사용자 경험스케치 by 빌 벅스턴 ★★★★☆

"수많은 인터랙티브 제품이 하루가 다르게 쏟아진다. 저마다 멋진 문구로 치장한다. 사용자의 삶을 더욱 편하게 해주고 복잡한 문제를 해결해 준다고 한다. 세상을 더 나은 곳으로 이끈다고 떠든다. 하지만 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 약속을 지키는 제품도 거의 없다. 왜 그럴까? 기술에만 지나치게 집착하는 개발과정 때문이다. 미래의 디자인은 전통적인 디자인과는 다른 무언가가 필요하다. 다가오는 미래의 디자인 문제는 훨씬 더 복잡하다. 과거의 디자인 방식을 모두 버릴 필요는 없다. 새로운 기술과 능력을 더해 발전시켜야 한다."

"사용자 경험스케치 (원제 : Sketching User Experiences: getting the design right and the right design) "는 크게 두가지 주제로 정리된 책이다. 첫째, 좋은 디자인은 무엇이며, 좋은 디자인은 어떻게 탄생하는가... 둘째, UX디자인에서 스케치 (여기서 스케치란 간단한 프로토타입이나 워킹 샘플의 의미)의 중요성과 다양한 스케치 방법론에 대한 조명... 기본적으로는 훌륭한 책인데, 쉽게 읽히지는 않는다. (사설이 너무 길어 집중이 쉽지 않음... ㅡ,.ㅡ;;) 500페이지 가까운 분량을 400페이지 정도로 더 정리했더라면 하는 아쉬움이 남는 책... ★★★★☆

※ 저자소개 : 원래 음악가였던 빌 벅스턴은 30여 년 전부터 컴퓨터를 활용한 음악활동을 했다. 스튜디오와 무대에서의 다양한 경험을 통해, 기술이 미치는 긍정적 영향과 부정적 측면을 깨닫고, 이를 바탕으로 디자인 리서치 분야에 몸담고 나서 '인간의 얼굴을 한 기술'과 '사용자 인터랙션'에 천착하게 되었다. 30여 년 동안 다양한 프로젝트에 참여하면서 기술을 사용자에 맞게 디자인하는 방법을 연구했다. 또한 음악, 영화, 산업 디자인 등 창의적인 분야에 기술을 적용하는 리서치 전문가로 활동하였다. 마이크로소프트에 근무하기 전에는 제록스 팔로알토 연구소의 연구원, 토론토대학의 교수, 알리아스 리서치 및 SGI의 대표 연구원으로 일했다. 2002년, 타임지가 캐나다 최고의 디자이너 5인 중 한 명으로 선정한 바 있고, 2008년에는 HCI 분야에서의 업적을 인정받아 ACM/SIGCHI 학회로부터 10번째 명예공로상 수상자로 선정되기도 하였다. 지금은 마이크로소프트 리서치 센터의 연구원으로 리서치와 기업 문화를 디자인하는 데 일조하고 있다.

ix : 사용자 인터랙션은 시간에 따른 행동의 변화를 다룬다. 책상에 앉아 정지된 인터페이스 화면 두어장을 그리는 것이 과연 진정한 UX디자인이라 할 수 있을까? UX디자이너에게 있어 스케치란 과연 무엇일까?

xi : 경험이란 행동과 시간의 역학적 결과물이다.

xi : 하루도 빠짐없이 신제품과 신기술이 등장하고 있다. 저마다 삶을 더욱 윤택하게 해준다고 주장한다. 사용자가 겪는 문제를 해결해주고, 더 나은 세상을 제공한다고 떠든다. 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 광고에서 선전하는 약속을 지키는 디자인은 소수에 지나지 않는다. 과거의 실패를 바탕으로 디자인 환경이 점점 나아지고 있을까? 전혀 그렇지 않다. 진정 사용자를 생각하는 프로세스를 고민하는 사람은 많지 않다. 주먹구구식의 디자인 프로세스가 판을 치고 있다. 적당히 총을 겨눈 뒤 하나쯤 들어맞기를 기대하는 셈이다.

xiii : 콘텐트는 콘텐트일 뿐이다... Context가 왕이다.

xiv : UX디자인의 중요성을 인식하는 회사는 많지 않다. 디자인의 역할이 불분명한 경우도 많다. 그래서 디자이너의 역할이 극히 축소되곤 한다. UX, UI디자이너와 사용성 전문가를 제대로 구분하지 못하는 경우도 많다. 제품 디자이너가 말하는 디자인과 인터랙션 디자이너의 영역을 혼동하는 경우도 있다.

