1) 협상이나 설득 관련책들을 많이 봐왔던 사람들에게는 395페이지의 대부분 내용들이 좀 싱거울 수 있겠다. 얼핏보면 일반 대학교의 교양강좌 수준으로 보일 수도 있겠지만, 몇가지 단순한 핵심원칙들을 지속적으로 반복해서 강조해 나가는 현실(?)적인 스타일에서는 왠지모르게 고수의 풍미가 느껴지기도 한다. 아무튼, 복잡한 협상 프로세스와 이론에 매몰된 책들보다는 흥미롭고 술술 읽혀진다. 다만, 사례들 대부분이 너무 짤막하고 단편적이다. 좀 더 깊이가 있어야 겠다.

2) 솔직히 책만 봐서는 왜 이정도의 강의가 하바드 비즈니스 스쿨에서 가장 비싸다는 건지 이해하기 쉽지 않다. 아무래도 강의를 책으로 100% 옮기기가 쉽지 않을 수도 있고, 내용자체가 책보다는 강의에 더 적합할 수도 있고... 그래도 평소 본인의 커뮤니케이션 스타일을 한번쯤 되돌아보게 된다는 것만으로도 일단 충분한 가치는 있다.

3) 결론 : 흥분하거나 화내지말자. 협상상대와는 인간적으로, 그리고 역지사지의 마음으로 소통하자. 협상의 끝은 상대를 굴복시키는 것이 아니라, 원하는 것을 얻는 것이다. 이 내용들은 무슨 수십억이 걸려있는 거창한 협상에서만 쓸수 있는 비법이 아니다. 하루에도 몇번씩 관련부서와의 간단한 협의에서부터 실제로 적용해보자. 스튜어트 다이아몬드교수의 주문도 바로 이것이다. 실제 생활에서부터 활용하지 못하면 결국 아무 소용없다.

4) 관련 블로그 : http://www.gettingmore.com

5) 스튜어트 다이아몬드교수 인터뷰 기사 (2012.02.18) 중에서 : 보통 학생들은 직장을 찾을 때 "나는 이렇게 대우받고 싶다"는 말을 회사 측에 꺼내지만, 나는 학생들에게 "어떤 인재를 찾고 계십니까?"라는 말을 회사 측에 먼저 건네라고 얘기한다. 상대방(회사) 입장을 먼저 잘 아는 게 승리의 지름길이라는 이유에서다." 
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701273.html

6) 스튜어트 다이아몬드교수의 협상강좌에 대해서 : 이 강좌의 또 다른 매력으로 협상의 목적을 '성공과 실패(win or lose)'란 관점이 아니라 상대에 대한 깊은 공감을 통해 '더 얻는 것(getting more)'으로 파악하고 있는 점이다.
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701310.html 



★ 아래는 책읽으며 줄친 부분들...

15p : 1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하라. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다. 2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도 반드시 준비를 하고 말하라. 협상 전 자신의 생각을 정리하는 것은 상당히 중요하다. 3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾아라. 4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하라. 5) 인간적으로 소통하라. 사람과의 관계는 협상의 성공 여부를 결정짓는 가장 큰 부분이다. 6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고 이를 적극적으로 활용하라. 그러면 이따금씩 상대가 당신을 도와주는 경우가 생길 것이다.

19p : 협상을 통해 얻고자 하는 것은 바로 목표 달성이다. 그런데 애석하게도 많은 사람들이 부차적인 것들에 신경 쓰느라 목표 달성에 방해가 되는 행동을 하곤 한다. 협상에서 하는 모든 행동, 몸짓 하나까지도 오직 목표를 달성하기 위한 전략이 되어야 한다.

26p : 만약 당신의 성향이 다소 공격적이라면, 미리 상대에게 그것에 대해 알리고 양해를 구하는 편이 낫다. "혹시 제가 도가 지나치게 공격적인 모습을 보이거든 지적해주시면 고맙겠습니다." 반대로 지나치게 소심한 성격이라면 이렇게 말하자. "제가 저도 모르게 양보를 너무 많이 하면 나중에 상황을 되돌리게 될 수도 있으니 양해 부탁드립니다." 나는 낯선 문화권의 사람들을 만나면 언제나 미리 양해를 구하는 편이다. "실수로 부적절한 말을 하거든 지적해주시기 바랍니다."

28p : 대부분의 중요한 협상에는 이성적인 요소뿐 아니라 심리적인 요소가 크게 작용한다. 중요한 협상일수록 비합리적으로 이루어질 때가 많다.

29p : 최상의 결과를 얻기 위해서는 인간적인 소통이 먼저다.

30p : 저자의 협상론을 함축하는 세가지 질문 1) 당신의 목표는 무엇인가? 2) 상대방은 누구인가? 3) 설득에 필요한 것은 무엇인가?

31p : 협상에 들어가기 전에 목표를 적고 계속 상기하라. 목표는 구체적일 수록 좋다. 가령 우주탐험이라는 목표보다는 달 탐사라는 목표가 더 좋다.

33p : 목표를 달성하려면 혼자만 잘 되고자 하는 게 아니라 상대방도 잘 되도록 도와주어야 한다. 상대방이 그 어떤 혜택도 얻지 못하면 합의를 이루기 어렵다. 원하는 것을 얻기 위해서는 상대방도 합리적인 수준에서 원하는 것을 얻게 해줄 필요가 있다. 한 연구 결과에 따르면 협조적 환경에서 일하는 사람들이 경쟁적 환경에서 일하는 사람들보다 나은 성과를 내는 경우가 거의 90퍼센트에 달한다. 경쟁보다 협력이 더 좋은 성과를 낳는다는 것을 잊지 말자.

33p : 일반적으로 힘과 협상능력은 반비례 관계다. (실제로 어른보다 아이가 협상을 잘한다.)

36p : 협상에서 과감한 시도는 상대방을 불안하게 만들 뿐이다. 협상을 할 때는 너무 멀리, 너무 빠르게 나아가지 말아야 한다. 특히 양쪽의 입장차가 클 때는 더욱 그렇다. 점진적 접근은 상대방으로 하여금 판단할 여지를 주고, 단계별로 확실한 검증을 거치기 때문에 나중에 원점으로 돌아갈 일이 안 생긴다.

41p : "사람이란 본래 자기 말에 귀기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요."

42p : 진짜 서로에게 도움이 되는 협상법을 이끌어내고 싶다면, 상대방이 꼴도 보기 싫을지라도 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 당신은 언제나 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다.

43p : 협상에서 합의에 이른 결정적인 계기가 전문 지식과 관계있는 경우는 채 10퍼센트가 되지 않는다. 반면 호감이나 신뢰처럼 인간적인 요소가 합의를 이끌어낸 경우가 50퍼센트 이상이었다. 그리고 협상에 성공한 사례의 37퍼센트는 절차적인 요소가 결정적인 영향을 미쳤다.

44p : 협상에서는 내용보다 사람과 절차가 훨씬 중요하다.

48p : 모든 협상에는 최소한 세 사람이 관여한다. 실제 협상에 참여하는 두 명 외에 참여자들에게 영향을 끼치는 제3자가 존재한다. 협상 참여자의 배우자나 동룍, 친구, 상사 등 참여자가 대화를 나누는 모든 사람이 제3자가 될 수 있다. 제3자의 시각은 참여자에게 중요한 의미를 지닌다. 따라서 협상에서 원하는 것을 얻으려면 제3자를 염두에 두어야 한다.

50p : 상대방의 기분을 상하게 하는 것은 잘못된 협상법이다. 

51p : 앞으로 신호 위반에 걸리면 경찰에게 먼저 정중하게 사과한 후 교통경찰의 노고에 감사하라. 이러한 행동은 교통경찰이 하는 일의 가치를 존중한다는 뜻이므로 선처를 베풀어줄 가능성이 높다. 나는 교통경찰에게 걸릴때마다 최대한 그를 존중하는 말투로 이렇게 말한다. "처분에 맡기겠습니다."

60p : 진정한 의사결정자 혹은 의사결정자에게 직접적인 영향을 미치는 제3자를 찾는 것 또한 매우 중요하다. 엉뚱한 사람을 붙잡고 협상하느라 시간을 허비하는 사람들이 너무나 많다. 협상을 시도하기 전에 상대방이 실질적인 도움을 줄 수 있는지부터 확인해야 한다.

63p : 협상이 실패하는 가장 큰 원인은 의사소통의 실패다. 그리고 의사소통이 실패하는 가장 큰 원인은 바로 인식의 차이다. 그렇다면 인식차이가 생기는 원인은 무엇일까? 그것은 사람마다 관심사와 가치관 그리고 감성이 다르기 때문이다. 우리는 종종 자신의 인식 체계에 맞지 않는 정보들은 무시한다. 그리고 협상을 할 때 자신의 시각을 뒷받침하는 정보를 선택적으로 수집하고 기억한다.

68p : 상대방이 하는 말 이면의 숨겨진 진실을 파악하려고 노력하는 것이 중요하다.

71p : 상대방의 말을 중간에 끊는 것 또한 좋지 않다. 말이 중간에 끊어져도 머릿속 테이프는 계속 돌아가게 마련이어서 남의 말이 귀에 들어오지 않는다. 중간에 말이 끊어져서 기분이 상한 경우에는 더욱 그렇다.

72p : 상대방의 인식을 파악하는 가장 좋은 방법은 단순하다. 상대에게 질문을 던지면 된다. 협상에서 질문은 단정적 말보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 협상에 있어 말을 할 때는 대부분 질문 형태여야 한다. 그래야 내가 상대방의 진의를 제대로 파악했는지 계속 체크할 수 있다. 앞으로 협상을 할 때는 말하는 형식을 단정적 말에서 질문으로 바꾸어라. "이건 공정하지 않습니다!" 라고 말하는 대신 "이것이 공정하다고 생각하십니까?" 라고 물어라. 아이에게 "당장 방 청소해!"라고 말하는 대신 "방이 왜 깨끗하지 않을까?"라고 물어보라.

73p : "잠깐만요, 좀 도와주셔야 할 것 같습니다. 제가 약간 혼란스러워서요...." 이렇게 상대방의 도움을 구하는 식으로 질문하는 방법은 대단히 효과적이다. 또 하나 효과적인 질문 방법은 틀린 부분이 있으면 지적해달라고 상대에게 직접 요청하는 것이다. 상대가 만약 요청대로 틀린 부분을 지적했을 때는 솔직히 인정하면 그만이다.

74p : 효율적인 의사소통의 기본적인 요소 : 상대방을 비난하지 않고 존중한다. 오고가는 대화 내용을 자주 요약한다. 감정을 배제한다. 목표를 자세하게 밝힌다. 결정하기 전에 상의한다. 누가 옳은지 논쟁하지 않는다.

75p : 소통을 할 때 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 것은 상대를 존중한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다는 뜻이다.

