1) 노키아는 원래 '혁신 조직'이었는데 왜 경직된 조직이 됐는가. 

"노키아의 최전성기인 2006년, 올리 페카 칼라스부오(Kallasvuo)가 CEO가 된 후 관료화 현상이 본격화됐다. 법률·회계전문가인 그는 어떤 사업을 하건 '비용관리'를 제1원칙으로 내세웠다. 그러다 보니 엔지니어보다 재무 파트의 발언권이 세졌다. 노키아는 2000년대 초반만 해도 매우 실행력 강한 '혁신 회사'였다. 예컨대 그럴 듯한 아이디어를 내면 얼마 안 가 이탈리아·미국·싱가포르 등 세계 각지의 노키아 연구소에서 같은 주제로 연구를 진행했다. 그리고 아이디어를 낸 사람에게 질문이 쏟아졌다. 매우 놀라운 조직이었다. 이후 노키아 종업원 수는 두 배가 커져 한때 13만명까지 늘었다. 이 과정에서 관료화는 피할 수 없을지 모른다. 회사가 비용관리에만 신경을 쓰자 조직에 재미를 느끼지 못한 직원들이 속출했고 특히 창의적인 중간 간부 중 상당수가 퇴사하기 시작했다. 유능한 모바일 인력들은 노키아를 떠나 애플과 삼성, 블랙베리 등으로 몰려갔다."

2) 애플 아이폰이 2007년에 처음 나왔을 때 노키아의 반응은? 

"아이폰을 일종의 '조크(joke)'라고 봤다. 그다지 매력적인 제품이 아니라고 판단한 것이다. 노키아는 아이폰이 나오기 2년 전 터치스크린폰을 내놓았다가 시장에서 실패를 맛봤다. 그래서 터치스크린폰의 상업적 성공 가능성을 믿지 않았다. 한손으로 작동시키기 힘든 폰을 왜 만드느냐는 식이었다. 물론 오판(誤判)이었다."

3) 노키아 CEO 엘롭은 취임 후 6개월 만인 작년 2월 "노키아 심비안 운영체계를 버리고 MS 윈도폰을 주력으로 삼겠다"고 발표했다. 이후 노키아폰의 추락은 한층 가속화했다.  왜 당시 발표가 실수였나? 

 "정작 엘롭 CEO가 얘기한 MS윈도폰은 그해 10월이 돼서야 나왔다. 윈도폰이 나올 때까지 8개월 동안 공백이었다. 소비자들 입장에선 앞으로 만들지 않겠다고 하는 심비안폰을 누가 사겠는가. 영락없는 '오스본 효과(Osborne effect)'였다. (※1983년 오스본 컴퓨터 회사의 창업주인 아담 오스본은 계획 중인 차세대 휴대용 컴퓨터를 시장에 발표했다. 그러자 소비자들은 앞으로 나올 신형 모델을 구입하려고 구형 모델의 구매를 미뤘다. 그러자 회사에 현금이 돌지 못해 부도가 났고 이를 '오스본 효과'라고 한다.)"

4) 10년 후 모바일 산업계에서 살아남을 회사 3곳을 꼽는다면? 

"애플은 10년 후 휴대폰 회사가 아니라 TV, 로봇회사가 돼 있을지 모른다. 그래도 안전하게 톱3 안에 들 것이라고 확신한다. 그때쯤 아이폰11이 나올까. 모바일에만 집중하는 구글도 안전하다. 2005년 에릭 슈미트는 미래는 인터넷 모바일 시대가 될 것이라고 예언했다. 결과적으로 다 들어맞았다. 삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다. 살아남을 확률이 높지만 확실하지 않다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801265.html


5) 노키아의 짧은 역사

1865년 광산 엔지니어 프레드릭 이데스탐(Idestam)은 핀란드 서남부 노키안비르타(Nokianvirta)강 인근에 목재펄프 공장을 지었다. '노키아(Nokia)'란 회사명은 이 강의 이름을 딴 것. 종이공장 노키아는 1967년 핀란드 고무회사, 핀란드 전선(電線)회사와 합병해 '노키아 그룹'으로 재탄생했다. 종이·고무·전선 3개 업종으로 뭉쳐진 노키아 그룹은 1970년대 20여개 계열사를 가진 핀란드 최대 재벌로 컸다. 그러나 1980년대 말 구소련 붕괴로 그룹 핵심인 펄프·제지 산업의 매출이 급감했고, 1988년에는 최고경영자(CEO) 카리 카이라모(Kairamo)의 자살 사태까지 벌어졌다. 이후 노키아를 살려낸 것은 '미운 오리' 신세였던 통신 부문이다. 요르마 올릴라(Ollila) 당시 회장은 통신에서 미래를 보고 주력 업종이었던 제지·펄프·고무·타이어 등을 매각하고 휴대폰 부문에 집중했다. 그의 선택은 적중해 노키아는 이후 휴대폰 등 통신업종으로만 유럽 최초로 시가총액 2000억달러를 돌파했다. 2006년 매출은 핀란드 정부 예산(404억8200만유로)보다 많았다. 하지만 2007년 애플이 '아이폰'을 내놓은 후 노키아는 내리막길을 탔다. 지난해에는 자체 운영체제(OS)를 포기하고 마이크로소프트의 '윈도폰7' OS를 도입했지만, 몰락은 계속됐고 올 1분기에는 세계 휴대폰 판매량 1위 자리를 삼성전자에게 뺏겼다. 1998년 정상에 오른 지 14년 만이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801309.html



