"수많은 인터랙티브 제품이 하루가 다르게 쏟아진다. 저마다 멋진 문구로 치장한다. 사용자의 삶을 더욱 편하게 해주고 복잡한 문제를 해결해 준다고 한다. 세상을 더 나은 곳으로 이끈다고 떠든다. 하지만 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 약속을 지키는 제품도 거의 없다. 왜 그럴까? 기술에만 지나치게 집착하는 개발과정 때문이다. 미래의 디자인은 전통적인 디자인과는 다른 무언가가 필요하다. 다가오는 미래의 디자인 문제는 훨씬 더 복잡하다. 과거의 디자인 방식을 모두 버릴 필요는 없다. 새로운 기술과 능력을 더해 발전시켜야 한다."

"사용자 경험스케치 (원제 : Sketching User Experiences: getting the design right and the right design) "는 크게 두가지 주제로 정리된 책이다. 첫째, 좋은 디자인은 무엇이며, 좋은 디자인은 어떻게 탄생하는가... 둘째, UX디자인에서 스케치 (여기서 스케치란 간단한 프로토타입이나 워킹 샘플의 의미)의 중요성과 다양한 스케치 방법론에 대한 조명... 기본적으로는 훌륭한 책인데, 쉽게 읽히지는 않는다. (사설이 너무 길어 집중이 쉽지 않음... ㅡ,.ㅡ;;) 500페이지 가까운 분량을 400페이지 정도로 더 정리했더라면 하는 아쉬움이 남는 책... ★★★★☆

※ 저자소개 : 원래 음악가였던 빌 벅스턴은 30여 년 전부터 컴퓨터를 활용한 음악활동을 했다. 스튜디오와 무대에서의 다양한 경험을 통해, 기술이 미치는 긍정적 영향과 부정적 측면을 깨닫고, 이를 바탕으로 디자인 리서치 분야에 몸담고 나서 '인간의 얼굴을 한 기술'과 '사용자 인터랙션'에 천착하게 되었다. 30여 년 동안 다양한 프로젝트에 참여하면서 기술을 사용자에 맞게 디자인하는 방법을 연구했다. 또한 음악, 영화, 산업 디자인 등 창의적인 분야에 기술을 적용하는 리서치 전문가로 활동하였다. 마이크로소프트에 근무하기 전에는 제록스 팔로알토 연구소의 연구원, 토론토대학의 교수, 알리아스 리서치 및 SGI의 대표 연구원으로 일했다. 2002년, 타임지가 캐나다 최고의 디자이너 5인 중 한 명으로 선정한 바 있고, 2008년에는 HCI 분야에서의 업적을 인정받아 ACM/SIGCHI 학회로부터 10번째 명예공로상 수상자로 선정되기도 하였다. 지금은 마이크로소프트 리서치 센터의 연구원으로 리서치와 기업 문화를 디자인하는 데 일조하고 있다.





ix : 사용자 인터랙션은 시간에 따른 행동의 변화를 다룬다. 책상에 앉아 정지된 인터페이스 화면 두어장을 그리는 것이 과연 진정한 UX디자인이라 할 수 있을까? UX디자이너에게 있어 스케치란 과연 무엇일까?

xi : 경험이란 행동과 시간의 역학적 결과물이다.

xi : 하루도 빠짐없이 신제품과 신기술이 등장하고 있다. 저마다 삶을 더욱 윤택하게 해준다고 주장한다. 사용자가 겪는 문제를 해결해주고, 더 나은 세상을 제공한다고 떠든다. 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 광고에서 선전하는 약속을 지키는 디자인은 소수에 지나지 않는다. 과거의 실패를 바탕으로 디자인 환경이 점점 나아지고 있을까? 전혀 그렇지 않다. 진정 사용자를 생각하는 프로세스를 고민하는 사람은 많지 않다. 주먹구구식의 디자인 프로세스가 판을 치고 있다. 적당히 총을 겨눈 뒤 하나쯤 들어맞기를 기대하는 셈이다.

xiii : 콘텐트는 콘텐트일 뿐이다... Context가 왕이다.

xiv : UX디자인의 중요성을 인식하는 회사는 많지 않다. 디자인의 역할이 불분명한 경우도 많다. 그래서 디자이너의 역할이 극히 축소되곤 한다. UX, UI디자이너와 사용성 전문가를 제대로 구분하지 못하는 경우도 많다. 제품 디자이너가 말하는 디자인과 인터랙션 디자이너의 영역을 혼동하는 경우도 있다.

xv : 심리학자인 Jean Piaget는 "현명함이란 변화를 받아들이는 능력"이라고 말했다. 엄청난 변화가 다가오고 있다.

xvii : 일하고 있는 회사에서 디자인 의사 결정권자는 누구인가? 그들 스스로 자신이 디자인 의사결정을 하고 있다는 사실을 인지하고 있는가? 우리 회사의 디자인 리더가 임원진에 속하는가? 회장에게 보고하는 최고 디자인 책임자 Chief Design Officer가 있는가?

16p : 그린란드 동부의 아마사리크에서 이뉴잇족이 나무를 깎아 제작한 지도... 아래 사진은 해안의 형태와 협만, 산의 위치를 보여주는 지도다. 카약으로 항해하고 정박시킬 수 있는 장소도 확인할 수 있다. 이런 지도는 장갑 속에 넣고 손으로 느껴서 읽을 수도 있다. 손을 따뜻하게 유지할 수도 있다. 물에 떨어뜨리더라도 떠오르기 때문에 잃어버릴 염려도 적다. 10미터 위에서 떨어뜨려도 부러지지 않는다. 배터리를 사용하지 않기 때문에 중간에 꺼질 염려도 없다. 일반 사람들에게는 그저 나무조각에 불과한 재료로 이뉴잇은 멋진 지도를 만들어 냈다.

http://pencilandpipette.files.wordpress.com/2010/01/inuit-3d-map1.jpg?w=600&h=369

20p : 좋은 디자인은 혁신에 악영향을 미친다. 엉터리 디자인보다 훨씬 더 발전을 어렵게 만든다. 혁신의 속도를 늦추고 디자인을 정체시키고 따라서 타성에 젖게 된다. 그 결과 대체가 어려워지고, 심지어 함계 수명이 지난뒤에도 개선없이 그대로 남아 있는 경우가 많다.