xv : 심리학자인 Jean Piaget는 "현명함이란 변화를 받아들이는 능력"이라고 말했다. 엄청난 변화가 다가오고 있다.

xvii : 일하고 있는 회사에서 디자인 의사 결정권자는 누구인가? 그들 스스로 자신이 디자인 의사결정을 하고 있다는 사실을 인지하고 있는가? 우리 회사의 디자인 리더가 임원진에 속하는가? 회장에게 보고하는 최고 디자인 책임자 Chief Design Officer가 있는가?

16p : 그린란드 동부의 아마사리크에서 이뉴잇족이 나무를 깎아 제작한 지도... 아래 사진은 해안의 형태와 협만, 산의 위치를 보여주는 지도다. 카약으로 항해하고 정박시킬 수 있는 장소도 확인할 수 있다. 이런 지도는 장갑 속에 넣고 손으로 느껴서 읽을 수도 있다. 손을 따뜻하게 유지할 수도 있다. 물에 떨어뜨리더라도 떠오르기 때문에 잃어버릴 염려도 적다. 10미터 위에서 떨어뜨려도 부러지지 않는다. 배터리를 사용하지 않기 때문에 중간에 꺼질 염려도 없다. 일반 사람들에게는 그저 나무조각에 불과한 재료로 이뉴잇은 멋진 지도를 만들어 냈다.

http://pencilandpipette.files.wordpress.com/2010/01/inuit-3d-map1.jpg?w=600&h=369

20p : 좋은 디자인은 혁신에 악영향을 미친다. 엉터리 디자인보다 훨씬 더 발전을 어렵게 만든다. 혁신의 속도를 늦추고 디자인을 정체시키고 따라서 타성에 젖게 된다. 그 결과 대체가 어려워지고, 심지어 함계 수명이 지난뒤에도 개선없이 그대로 남아 있는 경우가 많다.

37p : 훌륭한 스타일과 디자인은 제품의 약점이 가져오는 나쁜 영향을 최소화 할 수 있다. 아이팟은 각 세대마다 디자인 문제가 많았으나 크게 문제되지 않았다. 패션 아이템으로서의 아이팟의 강점이 훨씬 컸기 때문이다.

41p : 애플은 아이팟 판매로 얻은 수익만큼이나 아이팟 액세서리에서도 큰 수익을 얻고 있다. 액세서리 수익이 더 클 수도 있다.

61p : 어도비는 세계적으로유명한 소프트웨어 기업이다. 회사의 역사도 꽤 오래된 편이다. 그래서 성공적인 기업이라고 해도 과언이 아니다. 재미있는 것은 일러스트레이터와 아크로뱃, 단 두개의 제품만이 어도비에서 자체적으로 개발한 것이라는 사실이다. 그외의 모든 제품은 인수합병을 통해 얻어진 것이다. 어도비의 가장 성공적인 제품인 포토샵 역시 기업인수 덕분이었다. 매크로미디어를 인수하면서 다양한 제품군을 흡수하게 됐다.

73p : 대부분의 기업이 잘못된 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수하곤 한다. 흔히들 착각하는 내용은 다음과 같다. 1) 프로젝트 초기부터 필요한 것을 정확히 알고 있다고 믿는다. 2) 프로젝트를 구현하는 데 필요한 정보를 모두 갖추었다고 믿는다.

74p : 프로젝트를 시작하는 시점에 디자인하는 제품을 이미 잘 알고 있다고 생각하는 것은 오산이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 제품 자체가 바뀌거나 크게 수정되는 경우가 많다. 중간에 얻은 새로운 정보 때문에 제품을 수정해야 하는 경우도 있다. 혹은 시장환경이 바뀌어서 어쩔 수 없이 제품을 바꿔야 하는 수도 있다. 이런 변화에 대처할 수 있는 디자인 프로세스를 갖춰야 한다. 새로운 정보와 드러나는 실수를 쉽게 파악하고 적은 비용으로 수정할 수 있어야 한다.

75p : 디자인의 두가지 측면은 문제 설정과 문제 해결이다. 문제설정은 "무엇을 만드는 것이 옳은가?"라는 것이고, 문제 해결이란 "어떻게 이것을 만들까?"라고 물어보는 것이다.