77p : 뛰어난 협상가와 그렇지 않은 협상가의 행동 차이

 협상시 행동

뛰어난 협상가 

평범한 협상가 

 거슬리는 발언 : 자기자랑, 불공정한 지적

 2.3%

10.8% 

협상 시 창의적 선택 사항 고려 

 5.1%

2.6% 

비난 

 1.9%

6.3% 

정보 공유 

 12.1%

7.8% 

장기적 발전에 대한 발언 

8.5% 

4.0% 

공통 사항에 대한 발언 

38.0% 

11.0%  

78p : 뛰어난 현상가는 절대 목표를 잊어버리지 않는다. 목표는 협상 전에 한번만 설정하고 마는 것이 아니다. 협상 중에도 자주 점검 해야 한다.

79p : 상대방의 이메일에 즉각 반응하지 마라. 대부분의 사람들이 이를 잘 알면서도 성급하게 반응한다. 이메일을 받은 지 30분 후 신중하게 작성해서 답신을 보내면 오해를 바로잡느라 들이는 시간을 절약할 수 있다.

80p : 절대 흥분한 상태에서 이메일을 보내지 마라. 흥분하면 의도하지 않은 내용까지 쓸 수 있다. 쓰더라도 초고로 보관했다가 나중에 다시 수정하라.

84p : 과거나 미래 중 어디를 바라보아야 하는가? 이것이 바로 협상과 소송의 가장 큰 차이다. 소송은 과거를 놓고 서로 대립하지만 협상은 미래를 위해 서로 협력해야 한다.

89p : 항공사에서 표를 변경하는데 100달러의 수수료를 청구한다면, 과거에 한번도 예외를 둔 적이 없는지 물어라. 만약 있다면 예외 조항을 적용시켜달라고 요구할 수 있다.

95p : 상대방에게 요구하는 것보다 스스로 결정을 내리도록 만드는 것이 훨씬 효과적이다. 중요한 것은 프레이밍과 점진적 접근법을 통해 상대방이 원하는 곳으로 가도록 이끌어야 한다는 사실이다. 특히 아이들을 가르칠 때 이 방법은 무척 효과적이다.

101p : 상대를 이기는 것에 과도하게 집착하면, 정작 협상의 진정한 목표를 잊어버리기 쉽다. 승패나 지나간 일 혹은 앞으로 일어날 일에 정신이 팔려서는 안된다. 오직 목표와 전략에 집중해야 한다. 

105p : 뛰어난 협상가들은 명백한 사실을 있는 그대로 밝힌다. 나쁜 행동을 지적할 때도 직설적으로 "꼭 고함을 질러야 합니까?" 라거나 "지금부터 말을 끊지 않도록 노력하겠습니다. 당신도 그렇게 해주시겠습니까?"라고 말하는 것이 좋다. 이러한 방법은 관계를 맺는 일에 관심이 없고 공격 일변도로 나오는 사람을 상대할 때 효과적이다. 상대방이 거칠게 나올수록 오히려 더욱 차분하게 대응할 필요가 있다.

123p : 뛰어난 협상가가 되려면 태도부터 바꾸어야 한다. 다시 말해서 부정적인 생각보다 긍정적인 생각을 더 많이 해야 한다는 뜻이다. 문제안에 숨겨진 기회를 찾는데 많은 시간이 걸리는 것은 아니다. 다만 기회를 찾으려는 태도가 필요하다. 문제를 장애물로 보지 말고 이제껏 발견하지 못한 기회로 생각하라.

130p : 감정적 행동은 효율적인 협상의 걸림돌이자 뛰어난 협상의 적이다. 감정적으로 변한 사람들은 남의 말을 듣지 않는다. 또한 목표 의식을 잃어버리고 예측할 수 없는 행동을 하기도 한다. 반면 공감은 상대방의 감정에 초점을 맞추어 인간적으로 이해하는 것이므로 협상에 도움이 된다. 결론적으로 나에게 집중하는 감정은 협상에 방해가 되며, 상대에게 집중하는 공감은 협상에 도움이 된다.

132p : 많은 사람들이 상대를 위협하는 것을 하나의 협상 도구로 사용하곤 한다. 그러나 위협은 가장 효과가 약한 협상 도구다. 상대가 격한 감정에 휩싸이면 어떤 무리한 행동도 서슴지 않게 된다. 다시 말해서 감정적으로 변한 상대방은 더 이상 당신의 위협을 신경 쓰지 않게 된다는 뜻이다.

133p : 우리는 실질적인 이득을 생각하기보다 상대방과 비교를 하면서 비합리적인 판단을 할 때가 많다.

135p : 상대방이 화났을 때 덩덜아 화내는 것은 도움이 도지 않는다. 이성적이고 냉정함을 유지해야 조금이라도 더 이득을 취할 수 있다. 상대방의 감정에 휩쓸리지 마라. 협상에서 분노의 표출은 자살 행위와 같다.

142p : 대부분의 기업은 가장 직급이 높은 사람을 협상에 내세운다. 하지만 연구 결과 협상에 참가하는 사람의 권한이 강할수록 상대방의 니즈에 주의를 덜 기울이는 것으로 나타났다. 이말은 파이를 키울 가능성이 그만큼 줄어든다는 것을 의미한다. 사실은 가장 직급이 낮은 사람이 적임자일 수 있다.

146p : 협상시 절충적 성향인 사람의 특징 : 더 적게 얻는 경우가 많다. 목표에 미달하더라도 만족하기 때문이다. 일이 어떻게 해결되는지가 아니라 일이 얼마나 빠르게 해결되는가에 초점을 맞추고 있으므로 의견 차이가 생기면 절충을 시도한다. 바쁜 사람들이 대개 이러한 경향을 보인다. 협상 과정 중에 가장 먼저 제시된 합리적인 옵션을 선택하고 다음 단계로 넘어가기를 선호한다. --> 처음부터 절충하려 하지 말고 모든 수단을 동원한 후에도 여전히 의견 차이가 좁혀지지 않을 때 절충이라는 마지막 카드를 내도록 하라.

153p : 협상에서 상대방을 설득하려면 외적 요소의 동질성보다 심리적 연대감을 이루는 게 훨씬 중요하다.

163p : 동질성보다 차이가 더 많은 혜택을 가져다준다. 의견이 달라야 더 큰 가치를 얻을 수 있다. 비록 초반에는 서로 감정이 상하고 시행착오를 겪더라도 새로운 것을 시험하는 산만한 과정, 격렬한 의견 대립, 다양한 아이디어의 조합은 결국 뛰어난 결과로 이어지는 경우가 많다.

1분면 - 문제 파악과 목표 수립

1) 목표수립 : 단기, 장기 목표를 세워라

2) 문제파악 : 목표달성의 걸림돌이 무엇인지 파악하라

3) 관계자구분 : 상대방, 의사결정자, 제3자의 목록을 작성하라

4) 최악의 시나리오 예상 : 협상 결렬시 예상되는 상황을 생각하라

5) 준비 : 상대방에 대한 정보를 모두 수집하라 


2분면 - 상황 분석

6) 니즈와 관심 파악 : 양측의 니즈와 관심이 무엇인가?

7) 상대에 대한 인식 : 양측의 머릿속 그림은 무엇인가?

8) 의사소통 방식 파악 : 의사소통 스타일과 관계는 어떠한가?

9) 표준에 대한 인식 : 상대방이 지키는 표준은 무엇인가?

10) 목표 재검토 : 상황 판단에 따른 목표 조정이 필요한가? 

3분면 - 옵션 선택과 리스크 대처

11) 브레인 스토밍 : 목표 달성을 위한 옵션은 무엇인가?

12) 점진적 접근 방법 설정 : 위험을 줄이는 중간 단계를 설정하라

13) 제3자의 존재 파악 : 공동의 적이나 영향을 끼치는 존재가 있는가?

14) 프레이밍 확립 : 비전을 만들고 창의적으로 질문하라

15) 대안 마련 : 협상을 진전시키기 위한 다른 옵션을 찾아라

4분면 - 행동

16) 최선의 방법과 우선순위 결정 : 협상에 결정적 요인과 포기해야 할 것들을 파악하라

17) 협상 방식 숙고 : 누구에게, 어떻게 이야기할 것인가?

18) 절차 인지 : 의제, 시한, 시간 관리에 소흘하지 마라

19) 계약 사항과 인센티브 확인 : 상대방에게 직접 확인하라

20) 후속 진행 : 누가, 무엇을 진행할 것인가?

186p : 원하는 것을 얻는 협상 모델을 위한 열두 가지 전략 1) 목표에 집중하라. 2) 상대의 머릿속그림을 그려라. 3) 감정에 신경써라. 4) 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라. 5) 점진적으로 접근하라. 6) 가치가 다른 대상을 교환하라. 7) 상대방이 따르는 표준을 활용하라. 8) 절대 거짓말을 하지마라. 9) 의사소통에 만전을 기하라. 10) 숨겨진 걸림돌을 찾아라. 11) 차이를 인정하라. 12) 협상에 필요한 모든 것을 목록으로 만들어라.

200p : 협상을 앞두고 자신감을 얻는 확실한 방법은 준비밖에 없다. 더 많이 준비할수록 불안감을 줄이고 효율성을 높일 수 있다.

201p : 가능한 편하게 상대방을 대하라. 공공의 적을 찾든지 날씨나 교통정체에 대해 불평하든지 혹은 상대방의 복장이나 시계를 칭찬하라. 중요한 점은 모든 것에 진심을 담아야 한다는 것이다. 협상에서 일상적 대화는 협상의 본 내용만큼 중요하다. 농담이나 흥미로운 화제에 대한 대화는 협조적인 분위기를 만드는 데 큰 도움이 된다.

202p : 예상치 못한 상황이 전개되면 즉시 휴식을 가져라.

203p : 어떤 형태로든 시간의 압박은 협상에 해로운 영향을 끼친다. 마감에 쫓긴다면 시간을 조정하거나 협상을 아예 거부하라.

203p : 같은 말이라도 정중하고 친근하게 표현해라. 가령 "당신을 믿을 수 없습니다." 라고 말하는 대신 "어떻게 해야 서로를 신뢰할 수 있을까요?"라고 말하라.

204p : 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 잘 모르겠다면 점진적으로 마음을 표현하라. 가령 "이 그림이 너무 마음에 들어요."라고 말하지 말고 "이 그림 참 흥미롭네요."라고 말하라.

206p : 많은 협상이 겉도는 이유는 컨트롤할 수 없는 일을 놓고 서로 다투기 때문이다.

223p : 연봉협상시, 상사에게 연봉을 올려주는 평가 기준이 무엇인지 물어라. 그후 어느 정도의 인상이 가능한지를 물어라.

224p : 만일 당신이 고용주라면, 당연히 지원자가 어떤 사람인지 알고 싶을 것이다. 지원자에게 자신의 신뢰성을 증명할만한 사례를 말해보라고 하라. 또한 살면서 누군가의 시험에 들었던 적이 있는지, 다른 사람을 돕기 위해 정말로 어려운 일을 한 적이 있는지 물어라.

225p : 당신이 지원자라면, 회사에 대한 깊이 있는 질문은 당신이 입사에 대해 얼마나 강한 동기를 가졌는지, 얼마나 자발적인 사람인지를 보여준다.

233p : 결코 상대방에게 한번에 모든 것을 요구하지 마라.

