1) 영국의 스티브 잡스, 제임스 다이슨 인터뷰 (위클리비즈) 2010년 7월 17일

① 제임스 다이슨은 1947년 영국 노포크(Norfolk)에서 중산층 가정의 막내로 태어났다. 9세때 교사인 아버지를 암으로 잃은 건 큰 충격이었다. 그는 자서전에서 "주변엔 나처럼 아버지 없는 아이가 없었다. 그래서 뭐든 또래와 다르게 생각하기 시작했다"고 썼다. 그는 16세 때 교내 오케스트라에서 가장 어렵고, 아무도 배우려 하지 않았던 바순을 선택하기도 했다.

② 다이슨은 RCA(영국왕립예술대학)를 졸업하고 한 엔지니어링 회사에 취직했다. 차량 운반선인 시트럭(Sea Truck)이란 배를 디자인했고, 이집트, 리비아등 전 세계를 다니며 직접 배를 팔았다. 하지만, 4년만에 박차고 나와 혼자서 볼배로우 (Ballbarrow)라는 정원용 수레를 만들었다. 당시 정원용 수레는 폭이 좁은 바퀴를 썼기 때문에 땅에 깊은 홈을 남겼다. 넘어지는 것도 다반사였다. 이 문제를 고민하던 다이슨은 플라스틱으로 된 공을 바퀴로 하고 여기에 물을 채워 안정감을 더하는 제품을 만들었고 디자인상을 받았다. 그는 다른 투자자들과 함께 볼배로우를 본격 생산하기 위한 회사 Kirk-Dyson을 차렸다. 제품은 시장 점유율 70%를 기록했지만, 한 미국 기업이 똑같은 제품을 베껴 만들기 시작하면서 사세가 기울기 시작했다.


③ 그가 먼지봉투없는 청소기 아이디어를 생각해 내고 회사에 제안한 것은 그 무렵(1979년)이었다. 하지만 동업자들은 "하지만, 제임스..., 그런 아이디어가 있다면 후버가 개발했겠죠"라며 거부했다. 결국 그해 동업자들과 불화로 자신이 만든 회사에서 쫓겨난다. 1979년 그는 마차 보관소로 쓰이던 집 뒤 낡은 창고로 들어가 혼자서 진공청소기 프로토타입을 만들기 시작한다. 첫 프로토타입은 시리얼 상자와 테이프로 만든 엉성한 형태였고, 이후 5년간 5127개의 프로토타입을 만들었다. 생활비는 아내가 미술 교실에서 강사를 하고 잡지에 그림을 팔아서 댔다. 제품 개발에는 성공했지만, 역경은 계속됐다. 대기업들은 그의 제품 생산을 거절하는 한편, 싼값에 특허를 가져가기 위한 방해 공작을 벌였다. 결국 1985년 한 일본 회사에 제품당 로열티 10% 지급 조건으로 특허를 팔아 'G-Force' 청소기가 일본에 팔리기 시작했다. 다시 7년간 개발에 매달려 1992년에는 업그레이드된 청소기로 지금의 '다이슨'을 세웠다.

④ "자기 본능을 믿어라. 전문가를 믿지 마라"는 그의 신념은 이런 경험이 쌓인 결과다. 다이슨 청소기의 먼지통은 투명하다. 당시 마케팅 전문가들은 "더러운 먼지통을 보는 일은 불쾌하며 제품 판매에 악영향을 미칠 것"이라고 강력 반대했다. 하지만 다이슨은 "직접 눈으로 성능을 보게 해야 한다"고 밀어붙였다.

⑤ 2002년 재단을 세워 젊은 산업 디자이너들에게 '제임스 다이슨 어워드'를 수여하고 있으며, 2011년에는 영국 Bath에 디자인 학교를 설립할 계획이다. 그는 런던 디자인 박물관장 (1999~2004), 런던 디자인 협회 회장(2007)을 지냈으며, 2007년 대영제국 기사 작위를 받았다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601342.html



⑥ "우리는 절대 디자인 중심 회사가 아닙니다. 우리는 기술 중심 회사입니다. 제게 가장 중요한 건 기술이니까요. 다만 이왕 제품을 팔면서 디자인이 엉망인 제품을 내놓을 필요는 없지 않냐는게 제 생각입니다. 하지만 제가 강조하고 싶은 건 우리가 디자인이 아니라 기술을 중심에 놓고 제품을 판다는 겁니다. 다이슨 제품의 포장 박스나 광고를 보세요. 그 어디에도 디자인을 강조하지 않습니다."

⑦ 영국 맘스버리에 있는 다이슨사 건물 지붕은 물결 모양을 하고 있다. 2층 사무실은 칸막이 없이 트여 있어 마치 비행기 격납고처럼 보인다. 칸막이를 두지 않은 이유에 대해 제임스 다이슨은 "최고의 아이디어는 가장 기대하지 않았던 사람에게서 나온다"면서 "소속 부서에 상관없이 누구나 자유롭게 말할 수 있게 하기 위해서"라고 답했다.


⑧ 다이슨은 연구, 개발, 디자인 (RDD)을 통합적으로 하고, 자체 교육 프로그램을 통해 디자인 능력을 가르치는 것으로 알려져 있습니다. 왜 그런가요? "엔지니어링과 디자인이 서로 분리돼 있다는 생각 자체가 20세기적인 사고입니다. 디자인 전문가가 제품의 외양을 멋지게 꾸밀 수 있겠지요. 하지만 저는 그런 접근에 반대합니다. 제품을 더 많이 팔기 위해 제품을 멋지게 보이게 하는 일에 돈을 쓰기 싫어요. 그런건 일종의 마케팅이죠. 저는 마케팅을 좋아하지 않습니다. 제품은 그 자체의 공학으로 말해야 합니다. 제품은 그 속에서부터 빛이 나야지 겉만 멋지게 보여서는 안 됩니다." 그래도 직원 가운데 디자인대학 전공자들도 있지 않습니까? "10%정도 될 겁니다. 하지만 그들중에 디자인만 공부한 사람은 단 한 사람도 없습니다. 디자인과 엔지니어링을 모두 공부한 사람들입니다."

⑨ 본인이 생각하는 좋은 디자인이란 무엇입니까? "우리는 흔히 디자인을 사물의 겉모습으로 정의합니다. 하지만 제가 생각하는 디자인의 진짜 정의란 제품 안에 쓰인 기술부터 제품의 내구성, 안전성을 포함해 제품의 모든 것을 포괄하는 개념입니다. 지난 반세기 동안 디자인은 산업 제품에 근사하고 멋진 예술을 입히는 것처럼 여겨져 왔습니다. 제품의 여러 특성 가운데 시각적 경험 측면에만 초점을 맞춘 것이죠. 이건 분명 잘못된 접근입니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601332.html


⑩ 직원들이 "JD"라고 부르는 제임스 다이슨의 사무실은 2층에 있었다. 다이슨은 개인 기업인 이 회사의 오너지만, 지난 3월 회장 자리에서 물러나 경영을 전문경영인에게 맡기고 지금은 수석엔지니어 직함만 가지고 있다. 일이 더 재미있다는 이유에서다.

⑪ "우리는 예전과 다른 환경에서 남과는 다른 일을, 다른 방식으로 하길 원합니다. (We want to do something different, do it differently, in a different environment)." 다름을 강조하는 그의 철학은 직원 채용에도 적용된다. 그는 "직원을 채용할 때 해당 분야에 경험이 없는 사람을 선호한다"고 말했다. "우리가 원하는 마케팅 직원은 경험이 부족한 마케팅 직원입니다. 경험이 풍부하고 노련한 마케팅 전문가가 아니에요. 경험이 없는 사람들이야말로 선입견이 없고, 맡은 일에 대해 생각하고 또 생각하게 됩니다. 스스로 마치 탐헙(pioneering)을 하고 있다고 생각하게 되고요. 우리 회사 청소기의 경우 제일 잘 보이는 곳에 고객 서비스센터 번호를 붙여놓습니다. 15년 전에 우리가 처음 이 일을 했을 때 경쟁사들은 웃으며 이렇게 말했죠. '당신네 청소기는 쉽게 고장 나니까 그런 일을 하는 거지'라고요. 하지만 소비자 입장에서 언제든 쉽게 답을 들어야 합니다. 그 아이디어는 제가 낸 게 아니고, 우리 고객 상담 직원 중 한 사람이 낸 것입니다. 그도 신참 직원이었죠."

⑫ 숱한 실패 끝에 성공을 이룬 그의 지론은 "성공은 99%의 실패로 이뤄진다"이다. 그는 "직원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다"며 실패를 장려한다. 그래서일까? 다이슨이 내놓는 제품들은 개발기간이 길다. 청소기가 5년, 날개없는 선풍기는 4년이 걸렸다. 1999년 첫 시제품을 공개했던 로봇청소기의 경우 10년이 지난 지금까지도 개발 중이다. '완벽한 제품'을 위해 더 개선이 필요하다는 이유에서다. 그는 혁신이란 반복되는 시행착오 (trial and error)를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. "그래서 시간이 걸리는 힘든일"이라고 했다. 하지만 기술도, 시장 상황도 점점 더 빨리 변하고 있지 않나? "기술의 발전이 욕조에 있다가 갑자기 '유레카'를 외치는 식으로 이뤄지지 않습니다. 프로토타입을 만들고 시행착오를 겪으며 발전해 가지요. 물론 지적하신대로 세상이 빨라지고 있습니다. 저희도 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 사전에 분석,예측하는 시스템도 갖추고 있습니다. 하지만 그런 방식이 결코 프로토타입을 만들어 제품을 개선해 가는 '에디슨 방식'을 대체할 수 없습니다. 다만 시간을 아껴줄 뿐이죠. 컴퓨터는 답을 주지 않습니다. 직접 시도해 보면서 우리 스스로 답을 찾아야죠."

⑬ 앞으로 꼭 만들고 싶은 발명품이 있다면... "우선 태양광을 효율적으로 활용하는 기술입니다. 우리는 태양에서 쏟아져 들어오는 에너지를 효율적으로 사용하지 못하고 있습니다. 요즘 저를 좌절시키는 문제 가운데 하나에요. 저를 좌절케 하는 다른 문제는 소재입니다. 지난 50년간 탄소섬유나 티타늄을 제외하면 소재 분야에서 혁신적인 발전이 없었습니다. 이 문제가 공학 발전을 가로막고 있죠."