78p : "제대로 된 기획과 디자인 방법을 적용할 만한 비용이 없다는 건 이해할 수 없어요. 제품 출시가 늦어지는 데 들어가는 비용은 항상 충당하고 있잖아요? 엉터리 기획과 디자인, 점검 방법 덕분에 쏟아지는 수많은 오류를 수정하는 데 들어가는 비용은 어디서 나오는 거죠? 제대로 된 기획과 디자인 프로세스를 적용하는 데 필요한 비용은 오류가 가득한 엉터리 제품을 시장에 늦게 출시하는 데 들어가는 비용에 비하면 아무것도 아니에요. 그런데 어째서 비용이 허락하지 않는다는 거죠?"

80p : 디자인을 하는 데는 실제 디자인 말고도 들어가는 노력이 많다. 하지만 이런 면들은 쉽게 세상에 드러나지 않는다. 디자이너는 프로답게 계획을 세울줄 알아야 한다. 일정을 계획하고, 마감일을 기억하고 있어야 한다. 상상의 나래를 펼칠 때와 구체적인 실무 작업에 착수할 때를 구분할 줄 알아야 한다.

81p : 디자이너가 창의력을 발휘해 프로젝트의 가능성을 이끌어내려면 충분한 자유가 필요하다. 계획하는 자세가 디자이너에게 창의적인 힘과 자유를 제공한다.

83p : 내가 아는 한, 프로젝트가 가장 크게 실패한 경우는 리서치 단계를 무시했기 때문에 발생한다. 아직 풀리지 않은 리서치 문제가 있다는 것을 알면서도 제품개발에 착수한 회사가 있었다. 제품에 큰 영향을 미치는 기술 문제가 완전히 해결되지 않았는데도 개발을 감행한 것이다. 혁신적인 아이디어는 스케줄에 맞춰 나오는 것이 아니다. 촉박한 스케줄만 믿고 훌륭한 제품을 디자인할 수는 없다. 도박은 카지노에서나 하는 것이다. 개발팀과 분리된 리서치팀을 따로 운영해야 위험한 도박을 피할 수 있다.

94p : 수퍼마켓에서 산 물건의 금액을 계산할 줄 안다고 수학자가 될 수 있는 것은 아니다. 마찬가지로 집을 예쁘게 꾸밀 줄 안다고 디자이너가 될 수 있는 것도 아니다.

96p : 디자인의 중요성을 부르짖는 사람은 많다. 스스로 디자이너라고 자부하는 사람도 많다. 하지만 전문적인 영역으로서의 디자인의 기술과 능력을 이해하는 사람은 많지 않다.

97p : '디자인'이란 아무도 살 수 없을 것처럼 꾸며진 인테리어 공간이나 아무도 입을 수 없는 옷을 말하는 것도 아니다.

114p : 스케치는 다음과 같은 특징을 지니고 있다.1) 빠르다 : 스케치는 매우 빠르게 작업할 수 있다. 적어도 빠르게 작업했다는 느낌을 전달한다.2) 타이밍이 중요하다 : 필요할 때면 언제든지 스케치를 제공할 수 있다.3) 저렴하다 : 스케치는 적은 비용으로 제작할 수 있다. 컨셉을 연구하는 데 비용이 문제가 돼서는 안된다. 특히 디자인 프로세스의 초반에는 더욱 그렇다.4) 버릴 수 있다 : 완성한 작품을 쉽게 버릴 수 없다면 스케치가 아니다. 스케치의 중요성은 컨셉에 있다. 스케치의 그림 자체가 중요한 것이 아니다. 스케치는 쉽게 버릴 수 있도록 제작되기 때문에 더욱 가치가 있다.5) 풍부하다 : 스케치가 개별적으로 존재하는 경우는 드물다. 스케치는 일반적으로 개개의 그림보다는 시리즈나 모음으로 존재할 때 더욱 의미가 있다.6) 명쾌한 시각언어 : 스케치에는 오랫동안 이어져 온 독특한 스타일이 있다. 이 스타일은 스케치를 다른 종류의 렌더링과 구분시켜 준다. 이런 스타일은 이 그림이 스케치라는 점을 명확하게 전달한다. 접점을 지나쳐 그려진 거친 선은 스케치만의 독특한 스타일 중 하나다.7) 독특한 형태 : 스케치에 나타난 그림의 형태는 매우 유연하다. 이런 특징은 스케치가 매우 자유롭고 개방돼 있다는 느낌을 전달한다. 스케치는 정밀하고 분명한 것이 아니다. 정교함은 기술적인 렌더링의 특징이다.8) 최소한의 세부묘사 : 전달하고자 하는 컨셉과 목적에 맞는 내용만 스케치에 포함해야 한다. 지나친 세부 묘사는 오히려 방해가 된다. 그림이 아무리 아름답고 정교하더라도 소용이 없다. '적절한' 수준을 넘기면 아니한 것만 못하다.9) 적절한 수준의 묘사 : 스케치는 현재 진행하고 있는 프로젝트 수준 이상으로 묘사해서는 안된다. 적절한 수준으로만 정확하게 보여주는 게 도움이 된다.10) 최종 결정이 아닌 제안과 탐색 : 스케치는 '명령'이 아니라 '제안'을 한다. 스케치의 가치는 그림 자체에 있지 않다. 스케치가 제안하는 것으로부터 더 많은 대화와 인터랙션, 실천으로 이어지는 촉진제와 같은 역할을 하는 것이다. 스케치는 적절하고 바람직한 다음 단계를 자극하는 셈이다.11) 불분명함 : 스케치는 의도적으로 불분명한 경우가 많다. 이 덕분에 스케치는 다양한 시각에서 해석될 수 있다. 스케치를 그린 디자이너조차 발견하지 못했던 새로운 아이디어를 찾아낼 수도 있다.