37p : 훌륭한 스타일과 디자인은 제품의 약점이 가져오는 나쁜 영향을 최소화 할 수 있다. 아이팟은 각 세대마다 디자인 문제가 많았으나 크게 문제되지 않았다. 패션 아이템으로서의 아이팟의 강점이 훨씬 컸기 때문이다.

41p : 애플은 아이팟 판매로 얻은 수익만큼이나 아이팟 액세서리에서도 큰 수익을 얻고 있다. 액세서리 수익이 더 클 수도 있다.

61p : 어도비는 세계적으로유명한 소프트웨어 기업이다. 회사의 역사도 꽤 오래된 편이다. 그래서 성공적인 기업이라고 해도 과언이 아니다. 재미있는 것은 일러스트레이터와 아크로뱃, 단 두개의 제품만이 어도비에서 자체적으로 개발한 것이라는 사실이다. 그외의 모든 제품은 인수합병을 통해 얻어진 것이다. 어도비의 가장 성공적인 제품인 포토샵 역시 기업인수 덕분이었다. 매크로미디어를 인수하면서 다양한 제품군을 흡수하게 됐다.


73p : 대부분의 기업이 잘못된 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수하곤 한다. 흔히들 착각하는 내용은 다음과 같다. 1) 프로젝트 초기부터 필요한 것을 정확히 알고 있다고 믿는다. 2) 프로젝트를 구현하는 데 필요한 정보를 모두 갖추었다고 믿는다.

74p : 프로젝트를 시작하는 시점에 디자인하는 제품을 이미 잘 알고 있다고 생각하는 것은 오산이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 제품 자체가 바뀌거나 크게 수정되는 경우가 많다. 중간에 얻은 새로운 정보 때문에 제품을 수정해야 하는 경우도 있다. 혹은 시장환경이 바뀌어서 어쩔 수 없이 제품을 바꿔야 하는 수도 있다. 이런 변화에 대처할 수 있는 디자인 프로세스를 갖춰야 한다. 새로운 정보와 드러나는 실수를 쉽게 파악하고 적은 비용으로 수정할 수 있어야 한다.

75p : 디자인의 두가지 측면은 문제 설정과 문제 해결이다. 문제설정은 "무엇을 만드는 것이 옳은가?"라는 것이고, 문제 해결이란 "어떻게 이것을 만들까?"라고 물어보는 것이다.

78p : "제대로 된 기획과 디자인 방법을 적용할 만한 비용이 없다는 건 이해할 수 없어요. 제품 출시가 늦어지는 데 들어가는 비용은 항상 충당하고 있잖아요? 엉터리 기획과 디자인, 점검 방법 덕분에 쏟아지는 수많은 오류를 수정하는 데 들어가는 비용은 어디서 나오는 거죠? 제대로 된 기획과 디자인 프로세스를 적용하는 데 필요한 비용은 오류가 가득한 엉터리 제품을 시장에 늦게 출시하는 데 들어가는 비용에 비하면 아무것도 아니에요. 그런데 어째서 비용이 허락하지 않는다는 거죠?"

80p : 디자인을 하는 데는 실제 디자인 말고도 들어가는 노력이 많다. 하지만 이런 면들은 쉽게 세상에 드러나지 않는다. 디자이너는 프로답게 계획을 세울줄 알아야 한다. 일정을 계획하고, 마감일을 기억하고 있어야 한다. 상상의 나래를 펼칠 때와 구체적인 실무 작업에 착수할 때를 구분할 줄 알아야 한다.

81p : 디자이너가 창의력을 발휘해 프로젝트의 가능성을 이끌어내려면 충분한 자유가 필요하다. 계획하는 자세가 디자이너에게 창의적인 힘과 자유를 제공한다.


83p : 내가 아는 한, 프로젝트가 가장 크게 실패한 경우는 리서치 단계를 무시했기 때문에 발생한다. 아직 풀리지 않은 리서치 문제가 있다는 것을 알면서도 제품개발에 착수한 회사가 있었다. 제품에 큰 영향을 미치는 기술 문제가 완전히 해결되지 않았는데도 개발을 감행한 것이다. 혁신적인 아이디어는 스케줄에 맞춰 나오는 것이 아니다. 촉박한 스케줄만 믿고 훌륭한 제품을 디자인할 수는 없다. 도박은 카지노에서나 하는 것이다. 개발팀과 분리된 리서치팀을 따로 운영해야 위험한 도박을 피할 수 있다.

94p : 수퍼마켓에서 산 물건의 금액을 계산할 줄 안다고 수학자가 될 수 있는 것은 아니다. 마찬가지로 집을 예쁘게 꾸밀 줄 안다고 디자이너가 될 수 있는 것도 아니다.

96p : 디자인의 중요성을 부르짖는 사람은 많다. 스스로 디자이너라고 자부하는 사람도 많다. 하지만 전문적인 영역으로서의 디자인의 기술과 능력을 이해하는 사람은 많지 않다.

97p : '디자인'이란 아무도 살 수 없을 것처럼 꾸며진 인테리어 공간이나 아무도 입을 수 없는 옷을 말하는 것도 아니다.