⑭ 젊은 엔지니어들에게 조언해 준다면... "저는 조언을 아주 싫어합니다. 제가 남 이야기를 듣는 걸 싫어하거든요. 다만 이렇게는 말 할 수 있겠네요. '공학을 선택한 건 아주 현명한 결정입니다. 아주 멋진 미래가 있거든요' 라고요. 제가 어렸을 때는 세계가 처한 문제가 지금보다 훨씬 적었습니다. 차를 예로 들면 빠르고 외양이 멋지게 만들면 그만이었어요. 하지만 지금은 거기에다 적은 에너지를 쓰고, 더 오래가는 제품을 원하고 있습니다. 사회에서 엔지니어의 역할을 더 중요해질 것이고, 엔지니어가 되기에 이보다 좋은 시절이 없다고 봅니다."

⑮ 평소 "전문가들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까? "누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신이 만든걸 좋아하도록 이끌어야(lead)합니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601373.html

2) 다이슨 스토리 : 창의와 혁신의 브랜드 (미래사) --> 이 책은 비추... Great brand stories라는 단순한 씨리즈물로 특별한 내용 없음. 끝. ㅡ,.ㅡ;; 
 


89p : "이상하게 들리겠지만, 부모님이 안 계신다는 사실은 내 생각에 변화를 가져왔습니다. 이제 더 이상 누군가를 위해, 혹은 누군가의 기대에 부응하기 위해 일하지 않아도 된다는 생각 말입니다. 처음으로 나는 내가 하고 싶은 일을 할 수 있게 된 것입니다." 

97p : 세계적인 기업들과 협력하고자 했던 프로토타입사의 계획은 실패로 끝났다. 하지만 다이슨을 받아들인 사람이 있었다. 1980년대, 그들은 일본인들이었다. Apex라는 명품 수입업체가 디자인 잡지에 실린 다이슨의 시제품을 보고 연락해 왔다. 전화를 걸어온 것은 이 회사뿐이었다. 다이슨은 1년을 도쿄에 머물며 생산, 디자인을 직접 감독했다. 이렇게 해서 탄생한 청소기가 G-Force다. 

114p : 중소기업 컨설턴트이자 작가인 마이클 거버는 창업이란 곧 정신적인 모험을 떠나는 것이라고 주장한다. 창업을 통해 우리는 스스로를 위험에 내몰고, 사업 아이템과 지식, 힘과 능력을 시험한다는 것이다. 회사를 여는 일은 세상으로 뛰어드는 일이다. 그래서 창업자에게는 더 이상 숨을 곳이 없다. 자기가 만든 제품이 팔릴지, 자기의 아이디어가 진짜인지, 아니면 그저 환상에 불과한지 창업자는 곧 알게 된다. 회사를 여는 일은 극장을 여는 것과 같다. 무대 조명 아래 선 사람은 당신뿐이다.

173p : "저는 우리 스스로를 브랜드라고 생각해 본 적이 없습니다. 브랜드란 결국 다른 제품과 자신들의 제품이 별다를 것이 없다는 사실을 감추기 위해 개발되는 것이니까요."

176p : 다이슨은 최고의 브랜드 전문가들이 했을 법한 조언을 본능적으로 해왔다. 다시 말해, 뛰어나면서도 흥미로운 제품을 디자인하고, 단순히 물건을 파는 것이 아니라 당신의 신념을 그 과정에서 투명하게 보여주며, 당신의 경쟁자들과는 다른 의미를 전달하는 것이다. 하지만 바로 이 부분이 브랜딩 이론과 현실이 갈라지는 곳이다. 실제 이런 이론을 실천하는 기업은 거의 없다. 진짜 브랜딩은 기원 혹은 시작에 관한 이야기다. 그게 아니라면 브랜딩이란 아무 의미가 없다. 브랜딩이란 시장 조사결과를 보고 우리가 해야 할 일을 결정하는 것이 아니다.

177p : "당신의 회사는 어디에서 왔나? 당신은 어디에서 왔나? 당신의 진실은 무엇인가? 이런 질문이야말로 당신이 지금 당장 스스로에게 물어야 할 것들이다. 포지셔닝이란 이런 질문을 통해 당신과 당신의 소비자에게 솔직해지고, 진짜가 되는 일이다. 이런 일은 다른 사람에게 하청을 줄 수도 없다.

178p : 다이슨은 다른 전문가의 도움으로 브랜드를 만들려는 사람들을 경멸한다. 브랜딩은 '하청을 줄 수 없는 것'이기 때문이다. 오직 당신만이 당신을 브랜딩할 수 있다. 오직 당신만이 스스로가 진짜 누구인지를 알 수 있다. 물론 당신이 노력해서 찾아낼 의지가 있다면 말이다.

183p : "정답은 언제나 제품에 있다." 클레어 뮬린

228p : 다이슨은 진공청소기를 개발하면서 5127번의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 그 당시 다이슨은 자신이 세운 회사에서 쫓겨난 '백수'였다. 돈을 빌려서 연구자금을 댔다. 그의 아내는 미술교사로 돈을 벌어야 했다. 하지만 당시 힘들지 않았냐는 내 질문에 이렇게 담담하게 말했다. "원래 제 성격이 포기하는 걸 아주 싫어합니다. 제가 올해 63살인데, 그중 41년을 실패하면서 살아왔습니다. 실패에 익숙할 수 밖에요. 엔지니어나 과학자의 삶에 실패는 늘 따라다닙니다. 성공이 오히려 드물죠. 우리가 기억해야 할 건 나뿐만 아니라 모두가 실패하고 있다는 사실입니다." 

236p_1 : 다이슨에선 제품이 제대로 작동할 수 있을 때만 '아름답다'고 간주한다. 보기 좋은 제품에 쉽게 반할 수는 있겠지만, 그것이 성능을 보장해주는 것은 아니기에 항상 외형보다는 기능이 우선시 된다."

236p_2 : "내게 디자인은 어떻게 보이느냐가 아니라 어떻게 작동하는가의 문제다. 진짜 중요한 건 내용이다."  

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  1. 김대성
    2011.11.27 09:32 신고
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    항상 좋은 글 너무 잘 읽고 있습니다.
    오늘도 좋은 글 읽고 가네요 감사합니다 ^^

이양반... 겉으로만 번지르르한 대기업 월급쟁이의 본질을 정확히 알고 있다... ㅡ,.ㅡ;;

1) 머니투데이 인터뷰 (2011-11-07) --> http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2011110416553915832&outlink=1

- "취업공부, 고시공부에 목매는 건 두렵기 때문이에요. 경쟁에서 밀리면 끝이다, 안전망이라도 찾자는 거죠. 양극화에서 밀리지 않기 위한 발버둥일 뿐입니다. 공부해서 취업한들 대기업 부속품밖에 더 됩니까. 얄팍한 인생밖에 더 됩니까. 이제 공부는 구원이 아니라, 기득권층 뒷다리만 잡고 편하게 살자는 수단에 불과합니다."

- 공부해도 소용없는 이유에 대한 그의 설명은 이랬다. "가진 사람들이 부를 세습하는 장치들이 너무 단단해요. 가진 사람들이 자식들을 위해 너무나 튼튼한 안전장치를 만들어놓고 있어요. 그래서 공부 잘한다고, 명문대 나온다고 중산층으로, 그 이상으로 올라가긴 쉽지 않아요. 대학 잘 가는 건 경쟁력 요소의 하나일 따름이지, 그렇게 큰 경쟁력은 아니라는 거죠."

- 손주은은 "깽판도 칠 수 있는 젊은이들이게 미래가 있지 않겠냐"고 반문했다. "대학 잘 간 애들이 보이는 행태가 세상을 변화시키거나 새로운 흐름을 만들어내려는 게 아니거든요. 오히려 깽판도 좀 칠 수 있는 애들한테 미래가 있지 않을까요. 정말 성공하고 싶다면 차라리 기득권의 안전장치가 없는 곳, 그들이 거들떠보지도 않고, 넘 볼 수도 없는 다른 길로 팍 치고 들어가라는 거지요. 어차피 그들의 안전장치는 쉽게 풀리지 않거든요. 다른 길에서 승부하라는 거지요.

- "남들이 안 해본 극한의 경험을 해서 그런지, 청년들에 대한 그의 당부는 철학적이었다. '무엇을 하고 살지'가 아니라 '어떻게 살지' 천착하는 것, '얄팍한 중독'이 아니라 '영혼의 울림에 몰입하는 것', 그래서 '농구공이 골대에 빨려 들어가듯 자신을 어딘가에 갖다 꽂는 것'이었다.

- 어떻게 답을 찾아야 할까. "그간의 삶에 대한 반성적 성찰입니다. 난 이렇게 살았다, 저렇게 살았다, 잘했다, 성공했다, 노력을 덜했다, 이런 차원의 반성이 아니라, 어떻게 사는 것이 바람직한 삶인지, '가치'의 문제가 들어있어야 한다는 거죠. 내가 이렇게 살고 있는 것이 빨리 안전망이나 찾자는 건 아닌지, 무엇이 선이고 악인지, 내가 지금 집중하고 있는 게 몰입인지 중독일 뿐인지, 치열하게 고민한다면 바로 거기서 답이 나올 거라 생각해요. 청춘이기 때문에 더 자기인생의 본질에 충실해야 한다는 것이죠."

- 자기인생의 본질에 충실한다는 것, 참 쉽지 않은 일이다. "쉽지 않죠. 하지만 8800만원을 벌어도 눈치 봐야 하고 속으로 절망할 수 있어요. 반대로 88만원 밖에 못 벌어도 내게 의미 있는 일을 하고 있다면 당당할 수 있어요. 물론 당장은 큰 결과를 못 만들 수 있죠. 하지만 자기내부에 양심과 영혼의 울림을 가지고 있다면, 그 울림에 귀 기울이고 몰입한다면, 그래서 모든 걸 던진다면, 상상 이상의 큰 결과가 나올 수 있는 거지요."



2) 중앙일보 시골의사 박경철 인터뷰 (2009-04-22) --> http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=3579616

- 지금 특목고, SKY대 졸업하면 별 볼일 있나요? 이 아이들이 애를 낳으면 교육에 투자하지 않아요. 스스로 생각해도 별 볼일 없거든요. 미래사회는 오히려 개인의 창의성, 변화감지력, 부모 재산 이런 것이 변수가 되겠죠. 그럼 대학은 중요도가 떨어지죠. 그 때문에 현재 메가스터디 사업도 10년 내에 약화될 것이라고 생각해요. 평생교육, 실버교육과 같은 새로운 분야로 나가지 못하면 무너지겠죠.

