1) 기업은 고객이 원하는 제품을 만들기 위해 고객의 소리에 귀 기울인다. 고객 가치를 높이기 위해 설문 조사를 하기도 한다. 그러나 정작 고객은 자신이 무엇을 원하는지 잘 모른다. 고객을 통해 들을 수 있는 것은 대부분 기존 제품에 대한 평가와 개선 사항 정도이다. 미래를 담는 혜안을 고객의 소리에서 얻는 경우는 드물다. 고객 자신들도 모르지만 분명히 내재하는 그 무엇인가를 읽어내는 것은 고객의 몫이 아니라 기업의 몫이다. 

2) 가치는 고객이 정한다. 고객은 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지에 관해서는 전혀 관심이 없다. 세계 최초, 천재적인 발명에도 관심이 없다. 고객 본인이 원하는 것인지가 가장 중요하다. 

3) 스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다. 대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인 가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다. 고객 자신도 무엇을 원하는지 모른다는 점과 정확하게 표현하지 못한다는 점은 오랫동안 시장조사의 문제점으로 지적되어 왔다. 



4) 고객의 답변은 미래를 담지 못한다. 상황이 달라지면 그들의 답변은 바로 변한다. 고객은 자신의 말에 책임을 질 필요도 없다. 미래를 현재의 연장선상에 있다고 가정한 많은 기업들이 실패를 경험하였다.

5) 창의라고 하는 것은 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하게 경험하고 치열하게 고민하는 사람들의 머리 속에서 나온다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 이런 점에서 내부 인력들이야말로 미래 지향적 제품을 만들어 낼 수 있는 최고의 자산이다. 세상을 바꾼 혁신적인 제품에는 직원들의 기술과 경험 그리고 철학까지 녹아 있다.

고객에게묻지말라_LG경제연구원_2012_0709.pdf


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  1. 2012.07.11 23:46 신고
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    흠. 정론이지만, LG가 할 말은 아닌 듯 ㅋㅋ LG 기획회의의 시작은 "삼성은 어떻게 했디?"

1) 전설적 경영 구루인 피터 드러커가 언젠가 여러 회사들의 고위 중역들을 상대로 강연을 하고 있을 때였다. 그가 "회사에 쓸모없는 재목(직원, 인재를 뜻함)이 많은 사람은 손을 들어보라"고 하자 청중 상당수가 손을 들어 올렸다. 그러자 드러커가 물었다. "그들은 당신이 면접에서 고용하기로 마음먹었을 때 이미 쓸모없는 재목이었습니까, 아니면 회사에 들어오고 나서 쓸모없게 된 것입니까?"

2) 매슬로의 욕구위계론에 따르면, 사람들은 당면한 자신의 욕구를 해결하고 실현하려고 노력하는 존재다. 직원의 입장이라면 언제 해고당할지 모르는, 안전 욕구가 해결되지 않은 상태라면 그 위의 사회적 욕구를 돌아볼 여력이 없다. 자신의 자리를 지키기 위해 시키는 일만 할 뿐이다. 안전욕구가 해결되지 않은 이들에게 왜 창의성을 발휘하지 않는가, 왜 회사를 위해 자율적으로 고민하고 실행하지 않는가를 묻는 것은 우문이다. 일에 몰입하고, '세상을 깜짝 놀래킬 만한' 것을 만들겠다는 열정은 그들에게는 다른 세상의 일일 뿐이다. 스티브 잡스와 같은 몇몇 천재들이 모든 고난을 감수하면서 만들었던 성과를 평범한 이들에게 원한다면 번지수를 잘못 찾은 것이다.

3) 리더들은 말한다. 직원들을 위해 내가 얼마나 많은 것을 챙겨주는데 그것에 감사는 하지 않고 항상 불만만 가득할까? 매슬로는 "우리는 사람들의 불만이 멈춰질 거라 기대해서는 절대 안 된다. 그저 불만의 단계가 점점 더 높아져 가는 것이라고 생각해야 한다. 즉 낮은 차원의 불평에서 높은 차원의 불평으로, 종국에는 고차원의 불평으로 이어진다고 생각해야 한다"고 이야기한다. 매슬로는 "높은 수준의 불평을 다른 불평과 똑같이 취급해서는 안 된다"고 하는데, 이는 리더들이 '불평의 수준'을 관리하고 그 방향을 고차원적인 목표로 발휘될 수 있도록 관리할 수 있어야 한다는 뜻이다. 고용불안정 등과 같은 낮은 수준의 불만을 충족해줘, 불만의 수준을 더 높은 차원(제품 개선, 생산성 상승)으로 이동시켜야 한다. 그래야 자기동기 부여와 몰입을 통해 조직과 조직원 모두가 성장할 수 있다.