114p : 스케치는 다음과 같은 특징을 지니고 있다.1) 빠르다 : 스케치는 매우 빠르게 작업할 수 있다. 적어도 빠르게 작업했다는 느낌을 전달한다.2) 타이밍이 중요하다 : 필요할 때면 언제든지 스케치를 제공할 수 있다.3) 저렴하다 : 스케치는 적은 비용으로 제작할 수 있다. 컨셉을 연구하는 데 비용이 문제가 돼서는 안된다. 특히 디자인 프로세스의 초반에는 더욱 그렇다.4) 버릴 수 있다 : 완성한 작품을 쉽게 버릴 수 없다면 스케치가 아니다. 스케치의 중요성은 컨셉에 있다. 스케치의 그림 자체가 중요한 것이 아니다. 스케치는 쉽게 버릴 수 있도록 제작되기 때문에 더욱 가치가 있다.5) 풍부하다 : 스케치가 개별적으로 존재하는 경우는 드물다. 스케치는 일반적으로 개개의 그림보다는 시리즈나 모음으로 존재할 때 더욱 의미가 있다.6) 명쾌한 시각언어 : 스케치에는 오랫동안 이어져 온 독특한 스타일이 있다. 이 스타일은 스케치를 다른 종류의 렌더링과 구분시켜 준다. 이런 스타일은 이 그림이 스케치라는 점을 명확하게 전달한다. 접점을 지나쳐 그려진 거친 선은 스케치만의 독특한 스타일 중 하나다.7) 독특한 형태 : 스케치에 나타난 그림의 형태는 매우 유연하다. 이런 특징은 스케치가 매우 자유롭고 개방돼 있다는 느낌을 전달한다. 스케치는 정밀하고 분명한 것이 아니다. 정교함은 기술적인 렌더링의 특징이다.8) 최소한의 세부묘사 : 전달하고자 하는 컨셉과 목적에 맞는 내용만 스케치에 포함해야 한다. 지나친 세부 묘사는 오히려 방해가 된다. 그림이 아무리 아름답고 정교하더라도 소용이 없다. '적절한' 수준을 넘기면 아니한 것만 못하다.9) 적절한 수준의 묘사 : 스케치는 현재 진행하고 있는 프로젝트 수준 이상으로 묘사해서는 안된다. 적절한 수준으로만 정확하게 보여주는 게 도움이 된다.10) 최종 결정이 아닌 제안과 탐색 : 스케치는 '명령'이 아니라 '제안'을 한다. 스케치의 가치는 그림 자체에 있지 않다. 스케치가 제안하는 것으로부터 더 많은 대화와 인터랙션, 실천으로 이어지는 촉진제와 같은 역할을 하는 것이다. 스케치는 적절하고 바람직한 다음 단계를 자극하는 셈이다.11) 불분명함 : 스케치는 의도적으로 불분명한 경우가 많다. 이 덕분에 스케치는 다양한 시각에서 해석될 수 있다. 스케치를 그린 디자이너조차 발견하지 못했던 새로운 아이디어를 찾아낼 수도 있다.

118p : 스케치와 아이디어는 서로 대화를 주고받는다. 새로운 생각을 바탕으로 스케치를 그리게 된다. 누군가가 그린 스케치를 이해하고 해석하는 과정은 새로운 아이디어를 불러일으킨다. 골드슈미트는 스케치를 제작하는 과정을 '아이디어 표현과정'이라고 불렀다. 반대로 스케치에서 새로운 생각의 출발점을 찾는 과정은 '디자인 이해과정'이라고 한다.

119p : 디자인의 초기 단계에는 모든 것이 불분명하다. 왜 굳이 처음부터 힘들게 스케치를 해야 하는 걸까? 최종 제품에 이르기까지 수많은 것이 변경될 것이 뻔하다. 디자인이 자꾸 변하는 이유는 무언가 의문점이 생겼기 때문이다. 스케치의 목적은 바로 이런 질문에 답하는 것이다. 질문은 아주 초기 단계부터 생겨난다. 그러니 스케치도 초기단계부터 시작할 수밖에 없다.

125p : 임원진은 회사 전체에서 디자인 계획과 목표를 이해하고 존중하는 문화를 만들어가야 한다. 사업 계획과 목표만큼이나 중요한 것이기 때문이다. 사업 계획과 디자인 계획은 동전의 양면과 같다. 한쪽의 성공은 다른 쪽의 성공에 크게 의존한다.

150p : 스케치와 프로토타입 비교

151p : 도자기 제작 수업의 첫 날이었다. 교사는 학생을 두 그룹으로 나눴다. 교실 왼쪽에 앉아 있는 학생들은 오로지 양으로만 성적을 매길 것이고, 교실 오른쪽 학생들은 오로지 질로만 성적을 매길 것이라고 말했다. 성적을 매기는 방법은 아주 간단했다. '양'으로 승부를 매기는 그룹은 학기말에 그동안 만든 도자기의 무게를 재는 것이다. 도자기 무게의 합이 25kg을 넘으면 'A', 20kg을 넘으면 'B'를 받는 식이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 완벽하게 만든 도자기 하나만 제출하면 됐다. 그런데 학기말에 재미있는 일이 발생했다. 가장 훌륭하게 만들어진 질 좋은 도자기는 '양'으로 성적을 받는 그룹에서 나온 것이다. '양'으로 승부를 내는 그룹은 수많은 도자기를 만들어내느라 정신이 없었다. 많은 도자기를 만드는 동안 실수를 거듭하며 결국 훌륭한 도자기를 만드는 법을 배운 것이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 책상에 앉아 완벽한 도자기를 만드는 이론을 터득하는 데 시간을 쏟았다. 하지만 굉장한 이론에도 불구하고 엉터리 도자기밖에는 보여줄 수 없었다. [Bayles & Orland 2001]

152p : 초기 단계에 적절한 투자와 실험을 시도하는 회사는 그리 많지 않다. 특히 소프트웨어 회사의 경우는 더욱 그렇다. 보통 이런 회사는 초기 단계 디자인에 투자할 만한 자본과 여유가 없다고 주장하는 경우가 많다. 하지만 아이러니하게도 나중에 가서 잘못된 디자인을 수정하느라 발생하는 엄청난 비용은 잘도 지불하곤 한다. 디자인은 엉망이고 출시일도 늦어지기 마련이다. 이런 비용은 처음 사업 계획에는 전혀 책정되지 않았던 것이다. 하지만 초기 단계에 제대로 디자인을 거치지 않았다면 당연한 귀결이다. 디자인 연구없이 바로 제품 개발에 착수하는 것은 위험하다. 결국 제품을 어떻게든 완성하고 판매하게 되더라도 고만고만한 제품밖에는 만들 수 없다. 기존의 제품과 차별화된 혁신은 꿈도 꿀 수 없다. 다양한 가능성을 탐색해보지 않고 바로 최종제품을 만든다고 생각해보자. 결과는 불을 보듯 뻔하다.

161p : 훌륭한 디자이너는 항상 옳은 결정을 내리는 사람이 아니다. 항상 새로운 것을 배우는 사람이다. 훌륭한 디자인팀은 이런 사람들로 구성돼야 한다.