- 동창회를 가면 성공한 친구들의 공통점이 있죠. 첫째 부류는 야간자습하는 것이 행복했던 아이들이죠. 둘째 부류는 야간자습이 지겨워 미친 아이들이고요. 그래서 자신도 모르게 에너지가 넘쳐 학교 담을 넘죠. 그러면 꼭 따라 넘어가는 녀석이 있어요. 그때 먼저 넘어간 녀석이 ‘야, 이왕 나왔으니 중국집에 가자’ 그러고는 짬뽕 국물과 배갈을 시켜 먹고는 ‘에라 내일 쥐어터지더라도 집에 가자’고 해 버리죠. 그런데 그런 녀석들은 다 성공했더군요. 따라 넘어간 애들과 따라 마신 애들이 성공하지 못했고요. 중요한 것은 에너지예요. 부드럽고 조화로운 에너지든 다이내믹한 에너지든 에너지가 커야 성공하죠.
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  1. 2011.11.10 22:20 신고
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    좋은 글이네요 잘 읽었습니다

평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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Posted by 몬스터디자인

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1) 이 책의 메시지는 무척이나 충격적이면서도 단순하다. 현재 알고있는 얄팍한 지식만으로 섣불리 미래를 예측(근거없는 낙관 혹은 비관, 아니면 억지로 끼워맞추기...)하려 하지 말고(우리는 결코 예견할 수 없다), 철저히 현실과 경험에 기반하여 최악의 사태에 대한 대비책을 세워놓으라는 것...  전문가의 조언과 잘 정리된 통계학적 수치계산은 대부분 우리의 시야를 가로막고 왜곡시키는 방해물에 불과하다. 그리고, 표준정규분포의 기대영역 바깥쪽에 존재하는 극단값이야말로 세상을 움직이게 하는 원동력이라는 것을 이해하고 여기에서 기회를 잡으라는 것이다.

2) 책은 굉장히 흥미진진한 편이지만, 중간중간 이해하기 쉽지 않은 이론과 사례들로 진도가 팍팍 나가지는 않는다. (그래서인가, 2009년에 사놓고 이제서야 리뷰... ㅡ,.ㅡ;;) 그러나 그동안 우리가 믿고 의지하고 있었던 평범한 사고체계의 충격적인 오류들을 천천히 깨달아가는 짜릿한 통쾌함도 느낄수 있다.

3) 현직 월스트리트 투자전문가다운 나심 니콜라스 탈레브의 투자조언 한마디 : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. (338p)

4) 이 책에 대한 톰 피터스의 찬사 : 열개의 도서관에 꽂힌 책들보다 이 한권의 책속에 현실세계에 대한 더 많은 내용이 담겨 있다...

5) 저자가 현업종사자라서 그런지, 특히 학계쪽에서 공격을 많이 받는 것 같다. 445p에 머턴 주니어라는 교수가 까불지(?) 말라는 협박 비슷한 편지를 저자에게 보낸적이 있다고 한다. 그러면서 저자가 하는말... "그 (머턴)는 증권거래사들이 경제학 이론을 '열심히' 공부해서 실전에 응용하는 것처럼 생각하는 모양인데, 하늘을 나는 새가 비행공학을 공부하기라도 한단 말인가..." ^^;

6) 저자는 독자들에게 삶을 뒤돌아볼 수 있는 여러가지 다양한 충고도 적재적소에 배치해두고 있다. 예를 들어 462p의 조언 한가지... 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

7) 읽다보면, 공자님 말씀 한구절이 저절로 생각날것이다... 知之爲知之, 不知爲不知, 是知也 (아는 것을 안다하고, 모르는 것을 모른다 하는 것이 참으로 아는것이다...)

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8p : '검은 백조'라는 제목은 서구인들이 18세기에 오스트레일리아 대륙에 진출했을 때 '검은색 고니'를 처음 발견한 사건에서 가져온 은유다. 흑고니의 발견은 백조는 곧 흰색이라는 경험 법칙을 완전히 무너뜨려 버렸다. 과거의 경험에 의존한 판단이 행동의 준거가 되어서는 안 된다는 것, 이것이 흑고니 출현의 경고다.

9p : 현재 '알고 있다고 생각하는 것'에 의존하지 말며, 미지의 지식, 반지식의 중요성을 항상 염두에 두어야 한다. 위기는 '검은 백조'처럼 들이닥친다. 그러나 그것이 언제 어떤 방식으로 올 것인지 예건하기는 불가능하다. 그러므로 예측하려 애쓰지 말고, 다만 최악의 경우를 대비하라.

22p : '검은 백조'는 다음 세가지 속성을 지닌다. 첫째, 검은 백조는 '극단값'이다. 극단값은 과거의 경험으로는 그 존재가능성을 확인할 수 없기 때문에 일반적인 기대 영역 바깥에 놓여 있는 관측값을 가리키는 통계학 용어다. 극단값이라 부르는 이유는 이것이 존재할 가능성을 과거의 경험으로는 확신할 수 없기 때문이다. 둘째, 검은 백조는 극심한 충격을 안겨 준다. 셋째, 검은 백조가 극단값의 위치에 있다고 해도 그 존재가 사실로 드러나면, 인간은 적절한 설명을 시도하여 이 검은 백조를 설명과 예견이 가능한 것으로 만든다.

23p : 우리는 검은 백조란 없다고 가정하고 행동한다. 여러분이나 나 같은 평범한 사람들만이 아니라 대부분의 '사회과학자'들도 마찬가지다. 벌써 한 세기가 넘도록 사회과학자들은 자신들이 불확실성을 제어하는 도구를 갖고 있다고 착각해 왔다.

25p : 어떤 사건이 발생하는 이유가 바로 그 사건이 일어날 리가 없다고 생각했기 때문이라니, 이보다 기이한 일이 있을수 있을까? 이미 '알고 있는것'이 오히려 진정 일어나지 않을 일이 될 수 있다. 그리고 '알고 있는것'에서는 어떤 위험도 나오지 않는 법이다.

26p : 극단값을 예견하지 못하는 것은 곧 역사의 진행 방향을 예견하지 못하는 무능력을 의미한다.

27p : 검은 백조 현상은 예측 불가능성이 특징이므로 우리는 (순진하게도 그것을 예측하겠다고 노력하기보다) 그 미지의 가능성에 고분고분 순응하는 편이 옳다. 반(反)지식, 즉 우리가 모르는 것에 초점을 맞추면 우리는 많은 것을 얻을 수 있다. 검은 백조 현상에 노출될 기회를 최대한 늘리면 기대 밖의 (유리한) 결과를 뜻밖에 얻는 행운도 늘어날 수 있다. 예컨대 과학적 발견이나 벤처 투자에서는 미지의 가능성이 엉뚱한 보상을 베풀어 주는 경우가 있는데, 그것은 어떤 희귀한 사건에서는 대체로 잃을 것은 거의 없지만 얻을 것은 많기 때문이다. '사회과학'의 상식과는 정반대로 대부분의 발견이나 발명은 의식적으로 계획하거나 설계하지 않은 상태에서 얻어진다. 이것들이 바로 검은 백조다.

27p : 자유시장이 작동하는 것은 기술이 뛰어난 자에게 주어지는 보상 혹은 인센티브 때문이 아니라 누구든 공격적인 시행 착오끝에 행운아가 될 수 있기 때문이다. 따라서 성공의 전략은 간단하다. 최대한 집적거려라. 그리하여 검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라.

28p : 우리는 우리가 모른다는 사실을 모른다.

31p : 텔레비전은 '공정한 매체'가 아니라 검은 백조에 눈을 감게 만드는 주요 원인이다.

32p : 수습보다 예방에 힘을 쏟아야 한다는 것을 모르는 사람은 없지만 예방 행위에 보상이 돌아가는 경우는 드물다.

33p : 나는 정상적인 것에는 특별한 주의를 기울이지 않는다. 친구의 성격이 어떤지, 예의바른지 품격이 있는지 등을 알려면 장밋빛 일상생활이 아니라 극단적인 상황에서 그를 시험해 보아야 한다. 때로는 정상이라는 개념 자체가 무의미할 때가 있다. 사회생활에서 벌어지는 대부분의 일들은 희귀하지만 인과관계가 분명한 충격과 비약에 의해 일어난다. '정상적인 것', 특히 '정규분포'를 나타내는 종모양의 곡선을 전제로 추론을 전개하는 대부분의 사회 연구는 거의 아무것도 말해주지 않는다. 어째서 그런가? 정규분포란 큰 편차를 무시하거나 다룰 수 없는데도 마치 우리가 불확실성을 길들이고 있다는 확신을 줄 뿐이기 때문이다.

36p : 대학 강단의 사람들은 불확실한 상황에서 결정을 내려본 경험이 없기 때문에 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지를 판별하지 못한다.

37p : 관념은 잠시 왔다 잊혀지지만 이야기는 오래 남는 법이다.

38p : 우리 인간의 관습적 사고와 반대로 우리가 사는 세계가 극단적인 것, 미지의 것, 개연성이 극히 희박한 것 (이때의 개연성이란 우리의 현재 지식에 의지한 판단일 따름이다)에 의해 지배되고 있으며, 우리는 익히 알려진 것, 반복되는 것에 초점을 맞춘 사소한 이야기에 대부분의 시간을 소비하고 있다. 우리는 극단적인 사건을 예외로 치부하여 양탄자로 덮어 버려서는 안되며 오히려 출발점으로 삼아야 한다.

42p : 서재에는 우리가 모르고 있는 것과 관련된 책을 채워야 한다. 나이를 먹으면 지식이 쌓이고 읽은 책도 높이 쌓이지만, 서가의 아직 읽지 않은 책들도 점점 늘어나 겁을 먹게 한다. 진정 알면 알수록 읽지 않은 책이 줄줄이 늘어나는 법이다. 읽지 않은 책이 늘어선 대열, 이것을 반서재라 부르기로 하자. 우리는 자신이 가진 지식을 개인 자산으로 취급하여 지키고 보호하려는 경향이 있다. 이때 지식은 사회적 서열을 표시하는 장식물이다.