245p : 협상에 표준을 활용할 때는 구체적인 근거를 대는 것이 중요하다. 상대방의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 요구하고, 당신의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 제시하라.

246p : 될 수 있으면 가능한 많이 상대방과 인간적으로 소통하라. 그러면 구매자는 더 많이 지불하려고 할 것이고 판매자는 더 적게 받으려 할 것이다. 인간적 소통은 공격적 태도가 만연한 세상에서 돈을 대신하는 가치를 지닌다. 

258p : 마음에 들지 않는 내용이 나오거나, 분위기가 험악해지면 협상을 중단하고 휴식을 취한 후, 다시 시작하라. 그 누구도 당신에게 오늘 협상을 끝내라고 강요하지 않는다. 협상 절차를 컨트롤하여 더 많이 얻어내라.

292p : 상대방이 잘못한 행동에 대한 증거가 많을수록 말투는 더 부드러워야 한다.

293p : 대부분의 사람들은 협상에서 상대방보다 우위를 차지하는 데 집중한다. 하지만 이러한 사고방식은 잘못된 것이다. 상대방을 불편하게 만드는 것은 관계를 손상시킬 뿐이며, 도리어 상대방으로부터 나쁜 행동을 지적당하기 쉽다. 양쪽이 편안하게 느끼는 장소에서 협상하는 것이 더 좋은 결과를 얻는 데 훨씬 도움이 된다. 협상을 편안한 대화로 만들면 상대방도 열린 자세로 임할 것이다. 인간관계에 대한 문제를 풀려면 만나서 직접 대화를 나누는 게 최선이다. 어려운 일일수록 직접 만나서 풀어야 한다. 중요한 문제에 대해 이메일을 써서 예외를 적용해달라고 부탁하는 것은 적절하지 않다. 예외를 적용하는 것은 커다란 특혜이므로, 직접 얼굴을 보며 정중하게 공감을 얻어내야 한다.

295p : 압박을 좋아할 사람은 아무도 없다. 그보다는 먼저 자세를 낮추는 것이 훨씬 효과적이다.

302p : 어떤 경우라도 문제가 생겼다는 느낌이 들었다면 협상상대에게 뜸들이지 말고 곧바로 알리는 게 좋다.

312p : 아이의 투정에 대한 올바른 대응은 질문하는 것이다. 아이가 "엄마 나빠!" 라고 말하거나 "동생 미워!"라고 말하면 "그런말 하면 안돼!"라고 혼내는 것이 아니라 "우리 아가, 왜 그렇게 생각하게 됐을까?" 라고 그 이유를 물어야 한다.

315p : 연구 결과에 따르면 많은 부모들은 아이의 말을 잘 듣지 않는다. 그럼에도 불구하고 자신은 아이의 말을 잘 듣는다고 착각한다. 만일 당신이 아이를 대하는 것과 같은 방식으로 어른을 대하면, 어른들이 어떻게 반응할지 생각해보라. 아이가 말할 때 돌아보지도 않고 하던 일을 계속하는 것은 아이에게 모욕감을 준다. 더욱 끔찍한 결과는 아이들이 그런 태도를 그대로 배운다는 것이다. 아이들은 부모가 자신을 대한 방식을 결코 잊지 않는다. 따라서 아이가 부모의 말에 귀를 기울이게 하려면 먼저 아이의 말에 귀를 기울여야 한다.

316p : 아이가 토다는 것에 대해 불쾌감을 표시하고, 무조건 아이는 어른의 말에 고분고분 따라야 한다는 생각은 무척 위험하다. 이런 태도는 아이를 존중하지 않는 것이다. 그러면 아이는 더 이상 어른의 말을 듣지 않고 반항할 방법을 궁리하게 된다.

317p : 어릴 때 권한을 부여받은 아이는 10대가 되었을 때 부모에게 반항할 가능성이 낮다. 10대 자녀와 갈등을 빚는 이유는 대개 아이가 어릴 때 부모가 협상을 잘 하지 못했기 때문이다. 연구 결과에 따르면 강압적인 분위기에서 자란 아이들은 열세 살이 되면 부모로부터 멀어지려고 한다. 그들에게는 가족보다 친구가 더 중요한 의미로 다가온다.

335p : 불만을 제기하는 사람은 어떻게든 보상을 받게 되어 있다. 그렇다고 해서 고약하게 굴라는 말이 아니다. 아무 말도 하지 않으면 결국 아무 것도 얻지 못한다는 뜻이다. 원하는 것을 얻으려면 끈질긴 자세가 필요하다. 안 된다는 말에 쉽게 돌아서지 말고 거듭 협상을 시도하라.

341p : 거듭 강조하지만 여행업에 종사하는 사람들은 자기 마음에 드는 고객에게 많은 혜택을 줄 수 있다.

356p : 사람들은 언제나 서비스 담당자들을 닦달한다. 그러니 당신만큼은 그들에게 한숨 돌릴 시간을 주어라.

368p : 계약의 가치는 무엇일까? 변호사들은 계약이 법률 체계의 토대라고 말한다. 그러나 계약의 기원은 사람들에게 약속을 강제하는 것과 거리가 멀다. 계약은 대부분의 사람들이 읽고 쓸 줄 몰랐기 때문에 생겼다. 계약은 사람들이 합의한 사항을 기억하도록 도와주는 기능을 했을 뿐이다. 무엇을 약속했는지 확실하지 않을 때에는 서기가 그 내용을 읽어주었다.

385p : 상대방을 설득하는 최선의 방법은 협박하는 것이 아니라 혜택을 주는 것이다.

386p : '친구를 가까이 두고, 적은 더 가까이 두어라.'라는 말을 떠올려보라. 적을 더 가까이 두어야 더 많은 정보를 얻고 더 큰 영향을 미칠 수 있다.

388p : 배고프고 헐벗은 사람들은 감정적으로 나오기 쉽고, 감정적인 사람들은 설득하기 어렵다. 그들을 위한 감정적 지불은 두말할 것 없이 기본적 욕구를 충족시켜주는 것이다.

389p : 미국이 대규모 테러를 성공적으로 막고 싶다면 테러범들의 나라에 음식과 옷, 집, 일자리, 의료서비스를 제공해야 한다. 그래야 그들 스스로 극렬분자들의 테러를 막는 일에 나서게 된다. 그들을 강제로 억압하는 것으로는 결코 테러를 막을 수 없다.

392p : 강경파를 죽이기보다 온건파의 니즈를 충족시키는 것이 비용을 줄이고 성공 확률을 높이는 협상 전략이다.



★ 책말미에 출판사가 제공하는 요약본중에서...

2p : 협상에 있어 목표를 절대 잊어서는 안 된다. 갖가지 화술과 기술은 목표를 이루기 위한 수단에 불과하므로 협상 중도에 목표를 잊은 채 협상 자체에 몰두하는 일은 없도록 한다. 목표를 정했다면, 협상에서 하는 행동들이 목표달성에 도움이 되는지 계속 자문하라. 또한 목표를 달성하려면 혼자만 잘되고자하는 게 아니라 상대방도 잘되도록 도와주어야 한다는 점도 잊지 마라.

3p : 모두가 만족할 만한 협상법을 이끌어내고 싶다면, 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 언제나 당신은 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다. 과거에는 주로 협상 사안과 이익에 초점을 맞춘후, 이에 맞춰 어떤 제안을 할지 궁리하는 식이었다. 하지만 진짜 효과적인 협상법은 상대방에 초점을 맞추는 것이다. 오늘 상대방의 기분은 어떤지, 지금 이 상황을 어떻게 인식하고 있는지 머릿속으로 어떤 그림을 그리고 있는지 파악해야 한다.

6p : 진정한 의사소통이란 무조건 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다.

8p : 협상의 끝은 상대를 이기는 것이 아니라 원하는 것을 얻는 것이다.

10p : 흔히 협상 테이블에 오른 사안들이 많을수록 협상이 어려워진다고 생각하는데, 이는 잘못된 상식 중 하나다. 사실은 그 반대다. 그만큼 교환할 대상이 늘어나기 때문에 훨씬 유리하다.

11p : 협상에서 감정을 다스리기 위해서는 자신과 상대방의 감정을 객관적으로 파악할 필요가 있다. 무엇보다 중요한 것은 상대방에 대한 기대치를 낮추어야 한다는 사실이다. 그러면 상대방이 무례하거나 불공정한 태도를 보여도 쉽게 흥분하지 않게 된다. 반대로 상대방이 기대치를 뛰어넘는 모습을 보이면 상대적으로 기분이 좋아져서 협상이 훨씬 부드럽게 진행된다.

23p : 상대방을 위협하는 것은 명백한 관계파산이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 비즈니스에서 종종 상대방을 위협한다. 위협이 사이를 갈라놓고, 공포와 복수를 초래한다는 사실을 모른 채 말이다. 사실 연대감을 형성하는 가장 강력한 방법은 위협이 아니라 감정적 지불이다. 상대방의 가치를 인정해주는 것 역시 감정적 지불이다.

32p : 사회적 문제에 대한 협상에서는 상대의 근본적인 니즈를 충족시키는 것이 가장 필요하다. 오직 정치인들만 평화, 민주주의, 이상 같은 가장 높은 단계의 욕구에서 출발한다. 그러나 먹을 음식과 잘 집도 없는 상태에서 누가 이런 이상적인 이야기를 듣고 싶어 하겠는가. 세계식량기구의 식량안보국 부국장인 아리프 후사인은 "사람들은 배가 고프면 더 쉽게 화를 냅니다."라고 말했다.

32p : 낙태 문제 역시 초점을 '생명에 대한 권리'와 '선택에 대한 권리'의 문제가 아니라 '늘어나는 낙태'와 '줄어드는 낙태'의 문제로 옮겨야 한다. 점진적 단계에 초점을 맞추면 낙태 건수를 줄일 수 있다. 그 와중에 양쪽이 합의할 수 있는 지점도 나올 것이다. 원하지 않는 임신을 줄이는 것을 목표로 삼으면 피임등 확실한 옵션을 확보하여 점진적 단계를 밟아 문제를 해결할 수 있다.  