167p: 상대의 첫인상만 보고 결혼을 할 수는 없다. 디자인 컨셉을 결정할 때도 마찬가지다. 첫인상만으로 어떤 컨셉을 밀고 나갈지 결정해서는 안된다. 하지만 대부분의 디자인 리뷰에서 첫인상만으로 컨셉을 결정하는 경우가 많다. 디자인 시안을 한 번도 본 적없는 관리팀에서 첫인상을 바탕으로 결정을 내리는 것이다.

189p : 디자인이란 '생각을 실천하는 것'이다.

220p : 디자인 평가 - 그룹 토의인가 아니면 비난의 자리인가? 디자인 평가는 어떤 모습이 되어야 할까? 서로를 비난하는 자리가 될 수도 있다. 평가 받는 사람은 전날 밤을 새기 일쑤다. 신경은 바짝 곤두서 있는 경우가 많다. 마치 스페인의 이단 심문 자리와 유사하다. 디자인 평가는 서로를 존중하고 의미있는 의견을 주고받는 자리가 되어야 한다. 현재 검토하는 디자인 자료를 충분히 이해하는 자리여야 한다. 디자인 평가는 동료나 상사, 부하직원 누구든 참여할 수 있다. 평가의 목적은 디자인을 깊이 이해하고 가장 훌륭한 아이디어를 찾기 위한 것이다. 디자이너가 얼마나 출중한지 점수를 매기려는 것이 아니다. 디자인 평가가 끝난 뒤 디자이너에게 상을 주는 것이 아니라, 디자인 자체에 상을 주어야 한다. 개인적인 관계에 얽매여 디자인을 평가해서는 안 된다. 성공적인 디자인을 하려면 의미있는 평가가 필수적이다. 디자인 팀이 하나로 모여 함께 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다.

235p : 오늘날 우리가 전혀 알지 못하는 기술이 10년이나 20년 사이에 엄청난 파장을 일으킬 가능성은 매우 적다.

249p : 좋은 아이디어를 만들어 내는 데에는 대단한 창의력이 필요하다. 이 아이디어를 이해하는 데에도 그 만큼의 창의력이 요구된다. (앨런 케이, 2002) 좋은 아이디어를 상품화하는 데에는 훨씬 더 많은 창의력이 필요하다. 그리고, 좋은 아이디어를 실제화하는 데에는 훌륭한 리더쉽도 필수적이다. (빌 벅스턴)

249p : 회사 전반에 걸쳐 창의력을 새롭게 인식하는 문화를 만들어야 한다. 직원들은 좋은 아이디어를 제안할 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 아이디어를 이해하는 능력도 갖추어야 한다. 그래야만 훌륭한 아이디어를 받아들이고, 이 아이디어를 바탕으로 뭘 해야 하는지 알 수 있기 때문이다. 이런 문화 없이는 큰 비용을 들여 좋은 아이디어를 찾아낸들 제대로 활용할 수 없다.

258p : 디자인 이론과 디자인 방법론의 저자들이 반드시 좋은 디자이너는 아니다. 최고의 디자이너들은 방법론을 저술하기보다는 디자인하는 데 더욱 많은 시간을 쏟는다. 그렇다면 실제로 훌륭한 디자이너들이 어떻게 일하는지 배우는 편이 디자인 방법론자들의 생각을 듣고 있는 쪽보다 훨씬 의미 있을 것이다. (Bryan Lawson)

261p : 실력자는 디자인으로 말한다. 못하는 자들이 말로 디자인한다. (Bryan Lawson)

268p : 인터랙션 시스템을 디자인할 때 가장 피해야 할 것은 처음부터 코드를 작성하는 것이다.

268p : 대다수의 인터랙티브 제품이 소프트웨어를 중심으로 개발되며, 따라서 소프트웨어 엔지니어가 제품 개발의 핵심적 역할을 담당한다. 다만, 망치밖에 없는 사람 눈에는 못밖에 안보인다고, 소프트웨어 엔지니어 엔지니어들은 기술을 얻기 위해 고되게 노력하고 많은 비용을 지불한 만큼 그것을 활용하지 못해 안달이다. 고도의 전문기술일수록 그러한 성향은 더욱 세진다. 결국 전문성이란 그밖의 다른 기술을 개발할 기회를 포기함으로써 얻어지는 것이다.

269p : 개발과정의 초기단계는 디자인 부문이 주도해야 한다. 엔지니어가 디자인을 관리하는 것은 디자이너가 엔지니어링을 주도하는 것만큼이나 어불성설이다. 제품 엔지니어에게 디자인의 초기 단계를 맡긴다면 언제 그들의 고질적인 버릇이 튀어나와 일을 그르칠지 모른다.

299p : 역지사지를 극단적으로 보여주는 예시2가지를 살펴보자. 시야가 트이려면 조금은 극단적일 필요가 있다.

① 1960년대 초반 존 하워드 그리핀의 저서 "Black like me : 흑인이 된 백인 이야기"에 등장한다. 이 책은 미국 남부에서 흑인으로 산다는 것의 의미를 이해하기 위해 쓴 작가의 기록이다. 주목할 것은 첫째, 그리핀이 백인이라는 점과 둘째, 이것이 1959년에 쓰여졌다는 사실이다. 당시 남부지역은 인종차별로 인한 갈등이 최고조에 달해 있었다. 그리핀은 피부를 염색하고 외모를 흑인처럼 바꿨다. 그는 한 달 남짓 미시시피, 알라바마, 루이지애나, 조지아 등 남부지역을 두루 돌아다녔다. 그는 흑인의 상황을 관찰하는 것이 아니라 경험하길 원했다. 그리고 '야생에서' 그것을 해냈다.

② "Disguised: A True Story" : 20대 중반의 젊은 산업디자이너 패트리샤 무어의 이야기다. 1979년부터 1981년까지 패트리샤는 메이크업 전문가의 도움을 받아 정기적으로 85세 노인으로 변신했다. 그녀는 경제적 환경의 차이가 노인들의 삶에 끼치는 영향을 체험하고 싶었다. 부유한 사모님, 중산층 할머니, 거지의 세가지 신분에 도전했다. 패트리샤는 노인으로 분장한 겉모습에 만족하지 않았다. 그녀는 늙는 다는 것의 느낌과 물리적인 영향을 모두 체험하고 싶었다. 그녀는 시야를 흐리게 하기 위해 눈에 베이비 오일을 몇 방울 떨어뜨리고 귀에는 왁스로 만든 귀마개를 꽂았다. 나무 막대기를 무릎 뒤에 대고 압박붕대로 두 다리를 칭칭 감았다. 엉덩이에는 고무벨트를 찼다. 신체적 기능을 노인에 맞추려고 무척 노력했다. 관절염이 걸린 상태와 최대한 비슷한 느낌이 들도록 손가락 마디에 테이프를 감고 장갑을 꼈다.

