와 서류를 통해 이름은 접하면서도 실제로 만난 적은 한 번도 없다는 것을 이해할 수가 없었다. 


108p : 사브는 정말 잘 나갔던 적이 한 번도 없었다. 


114p : GM과 토요타가 캘리포니아 프레몬트에 합작회사인 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)를 1984년 설립하고 공동으로 출시한 첫 차는 토요타 코롤라와 쉐보레 프리즘이었다. 사실 둘은 이름만 다를 뿐 똑 같은 차였다. 코롤라는 다른 토요타 차와 마찬가지로 잘 팔렸지만 프리즘은 그렇지 못했다. 프리즘은 GM의 카발리에와 크기와 성능 등 여러 가지 면에서 비슷했기 때문이었다. 그리고 지금까지 내가 여러 번 경험했던 일이긴 하지만 아무 이유 없이 일본 차보다 미국 차가 홀대받는 일이 여기서도 벌어졌다. 차 소유자들이 자발적으로 응답하는 방식으로 조사한 결과를 발표하는 “컨슈머 리포트”순위에서 토요타 코롤라는 소유주들에게 좋은 점수를 받았지만, 쉐보레 프리즘은 순위가 한참 낮았다. 이 둘은 내부기능과 성능이 동일했고 같은 공장, 동일한 조립라인에서 같은 노동자들이 만든 차였는데도 사람들이 느끼는 ‘품질’과 ‘신뢰도’는 왜 그렇게 차이가 나는지 이해할 수 없었다. 1980년대 후반에 크라이슬러와 미쓰비시가 일리노이 주 블루밍턴에 누미와 비슷한 합작회사를 만들었을 때도 비슷한 일이 일이어났다. 이 합작사의 이름은 ‘다이아몬드 스타’였고, 미쓰비시와 크라이슬러의 소형 스포츠 쿠페를 생산했다. 플리머스 레이저, 이글 탈론, 미쓰비시 이클립스가 여기서 만들어졌다. 여기서도 동일한 엔지니어링과 같은 부품을 사용하여 같은 공장에서 같은 노동자들이 만들었음에도 불구하고 ‘컨슈머 리포트’나 다른 설문조사 결과에서 미쓰비시 이클립스의 점수가 훨씬 좋았다. 도대체 이런 일이 왜 벌어지는 것일까? 나는 차 소유주들이 자발적으로 응답하는 방식에 편견이 개입될 수밖에 없다고 생각한다. 일본 차를 산 사람들은 자기가 현명하게 잘 골랐다고 생각한다. 


117p : 이익의 대부분이 (때로는 이익 전부가) 당시 우리가 100퍼센트 지분을 갖고 있던 자동차 금융회사인 GMAC (General Motors Acceptance Corporation)에서 나왔다. 이 때문에 “GM은 금융회사인데, 그와 더불어 승용차도 만들고 트럭도 만든다.”라는 말이 나온 것이다. 


123p : 불필요한 인원만 늘어나고 관료주의적인 분위기에다 너무 세부적인 것에만 집착하면서 낭비되는 요소도 많았다. (새턴 차종 관련) 


123p : ‘브랜드 관리’는 북미 시장에서 GM이 그저 그런 자동차회사로 전락하는 결정적인 계기가 되었다. GM 유럽이나 중남미지역본부 내부에는 MBA들이 주축이 된 관료적인 문화가 없었기 때문에 전반적으로 훨씬 좋은 실적을 낼 수 있었다. 






135p : 디자인은 디자이너가 할 수 있도록 디자인부서에 더 많은 권한을 부여해야 했다. 


141p : 미국 해병대에서는 ‘어떠한 전투계획도 실제 적과 교전이 시작된 후 2분이 지나면 아무 쓸모가 없다’는 말이 전해진다. 


142p : Vince Barabba는 GM 북미지역본부에서 컨설턴트로 일하면서 간단한 것도 쓸데없이 복잡하게 만드는 일에 매우 탁월한 재주를 보였다. 


143p : 자동차 전략회의나 북미 시장 전략회의와 같은 최고위급 회의의 두드러진 특징은 정말 중요한 일은 하나도 다루지 않는다는 점이었다. 즉, 제품에 관련된 논의가 전혀 없었다. 어쩌다 제품에 관한 논의를 하더라도 아주 추상적인 이야기들뿐이었다. 제품을 직접 보면서 논의한 적은 단 한 번도 없었다. 사진이나 디자인을 보는 일도 없었다. 


144p : GM 트럭 부문이 잘나가게 된 것은 수십 년간 최고경영진들이 별로 신경을 쓰지 않았기 때문이었다.


146p : 그들은 프레젠테이션을 하면서 넓은 판 위에다 ‘브랜드 피라미드’라는 큰 삼각형을 그려 놓고 고객들에 대한 심도 있는, 그렇지만 뻔한 정보와 함께 그 고객이 왜 이 브랜드를 구매할 것인지를 설명하고 있었다. 그러면서 항상 따라 나오는 것이 앞으로 뷰익이나 새턴에서 새로 출시할 모델을 구매하게 될 잘생긴 사람들이 나오는 사진이었다. 그뿐만이 아니었다. 사진에는 브랜드의 분위기를 나타내는 집, 가구, 시계, 선글라스, 펜, 애완견 특히 골든 레트리버 한 두마리등이 빠지지 않고 등장했다. 정말 아무리 좋게 봐주고 싶어도 그건 정말 엉터리였다. 사람들과 강아지 사진들은 사실 어느 브랜드에 갖다 붙여도 상관없는 것들이었다. 그리고 GM 승용차 구매자들은 프레젠테이션 내용처럼 세련되고 고상한 도시 사람들이 아니라 대개 업무용이나 렌터카 용도로 구매하고 또 학력이 높지 않고 여유가 없는 그리 잘나지 못한 미국인들이었다. 이들이 GM차를 사는 주된 이유는 ‘가격’ 때문이었다. 우리가 보조금을 많이 주기 때문이다. 자기 친구들은 수입차를 타지만 자신은 가정경제를 위해 GM차를 사는 거라고 자기합리화하는 사람들이 주고객인 것이다. 게다가 이러한 ‘브랜드 피라미드’는 실제 그 브랜드를 맡고 있는 마케팅 담당 직원이 만든 게 아니라 대부분 외주 광고대행사들이 만들었다. 


152p : 디자이너가 아닌 사람들이 디자인 결정을 하는 것은 싸구려 술집에서 맥주를 마시는 사람들을 와인 시음회에 보내는 것과 다를 바 없다. 


154p : 실패 원인을 숨기면 최소 2년 정도는 더 버틸 수 있었다. 그렇게 2년이 지나면 그 VLE는 승진해서 다른 자리로 가거나 아예 회사를 옮길 수도 있었다. 그러니 문제를 감추고 안 좋은 것은 일단 최대한 늦게 알리는 것이 GM의 오랜 전통이 되어 버렸다. 나쁜 소식이 알려지면 신문에 도배될 것이 뻔한 상태에서 다음 날 공개할 수도 있는 것을 뭐하러 오늘 알리겠는가? 이래서 큰 회사조직에서는 누가 자리를 옮기고 나면 그제서야 발견되는 똥들이 많은 것이다. 


161p : 제품개발 시스템은 전반적으로 너무 ‘민주적’입니다. 사공이 많아 배가 산으로 가는 식입니다. 그리고 이상한 절차가 너무 많습니다. 


162p : 직원들이 행복하고 만족스러워하며 누구도 자기주장을 내세우거나 반대하지 않고 다른 사람들의 생각에 맞추어 적당한 선에서 타협하는 기업문화 속에서는 주가가 크게 오르는 경우가 거의 없다. 좋은 성과를 내는 기업 중에서는 일이 힘들고 분위기가 민주적이지 않은 곳이 많다. 지나치게 민주적이고 합의를 중시하는 조직은 일 처리가 느리고 결단력이 필요한 순간에 결정을 내리기가 어렵다. 즉, ‘갈등과 대립은 성공하는 회사의 필수 요소’인 것이다. 


163p : ‘소비자의 니즈’부터 먼저 따지는 것은 거의 무의미한 일이다. 소비자의 니즈를 따지기 전에 소비자들이 무엇에 끌리고 흥분하는지를 이해할 수 있어야 한다. 이런 것은 설문조사 같은 것만 해서는 발견할 수 없다.


164p : 소비자들은 대부분 새롭고, 신선하고, 근사한 겉모습과 함께 고급스러운 인테리어를 원한다. 이들은 힘좋은 엔진과 부드러운 움직임, 안전과 좋은 품질을 원한다. 그런 것들에 문제가 있으면 음성인식기술이나 디스플레이 기술, 바닥 매트가 경쟁사들 제품보다 뛰어나도 소비자들은 좋아하지 않는다. 사람들을 모아 놓고 “어떤 차를 사고 싶은가?”에 대해 설문조사를 하더라도 그 결과를 그대로 믿을 수 없는 이유는 설문조사 당시에 사람들이 실제 돈을 내고 차를 사는 것이 아니기 때문이다. (설문조사에서는 음성인식 자동차나 디지털 계기판 같은 것들에 대한 선호도가 높다.) 


166p : ‘섹시한’ 상품을 만들어 내는 데 방해가 되는 것은 버려라. 원칙과 체계를 세우는 일은 중요하다. 그러면 조직 내에서 일관성과 질서를 지킬 수 있고 중요한 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 하지만 지금의 GM에서는 우리가 세운 원칙들이 지나치게 우리 내부에만 초점이 맞춰져 있어서 소비자들에게 어필할 수 있는, 정말 혁신적인 차를 내놓는 데 방해가 된다. 차를 팔 때 “사실 마음에는 안 드시겠지만, 이래 보여도 GM 내부 기준을 100퍼센트 충족하는 차입니다.” 라고 말할 수는 없지 않은가… 분명 회사에서 질서는 필요하다. 하지만 최우선 순위는 언제나 고객이어야 한다. 


166p : 누구나 실수를 하기 마련이다. 야구에서도 4할대 타자는 없다. 그러니 자신이 옳다고 믿는 길로 나가야 한다. 물론 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 인정하고 다른 사람들 생각도 들을 수 있어야 한다. 뭔가를 해서 실수하는 것보다 뭔가 하지 않아서 실수 하는 것이 더 나쁘다. 리스크를 피하기만 하는 것은 결국 망하는 지름길이다. 


167p : 대기업에서 진짜 재능있는 사람들은 MBA가 없는 전문기술자들인 경우가 많다. 그러나 대개 이들보다는 MBA출신 관리자들이 먼저 승진을 한다. 


168p : ‘좋은’차가 아니라, ‘그저 그런’ 차들을 아무리 잘 만들어봤자 무슨 소용이 있겠는가… 


168p : 나는 제품개발부서 사람들에게 너무 절차에만 집착하지 말라고 주문했다. 절차만 따르다가 일이 꼬인 경우나 뭔가 위에서 이상한 지시를 했는데 아무도 반대하지 않고 따르는 경우에는 뭔가 잘못된 것이 아닌지 의심해봐야 한다는 말이었다. 


172p : 진짜 문제는 무엇인가? 내가 GM에 복귀한 후 처음 몇 주 동안 경험한 것을 요약하자면 이랬다. 


-최종 디자인에 대해 실질적인 결정권이 없는 디자인팀은 뭔가 명확한 지향점을 찾지 못하고 있다. 