4) 조직에 쓸모없는 재목만 가득한가? 그들의 욕구가 '쓸모없는 것'에 집중되어 있는 이유는 무엇인가? 한때 쓸모 있던 재목이었던 그들이 왜 쓸모없는 것에만 몰두하는지 이유를 알고 싶다면, 그들의 불평을 청취하라. 그리고 그들의 불평을 고차원적인 것으로 이동할 수 있도록 현재의 욕구를 경영하고 해결하라.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/11/25/2011112501158.html



5) 제조업체를 창업한 뒤 17년 동안 성공적으로 운영하고 있는 한 중소기업 오너(owner). 그는 틈만 나면 자신의 커뮤니케이션 비법을 소개한다. "나는 직원들을 아주 효과적으로 '깹니다'. 화를 낼 때는 무섭지만 '뒤끝'은 없어요. 단점을 얘기할 땐 장점도 항상 함께 언급해 균형을 맞춥니다." 그는 자신이 직원들을 스마트(smart)하게 '깬다'는 것에 자긍심을 갖고 있는 듯했다. 하지만 그 회사 직원들을 만나 속 얘기를 나눠보니 인식은 천지차이였다. 최고경영자(CEO)가 부하 직원의 장점을 언급할 때 부하들은 긴장했다. '또 무슨 나쁜 얘기를 하려고 이렇게 미리 약을 치는(장점을 언급하는) 거지?' '뒤끝'에 대한 생각도 달랐다. 부하들은 말했다. "가해자(CEO)는 뒤끝이 없겠죠. 하지만 피해자(부하)는 뒤끝 있습니다. 하지만 어쩔 수 있나요? 직장생활이 다 그렇죠 뭐."

6) 칭찬하는 행위와 '깨는' 행위에 대해 생각해 보자. 높은 곳에 있는 누군가가 낮은 곳에 있는 누군가를 '평가'하는 행위다. "김 과장, 당신 최고야!"라고 칭찬하는 지점장, "박 팀장, 당신은 판단력이 형편없어!"라고 혼내는 CEO. 이들의 마음속엔 리더 특유의 '오만함'이 자리 잡고 있다. '당신이 어떤 사람인지, 나는 당신의 본질을 모두 알고 있어'라는 전제가 깔려 있다. 이는 궁예의 '관심법(觀心法)'과 일맥상통한다. 궁예는 자신을 '사람의 마음을 읽는(觀心) 미륵'이라고 칭했다. 높은 곳에 있는 미륵(궁예)은 항상 낮은 곳에 있는 인간(부하)의 마음을 읽고, 상대의 본질을 평가했다. 때로는 잘했다고 상을 줬고, 어떤 경우엔 못했다고 목숨을 거뒀다. "나도 옛날에 해봐서 아는데…." 기성세대의 표현 가운데 젊은 세대가 가장 듣기 싫어하는 말이다. 이 말의 밑바탕엔 '당신들은 (나와 달리) 해보지 않아서 모른다'는 전제가 놓여 있다. 상대를 아래로 보고 판단하고 평가하는 수직적 인간관이 숨어 있는 것이다.

