♨ mONSTER dESIGN bLOG - 몬스터디자인 블로그

1) 협상이나 설득 관련책들을 많이 봐왔던 사람들에게는 395페이지의 대부분 내용들이 좀 싱거울 수 있겠다. 얼핏보면 일반 대학교의 교양강좌 수준으로 보일 수도 있겠지만, 몇가지 단순한 핵심원칙들을 지속적으로 반복해서 강조해 나가는 현실(?)적인 스타일에서는 왠지모르게 고수의 풍미가 느껴지기도 한다. 아무튼, 복잡한 협상 프로세스와 이론에 매몰된 책들보다는 흥미롭고 술술 읽혀진다. 다만, 사례들 대부분이 너무 짤막하고 단편적이다. 좀 더 깊이가 있어야 겠다.

2) 솔직히 책만 봐서는 왜 이정도의 강의가 하바드 비즈니스 스쿨에서 가장 비싸다는 건지 이해하기 쉽지 않다. 아무래도 강의를 책으로 100% 옮기기가 쉽지 않을 수도 있고, 내용자체가 책보다는 강의에 더 적합할 수도 있고... 그래도 평소 본인의 커뮤니케이션 스타일을 한번쯤 되돌아보게 된다는 것만으로도 일단 충분한 가치는 있다.

3) 결론 : 흥분하거나 화내지말자. 협상상대와는 인간적으로, 그리고 역지사지의 마음으로 소통하자. 협상의 끝은 상대를 굴복시키는 것이 아니라, 원하는 것을 얻는 것이다. 이 내용들은 무슨 수십억이 걸려있는 거창한 협상에서만 쓸수 있는 비법이 아니다. 하루에도 몇번씩 관련부서와의 간단한 협의에서부터 실제로 적용해보자. 스튜어트 다이아몬드교수의 주문도 바로 이것이다. 실제 생활에서부터 활용하지 못하면 결국 아무 소용없다.

4) 관련 블로그 : http://www.gettingmore.com

5) 스튜어트 다이아몬드교수 인터뷰 기사 (2012.02.18) 중에서 : 보통 학생들은 직장을 찾을 때 "나는 이렇게 대우받고 싶다"는 말을 회사 측에 꺼내지만, 나는 학생들에게 "어떤 인재를 찾고 계십니까?"라는 말을 회사 측에 먼저 건네라고 얘기한다. 상대방(회사) 입장을 먼저 잘 아는 게 승리의 지름길이라는 이유에서다." 
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701273.html

6) 스튜어트 다이아몬드교수의 협상강좌에 대해서 : 이 강좌의 또 다른 매력으로 협상의 목적을 '성공과 실패(win or lose)'란 관점이 아니라 상대에 대한 깊은 공감을 통해 '더 얻는 것(getting more)'으로 파악하고 있는 점이다.
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701310.html 

★ 아래는 책읽으며 줄친 부분들...

15p : 1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하라. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다. 2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도 반드시 준비를 하고 말하라. 협상 전 자신의 생각을 정리하는 것은 상당히 중요하다. 3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾아라. 4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하라. 5) 인간적으로 소통하라. 사람과의 관계는 협상의 성공 여부를 결정짓는 가장 큰 부분이다. 6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고 이를 적극적으로 활용하라. 그러면 이따금씩 상대가 당신을 도와주는 경우가 생길 것이다.

19p : 협상을 통해 얻고자 하는 것은 바로 목표 달성이다. 그런데 애석하게도 많은 사람들이 부차적인 것들에 신경 쓰느라 목표 달성에 방해가 되는 행동을 하곤 한다. 협상에서 하는 모든 행동, 몸짓 하나까지도 오직 목표를 달성하기 위한 전략이 되어야 한다.

26p : 만약 당신의 성향이 다소 공격적이라면, 미리 상대에게 그것에 대해 알리고 양해를 구하는 편이 낫다. "혹시 제가 도가 지나치게 공격적인 모습을 보이거든 지적해주시면 고맙겠습니다." 반대로 지나치게 소심한 성격이라면 이렇게 말하자. "제가 저도 모르게 양보를 너무 많이 하면 나중에 상황을 되돌리게 될 수도 있으니 양해 부탁드립니다." 나는 낯선 문화권의 사람들을 만나면 언제나 미리 양해를 구하는 편이다. "실수로 부적절한 말을 하거든 지적해주시기 바랍니다."

28p : 대부분의 중요한 협상에는 이성적인 요소뿐 아니라 심리적인 요소가 크게 작용한다. 중요한 협상일수록 비합리적으로 이루어질 때가 많다.

29p : 최상의 결과를 얻기 위해서는 인간적인 소통이 먼저다.

30p : 저자의 협상론을 함축하는 세가지 질문 1) 당신의 목표는 무엇인가? 2) 상대방은 누구인가? 3) 설득에 필요한 것은 무엇인가?

31p : 협상에 들어가기 전에 목표를 적고 계속 상기하라. 목표는 구체적일 수록 좋다. 가령 우주탐험이라는 목표보다는 달 탐사라는 목표가 더 좋다.

33p : 목표를 달성하려면 혼자만 잘 되고자 하는 게 아니라 상대방도 잘 되도록 도와주어야 한다. 상대방이 그 어떤 혜택도 얻지 못하면 합의를 이루기 어렵다. 원하는 것을 얻기 위해서는 상대방도 합리적인 수준에서 원하는 것을 얻게 해줄 필요가 있다. 한 연구 결과에 따르면 협조적 환경에서 일하는 사람들이 경쟁적 환경에서 일하는 사람들보다 나은 성과를 내는 경우가 거의 90퍼센트에 달한다. 경쟁보다 협력이 더 좋은 성과를 낳는다는 것을 잊지 말자.

33p : 일반적으로 힘과 협상능력은 반비례 관계다. (실제로 어른보다 아이가 협상을 잘한다.)

36p : 협상에서 과감한 시도는 상대방을 불안하게 만들 뿐이다. 협상을 할 때는 너무 멀리, 너무 빠르게 나아가지 말아야 한다. 특히 양쪽의 입장차가 클 때는 더욱 그렇다. 점진적 접근은 상대방으로 하여금 판단할 여지를 주고, 단계별로 확실한 검증을 거치기 때문에 나중에 원점으로 돌아갈 일이 안 생긴다.

41p : "사람이란 본래 자기 말에 귀기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요."

42p : 진짜 서로에게 도움이 되는 협상법을 이끌어내고 싶다면, 상대방이 꼴도 보기 싫을지라도 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 당신은 언제나 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다.

43p : 협상에서 합의에 이른 결정적인 계기가 전문 지식과 관계있는 경우는 채 10퍼센트가 되지 않는다. 반면 호감이나 신뢰처럼 인간적인 요소가 합의를 이끌어낸 경우가 50퍼센트 이상이었다. 그리고 협상에 성공한 사례의 37퍼센트는 절차적인 요소가 결정적인 영향을 미쳤다.

44p : 협상에서는 내용보다 사람과 절차가 훨씬 중요하다.

48p : 모든 협상에는 최소한 세 사람이 관여한다. 실제 협상에 참여하는 두 명 외에 참여자들에게 영향을 끼치는 제3자가 존재한다. 협상 참여자의 배우자나 동룍, 친구, 상사 등 참여자가 대화를 나누는 모든 사람이 제3자가 될 수 있다. 제3자의 시각은 참여자에게 중요한 의미를 지닌다. 따라서 협상에서 원하는 것을 얻으려면 제3자를 염두에 두어야 한다.

50p : 상대방의 기분을 상하게 하는 것은 잘못된 협상법이다. 

51p : 앞으로 신호 위반에 걸리면 경찰에게 먼저 정중하게 사과한 후 교통경찰의 노고에 감사하라. 이러한 행동은 교통경찰이 하는 일의 가치를 존중한다는 뜻이므로 선처를 베풀어줄 가능성이 높다. 나는 교통경찰에게 걸릴때마다 최대한 그를 존중하는 말투로 이렇게 말한다. "처분에 맡기겠습니다."

60p : 진정한 의사결정자 혹은 의사결정자에게 직접적인 영향을 미치는 제3자를 찾는 것 또한 매우 중요하다. 엉뚱한 사람을 붙잡고 협상하느라 시간을 허비하는 사람들이 너무나 많다. 협상을 시도하기 전에 상대방이 실질적인 도움을 줄 수 있는지부터 확인해야 한다.

63p : 협상이 실패하는 가장 큰 원인은 의사소통의 실패다. 그리고 의사소통이 실패하는 가장 큰 원인은 바로 인식의 차이다. 그렇다면 인식차이가 생기는 원인은 무엇일까? 그것은 사람마다 관심사와 가치관 그리고 감성이 다르기 때문이다. 우리는 종종 자신의 인식 체계에 맞지 않는 정보들은 무시한다. 그리고 협상을 할 때 자신의 시각을 뒷받침하는 정보를 선택적으로 수집하고 기억한다.

68p : 상대방이 하는 말 이면의 숨겨진 진실을 파악하려고 노력하는 것이 중요하다.

71p : 상대방의 말을 중간에 끊는 것 또한 좋지 않다. 말이 중간에 끊어져도 머릿속 테이프는 계속 돌아가게 마련이어서 남의 말이 귀에 들어오지 않는다. 중간에 말이 끊어져서 기분이 상한 경우에는 더욱 그렇다.

72p : 상대방의 인식을 파악하는 가장 좋은 방법은 단순하다. 상대에게 질문을 던지면 된다. 협상에서 질문은 단정적 말보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 협상에 있어 말을 할 때는 대부분 질문 형태여야 한다. 그래야 내가 상대방의 진의를 제대로 파악했는지 계속 체크할 수 있다. 앞으로 협상을 할 때는 말하는 형식을 단정적 말에서 질문으로 바꾸어라. "이건 공정하지 않습니다!" 라고 말하는 대신 "이것이 공정하다고 생각하십니까?" 라고 물어라. 아이에게 "당장 방 청소해!"라고 말하는 대신 "방이 왜 깨끗하지 않을까?"라고 물어보라.

73p : "잠깐만요, 좀 도와주셔야 할 것 같습니다. 제가 약간 혼란스러워서요...." 이렇게 상대방의 도움을 구하는 식으로 질문하는 방법은 대단히 효과적이다. 또 하나 효과적인 질문 방법은 틀린 부분이 있으면 지적해달라고 상대에게 직접 요청하는 것이다. 상대가 만약 요청대로 틀린 부분을 지적했을 때는 솔직히 인정하면 그만이다.

74p : 효율적인 의사소통의 기본적인 요소 : 상대방을 비난하지 않고 존중한다. 오고가는 대화 내용을 자주 요약한다. 감정을 배제한다. 목표를 자세하게 밝힌다. 결정하기 전에 상의한다. 누가 옳은지 논쟁하지 않는다.

75p : 소통을 할 때 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 것은 상대를 존중한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다는 뜻이다.

77p : 뛰어난 협상가와 그렇지 않은 협상가의 행동 차이

협상시 행동	뛰어난 협상가	평범한 협상가
거슬리는 발언 : 자기자랑, 불공정한 지적	2.3%	10.8%
협상 시 창의적 선택 사항 고려	5.1%	2.6%
비난	1.9%	6.3%
정보 공유	12.1%	7.8%
장기적 발전에 대한 발언	8.5%	4.0%
공통 사항에 대한 발언	38.0%	11.0%

78p : 뛰어난 현상가는 절대 목표를 잊어버리지 않는다. 목표는 협상 전에 한번만 설정하고 마는 것이 아니다. 협상 중에도 자주 점검 해야 한다.

79p : 상대방의 이메일에 즉각 반응하지 마라. 대부분의 사람들이 이를 잘 알면서도 성급하게 반응한다. 이메일을 받은 지 30분 후 신중하게 작성해서 답신을 보내면 오해를 바로잡느라 들이는 시간을 절약할 수 있다.

80p : 절대 흥분한 상태에서 이메일을 보내지 마라. 흥분하면 의도하지 않은 내용까지 쓸 수 있다. 쓰더라도 초고로 보관했다가 나중에 다시 수정하라.

84p : 과거나 미래 중 어디를 바라보아야 하는가? 이것이 바로 협상과 소송의 가장 큰 차이다. 소송은 과거를 놓고 서로 대립하지만 협상은 미래를 위해 서로 협력해야 한다.

89p : 항공사에서 표를 변경하는데 100달러의 수수료를 청구한다면, 과거에 한번도 예외를 둔 적이 없는지 물어라. 만약 있다면 예외 조항을 적용시켜달라고 요구할 수 있다.

95p : 상대방에게 요구하는 것보다 스스로 결정을 내리도록 만드는 것이 훨씬 효과적이다. 중요한 것은 프레이밍과 점진적 접근법을 통해 상대방이 원하는 곳으로 가도록 이끌어야 한다는 사실이다. 특히 아이들을 가르칠 때 이 방법은 무척 효과적이다.

101p : 상대를 이기는 것에 과도하게 집착하면, 정작 협상의 진정한 목표를 잊어버리기 쉽다. 승패나 지나간 일 혹은 앞으로 일어날 일에 정신이 팔려서는 안된다. 오직 목표와 전략에 집중해야 한다. 

105p : 뛰어난 협상가들은 명백한 사실을 있는 그대로 밝힌다. 나쁜 행동을 지적할 때도 직설적으로 "꼭 고함을 질러야 합니까?" 라거나 "지금부터 말을 끊지 않도록 노력하겠습니다. 당신도 그렇게 해주시겠습니까?"라고 말하는 것이 좋다. 이러한 방법은 관계를 맺는 일에 관심이 없고 공격 일변도로 나오는 사람을 상대할 때 효과적이다. 상대방이 거칠게 나올수록 오히려 더욱 차분하게 대응할 필요가 있다.