118p : 스케치와 아이디어는 서로 대화를 주고받는다. 새로운 생각을 바탕으로 스케치를 그리게 된다. 누군가가 그린 스케치를 이해하고 해석하는 과정은 새로운 아이디어를 불러일으킨다. 골드슈미트는 스케치를 제작하는 과정을 '아이디어 표현과정'이라고 불렀다. 반대로 스케치에서 새로운 생각의 출발점을 찾는 과정은 '디자인 이해과정'이라고 한다.

119p : 디자인의 초기 단계에는 모든 것이 불분명하다. 왜 굳이 처음부터 힘들게 스케치를 해야 하는 걸까? 최종 제품에 이르기까지 수많은 것이 변경될 것이 뻔하다. 디자인이 자꾸 변하는 이유는 무언가 의문점이 생겼기 때문이다. 스케치의 목적은 바로 이런 질문에 답하는 것이다. 질문은 아주 초기 단계부터 생겨난다. 그러니 스케치도 초기단계부터 시작할 수밖에 없다.

125p : 임원진은 회사 전체에서 디자인 계획과 목표를 이해하고 존중하는 문화를 만들어가야 한다. 사업 계획과 목표만큼이나 중요한 것이기 때문이다. 사업 계획과 디자인 계획은 동전의 양면과 같다. 한쪽의 성공은 다른 쪽의 성공에 크게 의존한다.

150p : 스케치와 프로토타입 비교

151p : 도자기 제작 수업의 첫 날이었다. 교사는 학생을 두 그룹으로 나눴다. 교실 왼쪽에 앉아 있는 학생들은 오로지 양으로만 성적을 매길 것이고, 교실 오른쪽 학생들은 오로지 질로만 성적을 매길 것이라고 말했다. 성적을 매기는 방법은 아주 간단했다. '양'으로 승부를 매기는 그룹은 학기말에 그동안 만든 도자기의 무게를 재는 것이다. 도자기 무게의 합이 25kg을 넘으면 'A', 20kg을 넘으면 'B'를 받는 식이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 완벽하게 만든 도자기 하나만 제출하면 됐다. 그런데 학기말에 재미있는 일이 발생했다. 가장 훌륭하게 만들어진 질 좋은 도자기는 '양'으로 성적을 받는 그룹에서 나온 것이다. '양'으로 승부를 내는 그룹은 수많은 도자기를 만들어내느라 정신이 없었다. 많은 도자기를 만드는 동안 실수를 거듭하며 결국 훌륭한 도자기를 만드는 법을 배운 것이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 책상에 앉아 완벽한 도자기를 만드는 이론을 터득하는 데 시간을 쏟았다. 하지만 굉장한 이론에도 불구하고 엉터리 도자기밖에는 보여줄 수 없었다. [Bayles & Orland 2001]