-마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합할 만한 ‘브랜드 관리’를 고집하고 있다. 

-기획부서는 ‘고객 니즈’ 분석에만 매달려 있다. (여러 번 말했듯이 고객들의 ‘니즈’는 중고차로도 얼마든지 충족될 수 있다. 중요한 것은 소비자들의 마음을 사로잡는 것이다.) 

-엔지니어링부서는 과거 수십 년간 온갖 복잡한 규칙들을 만들어 놓았다. 휠과 펜더의 위치를 어떻게 할 것인지, 앞유리가 어떤 각도로 경사져야 신호등을 잘 볼 수 있는지, 재떨이를 어떻게 여닫아야 하는지 같은 것들을 정해 놓은 의도는 좋았지만 그로 인해 디자이너들이 자유롭게 디자인할 수 없게 되어 버렸다. 


180p : 예나 지금이나 인사부서는 실적이 나쁘면 그 사람만 탓하고, 그렇게 실적이 나쁘게 된 구조적인 문제에 대해서는 관심이 없다. 


182p : 자동차는, 인간도 그렇듯이 외모가 중요하다. 누구나 일단 차를 사랑하게 되면 다른 결점들은 바로 합리화해서 생각하기 마련이다. 


188p : 절차에 집착하는 풍토는 1980 ~ 90년대에 ‘품질혁신경영 (Total Quality Excellence)’을 외쳤던 컨설턴트들에게서 유래한 것이다. 이들은 탐욕스러운 메뚜기떼처럼 미국 기업들을 덮쳤다. 이들은 일본 제조업이 강한 이유가 조립공정의 표준화와 공장자동화 덕분이라고 우겼다. 이들의 말대로라면 모든 노동자가 주어진 역할대로 맡겨진 일만 해야 했다. 어떤 노동자도 짜인 틀에서 벗어나서 자기 방식대로 일할 수 없었고, 절차에 위반하는 것이라면 설령 작업을 더 효율적으로 하는 방법이 있다 해도 해서는 안 됐다. 이렇게 해서 공장에서 융통성은 사라져 버리고 안정성, 품질 같은 것들만 강조되었다. 


189p : 절차를 강조해서 얻는 이점은 결과가 나쁘더라도 변명거리가 있다는 점이다. 지시한 대로 했을 뿐이니까 책임을 피할 수 있다. 그러나 절차만 강조하는 컨설턴트들 때문에 20세기 후반에 너무 많은 돈이 낭비되었다. 


189p : 내가 GM에서 이상하다고 생각했던 것은 권위를 너무 중시한다는 점이었다. 고위직에 있는 사람은 뭔가 대단한 지혜를 갖고 있어서 존경해야 할 인물로 떠받들어졌다. 사실 회사의 고위 임원들은 기회를 잘 잡아 승진한 경우도 많다. 이들도 자신이 잘하고 있는지 늘 불안해한다. 나는 자기 생각을 적극적으로 개진하고, 부하 직원들이 이를 자유롭게 분석하고 평가하게 함으로써 그런 불안감을 잘 조절하는 사람이 훌륭한 리더라고 생각한다. 내가 크라이슬러에 있을 때는 난상토론을 자주 벌였는데 남들이 봤으면 부하 임원들이 내게 반역을 꾀하는 것처럼 보였을 것이다. 하지만 상대방의 기분 따위를 고려하지 않고 회의에서 자신의 의견을 가감없이 말할 수 있을 정도가 되어야 비로소 제대로 된 의사소통을 할 수 있게 된다. 


191p : 제품개발부서 사람들과 처음 회의할 때 내가 혼잣말을 지껄이고 있으니 다들 고개를 푹 숙이고서 열심히 노트에 받아 적었다. 그래서 다들 뭐 하느냐고 물었다. 그들은 이렇게 답했다. “지금 말씀하시는 것을 받아 적고 있습니다.” 나는 이렇게 말했다. “그대들이 해야 할 일은 내 말을 듣고 받아 적는 것이 아니라 본인의 생각을 솔직하게 말해주는 거야. 내가 모든 걸 잘 알 수는 없는 노릇이고, 특히 이 회사에 복귀한 지 얼마 되지 않았으니 더 그렇지 않겠는가. 내가 헛소리하고 있다고 말해도 나는 뭐라고 하지 않을 걸세.” 


194p : 특별히 ‘불만사항’이 없다고 해서 품질이 뛰어나다고 할 수는 없는 것이다. 나는 지금까지 자동차회사에 몸담으면서 단순히 ‘불만이 없는 것’과 ‘고객의 만족’을 혼동하는 사람들을 너무나 많이 보아왔다. 


195p : ‘불만사항이 없다’는 것은 단지 ‘나쁘지 않다’는 것의 다른 표현일 뿐이다. 


198p : 부회장이 뭔가 비판을 하면 사람들이 귀 기울여 듣지만 젊은 사람이 똑같이 비판을 하면 그건 조직에 불복종하는 것이 되기 마련이다. 


212p : 전세계 소비자들의 신차에 대한 선호도가 비슷해지고 있다. GM에서 제품 클리닉을 통해 신차에 대한 소비자들의 선호도를 조사하면 중국, 브라질, 미국, 독일 할 것 없이 결과가 거의 비슷하게 나온다. 


247p : GM이 전 세계를 통틀어 최고의 리튬이온 배터리를 찾아낸 곳은 바로 한국의 LG화학이었다. 우리는 그들에게서 볼트의 배터리를 공급받기로 했다. 


293p : 임원들이 대중 앞에 나서는 것을 경박하고 하찮은 일로 여긴다면 그것은 오판이다. 매력있고 카리스마 있는 리더가 앞에 나서서 회사에 대한 고정관념과 이미지를 확 바꾸어 놓을 수 있다면 그것은 진짜 중요한 일인 것이다. 


298p : 미국 기업들은, 특히 서비스업종과 제조업종 기업들은 자신들이 똑똑하다는 자부심이 지나치다. 옆에서 보기에 짜증이 날 정도다. 문제는 아주 단순한 일도 일부러 매우 어렵게 만든다는 점이다. MBA출신들은 어느 순간부터인가 ‘학문적 열등감’이 이들을 지배하기 시작했다. 학계에서는 어려운 학문이 대접받는 문화가 있다. 물리학자들은 ‘신의 입자’를 탐구하면서 인류 지식의 지평을 넓히고 있다. 화학자들은 모든 물질의 복잡성을 설명할 수 있는 방법을 연구하고 있다. 그런데 ‘경영학 교수’는 그 무엇으로도 존경받을 수가 없었다. 어떠한 ‘경영학자’도 ‘회계의 지평을 넓히고 있다’는 식의 평가를 받지 못한다. 요즘은 그렇게 되어 보려는 시도를 많이 하고 있는 것으로 알고 있다. 디자인이나 고객만족, 품질, 인사관리에 이어 뭔가 신비롭거나 비밀스러운 것은 찾아보기 어렵다. 경영학 교수들은 마치 자신이 미술 갤러리에서 청소부 내지는 평범한 관리직 직원이 된 것 같은 기분을 느꼈던 것이다. 꼭 필요하나 주목받지는 못하는 존재말이다. 그러나 이처럼 소외되고 있는 현실을 벗어나 학문적으로 ‘진정’ 존중받을 방법이 마땅치 않았다. 제2차 세계대전이 끝나고 로버트 맥나마라 장관과 그가 이끄는 ‘수재집단’이 국방부를 위해 수학의 최적화모델을 사용했던 것이 알려지자 경영학 교수들은 바로 여기서 해답을 찾았다. 맥나마라는 수학적 모델링, 복잡한 컴퓨터 프로그래밍, 게임이론 그 외 다양한 것들을 도입하여 무기나 물자의 수송, 보급, 관리 방법을 개선하고, 폭탄투하 계획을 짰으며 정신없는 전쟁터에서도 질서를 유지하는 데 활용했다. 물론 전쟁터에 ‘고객’이라는 개념이 있을 리는 없다. 경영학 교수들은 이 개념을 얼른 낚아채서는 게걸스럽게 먹어 치운 다음 자기들 것으로 만들었다. 이제 더 이상 이들은 학문적으로 열등하지 않았다. 


301p : 현재 경영대학원의 교육방식의 가장 치명적인 문제는 학생들의 생각에 고객이 빠져 있다는 것이다. 즉, 고객은 당연히 존재하는 것으로 간주된다. 아무리 ‘수익성 제고를 위한 최적화 작업’을 하더라도 고객이 계속 우리 제품을 살 것이라고 전제하는 것이다. 


301p : 애플 이사회가 “이제 경영전문가들이 애플을 경영할 때가 되었다.”면서 괴짜에다 완전 우뇌형 인간인 스티브 잡스를 내쫓자마자 회사가 나락으로 떨어진 것일까? 나는 스티브 잡스가 나중에 애플로 복귀했을 때 ‘통계에 기반한’, ‘자원을 최적화한 잠재적인 향후 상품 포트폴리오’ 따위 문구들을 보면서 기겁했을 것이라고 확신한다. 왜 리처드 브랜스처럼 대학 근처에도 못 가본 사람이 항공사와 음반사 경영에 큰 두각을 나타내는 것일까? 답은 간단하다. 그들은 다행히도 분석적 경영기법에 대한 지식이 없었던 것이다. MBA 바이러스에 감염되지 않은 이들은 더 좋고 고객을 감동시킬 수 있는 제품을 만드는 일에만 열정을 쏟는다. 물론 이들도 비용절감과 조직운영에도 신경을 쓴다. 그런 것들은 경영자라면 당연히 해야 할 일이다. 그러나 그들이 가장 중시하는 것은 제품과 서비스 그리고 궁극적으로는 고객이다. 미국 기업들은 이제 헛똑똑이들은 다 갖다 버리고 본업에 충실해야 한다. 


302p : GM의 부회장으로 있을 때, 나는 GM이 졸업생들을 많이 채용하는 유명한 공대에 가서 강연한 적이 있었다. 강연 후 학장을 만났는데 학장은 평소에 하지 못했던 이야기가 있다며 말문을 열었다. “GM은 우리 졸업생 중 학점이 3.0 아래인 학생들은 아예 면접도 안 하기 때문에 많은 인재들을 놓치고 있습니다. 사실 학점이 높은 순으로 선발해 가지요. 저는 GM 의 인재모집 담당자들에게 학점이 2.7이나 2.5라고 해도 아주 재능있는 학생이라면 한번 고려해보라고 권합니다. 이런 학생들은 공기역학이나 서스펜션 시스템을 집요하게 파고들거나 직접 손에 기름때를 묻혀 가며 하이브리드 자동차를 만들어보기도 하는 학생들입니다. 학교 수업을 좀 등한시해서 학점은 겨우 유급을 면할 정도도 많지요. 그에 비해 도서관에서 암기만 열심히 하는 학생들은 3.8이 넘는 학점을 받기 쉽습니다. GM은 그런 학생들만 뽑아 갑니다. 손을 써서 일해본 진정한 엔지니어들에게는 눈길도 주지 않죠. 좀 예외를 둬서라도 제가 특별히 추천한 학생들이 학점이 3.0 미만이라도 채용될 수 있게 해주시면 안되겠습니까?” 구구절절 옳은 말이었다. 회사로 돌아오자마자 나는 학장이 했던 말을 그대로 반복했다. 하지만 다른 이들의 반응은 냉랭했다. “전에도 그런 이야기가 있긴 했지만 그렇게 하지 않기로 했습니다. 우리는 나름 기준이 있고, 그것이 바로 3.0입니다. 직접 자동차 조립도 해보면서 학점관리도 잘하는 학생들도 많거든요. 어디에서인가는 선을 그어야 하고, 그래서 예전부터 3.0이 커트라인이 된 것입니다.” 그래서 내가 이렇게 대꾸했다. “그렇더라도 학점이 3.0에 미달하는 학생 중에서 학장이 특별히 추천한 경우는 예외를 둘 수도 있지 않겠나?” “안 됩니다. 학문적 성과를 중시하는 것이 우리의 오래된 철칙이고, 그동안 회사에도 많은 도움이 되었습니다.” 제일 마지막 말이 내게는 정말 웃겼다. 그래서 매우 창의적이고 실제 경험도 풍부한 학점 2.5짜리 졸업생은 대기업에 취직하지 못하고 작은 회사에 들어간다. 그들은 겉보기에는 똑똑하지만 실제로는 아무것도 못하는 ‘인재들’과 달리 새로운 제품을 개발하고 새로운 해법을 찾아내는 일을 해낸다. 새로운 자동차기술이나 부품들은 대부분 큰 자동차 회사들이 아니라 부품공급회사들이 만들어 낸다는 사실이 이를 증명해준다. 