43p : 여기, 아직 읽지 않은 책에 주목하고 자신의 지식을 대단한 자산이나 소유물 혹은 자존심 향상을 위한 도구로 여기지 않으려고 노력하는 사람이 있다고 하자. 이 사람은 반(反)학자다. 이 반학자를 회의적 경험주의자라고 부르기로 한다.

43p : 확인편향의 오류 --> 우리 인간이 가지고 있는, 서재의 아직 읽지 않은 책을 부당하게 경멸하는 경향 (우리의 지식을 뒷받침해 주는 증거만 쳐다볼 뿐 우리의 무지를 뒷받침하는 증거는 도외시해 버리는 경향)을 일컫는 것

55p : 대부분의 사람들은 자신들이 상황을 제대로 파악하고 있다고 확신하고 있었다. 예상을 완전히 벗어나는 사건들이 매일 일어나는데도 그들은 그 사건들이 예상밖의 사건이라는 사실을 깨닫지 못했다.

57p : 사람은 '뒤돌아 보는 쪽으로 발달된 거대한 기계'이다. 인간은 또한 자기기만에 탁월한 존재이다.

64p : 기독교 근본주의와 이스라엘 사이의 지금의 동맹은 19세기 지식인들의 눈에는 참으로 당황스럽게 보일 것이다. 19세기 전까지만 해도 기독교는 반유대적이었다. 반대로 모슬렘들은 기독교도보다는 유대인들과 가까웠기 때문에 유대인의 보호자 역할을 했다.

64p : 우리를 둘러싼 세계의 단순화는 불확실성의 원천들을 배제해 버림으로써 파국을 초래할 수 있다.

65p : 공표된 정보는 특히 사업가에게 아무런 쓸모가 없다. 가격은 그러한 모든 정보를 이미 '포함하고'있기 때문이다. 따라서 수백만 명이 공유하는 뉴스는 당신에게 아무런 이점도 주지 않는다. 정보를 입수한 수천 수억명의 사람들이 이미 해당 유가증권을 매입했을 것이며 따라서 가격을 올려놓았을 것이 분명하기 때문이다. 그때부터 나는 신문과 텔레비전을 완전히 끊어버렸고, 그 덕택에 막대한 시간을 얻었다.

79p : "좀 더 균형있게 합리적으로 생각하라"라는 충고는 검은 백조 아이디어와 모순된다. 경험적 현실은 결코 '균형 잡혀'있지 않으며, 현실의 '합리성'은 결코 합리성에 대한 얼치기 식자들의 정의에 부합하지 않는다. 진정한 경험주의는 현실을 최대한 충실히 반영해야 한다. 또 진실에 충실하려면 다른 사람들의 눈에 띄거나 그 결과 따돌림을 당하는 것을 겁내지 말아야 한다.

79p : '자가증식하는' 직업 --> 노동시간에 따라 급여를 받지 않는, 따라서 노동의 총량의 한계에 종속되지 않는 직업... 추가적인 노력없이도 계속해서 소득을 창출해내는 해리포터의 작가 J.K. 롤링과 제빵사, 의사, 창녀등 시간에 종속되는 직업간 차이...

81p : 추가적인 노동이 전혀없이도 수입을 열배, 백배 늘릴수 있는 직업과 하나를 더 얻을 때마다 그만큼의 (유한한 자원인) 시간과 노력을 또 투입해야 하는 직업 (다시 말해서 중력에 종속된 직업)의 차이를 이해해야 한다. : 하지만 저자는 자가증식하지 않는 직업을 선택하라고 조언해준다. 자가증식하는 직업은 성공하는 경우에만 좋기 때문이다. 그러한 직업은 경쟁이 극심하고, 괴물 같은 불평등을 낳고, 너무나 우연적이며, 노력과 보상 사이의 불일치가 너무 크다. 몇몇이 파이의 대부분을 차지해 버리고, 나머지 대다수는 아무런 잘못도 없이 빈털털이 신세를 면치 못한다. --> 죽은 호로비츠가 살아있는 피아니스트들의 밥줄을 빼았는다...

86p : 미국이라는 나라는 박물관 탐방이나 수학 문제 풀기를 즐기는 사람들이 사는 나라 (유럽)들보다 훨씬 더 창의적이지 않은가. 거리낌 없이 고정관념을 뒤집어 보거나 마음껏 시행착오를 되풀이하는 것에 대해 미국은 그들보다 훨씬 너그럽다. 오늘날 세계화 덕분에 미국은 창의적인 일들, 말하자면 컨셉이나 아이디어의 생산에 더욱 몰두할 수 있게 되었다. 이런 일들이야말로 생산에서 자가증식성이 큰 부분들이다. 자가증식성이 낮은 직업들은 분리하여 해외로 수출해 버린다. 외국의 노동자들은 시간 단위로 급여를 받는 직업을 기꺼이 받아들인다. 예컨대 신발 디자인은 신발 제조보다 더 많은 금전적 가치를 얻는다.

90p : 평범의 왕국에서 자료를 바탕으로 알 수 있는 지식은 정보가 주어짐에 따라 빠르게 증가한다. 그러나 극단의 왕국에서 지식은 느리게 증가하며 축적된 자료와 어긋나기 일쑤다. 그 가운데 어떤 것은 상상을 넘어설 정도로 극단적이다.

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99p : 과거에 내내 통했던 것이 어느 순간 예기치않게 더 이상 통하지 않게 되며, 우리가 과거로부터 배운 것은 최선의 경우에 쓸모없거나 최악의 경우에는 치명적인 파국을 낳는다.

103p : 금융거래에서는 검은 백조에 도전하는 패를 택하거나 시스템을 담보로 승부를 걸 때에 보상을 주는 속성이 있다. 이것은 과거의 실적에 따라 급여가 책정되기 때문이다. 그러나 이들은 단 하루에 날아가 버릴 수도 있는 헛된 수익을 좇고 있을 뿐이다. 과거의 자료를 바탕으로 해서는 수익의 수준을 알 수가 없다. 따라서 경영자들은 위험을 은폐하고 수익과 수익률을 조작함으로써 회사의 주인인 주주들을 속인다. 이것이 자본주의의 비극이다.

112p : 다음은 검은 백조를 도외시함으로써 발생하는 부수적인 문제점들이다. 1) 보이는 것들 중에서 보고 싶은 부분에만 집중하며, 그것으로부터 보이지 않는 것들까지 일반화시킨다. --> 확인 편향의 오류 2) 인간은 명확한 패턴을 좇는 플라톤주의적 갈증에 부합되는 이야기로 스스로를 속인다. --> 이야기 짓기의 오류 3) 검은 백조가 존재하지 않는 듯이 행동한다. --> 인간은 검은 백조에 대비해 프로그램되지 않았다. 4) 우리가 보는 것이 거기에 있는 전부는 아니다. 역사는 검은 백조들을 우리 눈에서 가려 버리며, 그리하여 이러한 사건들의 확률에 대해 잘못된 생각을 갖게 만든다. --> 이것은 말 없는 증거에 의한 왜곡이다. 5) '땅굴 파기'에 몰입한다. --> (얼른 머리에 떠오르지 않는 검은 백조들은 포기한 채) 잘 정의된 몇몇 불확실성의 원천들, 즉 지나치게 명확한 검은 백조 리스트에만 집중한다.

116p : 지식은 설령 그것이 정확한 것일지라도 적절한 행동을 이끌어 내지 못할 때가 많다. 그 까닭은 우리는 자신이 아는 것을 망각해 버리거나, 자칫하면 그 지식을 적절히 처리하는 방법을 망각해 버리는 경향이 있기 때문이다.

120p : 어떤 가설을 시험할 때조차 우리는 그 가설이 옳음을 뒷받침해주는 사례들만을 찾는 경향이 있다. 그런 사례들은 손쉽게 찾을 수 있다. 찾아보기만 하면 된다. 아니 찾아 줄 연구자를 고용하기만 해도 된다. 나는 무엇이든 그것을 뒷받침해 줄 증거를 찾아낼 수 있다.

123p : 포퍼는 추측과 반박의 메커니즘을 도입했는데, 그 작동 방식은 다음과 같다. 먼저 (대담한) 추측을 세우고, 그 다음에 그 추측이 오류임을 입증해 줄 사례를 찾아내기 위해 관찰을 행한다. 이것은 그 추측을 확증해 주는 사례들을 찾는 것의 대안이다.

125p : 일단 우리의 마음에 하나의 세계관이 자리 잡으면 그 세계관을 확증해 주는 사례만 중요하게 취급하는 경향이 생긴다. 정보가 많아질수록 자신의 견해를 더욱 정당화하는 역설이 생겨나는 것이다.

128p : 정말이지 우리가 사는 시대는 우리 (그리고 우리의 인식 체계)가 생각하는 것보다도 더 복잡하다. 얼마나? 현대사회는 한마디로 극단의 왕국이다. 그곳은 희귀한, 아주 희귀한 사건들이 지배하는 세계다. 수천, 아니 수백만 일동안 흰백조만 보이다가 다음 날 느닷없이 검은 백조가 출현할 수 있다. 그렇기 때문에 우리는 이만하면 충분하다고 생각되는 기간보다 훨씬 더 긴 시간이 지날 때까지 판단을 유보해야 한다.

132p : 인간은 이야기를 좋아하고, 요약하기를 좋아하고, 단순화하기를 좋아한다.

136p : 좌뇌는 패턴 인식을 수행하는 부위가 존재하는 곳으로, 언어가 패턴 인식적 속성을 갖고 있는 한에서만 좌뇌가 언어를 관장한다. 좌뇌와 우뇌의 또다른 차이는 우뇌가 새로운 것을 다루는 곳이라는 점이다. 우뇌는 일련의 사실들 (개별적인 것, 즉 나무들)을 보는 반면에 좌뇌는 패턴 (일반적인 것, 즉 숲)을 지각한다.

140p : 우리는 영장류 가운데 인간 종의 성원으로 규칙에 대한 허기를 가지고 있다. 그것은 주어진 문제의 차원을 축소시켜 그것들을 우리 머릿속에 집어넣기 위한 것이다. 아니, 안타깝지만 우겨 넣는다는 표현이 더 정확하다. 정보가 무작위적일수록 차원이 더 커지며, 따라서 요약하기가 더 어려워진다. 거꾸로, 요약할수록 더 질서 정연해지고 무작위성은 감소한다. 말하자면, 단순화를 강요하는 바로 그 조건이 세계를 실제보다 덜 무작위적인 것으로 여기게끔 만드는 것이다. 검은 백조는 단순화 작업에서 버려지는 부분이다.

