♨ mONSTER dESIGN bLOG - 몬스터디자인 블로그

GM, BMW, 포드, 크라이슬러를 거친 미국 자동차업계의 원로, 밥 루츠가 수십년간의 자동차회사 경험을 바탕으로 거칠게(?) 썰을 풀었다. 자동차업계에서 일하는 사람들이라면 100% 공감하고 도움될 만한 내용이 많아 흥미진진하게 읽을 수 있다. 다만 좀 더 깊이 있고 고급진 정보를 (신차개발 비화라든가…) 원한다면 살짝 실망할 수 있겠다.

22p : 고객에게 희생을 강요하고, 고객의 돈을 착취하는 경영문화가 과연 올바른 것인가? 그러한 경영문화가 미국을 지배한 탓에 우리가 지금 이렇게 큰 어려움에 처한 것이 아닌가. 문제는 1000만 달러의 이익을 위해서라면 그 어떤 짓도 마다하지 않는 법을 MBA과정에서 배웠다고 자랑하는 숫자 놀음꾼들이다.

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​23p : ‘이익’이 상품이나 서비스의 질을 떨어뜨리면서까지 절대적으로 추구해야 할 기업 경영의 최우선 과제라고 할 수 있는가. 이익은 고객들이 만족하면 저절로 따라오는 것 아니던가. 어떤 식당에서 몇 주 치의 예약이 꽉 찰 만큼 붐비니까 주인이 ‘이건 내가 뭔가 잘못한 거야’라고 생각하고 ‘음식이 너무 좋아서 그런거니까 이제는 고기나 야채 같은 재료의 질을 좀 떨어뜨리고 버터도 좀 적게 넣자. 그렇게 비용을 줄여서 이윤을 많이 남겨도 고객들은 계쏙 올 테니까 괜찮아’라고 생각하는 것이 정상인가. 사람들이 몰려드는 것이 사업을 잘하고 있고, 조리법이 좋고, 고객들이 직원들의 노고를 알아주기 때문이라고 생각하는 것이 정상 아닌가. 

24p : 변화를 위해서는 숫자놀음꾼 (Bean counter, 기업에서 재정, 회계등의 업무를 다루며 제품생산을 통한 이익보다는 단기 이윤에 치중하는 사람들)들이 그려 내는 세계가 허상이라는 사실을 깨닫고, 비전과 열정을 갖고 상품이나 서비스를 공급하는 ‘제품 전문가’에게 다시 기업경영의 주도권을 넘겨주어야 한다. 

25p : 신발 만드는 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 슈퍼마켓은 슈퍼마켓을 잘 아는 사람이 운영하면 되는 것이다. 물론 재무전문가들의 조언이나 도움이 필요할 때도 있다. 그러나 최종 결정은 실제로 고객들을 상대해보았고 이들의 생각을 이해하는 사람들이 내려야 한다. 

50p : 자동차 신모델 개발은 제품기획부서 (재무부서에서 버림받은 인물들로 구성된 부서)가 맡았다. 이들은 시장분석 결과라는 걸 들고 나와서는 차 외부와 내부 크기를 밀리미터 단위까지 정해줬다. 갑자기 엔지니어링부서가 이래라저래라 말이 많아졌고 조립하기에 쉬운지, 패널 하나당 금형을 몇 개나 만들 수 있는지 같은 것들이 주요 관심사가 되었다. 직접 신상품을 창조해 내던 과거와 달리 디자인 부서는 이제 이런 지시들을 받는 처지가 되었다. “이제 차를 어떻게 제작할 지 다 결정했습니다. 차 후드 길이는 이렇게 하고, 앞 유리는 여기까지 오는 걸로 하세요. 실내 공간 사이즈는 이렇게 정했으니까 알아 두시고 참, 비용절감을 위해 다른 브랜드 차량과 문짝을 공유하기로 했습니다. 우리가 이렇게 고생해서 만들어 놨으니 이제 디자이너 여러분이 마무리만 하세요. 아시겠습니까? 결국 이런 시스템 때문에 소위 ‘설문조사’나 ‘시장분석’에 따라 ‘고객의 니즈에 맞춰’ 만들었다는 자동차들이 하나같이 절름발이 신세를 면치 못했다. 섀시가 너무 좁거나 단지 저렴하다는 이유로 너무 작은 바퀴를 쓰거나 다른 브랜드 차와 너무 많은 것을 공유하는 식이었다. 그런 와중에 디자이너들의 역할은 이제 치약 튜브에 들어가는 성분을 표시할 때 어떤 글자체를 사용할지 고르는 것과 다를 바 없게 되었다. 디자인 부서를 깨부수고 나니 질서나 규율이 회복되었고, 제조비용이나 투자비용을 절감할 수 있게 된 것은 사실이었다. 하지만 그 대가는 혹독했다. 과거에 거의 관능적인 아름다움으로 고객들의 마음을 사로잡던 디자인은 이제 사라져 버렸다. 물론 디자인부서가 거만하고 탐욕스럽게 굴면서 흥청망청했던 부분이 있었던 것도 사실이지만 이 정도면 벼룩 잡으려다 초가삼간 태운 격이었다. 창의적인 아이디어가 화산처럼 폭발적으로 넘쳐 나오던 시대는 지나가고, 디자인부서는 이제 그저 그런 디자인만 작은 연기처럼 토해 내는 죽은 화산이 되어 버렸다. 재무 쪽 사람들은 사업계획을 짜기 수월해졌다고 좋아했을지 모르지만 그 대신 회사의 경쟁력은 사라졌다. 