123p : 뛰어난 협상가가 되려면 태도부터 바꾸어야 한다. 다시 말해서 부정적인 생각보다 긍정적인 생각을 더 많이 해야 한다는 뜻이다. 문제안에 숨겨진 기회를 찾는데 많은 시간이 걸리는 것은 아니다. 다만 기회를 찾으려는 태도가 필요하다. 문제를 장애물로 보지 말고 이제껏 발견하지 못한 기회로 생각하라.

130p : 감정적 행동은 효율적인 협상의 걸림돌이자 뛰어난 협상의 적이다. 감정적으로 변한 사람들은 남의 말을 듣지 않는다. 또한 목표 의식을 잃어버리고 예측할 수 없는 행동을 하기도 한다. 반면 공감은 상대방의 감정에 초점을 맞추어 인간적으로 이해하는 것이므로 협상에 도움이 된다. 결론적으로 나에게 집중하는 감정은 협상에 방해가 되며, 상대에게 집중하는 공감은 협상에 도움이 된다.

132p : 많은 사람들이 상대를 위협하는 것을 하나의 협상 도구로 사용하곤 한다. 그러나 위협은 가장 효과가 약한 협상 도구다. 상대가 격한 감정에 휩싸이면 어떤 무리한 행동도 서슴지 않게 된다. 다시 말해서 감정적으로 변한 상대방은 더 이상 당신의 위협을 신경 쓰지 않게 된다는 뜻이다.

133p : 우리는 실질적인 이득을 생각하기보다 상대방과 비교를 하면서 비합리적인 판단을 할 때가 많다.

135p : 상대방이 화났을 때 덩덜아 화내는 것은 도움이 도지 않는다. 이성적이고 냉정함을 유지해야 조금이라도 더 이득을 취할 수 있다. 상대방의 감정에 휩쓸리지 마라. 협상에서 분노의 표출은 자살 행위와 같다.

142p : 대부분의 기업은 가장 직급이 높은 사람을 협상에 내세운다. 하지만 연구 결과 협상에 참가하는 사람의 권한이 강할수록 상대방의 니즈에 주의를 덜 기울이는 것으로 나타났다. 이말은 파이를 키울 가능성이 그만큼 줄어든다는 것을 의미한다. 사실은 가장 직급이 낮은 사람이 적임자일 수 있다.

146p : 협상시 절충적 성향인 사람의 특징 : 더 적게 얻는 경우가 많다. 목표에 미달하더라도 만족하기 때문이다. 일이 어떻게 해결되는지가 아니라 일이 얼마나 빠르게 해결되는가에 초점을 맞추고 있으므로 의견 차이가 생기면 절충을 시도한다. 바쁜 사람들이 대개 이러한 경향을 보인다. 협상 과정 중에 가장 먼저 제시된 합리적인 옵션을 선택하고 다음 단계로 넘어가기를 선호한다. --> 처음부터 절충하려 하지 말고 모든 수단을 동원한 후에도 여전히 의견 차이가 좁혀지지 않을 때 절충이라는 마지막 카드를 내도록 하라.

153p : 협상에서 상대방을 설득하려면 외적 요소의 동질성보다 심리적 연대감을 이루는 게 훨씬 중요하다.

163p : 동질성보다 차이가 더 많은 혜택을 가져다준다. 의견이 달라야 더 큰 가치를 얻을 수 있다. 비록 초반에는 서로 감정이 상하고 시행착오를 겪더라도 새로운 것을 시험하는 산만한 과정, 격렬한 의견 대립, 다양한 아이디어의 조합은 결국 뛰어난 결과로 이어지는 경우가 많다.

1분면 - 문제 파악과 목표 수립 1) 목표수립 : 단기, 장기 목표를 세워라 2) 문제파악 : 목표달성의 걸림돌이 무엇인지 파악하라 3) 관계자구분 : 상대방, 의사결정자, 제3자의 목록을 작성하라 4) 최악의 시나리오 예상 : 협상 결렬시 예상되는 상황을 생각하라 5) 준비 : 상대방에 대한 정보를 모두 수집하라	2분면 - 상황 분석 6) 니즈와 관심 파악 : 양측의 니즈와 관심이 무엇인가? 7) 상대에 대한 인식 : 양측의 머릿속 그림은 무엇인가? 8) 의사소통 방식 파악 : 의사소통 스타일과 관계는 어떠한가? 9) 표준에 대한 인식 : 상대방이 지키는 표준은 무엇인가? 10) 목표 재검토 : 상황 판단에 따른 목표 조정이 필요한가?
3분면 - 옵션 선택과 리스크 대처 11) 브레인 스토밍 : 목표 달성을 위한 옵션은 무엇인가? 12) 점진적 접근 방법 설정 : 위험을 줄이는 중간 단계를 설정하라 13) 제3자의 존재 파악 : 공동의 적이나 영향을 끼치는 존재가 있는가? 14) 프레이밍 확립 : 비전을 만들고 창의적으로 질문하라 15) 대안 마련 : 협상을 진전시키기 위한 다른 옵션을 찾아라	4분면 - 행동 16) 최선의 방법과 우선순위 결정 : 협상에 결정적 요인과 포기해야 할 것들을 파악하라 17) 협상 방식 숙고 : 누구에게, 어떻게 이야기할 것인가? 18) 절차 인지 : 의제, 시한, 시간 관리에 소흘하지 마라 19) 계약 사항과 인센티브 확인 : 상대방에게 직접 확인하라 20) 후속 진행 : 누가, 무엇을 진행할 것인가?

186p : 원하는 것을 얻는 협상 모델을 위한 열두 가지 전략 1) 목표에 집중하라. 2) 상대의 머릿속그림을 그려라. 3) 감정에 신경써라. 4) 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라. 5) 점진적으로 접근하라. 6) 가치가 다른 대상을 교환하라. 7) 상대방이 따르는 표준을 활용하라. 8) 절대 거짓말을 하지마라. 9) 의사소통에 만전을 기하라. 10) 숨겨진 걸림돌을 찾아라. 11) 차이를 인정하라. 12) 협상에 필요한 모든 것을 목록으로 만들어라.

200p : 협상을 앞두고 자신감을 얻는 확실한 방법은 준비밖에 없다. 더 많이 준비할수록 불안감을 줄이고 효율성을 높일 수 있다.

201p : 가능한 편하게 상대방을 대하라. 공공의 적을 찾든지 날씨나 교통정체에 대해 불평하든지 혹은 상대방의 복장이나 시계를 칭찬하라. 중요한 점은 모든 것에 진심을 담아야 한다는 것이다. 협상에서 일상적 대화는 협상의 본 내용만큼 중요하다. 농담이나 흥미로운 화제에 대한 대화는 협조적인 분위기를 만드는 데 큰 도움이 된다.

202p : 예상치 못한 상황이 전개되면 즉시 휴식을 가져라.

203p : 어떤 형태로든 시간의 압박은 협상에 해로운 영향을 끼친다. 마감에 쫓긴다면 시간을 조정하거나 협상을 아예 거부하라.

203p : 같은 말이라도 정중하고 친근하게 표현해라. 가령 "당신을 믿을 수 없습니다." 라고 말하는 대신 "어떻게 해야 서로를 신뢰할 수 있을까요?"라고 말하라.

204p : 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 잘 모르겠다면 점진적으로 마음을 표현하라. 가령 "이 그림이 너무 마음에 들어요."라고 말하지 말고 "이 그림 참 흥미롭네요."라고 말하라.

206p : 많은 협상이 겉도는 이유는 컨트롤할 수 없는 일을 놓고 서로 다투기 때문이다.

223p : 연봉협상시, 상사에게 연봉을 올려주는 평가 기준이 무엇인지 물어라. 그후 어느 정도의 인상이 가능한지를 물어라.

224p : 만일 당신이 고용주라면, 당연히 지원자가 어떤 사람인지 알고 싶을 것이다. 지원자에게 자신의 신뢰성을 증명할만한 사례를 말해보라고 하라. 또한 살면서 누군가의 시험에 들었던 적이 있는지, 다른 사람을 돕기 위해 정말로 어려운 일을 한 적이 있는지 물어라.

225p : 당신이 지원자라면, 회사에 대한 깊이 있는 질문은 당신이 입사에 대해 얼마나 강한 동기를 가졌는지, 얼마나 자발적인 사람인지를 보여준다.

233p : 결코 상대방에게 한번에 모든 것을 요구하지 마라.

245p : 협상에 표준을 활용할 때는 구체적인 근거를 대는 것이 중요하다. 상대방의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 요구하고, 당신의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 제시하라.

246p : 될 수 있으면 가능한 많이 상대방과 인간적으로 소통하라. 그러면 구매자는 더 많이 지불하려고 할 것이고 판매자는 더 적게 받으려 할 것이다. 인간적 소통은 공격적 태도가 만연한 세상에서 돈을 대신하는 가치를 지닌다. 

258p : 마음에 들지 않는 내용이 나오거나, 분위기가 험악해지면 협상을 중단하고 휴식을 취한 후, 다시 시작하라. 그 누구도 당신에게 오늘 협상을 끝내라고 강요하지 않는다. 협상 절차를 컨트롤하여 더 많이 얻어내라.

292p : 상대방이 잘못한 행동에 대한 증거가 많을수록 말투는 더 부드러워야 한다.

293p : 대부분의 사람들은 협상에서 상대방보다 우위를 차지하는 데 집중한다. 하지만 이러한 사고방식은 잘못된 것이다. 상대방을 불편하게 만드는 것은 관계를 손상시킬 뿐이며, 도리어 상대방으로부터 나쁜 행동을 지적당하기 쉽다. 양쪽이 편안하게 느끼는 장소에서 협상하는 것이 더 좋은 결과를 얻는 데 훨씬 도움이 된다. 협상을 편안한 대화로 만들면 상대방도 열린 자세로 임할 것이다. 인간관계에 대한 문제를 풀려면 만나서 직접 대화를 나누는 게 최선이다. 어려운 일일수록 직접 만나서 풀어야 한다. 중요한 문제에 대해 이메일을 써서 예외를 적용해달라고 부탁하는 것은 적절하지 않다. 예외를 적용하는 것은 커다란 특혜이므로, 직접 얼굴을 보며 정중하게 공감을 얻어내야 한다.

295p : 압박을 좋아할 사람은 아무도 없다. 그보다는 먼저 자세를 낮추는 것이 훨씬 효과적이다.

302p : 어떤 경우라도 문제가 생겼다는 느낌이 들었다면 협상상대에게 뜸들이지 말고 곧바로 알리는 게 좋다.

312p : 아이의 투정에 대한 올바른 대응은 질문하는 것이다. 아이가 "엄마 나빠!" 라고 말하거나 "동생 미워!"라고 말하면 "그런말 하면 안돼!"라고 혼내는 것이 아니라 "우리 아가, 왜 그렇게 생각하게 됐을까?" 라고 그 이유를 물어야 한다.

315p : 연구 결과에 따르면 많은 부모들은 아이의 말을 잘 듣지 않는다. 그럼에도 불구하고 자신은 아이의 말을 잘 듣는다고 착각한다. 만일 당신이 아이를 대하는 것과 같은 방식으로 어른을 대하면, 어른들이 어떻게 반응할지 생각해보라. 아이가 말할 때 돌아보지도 않고 하던 일을 계속하는 것은 아이에게 모욕감을 준다. 더욱 끔찍한 결과는 아이들이 그런 태도를 그대로 배운다는 것이다. 아이들은 부모가 자신을 대한 방식을 결코 잊지 않는다. 따라서 아이가 부모의 말에 귀를 기울이게 하려면 먼저 아이의 말에 귀를 기울여야 한다.

316p : 아이가 토다는 것에 대해 불쾌감을 표시하고, 무조건 아이는 어른의 말에 고분고분 따라야 한다는 생각은 무척 위험하다. 이런 태도는 아이를 존중하지 않는 것이다. 그러면 아이는 더 이상 어른의 말을 듣지 않고 반항할 방법을 궁리하게 된다.

317p : 어릴 때 권한을 부여받은 아이는 10대가 되었을 때 부모에게 반항할 가능성이 낮다. 10대 자녀와 갈등을 빚는 이유는 대개 아이가 어릴 때 부모가 협상을 잘 하지 못했기 때문이다. 연구 결과에 따르면 강압적인 분위기에서 자란 아이들은 열세 살이 되면 부모로부터 멀어지려고 한다. 그들에게는 가족보다 친구가 더 중요한 의미로 다가온다.

335p : 불만을 제기하는 사람은 어떻게든 보상을 받게 되어 있다. 그렇다고 해서 고약하게 굴라는 말이 아니다. 아무 말도 하지 않으면 결국 아무 것도 얻지 못한다는 뜻이다. 원하는 것을 얻으려면 끈질긴 자세가 필요하다. 안 된다는 말에 쉽게 돌아서지 말고 거듭 협상을 시도하라.

341p : 거듭 강조하지만 여행업에 종사하는 사람들은 자기 마음에 드는 고객에게 많은 혜택을 줄 수 있다.

356p : 사람들은 언제나 서비스 담당자들을 닦달한다. 그러니 당신만큼은 그들에게 한숨 돌릴 시간을 주어라.

368p : 계약의 가치는 무엇일까? 변호사들은 계약이 법률 체계의 토대라고 말한다. 그러나 계약의 기원은 사람들에게 약속을 강제하는 것과 거리가 멀다. 계약은 대부분의 사람들이 읽고 쓸 줄 몰랐기 때문에 생겼다. 계약은 사람들이 합의한 사항을 기억하도록 도와주는 기능을 했을 뿐이다. 무엇을 약속했는지 확실하지 않을 때에는 서기가 그 내용을 읽어주었다.

385p : 상대방을 설득하는 최선의 방법은 협박하는 것이 아니라 혜택을 주는 것이다.

386p : '친구를 가까이 두고, 적은 더 가까이 두어라.'라는 말을 떠올려보라. 적을 더 가까이 두어야 더 많은 정보를 얻고 더 큰 영향을 미칠 수 있다.