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  1. 양순모
    2012.08.07 14:53 신고
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    저도 얼마전에 감명깊게 읽었습니다. 처음에 여자분이 비행기를 멈추게 한 것과 "항상 협상하라"라는 것이 남더군요. ^^
  2. 2012.08.08 22:38 신고
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    매일 많은 협상을 하는 일을 하고 있는데, 꼭 한번 읽어야 겠다는 생각을 하게 되네요. 좋은 내용 감사합니다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/21/2011102101179.html

1) 1945년 6월 24일. 한 달여 전 연합군에 항복을 선언한 나치 독일의 동부 도시 예나에 미군 트럭 수십대가 나타났다. 창립 100주년을 1년 앞둔 독일 광학기업 칼 자이스(Carl Zeiss)의 핵심 인력 84명과 그 가족들을 실어나르기 위한 차량이었다. 예나에 먼저 들어온 건 미군이었다. 그러나 연합국 간 협의에 따라 예나는 소련 점령지로 편입될 운명이었다. 칼 자이스는 나치 독일에 잠망경과 쌍안경 같은 군수품을 공급하고, 미소(美蘇) 연합국도 칼 자이스 렌즈가 들어간 무기를 사용할 정도로 최고의 광학 기술을 인정받고 있었다. 미국은 이런 칼 자이스를 공산 진영에 통째로 내줄 수 없었고, 주요 과학자와 기술자들을 서쪽으로 강제 이주시켰다. 서독으로 이식된 칼 자이스 기술자들은 소도시 오버코헨(현재 인구 약 8000명)에서 새로운 칼 자이스를 세우고 현미경을 생산하기 시작했다. 소련은 예나의 칼 자이스를 국영기업으로 접수하고 사업을 이어갔다. 두 개의 독일과 두 개의 칼 자이스. 분단(分斷)이라는 국가의 정치적 운명 앞에 하나의 기업이 둘로 쪼개졌다. 이들은 1991년 통합을 선언하기 전까지 공존하며 헐뜯고 경쟁했다. 세계 60개국에서 상표권을 둘러싼 법정 싸움을 벌였다.

2) "(서독) 정부는 물론 칼 자이스 구성원 대부분이 통합을 당연하게 여겼다. 우리는 차이보다 공통점에 집중했다. 통합을 위한 핵심 전략은 동서독 칼 자이스의 기술력과 품질을 되살리는 '퀄리티 드라이브(quality drive)'였다." 칼 자이스는 90년대 중반부터 강점을 지닌 기술력을 기준으로 동서독 사업 부문을 재배치했다. 1846년부터 렌즈 제조술을 발전시켜 온 예나는 기초 분야인 현미경 사업부와 의료기기 사업부를, 본사가 있는 오버코헨은 주력 분야인 반도체 사업부와 산업 측정기 부문을 맡아 시장 공략에 나섰다.

3) 2009 ~10년 칼 자이스의 매출은 29억8100만유로. 1990~91년 통합 무렵 매출(11억3700만유로)보다 약 2.6배 증가했다. 직원 수(2만4000명)도 2배 이상 늘었다. 삼성전자가 주고객인 반도체 계측 기기 분야에서 매출과 시장점유율(80%) 모두 세계 1위를 달리고 있다.



4) 칼 자이스의 고향 예나가 잃은 것은 핵심 두뇌 80여명만이 아니었다. 미군은 칼 자이스의 제품 설계도 등 8만부의 서류와 기자재를 트럭째 가져갔다. 오버코헨에서 새로운 칼 자이스가 출발할 때 약속과 달리 이런 물품들을 돌려받지 못했다. 직급에 상관없이 생활비로 150구(舊)마르크가 지급됐지만, 나치의 노동봉사대 숙소 같은 곳에서 난민과 다름없는 생활이 이어졌다. 과학자 가운데 일부는 불확실한 미래 때문에 미국행을 택했다. 몇몇 박사급 인력들은 자살하기도 했다. 대부분 예나 시절을 그리워했다. 소련도 가만히 있지 않았다. 육군 사령관을 예나 칼 자이스의 총책임자로 보낸 소련은 재산을 몰수한 뒤, 지역 내 광학 관련 기업들을 칼 자이스 아래로 하나씩 통합시켜 거대 국영기업체를 만들었다. 명목은 칼 자이스 재건(再建)이었지만, 소련 광학 산업 육성이 목표였다. 이를 위해 직원 200여명이 강제노동 명령에 따라 소련으로 연행됐다. 국영기업 초창기에는 생산되는 제품 모두 소련으로 수출됐다. 1953년엔 직원 20명이 동독 공안 당국에 의해 체포되기도 했다. "예나 공장에 자본주의 체제를 구축하려 한다"는 스파이 혐의였다. 예나 칼 자이스에 남은 직원들은 서독으로 간 동료들을 부러워했다.

5) 1950년대부터 '칼 자이스' 상표권을 놓고 미국과 영국 등 60여개국 법정에서 소송전이 벌어졌다. 대부분 오버코헨 칼 자이스의 승리였지만, 양측은 '자이스 대 자이스'의 대결에 지쳐갔다. 결국 1971년 서방국가에선 오버코헨 칼 자이스, 공산권 국가에선 예나 칼 자이스가 '칼 자이스' 명칭을 사용하기로 합의했다. 일부 유럽국가와 아시아, 아프리카 등에선 양쪽을 명확히 구별할 수 있는 보충설명서를 첨부하는 조건으로 양측 모두 '칼 자이스' 제품을 팔 수 있었다.

6) 칼 자이스는 현재 반도체 사업부, 의료기기 사업부, 일반 광학현미경 사업부, 3차원 산업 측정기 사업부, 안경 렌즈 사업부, 카메라 렌즈나 쌍안경 등을 만드는 소비자 광학기기 사업부 등 6개 사업 부문을 운영하고 있다. 

7) 칼 자이스 자체가 기업과 대학의 윈-윈 전략의 산물이었다. 예나대학 강사였던 물리학자 에른스트 아베(1840~1905)는 연구와 강의를 위한 현미경이 필요했고, 예나에서 광학기계 제작소를 운영하던 칼 자이스(1816~1888)를 찾아가 도움을 요청했다. 과학적 근거에 입각해 렌즈와 현미경을 만들고 싶던 자이스도 아베의 광학 이론을 필요로 했다.

8) 칼 자이스는 비상장기업이다. 외부 주주가 없다. '칼 자이스 재단'이 회사 전체 재산을 소유한다. 에른스트 아베는 동업자인 칼 자이스가 사망한 뒤 1889년 동업자의 이름을 딴 재단을 만들어 회사 재산을 모두 귀속시켰다. 카슈케 CEO는 칼 자이스 재단을 "침묵의 가족"이라고 표현했다. 상장회사의 주주처럼 돈벌이를 위해 시끄럽게 굴지는 않지만 이익을 내기 위해 노력하는 한 가족이라는 것이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/21/2011102101179.html

※ 참고로, 최근 출시된 소니 E마운트용 Carl Zeiss Sonnar T* E 24mm f/1.8 ZA Lens (145만원) --> 팝코 리뷰


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  1. 2012.04.10 15:53 신고
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    저도 짜이스 렌즈를 좋아라하는데, 이런 역사가 있는 줄은 몰랐네요^^


"수많은 인터랙티브 제품이 하루가 다르게 쏟아진다. 저마다 멋진 문구로 치장한다. 사용자의 삶을 더욱 편하게 해주고 복잡한 문제를 해결해 준다고 한다. 세상을 더 나은 곳으로 이끈다고 떠든다. 하지만 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 약속을 지키는 제품도 거의 없다. 왜 그럴까? 기술에만 지나치게 집착하는 개발과정 때문이다. 미래의 디자인은 전통적인 디자인과는 다른 무언가가 필요하다. 다가오는 미래의 디자인 문제는 훨씬 더 복잡하다. 과거의 디자인 방식을 모두 버릴 필요는 없다. 새로운 기술과 능력을 더해 발전시켜야 한다."

"사용자 경험스케치 (원제 : Sketching User Experiences: getting the design right and the right design) "는 크게 두가지 주제로 정리된 책이다. 첫째, 좋은 디자인은 무엇이며, 좋은 디자인은 어떻게 탄생하는가... 둘째, UX디자인에서 스케치 (여기서 스케치란 간단한 프로토타입이나 워킹 샘플의 의미)의 중요성과 다양한 스케치 방법론에 대한 조명... 기본적으로는 훌륭한 책인데, 쉽게 읽히지는 않는다. (사설이 너무 길어 집중이 쉽지 않음... ㅡ,.ㅡ;;) 500페이지 가까운 분량을 400페이지 정도로 더 정리했더라면 하는 아쉬움이 남는 책... ★★★★☆

※ 저자소개 : 원래 음악가였던 빌 벅스턴은 30여 년 전부터 컴퓨터를 활용한 음악활동을 했다. 스튜디오와 무대에서의 다양한 경험을 통해, 기술이 미치는 긍정적 영향과 부정적 측면을 깨닫고, 이를 바탕으로 디자인 리서치 분야에 몸담고 나서 '인간의 얼굴을 한 기술'과 '사용자 인터랙션'에 천착하게 되었다. 30여 년 동안 다양한 프로젝트에 참여하면서 기술을 사용자에 맞게 디자인하는 방법을 연구했다. 또한 음악, 영화, 산업 디자인 등 창의적인 분야에 기술을 적용하는 리서치 전문가로 활동하였다. 마이크로소프트에 근무하기 전에는 제록스 팔로알토 연구소의 연구원, 토론토대학의 교수, 알리아스 리서치 및 SGI의 대표 연구원으로 일했다. 2002년, 타임지가 캐나다 최고의 디자이너 5인 중 한 명으로 선정한 바 있고, 2008년에는 HCI 분야에서의 업적을 인정받아 ACM/SIGCHI 학회로부터 10번째 명예공로상 수상자로 선정되기도 하였다. 지금은 마이크로소프트 리서치 센터의 연구원으로 리서치와 기업 문화를 디자인하는 데 일조하고 있다.





ix : 사용자 인터랙션은 시간에 따른 행동의 변화를 다룬다. 책상에 앉아 정지된 인터페이스 화면 두어장을 그리는 것이 과연 진정한 UX디자인이라 할 수 있을까? UX디자이너에게 있어 스케치란 과연 무엇일까?

xi : 경험이란 행동과 시간의 역학적 결과물이다.

xi : 하루도 빠짐없이 신제품과 신기술이 등장하고 있다. 저마다 삶을 더욱 윤택하게 해준다고 주장한다. 사용자가 겪는 문제를 해결해주고, 더 나은 세상을 제공한다고 떠든다. 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 광고에서 선전하는 약속을 지키는 디자인은 소수에 지나지 않는다. 과거의 실패를 바탕으로 디자인 환경이 점점 나아지고 있을까? 전혀 그렇지 않다. 진정 사용자를 생각하는 프로세스를 고민하는 사람은 많지 않다. 주먹구구식의 디자인 프로세스가 판을 치고 있다. 적당히 총을 겨눈 뒤 하나쯤 들어맞기를 기대하는 셈이다.

xiii : 콘텐트는 콘텐트일 뿐이다... Context가 왕이다.

xiv : UX디자인의 중요성을 인식하는 회사는 많지 않다. 디자인의 역할이 불분명한 경우도 많다. 그래서 디자이너의 역할이 극히 축소되곤 한다. UX, UI디자이너와 사용성 전문가를 제대로 구분하지 못하는 경우도 많다. 제품 디자이너가 말하는 디자인과 인터랙션 디자이너의 영역을 혼동하는 경우도 있다.

xv : 심리학자인 Jean Piaget는 "현명함이란 변화를 받아들이는 능력"이라고 말했다. 엄청난 변화가 다가오고 있다.

xvii : 일하고 있는 회사에서 디자인 의사 결정권자는 누구인가? 그들 스스로 자신이 디자인 의사결정을 하고 있다는 사실을 인지하고 있는가? 우리 회사의 디자인 리더가 임원진에 속하는가? 회장에게 보고하는 최고 디자인 책임자 Chief Design Officer가 있는가?