6) 노키아도 다시 경영을 잘하면 원래의 모습을 되찾을 수 있지 않나? 

"가능성이 없다는 것은 아니다. 단지 지금까지 역사적 사실로 미뤄볼 때 확률이 떨어진다. 이는 휴대폰산업의 구조적인 문제다. PC나 다른 제품군은 제조사가 물건을 만들면 유통망을 통해 소비자에게 직접 판다. 하지만 휴대폰은 통신사가 중간에 끼어있다. 한 휴대폰 브랜드가 위험하다는 인식이 퍼지면 전 세계 통신사들은 그 브랜드를 소비자에게 팔기를 꺼려한다. 조그마한 리스크라도 짊어지려 하지 않기 때문이다. "

7) 당신이 지금 노키아 CEO라면 무엇을 당장 고치겠나? 

"하드웨어 중심에서 서비스·플랫폼·소프트웨어 솔루션을 중점으로 하는 비즈니스모델에 주력하겠다. 한 가지 분명한 것은 소트프웨어와 플랫폼(구글안드로이드 같은 운영체계 등) 없는 하드웨어 중심 회사는 몰락할 것이란 점이다."

8) 노키아의 조직문화를 고친다면… 

"가장 큰 문제는 '거만한 문화(culture of arrogance)'였다. 이 회사는 소프트웨어, 서비스, 플랫폼에 엄청난 투자를 했다. 실제 모바일 소프트웨어 분야의 리더였다. 하지만 그들은 애플·구글처럼 소프트웨어가 하드웨어보다 더 중요하다고 생각하지 않았다. 또 그들은 자신의 회사가 너무 커서 몰락할 수 없다고 생각했다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801338.html

9) 조직 관점에서 보면 혼자서 시장을 끌고 가는 선발자는 지쳐 추진동력을 잃을 수 있다. 더 나쁜 것은, 자신이 지금까지 했던 방식을 벗어나지 못하고 관성적으로 대응하는 경우이다. 물론 새로운 시도를 계속하고 제품 개선도 해 나가지만 기존 틀을 깨지는 못한다. 조직 전체에 매너리즘과 냉소주의가 흐르는 상황이 된 것이다. 설사 경쟁력 있는 후발자가 등장하더라도 선발자가 더 빨리 달아나면 될 텐데, 이게 어려운 이유가 조직 이슈 때문이다. 외부 환경이 바뀌었는데도 "그거 내가 다 경험한 거야"라는 답이 돌아온다. 경쟁자가 새로운 전략을 들고 나와도 "그거 내가 해 봤는데, 잘 안 돼"라고 무시하게 된다. 소위 '겪어 본 일, 해 본 일(Been There, Done That) 증후군'이다. 그러는 사이 후발자는 선발자를 제치고 앞으로 나선다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801323.html

Posted by 몬스터디자인

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  1. ㅁㅁ
    2012.05.20 14:59
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    잘보고갑니다
    역시 소프트웨어가중요한듯요
    심비안을버리지말고
    그냥갔었으면더좋았을텐데요
    윈도우폰만만들면 ms만키워주는
    꼴이될텐데요
    삼성도 폰이잘팔린다하지만
  2. ㅁㅁ
    2012.05.20 15:01
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    결국엔 구글만키워주는꼴이죠
    뭧바다os가있긴하지만아직은미약하구요
    네이버는뭐하는건지모르겠어요
    엘지는자체os도없죠
    개다가엘지폰은 안드로이드업그레이드느리더군요
  3. 2012.05.20 15:51 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    4)의 내용이요.
    "삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다."
    조선 비즈에서 써서 그런건지...
    국내 기업들이 '가치를 공유'하는 방식이 상명하달 방식에,
    '근면성'은 보기 따라 다르게 평가할만한 부분인거 같아요.
    하지만 그렇게 '삼성바라보기'하면서도 '살아남을 확률은 높지만, 확실하지 않다.'로 나름 비평을 한 것 같네요.