388p : 배고프고 헐벗은 사람들은 감정적으로 나오기 쉽고, 감정적인 사람들은 설득하기 어렵다. 그들을 위한 감정적 지불은 두말할 것 없이 기본적 욕구를 충족시켜주는 것이다.

389p : 미국이 대규모 테러를 성공적으로 막고 싶다면 테러범들의 나라에 음식과 옷, 집, 일자리, 의료서비스를 제공해야 한다. 그래야 그들 스스로 극렬분자들의 테러를 막는 일에 나서게 된다. 그들을 강제로 억압하는 것으로는 결코 테러를 막을 수 없다.

392p : 강경파를 죽이기보다 온건파의 니즈를 충족시키는 것이 비용을 줄이고 성공 확률을 높이는 협상 전략이다.

★ 책말미에 출판사가 제공하는 요약본중에서...

2p : 협상에 있어 목표를 절대 잊어서는 안 된다. 갖가지 화술과 기술은 목표를 이루기 위한 수단에 불과하므로 협상 중도에 목표를 잊은 채 협상 자체에 몰두하는 일은 없도록 한다. 목표를 정했다면, 협상에서 하는 행동들이 목표달성에 도움이 되는지 계속 자문하라. 또한 목표를 달성하려면 혼자만 잘되고자하는 게 아니라 상대방도 잘되도록 도와주어야 한다는 점도 잊지 마라.

3p : 모두가 만족할 만한 협상법을 이끌어내고 싶다면, 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 언제나 당신은 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다. 과거에는 주로 협상 사안과 이익에 초점을 맞춘후, 이에 맞춰 어떤 제안을 할지 궁리하는 식이었다. 하지만 진짜 효과적인 협상법은 상대방에 초점을 맞추는 것이다. 오늘 상대방의 기분은 어떤지, 지금 이 상황을 어떻게 인식하고 있는지 머릿속으로 어떤 그림을 그리고 있는지 파악해야 한다.

6p : 진정한 의사소통이란 무조건 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다.

8p : 협상의 끝은 상대를 이기는 것이 아니라 원하는 것을 얻는 것이다.

10p : 흔히 협상 테이블에 오른 사안들이 많을수록 협상이 어려워진다고 생각하는데, 이는 잘못된 상식 중 하나다. 사실은 그 반대다. 그만큼 교환할 대상이 늘어나기 때문에 훨씬 유리하다.

11p : 협상에서 감정을 다스리기 위해서는 자신과 상대방의 감정을 객관적으로 파악할 필요가 있다. 무엇보다 중요한 것은 상대방에 대한 기대치를 낮추어야 한다는 사실이다. 그러면 상대방이 무례하거나 불공정한 태도를 보여도 쉽게 흥분하지 않게 된다. 반대로 상대방이 기대치를 뛰어넘는 모습을 보이면 상대적으로 기분이 좋아져서 협상이 훨씬 부드럽게 진행된다.

23p : 상대방을 위협하는 것은 명백한 관계파산이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 비즈니스에서 종종 상대방을 위협한다. 위협이 사이를 갈라놓고, 공포와 복수를 초래한다는 사실을 모른 채 말이다. 사실 연대감을 형성하는 가장 강력한 방법은 위협이 아니라 감정적 지불이다. 상대방의 가치를 인정해주는 것 역시 감정적 지불이다.

32p : 사회적 문제에 대한 협상에서는 상대의 근본적인 니즈를 충족시키는 것이 가장 필요하다. 오직 정치인들만 평화, 민주주의, 이상 같은 가장 높은 단계의 욕구에서 출발한다. 그러나 먹을 음식과 잘 집도 없는 상태에서 누가 이런 이상적인 이야기를 듣고 싶어 하겠는가. 세계식량기구의 식량안보국 부국장인 아리프 후사인은 "사람들은 배가 고프면 더 쉽게 화를 냅니다."라고 말했다.

32p : 낙태 문제 역시 초점을 '생명에 대한 권리'와 '선택에 대한 권리'의 문제가 아니라 '늘어나는 낙태'와 '줄어드는 낙태'의 문제로 옮겨야 한다. 점진적 단계에 초점을 맞추면 낙태 건수를 줄일 수 있다. 그 와중에 양쪽이 합의할 수 있는 지점도 나올 것이다. 원하지 않는 임신을 줄이는 것을 목표로 삼으면 피임등 확실한 옵션을 확보하여 점진적 단계를 밟아 문제를 해결할 수 있다.  

"수많은 인터랙티브 제품이 하루가 다르게 쏟아진다. 저마다 멋진 문구로 치장한다. 사용자의 삶을 더욱 편하게 해주고 복잡한 문제를 해결해 준다고 한다. 세상을 더 나은 곳으로 이끈다고 떠든다. 하지만 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 약속을 지키는 제품도 거의 없다. 왜 그럴까? 기술에만 지나치게 집착하는 개발과정 때문이다. 미래의 디자인은 전통적인 디자인과는 다른 무언가가 필요하다. 다가오는 미래의 디자인 문제는 훨씬 더 복잡하다. 과거의 디자인 방식을 모두 버릴 필요는 없다. 새로운 기술과 능력을 더해 발전시켜야 한다."

"사용자 경험스케치 (원제 : Sketching User Experiences: getting the design right and the right design) "는 크게 두가지 주제로 정리된 책이다. 첫째, 좋은 디자인은 무엇이며, 좋은 디자인은 어떻게 탄생하는가... 둘째, UX디자인에서 스케치 (여기서 스케치란 간단한 프로토타입이나 워킹 샘플의 의미)의 중요성과 다양한 스케치 방법론에 대한 조명... 기본적으로는 훌륭한 책인데, 쉽게 읽히지는 않는다. (사설이 너무 길어 집중이 쉽지 않음... ㅡ,.ㅡ;;) 500페이지 가까운 분량을 400페이지 정도로 더 정리했더라면 하는 아쉬움이 남는 책... ★★★★☆

※ 저자소개 : 원래 음악가였던 빌 벅스턴은 30여 년 전부터 컴퓨터를 활용한 음악활동을 했다. 스튜디오와 무대에서의 다양한 경험을 통해, 기술이 미치는 긍정적 영향과 부정적 측면을 깨닫고, 이를 바탕으로 디자인 리서치 분야에 몸담고 나서 '인간의 얼굴을 한 기술'과 '사용자 인터랙션'에 천착하게 되었다. 30여 년 동안 다양한 프로젝트에 참여하면서 기술을 사용자에 맞게 디자인하는 방법을 연구했다. 또한 음악, 영화, 산업 디자인 등 창의적인 분야에 기술을 적용하는 리서치 전문가로 활동하였다. 마이크로소프트에 근무하기 전에는 제록스 팔로알토 연구소의 연구원, 토론토대학의 교수, 알리아스 리서치 및 SGI의 대표 연구원으로 일했다. 2002년, 타임지가 캐나다 최고의 디자이너 5인 중 한 명으로 선정한 바 있고, 2008년에는 HCI 분야에서의 업적을 인정받아 ACM/SIGCHI 학회로부터 10번째 명예공로상 수상자로 선정되기도 하였다. 지금은 마이크로소프트 리서치 센터의 연구원으로 리서치와 기업 문화를 디자인하는 데 일조하고 있다.

ix : 사용자 인터랙션은 시간에 따른 행동의 변화를 다룬다. 책상에 앉아 정지된 인터페이스 화면 두어장을 그리는 것이 과연 진정한 UX디자인이라 할 수 있을까? UX디자이너에게 있어 스케치란 과연 무엇일까?

xi : 경험이란 행동과 시간의 역학적 결과물이다.

xi : 하루도 빠짐없이 신제품과 신기술이 등장하고 있다. 저마다 삶을 더욱 윤택하게 해준다고 주장한다. 사용자가 겪는 문제를 해결해주고, 더 나은 세상을 제공한다고 떠든다. 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 광고에서 선전하는 약속을 지키는 디자인은 소수에 지나지 않는다. 과거의 실패를 바탕으로 디자인 환경이 점점 나아지고 있을까? 전혀 그렇지 않다. 진정 사용자를 생각하는 프로세스를 고민하는 사람은 많지 않다. 주먹구구식의 디자인 프로세스가 판을 치고 있다. 적당히 총을 겨눈 뒤 하나쯤 들어맞기를 기대하는 셈이다.

xiii : 콘텐트는 콘텐트일 뿐이다... Context가 왕이다.

xiv : UX디자인의 중요성을 인식하는 회사는 많지 않다. 디자인의 역할이 불분명한 경우도 많다. 그래서 디자이너의 역할이 극히 축소되곤 한다. UX, UI디자이너와 사용성 전문가를 제대로 구분하지 못하는 경우도 많다. 제품 디자이너가 말하는 디자인과 인터랙션 디자이너의 영역을 혼동하는 경우도 있다.

xv : 심리학자인 Jean Piaget는 "현명함이란 변화를 받아들이는 능력"이라고 말했다. 엄청난 변화가 다가오고 있다.

xvii : 일하고 있는 회사에서 디자인 의사 결정권자는 누구인가? 그들 스스로 자신이 디자인 의사결정을 하고 있다는 사실을 인지하고 있는가? 우리 회사의 디자인 리더가 임원진에 속하는가? 회장에게 보고하는 최고 디자인 책임자 Chief Design Officer가 있는가?

16p : 그린란드 동부의 아마사리크에서 이뉴잇족이 나무를 깎아 제작한 지도... 아래 사진은 해안의 형태와 협만, 산의 위치를 보여주는 지도다. 카약으로 항해하고 정박시킬 수 있는 장소도 확인할 수 있다. 이런 지도는 장갑 속에 넣고 손으로 느껴서 읽을 수도 있다. 손을 따뜻하게 유지할 수도 있다. 물에 떨어뜨리더라도 떠오르기 때문에 잃어버릴 염려도 적다. 10미터 위에서 떨어뜨려도 부러지지 않는다. 배터리를 사용하지 않기 때문에 중간에 꺼질 염려도 없다. 일반 사람들에게는 그저 나무조각에 불과한 재료로 이뉴잇은 멋진 지도를 만들어 냈다.

http://pencilandpipette.files.wordpress.com/2010/01/inuit-3d-map1.jpg?w=600&h=369

20p : 좋은 디자인은 혁신에 악영향을 미친다. 엉터리 디자인보다 훨씬 더 발전을 어렵게 만든다. 혁신의 속도를 늦추고 디자인을 정체시키고 따라서 타성에 젖게 된다. 그 결과 대체가 어려워지고, 심지어 함계 수명이 지난뒤에도 개선없이 그대로 남아 있는 경우가 많다.

37p : 훌륭한 스타일과 디자인은 제품의 약점이 가져오는 나쁜 영향을 최소화 할 수 있다. 아이팟은 각 세대마다 디자인 문제가 많았으나 크게 문제되지 않았다. 패션 아이템으로서의 아이팟의 강점이 훨씬 컸기 때문이다.

41p : 애플은 아이팟 판매로 얻은 수익만큼이나 아이팟 액세서리에서도 큰 수익을 얻고 있다. 액세서리 수익이 더 클 수도 있다.

61p : 어도비는 세계적으로유명한 소프트웨어 기업이다. 회사의 역사도 꽤 오래된 편이다. 그래서 성공적인 기업이라고 해도 과언이 아니다. 재미있는 것은 일러스트레이터와 아크로뱃, 단 두개의 제품만이 어도비에서 자체적으로 개발한 것이라는 사실이다. 그외의 모든 제품은 인수합병을 통해 얻어진 것이다. 어도비의 가장 성공적인 제품인 포토샵 역시 기업인수 덕분이었다. 매크로미디어를 인수하면서 다양한 제품군을 흡수하게 됐다.

73p : 대부분의 기업이 잘못된 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수하곤 한다. 흔히들 착각하는 내용은 다음과 같다. 1) 프로젝트 초기부터 필요한 것을 정확히 알고 있다고 믿는다. 2) 프로젝트를 구현하는 데 필요한 정보를 모두 갖추었다고 믿는다.

74p : 프로젝트를 시작하는 시점에 디자인하는 제품을 이미 잘 알고 있다고 생각하는 것은 오산이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 제품 자체가 바뀌거나 크게 수정되는 경우가 많다. 중간에 얻은 새로운 정보 때문에 제품을 수정해야 하는 경우도 있다. 혹은 시장환경이 바뀌어서 어쩔 수 없이 제품을 바꿔야 하는 수도 있다. 이런 변화에 대처할 수 있는 디자인 프로세스를 갖춰야 한다. 새로운 정보와 드러나는 실수를 쉽게 파악하고 적은 비용으로 수정할 수 있어야 한다.

75p : 디자인의 두가지 측면은 문제 설정과 문제 해결이다. 문제설정은 "무엇을 만드는 것이 옳은가?"라는 것이고, 문제 해결이란 "어떻게 이것을 만들까?"라고 물어보는 것이다.

78p : "제대로 된 기획과 디자인 방법을 적용할 만한 비용이 없다는 건 이해할 수 없어요. 제품 출시가 늦어지는 데 들어가는 비용은 항상 충당하고 있잖아요? 엉터리 기획과 디자인, 점검 방법 덕분에 쏟아지는 수많은 오류를 수정하는 데 들어가는 비용은 어디서 나오는 거죠? 제대로 된 기획과 디자인 프로세스를 적용하는 데 필요한 비용은 오류가 가득한 엉터리 제품을 시장에 늦게 출시하는 데 들어가는 비용에 비하면 아무것도 아니에요. 그런데 어째서 비용이 허락하지 않는다는 거죠?"

80p : 디자인을 하는 데는 실제 디자인 말고도 들어가는 노력이 많다. 하지만 이런 면들은 쉽게 세상에 드러나지 않는다. 디자이너는 프로답게 계획을 세울줄 알아야 한다. 일정을 계획하고, 마감일을 기억하고 있어야 한다. 상상의 나래를 펼칠 때와 구체적인 실무 작업에 착수할 때를 구분할 줄 알아야 한다.