152p : 초기 단계에 적절한 투자와 실험을 시도하는 회사는 그리 많지 않다. 특히 소프트웨어 회사의 경우는 더욱 그렇다. 보통 이런 회사는 초기 단계 디자인에 투자할 만한 자본과 여유가 없다고 주장하는 경우가 많다. 하지만 아이러니하게도 나중에 가서 잘못된 디자인을 수정하느라 발생하는 엄청난 비용은 잘도 지불하곤 한다. 디자인은 엉망이고 출시일도 늦어지기 마련이다. 이런 비용은 처음 사업 계획에는 전혀 책정되지 않았던 것이다. 하지만 초기 단계에 제대로 디자인을 거치지 않았다면 당연한 귀결이다. 디자인 연구없이 바로 제품 개발에 착수하는 것은 위험하다. 결국 제품을 어떻게든 완성하고 판매하게 되더라도 고만고만한 제품밖에는 만들 수 없다. 기존의 제품과 차별화된 혁신은 꿈도 꿀 수 없다. 다양한 가능성을 탐색해보지 않고 바로 최종제품을 만든다고 생각해보자. 결과는 불을 보듯 뻔하다.

161p : 훌륭한 디자이너는 항상 옳은 결정을 내리는 사람이 아니다. 항상 새로운 것을 배우는 사람이다. 훌륭한 디자인팀은 이런 사람들로 구성돼야 한다.

167p: 상대의 첫인상만 보고 결혼을 할 수는 없다. 디자인 컨셉을 결정할 때도 마찬가지다. 첫인상만으로 어떤 컨셉을 밀고 나갈지 결정해서는 안된다. 하지만 대부분의 디자인 리뷰에서 첫인상만으로 컨셉을 결정하는 경우가 많다. 디자인 시안을 한 번도 본 적없는 관리팀에서 첫인상을 바탕으로 결정을 내리는 것이다.

189p : 디자인이란 '생각을 실천하는 것'이다.

220p : 디자인 평가 - 그룹 토의인가 아니면 비난의 자리인가? 디자인 평가는 어떤 모습이 되어야 할까? 서로를 비난하는 자리가 될 수도 있다. 평가 받는 사람은 전날 밤을 새기 일쑤다. 신경은 바짝 곤두서 있는 경우가 많다. 마치 스페인의 이단 심문 자리와 유사하다. 디자인 평가는 서로를 존중하고 의미있는 의견을 주고받는 자리가 되어야 한다. 현재 검토하는 디자인 자료를 충분히 이해하는 자리여야 한다. 디자인 평가는 동료나 상사, 부하직원 누구든 참여할 수 있다. 평가의 목적은 디자인을 깊이 이해하고 가장 훌륭한 아이디어를 찾기 위한 것이다. 디자이너가 얼마나 출중한지 점수를 매기려는 것이 아니다. 디자인 평가가 끝난 뒤 디자이너에게 상을 주는 것이 아니라, 디자인 자체에 상을 주어야 한다. 개인적인 관계에 얽매여 디자인을 평가해서는 안 된다. 성공적인 디자인을 하려면 의미있는 평가가 필수적이다. 디자인 팀이 하나로 모여 함께 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다.

235p : 오늘날 우리가 전혀 알지 못하는 기술이 10년이나 20년 사이에 엄청난 파장을 일으킬 가능성은 매우 적다.

249p : 좋은 아이디어를 만들어 내는 데에는 대단한 창의력이 필요하다. 이 아이디어를 이해하는 데에도 그 만큼의 창의력이 요구된다. (앨런 케이, 2002) 좋은 아이디어를 상품화하는 데에는 훨씬 더 많은 창의력이 필요하다. 그리고, 좋은 아이디어를 실제화하는 데에는 훌륭한 리더쉽도 필수적이다. (빌 벅스턴)

249p : 회사 전반에 걸쳐 창의력을 새롭게 인식하는 문화를 만들어야 한다. 직원들은 좋은 아이디어를 제안할 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 아이디어를 이해하는 능력도 갖추어야 한다. 그래야만 훌륭한 아이디어를 받아들이고, 이 아이디어를 바탕으로 뭘 해야 하는지 알 수 있기 때문이다. 이런 문화 없이는 큰 비용을 들여 좋은 아이디어를 찾아낸들 제대로 활용할 수 없다.