16p : 그린란드 동부의 아마사리크에서 이뉴잇족이 나무를 깎아 제작한 지도... 아래 사진은 해안의 형태와 협만, 산의 위치를 보여주는 지도다. 카약으로 항해하고 정박시킬 수 있는 장소도 확인할 수 있다. 이런 지도는 장갑 속에 넣고 손으로 느껴서 읽을 수도 있다. 손을 따뜻하게 유지할 수도 있다. 물에 떨어뜨리더라도 떠오르기 때문에 잃어버릴 염려도 적다. 10미터 위에서 떨어뜨려도 부러지지 않는다. 배터리를 사용하지 않기 때문에 중간에 꺼질 염려도 없다. 일반 사람들에게는 그저 나무조각에 불과한 재료로 이뉴잇은 멋진 지도를 만들어 냈다.

http://pencilandpipette.files.wordpress.com/2010/01/inuit-3d-map1.jpg?w=600&h=369

20p : 좋은 디자인은 혁신에 악영향을 미친다. 엉터리 디자인보다 훨씬 더 발전을 어렵게 만든다. 혁신의 속도를 늦추고 디자인을 정체시키고 따라서 타성에 젖게 된다. 그 결과 대체가 어려워지고, 심지어 함계 수명이 지난뒤에도 개선없이 그대로 남아 있는 경우가 많다.

37p : 훌륭한 스타일과 디자인은 제품의 약점이 가져오는 나쁜 영향을 최소화 할 수 있다. 아이팟은 각 세대마다 디자인 문제가 많았으나 크게 문제되지 않았다. 패션 아이템으로서의 아이팟의 강점이 훨씬 컸기 때문이다.

41p : 애플은 아이팟 판매로 얻은 수익만큼이나 아이팟 액세서리에서도 큰 수익을 얻고 있다. 액세서리 수익이 더 클 수도 있다.

61p : 어도비는 세계적으로유명한 소프트웨어 기업이다. 회사의 역사도 꽤 오래된 편이다. 그래서 성공적인 기업이라고 해도 과언이 아니다. 재미있는 것은 일러스트레이터와 아크로뱃, 단 두개의 제품만이 어도비에서 자체적으로 개발한 것이라는 사실이다. 그외의 모든 제품은 인수합병을 통해 얻어진 것이다. 어도비의 가장 성공적인 제품인 포토샵 역시 기업인수 덕분이었다. 매크로미디어를 인수하면서 다양한 제품군을 흡수하게 됐다.


73p : 대부분의 기업이 잘못된 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수하곤 한다. 흔히들 착각하는 내용은 다음과 같다. 1) 프로젝트 초기부터 필요한 것을 정확히 알고 있다고 믿는다. 2) 프로젝트를 구현하는 데 필요한 정보를 모두 갖추었다고 믿는다.

74p : 프로젝트를 시작하는 시점에 디자인하는 제품을 이미 잘 알고 있다고 생각하는 것은 오산이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 제품 자체가 바뀌거나 크게 수정되는 경우가 많다. 중간에 얻은 새로운 정보 때문에 제품을 수정해야 하는 경우도 있다. 혹은 시장환경이 바뀌어서 어쩔 수 없이 제품을 바꿔야 하는 수도 있다. 이런 변화에 대처할 수 있는 디자인 프로세스를 갖춰야 한다. 새로운 정보와 드러나는 실수를 쉽게 파악하고 적은 비용으로 수정할 수 있어야 한다.

75p : 디자인의 두가지 측면은 문제 설정과 문제 해결이다. 문제설정은 "무엇을 만드는 것이 옳은가?"라는 것이고, 문제 해결이란 "어떻게 이것을 만들까?"라고 물어보는 것이다.

78p : "제대로 된 기획과 디자인 방법을 적용할 만한 비용이 없다는 건 이해할 수 없어요. 제품 출시가 늦어지는 데 들어가는 비용은 항상 충당하고 있잖아요? 엉터리 기획과 디자인, 점검 방법 덕분에 쏟아지는 수많은 오류를 수정하는 데 들어가는 비용은 어디서 나오는 거죠? 제대로 된 기획과 디자인 프로세스를 적용하는 데 필요한 비용은 오류가 가득한 엉터리 제품을 시장에 늦게 출시하는 데 들어가는 비용에 비하면 아무것도 아니에요. 그런데 어째서 비용이 허락하지 않는다는 거죠?"

80p : 디자인을 하는 데는 실제 디자인 말고도 들어가는 노력이 많다. 하지만 이런 면들은 쉽게 세상에 드러나지 않는다. 디자이너는 프로답게 계획을 세울줄 알아야 한다. 일정을 계획하고, 마감일을 기억하고 있어야 한다. 상상의 나래를 펼칠 때와 구체적인 실무 작업에 착수할 때를 구분할 줄 알아야 한다.

81p : 디자이너가 창의력을 발휘해 프로젝트의 가능성을 이끌어내려면 충분한 자유가 필요하다. 계획하는 자세가 디자이너에게 창의적인 힘과 자유를 제공한다.


83p : 내가 아는 한, 프로젝트가 가장 크게 실패한 경우는 리서치 단계를 무시했기 때문에 발생한다. 아직 풀리지 않은 리서치 문제가 있다는 것을 알면서도 제품개발에 착수한 회사가 있었다. 제품에 큰 영향을 미치는 기술 문제가 완전히 해결되지 않았는데도 개발을 감행한 것이다. 혁신적인 아이디어는 스케줄에 맞춰 나오는 것이 아니다. 촉박한 스케줄만 믿고 훌륭한 제품을 디자인할 수는 없다. 도박은 카지노에서나 하는 것이다. 개발팀과 분리된 리서치팀을 따로 운영해야 위험한 도박을 피할 수 있다.

94p : 수퍼마켓에서 산 물건의 금액을 계산할 줄 안다고 수학자가 될 수 있는 것은 아니다. 마찬가지로 집을 예쁘게 꾸밀 줄 안다고 디자이너가 될 수 있는 것도 아니다.

96p : 디자인의 중요성을 부르짖는 사람은 많다. 스스로 디자이너라고 자부하는 사람도 많다. 하지만 전문적인 영역으로서의 디자인의 기술과 능력을 이해하는 사람은 많지 않다.

97p : '디자인'이란 아무도 살 수 없을 것처럼 꾸며진 인테리어 공간이나 아무도 입을 수 없는 옷을 말하는 것도 아니다.

114p : 스케치는 다음과 같은 특징을 지니고 있다.1) 빠르다 : 스케치는 매우 빠르게 작업할 수 있다. 적어도 빠르게 작업했다는 느낌을 전달한다.2) 타이밍이 중요하다 : 필요할 때면 언제든지 스케치를 제공할 수 있다.3) 저렴하다 : 스케치는 적은 비용으로 제작할 수 있다. 컨셉을 연구하는 데 비용이 문제가 돼서는 안된다. 특히 디자인 프로세스의 초반에는 더욱 그렇다.4) 버릴 수 있다 : 완성한 작품을 쉽게 버릴 수 없다면 스케치가 아니다. 스케치의 중요성은 컨셉에 있다. 스케치의 그림 자체가 중요한 것이 아니다. 스케치는 쉽게 버릴 수 있도록 제작되기 때문에 더욱 가치가 있다.5) 풍부하다 : 스케치가 개별적으로 존재하는 경우는 드물다. 스케치는 일반적으로 개개의 그림보다는 시리즈나 모음으로 존재할 때 더욱 의미가 있다.6) 명쾌한 시각언어 : 스케치에는 오랫동안 이어져 온 독특한 스타일이 있다. 이 스타일은 스케치를 다른 종류의 렌더링과 구분시켜 준다. 이런 스타일은 이 그림이 스케치라는 점을 명확하게 전달한다. 접점을 지나쳐 그려진 거친 선은 스케치만의 독특한 스타일 중 하나다.7) 독특한 형태 : 스케치에 나타난 그림의 형태는 매우 유연하다. 이런 특징은 스케치가 매우 자유롭고 개방돼 있다는 느낌을 전달한다. 스케치는 정밀하고 분명한 것이 아니다. 정교함은 기술적인 렌더링의 특징이다.8) 최소한의 세부묘사 : 전달하고자 하는 컨셉과 목적에 맞는 내용만 스케치에 포함해야 한다. 지나친 세부 묘사는 오히려 방해가 된다. 그림이 아무리 아름답고 정교하더라도 소용이 없다. '적절한' 수준을 넘기면 아니한 것만 못하다.9) 적절한 수준의 묘사 : 스케치는 현재 진행하고 있는 프로젝트 수준 이상으로 묘사해서는 안된다. 적절한 수준으로만 정확하게 보여주는 게 도움이 된다.10) 최종 결정이 아닌 제안과 탐색 : 스케치는 '명령'이 아니라 '제안'을 한다. 스케치의 가치는 그림 자체에 있지 않다. 스케치가 제안하는 것으로부터 더 많은 대화와 인터랙션, 실천으로 이어지는 촉진제와 같은 역할을 하는 것이다. 스케치는 적절하고 바람직한 다음 단계를 자극하는 셈이다.11) 불분명함 : 스케치는 의도적으로 불분명한 경우가 많다. 이 덕분에 스케치는 다양한 시각에서 해석될 수 있다. 스케치를 그린 디자이너조차 발견하지 못했던 새로운 아이디어를 찾아낼 수도 있다.

118p : 스케치와 아이디어는 서로 대화를 주고받는다. 새로운 생각을 바탕으로 스케치를 그리게 된다. 누군가가 그린 스케치를 이해하고 해석하는 과정은 새로운 아이디어를 불러일으킨다. 골드슈미트는 스케치를 제작하는 과정을 '아이디어 표현과정'이라고 불렀다. 반대로 스케치에서 새로운 생각의 출발점을 찾는 과정은 '디자인 이해과정'이라고 한다.

119p : 디자인의 초기 단계에는 모든 것이 불분명하다. 왜 굳이 처음부터 힘들게 스케치를 해야 하는 걸까? 최종 제품에 이르기까지 수많은 것이 변경될 것이 뻔하다. 디자인이 자꾸 변하는 이유는 무언가 의문점이 생겼기 때문이다. 스케치의 목적은 바로 이런 질문에 답하는 것이다. 질문은 아주 초기 단계부터 생겨난다. 그러니 스케치도 초기단계부터 시작할 수밖에 없다.

125p : 임원진은 회사 전체에서 디자인 계획과 목표를 이해하고 존중하는 문화를 만들어가야 한다. 사업 계획과 목표만큼이나 중요한 것이기 때문이다. 사업 계획과 디자인 계획은 동전의 양면과 같다. 한쪽의 성공은 다른 쪽의 성공에 크게 의존한다.