81p : 디자이너가 창의력을 발휘해 프로젝트의 가능성을 이끌어내려면 충분한 자유가 필요하다. 계획하는 자세가 디자이너에게 창의적인 힘과 자유를 제공한다.

83p : 내가 아는 한, 프로젝트가 가장 크게 실패한 경우는 리서치 단계를 무시했기 때문에 발생한다. 아직 풀리지 않은 리서치 문제가 있다는 것을 알면서도 제품개발에 착수한 회사가 있었다. 제품에 큰 영향을 미치는 기술 문제가 완전히 해결되지 않았는데도 개발을 감행한 것이다. 혁신적인 아이디어는 스케줄에 맞춰 나오는 것이 아니다. 촉박한 스케줄만 믿고 훌륭한 제품을 디자인할 수는 없다. 도박은 카지노에서나 하는 것이다. 개발팀과 분리된 리서치팀을 따로 운영해야 위험한 도박을 피할 수 있다.

94p : 수퍼마켓에서 산 물건의 금액을 계산할 줄 안다고 수학자가 될 수 있는 것은 아니다. 마찬가지로 집을 예쁘게 꾸밀 줄 안다고 디자이너가 될 수 있는 것도 아니다.

96p : 디자인의 중요성을 부르짖는 사람은 많다. 스스로 디자이너라고 자부하는 사람도 많다. 하지만 전문적인 영역으로서의 디자인의 기술과 능력을 이해하는 사람은 많지 않다.

97p : '디자인'이란 아무도 살 수 없을 것처럼 꾸며진 인테리어 공간이나 아무도 입을 수 없는 옷을 말하는 것도 아니다.

114p : 스케치는 다음과 같은 특징을 지니고 있다.1) 빠르다 : 스케치는 매우 빠르게 작업할 수 있다. 적어도 빠르게 작업했다는 느낌을 전달한다.2) 타이밍이 중요하다 : 필요할 때면 언제든지 스케치를 제공할 수 있다.3) 저렴하다 : 스케치는 적은 비용으로 제작할 수 있다. 컨셉을 연구하는 데 비용이 문제가 돼서는 안된다. 특히 디자인 프로세스의 초반에는 더욱 그렇다.4) 버릴 수 있다 : 완성한 작품을 쉽게 버릴 수 없다면 스케치가 아니다. 스케치의 중요성은 컨셉에 있다. 스케치의 그림 자체가 중요한 것이 아니다. 스케치는 쉽게 버릴 수 있도록 제작되기 때문에 더욱 가치가 있다.5) 풍부하다 : 스케치가 개별적으로 존재하는 경우는 드물다. 스케치는 일반적으로 개개의 그림보다는 시리즈나 모음으로 존재할 때 더욱 의미가 있다.6) 명쾌한 시각언어 : 스케치에는 오랫동안 이어져 온 독특한 스타일이 있다. 이 스타일은 스케치를 다른 종류의 렌더링과 구분시켜 준다. 이런 스타일은 이 그림이 스케치라는 점을 명확하게 전달한다. 접점을 지나쳐 그려진 거친 선은 스케치만의 독특한 스타일 중 하나다.7) 독특한 형태 : 스케치에 나타난 그림의 형태는 매우 유연하다. 이런 특징은 스케치가 매우 자유롭고 개방돼 있다는 느낌을 전달한다. 스케치는 정밀하고 분명한 것이 아니다. 정교함은 기술적인 렌더링의 특징이다.8) 최소한의 세부묘사 : 전달하고자 하는 컨셉과 목적에 맞는 내용만 스케치에 포함해야 한다. 지나친 세부 묘사는 오히려 방해가 된다. 그림이 아무리 아름답고 정교하더라도 소용이 없다. '적절한' 수준을 넘기면 아니한 것만 못하다.9) 적절한 수준의 묘사 : 스케치는 현재 진행하고 있는 프로젝트 수준 이상으로 묘사해서는 안된다. 적절한 수준으로만 정확하게 보여주는 게 도움이 된다.10) 최종 결정이 아닌 제안과 탐색 : 스케치는 '명령'이 아니라 '제안'을 한다. 스케치의 가치는 그림 자체에 있지 않다. 스케치가 제안하는 것으로부터 더 많은 대화와 인터랙션, 실천으로 이어지는 촉진제와 같은 역할을 하는 것이다. 스케치는 적절하고 바람직한 다음 단계를 자극하는 셈이다.11) 불분명함 : 스케치는 의도적으로 불분명한 경우가 많다. 이 덕분에 스케치는 다양한 시각에서 해석될 수 있다. 스케치를 그린 디자이너조차 발견하지 못했던 새로운 아이디어를 찾아낼 수도 있다.

118p : 스케치와 아이디어는 서로 대화를 주고받는다. 새로운 생각을 바탕으로 스케치를 그리게 된다. 누군가가 그린 스케치를 이해하고 해석하는 과정은 새로운 아이디어를 불러일으킨다. 골드슈미트는 스케치를 제작하는 과정을 '아이디어 표현과정'이라고 불렀다. 반대로 스케치에서 새로운 생각의 출발점을 찾는 과정은 '디자인 이해과정'이라고 한다.

119p : 디자인의 초기 단계에는 모든 것이 불분명하다. 왜 굳이 처음부터 힘들게 스케치를 해야 하는 걸까? 최종 제품에 이르기까지 수많은 것이 변경될 것이 뻔하다. 디자인이 자꾸 변하는 이유는 무언가 의문점이 생겼기 때문이다. 스케치의 목적은 바로 이런 질문에 답하는 것이다. 질문은 아주 초기 단계부터 생겨난다. 그러니 스케치도 초기단계부터 시작할 수밖에 없다.

125p : 임원진은 회사 전체에서 디자인 계획과 목표를 이해하고 존중하는 문화를 만들어가야 한다. 사업 계획과 목표만큼이나 중요한 것이기 때문이다. 사업 계획과 디자인 계획은 동전의 양면과 같다. 한쪽의 성공은 다른 쪽의 성공에 크게 의존한다.

150p : 스케치와 프로토타입 비교

151p : 도자기 제작 수업의 첫 날이었다. 교사는 학생을 두 그룹으로 나눴다. 교실 왼쪽에 앉아 있는 학생들은 오로지 양으로만 성적을 매길 것이고, 교실 오른쪽 학생들은 오로지 질로만 성적을 매길 것이라고 말했다. 성적을 매기는 방법은 아주 간단했다. '양'으로 승부를 매기는 그룹은 학기말에 그동안 만든 도자기의 무게를 재는 것이다. 도자기 무게의 합이 25kg을 넘으면 'A', 20kg을 넘으면 'B'를 받는 식이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 완벽하게 만든 도자기 하나만 제출하면 됐다. 그런데 학기말에 재미있는 일이 발생했다. 가장 훌륭하게 만들어진 질 좋은 도자기는 '양'으로 성적을 받는 그룹에서 나온 것이다. '양'으로 승부를 내는 그룹은 수많은 도자기를 만들어내느라 정신이 없었다. 많은 도자기를 만드는 동안 실수를 거듭하며 결국 훌륭한 도자기를 만드는 법을 배운 것이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 책상에 앉아 완벽한 도자기를 만드는 이론을 터득하는 데 시간을 쏟았다. 하지만 굉장한 이론에도 불구하고 엉터리 도자기밖에는 보여줄 수 없었다. [Bayles & Orland 2001]

152p : 초기 단계에 적절한 투자와 실험을 시도하는 회사는 그리 많지 않다. 특히 소프트웨어 회사의 경우는 더욱 그렇다. 보통 이런 회사는 초기 단계 디자인에 투자할 만한 자본과 여유가 없다고 주장하는 경우가 많다. 하지만 아이러니하게도 나중에 가서 잘못된 디자인을 수정하느라 발생하는 엄청난 비용은 잘도 지불하곤 한다. 디자인은 엉망이고 출시일도 늦어지기 마련이다. 이런 비용은 처음 사업 계획에는 전혀 책정되지 않았던 것이다. 하지만 초기 단계에 제대로 디자인을 거치지 않았다면 당연한 귀결이다. 디자인 연구없이 바로 제품 개발에 착수하는 것은 위험하다. 결국 제품을 어떻게든 완성하고 판매하게 되더라도 고만고만한 제품밖에는 만들 수 없다. 기존의 제품과 차별화된 혁신은 꿈도 꿀 수 없다. 다양한 가능성을 탐색해보지 않고 바로 최종제품을 만든다고 생각해보자. 결과는 불을 보듯 뻔하다.

161p : 훌륭한 디자이너는 항상 옳은 결정을 내리는 사람이 아니다. 항상 새로운 것을 배우는 사람이다. 훌륭한 디자인팀은 이런 사람들로 구성돼야 한다.

167p: 상대의 첫인상만 보고 결혼을 할 수는 없다. 디자인 컨셉을 결정할 때도 마찬가지다. 첫인상만으로 어떤 컨셉을 밀고 나갈지 결정해서는 안된다. 하지만 대부분의 디자인 리뷰에서 첫인상만으로 컨셉을 결정하는 경우가 많다. 디자인 시안을 한 번도 본 적없는 관리팀에서 첫인상을 바탕으로 결정을 내리는 것이다.

189p : 디자인이란 '생각을 실천하는 것'이다.

220p : 디자인 평가 - 그룹 토의인가 아니면 비난의 자리인가? 디자인 평가는 어떤 모습이 되어야 할까? 서로를 비난하는 자리가 될 수도 있다. 평가 받는 사람은 전날 밤을 새기 일쑤다. 신경은 바짝 곤두서 있는 경우가 많다. 마치 스페인의 이단 심문 자리와 유사하다. 디자인 평가는 서로를 존중하고 의미있는 의견을 주고받는 자리가 되어야 한다. 현재 검토하는 디자인 자료를 충분히 이해하는 자리여야 한다. 디자인 평가는 동료나 상사, 부하직원 누구든 참여할 수 있다. 평가의 목적은 디자인을 깊이 이해하고 가장 훌륭한 아이디어를 찾기 위한 것이다. 디자이너가 얼마나 출중한지 점수를 매기려는 것이 아니다. 디자인 평가가 끝난 뒤 디자이너에게 상을 주는 것이 아니라, 디자인 자체에 상을 주어야 한다. 개인적인 관계에 얽매여 디자인을 평가해서는 안 된다. 성공적인 디자인을 하려면 의미있는 평가가 필수적이다. 디자인 팀이 하나로 모여 함께 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다.

235p : 오늘날 우리가 전혀 알지 못하는 기술이 10년이나 20년 사이에 엄청난 파장을 일으킬 가능성은 매우 적다.

249p : 좋은 아이디어를 만들어 내는 데에는 대단한 창의력이 필요하다. 이 아이디어를 이해하는 데에도 그 만큼의 창의력이 요구된다. (앨런 케이, 2002) 좋은 아이디어를 상품화하는 데에는 훨씬 더 많은 창의력이 필요하다. 그리고, 좋은 아이디어를 실제화하는 데에는 훌륭한 리더쉽도 필수적이다. (빌 벅스턴)

249p : 회사 전반에 걸쳐 창의력을 새롭게 인식하는 문화를 만들어야 한다. 직원들은 좋은 아이디어를 제안할 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 아이디어를 이해하는 능력도 갖추어야 한다. 그래야만 훌륭한 아이디어를 받아들이고, 이 아이디어를 바탕으로 뭘 해야 하는지 알 수 있기 때문이다. 이런 문화 없이는 큰 비용을 들여 좋은 아이디어를 찾아낸들 제대로 활용할 수 없다.

258p : 디자인 이론과 디자인 방법론의 저자들이 반드시 좋은 디자이너는 아니다. 최고의 디자이너들은 방법론을 저술하기보다는 디자인하는 데 더욱 많은 시간을 쏟는다. 그렇다면 실제로 훌륭한 디자이너들이 어떻게 일하는지 배우는 편이 디자인 방법론자들의 생각을 듣고 있는 쪽보다 훨씬 의미 있을 것이다. (Bryan Lawson)

261p : 실력자는 디자인으로 말한다. 못하는 자들이 말로 디자인한다. (Bryan Lawson)

268p : 인터랙션 시스템을 디자인할 때 가장 피해야 할 것은 처음부터 코드를 작성하는 것이다.

268p : 대다수의 인터랙티브 제품이 소프트웨어를 중심으로 개발되며, 따라서 소프트웨어 엔지니어가 제품 개발의 핵심적 역할을 담당한다. 다만, 망치밖에 없는 사람 눈에는 못밖에 안보인다고, 소프트웨어 엔지니어 엔지니어들은 기술을 얻기 위해 고되게 노력하고 많은 비용을 지불한 만큼 그것을 활용하지 못해 안달이다. 고도의 전문기술일수록 그러한 성향은 더욱 세진다. 결국 전문성이란 그밖의 다른 기술을 개발할 기회를 포기함으로써 얻어지는 것이다.

269p : 개발과정의 초기단계는 디자인 부문이 주도해야 한다. 엔지니어가 디자인을 관리하는 것은 디자이너가 엔지니어링을 주도하는 것만큼이나 어불성설이다. 제품 엔지니어에게 디자인의 초기 단계를 맡긴다면 언제 그들의 고질적인 버릇이 튀어나와 일을 그르칠지 모른다.

299p : 역지사지를 극단적으로 보여주는 예시2가지를 살펴보자. 시야가 트이려면 조금은 극단적일 필요가 있다.

① 1960년대 초반 존 하워드 그리핀의 저서 "Black like me : 흑인이 된 백인 이야기"에 등장한다. 이 책은 미국 남부에서 흑인으로 산다는 것의 의미를 이해하기 위해 쓴 작가의 기록이다. 주목할 것은 첫째, 그리핀이 백인이라는 점과 둘째, 이것이 1959년에 쓰여졌다는 사실이다. 당시 남부지역은 인종차별로 인한 갈등이 최고조에 달해 있었다. 그리핀은 피부를 염색하고 외모를 흑인처럼 바꿨다. 그는 한 달 남짓 미시시피, 알라바마, 루이지애나, 조지아 등 남부지역을 두루 돌아다녔다. 그는 흑인의 상황을 관찰하는 것이 아니라 경험하길 원했다. 그리고 '야생에서' 그것을 해냈다.

