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1) 먼저, 카메라로 친숙한 캐논에 대해서 : 많은 카메라 브랜드 중에서도 뛰어난 렌즈와 광학기술로 인해 많은 사람들에게 사랑받고 있으며, 그 뛰어난 기술로 다른 사업에도 진출해 이제는 각종 사무기기로도 친숙한 브랜드다. 카메라 뿐 아니라 렌즈, 프린터, 스캐너, 복사기, 프로젝터, 의료기기, 방송기기, 반도체장비등에 이르기까지 우리 주위에서 캐논의 제품을 찾는 건 아주 쉬운 일이다. (최근에는 차세대 디스플레이인 SED (표면 전계 디스플레이) 사업까지...)

캐논은 1937년 세이키광학연구소[精機光學硏究所]로 출발하였고, 1945년 미타라이 후지오가 이를 인수하여 1947년 “캐논 카메라”로 사명을 변경하면서 본격적인 카메라 사업에 뛰어들었다. 1950년대까지 카메라 생산에 치중하던 캐논은 1960년대 들어 사무자동화라는 전망 밝은 틈새시장을 발견하고 본격적으로 이 분야에 진출하게 된다. 그리하여 1964년 전자탁상계산기와 1966년 복사기 사업을 필두로, 1970년대 이후에는 컴퓨터 주변기기 생산에 착수하여 매출의 절반 이상을 컴퓨터 주변기기가 차지하기에 이르렀다.

또, 1990년대부터는 반도체 제조장치 사업에 참여하여 2000년 매출 2조 8,000억 엔을 달성하는 등 성공적으로 사업을 전개하고 있다. 창업 초기의 캐논은 자본금 300만 엔과 수십 명의 종업원을 가진 소규모 공장에 불과했지만, 1990년대까지 성공적인 사업다각화를 통해 2006년 현재 캐논은 종업원 108,257명, 매출액 3조 4,679억 엔, 순이익 3,433억 엔의 대회사로 성장하게 되었다.

2) 수많은 제조업체들이 도요다의 TPS를 벤치마킹 하려 하지만, 제대로 따라하는 회사는 사실, 전세계 어디에도 찾을 수가 없다. 그러니, 자신있게 공장라인을 개방하고 , 원하는 대로 연수도 시켜주는게 아닐까... 캐논의 셀생산방식도 마찬가지다.  겉으로 보이는 셀생산방식의 시스템이나, 장비배치등이 경쟁력의 원천이 아닌 것이다. 아무리 배우려 해도 따라가지 못하는 건 결국 혁신을 향한 강력한 Top 매니지먼트의 탁월한 리더쉽이다. 사실, 이게 핵심임에도, 우리나라의 대부분 회사들은 혁신에 대한 책임을 직원들에게 떠넘긴다. (관리자레벨도 아닌, 실무자레벨을 추궁하고 닥달한다. ㅡ,.ㅡ;;) 무조건, 도요다처럼, 낭비제거하라고 시킨다. 무조건, Best practice 만들어 내라고 압박한다.

3) 일단, 컨베이어 벨트방식에 비해, 혼자서 제품을 모두 조립하고 포장까지 한다는 캐논 셀생산방식의 생산성이 더 높다는 사실이 놀랄 따름이고, 때로는 직원들을 엄청나게 압박하고, 경쟁시키면서도, 따뜻하게 개개인을 존중하고, 믿어주는 조직이 부러울 따름이다. 마지막으로, 제조라인에서 시작된 셀생산방식이라는 프레임웤을 가지고, 개발, 판매에까지 적용하여, 회사전체구성원의 의식개혁, 경영혁신까지 확대했다는 사실에서 캐논의 저력이 그대로 느껴진다.

★★★★☆



28p : 컨베이어 시대의 단능공에서 셀생산의 다능공으로의 전환은 숙력된 직원들이 자동차를 한 대씩 수작업으로 만들어냈던 과거의 형태로 돌아가는 작업에 가깝다. 그 때문에 셀생산이 되면 "장인정신"과 같은 정신적인 면이 자연스럽게 부각된다.