462p : 이전에 몸담았던 회사의 얘기다. 이 회사의 경영자는 질문 받는 족족 늘 한결같이 대답했다. "문제를 파악하기 위해서 프로세스를 적용합시다." 이런 식의 태도는 문제가 있다. 열에 아홉은 그저 결정을 회피하기 위한 변명에 지나지 않기 때문이다. 그리고 그 '프로세스'라는 것이 너무 자주 책임 회피의 구실로 이용된다는 점이다. 실행상의 책임을 프로세스에 스리슬쩍 떠넘겨버린다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2012.03.29 16:39 신고
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    스케치를 좋아하는 제품디쟈너 인데요.. 종종 들러서 좋은책 많이 소개받고 갑나다.. 감사합니다. ^^

유니클로 사장 야나이 다다시가 직접 쓴 직원 계몽서(?)... 유니클로 관련책이 하도 많길래 기왕이면 사장이 직접 쓴 책을 골랐더니... 이건 머... 파란만장한 유니클로 성장의 역사는 커녕... 마치 내부 직원들 정신교육용 잔소리모음정도 수준이다. 직원들 닥달하는 내용말고는 기억나는게 거의 없을 정도... 각 챕터말미에 전직원들에게 "연두인사와 신년방침"이라는 제목으로 매년 발송한 이메일도 첨부되어있다... ㅡ,.ㅡ;; 

※ 혹시, 유니클로에 대한 책들중 흥미진진하게 읽으신 것들 있으면 추천좀 해주세요...



33p : 고객이 인정하는 세계 제일의 유니클로와 패스트 리테일링을 실현하는 기반은 '현장, 현물, 현실'에 있습니다. 책상위나 본부에는 없습니다. 명심해 주시기 바랍니다.

36p : 많은 사람들이 '내가 과연 이 일을 할 수 있을까', '내게 능력이 없는 것은 아닐까', '이 일보다는 다른 일이 내게 어울리지 않을까' 같은 생각을 하면서 고민한다. 그렇기 때문에 큰 실패를 하게 된다. 사회나 세계는 자신보다 훨씬 더 큰 존재이기 때문에 개인의 사정 같은 것은 봐주지 않는다. 사회적으로 필연성이 없으면 실패하게 된다. 사회가 그 사업을 요구하기 때문에 성공하는 것이고 사실 아무것도 고민할 필요는 없다. 일을 해보고 실패했다는 것을 느끼면 실패한 사실을 있는 그대로 인정하고 지금까지의 방법론을 변경하면 된다. 상장 한 후 지금까지 나는 실패를 인정하고 방법론을 변경하는 일련의 과정을 아무런 주저 없이 실행해왔다.

44p : 고민만 하지 말고 생각하면서 실행하라고 권유한다. 잘못된 결과가 나오면 다른 해결방법을 찾으면 된다. 불안을 느낄 시간이 없다.

80p : 나는 우리 회사의 젊은 경영 관리직에게는 항상 만족하고 있습니다. 매우 우수하고 열심히 일하고 방향성도 매우 바르다고 생각합니다. 인간성도 매우 훌륭하다고 생각합니다. 다만 유일하게 걱정하는 것은 인간으로서, 특히 상사들에게 느끼는 부족함입니다. 상사로서의 자각, 부하육성에 대한 책임감, 인간의 마음에 대한 감수성, 상대방에 대한 배려와 공감이 절대적으로 부족합니다. 우리 회사의 전 직원은 부하가 '이런 상사와 함께 일을 하면 즐거울 거야'라고 생각할 수 있도록 노력하면 좋겠습니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 이 사람과 함께 일하고 싶은지, 이 사람의 부하이고 싶은지 서로의 신뢰감이 매우 중요합니다.

88p : 많은 회사에서 아랫사람은 윗사람에게 보고할 목적으로 업무를 진행하고, 윗사람은 이런저런 보고를 듣고 승인하는식의 탁상공론에 지나지 않는 일을 하고 있다. 고객을 향하고 있는 현장에서 원래 진행되어야 하는 현실적인 업무와는 거리가 멀다. 이는 우리 회사가 견지해야 할 업무 스타일과 전혀 맞지 않다.

100p : 외부에서 들어온 사람, 특히 대기업에서 온 사람은 이전회사의 스타일로 유니클로 전체를 생각하지 말고 자기 분야의 일을 우선하여 생각하고 업무를 처리해야 한다. 업무는 스스로 처리할 필요가 없고 자신은 업무를 지시만 하면 된다고 착각하는 사람, 자신은 전략만 잘 세우면 된다고 생각하는 사람도 종종 있었다. 경영실무는 경영자와 담당자가 하나가 되어 진행하는 업무다. 자신도 실무자다. 방관하는 사람은 회사를 제대로 경영할 수 없다. 업무는 자신의 전문분야에 대해서만 생각해서 되는 것이 아니라 부문을 넘어 어떤 영향을 미칠 것인지 생각하고 조정하면서 진행하는 것이다.

102p : 일본의 일반 회사에서는 직위가 올라가면 올라갈수록 일을 하지 않는다. 기껏해야 과장 정도가 일을 하고 부장 이상의 상사는 그들의 보고를 받는 것으로 그만이다. 경영자도 크게 다르지 않다. 경영자가 제대로 경영하지 않는 것이다.

103p : 잘못된 경영자는 조직의 가장 높은곳에 있어서 자신은 업무만 지시하고 문제가 생기면 아랫사람에게 덮어씌운다. 개별 업무의 목적이나 본질을 파악하지 못하고 있기 때문에 업무 지시나 명령이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많고, 이를 전달받은 부하들은 모르쇠로 일관하는 것이다. 판단력이 부족하고, 실질적이고 효율적으로 일하지 않는 경영자가 너무 많다고 생각한다.