305p : 경영대학원에서는 온갖 ‘잔기술’은 다 가르치면서도 정작 중요한 것은 ‘고객’이라는, 이처럼 단순한 진리를 왜 가르치지 않을까? 그동안 경영대학원은 숫자만 만지작거리면서 온갖 대안 시나리오들만 쏟아 내고 엑셀 표에 중독된 바보 같은 인재들을 배출해냈다. 경영대학원들도 이제는 현실을 직시하고 부끄러운 줄 알아야 할 것이다. 


310p : 자동차 회사에서 정말 복잡하고 승패를 가르는 중요한 부분은 바로 몇 년씩 걸리는 제품개발절차다. 여기에서 단기적으로 작업상황을 매일 체크하거나 실적을 도표로 작성하는 일 등은 무의미하다. 엔지니어링이나 테스트 작업들을 더 빠르게 하도록 도와주는 다양한 컴퓨터 프로그램들이 많이 등장했음에도 처음 아이디어부터 실제 첫 차가 생산되기 까지는 여전히 대략 3년 반 정도가 걸린다. 컴퓨터 덕분에 단축된 시간은 예전보다 훨씬 강화된 안전기준, 배출기준, 연비기준을 맞추는 시간을 사용된다. 자동차회사의 미래가 달려 있는 이런 제품개발과정은 참 이상하게도 윗사람이 독재자처럼 굴어야 잘 돌아간다. 수많은 성공사례가 이를 뒷받침한다. 물론 여기에는 그 독재자가 자동차 산업을 잘 알고 있고 뛰어난 감각과 기술, 직관을 갖고 고객의 시각에서 제품을 바라볼 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이 전제로 깔려 있다. 그런 능력이 없는 독재자들에 대한 이야기는 여기서 생략하겠다. 제대로 알지도 못하면서 이래라저래라 지시하는 것은 최악이다. 많은 이들이 과거 대우 회장이 그런 독재자였다고 고백했다. 그는 직원들이 자신에게 충성하는지에만 신경 쓰다가 회사를 말아먹었다고 한다.


311p : 유능한 독재자의 대표적인 예가 포르쉐 창업자의 손자이자 폭스바겐 CEO를 맡았던 페르디난트 피에히이다. 자신감이 넘치다 못해 거의 오만할 지경이 피에히는 폭스바겐에서 다른 사람들의 말은 거의 듣지 않고 자신의 생각에 감히 의문을 품는 자가 있으면 바로 해고해 버리면서 철권통치를 했다. 다들 겁먹고 두려움에 떨었으며, 그 큰 폭스바겐 그룹이 단 한 사람의 뜻에 따라 굴러갔다. 피에히는 제품 포트폴리오를 직접 결정했고, 디자인도 직접 결정했다. 생산하기 직전이라도 인테리어에 뭔가 마음이 안 드는 부분이 눈에 띄면 (예컨대 공기구멍이 좀 이상한 곳에 달려 있다 싶으면) 당장 다시 만들어 오라고 지시했다. 물론 자신은 결코 실패하지 않는다는 자신감이 지나쳐서 큰 실패를 경험하기도 했다. 예를 들어 잘 만들기는 했지만 폭스바겐 브랜드에는 어울리지 않는 10만달러짜리 고급차 폭스바겐 페이톤 같은 것 말이다. 그렇지만 피에히가 강력한 리더쉽으로 제품혁신에 주력한 덕에 아우디, 세아트, 스코다, 람보르기니, 포르쉐, 벤틀리까지 거느린 폭스바겐 그룹은 현재 최대의 글로벌 자동차회사 자리에 오를 수 있었다. 


312p: 피에히와는 정반대로 생각이 많고 행동이 느리며 또 서로 감정이 다치지 않도록 조심했던 문화가 가득했던 곳이 바로 GM이었다. 분석한 것을 다시 또 분석하고 ‘제 생각에는 이건 하고 저건 하지 말아야 합니다’ 와 같은 개인적인 의견 표명은 잘 이루어지지 않았다. 또 공개적인 난상토론도 거의 없었다. 사람들은 애널리스트들과 기획팀에서 뗴거리로 달라붙어 만들어 온 ‘데이터’들이 뭔가 분명한 길을 제시해 모두가 이것이 옳은 길임을 확신할 수 있도록 해주기를 바랐다. 이렇게 나온 분석이나 계획이 최고경영자의 입맛에 맞게 왜곡된 경우가 많으리라는 것은 너무 뻔한 말이니, 자세한 이야기는 생략하도록 하겠다. 신랄한 토론 같은 것은 필요없었다. 그저 모두가 앞에서는 고개를 끄덕이고 뒤돌아서서 불평을 늘어놓았다. 무엇보다도 GM의 최고경영자들은 안정과 균형을 우선시했다. 조직의 안정을 뒤흔드는 일이나 고위급 임원회의에서 험한 말을 주고받는 일은 금기시되었다. 


320p : 세상 모든 일이 마찬가지겠지만 리더쉽에 있어서는 꼭 뭔가를 열심히 많이 한다고 해서 좋은 것은 아니다. 


326p : 내가 CEO가 되었다면 주된 관심사는 쓸데없이 반복되는 업무, 불필요한 위원회들, 아무런 가치도 창출하지 못하는 일들은 모조리 없애는 일이었을 것이다. 


341p : GM에서는 근사해 보이고, 말도 잘하지만, 정작 변화를 주도하지는 않는 고위임원들이 너무 많았다. 신념을 갖고 스스로 일에 뛰어드는 것이 아니라 그저 보스처럼 지켜보기만 하는 이들이 허다했다. 


351p : 혁신은 시간도 오래 걸리는 데다 너무 변수가 많고 불확실하니까 당장 눈앞에 보이는 비용절감만도 못하게 느껴진다. 하지만 고객의 눈을 사로잡는 상품을 만들어 내지 못한다면 아무리 비용절감에 성공한다고 해도 알아주는 사람이 있을 리 없다.  





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Posted by 몬스터디자인

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1) 2011년 8월 중국 스마트폰 시장에 듣지도 보지도 못한 브랜드가 등장했다. 회사명은 '좁쌀'이라는 뜻의 '샤오미(小米)'. 이 회사는 생산라인이나 판매조직이 없었다. 물건은 대만계 제조업체 (잉화다 + 폭스콘)에 아웃소싱해 만들고, 판매는 100% 사전(事前)예약으로 인터넷상에서만 한다고 했다. 하지만 결과는 중국 IT업계를 뒤흔들었다. 작년 9월 첫 판매 때 준비한 30만대가 34시간 만에 매진됐고, 올 4월 7차 판매 때는 10만대가 365초(6분 5초) 만에 다 팔렸다. 중국 이동통신기업인 '롄통(聯通)'은 자신들이 100만대를 대량 구입해 자체 판매망으로 팔겠다고 했다. 시판 후 지금까지 8개월간 총 200만대의 스마트폰이 팔렸다고 샤오미는 밝혔다. 

2) 샤오미의 성공비결은 델·아마존 등의 전략을 섞어 구사했다는 점이다. 주문을 받고 제품을 만들어 재고를 최소화하고(델), 전자상거래 유통망을 활용해(아마존) 유통 비용을 낮춘 것이다. 그 결과 샤오미 제품의 대당 가격은 애플과 삼성 제품의 절반 이하 수준이다. 방식도 독특하다. "1년에 새 모델은 단 하나만 만들지만 소프트웨어는 매주 새 버전을 내놓아요. 이 일에만 400여명의 직원이 매달립니다."



3) 20년 넘게 소프트웨어 업계에서만 일하고 하드웨어 제조 경험이 없는데. 품질 유지는 문제없나. "우리 하드웨어를 총괄하는 사람이 모토로라에서 15년 넘게 품질 관리 분야에서 일한 베테랑입니다. 이런 분이 있었기 때문에 생산, 품질 관리를 할 수 있었습니다. 하드웨어를 담당하는 40~50명이 거의 다 모토로라 출신입니다." 레이쥔 대표는 "하드웨어와 소프트웨어를 포함한 전체 연구개발 인력 가운데 절반이 구글, 모토로라, 마이크로소프트에서 일했던 경력자다"고 했다. "연구 인력만 놓고 보면 평균 연령은 33세입니다. 아주 활력있는 팀입니다."

4) 샤오미의 독특한 기업문화나 잘하고 있다고 생각하는 정책이 있는가? "하드웨어 제품의 경우, 우리는 1년에 한 개의 새 모델을 내놓는 게 경영 방침입니다. 그래야 완성도를 유지할 수 있습니다. 애플의 사례에서 보듯이 이런 방식이 훌륭한 사업 모델이라고 생각해요. 일반적인 하드웨어 회사를 보세요. 회사 안에서 여러 팀이 경쟁을 하며 비슷한 일을 하게 됩니다. 그러다 보니 갈등이 심해지고 정보를 감추고 문제가 생기죠. 하지만 우리 회사의 경우 한 팀이니까 그런 점에 문제가 없습니다. 반면 소프트웨어에 대한 접근법은 이와는 180도 다릅니다. 애플은 띄엄띄엄 하지만 우리는 응용프로그램을 매주 업데이트합니다. 각종 크고 작은 기능을 매주 업그레이드하는 것인데, 인터넷을 통해 사용자들이 오류를 신고하거나 개선사항을 직접 요청할 수 있습니다. 지금까지 150만명 이상이 개발과 업그레이드 작업에 참여했습니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/25/2012052501268.html

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/25/2012052501222.html

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2012.05.26 17:54 신고
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    기본은 안드로이드지만... 애플의 전략과 비슷한것 같네요
  2. 2013.02.18 11:35 신고
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    기업의 생존전략은 저러한 독특한 전략 설정에서 나올 수 있군요. 좋은 글 보고 갑니다.

1) 노키아는 원래 '혁신 조직'이었는데 왜 경직된 조직이 됐는가. 