149p : 사람들이 원하는 것은 이야기다. 이야기만 재미있으면 그뿐이다.

156p : 스탈린은 사람의 목숨 값이 어떤지를 잘 알았던 모양이다. 이렇게 말한 바 있으니 말이다. "한 사람의 죽음은 비극이지만, 100만명의 죽음은 통계 숫자다." 통계란 아무런 감흥을 불러일으키지 못한다는 것이다.

159p : 시스템1 (경험적 사고)은 우리가 알아차리지 못하는 사이에 의식적 노력없이 자동적으로, 빠르게, 병렬처리로 작동되며, 그 자체에는 오류가 없다. 이것이 우리가 '직관'이라 일컫는 것으로, 말콤 글래드웰의 저서 <블링크>로 잘 알려졌다시피, 우리는 이 막강하고 재빠른 능력을 순식간에 수행한다. 시스템1은 고도로 정서적인데, 그 작동 시간이 빠르기 때문에 더욱 그러하다. 시스템1은 '휴리스틱스'라고 알려진 지름길을 만들어 내는데, 이 지름길 때문에 빠르고 효율적인 작동이 가능해진다. 시스템2 (인지적 사고)는 우리가 보통 '생각하기'라고 부르는 것이다. 우리는 교실에 있을 때 이 시스템2를 작동시킨다. 시스템2를 작동시키려면 노력을 투입해야 하고, 깊이 숙고해야 한다. 시스템2는 느리고, 논리적이며, 생각에 생각을 잇고, 계속 발전시켜야 하며, 자기의식적이다. 추론 과정에서 빚어지는 대부분의 오류는 실제로는 시스템2를 작동시키면서도 스스로는 시스템1을 작동시키고 있다고 착각하는 데서 생겨난다.

169p : 세계에 관한 정보를 수집할 때 우리를 인도하는 것은 본능이다. 그렇기 때문에 우리는 저절로 감각할 수 있는 것에 주의가 쏠린다. 실제로 중요하고 가치 있는 것보다 감각 가능한 것이 우리의 관심을 차지해 버리는 것이다.

171p : 우리는 감각할 수 있는 것, 손에 잡힐 듯 생생한 것을 선호한다. 우리가 받드는 영웅도 이런 식으로 만들어진다. 손에 잡히지 않는 업적을 내놓는 영웅, 혹은 결과보다 과정에 주력하는 영웅은 우리 인간의 뇌리에 자리 잡지 못한다.

173p : 발명가보다 벤처 자본가가, 작가보다 출판사가, 그리고 미술가보다는 화상들이 더 많은 수입을 올린다.

174p : 우리의 행복은 한 번의 즐거움이 얼마나 강력한가보다는 심리학자들이 '긍정효과'라 일컫는 긍정적 감정을 얼마나 자주 느끼는가에 훨씬 더 좌우된다. 요컨대 좋은 소식은 좋은 소식으로 충분할 뿐, 어떻게 좋으냐는 중요하지 않다는 것이다. 즐거운 인생을 사는 방법은 작은 '효과'를 가능한 한 균일하게 여러 차례로 나누어 느끼도록 하는 것이다. 그저 그런 좋은 소식이라도 그 횟수가 많아지면 한 번 쏟아지는 엄청난 희소식을 능가한다.

184p : 내가 패배자로 행동하면 상대도 나를 패배자로 대우한다. 우리를 평가하는 척도는 바로 우리 안에 있는 것이다. 잘 되고 못 되고의 절대적 척도는 없다. 우리가 말하는 내용이 아니라 그 내용을 어떻게 말하느냐가 중요한 것이다. 중요한 것은 침착하고 위엄있는 태도를 보여야 한다는 점이다.

188p : 기도를 드리고도 물에 빠져 죽은 사람들은 자신의 경험담을 역사로 기록할 수 없기 때문에 (그래서 세상은 일단 살아남고 봐야 하는 것인가) 역사의 패배자가 된다. 이는 사람뿐만 아니라 사상에도 해당된다. 주목할 점은 정작 말없는 정거를 꿰뚫어 봐야 할 인문학자나 역사가들이 오히려 이를 가장 무시해 버린다는 것이다. 언론인들? 차라리 기대를 말자! 언론이란 왜곡을 생산하는 산업 아닌가.

189p : 말없는 증거는 발생 확률을 예측할 수 없는 사건의 속성을 숨긴다. 특히 검은 백조와 같은 무작위성의 경우에는 더욱 그렇다.

190p : 우리는 보이는 그대로를 즐겁게 받아들이곤 하지만 남들의 성공담을 아무리 읽는다고 해도 도움이 되지는 않는다. 전체를 조망할 수 없기 때문이다.

193p : 어떤 일의 성공을 이해하고 그 요인을 분석하기 위해서는 실패한 경우를 연구해야 한다.

201p : 우리는 눈에 분명히 보이는 결과를 염두에 두지만 보이지 않는 것은 고려하지 않는다. 혹은 덜 고려한다. 그러나 보이지 않는 것이야말로 더 의미심장할 수 있다.

215p : 오늘날의 교육제도에서 가장 큰 문제는 학생으로 하여금 어떤 주제에 대해서든지 설명을 짜내도록 강제하고, "잘 모르겠어요"하고 판단을 유보하는 것을 수치스럽게 느끼게 한다는 것이다. 냉전은 어째서 종식되었는가? 페르시아인들이 살라미스 해전에서 그리스인에게 패배한 이유는 무엇인가? 한니발이 후방 역습 전략에 말려든 이유는? 카사노바가 거듭되는 시련을 이겨 낼 수 있었던 이유는? 이런 질문을 받을 때마다 우리는 결과를 만들어 낸 원인을 설명하려 애쓴다. 그러나 이런 논리는 머리를 땅에 박고 거꾸로 서 있는 꼴과 같이 결말에 맞추어 원인을 끌어대는 것이다. 우리는 오히려 무작위적 원인이 작용하고 있는지 따져봐야 한다. (무작위란 곧 우리가 알지 못하는 것이다. 무작위적 확률의 작용을 인정한다는 것은 무지를 고백하는 것과 같다.) 잘못된 사고방식을 우리에게 주입한 사람은 대학의 교수님뿐만이 아니다. 신문의 속성은 인과관계의 고리를 만들어 내어 독자의 이야기 욕구를 충족시키는 것이다. 우리는 '왜냐하면'이라는 용어를 쓰는 데 인색해야 하며, 그것도 지난 일을 설명하는 데에는 삼가고 실험과 같은 것에만 국한하여 사용해야 한다.

216p : 인간의 지각 체계는 눈에 당장 보이지 않는 것이나 감정으로 느껴지지 않는 것에는 반응하지 않는다. 우리는 표피적인 것에 매달리는 존재로 길들여져서, 보이는 것에만 주목하고 마음속에 다가오지 않는 것에는 눈길을 주지 않는다.

221p : 학창시절 전 과목 A를 받던 수재가 사회에 나가서는 도대체 적응을 못하는 반면, 낙제생은 오히려 큰돈을 주무르고 다이아몬드를 척척 사며 수완을 발휘하는 이유가 무엇인지 궁금히 여겨 본 적은 없는가? 심지어 낙제생 출신이 응용 의학 분야에서인가 노벨상을 수상한 경우도 있다. 이런 일은 요행의 결과일 수도 있지만, 교실에서 가르치는 지식이 현실에서는 헛되고 몽매한 것이기 때문일 수도 있다.

232p : 우리는 이미 발생한 것은 중요하게 여기지만, 일어날 수 있었을지 모르는 일은 무시한다.

236p : 오늘날 세계에 가장 큰 충격을 준 기술을 세 가지만 꼽아 보라고 하면 대부분 컴퓨터와 인터넷, 레이저 광선을 든다. 이 세가지 기술은 모두 어떤 계획하에 만들어진 것도 아니고, 미리 예견된 것도 아니며, 발명 당시는 물론 꽤 한참 후까지도 그 가치를 인정받지 못했다는 특징이 있다. 말하자면 이들에 대한 평가는 결과론적이다. 이것들이 바로 검은 백조다. 이 세기술이 원대한 계획의 일부로 추구되었다는 평가는 나중에 만들어진 환상에 불과하다. 이와 비슷한 일은 정치, 전쟁, 지적 유행 등 어디에서나 찾을 수 있다.

237p : 우리는 지난 일을 이야기로 꾸미는 데 능숙하다. 과거의 일이 쉽게 이해되도록 새로운 이야기까지 만들어낸다. 많은 사람들에게 지식이란 판단의 척도가 아니라 확신을 만들어 내는 능력의 원천이다. 여기서도 새로운 문제가 발생한다. '상자속의 것'을 열어 보지 않고도 예견하는 플라톤적 사고, 즉 (사리에 맞지 않는) 법칙에만 집중하는 것이다. 이미 경험으로 입증된 증거가 있는데도, 마치 우리가 미래를 훤히 알고 있다는 듯, 희귀한 사건의 발생 가능성을 배제하는 도구나 방법을 동원하여 미래를 예측하는 일을 계속해 왔다는 것은 창피하기 짝이 없는 일이다. 오늘날 예측은 하나의 제도로 확고히 자리 잡았다. 우리는 점쟁이, (따분하지만) '그럴듯한' 책을 쓴 학자, 엉터리 숫자 놀음을 하는 공무원 등 불확실한 일을 탐색하는 직업의 봉이 되고 있다.

238p : 검은 백조의 역할이 커질수록, 미래를 예측하기란 어림도 없어진다. 아쉽지만 사실이다.

240p : 우리는 '자신이 알고 있다고 생각하는 바'를 과시하며 오만해한다. 우리는 분명히 적지 않은 것을 안다. 그렇지만 실제로 우리가 알고 있는 것보다 더 많이 알고 있다는 착각을 뿌리 깊이 하고 있다. 이 때문에 심각한 문제가 자주 일어난다.

241p : 도대체 우리는 왜 그토록 자주 미래를 예측하려는 것일까? 더 지독하고 흥미로운 질문도 나온다. 왜 우리는 지난 시기 동안의 예측 결과 기록에 대해서는 이야기하지 않을까? 왜 우리는 중요한 사건에 대한 예측이 (거의) 대부분 틀렸다는 사실을 보지 못할까?