39p : 셀생산은 작업자의 동기부여에 좋은 영향을 미친다.

39p : 컨베이어방식의 분업화가 지나치게 발전하면 한 사람 한 사람이 담당하는 작업이 세분화, 정형화되어 인간에게는 너무나 단순한 작업이 세분화, 정형화되어 인간에게는 너무나 단순한 작업이 되고 만다는 지적이다. 채플린의 영화 "모던 타임즈"에서처럼, 세분화된 작업은 제품생산에 종사하는 즐거움과 성취감을 얻기 힘들다는 견해가 예전부터 있었다. 1970년대에 "탈벨트"가 주목받은 것은 생산성 향상과 더불어 "인간성 회복"이라는 또 하나의 목적이 더해졌기 때문이다.

40p : 지나치게 세분화된 작업이 몰개성에 따른 과도한 피로와 권태감을 초래하는 것과 반대로, 셀생산에는 제품생산에 따른 즐거움이 내재되어 있어 기술 향상에 대한 의욕을 갖게 한다. 컨베이어 이전의 생산활동이 장인정신과 숙련공으로서의 자긍심에 의해 지탱되었던 것과 흡사하다. 자발적인 노력이나 제조라인의 최적화뿐만 아니라 공장 전체의 활성화 또한 회사 전체적인 활성화로 이어진다.

56p : 1999년 당시 이익률 1%에 불과했던 캐논전자에 새로 부임한 사카마키 히사시 사장이 만든 TSS1/2이란 슬로건 --> Time & Space, Saving을 현재의 절반 수준으로 만드는 것이다. 구체적으로는 시간, 공간, 불량품, 사람, 불건의 이동거리, 이산화탄소 배출량등 모든 것을 절반수준으로 만드는 것이다. 이 목표가 실현되지 않으면 인원을 절반으로 줄이겠다는 한마디도 덧붙였다. (도입 4년째인 2002년에 달성했다고 함. ㅡ,.ㅡ;;)

58p : 작은 개선을 거듭해 가는 현장의 직원들도 인내하는 것이 중요하지만, 그것을 지켜보는 경영자도 인내하면서 기다리지 않으면 개혁을 성공으로 이끌기는 어렵다.

61p : 자발적인 활동에는 질좋은 경쟁이 필수적이다.

63p : 캐논전자에서는 주차장에 차량을 주차할 때에도 규칙이 있다. 즉 모든 차량을 한 방향으로 주차하도록 한다. 게다가 지면에 그어진 선에 조금도 어긋남 없이 주차해야 한다. 이 규칙을 정한 이유는 주차장 주변 나무들이 배기 가스로 인해 피해를 입지 않도록 하기 위함이다. 환경 경영을 목표로 한 캐논전자로서는 당연한 일로, 사실 이런 작은 배려를 통해 매일 환경의식을 몸소 익힐 수 있기 때문이다. --> 3회 위반시에는 해고라는 엄격한 처벌이 마련되어 있다. 실제로 어느 젊은 직원이 유감스럽게도 3회 규칙을 어겨 처벌을 받은 사례가 있다.

64p : 캐논전자 공장 내에서는 걷는 속도도 정해져 있다. 5m를 3.6초에 걷기인데, 부지 내의 어디를 둘러봐도 천천히 걷는 직원은 없다.

84p : "일인완결형" 조립에는 종래의 컨베이어 라인에는 없던 요소가 작용하고 있다는 것을 알게 되었다. 바로 경쟁의식이다. 분업화로 이루어지는 컨베이어라인에는 네 명이 동시에 같은 작업을 하는 상황은 거의 없다. 즉 똑같은 작업을 함으로써 생기는 경쟁의식은 지금까지 없었던 새로운 감각이었다.

119p : 생산방식은 공장의 생산성에 거의 영향을 주지 않는다. 셀생산은 컨베이어 라인처럼 획일적인 것이 아닌 만큼 직원들의 의식이 성과를 크게 좌우한다. 그것이 셀생산의 강점이며 무서운 면이다.