7) 부하가 사표라도 던질까 두려워 아무 말도 못하는 리더는 최하급의 리더다. 진짜 리더는 침묵하지 않는다. 칭찬하지도, 혼내지도 않는다. 단지 '피드백(feedback)' 한다. 피드백은 상대가 행한 사실(fact)을 언급하고, 이에 대한 나의 주관적 느낌을 솔직하게 얘기하는 것이다. 여기에다 내가 왜 이런 얘기를 하고 있는지, 대화의 의도까지 밝히면 더욱 좋다. 예를 들어보자. "김 과장, 당신은 일할 때 보면 창의성이 부족해." 이 말은 피드백이 아니다. 김 과장이란 인간에 대한 나의 평가, 즉 판결(judgment)이다. 그렇다면 피드백은? "김 과장, 당신은 지난 아이디어 회의 때 한 마디도 하지 않았어(사실). 그럴 때마다 당신에게 기대가 큰 내 입장에선 실망스러워(주관적 감정). 앞으로 더 많은 아이디어를 냈으면 좋겠네(대화의 의도)." '말장난'이나 '말하기 스킬(skill)'에 대해 얘기하는 게 아니다. 피드백의 핵심은 '수평적 인간관'이다. 부하든 상사든 똑같은 인간이다. 누가 누구를 판결할 수 없다. 단지 상대의 행동에 대한 나의 감정과 대화의 의도만이 존재할 뿐이다.

8) 소통은 서로의 솔직한 생각과 마음이 교류하는 것이다. 위에서 아래로 생각을 떨어뜨리는 것을 교류라고 하지 않는다. 그것은 지시이자 강요다. 서로의 다른 생각이 평등하게 오가는 교류는 수평적 인간관을 가질 때만 가능하다. 독일 출신의 경영학자이자 리더십 전문가인 닐스 플레깅은 저서인 '언 리더십(Un-Leadership)'에서 "미래의 리더는 리더십을 버려야(Un) 한다"고 단언한다. 그는 "직원들을 관리하지도, 평가하지도 말고, 직원들이 일의 의미를 찾을 수 있도록 소통하고 도와주는 게 리더의 역할"이라고 말한다. 미래형 리더가 되고 싶은가? 그렇다면 어설픈 '궁예 따라잡기'부터 관둬라. 당신은 관심법의 대가가 아니다. 부하의 본질을 저 높은 곳에서 함부로 판단하지 마라. 칭찬도, '깨는' 것도, 인간보다는 고래에게 하는 게 더 어울린다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/11/25/2011112501129.html


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  1. 2012.05.24 11:22 신고
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    좋은 글 잘 읽고 갑니다^^
  2. nonpang
    2012.05.24 11:34 신고
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    좋은 글 정말 잘 읽고 갑니다 ^^

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러시아제 여객기 TU시리즈의 앞부분 동체를 잘라다가, 아파트에 붙여버린 이 놀라운 창의성... 집 베란다나 방쪽에 붙여버리면, 쉽게 집이 확장된다.
 
http://www.2dayblog.com/2009/07/01/plane-at-home/



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세계적 디자인평론가 스티븐 헬러 SVA (School of Visual Art) 학장과 매일경제와의 인터뷰

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2009&no=175527

1) "디자이너들도 기업가정신(entrepreneurship)을 가져야 합니다. 좋은 아이디어가 현실화되지 못한다면 그 사람은 디자이너가 아니라 예술가에 불과합니다. 하지만 디자이너는 예술가가 아닙니다."

2) 그는 디자인에 기업가정신을 불어넣자는 의미에서 10년 전부터 SVA에서 `작가로서의 디자이너(Designer as Author)`라는 석사 프로그램을 시작했다.

3) 헬러 학장은 "과거 디자이너들은 고객 요구에 맞춰 서비스를 하는 사람들이었다"며, 디자이너 자신만이 가질 수 있는 창의적인 아이디어로 단순히 서비스하는 사람(service people)이 아니라 발명가(inventor)가 되어야 한다고 얘기한다.

4) "우리는 학생들에게 제품이 현실적이어야 된다고 가르칩니다. 비즈니스 플랜을 갖는 것은 물론이고 제품을 만들기 위해 얼마가 들고, 팔기 위해서는 얼마가 들고, 경쟁 제품 가격은 어느 정도 되는지 파악해야 합니다. 시장에 나오기 전까지 테스트 단계도 거쳐야 하고요. 디자이너들이 안전하게 고안만 하는 역할에서 벗어나야 할 때입니다."

5) 한국에서는 미대에 입학하기 위해 입시미술이라는 것이 존재하는 것에 대해 헬러 학장은 "디자이너가 훌륭한 예술가가 될 필요는 없다고 생각한다"며 "훌륭한 아이디어만 갖고 있으면 되고 어릴 때부터 창의성을 키워주는 것이 중요하다"고 말했다.

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2009&no=175527 --> 전체 기사 보기



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