244p : 우리 인류는 미래가 예측 밖의 길로 빠질 가능성을 낮게 평가하는 습성에 고질적으로 감염되어 있다.

247p : 무작위적 결과가 지배하는 분야에 몸을 담고 있으려면, 더구나 다른 사람의 판단에 의지해야 한다면, 바쁜 티를 내야 인정을 받을 수 있다. 바쁜 티를 내면 인과관계, 즉 자신의 노력과 그 결과 사이에 관계가 있음을 인정받기 쉽다는 것이다. 자신의 '존재'나 '리더쉽'이 기업 활동의 결과와 관련이 있다는 것을 떠벌려야 하는 대기업 CEO들에게는 이런 식의 '부산떨기'야말로 확실한 이득을 줄것이다. CEO들이 수다를 떨거나 자잘한 정보를 뒤적거리는 데 소비한 시간이 어떤 유용한 결과를 기업에 가져다 줬는지 입증한 연구가 있다는 이야기를 나는 듣지 못했다. 물론 도대체 CEO들이 기업의 성공에 얼마나 대단한 공헌을 했느냐며 담대하게 문제를 제기한 글도 손에 꼽기 힘들다.

249p : 문제는 인간의 사고방식이 매우 경직된 것이라는 점이다. 우리는 한번 이론을 만들어 내면 좀처럼 마음을 바꿔 생각하지 못한다. 따라서 오히려 자기 이론을 만드는 일에 늦는 사람이 더 좋은 결과를 얻게 된다. 우리가 불충분한 증거에 입각해서 어떤 견해를 가지게 되었다고 하자. 이때 새로운 정보가 더 정확한 것이라고 해도, 기존의 견해와 모순되는 새로운 정보가 출현하면 쉽게 수용하기 힘들것이다.

250p : 경험적 현실에 대한 지식이 상세하게 주어질수록 피실험자들은 정보 잡음 (다시말해 이야기)을 더 많이 눈여겨보게 되며 이것을 실제 정보라고 착각한다. 우리 인간이 직감적인 것에 흔들린다는 사실을 염두에 두자. 따라서 주간지를 읽는 것보다 라디오 뉴스를 매시간 듣는 것이 더 나쁘다. 외부 정보가 주어지는 간격이 짧을수록 이를 걸러 내는 능력이 떨어지기 때문이다.

251p : 정보를 점점 늘려 준다고 해서 예측이 그만큼 더 정확해지지는 않는다. 정보가 늘어날수록 오히려 처음 내린 결정을 더 확신해 간다. 정보가 오히려 해가 될 수 있다.

252p : '전문가'란 거의 사기꾼 수준에 육박하는 사람들이다. 이들은 단순한 수식 하나로 움직이는 컴퓨터보다 나을 바가 없는데, 여기에 직관이 개입되어 그들의 눈을 가려 버린다. (단순 수식 하나로 구동되는 컴퓨터를 이용해서 계산한 부채 대비 유동자산 비율이 신용분석가 대부분이 계산한 것보다 나았다고 한다.)

253p : 간단히 말해, 변화하는 분야, 그래서 지식을 필요로 하는 분야에서는 대체로 전문가란 나올 수 없다. 반대로 변화하지 않는 분야에서는 어느 정도 전문가가 나올 수 있다. 다른 식으로 말하자면, 미래를 다루는 분야, 그리하여 결코 되풀이될 수 없는 과거를 연구하고 있는 분야는 전문가 문제를 가질 수밖에 없다. 내가 주장하는 바는, 대체로 미래를 다루는 사람들은 뚜렷하게 가치 있는 것을 제공하지 못한다는 것이다. 바꾸어 표현하자면, 변화하는 것은 곧 검은 백조 성향을 갖고 있다. '땅굴파기'를 할 필요가 있는 전문가들은 좁은 곳에 시야를 한정시키기 마련이다. 땅굴파기가 쓸모있는 분야에서는 검은 백조가 나타나기 어렵기 때문에 전문가들의 역량이 잘 발휘된다.

255p : 전문가의 문제란, 자신들이 무엇을 알지 못하는지를 모른다는데 있다. 설상가상으로, 자신들의 지식수준이 높다고 착각하기까지 한다.

259p : 테틀록은 정치학과 경제학 분야 '전문가'들의 업무를 연구했다. 그는 다양한 전문가들을 대상으로 (5년 정도의) 일정한 기간 동안 일어날 다수의 정치, 경제, 군사 사건의 가능성을 판단하도록 하는 질문을 던졌다. 이렇게 해서 300명의 전문가들에게서 2만 7000개의 예측치를 얻을 수 있었는데, 그중 4분의1이 경제학자들에게서 얻은 것이었다. 분석 결과 오류율은 예상보다 몇 배를 뛰어넘었다. 테틀록의 연구는 '전문가 문제'를 잘 보여준다. 박사학위 소지자든 학부졸업자든 결과에는 거의 차이가 없었다. 빼어난 저서를 내놓은 교수들도 신문기자보다 나을 것이 없었다. 테틀록이 분석을 통해 얻은 규칙성은 하나였다. 명성이 오히려 예측력을 떨어뜨린다는 것이다. 명성 있는 사람일수록 그렇지 않은 사람보다 예측력이 떨어졌다.

262p : 전문가들은 자신들의 예측이 옳게 나타났을 때에는 그것이 자신들의 식견과 전문적 능력 덕택이라고 자부하지만, 예측이 틀렸을 때에는 그것이 워낙 특이한 경우라서 자신들이 비난받을 일은 없다고 생각한다. 심지어 자신들이 틀렸다는 사실조차 받아들이지 못하고 온갖 요설을 늘어놓는 경우도 있다. 자신들의 식견이 모자란다는 사실을 그들은 인정하지 못하는 것이다.

263p : 대학의 유명교수나 '유명언론의 기고가'들도 세상 돌아가는 일에 대해서는 <뉴욕타임스>를 구독하는 보통 사람이나 평범한 기자들과 다를 바 없다는 것이다. 특정 분야만 파고든 전문가들이 자기 분야에 관한 테스트에서 낙제를 하는 일도 심심치 않게 일어난다.

264p : 역사란 극히 낮은 확률의 사건이 지배한다.

269p : 인간이라는 종은 시야가 협소하기때문에 예기치 못한 돌발 사건이 발생할 가능성을 고려하지 못한다. 그뿐 아니라, 계획 속에 있는 문제에만 골몰하기 때문에 계획 바깥의 불확실성, 즉 '우리가 모르는 미지의 것', 다시 말해 '아직 읽지 않은 책 속의 내용'은 염두에 두지 못한다.

270p : 헛똑똑이 효과도 있다. 이것은 분석틀 바깥의 위험을 머릿속에서 제거해 버리거나 자신이 아는 것에만 초점을 맞출 때 일어난다. 자기의 틀 안에서만 세계를 바라보는 것이다. 그러나 일이 지체되거나 비용이 과다 지출되는 것은 대부분 당초 계획에 고려되지 않았던 요인들 때문에 일어난다는 사실을 잊지 말아야 한다. 예컨대 파업, 전력부족, 사고, 기상악화, 혹은 화성인이 침공한다는 소문 따위가 그것이다. 이것들은 일을 망치는 작은 검은 백조들인 셈인데 애초에 고려되지 않았던 것들이다. 처음에는 너무 추상적인 가능성으로 보이기 때문에 그 양상이 어떠한지 짐작할 수 없고 명료하게 분석하기도 어렵다. 그러므로 정확하게 계획을 수립할 수는 없다. 우리가 미래를 이해할 수 없기 때문이다. 그렇다고 해서 실망할 필요는 없다. 이런 한계점을 염두에 두고 계획을 세우면 된다. 다만 용기만 있으면 된다.

271p : 우리는 어떤 수치를 만들어 내고 거기에 '닻을 내려 버림으로써' 불확실성에 대한 불안을 덜려고 한다. 마치 진공상태 한복판에 지지대를 만들어 놓는 것처럼 말이다. 이러한 '닻내리기(Anchoring)' 메커니즘을 발견한 사람은 불확실성 심리학의 아버지들이라 일컬어지는 대니 카너먼과 아모스 트베르스키다.

275p : 예측 오류에는 재미있는 일도 많지만, 가격 예측치가 틀렸을 경우, '봉'이 되는 사람에게는 심각한 함정이 된다. 예컨대 1970년에 미국 (재무부, 국무부, 내무부, 국방부)의 관리들은 다음과 같은 예측을 내놓았다. "해외 기준 유가는 1980년까지 하락할 것이며, 특별히 상승할 일은 어떤 경우에도 없다." 그러나 1980년 세계 유가는 10배로 뛰어올랐다. 오늘날의 예측 전문가들은 지적 호기심도 없는지, 아니면 예측 오류라는 것을 고의적으로 묵살하고 있는지 나는 참으로 궁금하다. 또 하나 희한한 일도 기억해 두자. 석유회사들은 고유가 덕택에 재무 상태 개선과 기록적 수익을 올지자 임원들에게 거액의 '성과급'을 지급하는 잔치를 벌였다. '성과급'이라니, 이 임원들이 유가상승을 '만들어'내기라도 했단 말인가?

277p : 전통적으로 인간의 예측 오류는 엄청나게 컸다. 주어진 예측치가 옳다고 생각되어도 우리는 이 예측치에서 상당히 빗나갈 실제 가능성을 염두에 두어야 한다. "다가올 일을 내다보는 사람은 현명하다"는 말이 있다. 아마도 진정한 현자는 미래를 내다볼 수 없다는 사실을 아는 사람일 것이다.

280p : 가판대에 있는 무수히 많은 잡지에 담긴 모든 지식을 동원해도 내일 무슨 일이 일어날지를 예측하는 데에는 아무런 도움도 얻을 수 없다. 실제로는 오히려 예측 능력을 더 떨어뜨릴 수 있다.

282p : 5개년 계획이라니. 중앙 집중적 계획을 믿지않는 사람에게 이런 계획안은 우스꽝스럽기만 하다. 조직의 발전은 유기적이어서 예측이 불가능한 것이며, 하향식이 아니라 상향식이어야 한다.

282p : 임원들은 바르셀로나, 홍콩 등 전 세계를 바삐 날아다니며 회의를 열었다. 항공 마일리지가 쌓일수록 말의 성찬도 풍성해진다. 당연하게도 이분들은 수면 부족에 시달렸다. 임원이 된다는 것은 전두엽 (지적 판단을 담당하는) 이 발달해서가 아니라 카리스마, 지루함을 참는 능력, 실타래처럼 얽힌 일정표대로 바삐 움직이는 능력 덕택인 모양이다. 한가지 더, 오페라 공연을 관람해야 하는 '의무'도 추가된다.