"노키아의 최전성기인 2006년, 올리 페카 칼라스부오(Kallasvuo)가 CEO가 된 후 관료화 현상이 본격화됐다. 법률·회계전문가인 그는 어떤 사업을 하건 '비용관리'를 제1원칙으로 내세웠다. 그러다 보니 엔지니어보다 재무 파트의 발언권이 세졌다. 노키아는 2000년대 초반만 해도 매우 실행력 강한 '혁신 회사'였다. 예컨대 그럴 듯한 아이디어를 내면 얼마 안 가 이탈리아·미국·싱가포르 등 세계 각지의 노키아 연구소에서 같은 주제로 연구를 진행했다. 그리고 아이디어를 낸 사람에게 질문이 쏟아졌다. 매우 놀라운 조직이었다. 이후 노키아 종업원 수는 두 배가 커져 한때 13만명까지 늘었다. 이 과정에서 관료화는 피할 수 없을지 모른다. 회사가 비용관리에만 신경을 쓰자 조직에 재미를 느끼지 못한 직원들이 속출했고 특히 창의적인 중간 간부 중 상당수가 퇴사하기 시작했다. 유능한 모바일 인력들은 노키아를 떠나 애플과 삼성, 블랙베리 등으로 몰려갔다."

2) 애플 아이폰이 2007년에 처음 나왔을 때 노키아의 반응은? 

"아이폰을 일종의 '조크(joke)'라고 봤다. 그다지 매력적인 제품이 아니라고 판단한 것이다. 노키아는 아이폰이 나오기 2년 전 터치스크린폰을 내놓았다가 시장에서 실패를 맛봤다. 그래서 터치스크린폰의 상업적 성공 가능성을 믿지 않았다. 한손으로 작동시키기 힘든 폰을 왜 만드느냐는 식이었다. 물론 오판(誤判)이었다."

3) 노키아 CEO 엘롭은 취임 후 6개월 만인 작년 2월 "노키아 심비안 운영체계를 버리고 MS 윈도폰을 주력으로 삼겠다"고 발표했다. 이후 노키아폰의 추락은 한층 가속화했다.  왜 당시 발표가 실수였나? 

 "정작 엘롭 CEO가 얘기한 MS윈도폰은 그해 10월이 돼서야 나왔다. 윈도폰이 나올 때까지 8개월 동안 공백이었다. 소비자들 입장에선 앞으로 만들지 않겠다고 하는 심비안폰을 누가 사겠는가. 영락없는 '오스본 효과(Osborne effect)'였다. (※1983년 오스본 컴퓨터 회사의 창업주인 아담 오스본은 계획 중인 차세대 휴대용 컴퓨터를 시장에 발표했다. 그러자 소비자들은 앞으로 나올 신형 모델을 구입하려고 구형 모델의 구매를 미뤘다. 그러자 회사에 현금이 돌지 못해 부도가 났고 이를 '오스본 효과'라고 한다.)"

4) 10년 후 모바일 산업계에서 살아남을 회사 3곳을 꼽는다면? 

"애플은 10년 후 휴대폰 회사가 아니라 TV, 로봇회사가 돼 있을지 모른다. 그래도 안전하게 톱3 안에 들 것이라고 확신한다. 그때쯤 아이폰11이 나올까. 모바일에만 집중하는 구글도 안전하다. 2005년 에릭 슈미트는 미래는 인터넷 모바일 시대가 될 것이라고 예언했다. 결과적으로 다 들어맞았다. 삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다. 살아남을 확률이 높지만 확실하지 않다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801265.html


5) 노키아의 짧은 역사

1865년 광산 엔지니어 프레드릭 이데스탐(Idestam)은 핀란드 서남부 노키안비르타(Nokianvirta)강 인근에 목재펄프 공장을 지었다. '노키아(Nokia)'란 회사명은 이 강의 이름을 딴 것. 종이공장 노키아는 1967년 핀란드 고무회사, 핀란드 전선(電線)회사와 합병해 '노키아 그룹'으로 재탄생했다. 종이·고무·전선 3개 업종으로 뭉쳐진 노키아 그룹은 1970년대 20여개 계열사를 가진 핀란드 최대 재벌로 컸다. 그러나 1980년대 말 구소련 붕괴로 그룹 핵심인 펄프·제지 산업의 매출이 급감했고, 1988년에는 최고경영자(CEO) 카리 카이라모(Kairamo)의 자살 사태까지 벌어졌다. 이후 노키아를 살려낸 것은 '미운 오리' 신세였던 통신 부문이다. 요르마 올릴라(Ollila) 당시 회장은 통신에서 미래를 보고 주력 업종이었던 제지·펄프·고무·타이어 등을 매각하고 휴대폰 부문에 집중했다. 그의 선택은 적중해 노키아는 이후 휴대폰 등 통신업종으로만 유럽 최초로 시가총액 2000억달러를 돌파했다. 2006년 매출은 핀란드 정부 예산(404억8200만유로)보다 많았다. 하지만 2007년 애플이 '아이폰'을 내놓은 후 노키아는 내리막길을 탔다. 지난해에는 자체 운영체제(OS)를 포기하고 마이크로소프트의 '윈도폰7' OS를 도입했지만, 몰락은 계속됐고 올 1분기에는 세계 휴대폰 판매량 1위 자리를 삼성전자에게 뺏겼다. 1998년 정상에 오른 지 14년 만이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801309.html



6) 노키아도 다시 경영을 잘하면 원래의 모습을 되찾을 수 있지 않나? 

"가능성이 없다는 것은 아니다. 단지 지금까지 역사적 사실로 미뤄볼 때 확률이 떨어진다. 이는 휴대폰산업의 구조적인 문제다. PC나 다른 제품군은 제조사가 물건을 만들면 유통망을 통해 소비자에게 직접 판다. 하지만 휴대폰은 통신사가 중간에 끼어있다. 한 휴대폰 브랜드가 위험하다는 인식이 퍼지면 전 세계 통신사들은 그 브랜드를 소비자에게 팔기를 꺼려한다. 조그마한 리스크라도 짊어지려 하지 않기 때문이다. "

7) 당신이 지금 노키아 CEO라면 무엇을 당장 고치겠나? 

"하드웨어 중심에서 서비스·플랫폼·소프트웨어 솔루션을 중점으로 하는 비즈니스모델에 주력하겠다. 한 가지 분명한 것은 소트프웨어와 플랫폼(구글안드로이드 같은 운영체계 등) 없는 하드웨어 중심 회사는 몰락할 것이란 점이다."

8) 노키아의 조직문화를 고친다면… 

"가장 큰 문제는 '거만한 문화(culture of arrogance)'였다. 이 회사는 소프트웨어, 서비스, 플랫폼에 엄청난 투자를 했다. 실제 모바일 소프트웨어 분야의 리더였다. 하지만 그들은 애플·구글처럼 소프트웨어가 하드웨어보다 더 중요하다고 생각하지 않았다. 또 그들은 자신의 회사가 너무 커서 몰락할 수 없다고 생각했다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801338.html

9) 조직 관점에서 보면 혼자서 시장을 끌고 가는 선발자는 지쳐 추진동력을 잃을 수 있다. 더 나쁜 것은, 자신이 지금까지 했던 방식을 벗어나지 못하고 관성적으로 대응하는 경우이다. 물론 새로운 시도를 계속하고 제품 개선도 해 나가지만 기존 틀을 깨지는 못한다. 조직 전체에 매너리즘과 냉소주의가 흐르는 상황이 된 것이다. 설사 경쟁력 있는 후발자가 등장하더라도 선발자가 더 빨리 달아나면 될 텐데, 이게 어려운 이유가 조직 이슈 때문이다. 외부 환경이 바뀌었는데도 "그거 내가 다 경험한 거야"라는 답이 돌아온다. 경쟁자가 새로운 전략을 들고 나와도 "그거 내가 해 봤는데, 잘 안 돼"라고 무시하게 된다. 소위 '겪어 본 일, 해 본 일(Been There, Done That) 증후군'이다. 그러는 사이 후발자는 선발자를 제치고 앞으로 나선다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801323.html

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  1. ㅁㅁ
    2012.05.20 14:59 신고
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    잘보고갑니다
    역시 소프트웨어가중요한듯요
    심비안을버리지말고
    그냥갔었으면더좋았을텐데요
    윈도우폰만만들면 ms만키워주는
    꼴이될텐데요
    삼성도 폰이잘팔린다하지만
  2. ㅁㅁ
    2012.05.20 15:01 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    결국엔 구글만키워주는꼴이죠
    뭧바다os가있긴하지만아직은미약하구요
    네이버는뭐하는건지모르겠어요
    엘지는자체os도없죠
    개다가엘지폰은 안드로이드업그레이드느리더군요
  3. 2012.05.20 15:51 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    4)의 내용이요.
    "삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다."
    조선 비즈에서 써서 그런건지...
    국내 기업들이 '가치를 공유'하는 방식이 상명하달 방식에,
    '근면성'은 보기 따라 다르게 평가할만한 부분인거 같아요.
    하지만 그렇게 '삼성바라보기'하면서도 '살아남을 확률은 높지만, 확실하지 않다.'로 나름 비평을 한 것 같네요.

    • 백현
      2012.05.20 23:55 신고
      댓글 주소 수정/삭제
      아이디어나 조직혁신을 통해서가 아니라 "근면성실"이라는 점이 좀 짠하네요..

Altaeros 에너지라는 회사에서 개발중인 에어본 풍력 터빈 (AWT) 발전기의 프로토타입 가동 동영상이 공개되었다. 헬륨을 채워넣은 풍선 쉘을 100미터 상공에 띄우는 방식이라서 타워에 고정하는 방식보다 5배나 강한 바람을 활용할 수 있고, 에너지 비용도 65퍼센트나 절약이 가능하다고 한다. 당연히 설치도 더 쉽다. 게다가 소음도 없고 주변환경에 영향을 끼치지도 않는다고...

http://www.altaerosenergies.com/



[이전글] 2010/06/15 - 풍력을 이용한 목도리 직조 기계 - Wind knitting factory by Merel Karhof

[이전글] 2010/03/22 - 필립스탁이 디자인한 미니 윈드 터빈 (풍력발전기) - 레볼루션 에어

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사람들이 미드를 좋아하는 이유는 뭘까... 가장 큰 것은 바로 특유의 독특한 소재와 절묘한 구성, 에피소드마다 등장하는 충격적인 사건들 때문이 아닐까 싶다. 이런 관점에서 본다면, 브레이킹 배드는 엄청난 만족감을 주는 완벽한 범죄드라마중 하나로 기억될 만 하다.

폐암 3기를 선고받은 고등학교 화학선생 월터 화이트... 본인의 치료비용과 가족들을 위한 생활비용을 남겨두기 위해 자신의 제자와 함께 마약 제조에 투신한다. 게다가, 미스터 화이트의 동서는 바로 마약단속반 DEA 요원... ㅡ,.ㅡ;;

사실, 미드는 시작하기가 좀처럼 쉽지 않다. 시즌도 길고 에피소드도 너무 많아서 좀 주저하게 되기 마련인데, 브레이킹 배드 시즌1은 7편 (회당 45분)이 전부라 어떤 스타일의 미드인지 간보기에도 딱 좋다. 하지만, 일단 시작하면 멈출수 없다는거...

암튼, 꿀재미 100% 보장... ★★★★★



1) 월터가 알바하던 세차장 주인 복단... 월터는 복단의 짙은 눈썹이 맘에 들지 않았다... ㅡ,.ㅡ;;


2) 선생님말 안듣고 대형사고를 쳐버린 제시 핑크맨...