59p : 오일쇼크 때문에 정치인들이 땜질처방으로 내놓은 것이 바로 연비기준 강화안이었고, 미국 기업들에 적대적인 언론도 “부자기업들이 비용을 부담하라!”면서 거들고 나섰던 것이다. 그 때문에 사람들이 연비기준도 충족하고 안정성 문제도 없는 수입차를 찾게 된 것이다. 이때부터 ‘미국 차는 엉망이고 수입차는 좋다’는 잘못된 인식이 생겼다. 미국 자동차회사들에게 치명타가 되었다는 사실 외에도 연비기준 강화안의 정말 웃기는 점은 결과적으로는 아무 효과가 없었다는 점이다. 경제학의 법칙에 따라 소비자들은 상품값이 내려가면 그 상품을 더 소비하는 경향이 있다. 사람들이 매달 기름값으로 지출하는 액수는 대충 정해져 있는데, 연비가 좋아지면 기름값이 적게 든다. 따라서 연비가 두 배로 좋아지면 환경보호를 위해 예전만큼만 운전하면서 절약된 기름값을 저축하는 것이 아니고 ‘이제 기름값을 감당할 수 있으니 SUV를 사도 되겠어!’라고 생각하는 게 보통이다. 연비기준을 강화함으로써 석유를 덜 쓰게 되는 것이 아니라 오히려 운전거리가 더 늘어나고 대형 차량을 선호하게 된 것이다. 오늘날 미국 소비자들이 찾는 자동차들이 대개 8기통 엔진을 갖춘 데다 실내공간도 넓은 것은 이 때문이다. 

63p : 일본 기업들이 세계를 호령한 데는 그들의 엄청난 로비력도 한몫했다. 믿기지 않을지 모르지만 미국 의회에 대한 일본 회사의 로비력은 미국 자동차회사들보다 더 뛰어났다. 일본 기업들은 미국 언론매체들에게 잘 보이려고 아양을 떨었다. 그러면서도 동시에 수시로 미국 자동차회사들을 실패한 기업문화의 잔재로 매도하는 모습을 보였다. 

65p : 나는 2001년에 GM에 돌아와서 1990년에 노조와 협상한 사람들이 제정신이었느냐고 물어보고 다녔다. 여기저기서 들은 대답은 이랬다. 당시에는 노동자들이 파업하는 것이 회사에 더 큰 타격이 될 것으로 보였고, 건강보험 확대를 제외한 노조의 다른 요구들은 앞으로 공장의 생산성을 높이고 매출을 늘리면 자연스럽게 소비자들에게 그 부담이 돌아갈 것이라고 전망했다는 것이다. 노조의 요구 중에 가장 큰 비용이 들어가는 건강보험 확대 문제를 왜 합의해줬는가 봤더니, GM에서 나름 똑똑하다고 자부하는 인간들로 가득 찬 재무부서가 소위 ‘과학적 예측’ (내가 보기에는 거의 점을 보는 수준이지만)을 바탕으로 비용을 잘못 추정했기 때문이었다. 재무부서의 예측에 따르자면 건강보험 비용이 이미 정점을 찍었고, 앞으로는 그 증가폭이 물가상승률 이하가 될 것이라고 했다고 한다. 게다가 GM의 매출과 효율성이 상승하면서 이윤도 늘어나기 때문에 퇴직자들에게 건강보험을 지원하는 비용을 커버하고도 남는다는 것이었다. 그러나 그런 예측과는 반대로 1989년부터 1991년까지 미국이 불경기에 접어들면서 GM의 매출액은 감소한 반면, 자동차 생산이 줄어들자 퇴직자의 수가 크게 늘었다. 그리고 건강보험 비용은 1990년대 초중반 내내 매년 10퍼센트에서 13퍼센트씩 증가했다. 게다가 노조와의 합의사항에는 ‘일자리은행’, 즉 생산성이 향상되거나 경기가 나빠져서 실직하더라도 노조원이기만 하면 급여를 대부분 보전해주는 제도가 들어 있었다. 노조는 노동자가 불필요하더라도 어차피 임금을 줘야 하는 상황이라면, 빅3가 제조시설을 미국에서 멕시코나 캐나다로 옮기지 않을 것이라고 생각했다. 이러한 내용도 GM의 재무부서는 큰 문제가 되지 않는다고 보았다. 회사가 세운 야심찬 계획대로라면 모든 노조원이 생산활동에 참여할 것이기 때문이었다. 하지만 현실은 정반대였고 비록 건강보험만큼은 아니었어도 일자리은행 또한 일본 회사들과 경쟁해야 하는 미국 자동차회사들에게 큰 부담이 되었다. (일자리은행은 빅3가 생존의 위기에 내몰린 2009년에 와서야 비로소 역사 속으로 사라졌다.) 

70p : 동네에서 작은 병원을 개업한 의사라도 소송에 대비하여 터무니없이 높은 보험비용을 지불해야 한다. 게다가 의사의 최초 진단결과를 원고와 피고 쌍방이 확인하고 재확인하기 위해 검사비용을 중복해서 지출해야 하고, 제3자가 증인으로 출석하여 의사가 과실이 없음을 증언해줘야 하는 등 너무 낭비가 심하다. 이처럼 변호사들의 성공보수금 제도 때문에 미국 의료 서비스가 그 질에 비해 너무 비싼 것이다. 

72p : 승용차와 트럭이 배출하는 이산화탄소 양이 전체 이산화탄소 배출량의 20퍼센트라는 머리기사가 연일 신문을 장식하지만 이는 사실이 아니다. 컴퓨터 시뮬레이션에 따르면 지구에서 만들어지는 이산화탄소 중에서 지구가 흡수할 수 있는 이산화탄소는 98퍼센트 정도다. 나머지 2퍼센트는 잉여 이산화탄소이고 이것이 지구온난화의 주범으로 지목받고 있다. 승용차와 트럭에서 나오는 이산화탄소는 그중에서 0.4퍼센트다. 이래서 20퍼센트라는 거짓말이 나오는 것이다. 수치만 따져보면 물론 0.4퍼센트는 2퍼센트의 20퍼센트에 해당하는 양이다. 따라서 ‘잉여’ 이산화탄소 중에서 20퍼센트라고 보도했다면 나도 이를 문제 삼지 않았을 것이다. 나는 언론인들에게 이 사실을 여러 번 말했고 다들 계산해보더니 내말이 맞다고 했다. 당장 지구상에 있는 모든 차량을 폐기한다고 해도 줄어드는 이산화탄소 양은 미미할 것이다. 하지만 이들 언론인들은 인류가 지구온난화를 초래하고 있고 그중에서도 승용차와 트럭이 주범이라는 것이 자사의 ‘편집방침’이라면서, 그 편집방침을 거스를 수 없다고 했다. 