132p : 입식회의로 커뮤니케이션 개선 --> 회의 때 의자에 앉지 않고 선 채 토의하기로 한 것이다. 의자에 앉아서 회의하는 것보다 그 방식이 1회 미팅에 드는 시간이 짧아지고 역으로 회의 빈도는 높아졌다. 짧게 끝나고 효율 좋은 회의가 많아지게 되어 결과적으로 사업장의 커뮤니케이션이 매우 개선되었다.

145p : 개선은 누구의 명령에 의해서 이루어지는 것이 아니다. 마지못해 제시한 개선책은 실시해 보아야 별 효과가 없다. 자발적으로 해야만 효과가 있다.

157p : 종업원들이 위에서 하달되는 명령으로 일하는 것이 아니라, 스스로 생각하고 자발적으로 일하는 것이 자율분산형 작업방식이다. 모두가 자유롭게 일하면서도 일의 방향성은 정확히 통일되어, 잘못된 방향으로 나아가는 사람이 없는 조직, 바로 이런 조직이 높은 기동성을 발휘한다.

159p : 공장에서 사무실로 눈을 돌리면, 사무직의 생산성이 얼마나 측정하기 힘든지 알 수 있다. 사무실의 생산성 향상은 매우 오래전부터 많은 기업에서 경영과제의 하나로 여겨 왔으나, 최근 들어 그 중요도가 점점 더 높아지고 있다. 공장의 생산성은 오르는데, 사무실의 생산성은 떨어지고 있다고 보는 경영자도 많다. 업무량은 그다지 늘지 않은 것 같은데, 사무직은 계속해서 인원이 는다. 게다가 모두들 밤늦게까지 회사에 남아 있다. 신기한 현상이라며 고개를 갸웃거리는 경영자도 적지 않다. 나는 그 원인이 IT화에 있다고 본다. 이것은 본래의 목적을 잃어버린 IT화가 불러온 결과이다. 긴장감없는 사무실에서 IT는 생산성을 떨어뜨리는 도구가 될 수도 있다.

161p : 나는 2001년 "Security Platform System (SEP)"이라는 컴퓨터 로그관리 시스템을 개발했다. 이것은 컴퓨터를 켜고 나서 끌 때까지 마우스의 움직임, 키보드 입력, 실행한 어플리케이션, 접근한 파일, 열람한 사이트, 송수신한 메일등의 로그를 기록에 남기는 시스템이다. 약 1개월뒤, 로그 분석결과를 본 나는 깜짝 놀랐다. 성인사이트를 하루 3시간 이상 보는 사원, 9시간 가까이 채팅만 한 사원, 그 외에도 주식매매, 인터넷 경매, 게임 파일 교환등 업무와는 전혀 무관한 컴퓨터 사용 실태가 명백하게 드러난 것이다. 사적인 메일은 셀 수 없을 정도였다. 정보 누설 위험은 말할것도 없고, 이런 상태로는 도저히 생산성이 좋을 리 없다. 즉 그만큼 쓸데없는 시간에 대한 급료를 지급하고 있었던 것이다. 개중에는 잔업수당까지 받으면서 놀고 있는 사람도 많았다.

164p : 나는 회사 외부로의 인터넷 접속을 전면적으로 중지시켰다. 사무실은 물론 난리가 났고, 나는 꼭 인터넷이 업무에 필요한 사람은 직속 상사의 서명이 포함된 사용신청서를 제출하라고 고지했다. 그 결과 사내 인터넷 이용자는 일시적으로 반 수 이하로 줄어들었다. 반이상의 사원은 업무에 인터넷이 필요 없었던 것이다. 당사에서는 1990년대 후반부터 데이터의 이용량 증가에 발맞추어 IT에 왕성한 투자를 해왔지만, 그 대부분은 쓸데없는 투자였다고 말하지 않을 수 없다.

164p : 캐논전자에서는 같은 층 또는 위아래층에 있는 직원과의 메일 송수신을 금지했다. 전달할 사항이 있으면 바로 입식회의를 하던지, 내선전화로 연락을 취하도록 했다.

