♨ mONSTER dESIGN bLOG - 몬스터디자인 블로그

2004년 출간된 이 책은 철저히 대기업을 위한 책이다. 그동안의 수많은 전략 경영서들은 대기업의 내부구조와 의사결정과정, 시장개척을 위한 제품개발, 생산등에서 뼈를 깎는 근본적인 혁신을 해야한다고 충고했지만, 이 책은 정말 충격적인 얘기를 해준다. 기존 대기업들은 새로운 혁신 제품의 창조를 수많은 벤처회사들에게 맡기고, 시장이 성숙될 시점에 슬쩍 끼어들어서, 그 제품의 지배적 디자인을 내밀고, 가격과 품질로 시장을 장악해야 된다는 것. 이게 대기업들이 잘 할 수 있는 능력이라는 것... 섣불리 신규 시장개척에 노력을 기울이지 말라는 것이다. 언뜻 블루오션 전략과는 반대되는 개념이기도 하지만, 읽다보면, 전략적 포지션등에서는 의견을 같이 하고 있다. "블루오션전략"과 같이 읽으면 혁신적 시장개척과 시장통합에 대해 균형잡힌 시각을 갖게 될 듯 싶다.
명쾌한 개념을 군더더기없이 잘 정리하였고, 번역도 완벽하다고 할 수 있다. 더군다나, 각 챕터가 끝나면, 핵심내용을, 깔끔하게 한페이지로 요약을 해둬서, (시간이 없다면...) 서점에 가서, 요약 페이지 몇장만 훑어봐도 충분할 정도... ★★★★★

※ 이 책의 오류 한가지 : 애플의 iPod을 누르고, 델이 mp3 시장을 장악할 것으로 예상하고 있다. 더군다나, 델의 mp3p가 지배적 디자인으로 자리잡을 것으로 예상하고 있다... (p196) 그러나, 빗나감... ㅡ,.ㅡ;;

제1장 신시장을 창조하는 것과 지배하는 것은 다르다

p5 : 블루오션은 발견하고 나서도 경쟁자에게 쉽게 빼앗겨버릴 수 있다. 결국 블루오션을 찾아내는 것보다 더 중요한 것은 그 바다를 지배할 수 있는 방법이 무엇인지를 알아내는 것이다.
p9 : 신시장을 지배하는 기업은 맨 먼저 시장에 들어간 기업이 아니다. 신시장을 지배하기 위한 핵심 성공 요인은 "빨리 움직이는 것"이 아니라 "적절한 시점에 움직이는 것"이다.
p10 : 대기업들은 창의력을 발휘해야 하는 신제품을 개발하거나 신시장을 개척하는 일은 그런 일을 잘 할 수 있는 능력과 태도를 갖고 있는 신생 기업에게 맡기고, 대신 효율성을 발휘해야 하는 제품의 상업화나 대중시장 확대에 더욱 주력해야 한다는 것이다.
p26 : 근본적 혁신이란 --> 첫째, 혁신이 기존 소비자의 습관이나 행동에 변화를 가져올 수 있을 정도로 매우 새로운 가치를 제시해야 한다. 둘째, 새로 창조된 시장은 기존 경쟁자들이 성공의 발판으로 삼았던 역량이나 자산을 무력화시킬 수 있어야 한다.
p30 : 전략적 혁신이란 --> 새로운 비즈니스 모델에 바탕을 둔 혁신
p33 : 왜 대기업은 새로운 시장을 창조하는 데 적합하지 않은것일까? 대기업은 근본적 혁신의 프로세스를 도입할 수 없다. 대기업은 근본적 혁신에 필요한 능력과 태도를 갖고 있지 않다.
p33 : 근본적 혁신이 고객의 니즈와 수요에서 나오는 경우는 드물다. 근본적 혁신은 전세계 곳곳에서 독립적으로 프로젝트를 수행하고 있는 과학자와 엔지니어들에 의해 시장에 밀어 올려지는 경우가 대부분이다. 근본적 혁신은 고객의 니즈에 바탕을 두지 않고 우연히 나오는 경우가 많다. 근본적 혁신은 아무것도 일어나지 않는 긴 숙성 기간을 거쳐서 갑자기 시장에 튀어나온다.
p34 : 대기업들이 혁신에 필요한 능력과 태도를 그들 조직의 DNA에 이식하려는 시도를 한다면, 그 시도는 분명 실패로 끝나게 될 것이다.
p35 : 성공적 혁신을 이루기 위해 필요한 두가지 명확한 활동 --> 첫째, 새로운 제품이나 서비스 아이디어의 발견과 틈새시장에서의 테스트를 수행하는 것. 새로운 시장의 "개척(Colonizing)"이라 부르자. 둘째, 새롭게 발견한 아이디어를 작은 틈새시장으로부터 대중시장으로 전환하는 것. 이것은 "육성(Consolidating)"이라 부르자.
p36 : 근본적으로 새로운 시장을 창조하는 혁신의 과정을 기존 기업의 조직 내부에서 수행하는 것은 불가능할 뿐만 아니라, 기존 기업들이 갖고 있는 능력 및 태도는 완전히 새로운 시장에 침투하는 데 필요한 능력 및 태도와 다르다. (저자가 계속 반복해서 얘기하고 있음...)
p37 : 완전히 새로운 시장을 장악하고 지배하는 기업은 거의 모두 그 시장을 창조한 기업이 아니다. 결국 기존 대기업들에게 필요한 조언은 새로운 시장을 어떻게 창조하느냐고 아니라, 어떻게 키우느냐에 관한 것이 되어야 할 것이다. (역시, 계속 반복하고 있음...)
p38 : 꾸준한 성장을 통해 새로운 시장을 지배한 기업은 거의 모두 맨 먼저 그 시장에 들어간 기업이 아니다. 완전히 새로운 시장을 지배하게 된 핵심 성공 요인은 "빨리 움직였다"는 점이 아니라, "적절한 시점에 들어갔다"는 점이다. 그리고 적절한 시점이 맨 먼저인 경우는 드물다.