75p : 언론이 미국 기업들에게 큰 타격을 준 것은 고의적인 것이 아닐 수도 있다. 언론인들 중에는 미국 기업들에 대해 기본적으로 편견이 있는 사람이 많다. 이들은 일본 기업들은 불사신이라는 헛소리를 만들어 냈고, 그것이 헛소리임이 드러났음에도 계속 떠들어 대는 자들이다. 똑 같은 실적을 올려도 미국 기업들의 성과 앞에서는 하품을 하면서 일본 기업의 성과에는 환호한다. 반대로 실패하는 일이 있으면 정반대 일이 벌어진다. 토요타가 리콜하게 된 소식은 신문 뒷면에 배치되지만 빅3중 누가 리콜 조치를 하게 되면 1면에, 역시 미국 자동차회사는 엉망이라면서 큼직하게 실린다. 언론인이자 토요타 팬인 미셸린 메이너드는 2003년에 <디트로이트의 종말: 빅3는 어떻게 미국시장을 내줬는가>라는 책을 쓴 사람인데, 토요타가 ‘자발적으로’ 리콜했다고 보도했다. 참 어이없는 것은 원래 리콜이란 자발적으로 하는 것이다. 

76p : 나는 언론이 이처럼 미국산 자동차보다 수입 자동차를 호의적으로 평가하는 것이 GM이 몰락한 주된 이유였다고 주장하는 것은 아니다. 그렇지만 노동자들의 높은 임금과 지나친 보너스, 과도한 건강보험 비용, 제조업 부문에 큰 타격을 준 정부 규제와 더불어 이와 같은 적대적인 언론보도 때문에 미국 자동차회사들은 정말 경영진의 한치의 실수도 용납되지 않는 험난한 길을 헤쳐 가야 했다는 사실을 알리고 싶었다. 

83p : GM의 경영진은 자동차라는 존재를 은근히 무시했다는 것이 문제였다. 즉, GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용절감과 이윤극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는 지는 크게 염두에 두지 않았다. 소비자에게 맞는 상품을 만들어 내는 일은 경영진이 아닌 하위직 직원들이 담당했고, 이들은 대개 디자인이 어떻다든가 운전자가 운전할 때 어떤 느낌을 받는가 등을 잘 알지 못했다. 

88p : GM의 기업문화는 CEO나 다른 최고 임원들의 입에서 나오는 것은 무엇이든 맹신하고 그대로 따르는 것이다. 내가 GM에 복귀한 2001년까지 이처럼 맹목적인 복종 때문에 회사가 입은 손실은 실로 어마어마했다. 

92p : 새턴 뷰는 ‘남들과 다른 차’를 표방한 새턴 브랜드의 신뢰도에 또다시 먹칠을 했다. 기존 차들과 ‘달라진’ 것까지는 좋았는데 문제는 ‘더 좋아진’ 것은 아니라는 점이었다. 

94p : 괴상한 완벽주의 - ‘최고를 추구하자’라는 말을 잘못 이해한 나머지 엉뚱한 곳에 에너지를 소모하는 사람도 있었다. (크리스마스 카드 디자인을 가지고 수차례 이래라 저래라 하는 캐딜락 부서장 제임스 로시에 대한 일화 : 카드 디자이너에게는 캐딜락 크리스마스 카드에 들어갈 스노우 타이어 자국을 어떻게 그릴지 결정할 자유도 없었다.) 매사를 삐딱하게 바라보면서 하나하나 직접 챙기려드는, 소비자의 생각과는 동떨어진 ‘최고를 추구하는 기업문화’의 사례였다. 

102p : GM 사람들은 무능하긴 해도 선량하고 양심적이며 정직한 사람들이었는데, 독일인들은 민첩하고 유능했지만 당시만 해도 미국 기업에서는 상상할 수도 없는 수준으로 부패해 있었으며 그 속에서 자기 잇속을 챙겼다. (1970년대) 

104p : 잘 차려입은 GM 임원들이 들어와 자기들끼리 서로 명함을 주고받았다. 그 모습이 나에게는 정말 이상하게 비쳤다. 같은 회사에서 함께 일하는 사람들끼리 서로 메모와 서류를 통해 이름은 접하면서도 실제로 만난 적은 한 번도 없다는 것을 이해할 수가 없었다. 

108p : 사브는 정말 잘 나갔던 적이 한 번도 없었다. 