② "Disguised: A True Story" : 20대 중반의 젊은 산업디자이너 패트리샤 무어의 이야기다. 1979년부터 1981년까지 패트리샤는 메이크업 전문가의 도움을 받아 정기적으로 85세 노인으로 변신했다. 그녀는 경제적 환경의 차이가 노인들의 삶에 끼치는 영향을 체험하고 싶었다. 부유한 사모님, 중산층 할머니, 거지의 세가지 신분에 도전했다. 패트리샤는 노인으로 분장한 겉모습에 만족하지 않았다. 그녀는 늙는 다는 것의 느낌과 물리적인 영향을 모두 체험하고 싶었다. 그녀는 시야를 흐리게 하기 위해 눈에 베이비 오일을 몇 방울 떨어뜨리고 귀에는 왁스로 만든 귀마개를 꽂았다. 나무 막대기를 무릎 뒤에 대고 압박붕대로 두 다리를 칭칭 감았다. 엉덩이에는 고무벨트를 찼다. 신체적 기능을 노인에 맞추려고 무척 노력했다. 관절염이 걸린 상태와 최대한 비슷한 느낌이 들도록 손가락 마디에 테이프를 감고 장갑을 꼈다.

462p : 이전에 몸담았던 회사의 얘기다. 이 회사의 경영자는 질문 받는 족족 늘 한결같이 대답했다. "문제를 파악하기 위해서 프로세스를 적용합시다." 이런 식의 태도는 문제가 있다. 열에 아홉은 그저 결정을 회피하기 위한 변명에 지나지 않기 때문이다. 그리고 그 '프로세스'라는 것이 너무 자주 책임 회피의 구실로 이용된다는 점이다. 실행상의 책임을 프로세스에 스리슬쩍 떠넘겨버린다.

2011년 11월 8일, 전설의 Bang&Olufsen 디자이너, David Lewis가 72세의 나이로 사망하였습니다.

http://www.bang-olufsen.com/david-lewis-obituary

데이빗 루이스는 40년이상 Bang & Olufsen의 프리랜스 디자이너로 일해왔습니다. 그는 영국에서 산업디자인을 공부한 후, 그의 와이프 Marianne을 만나 덴마크로 이주했고 계속 덴마크에서 살았습니다. 60년대 Bang & Olufsen의 디자이너였던 Henning Moldenhawer의 회사에서 디자인일을 처음 시작하였고, 몇 년후에는 독립하여 코펜하겐에 디자인 스튜디오를 차렸습니다.

데이빗 루이스는 Bang & Olufsen에 수십년간 지대한 공헌을 하였고, 독특한 디자인 방향성 (왜 이런 디자인이어야만 하는가의 접근이 아닌, 왜 이런 것은 안되지? 라는 디자인 프로세스…)으로 잘 알려져 있습니다. 이러한 특별한 프로세스는 혁신적인 디자인을 많이 탄생시켰습니다.

- BeoVision MX TV : 라우드스피커가 스크린 하단에 위치한 세계최초의 TV

- BeoSound Ouverture : 손이 가까이 가면 자동으로 글라스도어가 열리는 오디오 시스템

- BeoSound 9000 : 자동 글라스도어가 장착된 6매 CD 체인저 오디오 시스템

- BeoLab 8000 : 독특한 파이프형태의 스피커

당연히 데이빗 루이스의 디자인은 국제적인 디자인상을 수없이 수상하였고, 몇몇은 뉴욕 MOMA의 영구소장품이 되었습니다. 또한, 수많은 디자인이 헐리우드 블럴버스터 영화에도 소품으로 등장하여 전세계적으로 유명해졌습니다.

데이빗 루이스는 디자인적인 재능도 훌륭하였지만 항상 겸손하고 성실하였습니다. 그는 엔지니어들과의 소통을 즐겼으며, 고정관념에 도전하며 언제나 완벽한 해결책을 찾으려 노력하였습니다. 사람들이 본인의 디자인을 얼마나 좋아하냐는 중요하지 않았습니다.

그는 토론을 좋아했고, Bang & Olufsen의 디자이너로서 막중한 책임감을 느꼈습니다. 그리고 항상 이렇게 말했습니다. "우리는 우리자신 스스로를 끊임없이 갈고닦아야 합니다." 그는 종종 사물을 뒤집어보곤 했고, 조그만 디테일도 놓치지 않았습니다.

데이빗 루이스의 스튜디오는 앞으로 Torsten Valeur가 운영을 맡게되고, 계속해서 Bang & Olufsen의 디자인을 책임질 것입니다. 

해외 디자이너 취업/인턴쉽을 위한 이력서작성스킬, 포트폴리오 구성방법, 인터뷰요령, 비자발급프로세스 등의 구체적인 내용이 다양한 사례를 통해 잘 정리되어있는 보석과도 같은 106페이지짜리 PDF문서... 한국디자인진흥원 (KIDP)에서 발행하였다. 

22p : 친구들은 제가 독일 생활에 대해 이야기하면 몹시 부러워합니다. 하지만 저는 외국에서 공부하고 일하는 것은 절대 부러운 일이 아니라고 생각합니다. 환경이 주어진다면 누구나 할 수 있는 일이기 때문입니다. 중요한 건 자신의 생각 또는 목표를 이루기 위해 실천에 옮길 수 있는 용기가 있는
지 여부입니다. 외국에서 일하는 것을 부러워할 것이 아니라 외국에 나가겠다는 용기를 낸 점을
부러워해야 합니다. 익숙한 것을 과감히 버리고 낯선 곳에 뛰어든다는 것은 그만큼 용기가 필요한
일이니까요. 그래서 ‘바보는 항상 결심만 한다’는 글귀를 늘 가슴에 새겨놓고 있습니다. 외국 생활은 상상하는 것만큼 멋지지만은 않습니다. 자기 자신 그리고 외로움과 끊임없이 싸워야 하거든요. 언어의 장벽 역시 생각보다 높고 문화적인 차이도 좀처럼 좁히지 못해 갈등의 씨앗이 되기도 합니다. 그럼에도 해외에서 활동을 하고 싶다면 용기를 내야 한다고 말하고 싶습니다. 결심 대신 도전할 수 있는 용기가 있다면 반드시 꿈을 이룰 수 있습니다. 저는 지방 대학 출신이고, 학기 중 장학금을 받는 우등생도 아니었습니다. 졸업한 후 전공에 대한 회의도 느꼈습니다. 다만 디자인이 아닌 다른 길은 생각해본 적이 없었기에 ‘다시 한 번 노력해보자’라고 결심한 것뿐입니다. (김정지 - 독일 베를린예술대학교 제품디자인전공)

26p : 이력서와 자기소개서 그리고 포트폴리오도 중요하지만 가장 중요한 것은 중간에 포기하
지 않는 것입니다. 꿈이란 도중에 포기하지만 않으면 언젠가는 이루어진다고 생각합니다. 그러니
머릿속으로 생각만 하지 말고 지금이라도 행동으로 옮겨보세요. 실패는 부끄러운 것이 아닙니다.
부끄러운 것은 도전조차 하지 않는 소극적인 태도입니다. (박준모 - 일본 닛산 시니어 디자이너)

42p :  예를 들어 우리는 대리가 사장처럼 행동하면 구설수에 오르지만, 미국은 그래야만 리더십과
책임감 있는 사람으로 인식되어 승진할 수 있다. 그렇다고 해서 개미처럼 일만 하라는 뜻은 아니다.
우리나라 사람들의 가장 큰 특징 가운데 하나가 개미처럼 일하는 것인데, 문제는 이 사실을 표현하지 않는다는 점이다. 겸손이 미덕이라고 생각하기 때문이다. 미국 사회에서 겸손은 자신감 부족으로 여겨지기 쉽다. 따라서 자신이 한 일에 대해서는 드러내놓고 표현할 줄 알아야 한다. 미국에서는 말하지 않으면 그만큼 일을 하지 않았다고 생각해버린다. 또 문제가 있다면 그 사실을 말해야 한다. 겸손이 미덕이 아닌 만큼 모든 것을 인내하는 것 또한 정답이 아니다. 참기만 하면 문제를 회피하는 사람으로 보일 수 있다. 쉽게 고개 숙이거나, 미안하다는 말도 해서는 안 된다. 이 역시 미덕으로 여기지 않는다. (황성걸 - 모토로라 CXD 서울 스튜디오 담당 상무)

155p : 언젠가부터 ‘디자이너의 글쓰기’에대한 중요성이 대두되고 있는데, 글쓰기는 뒤로 미루더라도 최소한 ‘디자이너의 글 읽기’는 기본적으로 해야 합니다. (미국 Why Not Smile 김정훈 대표)

2008년 11월 오사카 산토리 뮤지엄에서 시작된 "디터 람스 - Less and More" 전시회를 도쿄, 런던, 프랑크푸르트를 거쳐 드디어 서울에서도 볼 수 있게 되었다.

-전시기간 : 2010년 12월 17일 ~ 2011년 3월 20일 (매주 월요일 휴관)
-장소 : 경복궁역 4번출구 대림미술관 (http://www.daelimmuseum.org)


★ 10 Principles of Good Design by Dieter Rams : 디자이너로 일한 경험을 바탕으로 나의 디자인 철학을 열가지로 간추려 보았다. 하지만 이 관점들이 변하지 않는 것은 아니다. 왜냐하면 기술과 문화는 끊임없이 발전하고, 그렇기 때문에 좋은 디자인에 대한 생각 역시 변할 수 밖에 없기 때문이다.

1. Good design is innovative : 좋은 디자인은 혁신적이다. 혁신의 가능성은 결코 고갈되지 않는다. 기술의 발전으로 항상 혁신적인 디자인을 위한 새로운 기회가 제공된다. 혁신적인 디자인은 언제나 새로운 기술과 나란히 발전하기 때문에 그 자체에 끝이란 없다.

2. Good design makes a product useful : 좋은 디자인은 제품을 유용하게 한다. 제품은 필요해서 구입한다. 그 필요성의 기준은 몇 가지가 있다. 제품은 기능적으로 뿐만 아니라 심리적으로나 시각적으로 만족을 주어야 한다. 좋은 디자인은 제품의 필요성을 강조하며, 따라서 필요성에 방해되는 모든 것을 무시해야 한다.

3. Good design is aesthetic : 좋은 디자인은 아름답다. 제품의 시각적 만족감은 필요성의 일부다. 왜냐하면 우리가 매일 사용하는 제품은 우리 자신과 우리 삶의 질에 영향을 주기 때문이다. 제대로 작업된 대상만이 아름답다.

4. Good design makes a product understandable : 좋은 디자인은 제품을 이해하기 쉽도록 한다. 좋은 디자인은 제품의 구조를 명료하게 보여준다. 제품이 스스로 말하도록 하면 더 좋다. 가장 좋은 것은 스스로 설명하게 만드는 것이다.

5. Good design is honest : 좋은 디자인은 정직하다. 좋은 디자인은 제품을 실제보다 더 혁신적이고, 더 강력하고, 더 가치 있게 보이도록 하지 않는다. 지킬 수 없는 약속으로 구매자를 속이려 하지 않는다.

6. Good design is unobtrusive : 좋은 디자인은 불필요한 관심을 끌지 않는다. 어떤 목적을 달성한 제품은 연장과 같다. 그것은 장식물도 아니고 예술작품도 아니다. 따라서 제품의 디자인은 사용자의 자기표현이 가능한 여백을 남겨두기 위해서 중립적이고 절제되어야 한다.

7. Good design is long-lasting : 좋은 디자인은 오래 지속된다. 좋은 디자인은 유행을 쫓지 않으며, 그렇기 때문에 절대로 구식이 되지 않는다. 유행을 쫓는 디자인과 달리 좋은 디자인은 오래 지속된다. 요즘 같이 쉽게 쓰고 버리는 시대에도 그렇다.

8. Good design is thorough down to the last detail : 좋은 디자인은 마지막 디테일까지 철저하다. 어떤 것도 임의로 혹은 우연히 만들어지지 않는다. 디자인 과정에서의 배려와 정확성은 구매자에 대한 존중을 보여준다.

9. Good design is environmentally friendly : 좋은 디자인은 환경 친화적이다. 좋은 디자인은 환경 보존에 중요한 공헌을 한다. 자원을 보존하고, 제품의 일생을 통해 발생할 수 있는 물리적, 시각적 공해를 최소화한다.

10. Good design is as little design as possible : 좋은 디자인은 할 수 있는 한 최소한으로 디자인한다. 더 적은게 더 낫다. 좋은 디자인은 본질적인 것에 집중한다. 따라서 제품은 불필요한 짐을 지지 않는다. 순수함, 단순함으로 되돌아가자!



TP1 포켓 라디오 + 레코드 플레이여 (1959, Dieter Rams)

LE1 라우드 스피커 (1959, Dieter Rams) : 마치 애플의 시네마 디스플레이나 아이맥을 보는 것 같다.

T52 포터블 라디오 (1961, Dieter Rams)


T1000 월드 리시버 (1963, Dieter Rams) : 고급스러운 알루미늄 하우징과 스위치들도 당연히 아름답지만, 본체에 매뉴얼을 내장하는 수납함이 있다는 사실에 기절초풍...