제2장 혁신은 시장을 창조하지만 완성하지는 못한다

p50 : 근본적 혁신이 고객 측면에서 나오는 것이 아니라는 주장은 마케팅 부문에 있는 사람들에게는 충격적일 것이다.
p57 : 공급 압력형 (Supply push) 혁신 프로세스는 수요측면에서의 유발 요인이 없는 상태에서 일어나기 때문에 일반 사람들이 이해하기는 어렵다. 그래서 이러한 프로세스에서 나온 혁신 제품들은 대개 우연히 개발 된 것처럼 보인다.
p64 : 대부분의 근본적 혁신에서 수요가 궁극적인 유발 요인이 아니라는 점은 명백하다. 그러나 시장에 등장한 시점에 소비자의 지원 없이 성공한 혁신은 거의 없다는 것 또한 분명한 사실이다.
p69 : 혁신이 수요를 이끌고, 발명자들이 목표로 삼은 고객은 불분명하다. 그 결과 대부분의 신제품은 경험재 (Experience goods)이다. 이는 소비자들이 스스로 무엇을 좋아하는지 확실히 알게 되는 것은 그것을 사용해보고 난 후라는 것을 의미한다.
p70 : 소비자가 신제품을 사용하면서 내놓는 요구사항이나 선호의 형태가 점점 다양해지면다면, 신제품을 내놓기 위해 벌였던 혁신 활동보다 추가로 개선해야 할 것이 더 많아질 수도 있다. 그래서 뒤따라 들어온 기업들에게 더 많은 기회가 있고, 후발 주자가 시장을 차지할 가능성도 더 커진다.

제3장 새로운 틈새시장을 대중시장으로 확대하는 전략

p87 : 열정의 거품... 새로운 시장의 매력은 엄청나게 과장되기 마련이다.
p100 : 지배적 디자인은 기본적으로 "표준"과 같은 개념이다. 그것은 제품의 정체성과 핵심적 기능을 규정한다. 또 지배적 디자인은 "플랫폼"이라고도 할 수 있다. 플랫폼은 기본적인 동일성을 유지하면서 다양한 제품들이 나오는 바탕을 의미한다. 플랫폼은 제품의 핵심적 속성, 기능, 성능 등이 어떠해야 하는 지를 규정한다.
p104 : 초기 시장 진입자 중 시장 통합 과정에서 살아남는 기업은 거의 없다. 대부분은 완전히 퇴출되어 사라진다.

제4장 신시장을 개척하는 전략, 통합하고 지배하는 전략

p118 : 성공적인 혁신은 두가지 활동이 조화를 이룰 때 비로소 가능하다. 하나는, 새로운 제품이나 서비스에 대한 아이디어를 발견하고 이를 틈새시장에서 테스트해보는 활동이다. 다른 하나는 새로운 아이디어를 틈새시장으로부터 대중시장으로 전환하는 활동이다. 성공적인 혁신을 위해서 두 가지 활동 모두는 매우 중요하다. 그러나 하나의 기업이 두 활동을 모두 수행해야 할 필요는 없다. 사실 이미 언급했듯이 근본적으로 새로운 시장에서는 시장을 개척한 기업이 그 시장을 대중시장으로 성장시키는 경우가 거의 없다.