114p : GM과 토요타가 캘리포니아 프레몬트에 합작회사인 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)를 1984년 설립하고 공동으로 출시한 첫 차는 토요타 코롤라와 쉐보레 프리즘이었다. 사실 둘은 이름만 다를 뿐 똑 같은 차였다. 코롤라는 다른 토요타 차와 마찬가지로 잘 팔렸지만 프리즘은 그렇지 못했다. 프리즘은 GM의 카발리에와 크기와 성능 등 여러 가지 면에서 비슷했기 때문이었다. 그리고 지금까지 내가 여러 번 경험했던 일이긴 하지만 아무 이유 없이 일본 차보다 미국 차가 홀대받는 일이 여기서도 벌어졌다. 차 소유자들이 자발적으로 응답하는 방식으로 조사한 결과를 발표하는 “컨슈머 리포트”순위에서 토요타 코롤라는 소유주들에게 좋은 점수를 받았지만, 쉐보레 프리즘은 순위가 한참 낮았다. 이 둘은 내부기능과 성능이 동일했고 같은 공장, 동일한 조립라인에서 같은 노동자들이 만든 차였는데도 사람들이 느끼는 ‘품질’과 ‘신뢰도’는 왜 그렇게 차이가 나는지 이해할 수 없었다. 1980년대 후반에 크라이슬러와 미쓰비시가 일리노이 주 블루밍턴에 누미와 비슷한 합작회사를 만들었을 때도 비슷한 일이 일이어났다. 이 합작사의 이름은 ‘다이아몬드 스타’였고, 미쓰비시와 크라이슬러의 소형 스포츠 쿠페를 생산했다. 플리머스 레이저, 이글 탈론, 미쓰비시 이클립스가 여기서 만들어졌다. 여기서도 동일한 엔지니어링과 같은 부품을 사용하여 같은 공장에서 같은 노동자들이 만들었음에도 불구하고 ‘컨슈머 리포트’나 다른 설문조사 결과에서 미쓰비시 이클립스의 점수가 훨씬 좋았다. 도대체 이런 일이 왜 벌어지는 것일까? 나는 차 소유주들이 자발적으로 응답하는 방식에 편견이 개입될 수밖에 없다고 생각한다. 일본 차를 산 사람들은 자기가 현명하게 잘 골랐다고 생각한다. 

117p : 이익의 대부분이 (때로는 이익 전부가) 당시 우리가 100퍼센트 지분을 갖고 있던 자동차 금융회사인 GMAC (General Motors Acceptance Corporation)에서 나왔다. 이 때문에 “GM은 금융회사인데, 그와 더불어 승용차도 만들고 트럭도 만든다.”라는 말이 나온 것이다. 

123p : 불필요한 인원만 늘어나고 관료주의적인 분위기에다 너무 세부적인 것에만 집착하면서 낭비되는 요소도 많았다. (새턴 차종 관련) 

123p : ‘브랜드 관리’는 북미 시장에서 GM이 그저 그런 자동차회사로 전락하는 결정적인 계기가 되었다. GM 유럽이나 중남미지역본부 내부에는 MBA들이 주축이 된 관료적인 문화가 없었기 때문에 전반적으로 훨씬 좋은 실적을 낼 수 있었다. 

141p : 미국 해병대에서는 ‘어떠한 전투계획도 실제 적과 교전이 시작된 후 2분이 지나면 아무 쓸모가 없다’는 말이 전해진다. 

142p : Vince Barabba는 GM 북미지역본부에서 컨설턴트로 일하면서 간단한 것도 쓸데없이 복잡하게 만드는 일에 매우 탁월한 재주를 보였다. 

143p : 자동차 전략회의나 북미 시장 전략회의와 같은 최고위급 회의의 두드러진 특징은 정말 중요한 일은 하나도 다루지 않는다는 점이었다. 즉, 제품에 관련된 논의가 전혀 없었다. 어쩌다 제품에 관한 논의를 하더라도 아주 추상적인 이야기들뿐이었다. 제품을 직접 보면서 논의한 적은 단 한 번도 없었다. 사진이나 디자인을 보는 일도 없었다. 

144p : GM 트럭 부문이 잘나가게 된 것은 수십 년간 최고경영진들이 별로 신경을 쓰지 않았기 때문이었다.

146p : 그들은 프레젠테이션을 하면서 넓은 판 위에다 ‘브랜드 피라미드’라는 큰 삼각형을 그려 놓고 고객들에 대한 심도 있는, 그렇지만 뻔한 정보와 함께 그 고객이 왜 이 브랜드를 구매할 것인지를 설명하고 있었다. 그러면서 항상 따라 나오는 것이 앞으로 뷰익이나 새턴에서 새로 출시할 모델을 구매하게 될 잘생긴 사람들이 나오는 사진이었다. 그뿐만이 아니었다. 사진에는 브랜드의 분위기를 나타내는 집, 가구, 시계, 선글라스, 펜, 애완견 특히 골든 레트리버 한 두마리등이 빠지지 않고 등장했다. 정말 아무리 좋게 봐주고 싶어도 그건 정말 엉터리였다. 사람들과 강아지 사진들은 사실 어느 브랜드에 갖다 붙여도 상관없는 것들이었다. 그리고 GM 승용차 구매자들은 프레젠테이션 내용처럼 세련되고 고상한 도시 사람들이 아니라 대개 업무용이나 렌터카 용도로 구매하고 또 학력이 높지 않고 여유가 없는 그리 잘나지 못한 미국인들이었다. 이들이 GM차를 사는 주된 이유는 ‘가격’ 때문이었다. 우리가 보조금을 많이 주기 때문이다. 자기 친구들은 수입차를 타지만 자신은 가정경제를 위해 GM차를 사는 거라고 자기합리화하는 사람들이 주고객인 것이다. 게다가 이러한 ‘브랜드 피라미드’는 실제 그 브랜드를 맡고 있는 마케팅 담당 직원이 만든 게 아니라 대부분 외주 광고대행사들이 만들었다. 

152p : 디자이너가 아닌 사람들이 디자인 결정을 하는 것은 싸구려 술집에서 맥주를 마시는 사람들을 와인 시음회에 보내는 것과 다를 바 없다. 

154p : 실패 원인을 숨기면 최소 2년 정도는 더 버틸 수 있었다. 그렇게 2년이 지나면 그 VLE는 승진해서 다른 자리로 가거나 아예 회사를 옮길 수도 있었다. 그러니 문제를 감추고 안 좋은 것은 일단 최대한 늦게 알리는 것이 GM의 오랜 전통이 되어 버렸다. 나쁜 소식이 알려지면 신문에 도배될 것이 뻔한 상태에서 다음 날 공개할 수도 있는 것을 뭐하러 오늘 알리겠는가? 이래서 큰 회사조직에서는 누가 자리를 옮기고 나면 그제서야 발견되는 똥들이 많은 것이다. 