150p : 스케치와 프로토타입 비교

151p : 도자기 제작 수업의 첫 날이었다. 교사는 학생을 두 그룹으로 나눴다. 교실 왼쪽에 앉아 있는 학생들은 오로지 양으로만 성적을 매길 것이고, 교실 오른쪽 학생들은 오로지 질로만 성적을 매길 것이라고 말했다. 성적을 매기는 방법은 아주 간단했다. '양'으로 승부를 매기는 그룹은 학기말에 그동안 만든 도자기의 무게를 재는 것이다. 도자기 무게의 합이 25kg을 넘으면 'A', 20kg을 넘으면 'B'를 받는 식이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 완벽하게 만든 도자기 하나만 제출하면 됐다. 그런데 학기말에 재미있는 일이 발생했다. 가장 훌륭하게 만들어진 질 좋은 도자기는 '양'으로 성적을 받는 그룹에서 나온 것이다. '양'으로 승부를 내는 그룹은 수많은 도자기를 만들어내느라 정신이 없었다. 많은 도자기를 만드는 동안 실수를 거듭하며 결국 훌륭한 도자기를 만드는 법을 배운 것이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 책상에 앉아 완벽한 도자기를 만드는 이론을 터득하는 데 시간을 쏟았다. 하지만 굉장한 이론에도 불구하고 엉터리 도자기밖에는 보여줄 수 없었다. [Bayles & Orland 2001]

152p : 초기 단계에 적절한 투자와 실험을 시도하는 회사는 그리 많지 않다. 특히 소프트웨어 회사의 경우는 더욱 그렇다. 보통 이런 회사는 초기 단계 디자인에 투자할 만한 자본과 여유가 없다고 주장하는 경우가 많다. 하지만 아이러니하게도 나중에 가서 잘못된 디자인을 수정하느라 발생하는 엄청난 비용은 잘도 지불하곤 한다. 디자인은 엉망이고 출시일도 늦어지기 마련이다. 이런 비용은 처음 사업 계획에는 전혀 책정되지 않았던 것이다. 하지만 초기 단계에 제대로 디자인을 거치지 않았다면 당연한 귀결이다. 디자인 연구없이 바로 제품 개발에 착수하는 것은 위험하다. 결국 제품을 어떻게든 완성하고 판매하게 되더라도 고만고만한 제품밖에는 만들 수 없다. 기존의 제품과 차별화된 혁신은 꿈도 꿀 수 없다. 다양한 가능성을 탐색해보지 않고 바로 최종제품을 만든다고 생각해보자. 결과는 불을 보듯 뻔하다.

161p : 훌륭한 디자이너는 항상 옳은 결정을 내리는 사람이 아니다. 항상 새로운 것을 배우는 사람이다. 훌륭한 디자인팀은 이런 사람들로 구성돼야 한다.

167p: 상대의 첫인상만 보고 결혼을 할 수는 없다. 디자인 컨셉을 결정할 때도 마찬가지다. 첫인상만으로 어떤 컨셉을 밀고 나갈지 결정해서는 안된다. 하지만 대부분의 디자인 리뷰에서 첫인상만으로 컨셉을 결정하는 경우가 많다. 디자인 시안을 한 번도 본 적없는 관리팀에서 첫인상을 바탕으로 결정을 내리는 것이다.

189p : 디자인이란 '생각을 실천하는 것'이다.

220p : 디자인 평가 - 그룹 토의인가 아니면 비난의 자리인가? 디자인 평가는 어떤 모습이 되어야 할까? 서로를 비난하는 자리가 될 수도 있다. 평가 받는 사람은 전날 밤을 새기 일쑤다. 신경은 바짝 곤두서 있는 경우가 많다. 마치 스페인의 이단 심문 자리와 유사하다. 디자인 평가는 서로를 존중하고 의미있는 의견을 주고받는 자리가 되어야 한다. 현재 검토하는 디자인 자료를 충분히 이해하는 자리여야 한다. 디자인 평가는 동료나 상사, 부하직원 누구든 참여할 수 있다. 평가의 목적은 디자인을 깊이 이해하고 가장 훌륭한 아이디어를 찾기 위한 것이다. 디자이너가 얼마나 출중한지 점수를 매기려는 것이 아니다. 디자인 평가가 끝난 뒤 디자이너에게 상을 주는 것이 아니라, 디자인 자체에 상을 주어야 한다. 개인적인 관계에 얽매여 디자인을 평가해서는 안 된다. 성공적인 디자인을 하려면 의미있는 평가가 필수적이다. 디자인 팀이 하나로 모여 함께 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다.

235p : 오늘날 우리가 전혀 알지 못하는 기술이 10년이나 20년 사이에 엄청난 파장을 일으킬 가능성은 매우 적다.

249p : 좋은 아이디어를 만들어 내는 데에는 대단한 창의력이 필요하다. 이 아이디어를 이해하는 데에도 그 만큼의 창의력이 요구된다. (앨런 케이, 2002) 좋은 아이디어를 상품화하는 데에는 훨씬 더 많은 창의력이 필요하다. 그리고, 좋은 아이디어를 실제화하는 데에는 훌륭한 리더쉽도 필수적이다. (빌 벅스턴)

249p : 회사 전반에 걸쳐 창의력을 새롭게 인식하는 문화를 만들어야 한다. 직원들은 좋은 아이디어를 제안할 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 아이디어를 이해하는 능력도 갖추어야 한다. 그래야만 훌륭한 아이디어를 받아들이고, 이 아이디어를 바탕으로 뭘 해야 하는지 알 수 있기 때문이다. 이런 문화 없이는 큰 비용을 들여 좋은 아이디어를 찾아낸들 제대로 활용할 수 없다.

258p : 디자인 이론과 디자인 방법론의 저자들이 반드시 좋은 디자이너는 아니다. 최고의 디자이너들은 방법론을 저술하기보다는 디자인하는 데 더욱 많은 시간을 쏟는다. 그렇다면 실제로 훌륭한 디자이너들이 어떻게 일하는지 배우는 편이 디자인 방법론자들의 생각을 듣고 있는 쪽보다 훨씬 의미 있을 것이다. (Bryan Lawson)

261p : 실력자는 디자인으로 말한다. 못하는 자들이 말로 디자인한다. (Bryan Lawson)

268p : 인터랙션 시스템을 디자인할 때 가장 피해야 할 것은 처음부터 코드를 작성하는 것이다.

268p : 대다수의 인터랙티브 제품이 소프트웨어를 중심으로 개발되며, 따라서 소프트웨어 엔지니어가 제품 개발의 핵심적 역할을 담당한다. 다만, 망치밖에 없는 사람 눈에는 못밖에 안보인다고, 소프트웨어 엔지니어 엔지니어들은 기술을 얻기 위해 고되게 노력하고 많은 비용을 지불한 만큼 그것을 활용하지 못해 안달이다. 고도의 전문기술일수록 그러한 성향은 더욱 세진다. 결국 전문성이란 그밖의 다른 기술을 개발할 기회를 포기함으로써 얻어지는 것이다.

269p : 개발과정의 초기단계는 디자인 부문이 주도해야 한다. 엔지니어가 디자인을 관리하는 것은 디자이너가 엔지니어링을 주도하는 것만큼이나 어불성설이다. 제품 엔지니어에게 디자인의 초기 단계를 맡긴다면 언제 그들의 고질적인 버릇이 튀어나와 일을 그르칠지 모른다.

299p : 역지사지를 극단적으로 보여주는 예시2가지를 살펴보자. 시야가 트이려면 조금은 극단적일 필요가 있다.

① 1960년대 초반 존 하워드 그리핀의 저서 "Black like me : 흑인이 된 백인 이야기"에 등장한다. 이 책은 미국 남부에서 흑인으로 산다는 것의 의미를 이해하기 위해 쓴 작가의 기록이다. 주목할 것은 첫째, 그리핀이 백인이라는 점과 둘째, 이것이 1959년에 쓰여졌다는 사실이다. 당시 남부지역은 인종차별로 인한 갈등이 최고조에 달해 있었다. 그리핀은 피부를 염색하고 외모를 흑인처럼 바꿨다. 그는 한 달 남짓 미시시피, 알라바마, 루이지애나, 조지아 등 남부지역을 두루 돌아다녔다. 그는 흑인의 상황을 관찰하는 것이 아니라 경험하길 원했다. 그리고 '야생에서' 그것을 해냈다.

② "Disguised: A True Story" : 20대 중반의 젊은 산업디자이너 패트리샤 무어의 이야기다. 1979년부터 1981년까지 패트리샤는 메이크업 전문가의 도움을 받아 정기적으로 85세 노인으로 변신했다. 그녀는 경제적 환경의 차이가 노인들의 삶에 끼치는 영향을 체험하고 싶었다. 부유한 사모님, 중산층 할머니, 거지의 세가지 신분에 도전했다. 패트리샤는 노인으로 분장한 겉모습에 만족하지 않았다. 그녀는 늙는 다는 것의 느낌과 물리적인 영향을 모두 체험하고 싶었다. 그녀는 시야를 흐리게 하기 위해 눈에 베이비 오일을 몇 방울 떨어뜨리고 귀에는 왁스로 만든 귀마개를 꽂았다. 나무 막대기를 무릎 뒤에 대고 압박붕대로 두 다리를 칭칭 감았다. 엉덩이에는 고무벨트를 찼다. 신체적 기능을 노인에 맞추려고 무척 노력했다. 관절염이 걸린 상태와 최대한 비슷한 느낌이 들도록 손가락 마디에 테이프를 감고 장갑을 꼈다.

462p : 이전에 몸담았던 회사의 얘기다. 이 회사의 경영자는 질문 받는 족족 늘 한결같이 대답했다. "문제를 파악하기 위해서 프로세스를 적용합시다." 이런 식의 태도는 문제가 있다. 열에 아홉은 그저 결정을 회피하기 위한 변명에 지나지 않기 때문이다. 그리고 그 '프로세스'라는 것이 너무 자주 책임 회피의 구실로 이용된다는 점이다. 실행상의 책임을 프로세스에 스리슬쩍 떠넘겨버린다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2012.03.29 16:39 신고
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    스케치를 좋아하는 제품디쟈너 인데요.. 종종 들러서 좋은책 많이 소개받고 갑나다.. 감사합니다. ^^

1) 이 책의 메시지는 무척이나 충격적이면서도 단순하다. 현재 알고있는 얄팍한 지식만으로 섣불리 미래를 예측(근거없는 낙관 혹은 비관, 아니면 억지로 끼워맞추기...)하려 하지 말고(우리는 결코 예견할 수 없다), 철저히 현실과 경험에 기반하여 최악의 사태에 대한 대비책을 세워놓으라는 것...  전문가의 조언과 잘 정리된 통계학적 수치계산은 대부분 우리의 시야를 가로막고 왜곡시키는 방해물에 불과하다. 그리고, 표준정규분포의 기대영역 바깥쪽에 존재하는 극단값이야말로 세상을 움직이게 하는 원동력이라는 것을 이해하고 여기에서 기회를 잡으라는 것이다.

2) 책은 굉장히 흥미진진한 편이지만, 중간중간 이해하기 쉽지 않은 이론과 사례들로 진도가 팍팍 나가지는 않는다. (그래서인가, 2009년에 사놓고 이제서야 리뷰... ㅡ,.ㅡ;;) 그러나 그동안 우리가 믿고 의지하고 있었던 평범한 사고체계의 충격적인 오류들을 천천히 깨달아가는 짜릿한 통쾌함도 느낄수 있다.