3) 입맛이 까다로운 크레이지8을 위해 식빵 크러스트를 잘라주고 있는 미스터 화이트...


4) 월터의 2번째 각성으로 터져버린 BMW 컨버터블...


5) 투코와 아주 제대로(?) 거래하는 하이젠버그...


6) 인생2막이 시작된 범죄듀오, 하이젠버그와 핑크맨... 

 
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유니클로 사장 야나이 다다시가 직접 쓴 직원 계몽서(?)... 유니클로 관련책이 하도 많길래 기왕이면 사장이 직접 쓴 책을 골랐더니... 이건 머... 파란만장한 유니클로 성장의 역사는 커녕... 마치 내부 직원들 정신교육용 잔소리모음정도 수준이다. 직원들 닥달하는 내용말고는 기억나는게 거의 없을 정도... 각 챕터말미에 전직원들에게 "연두인사와 신년방침"이라는 제목으로 매년 발송한 이메일도 첨부되어있다... ㅡ,.ㅡ;; 

※ 혹시, 유니클로에 대한 책들중 흥미진진하게 읽으신 것들 있으면 추천좀 해주세요...



33p : 고객이 인정하는 세계 제일의 유니클로와 패스트 리테일링을 실현하는 기반은 '현장, 현물, 현실'에 있습니다. 책상위나 본부에는 없습니다. 명심해 주시기 바랍니다.

36p : 많은 사람들이 '내가 과연 이 일을 할 수 있을까', '내게 능력이 없는 것은 아닐까', '이 일보다는 다른 일이 내게 어울리지 않을까' 같은 생각을 하면서 고민한다. 그렇기 때문에 큰 실패를 하게 된다. 사회나 세계는 자신보다 훨씬 더 큰 존재이기 때문에 개인의 사정 같은 것은 봐주지 않는다. 사회적으로 필연성이 없으면 실패하게 된다. 사회가 그 사업을 요구하기 때문에 성공하는 것이고 사실 아무것도 고민할 필요는 없다. 일을 해보고 실패했다는 것을 느끼면 실패한 사실을 있는 그대로 인정하고 지금까지의 방법론을 변경하면 된다. 상장 한 후 지금까지 나는 실패를 인정하고 방법론을 변경하는 일련의 과정을 아무런 주저 없이 실행해왔다.

44p : 고민만 하지 말고 생각하면서 실행하라고 권유한다. 잘못된 결과가 나오면 다른 해결방법을 찾으면 된다. 불안을 느낄 시간이 없다.

80p : 나는 우리 회사의 젊은 경영 관리직에게는 항상 만족하고 있습니다. 매우 우수하고 열심히 일하고 방향성도 매우 바르다고 생각합니다. 인간성도 매우 훌륭하다고 생각합니다. 다만 유일하게 걱정하는 것은 인간으로서, 특히 상사들에게 느끼는 부족함입니다. 상사로서의 자각, 부하육성에 대한 책임감, 인간의 마음에 대한 감수성, 상대방에 대한 배려와 공감이 절대적으로 부족합니다. 우리 회사의 전 직원은 부하가 '이런 상사와 함께 일을 하면 즐거울 거야'라고 생각할 수 있도록 노력하면 좋겠습니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 이 사람과 함께 일하고 싶은지, 이 사람의 부하이고 싶은지 서로의 신뢰감이 매우 중요합니다.

88p : 많은 회사에서 아랫사람은 윗사람에게 보고할 목적으로 업무를 진행하고, 윗사람은 이런저런 보고를 듣고 승인하는식의 탁상공론에 지나지 않는 일을 하고 있다. 고객을 향하고 있는 현장에서 원래 진행되어야 하는 현실적인 업무와는 거리가 멀다. 이는 우리 회사가 견지해야 할 업무 스타일과 전혀 맞지 않다.

100p : 외부에서 들어온 사람, 특히 대기업에서 온 사람은 이전회사의 스타일로 유니클로 전체를 생각하지 말고 자기 분야의 일을 우선하여 생각하고 업무를 처리해야 한다. 업무는 스스로 처리할 필요가 없고 자신은 업무를 지시만 하면 된다고 착각하는 사람, 자신은 전략만 잘 세우면 된다고 생각하는 사람도 종종 있었다. 경영실무는 경영자와 담당자가 하나가 되어 진행하는 업무다. 자신도 실무자다. 방관하는 사람은 회사를 제대로 경영할 수 없다. 업무는 자신의 전문분야에 대해서만 생각해서 되는 것이 아니라 부문을 넘어 어떤 영향을 미칠 것인지 생각하고 조정하면서 진행하는 것이다.

102p : 일본의 일반 회사에서는 직위가 올라가면 올라갈수록 일을 하지 않는다. 기껏해야 과장 정도가 일을 하고 부장 이상의 상사는 그들의 보고를 받는 것으로 그만이다. 경영자도 크게 다르지 않다. 경영자가 제대로 경영하지 않는 것이다.

103p : 잘못된 경영자는 조직의 가장 높은곳에 있어서 자신은 업무만 지시하고 문제가 생기면 아랫사람에게 덮어씌운다. 개별 업무의 목적이나 본질을 파악하지 못하고 있기 때문에 업무 지시나 명령이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많고, 이를 전달받은 부하들은 모르쇠로 일관하는 것이다. 판단력이 부족하고, 실질적이고 효율적으로 일하지 않는 경영자가 너무 많다고 생각한다.

136p : 아침 일찍 출근해서 밤 10시나 11시까지 계속 일하게 되면 다음 날은 피곤해서 업무에 집중할 수 없다. 과거 내 경험에 비추어보면 하루 12시간 이상 일하면 집중력이 현저히 떨어진다. 이런 잔업을 몇 개월이나 몇 년씩 계속한다는 것은 있을 수 없는 일이고, 만약 할 수 있다고 하더라도 그런 경우에는 업무에 집중하지 않는다는 증거일 수도 있다. 우리 회사는 일을 좋아하는 사람이 많아서 그런지 일하는 척하는 한가한 사람들이 많아서 그런지는 모르겠지만, 밤늦게까지 일하는 사원들의 모습을 보고 분명히 문제가 있으며 업무 효율도 떨어질 것이라고 생각했다. 이에 매주 수요일 오후 7시가 되면 전부 소등하기 시작했다. 그리고 잔업 없는 날을 순차적으로 하루씩 늘려 화요일부터 금요일까지 7시에는 소등하는 것으로 했다. 처음에는 내가 직접 전기를 끄면서 돌아다녔다. 2007년 3월 이후에는 매주 4일을 잔업 없는날로 정했다.

167p : 사람이 사람을 좋아하는 데는 이유가 없다. 이는 감정의 영역이다. 좋아하는 이유를 열거해서 억지로 이해하고 납득한다 해도 그 사람이 좋아질 수는 없는 노릇이다. 물건을 판 다음 물건이 잘 팔리는 요소를 분석하기는 쉽지만 상품을 기획하는 단계에서 잘 팔릴 수 있는 요소를 예측하기란 불가능에 가깝다. 열심히 시장을 분석하고, 고객의 심리를 읽고, 우리의 능력을 생각하면서 적시에 잘 팔리는 요소를 잡아낼 수 있다면 항상 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 물건이 무엇인지를 발견하는 법칙도 없고 어디서 배울 수도 없다. 그렇기 때문에 매일 주도면밀하게 MD, R&D, 마케팅 담당자들과 다양한 질문과 답변을 반복한다. 끊임없는 노력, 거듭되는 개량과 시행착오를 반복하지 않으면 잘 팔리는 상품을 만들 수 없다.

196p : 경영이란 인간의 창의적인 연구로 모순을 해결하는 과정입니다. 얼마나 적은 비용과 시간을 들여 얼마나 큰 효율을 얻느냐를 고민하는 것이 경영입니다.

250p : H&M이 일본에 진출했다고 해서 유니클로에 마이너스영향을 미치느냐 하면 전혀 그렇지 않다. 반대로 비교대상이 되어 유니클로가 글로벌 브랜드로 인정받기 시작한 것을 생각하면 H&M의 일본 진출은 오히려 우리 회사에 도움이 되었다고 볼 수 있다.
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  1. 2011.04.28 13:44 신고
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    정말 주저앉아 고민할 시간은 없네요. 일단 저지르고 실행하는 시간만 있을뿐.. 성공해야죠^^

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- 옥소는 1990년 미국인 샘 파버(Sam Farber)가 세웠다. 샘은 30년 동안 주방용품 제조업체를 운영하다가 1988년 은퇴했다. 부인과 함께 요리를 취미 삼아 행복한 노년을 보내고 있었다. 문제는 부인의 손 관절염. 감자깎기 칼을 제대로 잡지 못할 정도였다. 당시 미국 내 주방용품은 싸구려가 많았다. 가늘고 좁은 손잡이가 특히 불편했다. 샘은 순간 무릎을 쳤다. "누구든지 편리하게 사용할 수 있는 주방용품은 왜 없는 거야? 집사람을 위해 내가 만들어야지." 백전노장 샘은 최고 전문가들의 조언을 받았다. 그 가운데 한 명이 패트리샤 무어라는 노인전문 학자였다. 그녀는 80대 노인으로 분장하고 3년 동안 미국 전역을 돌아다니며 노인들이 일상에서 겪는 불편함을 연구한 것으로 유명했다. 샘은 온종일 주방용품을 다루는 전문 요리사들, 일반 주부들에게도 주방용품의 불편한 점을 캐물었다. 2년의 준비 끝에 옥소의 히트 상품인 '굿 그립(Good Grip)'이 탄생했다. 관절염이 있는 사람도 편안하게 잡을 수 있는 고무 재질 손잡이를 붙인 감자깎기 칼이 대표였다.

- 샘은 1995년 옥소를 다른 회사에 넘겼다. 다음 해부터 알렉스 리가 사장을 맡았다. 이렇게 옥소는 샘 파버 시대와 알렉스 리 시대로 나뉜다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/03/25/2011032501448.html

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- 옥소(OXO)의 성공 비결은 간단했다. "불편함을 찾아내라. 그 속에 돈이 있다." 옥소는 스스로 '해결사(solution company)'로 불렀다.

- 옥소의 경쟁력은 디자인이다. 180개가 넘는 디자인상(賞)을 받았다. 하지만 옥소에는 디자인 부서나 디자이너가 없다. 고인 물은 썩는다. 외부의 디자인 회사 9곳 (미국회사 7곳, 일본회사 2곳)과 일한다. 온 세상의 아이디어를 모은다. 주방용품 값은 기껏해야 10~20달러. 비용절감이 핵심이다. 옥소는 자체 공장이 없다. 같은 비용으로 최고 품질을 낼 수 있는 공장을 찾아 세계를 뒤졌다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/03/25/2011032501607.html

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- 옥소(OXO) 본사는 뉴욕 맨해튼 첼시에 있다. 사무실에는 내부 공간을 나누는 벽이 없다. 전체가 하나로 뻥 뚫렸다. 책상에도 칸막이가 없다. 사무실 한쪽엔 넓은 주방이 있다. 주방용품을 깎고 다듬는 공작실도 보인다. 사무실을 왜 이렇게 만들었을까. 직원 70명. 평균 나이 31세. 입사 전에 주방용품 업계에서 일한 경력이 있는 사람은 거의 없다. 근무 시간 대부분은 여기저기 모여서 떠든다. 디자인으로 유명한 회사이지만 디자이너는 1명도 없다. 자체 공장이나 판매 조직도 없다. 그런데도 해마다 신제품 100종류를 세계 50개 국가에 내놓는다. 일을 어떻게 해낼까. 옥소의 알렉스 리(Alex Lee) 사장은 “옥소 직원들은 불편함을 찾아내고 해결하는 일에 집중한다. 디자인·생산·판매는 외부에 맡긴다”고 말했다.