161p : 제품개발 시스템은 전반적으로 너무 ‘민주적’입니다. 사공이 많아 배가 산으로 가는 식입니다. 그리고 이상한 절차가 너무 많습니다. 

162p : 직원들이 행복하고 만족스러워하며 누구도 자기주장을 내세우거나 반대하지 않고 다른 사람들의 생각에 맞추어 적당한 선에서 타협하는 기업문화 속에서는 주가가 크게 오르는 경우가 거의 없다. 좋은 성과를 내는 기업 중에서는 일이 힘들고 분위기가 민주적이지 않은 곳이 많다. 지나치게 민주적이고 합의를 중시하는 조직은 일 처리가 느리고 결단력이 필요한 순간에 결정을 내리기가 어렵다. 즉, ‘갈등과 대립은 성공하는 회사의 필수 요소’인 것이다. 

163p : ‘소비자의 니즈’부터 먼저 따지는 것은 거의 무의미한 일이다. 소비자의 니즈를 따지기 전에 소비자들이 무엇에 끌리고 흥분하는지를 이해할 수 있어야 한다. 이런 것은 설문조사 같은 것만 해서는 발견할 수 없다.

164p : 소비자들은 대부분 새롭고, 신선하고, 근사한 겉모습과 함께 고급스러운 인테리어를 원한다. 이들은 힘좋은 엔진과 부드러운 움직임, 안전과 좋은 품질을 원한다. 그런 것들에 문제가 있으면 음성인식기술이나 디스플레이 기술, 바닥 매트가 경쟁사들 제품보다 뛰어나도 소비자들은 좋아하지 않는다. 사람들을 모아 놓고 “어떤 차를 사고 싶은가?”에 대해 설문조사를 하더라도 그 결과를 그대로 믿을 수 없는 이유는 설문조사 당시에 사람들이 실제 돈을 내고 차를 사는 것이 아니기 때문이다. (설문조사에서는 음성인식 자동차나 디지털 계기판 같은 것들에 대한 선호도가 높다.) 

166p : ‘섹시한’ 상품을 만들어 내는 데 방해가 되는 것은 버려라. 원칙과 체계를 세우는 일은 중요하다. 그러면 조직 내에서 일관성과 질서를 지킬 수 있고 중요한 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 하지만 지금의 GM에서는 우리가 세운 원칙들이 지나치게 우리 내부에만 초점이 맞춰져 있어서 소비자들에게 어필할 수 있는, 정말 혁신적인 차를 내놓는 데 방해가 된다. 차를 팔 때 “사실 마음에는 안 드시겠지만, 이래 보여도 GM 내부 기준을 100퍼센트 충족하는 차입니다.” 라고 말할 수는 없지 않은가… 분명 회사에서 질서는 필요하다. 하지만 최우선 순위는 언제나 고객이어야 한다. 

166p : 누구나 실수를 하기 마련이다. 야구에서도 4할대 타자는 없다. 그러니 자신이 옳다고 믿는 길로 나가야 한다. 물론 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 인정하고 다른 사람들 생각도 들을 수 있어야 한다. 뭔가를 해서 실수하는 것보다 뭔가 하지 않아서 실수 하는 것이 더 나쁘다. 리스크를 피하기만 하는 것은 결국 망하는 지름길이다. 

167p : 대기업에서 진짜 재능있는 사람들은 MBA가 없는 전문기술자들인 경우가 많다. 그러나 대개 이들보다는 MBA출신 관리자들이 먼저 승진을 한다. 

168p : ‘좋은’차가 아니라, ‘그저 그런’ 차들을 아무리 잘 만들어봤자 무슨 소용이 있겠는가… 

168p : 나는 제품개발부서 사람들에게 너무 절차에만 집착하지 말라고 주문했다. 절차만 따르다가 일이 꼬인 경우나 뭔가 위에서 이상한 지시를 했는데 아무도 반대하지 않고 따르는 경우에는 뭔가 잘못된 것이 아닌지 의심해봐야 한다는 말이었다. 

172p : 진짜 문제는 무엇인가? 내가 GM에 복귀한 후 처음 몇 주 동안 경험한 것을 요약하자면 이랬다. 

-최종 디자인에 대해 실질적인 결정권이 없는 디자인팀은 뭔가 명확한 지향점을 찾지 못하고 있다. 

-마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합할 만한 ‘브랜드 관리’를 고집하고 있다. 

-기획부서는 ‘고객 니즈’ 분석에만 매달려 있다. (여러 번 말했듯이 고객들의 ‘니즈’는 중고차로도 얼마든지 충족될 수 있다. 중요한 것은 소비자들의 마음을 사로잡는 것이다.) 

-엔지니어링부서는 과거 수십 년간 온갖 복잡한 규칙들을 만들어 놓았다. 휠과 펜더의 위치를 어떻게 할 것인지, 앞유리가 어떤 각도로 경사져야 신호등을 잘 볼 수 있는지, 재떨이를 어떻게 여닫아야 하는지 같은 것들을 정해 놓은 의도는 좋았지만 그로 인해 디자이너들이 자유롭게 디자인할 수 없게 되어 버렸다. 

180p : 예나 지금이나 인사부서는 실적이 나쁘면 그 사람만 탓하고, 그렇게 실적이 나쁘게 된 구조적인 문제에 대해서는 관심이 없다. 

182p : 자동차는, 인간도 그렇듯이 외모가 중요하다. 누구나 일단 차를 사랑하게 되면 다른 결점들은 바로 합리화해서 생각하기 마련이다. 