제5장 시장을 통합하는 마켓 리더의 다섯 가지 전략

p122 : 개척기업들은 대단한 회사도 거대한 회사도 아니다. 그들은 실험을 장려하고 리스크의 부담을 두려워하지 않는 회사들이다. 보통 위계질서가 약하고, 느슨하고 분권적인 제품 구조를 갖고 있다. 새로운 아이디어에 대해 보상하고, 실패에 대해 책임을 묻지 않는다. 구성원들은 새로운 기술에 열정적이고, 현재의 지식을 뛰어넘는 기술 개척 프로젝트에 대해 그것이 도박이라고 할지언정 기꺼이 모든것을 건다. 이처럼 기업가 정신으로 가득 찬 규모의 개척자들은 효율이나 이익은 생각하지 않고, 새로운 무엇인가를 만들어내기 위한 실험을 계속해나간다.
p127 : 기술이나 제품의 성능보다 가격에 초점을 맞추는 것은 개척자들에게 있을 수 없는 일이다.
p130 : 문제의 핵심은, 개척자는 파편적 사실을 발견 혹은 발명하는 실험가의 역할을 하지만, 통합자는 파편들을 한데 모아 의미있는 것으로 만드는 역할을 한다는 것이다. 새로운 과학이나 기술에 능숙한 것과 이를 제품화하여 시장에 내놓는 것은 전혀 다른 일이다.
p143 : 최근 컨설턴트들이 근본적으로 새로운 첨단 기술을 개발하기 원하는 기업들을 위해 "열린혁신(Open Innovation)"을 제안하고 있는 것도 이러한 이유들 때문이다. 이 주장의 요체는 내부의 전문 지식을 다른 사람들이 사용할 수 있도록 자유롭게 개방하면서, 지식과 연구외적인 면에서 접근하고 개척하는 길을 발견하자는 것이다. 근본적으로 새로운 시장을 위한 이 전략의 변형은 개척 활동 일체를 모두 아웃소싱하자는 것이다. 이 아웃소싱이야말로 대기업의 강점을 살리는 전략이다.
p146 : 이러한 우리의 주장이 기존의 통념, 즉 기존 기업은 젊은 신생 기업특유의 문화와 조직구조를 배우기 위해 노력함으로써 창의성과 도전정신을 길러야 한다고 말하는 과거의 주장들과 상당 부분 다르다는 점을 잘 알고 있다. 하지만 우리가 보기에는 오히려 과거의 주장들이 상당히 잘못된 제안이다. 그것은 70세 노인에게 차기 올림픽대회에서 우승하기 위한 훈련법을 가르치기 위해 애쓰는 것만큼이나 부질없는 일이다.

제6장 신시장을 지배하는 기업의 재빠른 2등 전략

p155 : 통합자들이 하는 일은 경쟁의 기반을 기술적 기능에서 품질이나 가격같은 다른 제품 속성으로 옮기는 것이다.
p160 : 적당한 성능의 저가 제품이 시장을 통합한다.
p161 : 기능은 "그런대로 괜찮은" 수준이지만, 가격은 지금 시장에 깔린 제품보다 "훨씬 싼" 제품을 만들기만 하면 된다. 평균적인 소비자들은 가격 때문에라도 구미가 동하기 마련이다. 그들에게 필요한 것은 그런대로 괜찮으면서도 싼 제품이다.
p171 : 제품의 힘은 제휴 전략에서 나온다.

제7장 지속적 시장 확대와 지배를 위한 혁신 전략

p202 : 근본적으로 새로운 시장이 모습을 드러낼 때 무조건 빨리 그 안으로 돌진해 들어가는 것은 어리석은 일이다.
p217 : 소비자들이 매우 좋은 제품을 샀을때 그것은 소비로서의 선택일 뿐 아니라 투자로서의 선택이기도 하다. 자신이 선택한 제품을 자세히 이해하는 데 투자한 그들이기에, 다른 제품을 써보는 실험을 꺼린다.
p223 : 먼저 시장에 들어가고 싶어서 안달인 기업들은 덜 서두르는 기업들과 거의 같은 일을 하더라도 개발비용이 훨씬 더 많이 들게 마련이다.
p226 : 재빠른 2등의 핵심 전략은 차별화된 포지션에 있다.

EPILOGUE - 신시장에서 기존 기업이 성공하는 방식

p236 : 모든 사람에게 완벽한 기업이나 제품은 없다. 따라서 전략적으로 힘든 결정이 내려져야 하는데, 이는 기업이 어떤 소비자들은 고객으로 삼지 않고, 또 어떤 제품 특성은 제공하지 않기로 결정해야만 한다는 뜻이다.
p238 : 전략적 포지션 --> 누구를 타겟 소비자로 할 것인가? 어떤 제품이나 서비스를 그들에게 제공할 것인가? 그 일을 효율적으로 할수 있는 방법은 무엇인가?
p239 : 경쟁업체들의 선택과는 다른 선택을 시도해야 한다. 경쟁자와 확연히 구별되는 독특한 전략적 포지션을 선택할 때 성공 가능성은 높아지게 될 것이다. 경쟁사와 100퍼센트 다른 해답이 나오는 것은 불가능하겠지만, 가능한 한 많은 차별화를 시도한다는 담다한 결심이 필요하다.
p251 : 전략적 혁신이란 시규사업모델이나 아직 활용되지 않고 있는 포지션을 발견하는 것이다.
p254 : 기존 기업들은 경쟁업체들보다 더 잘해야 하는 게임에는 고수이지만, 확실히 구별되는 차이점을 만들어내는 일에는 약하다.
p262 : 현재의 소비자들에게 지나칠 정도로 신경쓰는 기업은 오히려 시장을 확장시킬 기회를 잃어버리기 쉽다. 따라서 소비자들이 앞을 향해 움직이고 있을 때는 소비자와 가까워지는 것이 좋지만, 가만히 서 있거나 거꾸로 걷고 있다면 소비자와 가까운 것은 오히려 골칫거리가 될 수도 있다.