3) 현직 월스트리트 투자전문가다운 나심 니콜라스 탈레브의 투자조언 한마디 : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. (338p)

4) 이 책에 대한 톰 피터스의 찬사 : 열개의 도서관에 꽂힌 책들보다 이 한권의 책속에 현실세계에 대한 더 많은 내용이 담겨 있다...

5) 저자가 현업종사자라서 그런지, 특히 학계쪽에서 공격을 많이 받는 것 같다. 445p에 머턴 주니어라는 교수가 까불지(?) 말라는 협박 비슷한 편지를 저자에게 보낸적이 있다고 한다. 그러면서 저자가 하는말... "그 (머턴)는 증권거래사들이 경제학 이론을 '열심히' 공부해서 실전에 응용하는 것처럼 생각하는 모양인데, 하늘을 나는 새가 비행공학을 공부하기라도 한단 말인가..." ^^;

6) 저자는 독자들에게 삶을 뒤돌아볼 수 있는 여러가지 다양한 충고도 적재적소에 배치해두고 있다. 예를 들어 462p의 조언 한가지... 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

7) 읽다보면, 공자님 말씀 한구절이 저절로 생각날것이다... 知之爲知之, 不知爲不知, 是知也 (아는 것을 안다하고, 모르는 것을 모른다 하는 것이 참으로 아는것이다...)

★★★★★

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8p : '검은 백조'라는 제목은 서구인들이 18세기에 오스트레일리아 대륙에 진출했을 때 '검은색 고니'를 처음 발견한 사건에서 가져온 은유다. 흑고니의 발견은 백조는 곧 흰색이라는 경험 법칙을 완전히 무너뜨려 버렸다. 과거의 경험에 의존한 판단이 행동의 준거가 되어서는 안 된다는 것, 이것이 흑고니 출현의 경고다.

9p : 현재 '알고 있다고 생각하는 것'에 의존하지 말며, 미지의 지식, 반지식의 중요성을 항상 염두에 두어야 한다. 위기는 '검은 백조'처럼 들이닥친다. 그러나 그것이 언제 어떤 방식으로 올 것인지 예건하기는 불가능하다. 그러므로 예측하려 애쓰지 말고, 다만 최악의 경우를 대비하라.

22p : '검은 백조'는 다음 세가지 속성을 지닌다. 첫째, 검은 백조는 '극단값'이다. 극단값은 과거의 경험으로는 그 존재가능성을 확인할 수 없기 때문에 일반적인 기대 영역 바깥에 놓여 있는 관측값을 가리키는 통계학 용어다. 극단값이라 부르는 이유는 이것이 존재할 가능성을 과거의 경험으로는 확신할 수 없기 때문이다. 둘째, 검은 백조는 극심한 충격을 안겨 준다. 셋째, 검은 백조가 극단값의 위치에 있다고 해도 그 존재가 사실로 드러나면, 인간은 적절한 설명을 시도하여 이 검은 백조를 설명과 예견이 가능한 것으로 만든다.

23p : 우리는 검은 백조란 없다고 가정하고 행동한다. 여러분이나 나 같은 평범한 사람들만이 아니라 대부분의 '사회과학자'들도 마찬가지다. 벌써 한 세기가 넘도록 사회과학자들은 자신들이 불확실성을 제어하는 도구를 갖고 있다고 착각해 왔다.

25p : 어떤 사건이 발생하는 이유가 바로 그 사건이 일어날 리가 없다고 생각했기 때문이라니, 이보다 기이한 일이 있을수 있을까? 이미 '알고 있는것'이 오히려 진정 일어나지 않을 일이 될 수 있다. 그리고 '알고 있는것'에서는 어떤 위험도 나오지 않는 법이다.

26p : 극단값을 예견하지 못하는 것은 곧 역사의 진행 방향을 예견하지 못하는 무능력을 의미한다.

27p : 검은 백조 현상은 예측 불가능성이 특징이므로 우리는 (순진하게도 그것을 예측하겠다고 노력하기보다) 그 미지의 가능성에 고분고분 순응하는 편이 옳다. 반(反)지식, 즉 우리가 모르는 것에 초점을 맞추면 우리는 많은 것을 얻을 수 있다. 검은 백조 현상에 노출될 기회를 최대한 늘리면 기대 밖의 (유리한) 결과를 뜻밖에 얻는 행운도 늘어날 수 있다. 예컨대 과학적 발견이나 벤처 투자에서는 미지의 가능성이 엉뚱한 보상을 베풀어 주는 경우가 있는데, 그것은 어떤 희귀한 사건에서는 대체로 잃을 것은 거의 없지만 얻을 것은 많기 때문이다. '사회과학'의 상식과는 정반대로 대부분의 발견이나 발명은 의식적으로 계획하거나 설계하지 않은 상태에서 얻어진다. 이것들이 바로 검은 백조다.

27p : 자유시장이 작동하는 것은 기술이 뛰어난 자에게 주어지는 보상 혹은 인센티브 때문이 아니라 누구든 공격적인 시행 착오끝에 행운아가 될 수 있기 때문이다. 따라서 성공의 전략은 간단하다. 최대한 집적거려라. 그리하여 검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라.

28p : 우리는 우리가 모른다는 사실을 모른다.

31p : 텔레비전은 '공정한 매체'가 아니라 검은 백조에 눈을 감게 만드는 주요 원인이다.

32p : 수습보다 예방에 힘을 쏟아야 한다는 것을 모르는 사람은 없지만 예방 행위에 보상이 돌아가는 경우는 드물다.

33p : 나는 정상적인 것에는 특별한 주의를 기울이지 않는다. 친구의 성격이 어떤지, 예의바른지 품격이 있는지 등을 알려면 장밋빛 일상생활이 아니라 극단적인 상황에서 그를 시험해 보아야 한다. 때로는 정상이라는 개념 자체가 무의미할 때가 있다. 사회생활에서 벌어지는 대부분의 일들은 희귀하지만 인과관계가 분명한 충격과 비약에 의해 일어난다. '정상적인 것', 특히 '정규분포'를 나타내는 종모양의 곡선을 전제로 추론을 전개하는 대부분의 사회 연구는 거의 아무것도 말해주지 않는다. 어째서 그런가? 정규분포란 큰 편차를 무시하거나 다룰 수 없는데도 마치 우리가 불확실성을 길들이고 있다는 확신을 줄 뿐이기 때문이다.

36p : 대학 강단의 사람들은 불확실한 상황에서 결정을 내려본 경험이 없기 때문에 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지를 판별하지 못한다.

37p : 관념은 잠시 왔다 잊혀지지만 이야기는 오래 남는 법이다.

38p : 우리 인간의 관습적 사고와 반대로 우리가 사는 세계가 극단적인 것, 미지의 것, 개연성이 극히 희박한 것 (이때의 개연성이란 우리의 현재 지식에 의지한 판단일 따름이다)에 의해 지배되고 있으며, 우리는 익히 알려진 것, 반복되는 것에 초점을 맞춘 사소한 이야기에 대부분의 시간을 소비하고 있다. 우리는 극단적인 사건을 예외로 치부하여 양탄자로 덮어 버려서는 안되며 오히려 출발점으로 삼아야 한다.

42p : 서재에는 우리가 모르고 있는 것과 관련된 책을 채워야 한다. 나이를 먹으면 지식이 쌓이고 읽은 책도 높이 쌓이지만, 서가의 아직 읽지 않은 책들도 점점 늘어나 겁을 먹게 한다. 진정 알면 알수록 읽지 않은 책이 줄줄이 늘어나는 법이다. 읽지 않은 책이 늘어선 대열, 이것을 반서재라 부르기로 하자. 우리는 자신이 가진 지식을 개인 자산으로 취급하여 지키고 보호하려는 경향이 있다. 이때 지식은 사회적 서열을 표시하는 장식물이다.

43p : 여기, 아직 읽지 않은 책에 주목하고 자신의 지식을 대단한 자산이나 소유물 혹은 자존심 향상을 위한 도구로 여기지 않으려고 노력하는 사람이 있다고 하자. 이 사람은 반(反)학자다. 이 반학자를 회의적 경험주의자라고 부르기로 한다.

43p : 확인편향의 오류 --> 우리 인간이 가지고 있는, 서재의 아직 읽지 않은 책을 부당하게 경멸하는 경향 (우리의 지식을 뒷받침해 주는 증거만 쳐다볼 뿐 우리의 무지를 뒷받침하는 증거는 도외시해 버리는 경향)을 일컫는 것

55p : 대부분의 사람들은 자신들이 상황을 제대로 파악하고 있다고 확신하고 있었다. 예상을 완전히 벗어나는 사건들이 매일 일어나는데도 그들은 그 사건들이 예상밖의 사건이라는 사실을 깨닫지 못했다.

57p : 사람은 '뒤돌아 보는 쪽으로 발달된 거대한 기계'이다. 인간은 또한 자기기만에 탁월한 존재이다.

64p : 기독교 근본주의와 이스라엘 사이의 지금의 동맹은 19세기 지식인들의 눈에는 참으로 당황스럽게 보일 것이다. 19세기 전까지만 해도 기독교는 반유대적이었다. 반대로 모슬렘들은 기독교도보다는 유대인들과 가까웠기 때문에 유대인의 보호자 역할을 했다.

64p : 우리를 둘러싼 세계의 단순화는 불확실성의 원천들을 배제해 버림으로써 파국을 초래할 수 있다.

65p : 공표된 정보는 특히 사업가에게 아무런 쓸모가 없다. 가격은 그러한 모든 정보를 이미 '포함하고'있기 때문이다. 따라서 수백만 명이 공유하는 뉴스는 당신에게 아무런 이점도 주지 않는다. 정보를 입수한 수천 수억명의 사람들이 이미 해당 유가증권을 매입했을 것이며 따라서 가격을 올려놓았을 것이 분명하기 때문이다. 그때부터 나는 신문과 텔레비전을 완전히 끊어버렸고, 그 덕택에 막대한 시간을 얻었다.

79p : "좀 더 균형있게 합리적으로 생각하라"라는 충고는 검은 백조 아이디어와 모순된다. 경험적 현실은 결코 '균형 잡혀'있지 않으며, 현실의 '합리성'은 결코 합리성에 대한 얼치기 식자들의 정의에 부합하지 않는다. 진정한 경험주의는 현실을 최대한 충실히 반영해야 한다. 또 진실에 충실하려면 다른 사람들의 눈에 띄거나 그 결과 따돌림을 당하는 것을 겁내지 말아야 한다.

79p : '자가증식하는' 직업 --> 노동시간에 따라 급여를 받지 않는, 따라서 노동의 총량의 한계에 종속되지 않는 직업... 추가적인 노력없이도 계속해서 소득을 창출해내는 해리포터의 작가 J.K. 롤링과 제빵사, 의사, 창녀등 시간에 종속되는 직업간 차이...