136p : 아침 일찍 출근해서 밤 10시나 11시까지 계속 일하게 되면 다음 날은 피곤해서 업무에 집중할 수 없다. 과거 내 경험에 비추어보면 하루 12시간 이상 일하면 집중력이 현저히 떨어진다. 이런 잔업을 몇 개월이나 몇 년씩 계속한다는 것은 있을 수 없는 일이고, 만약 할 수 있다고 하더라도 그런 경우에는 업무에 집중하지 않는다는 증거일 수도 있다. 우리 회사는 일을 좋아하는 사람이 많아서 그런지 일하는 척하는 한가한 사람들이 많아서 그런지는 모르겠지만, 밤늦게까지 일하는 사원들의 모습을 보고 분명히 문제가 있으며 업무 효율도 떨어질 것이라고 생각했다. 이에 매주 수요일 오후 7시가 되면 전부 소등하기 시작했다. 그리고 잔업 없는 날을 순차적으로 하루씩 늘려 화요일부터 금요일까지 7시에는 소등하는 것으로 했다. 처음에는 내가 직접 전기를 끄면서 돌아다녔다. 2007년 3월 이후에는 매주 4일을 잔업 없는날로 정했다.

167p : 사람이 사람을 좋아하는 데는 이유가 없다. 이는 감정의 영역이다. 좋아하는 이유를 열거해서 억지로 이해하고 납득한다 해도 그 사람이 좋아질 수는 없는 노릇이다. 물건을 판 다음 물건이 잘 팔리는 요소를 분석하기는 쉽지만 상품을 기획하는 단계에서 잘 팔릴 수 있는 요소를 예측하기란 불가능에 가깝다. 열심히 시장을 분석하고, 고객의 심리를 읽고, 우리의 능력을 생각하면서 적시에 잘 팔리는 요소를 잡아낼 수 있다면 항상 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 물건이 무엇인지를 발견하는 법칙도 없고 어디서 배울 수도 없다. 그렇기 때문에 매일 주도면밀하게 MD, R&D, 마케팅 담당자들과 다양한 질문과 답변을 반복한다. 끊임없는 노력, 거듭되는 개량과 시행착오를 반복하지 않으면 잘 팔리는 상품을 만들 수 없다.

196p : 경영이란 인간의 창의적인 연구로 모순을 해결하는 과정입니다. 얼마나 적은 비용과 시간을 들여 얼마나 큰 효율을 얻느냐를 고민하는 것이 경영입니다.

250p : H&M이 일본에 진출했다고 해서 유니클로에 마이너스영향을 미치느냐 하면 전혀 그렇지 않다. 반대로 비교대상이 되어 유니클로가 글로벌 브랜드로 인정받기 시작한 것을 생각하면 H&M의 일본 진출은 오히려 우리 회사에 도움이 되었다고 볼 수 있다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2011.04.28 13:44 신고
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    정말 주저앉아 고민할 시간은 없네요. 일단 저지르고 실행하는 시간만 있을뿐.. 성공해야죠^^

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1) 대규모 설문조사 : 상대적으로 비용이 저렴하고, 조사기간이 길지 않고, 구조화된 설문지를 기반으로 하기 때문에 이해하기 쉽고, 통계적 검증이 가능하므로 조사 결과의 객관화와 일반화가 가능하다는 장점이 있어서 널리 사용 되고 있다. 시장규모나 지불가능 가격, 구매 빈도, 매장 선호도, 시장 점유율 등 수치화된 결과를 원하는 경우에는 정량조사가 꼭 필요하다. 그러나, 응답자의 기억과 말
에 의존한 방법이기 때문에 잠재니즈 발굴에는 한계가 있을 수 밖에 없고, 소비자들이 특정 제품군을 선호하는 이유, 특정 브랜드를 선호하는 이유, 제품이 소비자 생활에서 하는 역할, 제품에 대한 총체적 경험 등에 대해서는 답을 구하기 어렵다.

2) FGI 정성조사 : 운용이 쉽고 비용이 적게 들기 때문에 가장 널리 사용되고 있는 정성조사기법이지만, 고객 통찰력 확보의 필요성을 주장하는 조사 전문가들로부터 가장 많은 공격을 받고 있다. FGI는 보통 2시간 안에 6~8명을 대상으로 10~30가지 문항을 묻게 된다. 얻고자 하는 정보가 너무 많고 개인에게 주어진 시간이 짧기 때문에 즉흥적인 반응을 얻게 되기 쉽고, 상호 토론 기회가 적다. FGI를 통해 기존 제품의 디자인 매력이나 제품 사용 편이성에 대한 소비자 반응을 확인할 수는 있다. 그러나 광고와 브랜드 이미지 평가, 신제품 컨셉 개발 및 평가 등에는 효과적이지 못하고, 소비자의 심층적 사고와 감정을 파악하는 데 한계가 있다.

3) 관찰법 : 사람의 행동이나 사건들 중에서 조사목적에 필요한 것을 관찰하고 기록하여 분석하는 방법으로서 소비자의 자연스러운 행동을 관찰하여 그 근저에 있는 내면세계나 잠재의식 및 욕구를 찾아내는 것이다. 관찰법을 소비자조사에 사용하려는 시도는 1930년경부터 있었으나, 마케팅 부문에서 본격적으로 도입한 것은 얼마 되지 않았다. 전체적인 소비자 조사 기법의 변화를 이끌어내며 가장 널리 사용되고 있다. 관찰조사의 주된 목적은 소비자가 당연하다고 여기거나, 지금까지 한번도 생각 해 보지 못했던 것을 소비자가 지각하는 순간을 잡아내려고 하는 것이다. 관찰법의 장점은 실제상황에서의 행동을 통해 무의식적인 동기나 태도를 유추하기가 쉽고, 소비자 자신의 느낌이나 태도를 명확히 모르고 있는 경우에도 조사할 수 있으며, 응답자가 인지하지 못하는 문제도 발견할 수 있다는 점이다. 단점은 방대한 량의 데이터를 분석하고 의미를 해석해야 하기 때문에 시간과 비용이 많이 소요되고, 관찰이 불가능한 상황이나 행동이 있을 수 있고, 응답자의 행동양식이 변하기 쉬우며, 행동을 정확하게 기록하고 분석하는 것이 어렵고, 관찰자의 주관이 개입되어 응답자 심리상태 추정의 객관성 및 타당성이 낮을 우려가 있다는 점이다. 관찰법은 소비자 내면 심리 탐구나 체험 마케팅, 시나리오 경영에 대한 관심이 높아지면서 신상품 기획, 제품 사용성 평가 등의 연구에 많이 활용되고 있는 추세이다. 관찰법은 일상적 환경에서 자연적인 행동을 관찰하는 것인지 조사환경과 대상을 설정하고 특정 행동을 관찰하는 것인지의 여부, 응답자가 자신이 관찰된다는 사실을 아는 상태인지 모르는 상태인지, 미리 관찰할 행동과 기록양식을 정해놓는 것인지 아닌지, 행동이 실제로 일어난 때 관찰하는 것인지 과거 행동의 결과로 나타난 물리적 흔적을 관찰하는 것인지의 여부 등에 따라 분류할 수 있다.