- 알렉스 리는 홍콩에서 태어나 20세 때 미국에 왔다. 파슨스 디자인 스쿨과 하버드 비즈니스 스쿨에서 공부했다. 옥소에 들어와 2년 만인 1996년 사장이 됐다. 그동안 회사 주인이 몇 번 바뀌었지만 15년째 사장 자리를 지키고 있다.

- 디자이너, 디자인 부서를 안 두는 이유는... "한 세대 전에는 모든 회사가 디자인 부서를 회사 안에 두고 있었다. 회사 밖에서는 멋진 것(cool thing)이 안 나온다고 생각했다. 그런 폐쇄적인 운영이 혁신을 막았다. 결국 실패할 수밖에 없었다. 또 회사 안에 디자인 부서를 두면 쉽게 따먹을 수 있는 일만 자기들이 하고, 어렵고 힘든 일은 바깥에 떠넘기는 경향이 있다. 이런 식으론 안 된다. 고인 물은 썩는다."

- 옥소는 어떤 사람을 직원으로 뽑고 있나... "주방용품 업계에 있는 사람들은 뽑지 않는 편이다. 특정한 업계에 경력이 편중된 사람은 원하지 않는다. 우리는 '똑똑한 사람들'을 찾는다. 옥소는 불편함이 무엇인지 제대로 질문하고, 해결책은 무엇인지 제대로 대답하는 회사가 돼야 하기 때문이다. 똑똑한 사람은 무엇이든 배울 수 있다. 옥소에는 다양한 전공, 다양한 인종의 남녀가 고루 섞여 있다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/03/25/2011032501414.html



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  1. wings
    2011.08.06 17:05 신고
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    와아
    정말 멋진회사 인듯..

1) 일단, 단말기정가는 699,000원이다. 4만5천원짜리 요금제 2년약정으로 계약하니, 쇼킹할인 17,600원에 쇼킹스폰서 단말기할인 5,300원 더해서 월 단말기 할인금액은 22,900원 (단말기 월 할부금액은 29,125원이므로, 매월 단말기대금으로 6,225원 납부...).

2) 가입비용 : 가입비는 2만4천원 3개월 분납 + 채권보전료 3만원  + 유심비용은 공짜... (보통 인터넷에서 구입하면 채권보전료는 면제해주는 것 같음...)

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3) 개봉하자마자 지메일 계정을 입력하였더니, 구글 주소록, 칼렌다, 이메일이 동시에 설정 완료되고, 데이터 싱크도 바로 완료... 아이폰만 해도 3개를 각각 따로 입력하고 설정해야 하는 번거로움이 있었는데, 역시 구글에서 만든거라 한방에 완료됨. 완전 편해... 안드로이드 최고의 장점...

4) 하지만, 구입한지 3분만에 좌절해버린 결정적 단점이 있었으니, 터..터치가 잘 안된다... ㅡ,.ㅡ;; 이럴수가 있나... 아이폰에 비하면, 완전 엉망진창... 탑메뉴 상하 스크롤이 제대로 안된다. 세게도 해보고, 살살도 해보고... 게다가, 가끔 키보드입력시 엉뚱한 버튼이 자주 눌려 완전 황당... 엉엉~ 세티즌 중고장터에 넥서스원 매물이 많은 이유가 바로 이게 아닐까 싶음...

5) 아이폰의 리스트 러버밴드 효과가 없다. 이 쫀득한 터치 제스처를 느낄수 없으니, 아무래도 터치완성도도 떨어져보이고, 스크롤 맨 상단, 하단에서 의도치 않은 터치가 발생하곤 한다.

6) 어플리케이션 : 머 왠만한 건 다 있다고 보지만, 그 퀄리티는 아이폰에 비할바가 못된다... 하지만, 아이폰에 비해 인스톨은 그나마 조금 편하다. 마켓에서 인스톨 버튼을 누르면, 아이폰처럼 바탕화면으로 나가지 않고, 백그라운드로 다운로드 및 설치가 진행되어, 계속해서 마켓을 둘러볼 수 있다.



7) 여러가지 버그가 참으로 많은데... ㅡ,.ㅡ;; 예를 하나 들자면, 분명히 주소록에 저장되어있는 번호임에도 가끔 저장안된 표시로 전화가 걸려온다. 게다가, 전화를 끊고나면 통화목록에 기록도 남지 않는다. 좀 더 심각한 버그도 많은데... 어느날 갑자기 메시지 기능으로 진입이 안된다. 구글 프레임워크가 머 어쩌고 저쩌고 하는 에러팝업과 함께... 이럴땐 배터리 뺐다가 다시 끼우고 재부팅하면 정상으로 돌아오기는 함... ㅡ,.ㅡ;;

8) 한번 연결되었던 Wi-Fi AP 재연결시, 아이폰만큼 빠르게 자동으로 잡지 못하고, 계속 헤메거나 다시 설정들어가서 연결버튼 눌러줘야 되서 너무 불편...

9) 휴대용 Wi-Fi 핫스팟 기능은 은근히 편리... Wi-Fi만 되는 아이패드 들고다니면서 인터넷 할 때 아주 유용... 속도도 충분히 쾌적한 수준...

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10) GPS성능도 아이폰에 비하면 좀 비리비리한데... 특히 포스퀘어같은 어플에서 현재 위치를 잘 못잡음... ㅡ,.ㅡ;;

11) 갤러리는 다른 기본 안드로이드 어플들과 안어울리게(?) 꽤나 화려하게 디자인 되어있다. 외장메모리에 저장해둔 수백장의 사진들도 자동으로 폴더별로 분류를 해준다.  

★ 결론 : 안드로이드폰에 정 호기심이 생긴다면, 세티즌등에 널려있는 중고폰을 구입하여 1-2개월 써보는걸로 일단 간보고, 괜찮다는(?) 생각이 들면 그때 2년 약정하는게 나을듯... 아무리 호감을 가지고 잘 봐줄려고 해도 안드로이드는 아직 때가 아니다. 안드로이드 1주일만 써보면, 아이폰 생각이 간절해진다.


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-가격 인하를 통해 고객가치를 창조한다는 것은 물론 맞는 말이다. 다만 우리가 여기서 주목하고자 하는 점은 가격 이외에도 다양한 요소가 고객의 총비용을 구성하고 있다는 점이다.

-고객의 비용을 줄이기 위해서 는 무엇에 유의해야 하는가?

첫째, 고객 입장에서 고객의 소비 사슬을 파악해야 한다. 고객이 기업의 제품 및 서비스를 획득하고 사용하는 과정에서 어떤 경험을 하는지 이해해야 한다.

둘째, 고객이 인식하는 총비용이 고객별로 다양할 수 있음을 인지해야 한다. 모든 고객에게 동일한 비용이 적용되는 것은 아니다. 기업이 제공하는 동일한 제품에 대해서도 총비용은 고객이 처한 상황에 따라 다르게 나타난다.

셋째, 총비용 관점에서 접근해야 한다. 고객의 비용은 가격, 거래비용, 사용비용으로 구성된다고 하였다. 각각의 요소가 일정 수준 이상일 필요가 있지만, 고객은 비용을 요소별로 인식하는 것이 아니라 총비용 하나로 인식한다. 비용 요소별 최적화가 아닌 총비용 수준에서 최적화를 이루어야 고객가치가 극대화될 수 있다.

넷째, 폐기 비용 감소에 대해서도 적극적으로 고려해야 한다.

-기업의 목적은 고객의 창조이다. 기업은 고객에서부터 출발한다. 고객들이 구매하고 있다고 생각하는 것, 가치 있다고 생각하는 것이 중요하다. 고객은 항상 기업이 자신에게 무엇을 해줄 것인가에 관심을 기울인다. 그러므로 고객에게 귀 기울이고, 고객을 관찰하며, 고객의 행동을 이해함으로써 기업은 비로소 고객이 누구이며, 무엇을 하며, 어떻게 구매하며, 어떻게 사용하며, 무엇을 기대하며, 무엇에서 가치를 발견하고 있는가를 알 수 있다. 끊임 없는 고객 사랑 마인드를 가지고 고객의 시선을 따라가야만 고객도 눈을 돌려 줄 것이다.




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1982년 출판된 이 책의 원제는 In Search of Excellence : Lessons from America's Best-Run Companies이다. 벌써 25년이나 지나버린 책이지만, 이 책을 읽어보면, 톰 피터스가 왜 그토록 경영학의 대가로서 추앙받고 있는지 대번에 알 수 있다. 톰 피터스의 책들은 늘 그렇듯, 군더더기없이 명쾌하게 핵심만을 후벼판다. 최근 범람하고 있는 수많은 경영학 관련 서적들은 대부분 이 책의 한 챕터를 가져와, 좀 더 확장한 것에 불과하다는 생각이 들 정도다.

책 전반에 걸쳐서 강조되는 내용은 전략, 조직 같은 'Hard'한 면보다 사람, 가치관 같은 'Soft'한 면이다. 요즘에야 비슷한 개념의 책들이 쏟아져 나오지만, 20여년 전에 이런 기본적이면서도 줄곧 무시되던 내용을 담아냈다는 것만으로도 이 책이 여전히 최고의 경영학 필독서로 꼽히고 있는 이유가 아닐까... 무려 550 페이지에 달하지만, 훌륭한 내용에 걸맞게 번역도 무척 깔끔해서, 후다닥 읽을 수 있다.

★★★★★

6p : 사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다.

7p : 비즈니스에서도 시도, 실패, 그리고 재시도하는 과정 없이는 아무것도 배울수 없다. 그리고, 합리적인 분석만이 모든 것을 해결할 것이란 믿음으로 자신을 속이지 마라. 아무리 많은 분석도, 그 어떤 시장조사도 진정한 혁신을 이끌어낼 수 없다.

9p : 이윤이 사업의 전부라는 말은 숨쉬는 것이 삶이라는 것과 같은 뜻이다. 최고의 기업들은 단지 돈 버는 것에만 관심을 기울이지 않는다.

15p : 전통적으로 경영자들이 중시하는 전략, 조직구조, 시스템 외에 가치, 스타일, 문화, 사람등의 중요성을 강조하였다. 경영의 본질은 hard 한것보다 soft한 것이다.

1. 승승장구하는 미국 기업들

27p : 어떤 사물을 그린 그림은 사물 그 자체가 아니다. 마찬가지로 조직도는 기업이 아니며, 새로운 기업 전략이 그대로 기업이 당면한 문제에 대한 해답이 되는 것도 아니다.

31p : 생산성에 잇어 중요한 것은 근로조건이 아니라 근로자에 대한 경영자의 관심 --> 호손효과

35p : 조직을 구성하는 개개인의 인간이 가장 중요하다는 당연하면서도 외면되어 왔던 사실을 발견하였다.