188p : 절차에 집착하는 풍토는 1980 ~ 90년대에 ‘품질혁신경영 (Total Quality Excellence)’을 외쳤던 컨설턴트들에게서 유래한 것이다. 이들은 탐욕스러운 메뚜기떼처럼 미국 기업들을 덮쳤다. 이들은 일본 제조업이 강한 이유가 조립공정의 표준화와 공장자동화 덕분이라고 우겼다. 이들의 말대로라면 모든 노동자가 주어진 역할대로 맡겨진 일만 해야 했다. 어떤 노동자도 짜인 틀에서 벗어나서 자기 방식대로 일할 수 없었고, 절차에 위반하는 것이라면 설령 작업을 더 효율적으로 하는 방법이 있다 해도 해서는 안 됐다. 이렇게 해서 공장에서 융통성은 사라져 버리고 안정성, 품질 같은 것들만 강조되었다. 

189p : 절차를 강조해서 얻는 이점은 결과가 나쁘더라도 변명거리가 있다는 점이다. 지시한 대로 했을 뿐이니까 책임을 피할 수 있다. 그러나 절차만 강조하는 컨설턴트들 때문에 20세기 후반에 너무 많은 돈이 낭비되었다. 

189p : 내가 GM에서 이상하다고 생각했던 것은 권위를 너무 중시한다는 점이었다. 고위직에 있는 사람은 뭔가 대단한 지혜를 갖고 있어서 존경해야 할 인물로 떠받들어졌다. 사실 회사의 고위 임원들은 기회를 잘 잡아 승진한 경우도 많다. 이들도 자신이 잘하고 있는지 늘 불안해한다. 나는 자기 생각을 적극적으로 개진하고, 부하 직원들이 이를 자유롭게 분석하고 평가하게 함으로써 그런 불안감을 잘 조절하는 사람이 훌륭한 리더라고 생각한다. 내가 크라이슬러에 있을 때는 난상토론을 자주 벌였는데 남들이 봤으면 부하 임원들이 내게 반역을 꾀하는 것처럼 보였을 것이다. 하지만 상대방의 기분 따위를 고려하지 않고 회의에서 자신의 의견을 가감없이 말할 수 있을 정도가 되어야 비로소 제대로 된 의사소통을 할 수 있게 된다. 

191p : 제품개발부서 사람들과 처음 회의할 때 내가 혼잣말을 지껄이고 있으니 다들 고개를 푹 숙이고서 열심히 노트에 받아 적었다. 그래서 다들 뭐 하느냐고 물었다. 그들은 이렇게 답했다. “지금 말씀하시는 것을 받아 적고 있습니다.” 나는 이렇게 말했다. “그대들이 해야 할 일은 내 말을 듣고 받아 적는 것이 아니라 본인의 생각을 솔직하게 말해주는 거야. 내가 모든 걸 잘 알 수는 없는 노릇이고, 특히 이 회사에 복귀한 지 얼마 되지 않았으니 더 그렇지 않겠는가. 내가 헛소리하고 있다고 말해도 나는 뭐라고 하지 않을 걸세.” 

194p : 특별히 ‘불만사항’이 없다고 해서 품질이 뛰어나다고 할 수는 없는 것이다. 나는 지금까지 자동차회사에 몸담으면서 단순히 ‘불만이 없는 것’과 ‘고객의 만족’을 혼동하는 사람들을 너무나 많이 보아왔다. 

195p : ‘불만사항이 없다’는 것은 단지 ‘나쁘지 않다’는 것의 다른 표현일 뿐이다. 

198p : 부회장이 뭔가 비판을 하면 사람들이 귀 기울여 듣지만 젊은 사람이 똑같이 비판을 하면 그건 조직에 불복종하는 것이 되기 마련이다. 

212p : 전세계 소비자들의 신차에 대한 선호도가 비슷해지고 있다. GM에서 제품 클리닉을 통해 신차에 대한 소비자들의 선호도를 조사하면 중국, 브라질, 미국, 독일 할 것 없이 결과가 거의 비슷하게 나온다. 

247p : GM이 전 세계를 통틀어 최고의 리튬이온 배터리를 찾아낸 곳은 바로 한국의 LG화학이었다. 우리는 그들에게서 볼트의 배터리를 공급받기로 했다. 

293p : 임원들이 대중 앞에 나서는 것을 경박하고 하찮은 일로 여긴다면 그것은 오판이다. 매력있고 카리스마 있는 리더가 앞에 나서서 회사에 대한 고정관념과 이미지를 확 바꾸어 놓을 수 있다면 그것은 진짜 중요한 일인 것이다. 

298p : 미국 기업들은, 특히 서비스업종과 제조업종 기업들은 자신들이 똑똑하다는 자부심이 지나치다. 옆에서 보기에 짜증이 날 정도다. 문제는 아주 단순한 일도 일부러 매우 어렵게 만든다는 점이다. MBA출신들은 어느 순간부터인가 ‘학문적 열등감’이 이들을 지배하기 시작했다. 학계에서는 어려운 학문이 대접받는 문화가 있다. 물리학자들은 ‘신의 입자’를 탐구하면서 인류 지식의 지평을 넓히고 있다. 화학자들은 모든 물질의 복잡성을 설명할 수 있는 방법을 연구하고 있다. 그런데 ‘경영학 교수’는 그 무엇으로도 존경받을 수가 없었다. 어떠한 ‘경영학자’도 ‘회계의 지평을 넓히고 있다’는 식의 평가를 받지 못한다. 요즘은 그렇게 되어 보려는 시도를 많이 하고 있는 것으로 알고 있다. 디자인이나 고객만족, 품질, 인사관리에 이어 뭔가 신비롭거나 비밀스러운 것은 찾아보기 어렵다. 경영학 교수들은 마치 자신이 미술 갤러리에서 청소부 내지는 평범한 관리직 직원이 된 것 같은 기분을 느꼈던 것이다. 꼭 필요하나 주목받지는 못하는 존재말이다. 그러나 이처럼 소외되고 있는 현실을 벗어나 학문적으로 ‘진정’ 존중받을 방법이 마땅치 않았다. 제2차 세계대전이 끝나고 로버트 맥나마라 장관과 그가 이끄는 ‘수재집단’이 국방부를 위해 수학의 최적화모델을 사용했던 것이 알려지자 경영학 교수들은 바로 여기서 해답을 찾았다. 맥나마라는 수학적 모델링, 복잡한 컴퓨터 프로그래밍, 게임이론 그 외 다양한 것들을 도입하여 무기나 물자의 수송, 보급, 관리 방법을 개선하고, 폭탄투하 계획을 짰으며 정신없는 전쟁터에서도 질서를 유지하는 데 활용했다. 물론 전쟁터에 ‘고객’이라는 개념이 있을 리는 없다. 경영학 교수들은 이 개념을 얼른 낚아채서는 게걸스럽게 먹어 치운 다음 자기들 것으로 만들었다. 이제 더 이상 이들은 학문적으로 열등하지 않았다. 