4) Shadow Tracking : 소비자의 생활상 및 제품 사용 패턴, 응답자의 이동 경로에 따른 행동 특성을 파악하기 위해 소비자의 일상생활을 동영상 촬영하여 관찰하는 방식이다. 상품기획 단계에서 활용되며, 새로운 제품, 서비스 기회를 파악하기 위하여, 또는 실제 사용자의 니즈를 깊이있게 파악하고자 할 때 사용한다. 소비자가 쇼핑하는 것을 관찰하기 위해, 참여자가 퇴근하는 순간부터 지하철에 서 휴대폰으로 게임을 하고, 서점에서 책을 고르고, 잡화점에서 생활용품을 사고, 백화점에서 옷을 고르고, 카페에서 시간을 보내고, 레스토랑에서 친구를 만나는 모습 등을 촬영한다.

5) Peer Shadowing : 조사자가 기록하는 일반 Shadow Tracking 기법과 달리, 본인, 친구, 가족 등 지인들이 선정된 소비자의 행동을 관찰, 기록하는 방법이다. 조사자가 따라다닐 수 없는 부분까지 촬영할 수 있고, 심리적으로 편안함을 느끼며 현장에서 주변환경 및 주변인들과 상호작용을 통해 시각적 자료를 수집할 수 있다. 비전문가가 조사주체가 되기 때문에, 정확한 촬영 업무를 설정하고, 참가자들을 체계적으로 훈련시키는 것이 중요하다. 사후 인터뷰나 FGI를 통해 행동에 대한 이유 및 동기를 추가로 파악할 수 있다.

6) Town Watching : 소비자 집단의 라이프 스타일 및 트랜드를 파악하기 위해 그들을 만날 수 있는 장소에서 관찰과 인터뷰를 진행하는 방식이다. 거리의 행인이나 매장을 주로 관찰하게 되며, 상품 기획단계에서 활용되는 조사로 소비자들의 특성 및 성향을 이해하고 제품 포지셔닝이 적절한지 정확하게 파악하고자 할 때 사용한다.

7) Video Ethnography : 특정 제품이나 환경에 대한 소비자의 사용행태를 한 지점에 카메라를 고정하여 기록하고 관찰하는 방식이다. 가전제품 등 기존 제품 사용상의 문제점을 파악하거나 식품매장 등 특정 환경에서 소비자가 느끼는 문제점을 파악하여 이를 개선하거나 새로운 아이디어를 도출하는 데에 활용한다.

8) Home Visiting : 조사 대상 가구를 방문하여 집안 환경을 관찰하고 가족구성원과의 인터뷰를 통해 가정내 라이프스타일 및 제품 사용행태를 파악하는 것이다. 새로운 제품, 서비스 기회를 파악하기 위해 실제 사용자의 니즈를 깊이 파악하고자 할 때 사용한다. 세탁기 사용과 관련해 세탁실은 주로 어디에 있는지, 세탁기 주변에 어떤 물건들이 놓이는지, 세탁물은 얼마나 되는지 관찰하고, 사용상의 불편한 점, 개선요구 사항 등을 인터뷰할 수 있다. 면담실에서 진행하는 심층면접에 비해 사용 상황을 직접 관찰할 수 있고, 소비자가 좀 더 편안하게 제품을 직접 사용하는 순간에 떠오르는 생각들을 포착할 수 있다는 장점이 있다.


9) POP(Point Of Purchase) : 매장 관찰 및 판매원 인터뷰를 통해 매장환경을 분석하고 고객의 구매행태를 관찰함으로써 문제점을 발견하고자 하는 것이다. 매장환경 개선 및 소비자 구매 행태를 통한 상품 판매전략 수립에 사용된다.

10) 온라인 일기 : 개인의 중요한 생활 이야기를 개인적 관점에서 기록하는 방식이다. 일상 생활에서 제품 및 서비스 이용 경험에 대해 소비자가 스스로 내용을 작성하고 이미지를 기록한다. 소비자의 일상적인 라이프스타일 전반에 대한 구체적인 제품 사용 및 서비스 이용에 대한 경험 정보를 얻을 수 있다. 생활 전반에 걸친 특성을 이해하고 니즈를 파악하고자 할 때 사용한다.

11) fMRI(기능적 자기공명영상) : 뇌가 활동할 때 혈류의 산소수준 신호를 반복 측정하여 뇌가 기능적으로 활성화된 정도를 측정한다. 먼저, 참여자의 관심이 있는 뇌영역에 대해 초기 촬영을 한다. 두번째로 광고 영상을 보거나, 브랜드를 떠올리게 하는 등 마케팅 자극과 관련한 인지 과정을 참여자가 수행하는 동안 동일한 부분의 뇌영상을 촬영한다. 두번째 영상에서 첫번째 영상을 제외하면, 자극을 통해 활성화된 뇌영역을 보여주게 된다. 피험자가 시끄럽고 갑갑한 장치 안에 누워 있어야 하
고, 비용이 많이 드는 단점이 있다.