D6 Combiscope 슬라이드 프로젝터 (1963, Dieter Rams)

PS2 레코드 플레이여 (1963, Dieter Rams)

벽걸이 오디오 세트 L450스피커 + TS45 콘트롤 유닛 + TG60 테잎 레코더 (1964)

D300 슬라이드 프로젝터 (1970, Robert Oberheim)

audio 400 (1973, Dieter Rams)

NIZO 561 수퍼 8mm 비디오 카메라 (1975, Dieter Rams)

포터블 하이파이 오디오 유닛 디자인 모델 (1977, Dieter Rams)

ET55 전자계산기 (1983, Dieter Rams + Dietrich Lubs)

라디오 알람 클럭 디자인 모델 (1990, Dietrich Lubs)

ABR 313 SL 라디오 알람 시계 (1990, Dietrich Lubs)


전시회도록은 독일어와 영어로 쓰여져 있고, 가격은 7만5천원... 이 책에 디터람스의 모든것이 담겨져 있다고 해도 과언이 아닌데, Less and More 전시회 설명, 디터 람스의 모든 작업물 소개, 브라운 디자인과 디자인 팀의 팀웤과 프로세스, 그의 일대기등에 대해 무려 807페이지에 걸쳐 다루고 있다. 페이지는 많지만, 책은 생각보다 꽤 가벼운 편이다. 이는 칼라 인쇄를 제외한 대부분의 페이지에 사전용 얇은 종이를 써서 그렇다. (참고로 아마존에서 $49.14에 팔고 있다. --> http://www.amazon.com/Less-More-Design-Ethos-Dieter/dp/3899552776/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1293343370&sr=8-1)

    
※ 이번 전시의 큐레이터 Klaus Klemp와 Dieter Rams의 7분 13초짜리 동영상※
※ 2009년 런던 전시회 동영상

"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

http://www.adaptivepath.com/ideas/book.php
http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.


106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름

191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.

국내 대부분의 제조업체들은 수년전부터 도요타의 생산시스템 (TPS)을 벤치마크하고자 엄청난 노력을 기울여 왔다. 도요타 공장으로 실습도 가고, 관련책들도 공부시키고, 도요타 출신 컨설턴트들 세미나도 열고... 일단, 생산쪽 부서에게는 좋은 기회이고, 얻는 것도 많겠지만, R&D쪽에서 보자면, 좀 당황스러울때가 많다. 생산과 개발은 분명히 다름에도, 무조건 TPS를 R&D에도 적용하라고 하니, 좀 답답하기도 하고, 실제 도요타에서 제품개발은 도대체 어떻게 진행되는지 궁금하기도 하고... 드디어 그 갈증을 어느 정도 해결해 줄수 있는 "도요타 제품개발의 비밀"이란 책이 출시되었다.  

대부분의 책들이 그렇듯, 많은 것을 기대하고, 479페이지를 정독하였지만, 결국 도요타의 제품개발 비법이란 누구나 다 아는 아래와 같은 진리들이다. 다만, 실천을 못할뿐...

- 도요타를 그대로 따라할수도 없지만, 따라할 필요도 없다. 수십년동안 쌓아올린, 도요타식의 치밀한 조직문화가 핵심이지, 특별한 기술이나 프로세스는 존재하지 않는다. 더불어, 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 수년간의 지속적인 실천을 통해서 시스템을 배우게 되는것이다.
- 생산에서의 낭비제거도 중요하지만, 개발에서의 낭비제거가 더 효과가 크다.
- 치프 엔지니어 제도 : 해당 분야의 경험이 풍부하고, 탁월한 기술적 능력의 소유자를 가려내고 리더로 육성한다. --> 프로젝트 리더나 프로젝트 매니저와 비슷한 개념이지만, 컨셉기획, 제품개발부터 양산준비까지 혼자(?) 책임을 진다. 경영진들의 눈치보지 않고 독자적인 판단하에 어느정도 의사결정도 가능하다. 하지만, 여러부서에서 모인 팀원들에 대한 인사권한은 없다. (매트릭스 조직) 
- 개발초기, 가장 우수한 인재를 투입하여, 계획을 수립하고, 컨셉과 대안을 검토하게 하라.
- 개발초기 컨셉기획시, 관련된 모든 부서의 사람들이 다 모여, 많은 대안과 아이디어를 내며, 예상되는 문제점을 철저히 점검하고 해결해야 한다. 각 부서의 담당자들은 철저한 체크리스트 문서를 유지하고, 지속적으로 업데이트 해나간다. (통합 개발팀 + 오베야 팀 시스템)
- 기술은 사람을 강화시켜야 한다. 사람을 대체해서는 안된다.
- 지속적인 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다.
- 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.
- 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.
- 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 측면은 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.
- 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의) 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.
- 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

도요타 TPS를 제품개발/디자인에 적용하도록 압박(?)받고 있는, 모든 제조업 개발자/디자이너들에게 무엇이 도요타 제품개발의 핵심인지, 우리는 어떻게 하면 되는지 알게 해주는, 보석과도 같은 책이다. 다만, 자동차 제조업에 관심이 많은 사람이라면, 좀 더 이해가 쉽고 빠를 듯...

★★★★☆


8p : 우리는 도요타를 연구하면서 도요타 시스템이 도요타만의 역사와 진화의 궤적 (도요타 가문과 일본 문화 그리고 도요타가 출현하고 발전하게 된 특수한 사회적, 경제적 환경 및 수십년에 걸쳐 효과를 발휘해온 범회사적 학습등)에 깊이 뿌리내려 있음을 발견하였다. 그렇기에 회사마다 독자적인 역사와 환경이 다르므로 어떠한 회사라도 도요타의 툴과 전략을 그대로 도입하여 스스로를 도요타로 변신시키는 것은 불가능하며, 또 바람직하지도 않다. 또한 개별 툴이나 기술 혹은 프로세스 하나만을 뽑아내어 그것을 린 원칙에 통용되도록 변화시켜 놓고서 그것이 여타의 경우들과 똑같이 기능하리라고 기대할 수도 없다. 모든 회사는 각자 독자적인 시스템을 발전시켜 나가야 한다.

17p : 실제 제조현장에서 낭비를 제거하면서 많은 기업들은 제품이나 프로세스의 개발활동이 더욱 중대한 제약 조건이란 사실을 알게 되며, 실제로도 제품 및 프로세스 개발이 "린기업"을 실현하는데 있어 "린생산"보다 더 큰 영향을 주게 된다.

22p : 1980년대 후반, 자동차의 스타일링 결정에서부터 양산개시까지의 차량 개발 리드타임은 일반적으로 36 ~ 40개월이었다. 그러나 지금은 차량 개발에 필요한 기간이 대폭 단축되어 일반적으로 24개월이 소요된다. 그런데 놀랍게도 이 업계 평균의 리드타임을 도요타는 15개월로 단축시켰으며, 일부 차종은 10개월이란 기록적인 리드타임에 개발하기도 했다.

23p : 자동차의 기능이 해마다 복잡해지는 지금의 상황에서 신제품 개발은 해마다 어려워지고 있다. 오늘날 극도로 경쟁이 심한 시장에서는 제조 능력보다는 탁월한 제품개발력이 전략적 차별화 요인이 되고 있다.

24p : 제조에 관한 기업들 간의 격차가 줄어들고 있는데도, 자동차 업계내에서의 제품 개발력 차이는 커지고 있다. 대부분의 회사들이 1980년대 이후 린 생산 도입에 의해 생산 영역에서 큰 개선 성과가 있었지만, 지금의 생산성 수준을 고려해 볼때 생산활동에서 혁신을 지속해도 얻을 수 있는 성과는 상대적으로 줄어들 것이다.

24p : 강력한 생산 시스템은 품질이나 생산성에 영향을 주지만, 고객정의 가치에 대한 영향이나 차종에 대한 투자금액, 변동원가에 미치는 영향은 제품개발 초기 단계에서 가장 크고, 개발 프로그램이 진행됨에 따라 작아진다. 그리고 생산 그 자체는 개발비용을 절감하거나, 타사보다 빨리 신형차를 개발하거나, 차의 기능이나 기술 혹은 스타일링에 그다지 공헌할 수 있는 것이 아니다. 게다가 생산은 부품 공급업체의 초기 선정에도 그다지 영향력이 없다. 자동차의 60% 이상이 부품 공급업체의 제품으로 구성되므로 (기타의 산업도 같은 경향), 부품 공급업체의 개발이나 생산에 대한 공헌, 나아가서 부품 공급업체의 선정은 차의 비용이나 품질에 대단히 큰 영향을 준다. 마지막으로 도요타나 그 밖의 회사가 증명해 보여줬듯이 생산력은 대단히 중요하지만, 그것은 하나의 기능에 지나지 않는다는 것이다.

28p : 도요타의 린 시스템에서 툴을 빌려오는 것은 최신의 협업용 개발 IT 시스템을 도입하는 것과 같이 쓸데없는 일이다. 회사가 제품 개발 능력을 대폭 향상하는 유일한 방법은 도요타나 그 밖의 위대한 기업의 기본사상을 바탕으로 끈기있게 자신만의 고유한 제품개발시스템을 구축하는 것이다.

30p : 미국의 도요타 제품개발부문의 간부는 "Common sense engineering"이란 말로 그 진실을 표현한 바 있다. 그런데 유감스러운 것은 도요타에서는 상식인 것이 도요타밖에서는 상식이 아닌 경우가 많다는 것이다.

33p : 어떤 원칙을 구성하는 특정한 툴이나 인적 자원이 개별적으로는 유용하다 해도, 린 제품개발을 정말로 강력한 수단이 되도록 만드는 것은 상호보완적인 툴과 프로세스, 그리고 인적 시스템의 조화로운 작동에 의해서이다.

34p : 린 시스템에서는 항상 고객이 출발점이다. 따라서 낭비를 정의하는 것은 고객가치가 무엇인지를 정의하는 데서 시작한다.

35p : Set-based Approach : 단일안을 순차적으로 검토하는 것이 아니고, 복수의 선택사항을 동시에 검토하는 방법

38p : 도요타에서는 전체 프로젝트의 진척 상황을 파악하고 조정 역할을 책임지는 치프 엔지니어를 두고 있다. 그는 단순한 프로젝트 매니저가 아니라 리더이자 기술시스템의 총괄 책임자이다. 따라서 프로젝트 진행과정에서 어려운 의사결정은 치프 엔지니어의 몫이 된다. 많은 회사에서 치프 엔지니어나 프로그램 매니저라는 직위를 사용하고는 있지만, 이들 대부분은 사람이나 개발 스케줄을 관리하는 정도의 프로젝트 매니저 역할을 수행하는 것이 전부인 경우가 많다. 즉 기술적 아키텍처를 결정하는 역할은 하지 못하고 있다.



46p : 효과적인 제품개발 : 고객이 정의한 가치를 가능한 정확하게 이해하는 것 + 그 가치에 맞는 제품개발을 방해하는 낭비를 없애거나 줄이는 것

49p : 도요타의 가치발견 프로세스에서 가장 중요한 제1스텝은 개발계획에서 중요한 리더의 선정이다. 도요타에서는 타깃 고객층과 공감할 수 있는 경력을 가진 인물을 개발계획 리더로 뽑는다. 렉서스 품질의 권위자로 유명한 시라미즈 고우스케부사장은 "베버리 힐즈에 간 적도 없는 기술자가 렉서스를 설계해서는 안된다."며 "독일의 아우토반을 운전해본적이 없는 기술자도 마찬가지"라고 말했다.

50p : 도요타 RAV4 자동차의 치프엔지니어가 미국에서의 타깃 고객층인 X세대의 라이프스타일을 이해하고자 남캘리포니아에 가서 하숙생활을 했다는 이야기도 있다.

57p : 탁월한 제품개발을 위해서는 프로그램의 리더가 프로그램 전체에 걸쳐 일관성 있는 구체적 목표를 명확히 전달하는 프로세스가 필요하고, 리더는 모든 기능별 부문을 고객정의 가치를 달성하는 활동에 참여시킬 필요가 있다.

58p : 린 제품개발 시스템 (LPDS) 의 원칙은 고객정의 가치를 깊이 이해하고, 그것을 개발팀 전체에 널리 확산시키고, 프로그램 각 부문에서 의미가 있는 목표로 세분화하는 것이 매우 중요하다는 것을 강조한다. 린 제품개발 프로세스를 구축할 때에 매우 중요한 최초의 스텝은 이 고객정의 가치를 이해하고 세분화하는 것이다.

60p : 너무 조급하게 결정을 내리는 것을 방지하는 것이 관리자의 역할이다. 하지만, 일단 결정이 내려지면 관리자는 절대 불가한 상황을 제외하고는 이를 바꾸어서는 안된다.

60p : 경험적으로 볼때 초기 단계에서의 적절하지 못한 결정은 시간이 경과하고 프로젝트가 성숙함에 따라 비용이나 개발기간에 점차 더 큰 악영향을 준다. 어찌 보면 당연한 사실이지만, 실제로 개발 초기 단계에 현명한 투자를 통해 절호의 기회를 잘 살리고 있는 회사는 소수에 불과하다.

61p : 도요타의 제품 개발 계획에서 금과옥조로 여기는 격언인 "조심스럽게 계획을 세워라. 그리고 그대로 실행하라" --> 개발후기의 설계변경은 임시방편에 지나지 않으며, 오히려 최악의 낭비만 가져올 뿐이다.

62p : Set-based Concurrent Engineering : 설계와 생산안을 동시에 변행해 검토한 후, 그 환경과 양립하고 실현 가능한 설계안으로 서서히 좁혀간다. 세트 기반 동시공학은 설계 변경의 필요성을 크게 줄이는데, 그 원리는 문제를 될 수 있는 한 빨리 발견하여 이를 해결하고, 주요한 트레이드 오프를 포함한 제품개발의 기본적인 부분이 되는 제품의 특성을 명확하게 해준다.

75p : 도요타에서는 각 부분의 설계 완료보다 시스템 내에서의 부품 호환성을 중시한다. 완료보다 호환성을 중시하는 원칙은 세트 기반 동시공학 기법의 근저를 이루며 (표준 아키텍처나 프로세스와 함께), 도요타에서 설계 변경이 극도로 적은 중요한 이유이다.