301p : 현재 경영대학원의 교육방식의 가장 치명적인 문제는 학생들의 생각에 고객이 빠져 있다는 것이다. 즉, 고객은 당연히 존재하는 것으로 간주된다. 아무리 ‘수익성 제고를 위한 최적화 작업’을 하더라도 고객이 계속 우리 제품을 살 것이라고 전제하는 것이다. 

301p : 애플 이사회가 “이제 경영전문가들이 애플을 경영할 때가 되었다.”면서 괴짜에다 완전 우뇌형 인간인 스티브 잡스를 내쫓자마자 회사가 나락으로 떨어진 것일까? 나는 스티브 잡스가 나중에 애플로 복귀했을 때 ‘통계에 기반한’, ‘자원을 최적화한 잠재적인 향후 상품 포트폴리오’ 따위 문구들을 보면서 기겁했을 것이라고 확신한다. 왜 리처드 브랜스처럼 대학 근처에도 못 가본 사람이 항공사와 음반사 경영에 큰 두각을 나타내는 것일까? 답은 간단하다. 그들은 다행히도 분석적 경영기법에 대한 지식이 없었던 것이다. MBA 바이러스에 감염되지 않은 이들은 더 좋고 고객을 감동시킬 수 있는 제품을 만드는 일에만 열정을 쏟는다. 물론 이들도 비용절감과 조직운영에도 신경을 쓴다. 그런 것들은 경영자라면 당연히 해야 할 일이다. 그러나 그들이 가장 중시하는 것은 제품과 서비스 그리고 궁극적으로는 고객이다. 미국 기업들은 이제 헛똑똑이들은 다 갖다 버리고 본업에 충실해야 한다. 

302p : GM의 부회장으로 있을 때, 나는 GM이 졸업생들을 많이 채용하는 유명한 공대에 가서 강연한 적이 있었다. 강연 후 학장을 만났는데 학장은 평소에 하지 못했던 이야기가 있다며 말문을 열었다. “GM은 우리 졸업생 중 학점이 3.0 아래인 학생들은 아예 면접도 안 하기 때문에 많은 인재들을 놓치고 있습니다. 사실 학점이 높은 순으로 선발해 가지요. 저는 GM 의 인재모집 담당자들에게 학점이 2.7이나 2.5라고 해도 아주 재능있는 학생이라면 한번 고려해보라고 권합니다. 이런 학생들은 공기역학이나 서스펜션 시스템을 집요하게 파고들거나 직접 손에 기름때를 묻혀 가며 하이브리드 자동차를 만들어보기도 하는 학생들입니다. 학교 수업을 좀 등한시해서 학점은 겨우 유급을 면할 정도도 많지요. 그에 비해 도서관에서 암기만 열심히 하는 학생들은 3.8이 넘는 학점을 받기 쉽습니다. GM은 그런 학생들만 뽑아 갑니다. 손을 써서 일해본 진정한 엔지니어들에게는 눈길도 주지 않죠. 좀 예외를 둬서라도 제가 특별히 추천한 학생들이 학점이 3.0 미만이라도 채용될 수 있게 해주시면 안되겠습니까?” 구구절절 옳은 말이었다. 회사로 돌아오자마자 나는 학장이 했던 말을 그대로 반복했다. 하지만 다른 이들의 반응은 냉랭했다. “전에도 그런 이야기가 있긴 했지만 그렇게 하지 않기로 했습니다. 우리는 나름 기준이 있고, 그것이 바로 3.0입니다. 직접 자동차 조립도 해보면서 학점관리도 잘하는 학생들도 많거든요. 어디에서인가는 선을 그어야 하고, 그래서 예전부터 3.0이 커트라인이 된 것입니다.” 그래서 내가 이렇게 대꾸했다. “그렇더라도 학점이 3.0에 미달하는 학생 중에서 학장이 특별히 추천한 경우는 예외를 둘 수도 있지 않겠나?” “안 됩니다. 학문적 성과를 중시하는 것이 우리의 오래된 철칙이고, 그동안 회사에도 많은 도움이 되었습니다.” 제일 마지막 말이 내게는 정말 웃겼다. 그래서 매우 창의적이고 실제 경험도 풍부한 학점 2.5짜리 졸업생은 대기업에 취직하지 못하고 작은 회사에 들어간다. 그들은 겉보기에는 똑똑하지만 실제로는 아무것도 못하는 ‘인재들’과 달리 새로운 제품을 개발하고 새로운 해법을 찾아내는 일을 해낸다. 새로운 자동차기술이나 부품들은 대부분 큰 자동차 회사들이 아니라 부품공급회사들이 만들어 낸다는 사실이 이를 증명해준다. 