258p : 디자인 이론과 디자인 방법론의 저자들이 반드시 좋은 디자이너는 아니다. 최고의 디자이너들은 방법론을 저술하기보다는 디자인하는 데 더욱 많은 시간을 쏟는다. 그렇다면 실제로 훌륭한 디자이너들이 어떻게 일하는지 배우는 편이 디자인 방법론자들의 생각을 듣고 있는 쪽보다 훨씬 의미 있을 것이다. (Bryan Lawson)

261p : 실력자는 디자인으로 말한다. 못하는 자들이 말로 디자인한다. (Bryan Lawson)

268p : 인터랙션 시스템을 디자인할 때 가장 피해야 할 것은 처음부터 코드를 작성하는 것이다.

268p : 대다수의 인터랙티브 제품이 소프트웨어를 중심으로 개발되며, 따라서 소프트웨어 엔지니어가 제품 개발의 핵심적 역할을 담당한다. 다만, 망치밖에 없는 사람 눈에는 못밖에 안보인다고, 소프트웨어 엔지니어 엔지니어들은 기술을 얻기 위해 고되게 노력하고 많은 비용을 지불한 만큼 그것을 활용하지 못해 안달이다. 고도의 전문기술일수록 그러한 성향은 더욱 세진다. 결국 전문성이란 그밖의 다른 기술을 개발할 기회를 포기함으로써 얻어지는 것이다.

269p : 개발과정의 초기단계는 디자인 부문이 주도해야 한다. 엔지니어가 디자인을 관리하는 것은 디자이너가 엔지니어링을 주도하는 것만큼이나 어불성설이다. 제품 엔지니어에게 디자인의 초기 단계를 맡긴다면 언제 그들의 고질적인 버릇이 튀어나와 일을 그르칠지 모른다.

299p : 역지사지를 극단적으로 보여주는 예시2가지를 살펴보자. 시야가 트이려면 조금은 극단적일 필요가 있다.

① 1960년대 초반 존 하워드 그리핀의 저서 "Black like me : 흑인이 된 백인 이야기"에 등장한다. 이 책은 미국 남부에서 흑인으로 산다는 것의 의미를 이해하기 위해 쓴 작가의 기록이다. 주목할 것은 첫째, 그리핀이 백인이라는 점과 둘째, 이것이 1959년에 쓰여졌다는 사실이다. 당시 남부지역은 인종차별로 인한 갈등이 최고조에 달해 있었다. 그리핀은 피부를 염색하고 외모를 흑인처럼 바꿨다. 그는 한 달 남짓 미시시피, 알라바마, 루이지애나, 조지아 등 남부지역을 두루 돌아다녔다. 그는 흑인의 상황을 관찰하는 것이 아니라 경험하길 원했다. 그리고 '야생에서' 그것을 해냈다.

② "Disguised: A True Story" : 20대 중반의 젊은 산업디자이너 패트리샤 무어의 이야기다. 1979년부터 1981년까지 패트리샤는 메이크업 전문가의 도움을 받아 정기적으로 85세 노인으로 변신했다. 그녀는 경제적 환경의 차이가 노인들의 삶에 끼치는 영향을 체험하고 싶었다. 부유한 사모님, 중산층 할머니, 거지의 세가지 신분에 도전했다. 패트리샤는 노인으로 분장한 겉모습에 만족하지 않았다. 그녀는 늙는 다는 것의 느낌과 물리적인 영향을 모두 체험하고 싶었다. 그녀는 시야를 흐리게 하기 위해 눈에 베이비 오일을 몇 방울 떨어뜨리고 귀에는 왁스로 만든 귀마개를 꽂았다. 나무 막대기를 무릎 뒤에 대고 압박붕대로 두 다리를 칭칭 감았다. 엉덩이에는 고무벨트를 찼다. 신체적 기능을 노인에 맞추려고 무척 노력했다. 관절염이 걸린 상태와 최대한 비슷한 느낌이 들도록 손가락 마디에 테이프를 감고 장갑을 꼈다.

462p : 이전에 몸담았던 회사의 얘기다. 이 회사의 경영자는 질문 받는 족족 늘 한결같이 대답했다. "문제를 파악하기 위해서 프로세스를 적용합시다." 이런 식의 태도는 문제가 있다. 열에 아홉은 그저 결정을 회피하기 위한 변명에 지나지 않기 때문이다. 그리고 그 '프로세스'라는 것이 너무 자주 책임 회피의 구실로 이용된다는 점이다. 실행상의 책임을 프로세스에 스리슬쩍 떠넘겨버린다.