77p : 도요타에서는 스타일링 부분에 대해 2가지 서로 다른 역할을 의식적으로 만들어 왔음을 먼저 언급할 필요가 있다. 첫번째 역할은 순전히 예술적인 것으로 디자이너가 정해지면 그는 클레이 모델의 스케치를 시작한다. 이 디자이너는 도요타의 특징인 제조용이성에 관한 논의나 도요타 자동차라는 특징을 지우는 일반적 합의에서 자유롭다. 두번째 디자이너는 예술성과 실용성을 조합시키는 역할을 하며, 클레이 모델에 제조용이성을 고려하여 수정을 가하는 생산 디자이너이다. MDT (모듈개발팀)는 두번째 역할 중 일부를 담당한다. 사실 일부 생산 디자이너는 스타일링 부문이 아니라 기술 분야의 사무실에서 개발기술자와 어깨를 나란히 하며 일한다. 그들은 스타일링을 2가지 측면에서 이해한다. 하나는 소비자 가치 측면에서 깊이 있게 이해하는 것이고, 다른 하나는 스타일을 수정하여 쉽게 제작할 수 있도록 변경할 수 있는 한계를 인식하는 것이다. 조직론적으로 말하면 생산 디자이너의 역할은 스타일링과 개발 부문의 조정자 역할이다.

93p : 유감스럽지만 많은 기업은 개발 초기 단계를 제대로 이해하지 못하기 때문에 구조화되어 있지 않다. 그 결과 이 시기에는 거의 자원을 배당하지 않고 관심도 보이지 않는다. 이러한 기업의 경영진은 가장 우수한 인재를 개발 프로그램의 초기에 배당하는 대신, 개발 최종 단계의 급한 불을 끄는 일에 투입한다. 이것은 회사 자원의 낭비이자 우수인재의 능력과 사기에 대한 손실이기도 하다.

95p : 개발 초기야말로 가장 낮은 비용으로 제품의 성공에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 시기이다.

98p : 정보의 흐름이 물건의 흐름보다 중요하다.

103p : 7대 낭비에 대한 제품개발에의 적용

7대 낭비	정의	제품개발에서의 사례
과잉생산의 낭비	다음 프로세스가 필요로 하는 양보다 많이 그리고 빨리 생산	일괄적이며 동기화되어 있지 않은 병렬 작업
대기의 낭비	물건, 정보, 또는 의사결정을 기다린다.	의사결정이나 정보의 배포를 기다린다.
운반의 낭비	한 장소에서 다른 장소로 물건을 옮긴다.	업무전달과 정보의 과도한 배포
가공의 낭비	작업시 불필요한 프로세스를 행하거나 불필요한 작업을 하는 것	시작과 중단을 반복하는 작업, 중복적인 작업, 과거 설계한 것을 다시 설계하는 것, 프로세스의 편차 - 표준화의 결여
재고의 낭비	사용하지 않는 물건이나 정보를 만들어 놓는것	배치작업, 시스템의 과부하, 작업 도착 간격의 편차
동작의 낭비	일을 수행함에 있어 불필요한 동작이나 활동	장거리 이동, 불필요한 회의, 표면적인 리뷰회의
불량의 낭비	품질 문제를 발견하기 위한 검사나 발생한 문제를 수정하는 것	외부 품질 감사, 수정과 재작업

103p : 다음 공정이 필요로 하지 않는 작업을 행하는 것은 모두 낭비이다.

104p : 제품개발에서 가공의 낭비는 종래의 부품을 원용하지 않고 새로운 부품을 설계하거나, 표준설계 아키텍처에 근거해서 설계하기보다 제로 상태에서 처음부터 새로 설계할때, 또 표준생산 프로세스에 맞추지 않고 개발 프로그램마다 제각각의 생산 프로세스를 개발할 때 일어날 수 있다.

116p : 예정에 없는 뒤늦은 설계변경을 실제 개발 현장에서 완전히 배제할수는 없지만, 이러한 설계변경은 개발 프로세스를 어지럽히고, 개발비용을 높이며, 품질에 악영향을 준다.

138p : 기술자는 정보를 만드는 대로 다수의 기술자에게 그것을 던지는 것이 아니라, 필요에 응해서 지식을 당기는 시스템과 문화를 만들어야 한다.

142p : 이상적인 개발 체크리스트는 좋았거나 나빴던 설계법, 성능 요구, 주요한 설계 인터페이스, 주요한 품질특성, 제조 요구 및 설계를 공통화하는 표준 등에 관해 회사가 오랜 세월에 걸쳐 배운 것을 축적한 지식 베이스여야 한다.

157p : 장기간에 걸친 엄격한 선별 검토 프로세스후, 도요타는 기술직에 응모한 전문 후보자 중 단지 1.1%만을 채용한다.

164p : 치프 엔지니어의 궁극적 책임은 고객에게 가치를 전달하는 것이다. 도요타는 항상 팀워크를 강조하지만, 팀 전체의 성공에 대한 책임은 한 사람만이 진다. 제품개발에서 그 역할을 맡는 이가 바로 치프 엔지니어다. --> 실제 도요타에서는 이를 육성하는 데 최소 12년 이상 소요됨.

165p : 치프 엔지니어의 조건 : 고객이 바라고 있는 것에 대한 직관적 이해, 탁월한 기술적 능력, 직관적이지만 사실에 근거하는 균형감, 혁신적이지만 실증되지 않은 기술에는 회의적, 비전이 있지만 실무적, 엄하게 지도하는 교사, 격려자, 단련시키는 역할을 함과 동시에 인내하는 경청자, 혁신적 목표달성에 대한 타협없는 태도, 탁월한 커뮤니케이션 스킬, 언제라도 손에 기름을 묻힐 용의가 있을 것 (어려운 일에 대한 각오)

166p : 전형적인 제품개발시스템에서는 회사 간부가 새로운 제품 라인 개발에 대한 전략적 결정을 내리면, 그 프로그램이 즉시 마케팅의 경험을 가진 기획그룹으로 넘겨지고, 거기에서 마케팅 컨셉이 만들어진다. 그 다음 산업 디자이너가 제품의 디자인을 스케치한다. 그 후 개발 하류의 어디에선가 기술자가 참가하여 스케치에 맞추어 기술적 세부 항목을 연구한다. 린 제품 개발시스템에서는 언제나 기술적 관점을 견지한다. 회사 간부가 새로운 제품 개발에 대한 중대한 결정을 내리면, 즉시 그것을 이끌고갈 치프 엔지니어를 임명한다. 개발 프로젝트 매니저로서 치프 엔지니어는 단순히 스케줄 조정이나 기술적 세부 항목을 조정하는 것이 아니다. 그 자동차의 컨셉에서 스타일링과 시작차, 그리고 양산 개시까지를 모두 책임진다. 그래서 종종 치프 엔지니어가 동일 차종을 몇대에 걸쳐서 담당한다.

170p : 스즈키 이치로 (1983년, 렉서스 개발 치프 엔지니어)가 렉서스 컨셉을 잡으며 했던 3가지 질문 --> 1) 고품질의 고급자동차를 소유한다는 것은 무엇을 의미하는가? 2) 자동차의 오너를 금전적으로도 정서적으로도 부유하게 느끼도록 만드는 자동차의 특성은 어떤 것인가? 3) 시간이 경과함에 따라 오너의 자동차에 대한 애착과 소유욕을 더욱 증가시키는 자동차는 과연 어떤 특성을 가지고 있는가?

185p : 북미쪽 자동차3사에서는 과거의 강력하고 창조적인 치프 엔지니어 대신 게임을 솜씨 좋게 펼치는 방법을 배운 관료적인 관리자가 제품개발을 이끌게 되었다. 이들 관리자는 시스템 설계자라기 보다는 행정관이다.

189p : 치프 엔지니어는 그를 돕는 소수의 어시스턴트를 관리하지만, 제품 개발에 종사하고 있는 기술자들의 관리자는 아니다. 치프 엔지니어는 개인적인 영향력과 기술적 노하우 및 제품 결정의 권한을 통해 프로젝트를 이끌어간다. 치프 엔지니어는 고객의 목소리를 대변하고, 제품의 성공에 관해서 컨셉에서 판매까지 책임을 진다.

193p : 도요타는 타협으로 문제를 해결하지 않는다. 기능별 전문인력과 프로젝트간에 사람을 공유함으로써 효율을 얻을 수 있는 기능별 조직과 기능 부문을 횡단하여 시스템을 통합하는 제품별 조직 중 어느 한가지를 선택해야 할 경우, 도요타는 양쪽 조직을 다 원한다라고 답할 것이다. 도요타의 성공비결은 깊은 전문화에 준거한 강력한 기능별 조직과 매트릭스의 또 다른 축으로서 치프 엔지니어 시스템의 결합에 있다.

203p : 스컹크 워크 (Skunk work) --> 록히드사가 1950년대에 스파이용 정찰기를 만들기 위해 설립했던 비밀 프로젝트팀의 별칭으로, 조직 내 관료주의에 의한 간섭을 최소화하고 높은 수준의 자율성을 보장하는 조직... 보통, 사무실을 사외에 둔다.

221p : 도요타는 자사를 기본적으로 "자동차 제조기업(핵심역량)"으로 정의함으로써 타사가 제품기술자에게 제조가 용이한 설계를 강요하며 겪었던 많은 문제점들을 배제시킨다. 도요타에서 생산기술로 불리는 제조기술은 회사의 핵심과도 같다.

233p : 도요타 자동차공업의 창업자인 도요타 기이치로 --> "식사전에 손을 씻지 않아도 되는 기술자 (즉 일 때문에 손을 더럽히지 않은자)는 결코 믿을 수 없다" --> 현지현물의 정신

237p : 어떤일을 시도해보려는 노력을 당연시하고, 실패에 대해서도 처벌하지 않는 도요타의 학습하는 문화를 계속해서 강화해 왔다.

237p : 인재는 단지 채용하거나 스카우트해서 얻을 수 있는 것이 아니라 육성해야 하는 존재이다.

238p : 린 제품개발시스템에서 요구하는 바는 모든 기술자에게 탁월한 기술능력을 갖는 데 상당한 시간과 노력을 할애하라는 점이다. 도요타의 문화에서는 기술능력을 존중하므로 그 결과, 기술실력주의가 창출되었다. 이 문화는 멘토링, 전략적 과제 설정, 그리고 성과에 근거하는 엄격한 인사평가를 통해 영원히 기술적 우수성을 지속하게 된다.

268p : 도요타는 부품 메이커 간의 구조화된 "관료주의적" 관계를 강압적 관계에서 전향적 관계로 바꾸고, 안정된 프로세스와 요청되는 사항들을 명확히 했다. 이와 대조적으로 미국의 자동차 메이커 대부분은 부품메이커와의 거래 프로세스를 끊임없이 다시 만들지만, 이는 같은 개발 프로젝트내의 기술자들 사이에서뿐만 아니라 부문 간에서조차 일치하지 않는다.

269p : 린 제품개발시스템의 근저에는 부품 메이커를 존중하고 합리적으로 대우하는 정신이 있다. 도요타는 부품 메이커를 괴롭히거나 협박하지 않는다. --> 부품 메이커를 완전히 제품 개발 시스템에 통합시켜라...

275p : 많은 기업들이 린 시스템을 따름에도 실패하는 주요 이유중 하나가 린툴이나 테크닉과 같은 형식지만을 흉내내기 때문이다. 대체로 이들 기업은 조직의 유기적 학습과 적응, 성장을 가능케 하는 린 문화의 암묵지, 즉 "노하우"형 지식을 도입할 필요성을 이해하지 않고 린을 도입했던 것이다.

278p : 조직 내에서 지식을 모으고 보존하며 재사용하는 장치나 문화가 없으면, 그 조직은 똑같은 것을 개발할 경우에도 처음부터 항상 새로 시작해야만 한다.

284p : 북미 자동차3사는 흔히 문제를, 부정적이며 예상밖의 일로 인식하고, 문제란 결코 일어나서는 안된다는 식의 태도를 취한다. 문제가 필연적으로 표면화되면 비난과 책임전가가 성대하게 일어난다. 이러한 기업에서는 관리직도, 일반사원도 문제발생이 작업 수행의 무능을 드러내는 지표라고 믿기 때문에 이와 같은 일이 발생한다. 그 결과 개별 기술자는 문제를 될 수 있는 한 오랫동안 숨길 방법을 재빨리 터득하게 된다. 물론 숨겨진 문제는 악화되어 제품개발이 진행됨에 따라 더욱 문제해결은 곤란하게 된다. 일단 문제가 발견되면 모두가 다급해지며 처음으로 되돌아가야 하고, 다른 일은 급한 불이 꺼질 때까지 보류상태가 된다.

288p : 품질 겉치레 증후군 --> 차량 품질에 정말로 필요한 것이 무엇인지를 이해하기보다 품질의 본질이 아닌 품질의 외양에 주목한다.

289p : 지속적으로 학습하고 개선하는 능력은 린 제품개발시스템의 가장 강력한 경쟁우위의 무기일지도 모른다. 이 틀 속에서 암묵지인 "노하우"의 지식은 가장 강력하지만, 육성과 관리에 있어 가장 어려운 것이다. 여기에는 지름길이나 IT 솔루션이 없다. 암묵지의 전달과 적용에는 긴밀한 인간관계와 함께 체계적인 개인지도, OJT, 전략적 교육과 정보원인 사람과의 장기간의 대면 접촉을 가능케 하는 상당한 시간이 필요하게 된다.

294p : 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 실천을 통해서 시스템을 배우게 된다.

302p : 개선은 안정되고, 표준화된 프로세스에서 시작된다. 도요타의 기술자는 모두 표준화의 중요성을 믿는다. 따라서 표준의 작성과 개선에 시간을 투자하고, 설정된 표준은 엄격히 따른다.

304p : 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다. 개선의 문화없이 린 제품개발 프로세스는 없다.

310p : 직원끼리 싸우게 하여 승자를 우대하고, 패자를 멀리하는 일을 하지 말것.