305p : 경영대학원에서는 온갖 ‘잔기술’은 다 가르치면서도 정작 중요한 것은 ‘고객’이라는, 이처럼 단순한 진리를 왜 가르치지 않을까? 그동안 경영대학원은 숫자만 만지작거리면서 온갖 대안 시나리오들만 쏟아 내고 엑셀 표에 중독된 바보 같은 인재들을 배출해냈다. 경영대학원들도 이제는 현실을 직시하고 부끄러운 줄 알아야 할 것이다. 

310p : 자동차 회사에서 정말 복잡하고 승패를 가르는 중요한 부분은 바로 몇 년씩 걸리는 제품개발절차다. 여기에서 단기적으로 작업상황을 매일 체크하거나 실적을 도표로 작성하는 일 등은 무의미하다. 엔지니어링이나 테스트 작업들을 더 빠르게 하도록 도와주는 다양한 컴퓨터 프로그램들이 많이 등장했음에도 처음 아이디어부터 실제 첫 차가 생산되기 까지는 여전히 대략 3년 반 정도가 걸린다. 컴퓨터 덕분에 단축된 시간은 예전보다 훨씬 강화된 안전기준, 배출기준, 연비기준을 맞추는 시간을 사용된다. 자동차회사의 미래가 달려 있는 이런 제품개발과정은 참 이상하게도 윗사람이 독재자처럼 굴어야 잘 돌아간다. 수많은 성공사례가 이를 뒷받침한다. 물론 여기에는 그 독재자가 자동차 산업을 잘 알고 있고 뛰어난 감각과 기술, 직관을 갖고 고객의 시각에서 제품을 바라볼 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이 전제로 깔려 있다. 그런 능력이 없는 독재자들에 대한 이야기는 여기서 생략하겠다. 제대로 알지도 못하면서 이래라저래라 지시하는 것은 최악이다. 많은 이들이 과거 대우 회장이 그런 독재자였다고 고백했다. 그는 직원들이 자신에게 충성하는지에만 신경 쓰다가 회사를 말아먹었다고 한다.

311p : 유능한 독재자의 대표적인 예가 포르쉐 창업자의 손자이자 폭스바겐 CEO를 맡았던 페르디난트 피에히이다. 자신감이 넘치다 못해 거의 오만할 지경이 피에히는 폭스바겐에서 다른 사람들의 말은 거의 듣지 않고 자신의 생각에 감히 의문을 품는 자가 있으면 바로 해고해 버리면서 철권통치를 했다. 다들 겁먹고 두려움에 떨었으며, 그 큰 폭스바겐 그룹이 단 한 사람의 뜻에 따라 굴러갔다. 피에히는 제품 포트폴리오를 직접 결정했고, 디자인도 직접 결정했다. 생산하기 직전이라도 인테리어에 뭔가 마음이 안 드는 부분이 눈에 띄면 (예컨대 공기구멍이 좀 이상한 곳에 달려 있다 싶으면) 당장 다시 만들어 오라고 지시했다. 물론 자신은 결코 실패하지 않는다는 자신감이 지나쳐서 큰 실패를 경험하기도 했다. 예를 들어 잘 만들기는 했지만 폭스바겐 브랜드에는 어울리지 않는 10만달러짜리 고급차 폭스바겐 페이톤 같은 것 말이다. 그렇지만 피에히가 강력한 리더쉽으로 제품혁신에 주력한 덕에 아우디, 세아트, 스코다, 람보르기니, 포르쉐, 벤틀리까지 거느린 폭스바겐 그룹은 현재 최대의 글로벌 자동차회사 자리에 오를 수 있었다. 

312p: 피에히와는 정반대로 생각이 많고 행동이 느리며 또 서로 감정이 다치지 않도록 조심했던 문화가 가득했던 곳이 바로 GM이었다. 분석한 것을 다시 또 분석하고 ‘제 생각에는 이건 하고 저건 하지 말아야 합니다’ 와 같은 개인적인 의견 표명은 잘 이루어지지 않았다. 또 공개적인 난상토론도 거의 없었다. 사람들은 애널리스트들과 기획팀에서 뗴거리로 달라붙어 만들어 온 ‘데이터’들이 뭔가 분명한 길을 제시해 모두가 이것이 옳은 길임을 확신할 수 있도록 해주기를 바랐다. 이렇게 나온 분석이나 계획이 최고경영자의 입맛에 맞게 왜곡된 경우가 많으리라는 것은 너무 뻔한 말이니, 자세한 이야기는 생략하도록 하겠다. 신랄한 토론 같은 것은 필요없었다. 그저 모두가 앞에서는 고개를 끄덕이고 뒤돌아서서 불평을 늘어놓았다. 무엇보다도 GM의 최고경영자들은 안정과 균형을 우선시했다. 조직의 안정을 뒤흔드는 일이나 고위급 임원회의에서 험한 말을 주고받는 일은 금기시되었다. 

320p : 세상 모든 일이 마찬가지겠지만 리더쉽에 있어서는 꼭 뭔가를 열심히 많이 한다고 해서 좋은 것은 아니다. 

326p : 내가 CEO가 되었다면 주된 관심사는 쓸데없이 반복되는 업무, 불필요한 위원회들, 아무런 가치도 창출하지 못하는 일들은 모조리 없애는 일이었을 것이다. 

341p : GM에서는 근사해 보이고, 말도 잘하지만, 정작 변화를 주도하지는 않는 고위임원들이 너무 많았다. 신념을 갖고 스스로 일에 뛰어드는 것이 아니라 그저 보스처럼 지켜보기만 하는 이들이 허다했다. 

351p : 혁신은 시간도 오래 걸리는 데다 너무 변수가 많고 불확실하니까 당장 눈앞에 보이는 비용절감만도 못하게 느껴진다. 하지만 고객의 눈을 사로잡는 상품을 만들어 내지 못한다면 아무리 비용절감에 성공한다고 해도 알아주는 사람이 있을 리 없다.