    • 백현
      2012.05.20 23:55
      댓글 주소 수정/삭제
      아이디어나 조직혁신을 통해서가 아니라 "근면성실"이라는 점이 좀 짠하네요..

1)1994년 미국 일간지 USA투데이에 전면광고가 실렸다. 저가(低價) 항공사 '사우스웨스트항공(Southwest Airlines)'의 전체 직원 1만6000명이 자신들의 최고경영자(CEO)인 허브 켈러허(Herb Kelleher)에게 보내는 편지였다. "고마워요, 허브. 우리 모두의 이름을 기억해줘서. 추수감사절에 고객의 수하물을 함께 날라줘서. 우리들의 이야기를 잘 들어줘서. CEO이면서 친구가 되어줘서."

2) 켈러허의 CEO 재임 기간(1978~2001년) 사우스웨스트는 연속 흑자를 기록하며 고속 성장했다. 연봉이 업계 평균보다 30% 적었지만 '포춘(Fortune)'이 선정하는 '일하고 싶은 직장' 상위 10위 안에 빠짐없이 들어갔다. 직원 1명이 수송하는 승객 수는 경쟁사의 2배에 가깝고, 정시운항·고객만족·수하물배송 분야에서 5년 연속 3관왕을 차지할 정도로 생산성이 좋았다. 노조 가입률이 80%가 넘었지만 노사 분규는 거의 없었다.

3) '완전군장' 에피소드가 대표적인 사례다. 대형 항공사 유나이티드항공(UA)이 저가항공 자(子)회사를 설립하고 사우스웨스트를 압박했다. 켈러허는 회사 게시판에 "완전군장을 하고 UA와 전투를 벌이자"는 메시지를 올렸다. 다음날 수많은 직원이 철모·군복·군화 차림으로 출근하며 호응했다. 이런 조직을 UA가 꺾을 수는 없었다.




4) 켈러허는 사내에 '직원이 최우선(People First)' 문화를 정착시켰다. 켈러허는 "직원부터 잘 대우하라. 그러면 그들이 고객을 잘 응대한다. 고객이 다시 사우스웨스트를 타면 주주들도 행복해진다"고 했다. 켈러허는 모든 직원의 이름을 다 외웠다. 승진·결혼·출산이 있으면 파티를 열어주었다. 본인이 중병에 걸리거나 가족이 숨진 직원들은 특별히 챙겼다. 새벽 3시 비행기를 청소하는 직원들을 찾아가 도넛을 돌리는 일도 잦았다. 모든 직원이 '나는 회사에서 소중하게 여기는 존재'라는 생각을 갖게 됐다. 이와 함께 '어느 자리에서 무슨 일을 하든 모두가 회사의 주인'이라는 문화를 심었다. 사우스웨스트는 항공업계 최초로 모든 직원에게 회사 주식을 나눠줬다. 5년마다 주가가 2~3배 뛰었기 때문에 그만한 인센티브가 없었다. 주인의식은 저절로 생겨났다. "반드시 내 일은 아니지만 함께 잘 처리하면 회사의 이익이 커지고 나에게도 혜택이 온다"며 다른 직원의 일을 돕는 경우도 흔했다.

5) 켈러허 리더십의 뿌리는 '현장'이었다. 그를 포함한 사우스웨스트의 모든 임원과 관리자는 근무 시간의 2분의 1 이상을 반드시 현장에서 근무했다. 켈러허는 추수감사절 휴가를 가족과 함께 보내기 위해 휴가를 떠난 직원을 대신해 비행기 수하물을 옮겼다. 기내 서비스도 승무원들과 함께했다. 작업복을 입고 다른 직원들과 함께 청소를 하기도 했다. 문제도, 해답도 현장에서 찾아낼 수 있었다. 직접 승객과 대화를 나누며 그들의 불만을 파악할 수 있었다. 일을 마친 뒤에는 직원들과 맥주 한 잔을 마시며 조직 내에 애로가 없는지 자연스럽게 점검할 수 있었다. 그만큼 해결도 빠르고 정확할 수밖에 없었다.

6) CEO가 '나를 따르라'고 외치면 조직 전체가 일사불란하게 움직이던 시대는 지나갔다. 이제는 리더(leader)가 앞장서 섬기고 신뢰를 쌓아야, 팔로어(follower)가 자발적인 참여와 헌신으로 호응하는 시대다. '최고의 고객 만족'은 '최고의 종업원 만족'에서 나온다는 켈러허의 리더십 철학은 앞으로 더욱 유효할 것이다.  


http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/06/24/2011062401102.html (위클리비즈)
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