169p : 캐논전자에서는 공장 이사를 자주 실시한다. 공장 자체가 이사하는 경우도 있고, 제조라인의 일부만 이동하는 경우도 있다. 이것은 "때 벗기기 효과"를 노린 것이다. 일반 가정의 이사에서도 이전 후 한동안은 방이 깨끗하게 정리되어 말끔하다. 불시에 손님이 찾아와도 문제없다. 그러던 것이 반 년 내지는 1년 정도가 지나면서 쓸데없는 것들이 늘어나 방 여기저기에 널려 남에게는 보여줄 수 없을 정도가 된다. 공장도 마찬가지로 방치해 두면 쓸데없는 것들이 생겨 때처럼 쌓여간다. 그래서 이사를 자주한다. 이사할 때마다 제조라인에 생겼던 불 필요한 부분이 발견되고 그것을 없앨 수 있다. 이것을 "이사효과"라고 부른다. 같은 발상에서 인사 로테이션도 자주 실시한다. 한 부서에 너무 오래 있으면, 일에 완전히 익숙해져서 점점 긴장감이 없어진다. 회사의 방침이나 목표와는 무관한 일을 생각하기 시작한다. 즉 "마음의 때"가 끼는 것이다. 베테랑이라서 일은 잘 하지만 본래의 목적을 잃어버린다. 새로운 발상으로 개혁에 집중하는 힘이 떨어진다.

178p : 1927년 미국 Western Electric사의 Hawthorn 공장에서 3년에 걸쳐 생산성에 관한 대대적인 실험이 실시됐다. 공장내의 조명, 온도와 습도, 휴식 횟수등의 조건을 바꾸고, 작업능률을 측정하는 방식이었다. 작업조건이 개선됨에 따라 능률은 향상되었으나, 어느날 실험담당자가 모든 조건을 실험 개시 직전의 상태로 돌려놓았다. 그러나 작업능률은 원래 대로 떨어지지 않고 높은 상태를 유지했다. 즉 작업조건 자체가 그렇게 큰 요인은 아니었던 것이다. "우리는 중요한 실험에 참가하고 있다."는 작업자의 의식과 사업장 내의 인간관계가 크게 작용했다는 조사결과가 보고되었다.

179p : 속도증시의 방침을 전달하면서 나는 다음과 같은 표어를 내걸었다. "서두르자, 그렇지 않으면 회사도 지구도 멸망해 버린다."

180p : 새 술은 새 부대에 담는 법이다. 셀생산 시스템은 여기에서 큰 의미를 갖는다. 셀생산에 의해 제일 먼저 공장이 바뀐다. 그리고 그와 동시에 개발도 바뀌고, 판매도 바뀌고 간접부문도 바뀌고..., 이렇게 전개된다. 가장 효과가 빠르게 나타나는 공장부터 공을 들이는 이유가 여기에 있다.

181p : 컨베이어방식 시대에는 개인의 성과가 지금보다 드러나기 힘든 상태였다. 모두가 벨트의 흐름에 맞춰 작업을 하기 때문에 실제로는 실력 차이가 있어도 별 차이가 없어 보인다. 극단적으로 말하면, 벨트의 속도는 가장 시간이 많이 걸리는 병목 지점이 기준이다. 따라서 어느 작업자가 벨트의 속도보다 몇 배나 빠른 작업이 가능하다고 해도 실제로 그만큼의 성과를 올릴 수는 없다. 그와 반대로 셀생산은 성과의 차이가 확연히 드러난다. 1인 작업대 방식은 그 최상의 것으로, 빠른 사람은 같은 시간에 느린 사람의 두배, 세배의 작업이 가능하다. 속도뿐 아니라 담당하는 공정수나 불량률 등에서도 역량의 차이는 뚜렷해진다.

184p : (이사효과에 대해서...) 이사하는데, 4일이 1일로 줄어든 것은 이사에 대한 마음가짐을 계속 개선해온 성과이다. 애초부터 쓸데없는 것은 가져가지 않는다는 정신자세가 꽉 잡혀 있어서 이사에 대해 아무도 귀찮게 여기지 않고 당황해 하지도 않는다. 제조라인이 유목민족 같아진 것이다.
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Posted by 몬스터디자인

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