37p : 현실은 종이 위에 그려진 조직도처럼 움직이지 않는다. 사람에 대한 배려 없이 좋은 조직구조를 생각할 수 없다.

45p : 대다수의 혁신적인 기업은 제품에 대한 가장 좋은 아이디어를 고객에게서 얻고 있다. 이는 항상 고객에게 열심히 귀를 기울임으로써 가능한 일이다. 또한, 실패의 자유를 적극적으로 장려하고 좋은 시도를 지원한다.

46p : IBM의 철학 --> 개인에 대한 존중

47p : 초우량 기업의 근간이 되는 조직구조와 시스템은 지극히 단순하다. 조직 계층에 군살이 없으며 본사의 관리부문도 소수 정예에 의해 운영된다.

2. 합리주의가 만병통치약은 아니다.

69p : 본사의 관리자는 언제나 무엇이 잘못되고 있는지는 입증할 수 있으나 그 반대로 어쩌면 잘 될지도 모르는 가능성을 수량화시킬 수는 없다. 그들은 부정적인 측면만을 비판적으로 지적하는 것이 자신들의 안위에 더 도움이 되기 때문에 그렇게 행동한다.

83p : 계획을 세운다는 것은 문제와 직접 맞닥뜨리는 것을 미루기 위한 좋은 구실이다. 그렇게 하면 지적으로 만족을 얻을 수 있고, 실행에 반드시 따르게 마련인 정신적인 고통도 피해갈 수 있다. 형식에 치우친 장기 계획을 수립하는 데 집착하다보면 반드시 분석 기법을 지나치게 중시하게 된다.

85p : 문제는 계획을 세우는 것 자체가 궁극적 목적이 되어서는 안된다는 뜻이다. 실제로 계획을 세우는 것이 궁극적인 목적이 되는 경우가 많으니까 말이다.

90p : 계량적, 분석적 방법은 원래 보수적인 경향을 갖는다. 예컨대 정량화하기 쉬운 비용절감이 무엇보다 우선시되고, 불확실성이 따르는 매출액 증대는 등한시된다. 그 결과 제품의 가치나 품질로 고객을 사로잡는 경쟁에 나서지 못하고, 원가 절감 이외에는 길이 없다는 강박관념에 사로잡히게 된다.

104p : 바람직한 경영프로세스 --> Pathfinding --> Decision making --> Implementation

106p : 아무리 분석을 해도 결정적인 선택은 불가능하다. 최종적인 결정은 감각적인 것이고, 또 취향의 영역에 속하기 때문이다.

3. 동기부여가 성공의 핵심이다.

108p : 직관은 정확한 데이터 못지않게 중요하다. "이것이 정답인 것 같다."라는 짐작이 "합계가 틀림없다." 또는 "입증할 수 있다."라는 것보다 중요한 경우가 많다.

110p : 기업들은 종업원을 대할 때 위험에 구애받지 말라고 하면서 실제로는 작은 실패도 용서하지 않는다.

113p : 선생님의 기대를 한 몸에 받는 학생은 그 사실만으로도 IQ가 평균 25나 올라간다.

119p : 인간은 지극히 단순한 원칙에 따라 추론하고 결정한다. 다시 말하면 이 복잡한 세계에서 자신의 배짱과 육감에 의존해 살아가고 있는 것이다.

123p : 서류 작업을 최소화시키는 것을 목표로 하는 회사중에서도 특히 P&G는, 1페이지 메모만을 유일한 사내 공용문서로 인정하는 것으로 유명하다.

124p : 두가지 이상의 목표는 목표가 없는 것과 같다. --> TI의 슬로건

131p : 스키너는 긍정적 강화를 연출할때 첫째로 중요한 것은 정량화에 초점을 맞추기 보다는 그 방법이 구체적인 것이 되도록 하는 것이라고 말한다.

132p : 인간은 누구나 자신을 성공한 사람으로 생각하고 싶어한다는 것을 상기하기 바란다. 또 인간은 누구나 칭찬받고 싶어한다는 사실도 잊지 말기 바란다.

141p : 그다지 성과가 뛰어나지 못한 기업도 기업문화를 갖고 있기는 하다. 그러나 도리어 그것이 조직에 부작용을 초래하는 경우가 많다. 그러한 문화는 고객지향적이기 보다 기업 내부지향적인 경우도 있다. 제품을 최종적으로 구입해 소비하는 고객이 아니라 제품의 판매량에만 모든 관심을 기울이고 있는 것이다.

143p : 초우량 기업에서 볼 수 있는 가치관은 언제나 고객지향적이다. 다시 말해, 외부지향적인 성격이 매우 강하다.

153p : 참된 리더는 인간성과 설득력으로 압도할뿐 힘으로 사람을 종속시키지 않는다. 리더는 따르는 사람들에게 자신감을 심어준다. 사람들은 리더와 공유할 수 있는 목표라면 무엇이든 달성할 수 있다고 생각하는 것이다.

4. 모순을 관리하라

158p : 과거의 경영이론이 매력적인 이유는 그것이 모호함이나 모순없이 단도직입적이기 때문이다. 다른 한편으로 현실 세계는 꼭 그렇지만은 않다.

183p : 강한 구속력이 있는 문화를 갖고 있는 기업에서 가장 높은 수준의 자율성이 탄생한다. 문화는 정말로 중요한 소수의 변수를 엄격히 규제하는 데 그것이 의미를 부여하는 역할을 한다.

185p : 명석한 관리자는 "Blind variations" (성공, 실패를 묻지 않고 좋은 시도는 일단 해보는 것)를 충분할 만큼 실시해 그것이 확률의 법칙을 만족시켜줄 것을 기대한다.

187p : 종종 효과적인 리더쉽이란 최소한의 개입을 통해, 조직의 기를 꺾기보다는 조직이 자연스럽게 스스로 중재할 수 있는 능력을 키우도록 하는 것

189p : 변화에 대응하기 위해서는 실험, 지속, 시행착오, 리스크, 임기응변, 최적화, 우회, 혼란, 경직성, 무작위 등의 요소가 총동원될 필요가 있음을 보여준다.

192p : 탁월한 기업은 어떤 수단을 써서든 경영의 일상성이 조직을 경직시키지 못하게 하려고 노력했다는 점에 우리는 주목할 필요가 있다. 이를 위해 이들 기업은 의미있는 실험의 횟수를 늘리고 더 많은 시도를 하도록 용기를 북돋워주며, 실패로부터 소중한 경험을 얻었다면 실패의 자유를 인정한다. 또한 조직을 항상 소규모로 유지하기 위해 노력하며 조직의 각 부문은 항상 고객-특히 제품 지식이 풍부한 고객-과의 커뮤니케이션을 소중히 여긴다. 사내경쟁을 장려하고 그 결과로 인한 중복을 용납하는 것은 자연스러운 분위기다. 그리고 무엇보다 이들 기업은 형식에 얽매이지 않고 정보의 창출과 공유를 지원하는 자유로운 환경을 유지하며 그러한 환경 조성에 도움이 되는 아이디어의 사내 확산을 적극적으로 장려한다.

198p : 대기업이 혁신을 지속적으로 실행하지 못하는 주요한 원인은 대규모 생산공장, 매끄러운 생산흐름, 통합된 운영, 야심찬 기술개발계획 그리고 경직된 전략적 방향 설정 등에 지나치게 의존하기 때문이라고 우리는 확신하고 있다.

5. 철저하게 실행하라

211p : 대다수 기업들은 항상 다양한 지위에 있는 여러 직원들, 때로는 글자 그대로 수백명에 달하는 직원들이 작성한 방대한 보고서 더미속에 파묻혀 있다. 이렇게 해서 아이디어는 생명을 잃게 되고 오로지 책임 소재와 같은 빈껍데기만 남는것이다. 그결과, 업무를 좌지우지하는 것은 현실 감각이 전혀 없는  참모들의 탁상공론이다.

220p : 우리는 비즈니스의 핵심 성공 요인은 역시 바로 코앞에 있는 문제점들을 가능한 즉시 해결해 나가는 일이라고 생각한다.

227p : 초우량 기업을 살펴보면 어떠한 태스크 포스 조직도 6개월 이상 존속하지 않는 것을 당연하게 생각한다.

228p : 태스크포스 임시조직내에서의 서류작업은 거의 없으며 있다 하더라도 비공식적일 뿐이다. --> 태스크 포스는 서류 작성이 아니라 문제를 해결하는 것이 본연의 임무이다.

234p : 수많은 임기응변적인 행동들을 찾아볼 수 있는 역동적 환경은 겉으로는 조직이 무질서한 혼란 상태에 빠져있는 것처럼 보이지만, 그것은 어디까지나 표면적일 뿐이다. 형식이 없는 것처럼 보일 수 있지만 그 저변에는 공동의 목적의식으로 충만해 있어 긴장과 갈등이 오히려 조직의 기업문화를 한층 더 견고하게 만드는 방향으로 기능한다.

235p : 대부분의 대기업은 실험하고 배우는 방법을 망각하고 있다. 실행하기 보다는 논쟁과 분석에 의존하고 작은 실패를 두려워한 나머지 행동이 마비되어버렸다.

241p : 하여튼 무슨 일이든지 시도해보는 자세가 중요하다. 그래야만 몇 시간 후에 조금이라도 일이 진행되었다는 사실을 알게 될 것이다.

244p : 모든 일을 빈틈없이 분석하는 작업에 비용을 들일 것이 아니라, "할 수 있는 일을 우선적으로 시도하는 것"이 비용 대비 높은 효과를 가져다준다.

262p : 자질구레한 혁신 목표를 가능하면 많이 발견하기 위해 노력해야 한다. 사실 그러한 실험 활동이 이뤄지는 과정을 혁신적이라 말해도 좋을 것이다. 그것은 계획수립보다 실행, 생각하는 것보다 실천, 추상적인 것보다 구체적인 것을 중요시 여기는 태도다.


6. 고객에게 밀착하라

288p : 고객을 감동시키는 서비스가 공통적으로 갖고 있는 특징 --> 첫째, 회사임원이 철저하면서 적극적으로 참여하고 있다. 둘째, 내부 고객인 종업원을 매우 각별하게 생각한다. 셋째, 고객에게 서비스를 제공하는 종업원에 대한 평가와 그에 따른 피드백이 철저하다. --> 서비스 리더쉽의 발휘

292p : 월트 디즈니에는 "종업원"이란 단어는 아예 존재하지 않는다. 제일선에서 일하는 사람들은 "캐스트 멤버"라 불리며, 인사부는 "캐스팅부서"라 불린다. 고객을 대상으로 서비스하고 있을때는 "출연중(on stage)"에 있다고 표현한다.

295p : "고객에게 초점을 맞춘 서비스"라는 것은 개별 고객이 원하는 서비스의 내용이 저마다 다르다는 점을 인정하는 것에서부터 시작된다. 서비스 항목을 철저히 수치화시키는 측정 지상주의는 고객이 진정으로 원하는 서비스를 제공하지 못하게 만들 가능성이 있다. 달리 말하면 계량화된 수치만 볼 경우 살아있는 고객을 보지 못할 수도 있는 것이다.

320p : 틈새시장 전략으로 고객에게 밀착하는 기업의 5가지 기본 특징 : 첫째, 첨단기술을 빈틈없을 정도로 재치있게 사용한다. 둘째, 가격 설정을 잘한다. 셋째, 기장 세분화에 능하다. 넷째, 문제 해결을 중시한다. 다섯째, 차별화에 소요되는 비용을 아끼지 않는다.