12) fDOT(기능적 확산광학 촬영기법) : 대뇌 피질의 1cm 깊이에서 일어나는 신경활동만 기록하기는 하지만, 촬영 중에도 어느 정도 움직일 수 있기 때문에 현장 측정이 가능하다. 소음이 적고 비용도 적게 든다. fMRI나 fDOT를 통해 얻은 뇌영상을 해석하여 브랜드, 제품 디자인, 광고 등이 가지는 심층은유를 분리해 내고 그 중 어떤 것이 가장 주의를 끌고 오랫동안 기억될 수 있는지 평가할 수 있다. 그러나 뇌 영상을 통해 구체적인 사고나 감정을 판독할 수 없고, 특정 종류의 사고나 감정과 관련 있는 뇌 영역이 활성화 되었다는 점만 확인할 수 있다.

13) Eye Tracking : 동공의 움직임과 동선을 추적하여 고객 탐색 반응을 계량적으로 수치화하여 제공한다. ‘시선의 움직임’을 분석하여 구매 및 서비스 이용시 매장동선 최적화, 효과적인 디스플레이 방안 도출, 판촉물 제작시 콘텐츠의 효과적 배치와 가독성 증대 등에 사용한다. 예를 들어, 마트나 편의점의 물품배치와 디스플레이, 자동차/비행기 내부 설계, 가전 제품 디자인 등에 활용할 수 있다. Eye Tracking 장비도 다양하게 개발되었는데, 안경처럼 착용하는 형태, 시력검사기처럼 머리를 고정시키고 세밀한 안구 움직임을 관찰하는 형태, 모니터 앞에 설치된 카메라를 통해 동공의 움직임과 머리의 움직임을 측정하는 형태, 모자에 추적장비를 붙여 착용하는 형태 등이 있다. 소형고글과 레코더로 이루어진 장비의 경우, 레코더는 벨트에 부착하거나 어깨에 멘다. 결과물은 피험자의 시야를 촬영한 영상에 피험자의 시점이 점 또는 십자 모양으로 표시되어 실시간 저장되며, Think Aloud 프로토콜은 내장된 마이크를 통해 이루어진다.

14) 하버드대 제럴드 잘트만 교수의 소비자 내면심리 파악기법인 ZMET(Zaltman Metaphor Elicitation Technique, 잘트만식 은유추출기법) : 소비자들이 니즈를 말로 표현하는 데 장애를 겪는 것은 외부인이 자신의 내면 심리에 접근하는 것을 꺼리는 방어기제뿐 아니라 의식적 지각영역 아래에 있는 니즈를 의식 수준으로 끌어올리는 데 인지적 장애가 존재하기 때문이다. 이런 장애를 극복하고 소비자의 숨은 니즈를 끌어내기 위해 ZMET은 은유를 이용한다. 소비자들이 타인에게 바람직하게 보이고 싶어하는 욕구 때문에 직설적으로 자신의 의견을 표현하지 않는 경우에 사용하는 투사법과 다른 점은 소비자도 인지하지 못하는 심층의 잠재니즈를 알아내는 방식이라는 점이다. ZMET은 ‘인간의 사고는 언어가 아닌 이미지를 기반으로 한다’, ‘대부분의 의사소통은 비언어적(접촉, 준언어, 공간 단서, 시간 단서, 눈짓 등)이다’, ‘은유는 사고과정의 중심이다’ 등의 연구 성과에 기반하고 있다.

네슬레는 크런치바가 소비자에게 제공하는 해택이 무엇인지 알아보기 위해 ZMET 기법을 적용하였다. 조사 대상 소비자들에게 인터뷰가 시작되기 2주전에 크런치바와 관련된 그림들을 6~8장 찾아오도록 했다. 인터뷰 이전에 주제에 대한 참석자의 사고가 활성화될 수 있도록 하고, 인터뷰를 진행하기 위한 재료를 준비하는 과정이다. 참석자들은 픽업트럭, 나무울타리, 눈사람, 할아버지의 시계 등의 그림을 찾아왔으며, 2시간 동안 일대일 인터뷰가 진행되는 동안, 참석자가 스스로 준비해 가져온 그림6~8장 속에 감춰진 참석자의 사고를 추출하는 데 집중하였다. 조사원들은 픽업트럭, 나무울타리, 눈사람, 할아버지의 시계 등의 그림을 통해 ‘시간’이라는 심층은유를 추출해냈다. 맛이나 질감, 소리 같은 감각적 혜택이 ‘어린시절의 추억’이나 ‘안도감’ 같은 감정적 혜택을 환기시킨다는 사실을 알게 된 것이다.

ZMET에서는 인터뷰에 대한 분석 결과로 공유개념도와 심층은유를 얻게 된다. 소비자들이 공유하는 맥락과 상황에서 그들이 경험한 사고와 감정을 파고 들면, 그들이 공유하는 중요한 개념을 포착할 수 있다. 한 조사에서는 다양한 문화권에서 쇼핑을 여행으로 간주하고, 쇼핑과정에서 이정표, 목적지, 좌절, 놀람, 성공과 실패, 개인적인 성취를 인식한다는 것을 알아냈다. 참석자들의 응답이 내포한 구성개념을 분류하고 개념의 연계를 분석하여 각 참석자의 인지지도를 구성개념과 관계로 나타낸 후, 이들을 프로그램에 입력해 집단의 구성개념과 관계를 추출하면 공유개념도가 된다. ZMET은 표본크기를 12명 정도로 하는데, DuPont, GM, 코닥의 소비자들을 대상으로 진행한 연구 결과, 주요 구성개념 수가 12명 이상에서는 더 이상 증가하지 않고 안정되었기 때문이다. 어떤 은유는 표층적이고 명시적인 반면, 어떤 은유는 보다 심층적이고 암묵적이거나 무의식적이다. 심층은유는 다양한 표층은유를 조직화하는 원동력이며, 인간의 무의식적인 정서를 이해하는 데 핵심적인 역할을 한다. 심층은유를 이해할 수 있다면 소비자의 행동원인을 규명할 수 있다. ZMET의 주요 적용 영역은 브랜드나 제품의 컨셉 발굴, 새로운 경쟁적 위상 정립, 중요한 니즈 발굴, 신상품 기회 발굴, 회사 이미지 창출, 커뮤니케이션 전략 및 내용 개발 등이다.


http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1033-02_20090323085744.pdf
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