283p : 발견과 발명의 대부분은 우연의 산물 (serendipity)이다.

303p : 기업이 살아남는 것은 전망치가 옳아서가 아니다. 기업의 생존은 와튼스쿨에 강연하러 온 최고경영자들처럼, 그들이 행운아였기 때문이다.

304p : 우리는 이미 읽은 책에 대해서는 떠벌리지만, 읽지 않은 책의 존재는 까맣게 잊는다. 물리학이 성공을 거두어 온것은 사실이지만, 우리가 성공을 거둔 분야는 자연과학의 극히 좁은 분야에 한정되어 있다. 그런데 사람들은 이를 자연과학 전체로 확대시킨다.

307p : 기업은 언제든 망할 수 있지만, 정부는 그렇지 않다. 그렇지만 정부 조직은 남아 있어도 공무원들은 퇴출될 수 있으며, 국회의원들은 선거에서 지면 의원직을 내놓아야 한다. 하지만 대학에서 종신교수는 영원하다. 지식 장사의 영원한 오너가 되는 것이다.

311p : 우리는 과거를 돌아봄으로써 미래에 대한 규칙을 끌어낸다. 그런데 과거에 입각해서 미래를 예측하다 보면 우리가 이미 알고 있는 것보다 더 나쁜 결과를 얻을 수 있다. 과거의 동일한 자료에서 얻은 이론이 정반대의 결론을 낳을 수도 있기 때문이다. 예컨대 우리가 내일까지 살아 있다면 그것은 곧 두 가지를 의미한다. 첫째, 우리가 죽지 않는 존재이거나 둘째, 우리가 그만큼 죽음에 가까워져 있다는 것이다. 오랫동안 먹이를 받아먹고 산 칠면조는 이런 생활이 자신의 안전을 의미한다고 생각할 수도 있지만, 좀 더 머리를 쓸 줄 안다면, 인간의 저녁거리로 변해 버릴 위기가 그만큼 가까워졌다고 생각할 수도 있다. 유난히 사근거리는 동료가 있다면 이 사람이 나를 진정 아끼고 염려한다고 믿을 수도 있지만, 언젠가 내 자리를 차지할 물질적 욕심에 따라 계산된 행동을 하는 것이라고 의심할 수도 있는 것이다.

313p : 우리가 염두에 두어야 할 점은 극단의 왕국에서는 R-스퀘어 계산이 들어맞지 않는다는 사실이다.

314p : 과거의 경로에서 일탈할 수 있는 미래의 경우의 수는 무한하다.

314p : 우리가 직선을 긋는 것은 우리 머릿속에 선형 모델만 들어 있는 탓이다. 1000일동안 꾸준히 숫자가 늘었다는 사실 때문에 미래에도 이 경향이 지속될 것이라고 확신을 하게 된다. 그러나 머릿속에 비선형 모델이 들어있는 사람이라면, 1001일째부터는 수치가 하강할 것이라고 확신할 수도 있다.

325p : 현대에 사는 우리의 문제는 미래를 모르뿐 아니라 과거 역시 모른다는 사실이다.

330p : 단순히 보기만 해도 많은 것을 관찰 할 수 있다.

333p : 우리는 판단을 유보하는 능력을 가르칠 수 없다. 우리가 사물을 바라보는 방식에 이미 어떤 판단이 들어 있기 때문이다. 내가 보는 것은 그냥 '나무'가 아니다. 내가 보는 것은 멋진 나무이거나 못생긴 나무인 것이다. 작은 가치판단까지도 제거하고 사물을 보겠다고 아무리 안간힘을 써도 그것은 불가능하다. 마찬가지로 어떤 상황을 머리에 떠올릴 때 편견을 완전히 제거할 수는 없다. 자신이 믿고 싶은 바를 버리지 못하는 것은 그것이 인간의 천성이기 때문이다.

335p : 우리가 피해야 할 것은 거창하고 위험천만한 예측에 쓸데없이 의존하는 것이다. 우리의 미래를 위협할지 모르는 거창한 주제도 멀리하라. 작은 일에 바보가 되어도 좋지만 큰 일에는 금물이다. 경제 예측가나 사회과학 분야의 예측가들의 말에 귀를 기울이지 말라(그들은 단지 연예인일 뿐이다). 다만 놀러가는 날의 날씨는 예측할 수 있어야 한다. 돌아오는 휴일의 나들이를 위해서 날씨 예보는 무슨 일이 있어도 들어맞아야 한다. 그러나 서기 2040년 사회보장 상황에 대한 정부의 전망치는 귀담아듣지 말아야 한다. 이야기가 그럴듯한가가 아니라 잘못되었을 경우의 해악이 얼마만한가를 기준으로 믿음을 분류하는 법을 알아야 한다.

336p : 내가 미국에 오자마자 마치 고향에 온 듯한 느낌을 받은 것은 실패의 과정을 장려하는 미국 문화 때문이었다. 실패가 곧 고통과 낭패를 몰고 오는 유럽이나 아시아와는 달리 작은 실패를 딛고 일어서게 만드는 미국 문화의 특성이 각종 혁신에서 미국이 압도적 비율을 점하게 했다. 어떤 아이디어나 제품도 실패를 거친 결과 확립되고, 마침내 '완벽히' 다듬어질 수 있는 것이다.

337p : 사람들은 실패를 부끄러워하곤 한다. 그러다 보니 그들은 변화의 비율이 적은쪽으로 행동하는 전략을 취한다. 그러나 이런 전략은 실패를 대규모로 만들 위험성을 안고 있다.

338p : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. --> 바벨전략

343p : 열심히 일하되, 기꺼운 마음으로 일하라. 그리고 기회를 찾고 그 기회에 최대한 노출되도록 하라. 대도시에 산다는 뜻은 뜻밖의 발견과 마주칠 기회가 높아지기 때문에 큰 이점이 있다. 여기에서는 의외의 기회에 자주 노출될 수 있다. '인터넷시대'이기 때문에 전원 지대에서 살아도 소통에 지장이 없다는 생각은 위와 같은 긍정적 불확실성을 배제하고 땅굴을 파고 있는 것이나 다름없다.

344p : 명심할 것은 정부에서 일하는 공복들의 목표란 그들 자신의 생존과 지위보장에 있는 것이지 진실을 밝히는 데 있지 않다는 사실이다.

345p : 일기예보관들, 애널리스트들, 경제학자들, 사회과학자들과는 농담을 주고받을지언정 그들의 주장과 싸우느라 시간을 허비하지 말라. 그들은 놀려먹기도 쉽지만 쉽게 화를 내는 사람들이다. 예견 불가능성에 불평을 늘어놓는 것은 무익한 일이다. 어리석게도, 인간이란 끊임없이 예견하려는 존재다. 이것을 직업을 하는 사람이야 더할 나위가 없을테니, 이런 제도화된 사기에 아무도 종지부를 찍을 수는 없다. 이런 예견에 잠시라도 주목을 한 적이 있는 사람이라면 전망치의 시한을 늘릴수록 오류가 급속히 늘어난다는 사실을 명심해 두자. 평형상태, 정규분포 따위의 용어를 구사하는 '저명한' 경제학자의 말에 고개를 끄덕이지 말라. 이 사람의 말을 한 귀로 흘려듣고 셔츠에 쥐 한 마리를 넣어 주자.

347p : 인간은 역사를 스스로 만들어 가고 있다고 믿지만, 궁극적으로는 역사에 의하여 규정되고 있다.

362p : 모든 것은 변한다. 카르타고를 흥하게 했다가 망하게 한 것도 운이요, 로마를 융성시켰다 쇠망하게 한 것도 운이었다.

370p : 부의 불평등보다 더 문제가 되는 것은 지적으로 우월한 극소수가 사회에서 커다란 역할을 담당한다는 점이다. 지적인 불평등은 소득격차와 달리 어떤 사회적 정책으로도 제거할 수 없기 때문이다.

381p : 전통적인 가우스적 방법은 세계를 바라볼 때 일상적인 것에 초점을 맞춘 후 예외적이거나 이른바 극단점에 해당하는 것은 부차적인 것으로 간주한다. 그러나 두 번째 방법도 있다. 예외적인 것을 출발점으로 삼고 일상적인 것은 종속적인 것으로 간주하는 방법이 그것이다.

402p : 어떤 사람은 현실을 보지 못하게 하는 이상적 분석틀을 열심히 추구하지만 세상은 이런 틀을 닮지 않는 법이다.

418p : 프랙털은 기본속성이며 근사값이며 기본틀이어야 한다. 프랙털은 검은 백조 문제를 해결하지도 않을뿐더러 모든 검은 백조를 예측 가능한 사건으로 만드는 것도 아니다. 그러나 프랙털은 커다란 사건을 예상할 수 있게 만들어 주기 때문에 검은 백조의 효과를 상당 부분 누그러뜨릴 수 있다. (프랙털은 검은 백조를 회색으로 만든다. 어째서 회색인가? 오직 가우스적인 것만이 확실성을 부여하기 때문이다.)

425p : 내가 말하고자 하는 것은 정보의 불투명성과 불완전성, 세계 작동 원리의 파악 불가능성이다. 역사는 그 속내를 우리 앞에 내보이지 않는다. 그러므로 우리는 그 안에 무엇이 있는지 추측만을 할 뿐이다.

439p : 아무리 정교한 기법도 현실 세계에서는 무력하다.
 
446p : 명쾌한 수학의 속성은 99퍼센트가 아니라 완벽하게 정확한 답을 준다는 것이다. 모호성을 피하려는 기계론적 사고의 소유자들은 이런 특성에 매료된다. 그러나 세계가 수학에 들어맞기를 원한다면, 안됐지만 다른 세상을 찾아봐야 한다.