325p : 결국 초우량 기업을 움직이고 있는 것은 비용이나 기술이 아니라 "고객에게 밀착한다"는 자세이다.

330p : 첨단기술분야에서 초우량기업들은 하나같이 기술적 역량에서는 초우량이 아니다. 이들 기업이 비록 첨단기술 분야에 속해 있긴 하지만 그들이 거두고 있는 성공의 핵심은 신뢰성이 보장되는 제품과 이에 따른 탁월한 서비스 제공이 고객에게 그 이상의 가치를 부여한다는 점에 있다.

332p : 첫째는 고객, 둘째는 사원, 셋째는 지역사회 그리고 마지막이 주주

339p : 초우량 기업은 항상 고객에게 시달리면서도 그러한 고객의 요구를 귀찮게 생각하지 않는다.

346p : 현재 무시되고 있는 가장 중요한 경영의 기본 원칙은 항상 가까운 거리에서 고객의 욕구를 충족시켜주고 고객이 원하는 바를 사전에 감지하는 일일 것이다. 사실 의외로 많은 기업들이 고객을 골치아픈 존재로 생각해 왔다. 예측하지 못한 고객의 행동은 기업이 심혈을 기울여 수립한 계획을 무용지물로 만들었으며, 컴퓨터 작동을 마비시켜 버렸다. 또한 고객은 구입한 제품이 조금이라도 마음에 들지 않으면 끈질기게 불만을 토로한다.

7. 자율성과 기업가정신을 가져라

349p : 우리가 관찰해온 모든 활동과 혼란의 중심에는 의욕에 찬 "챔피언"이 있었다. 또한 거기에는 잠재적 혁신자 내지 챔피언들이 나타나 성장하고, 약간의 광기조차 느껴지는 능력을 펼칠 수 있는 토대가 보장되어 있다.

358p : 우리에게 필요한 것은 아이디어를 실행할 노하우, 에너지, 대범함 그리고 인내심을 지닌 사람들인 것이다. 사업이란 업무를 수행하기 위한 제도이므로 실행이 따르지 않는 창의력은 무익하며, 어떤 의미에서는 무책임한 것이기도 하다.

359p : 비즈니스에는 천재가 따로 없습니다. 오직 계속되는 도전만 있을 뿐입니다.

368p : 대부분의 기업들은 "권한은 책임을 수반한다."라는 진부한 생각에서 벗어나지 못하기 때문에 이러한 두가지 어려운일을 동시에 수행하는 데 실패하는 것이다. 브랜드 매니지먼트, 제품 매니지먼트등의 개념을 도입하고 있는 회사는 수없이 많다. P&G의 흉내를 내려고 했던 기업이 얼마나 많았던가. 그러나 그러한 기업들은 브랜드 매니저들에게 부담(헌신, 해고)을 지게 함으로써 신화와 역할 모델 그리고 영웅의 구조를 만드는 것을 배우는 데 실패했다. 또는 이와 같은 부담을 브랜드 매니저에게 지게 하는 시스템을 만들면서 (이 단계에 이르는 회사는 상당히 많다.), 그 나머지 절반, 즉 브랜드 매니저를 조용히 후원해 일을 성취시키는 긴밀하고도 항구적인 백업 시스템을 만들 수 있는 회사는 거의 없다.

374p : 공식성과 규칙, 위원회를 중심으로 한 형식에 사로잡힌 행동에 대한 대안으로서의 내부경쟁은 초우량 기업에서 흔히 찾아볼 수 있다. 그리고 제품의 중복, 부문의 중복, 개발 프로젝트의 중복, 판매 부분이 제품 사업부의 제안을 받아들이지 않는 경우에 발생하는 개발비의 낭비등 중복의 대가를 지불하고 있다. 그런데도 여기서 얻는 이익은 그렇게 하지 않을 경우보다 몇 배나 더 많다.

375p : 성공적인 아이디어의 소유자는 공식적인 조직보다는 오히려 비공식적인 조직에서 일하기를 좋아한다.

388p : 3M에 있어서는 신제품 개발 계획을 중지시킬 경우 구체적인 증거를 제출해야 할 사람은 중지시키려는 쪽이지 프로젝트를 추진하는 쪽이 아닙니다. 아이디어의 발안자는 그 아이디어가 좋다는 것을 증명할 필요가 없습니다. 오히려 아이디어를 반대하는 사람이 그 이유를 증명해야 합니다. 이와 같은 분위기를 만들기 위해서는 기업가 정신이 있는 사람들을 지원하는 환경을 마련해야 하는 것입니다.

395p : 3M에서는, 신제품의 기획서가 평균 5페이지밖에 되지 않는다는 이야기를 듣고 매우 놀랐다. 이에 부사장중에 한사람은 "우리는 5페이지는 커녕 신제품의 개념을 기술한 단 한 줄의 문장도 기획서로 인정합니다." 라고 말했다.

396p : 우리의 경험에 의하면 신제품을 시장에 내보내기 전에는 그것이 어느 정도 성공할 것인지 예상하는 것은 불가능합니다. 그러므로 제품이 시장에 출시된 다음에 시장을 예측합니다.

8. 사람을 통해 생산성을 높여라

404p : 사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대하라.

422p : 기업에서 가장 중요한 것은 실제로 서비스를 제공하고 물건을 만들며 제품에 가치를 부여하는 사람들이지 그러한 활동을 관리하는 스태프가 아니다.

423p : 모든 정보를 종업원에게 공개하며 비밀이 생기지 않도록 유의한다. 기업 간의 경쟁에 있어 다소 불리한 점이 생긴다 하더라도 널리 정보를 공개함으로써 종업원의 일체감을 높이는 것이 더 중요하다고 생각한다.

425p : "상사를 속이는 일은 간단합니다. 나도 해봤지요. 하지만 동료의 눈을 속일 수는 없습니다. 그들은 일이 어떻게 돌아가고 있는지를 정확하게 알고 있기 때문입니다."

430p : 델타의 항공의 예를 들면, 6천명에 이르는 델타의 스튜어디스와 스튜어드의 제복을 결정하는 것은 객실 승무원의 대표들로 구성된 위원회다. "제복을 입고 일하는 사람은 우리들 자신이므로 이 일은 우리들에게 매우 중요한 일이지요." 라고 한 승무원은 말한다. 게다가 정비공들은 직속 상사를 자신이 직접 선택한다.

431p : 기업 경영에 있어서는 관리를 덜 하는 것이 결과적으로 많은 관리 효과를 가져온다고 믿고 있습니다.

439p : 초우량 기업에서 사용되고 있는 언어 중에서 특히 인상적인 것은 개개의 종업원의 지위를 높여서 부르는 호칭이다. 다소 감상적으로 들릴 수도 있지만 어소시에이트 (월마트), 크루(맥도날드), 캐스트(월트 디즈니)등의 호칭을 사용함으로써 이들 초우량 기업은 개개의 구성원이 대단히 중요하다는 기업의 생각을 표현하고 있는 것이다.

440p : 초우량 기업에서 공통적으로 발견할 수 있는 또 하나의 놀라운 특징은 엄격한 명령 계통이 없다는 점이다.

449p : 유나이티드 항공의 에드 칼슨 사장 --> 조직의 하부에 경영 정보가 결여되어 있는 것만큼 사기에 나쁜 영향을 끼치는 것은 없습니다. 나는 그것을 NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything)라고 부르며, 이것을 최소화하기 위해 노력해 왔습니다.

453p : 지나치게 많은 계층이 존재하게 되면 관리 조직에도 파킨슨의 법칙이 작용한다. 결국에는 쓸데없는 관리 조직이 그 존재를 정당화시키기 위해 여분의 일을 만들어 내어 다른 사람들의 업무에도 지장을 초래하게 되는 것이다. 그러한 조직에서는 누구나 바쁜 것처럼 보이지만 실제로는 단순한 관리 업무가 중복되어 과잉 실행되고 있을 뿐이다.

458p : "관리자들은 한마디로 현장 근로자들을 지원하는 스태프들이라 할 수 있습니다."

9. 가치에 근거해 실천하라

471p : 초우량 기업이란 일화, 신화, 전설 등을 적극적으로 수집하고 그것을 널리 보급해 회사의 기본적 신념의 토대를 만들어 내는 기업

473p : 이윤이라는 것은 무엇인가 잘해냈을 경우에 생기는 부산물이지 기업의 목적 자체는 아니라는 사고방식을 공통적으로 갖아야 한다.

475p : 초우량 기업에서 흔히 발견할 수 있는 신념의 특징

    - 최고가 되겠다는 신념

    - 자질구레한 작업 하나하나를 훌륭히 수행해내는, 구체적 실행의 중요성에 대한 신념

    - 개인으로서의 사람들의 중요성에 대한 신념

    - 우수한 품질과 서비스에 대한 신념

    - 조직 대부분의 구성원이 혁신가가 되어야 하며, 선의의 실패를 허용한다는 신념

    - 커뮤니케이션을 향상시키기 위한 비공식성의 중요성에 대한 신념

    - 경제 성장과 이윤의 중요성에 대한 명확한 신념과 인식

479p : 많은 초우량 기업의 지도자들은 작업 현장에서 일해본 경험을 갖고 있다.

481p : 부하를 자신의 사무실로 불러들이는 것은 좋지 않습니다. 그것은 부하를 위축되게 만드는 원인이 되기 때문이지요. 오히려 그들의 사무실로 찾아가는 것이 더 낫습니다. 그렇게 하면 직원들에게 자신의 모습을 보여줄 수가 있지요. 회사안을 전혀 돌아다니지 않는 사장은 신선이나 마찬가지로 부하직원들과의 중요한 접촉 기회를 잃어버리게 됩니다.

484p : 사장에게 필요한 것은 직원들에 대한 신뢰이지, 경고가 아니다. 중요한 사업 가치들 중 가장 핵심이 되는 것은 찬성과 격려인 것이다.

10. 핵심사업에 집중하라

11. 조직을 단순화하라

515p : 1백명의 법칙 --> 매우 드문 예외가 있기는 하지만, 기업의 본사 관리 부문에서 1백명 이상의 사람이 필요한 경우는 거의 없다.

517p : 사실 미국과 일본 기업의 가장 큰 차이점은 중간 관리계층의 수에 있다. 우리가 관찰한 것처럼 도요타는 사장과 현장 작업장 사이에 5개의 계층이 있었지만 포드에는 무려 15개나 있었다.

12. 엄격함과 온건함을 지녀라

532p : 초우량 기업은 실제로는 "장기적으로 생각하고"있지 않다. 그들은 이렇다 할 5개년 계획도 갖고 있지않다. 초우량 기업들은 종종 자사의 공식 계획의 세부 사항에 거의 손대지 않고 있거나 계획 자체가 전혀 존재하지 않는 경우도 있다. (초우량 기업의 상당수에 전사적 차원의 기획 담당자가 전무하다는 사실을 상기하기 바란다.)

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Posted by 몬스터디자인

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  1. zz
    2010.04.15 22:06 신고
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    10. 핵심사업에 집중하라
    여기 는 없군요
  2. 2010.04.16 12:28 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    네, 그부분은 내용이 좀 뻔하네요...


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