311p : 부가가치를 만들지 못하는 간부급 직원에 대한 도요타의 방침 --> 창문 옆자리를 배정받으며, 타인에게 해가 되지 않는 업무가 할당된다. 예를 들어, 이러한 관리직은 부하도 없이 창가쪽에 자리하며, 회사나 다른 직원들에게 해가 되지 않는 직무만 주어진다. 이것을 고민거리가 없는 편안한 일로 생각하는 사람도 있겠지만, 모두가 최고 수준으로 일하도록 스스로 압력을 부과하는 도요타 문화에서 이는 대단히 굴욕적인 지위이다.

316p : 도요타와 북미자동차3사의 대조적 조직문화

도요타	북미자동차 3사
기술적 탁월성	사업적 탁월성
프로세스의 규율과 근로의식	결과지향
날마다 개선	매번 새로운 대규모 활동 개시
계획과 상세한 실행	즉시할것
문제를 통해, 학습하는 DNA	문제발생시, 문제없다며 그냥 넘어감.

316p : 북미 자동차3사는 월가의 분기별 이익에 대한 기대치 충족이 최대의 목표이기에, 재무 중심의 문화를 갖고 있다. 즉 어떤 수단과 비용을 막론하고 순이익이란 결과치를 달성하려는 사고방식이므로, 기술적 탁월성은 부차적인 요소가 된다. 간부들의 대다수는 인건비가 최대의 경비라고 말하며, 핵심능력의 손실가능성에도 불구하고 인원 감축에 노력을 집중한다.

326p : 기술 컨설턴트는 흔히 "최첨단 기술을 따라잡기 위해서는 당신 회사의 프로세스를 끊임없이 개선해야 합니다."라고 조언한다. 도요타의 관점에서 보자면, 이것은 정반대이다. 기술에 맞춰 프로세스를 변경하면 불안정화를 초래해 거대한 프로세스의 편차를 유발하며, 사람들을 혼란에 빠뜨리고, 엄청난 낭비를 만들게 된다. 기업은 자신들의 전략과 투자의 정당성을 확보하기 위해 최첨단 기술에서 최대의 효과를 끌어내려하고, 결국 이를 위해 프로세스와 씨름하면서 시간과 돈을 낭비한다.

326p : 기술로 사람을 대체하는 것이 아니라, 사람의 역량을 강화시켜야 한다. 제품개발에서는 기술자의 시간과 재능을 가장 효율적으로 쓸 수 있도록 하는 툴과 기술의 선택이 최선이다. 툴과 기술은 전문능력의 대체역할이 아닌 전문능력을 보완하는 것으로 생각해야 한다.

347p : 린 조직에서는 항상 프로세스의 완벽을 위해 노력하는 것이 첫 번째 주요한 관심사이고, 기술은 단지 일종의 촉매제라고 인식하고 있다. 북미 자동차 3사는 기술을 마법의 탄환으로 간주해버린다. 공교롭게도 이러한 이상화는 오히려 기술의 비효율적 사용법을 조장한다. 이럴 경우 대개 기술자는 새 기술을 올바르게 사용하지 않았다고 비난받게 된다.

348p : 어느 경쟁사나 동일한 기술을 사거나 개발할 수 있음을 기억해야 한다. 기술은 시스템과 잘 맞는 것뿐만 아니라 프로세스를 강화하고 지속적 개선을 증진할 때에 가장 도움이 된다. 그리고 일에 책임을 지는 것은 결국 사람이다.

349p : 결국 제품개발은 많은 전문가들 사이의 정보 흐름이다. 의사소통을 중단하고, 정보의 흐름을 중지시키면 제품개발은 정지된다. 이제는 설계를 벽 너무 타 부문으로 떠넘기지 말고, 기능을 횡단하며 상류 및 하류의 전문가팀과 동시 병행으로 의견을 주고 받을수 있도록 기술자를 가르쳐야 한다. 의사소통은 많을수록 좋으며, 기술자들이 매일 긴밀한 의사소통을 할 수 있도록 같은 사무 공간에 이들을 배치하는 것이 제품개발의 최선책이다.

352p : 의사소통에 대한 린의 관점 --> 1) 모두가 책임진다는 것은 아무도 책임지지 않는 것이다. 2) 모두가 모든 것을 이해해야 한다면 아무도 깊게 이해하지 않는 것이다. 3) 모든 의사소통이 모든이에게 전해진다면 아무도 자신의 역할과 책임에 의사소통을 집중하지 않을 것이다. 4) 모두가 방대한 데이터에 파묻히게 된다면, 아무도 그것을 읽지 않을 것이다.

363p : 자신의 생각을 강제로라도 거르고, 다음어 종이 한장만 읽어도, 관리자가 가질수 있는 모든 의문에 답을 얻을 수 있도록 단 한 장의 종이에 정리하라. 이것이 바로 린의 정수이다. --> 도요타의 A3 문제해결 툴

380p : 린 제품개발시스템에서 중심 역할을 하는 것은 개별 기술자이지, 학습 도구나 기술이 아님을 명심해야 한다.

392p : 조직적 학습과 표준화에서는 조직이 사용하는 특정 도구보다도, 이들이 관심을 갖는 지식의 유형이나 학습 프로세스에서의 주인의식, 그리고 창조적 표준화의 참된 위력을 배우고 인식하는 데 필요한 강한 문화적인 의지가 더 중요하다.

395p : 제품개발에서는 시스템 간의 적합성이 대단히 중요하다. 실제로 우리는 시스템의 위력이 어떤 단일 서브시스템의 유효성에 의해서가 아니라, 3가지 서브시스템이 얼마나 잘 정렬되고 상호협력적인가에 의해 결정된다는 것을 알게 되었다. 많은 기업들은 개별 서브시스템만으로는 강하며 상당히 유능한 기능 부서를 보유하고 있다. 그러나 대부분의 경우 서브시스템 속성이 서로 잘 조화되지 못하고, 기능별 조직 간의 연계되지 못하기 때문에 린 제품개발에서 필요로 하는 짧은 리드 타임을 얻을 수 없었다. 결국 "기업전체"를 고려하는 시각은 사라지고, 각각의 서브시스템이 서로 부딪히는 한편, 각 기능별 조직은 고립되고, 기업은 상호 호환되지 않는 개인의 실적만을 중시하는 문화로 변해버린다. 조직은 조직 자체에 대한 끊임없는 분쟁속에 갇혀, 회사 전체는 항상 내부 분쟁의 상태에 휩싸인다. 결과적으로 린, 특히 린 제품개발프로세스를 도입하고자 하는 노력은 의도했던 바와 달리 헛수고로 끝나버리고 만다.

396p : 도요타는 모든 부분을 통합하는 능력이 탁월하기에 전체가 원활하게 기능한다.

399p : 도요타의 3가지 핵심

프로세스	사람	도구
- 검토 단계에서 고객에게 가치를 제공하는 구체적인 전략을 분석, 합의한다. - 현재의 품질문제를 조사하기 위해 프로젝트 개시 전에 공장(현장)을 견학한다. - 프로세스 간의 업무 전가를 최소화한다. - 자원의 최적 이용을 위해 상세한 스케줄링과 능력 계획을 작성한다. - 변경이나 재작업을 최소화하기 위한 검토를 철저하게 한다.	- 치프 엔지니어 제도 - 모든 모듈개발팀을 아우르는 기능횡단팀의 매트릭스 구조 - 고객제일주의가 조직 전체에 침투해 있다. - 모든 문제는 조기에 해결해야 한다. (체크 리스트) - 계획의 초기 단계에서 제조 관계자의 참가는 필수 - 팀의 일체성에 따른 신뢰 관계를 구축한다. - 기술적 스킬이 높은 관리자 (가르치는 것은 리더쉽의 일부)	- 치프 엔지니어의 컨셉서 - 구체적으로 측정 가능한 목표를 설정하기 위해 경쟁 차량 의 tear down에 의한 비교 분석 - 체크리스트 - 표준 프로세스 쉬트 - 품질 매트릭스 - A3 의사소통 (한장에 정리) - 노하우 데이터베이스 - 학습을 중시하는 DNA

412p : 긴 대기 및 소모적 업무를 야기하는 작업시간과 발생 간격의 편차, 처리중인 데이터 재고는 제품개발 프로세스 전체에 만연되어 있다.

413p : 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.

415p : 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.

416p : 제품개발과 제조에서 가치흐름도의 비교

제품개발 프로세스	전통적인 제조 프로세스
버추얼한 데이터의 흐름	물리적 제품의 흐름
주, 월 단위	초, 분 단위
지식작업	물리적 제조 작업
비선형적이며 복수의 방향으로 진행하는 흐름	선형적이며 순차적으로 진행하는 흐름
다수의 다양한 기술 전문가 집단	제조 조직

432p : 문제를 프론트로딩하여 평준화된 흐름을 만들고, 프로세스 내에서 재작업을 없앤다. 품질을 제품설계에 내장시켜 부품이 완성되기 전에 시스템 수준에서의 호환성을 달성한다.

444p : "고객에서 시작한다"는 것은 절대적인 전제조건으로 반드시 올바른 이해가 있어야 한다. 시장의 속성, 경쟁상대, 특히 고객을 가치로 간주하는 것을 정확히 이해하는 데 시간과 노력을 들여야 한다.

447p : 대부분의 기업이 자사의 현재 프로세스를 정확히 이해하지 못하고 있다. 그 결과, 흔히 이들 기업은 자사에서의 제품개발에 필요한 시간이나 자원을 실제보다 훨씬 적은 것으로 믿고 있다.

448p : 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 또 하나의 측면이 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.

448p : 일반적인 회사에서의 제품개발시 낭비 요인 --> 1) 부품표의 확인 혹은 주문서의 추적과 같은 관리업무 2) 부품개발과 테스트 계획을 위한 표준화되어 있지 않은 계획을 작성하거나, 비효율적인 계획 시스템에 의해 야기되는 문제를 회피하기 위한 궁리 3) 제3의 보고조직에 상황 정보의 제출 (회사의 상층부) 4) 핵심개발팀을 감시하는 품질관리와 같은 감사조직이 요구하는 사항에 대해 착실한 수행을 입증하기 위한 제반 활동들

449p : 자사의 제품개발 프로세스를 검토할 때에는 핵심 제품개발 그룹의 베테랑 기술자를 그 태스크포스팀의 리더로 뽑아야 한다. 왜냐하면 그들은 현재의 제품개발의 가치흐름, 특히 자신들의 전문 영역에서 가치 있는 통찰을 제공하기 때문이다.

451p : 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의)

454p : 리더는 조직문화를 결정짓는 인재 채용과 육성에 많은 에너지, 시간, 자원을 할당해야 한다.

455p : 신규인력 채용시 --> 아무리 오랜 시간이 소요되더라도 최고의 후보만을 선택하도록 한다.

456p : 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

456p : 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.

463p : 관리와 리더쉽에는 큰 차이가 있다. 관리자는 계획하고, 조직화하고, 관리하며, 또 일반적으로 공식적 시스템을 통해 일을 한다. 반면 리더는 모두의 마음과 혼을 사로잡고, 일을 현실화하므로 모든 사람들이 그를 따르고자 한다.

통짜 알루미늄 기둥을 익스트루전해서, 납작한 판재로 만든후, 무려 13번의 밀링가공으로 속과 옆구리 커넥터 구멍을 다 파내는... 일명 "브릭 프로세스"를 통해, 2008년 하반기에 발표된 신규 맥북 씨리즈들은 생산된다고 한다. 처음엔 아무생각 없었는데, 실제 생산방식에 대한 아래 동영상을 보니, 개인적으로 좀 당황스러웠다. 물론 늘 감탄할정도로 훌륭한 디자인을 선보이는 애플의 끈질긴 노력에 무한한 애정과 박수를 보내는 1인이긴 하지만, 이번 통짜 알루미늄 가공은 좀 너무 한게 아닌가 싶다. (당연히, 디자인적인 완성도는 대단히 뛰어나지만...)

이 비싼 알루미늄 판재를 깎아 내기 위해, 많은 에너지를 들여 밀링 머신을 돌려야 하고, (그것도 요리조리 돌려가며 13번... ㅡ,.ㅡ;;) 무엇보다 일체형 바디를 위해, 원래 판재에서 2/3 이상은 갈려지고 조각난 칩 형태로 버려지게 된다. 물론 재활용한다고는 하지만, 역시, 무시하지 못할 정도의 많은 에너지가 필요하다. (버려진 알루미늄 칩조각들 모으고, 차에 싣고 운반해서 재활용 공장으로 이동하고, 엄청난 열로 다시 녹인다음, 불순물 걸러내고, 원통형태로 다시 만들어야 하니...) 밀링 작업이 끝난후에는, 다시 레이저로 다듬고, 마지막 표면처리까지... --> 아래 유튜브 동영상 1분 20초 지점 ~ 3분 까지 가공장면 참고...

머... 일단 알루미늄 통짜 가공이니까, 구조적 강도확보는 기본에... 도색 안해도 되고, 폐기하더라도 재활용도 어렵지 않다고 치고, 게다가, 노트북 냉각에도 많은 도움이 될꺼라고, 아무리 생각해 봐도, 아래 동영상의 환경친화적인 제품을 위해 많은 노력을 했다는 조나단 아이브 부사장 외 여러 개발자들의 말은, 결국 조삼모사가 아닐까... 소모된 에너지의 총량을 따져 본다면, 그냥 플라스틱으로 사출성형하고 도색하는 일반 노트북이 좀 더 환경친화적(?)일수도 있다는 생각...          

환율때문이기는 하지만, 국내에서는 가장 싼 13인치 모델이 현재 209만원...

※ 아래 동영상을 보며 느낀점 : 조나단 아이브는 갈수록, 스티브 잡스를 닮아간다. 얼굴도 그렇지만, 말할때 제스쳐나 느릿느릿한 말투까지도... ㅡ,.ㅡ;;