447p : 회의적 경험주의는 정반대의 방법론을 취한다. 나는 이론보다는 그 이론이 전제하는 것에 주목한다. 나는 이론에 대한 의존도를 줄이고 내 발길에 직접 불을 밝힘으로써 뜻밖의 사태에 놀라는 일이 없도록 대비한다. 나는 정밀함을 추구하다 오류를 빚기보다는 폭넓은 측면에서 대체로 옳은 쪽을 추구한다. 이론의 우아함은 종종 플라톤주의가 유도한 결과물이자 약점이 된다. 이론의 우아함은 우아함 자체를 추구하는 쪽으로 우리를 끌어당기기 때문이다. 이론은 약물 (혹은 정부)과 같은 것이다. 이론은 이따금 쓸모없고, 가끔만 필요하며, 언제나 그 자체의 완벽성에만 몰입되는 경향이 있으며, 또 이따금 치명적이다. 그러므로 이론을 다룰 때에는 경계하는 마음과 적당한 균형과 면밀한 감독이 필요하다.

사용자 삽입 이미지

462p : 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

463p : 자신이 설계한 게임에서는 쉽게 패배자가 되지 않는 법이다. 검은 백조식으로 말한다면, 개연성 없는 일이 당신을 지배하는 것을 방치할때, 당신은 그 극히 일어날 법하지 않은 일에 노출된다는 것을 의미한다. 그러니 항상 당신이 하는일을 장악하라. 그리하여 이것을 당신의 목표로 삼아라.

464p : 사람들은 음식이 형편없거나 커피가 식었거나 퉁명스런 반응을 얻거나 불친절한 서비스를 받으면 하루를 망쳤다고 화를 내기 일쑤다. 나는 이런 모습이 당황스럽다. 우리가 살아 있다는 사실이야말로 행운이며 희귀 사건이며 엄청나게 희박한 확률의 사건이다. 지구보다 수십억 배 큰 행성에 묻어 있는 한 점 먼지를 생각해 보라. 이 먼지 한 점이 우리가 태어난 확률과 같다. 거대한 행성은 그 반대의 확률을 상징한다. 그러므로 사소한 일에 성내기를 그칠 일이다. 성(城)을 선물로 받았는데도 기꺼워하기는 커녕 욕실에 곰팡이가 낄지 모른다고 전전긍긍하는 배은망덕자가 되지 말라. 선물로 받은 말의 입을 열어 흠을 찾으려 애쓰지 말라. 기억할 것은, 우리 한 사람 한 사람이 바로 검은 백조라는 사실이다.

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2011.01.31 15:20 신고
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    요약 감사히 재밋게 잘 읽고 있어요~ !^^
    제 생각과도 일치하는 부분인,27p에 '검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라'
    라는 부분이 굉장히 인상적이네요-
    근데 혹시 이거에 따른 리스크에 관한 언급은 없었나요?
  2. 나형진
    2011.04.12 14:36 신고
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    멋진 리뷰 감사합니다.
    '우리는 우리가 모른다는 것을 모른다' 가슴에 와 닿는 구절이네요.

아작난 세계경제를 근사하게(?) 표현해낸 브라질 AE Inventimentos (투자자문사 정도로 생각됨)의 초현실주의 프린트 광고 씨리즈... 아래 이미지 2장 클릭해서 크게 찬찬히 살펴보자... 본 광고는 2008년 9월에 퍼블리쉬되었음.

일러스트레이터는 Tiago Hoisel (브라질)

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[이전글] 2008/12/15 - 달리와 마그리트의 초현실주의 그림을 패러디한 폭스바겐 폴로 블루 모션 프린트 광고 (비슷한 초현실주의 스타일의 폭스바겐 광고도 참고...)


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우리 대부분은... 내가, 혹은, 우리 회사가 겪고 있는 이 어려움과 고통이 항상 불공정한 시장상황때문에 어쩔수없이 벌어지는 일이라고 생각하고, 때로는 지는것도 당연하다고 생각한다. 그리고, 점점 냉소적이 되어 간다... 한번 이겨도, 그다음번에는 질거라고 쉽게 포기한다... 그러나, 아무리 불공정하다고 느껴지는 곳에서도 분명히 승리를 이끌어낼 수 있는 길은 있다...

이 책은 그냥 평범한 야구 얘기가 아니다... 점점 읽어나갈수록, 내가 속해 있는 학교, 조직, 사회를 어떻게 바꿔나가야 하는지 뼈저리게 느끼게 되는... 조직혁신과 자아성찰에 관한 책이다... 핵심은 옥석을 가려낼줄 알고, 옥으로 만들어 낼줄 아는 인재경영이라는 것... 더불어... 끊임없이 진화하려는 자발적인 변화...

"빌리 빈에게 팀의 모든 사람들은 주식과도 같은 존재였다. 저평가된 선수들을 찾아내 한껏 가치를 높인 다음 높은 가격으로 되팔아 수익을 남기는 것이다. 이러한 규칙에 예외는 없다. 감독은 물론 팀의 단장인 그 자신마저도…"

왼쪽은 오리지날판의 표지, 오른쪽은 한글판의 표지... 도대체 왜 이런 멋진 오리지날을 두고, 한국판표지를 얄궃게 새로 맹글었을까... ㅡ,.ㅡ;; 맴매해줘야 된다...

야구를 좋아하는 사람이라면, 더더욱 재미있을 것이고, 야구에 전혀 관심없는 사람이라도, 충분히 빠져들만 하다... 몇십억, 몇백억씩을 받는 메이저리그 선수도 알고보면, 우리보다 더 불쌍한 사람들일 수도 있다... ㅡ,.ㅡ;; 파트장, 팀장, 그룹장, 실장, 소장, 본부장, 사장, 회장등등... 모든 종류의 "장"자 붙은 사람들은 필히 봐야 하는 책이다.

★★★★☆

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※ 아래는 출판사의 책소개와 대략의 줄거리------------------------------------------------

메이저리그 30개 구단 중 최악의 팀. 선수단 연봉총액 최하위의 가장 가난한 구단 오클랜드 어슬레틱스. 그러나 단장으로 취임한 빌리 빈은 아무도 거들떠보지 않던 자신의 팀을 4년 연속 포스트시즌에 진출시키는 기적을 일으킨다. 130년 메이저리그 역사상 최대의 사건으로 꼽히는 빌리 빈과 오클랜드 어슬레틱스의 반란. 그들의 성공신화에는 어떤 비밀이 숨어 있는 것일까?

"머니볼"은 모두가 무시하던 한 야구단의 성공신화라는 점에서 자칫 평범한 기업사례로 생각하기 쉽지만, 그 속을 들여다보면 이야기는 달라진다. CEO 빌리 빈은 130년 메이저리그가 신념처럼 믿고 있던 '투자한 자본만큼 결과는 얻어진다'라는 철학을 송두리째 뒤흔들었다. 저평가된 선수들을 발굴해 고액연봉의 선수들을 대체했고, 최적의 시기를 찾아 선수들을 트레이드함으로써 팀 전력 향상은 물론 구단의 안정적인 재정까지 확보했다. 그럼으로써 골리앗과도 같은 메이저리그 최강 팀들을 연파했던 것이다.

"머니볼" 출간 후 미국은 이 가난한 팀이 주도하는 변화와 혁신에 경악을 금치 못했다. 이 책은 스포츠 구단은 물론 맨하탄과 월스트리트의 모든 증권맨들이 필독서가 될만큼 새로운 경영기법의 텍스트로 자리잡았다. 상식과 편견의 금기를 뛰어넘는 "머니볼"의 신공신화! 이제 우리가 경험할 차례다.

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※ 2010년 6월 27일 [DBR칼럼] 기사 추가 : 미국 프로야구 오클랜드 애슬레틱스의 빌리 빈 단장은 통계를 이용한 과학적 야구 분석 기법인 세이버 매트릭스로 메이저리그 역사를 다시 썼다. 누구나 타율이 높은 타자만 선호할 때 그는 득점을 높이는 데 가장 중요한 지표는 타율이 아닌 출루율이라는 점에 착안했다. 다소 뚱뚱하고 발이 느리더라도 선구안이 좋아 볼넷을 고를 수 있는 선수를 대거 발굴해 하위 팀 오클랜드를 꾸준히 플레이오프에 진출하는 명문 팀으로 만들었다.

왜 출루율이 타율보다 더 중요할까. 10년 동안 타율 3할을 기록한 타자가 있다고 가정하자. 투아웃 이후나 누상에 주자가 없을 때 안타를 많이 쳤다면 타율 자체는 높을지 몰라도 이 선수가 치는 안타가 득점으로 연결될 확률은 낮다. 겉으로 보이는 지표가 전부는 아니라는 뜻이다. 타율 3할 타자와 2할7푼 타자를 비교할 때 언뜻 보면 3할 타자가 훨씬 우수한 인재로 보인다. 하지만 2할7푼 타자의 출루율이나 득점권 타율이 3할 타자보다 높다면 팀에 대한 기여도가 훨씬 높다고 볼 수 있다.

빈 단장은 이 공식을 투수에도 대입했다. 누구나 구속이 빠르고 방어율이 낮은 투수를 선호할 때 볼넷 허용 비율이 낮고 땅볼 비율이 높은 선수를 발굴해 재미를 봤다. 발굴한 저평가 유망주들이 스타가 되면 부자 구단에 비싸게 팔아 막대한 이적료도 챙겼다. 대표적 예가 ‘커브의 달인’ 배리 지토다. 지토는 사이영상까지 받으며 메이저리그를 평정했던 2002년 오클랜드로부터 불과 50만 달러의 연봉을 받았다. 그러나 2007년 샌프란시스코 자이언츠로 이적하면서 7년간 1억2600만 달러의 계약을 체결했다.

선수시절 무명이었던 빈 단장이 메이저리그를 쥐락펴락 하는 거물로 변신한 건 메이저리그 역사상 불문율처럼 통하던 우수 선수의 기준을 재정의하고 자신의 조직에 최적화한 인재상을 정립했기 때문이다. 모든 구단이 뉴욕 양키스처럼 해당 포지션별 최고 선수로 팀을 구성할 수는 없다. 겉으로 드러난 조건이 그다지 좋지 않아도 해당 조직의 문화와 핵심 가치에 부합하는 인재가 더 큰 성과를 낼 수 있다.

문제는 이를 가려낼 수 있는 평가지표를 갖추고 있느냐다. 안타깝게도 한국의 현실은 만족스럽지 못하다. 명문대 졸업, 토익 900점 이상, 학점 4.0 이상이라는 천편일률적인 기준으로 직원을 선발하는 기업이 아직 많다. --> http://news.donga.com/3/all/20100625/29411143/1



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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2011.12.11 11:50 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    공은 둥글다. http://inuit.co.kr/1262


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