81p : 추가적인 노동이 전혀없이도 수입을 열배, 백배 늘릴수 있는 직업과 하나를 더 얻을 때마다 그만큼의 (유한한 자원인) 시간과 노력을 또 투입해야 하는 직업 (다시 말해서 중력에 종속된 직업)의 차이를 이해해야 한다. : 하지만 저자는 자가증식하지 않는 직업을 선택하라고 조언해준다. 자가증식하는 직업은 성공하는 경우에만 좋기 때문이다. 그러한 직업은 경쟁이 극심하고, 괴물 같은 불평등을 낳고, 너무나 우연적이며, 노력과 보상 사이의 불일치가 너무 크다. 몇몇이 파이의 대부분을 차지해 버리고, 나머지 대다수는 아무런 잘못도 없이 빈털털이 신세를 면치 못한다. --> 죽은 호로비츠가 살아있는 피아니스트들의 밥줄을 빼았는다...

86p : 미국이라는 나라는 박물관 탐방이나 수학 문제 풀기를 즐기는 사람들이 사는 나라 (유럽)들보다 훨씬 더 창의적이지 않은가. 거리낌 없이 고정관념을 뒤집어 보거나 마음껏 시행착오를 되풀이하는 것에 대해 미국은 그들보다 훨씬 너그럽다. 오늘날 세계화 덕분에 미국은 창의적인 일들, 말하자면 컨셉이나 아이디어의 생산에 더욱 몰두할 수 있게 되었다. 이런 일들이야말로 생산에서 자가증식성이 큰 부분들이다. 자가증식성이 낮은 직업들은 분리하여 해외로 수출해 버린다. 외국의 노동자들은 시간 단위로 급여를 받는 직업을 기꺼이 받아들인다. 예컨대 신발 디자인은 신발 제조보다 더 많은 금전적 가치를 얻는다.

90p : 평범의 왕국에서 자료를 바탕으로 알 수 있는 지식은 정보가 주어짐에 따라 빠르게 증가한다. 그러나 극단의 왕국에서 지식은 느리게 증가하며 축적된 자료와 어긋나기 일쑤다. 그 가운데 어떤 것은 상상을 넘어설 정도로 극단적이다.

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99p : 과거에 내내 통했던 것이 어느 순간 예기치않게 더 이상 통하지 않게 되며, 우리가 과거로부터 배운 것은 최선의 경우에 쓸모없거나 최악의 경우에는 치명적인 파국을 낳는다.

103p : 금융거래에서는 검은 백조에 도전하는 패를 택하거나 시스템을 담보로 승부를 걸 때에 보상을 주는 속성이 있다. 이것은 과거의 실적에 따라 급여가 책정되기 때문이다. 그러나 이들은 단 하루에 날아가 버릴 수도 있는 헛된 수익을 좇고 있을 뿐이다. 과거의 자료를 바탕으로 해서는 수익의 수준을 알 수가 없다. 따라서 경영자들은 위험을 은폐하고 수익과 수익률을 조작함으로써 회사의 주인인 주주들을 속인다. 이것이 자본주의의 비극이다.

112p : 다음은 검은 백조를 도외시함으로써 발생하는 부수적인 문제점들이다. 1) 보이는 것들 중에서 보고 싶은 부분에만 집중하며, 그것으로부터 보이지 않는 것들까지 일반화시킨다. --> 확인 편향의 오류 2) 인간은 명확한 패턴을 좇는 플라톤주의적 갈증에 부합되는 이야기로 스스로를 속인다. --> 이야기 짓기의 오류 3) 검은 백조가 존재하지 않는 듯이 행동한다. --> 인간은 검은 백조에 대비해 프로그램되지 않았다. 4) 우리가 보는 것이 거기에 있는 전부는 아니다. 역사는 검은 백조들을 우리 눈에서 가려 버리며, 그리하여 이러한 사건들의 확률에 대해 잘못된 생각을 갖게 만든다. --> 이것은 말 없는 증거에 의한 왜곡이다. 5) '땅굴 파기'에 몰입한다. --> (얼른 머리에 떠오르지 않는 검은 백조들은 포기한 채) 잘 정의된 몇몇 불확실성의 원천들, 즉 지나치게 명확한 검은 백조 리스트에만 집중한다.

116p : 지식은 설령 그것이 정확한 것일지라도 적절한 행동을 이끌어 내지 못할 때가 많다. 그 까닭은 우리는 자신이 아는 것을 망각해 버리거나, 자칫하면 그 지식을 적절히 처리하는 방법을 망각해 버리는 경향이 있기 때문이다.

120p : 어떤 가설을 시험할 때조차 우리는 그 가설이 옳음을 뒷받침해주는 사례들만을 찾는 경향이 있다. 그런 사례들은 손쉽게 찾을 수 있다. 찾아보기만 하면 된다. 아니 찾아 줄 연구자를 고용하기만 해도 된다. 나는 무엇이든 그것을 뒷받침해 줄 증거를 찾아낼 수 있다.

123p : 포퍼는 추측과 반박의 메커니즘을 도입했는데, 그 작동 방식은 다음과 같다. 먼저 (대담한) 추측을 세우고, 그 다음에 그 추측이 오류임을 입증해 줄 사례를 찾아내기 위해 관찰을 행한다. 이것은 그 추측을 확증해 주는 사례들을 찾는 것의 대안이다.

125p : 일단 우리의 마음에 하나의 세계관이 자리 잡으면 그 세계관을 확증해 주는 사례만 중요하게 취급하는 경향이 생긴다. 정보가 많아질수록 자신의 견해를 더욱 정당화하는 역설이 생겨나는 것이다.

128p : 정말이지 우리가 사는 시대는 우리 (그리고 우리의 인식 체계)가 생각하는 것보다도 더 복잡하다. 얼마나? 현대사회는 한마디로 극단의 왕국이다. 그곳은 희귀한, 아주 희귀한 사건들이 지배하는 세계다. 수천, 아니 수백만 일동안 흰백조만 보이다가 다음 날 느닷없이 검은 백조가 출현할 수 있다. 그렇기 때문에 우리는 이만하면 충분하다고 생각되는 기간보다 훨씬 더 긴 시간이 지날 때까지 판단을 유보해야 한다.

132p : 인간은 이야기를 좋아하고, 요약하기를 좋아하고, 단순화하기를 좋아한다.

136p : 좌뇌는 패턴 인식을 수행하는 부위가 존재하는 곳으로, 언어가 패턴 인식적 속성을 갖고 있는 한에서만 좌뇌가 언어를 관장한다. 좌뇌와 우뇌의 또다른 차이는 우뇌가 새로운 것을 다루는 곳이라는 점이다. 우뇌는 일련의 사실들 (개별적인 것, 즉 나무들)을 보는 반면에 좌뇌는 패턴 (일반적인 것, 즉 숲)을 지각한다.

140p : 우리는 영장류 가운데 인간 종의 성원으로 규칙에 대한 허기를 가지고 있다. 그것은 주어진 문제의 차원을 축소시켜 그것들을 우리 머릿속에 집어넣기 위한 것이다. 아니, 안타깝지만 우겨 넣는다는 표현이 더 정확하다. 정보가 무작위적일수록 차원이 더 커지며, 따라서 요약하기가 더 어려워진다. 거꾸로, 요약할수록 더 질서 정연해지고 무작위성은 감소한다. 말하자면, 단순화를 강요하는 바로 그 조건이 세계를 실제보다 덜 무작위적인 것으로 여기게끔 만드는 것이다. 검은 백조는 단순화 작업에서 버려지는 부분이다.

149p : 사람들이 원하는 것은 이야기다. 이야기만 재미있으면 그뿐이다.

156p : 스탈린은 사람의 목숨 값이 어떤지를 잘 알았던 모양이다. 이렇게 말한 바 있으니 말이다. "한 사람의 죽음은 비극이지만, 100만명의 죽음은 통계 숫자다." 통계란 아무런 감흥을 불러일으키지 못한다는 것이다.

159p : 시스템1 (경험적 사고)은 우리가 알아차리지 못하는 사이에 의식적 노력없이 자동적으로, 빠르게, 병렬처리로 작동되며, 그 자체에는 오류가 없다. 이것이 우리가 '직관'이라 일컫는 것으로, 말콤 글래드웰의 저서 <블링크>로 잘 알려졌다시피, 우리는 이 막강하고 재빠른 능력을 순식간에 수행한다. 시스템1은 고도로 정서적인데, 그 작동 시간이 빠르기 때문에 더욱 그러하다. 시스템1은 '휴리스틱스'라고 알려진 지름길을 만들어 내는데, 이 지름길 때문에 빠르고 효율적인 작동이 가능해진다. 시스템2 (인지적 사고)는 우리가 보통 '생각하기'라고 부르는 것이다. 우리는 교실에 있을 때 이 시스템2를 작동시킨다. 시스템2를 작동시키려면 노력을 투입해야 하고, 깊이 숙고해야 한다. 시스템2는 느리고, 논리적이며, 생각에 생각을 잇고, 계속 발전시켜야 하며, 자기의식적이다. 추론 과정에서 빚어지는 대부분의 오류는 실제로는 시스템2를 작동시키면서도 스스로는 시스템1을 작동시키고 있다고 착각하는 데서 생겨난다.

169p : 세계에 관한 정보를 수집할 때 우리를 인도하는 것은 본능이다. 그렇기 때문에 우리는 저절로 감각할 수 있는 것에 주의가 쏠린다. 실제로 중요하고 가치 있는 것보다 감각 가능한 것이 우리의 관심을 차지해 버리는 것이다.

171p : 우리는 감각할 수 있는 것, 손에 잡힐 듯 생생한 것을 선호한다. 우리가 받드는 영웅도 이런 식으로 만들어진다. 손에 잡히지 않는 업적을 내놓는 영웅, 혹은 결과보다 과정에 주력하는 영웅은 우리 인간의 뇌리에 자리 잡지 못한다.

173p : 발명가보다 벤처 자본가가, 작가보다 출판사가, 그리고 미술가보다는 화상들이 더 많은 수입을 올린다.

174p : 우리의 행복은 한 번의 즐거움이 얼마나 강력한가보다는 심리학자들이 '긍정효과'라 일컫는 긍정적 감정을 얼마나 자주 느끼는가에 훨씬 더 좌우된다. 요컨대 좋은 소식은 좋은 소식으로 충분할 뿐, 어떻게 좋으냐는 중요하지 않다는 것이다. 즐거운 인생을 사는 방법은 작은 '효과'를 가능한 한 균일하게 여러 차례로 나누어 느끼도록 하는 것이다. 그저 그런 좋은 소식이라도 그 횟수가 많아지면 한 번 쏟아지는 엄청난 희소식을 능가한다.

184p : 내가 패배자로 행동하면 상대도 나를 패배자로 대우한다. 우리를 평가하는 척도는 바로 우리 안에 있는 것이다. 잘 되고 못 되고의 절대적 척도는 없다. 우리가 말하는 내용이 아니라 그 내용을 어떻게 말하느냐가 중요한 것이다. 중요한 것은 침착하고 위엄있는 태도를 보여야 한다는 점이다.

188p : 기도를 드리고도 물에 빠져 죽은 사람들은 자신의 경험담을 역사로 기록할 수 없기 때문에 (그래서 세상은 일단 살아남고 봐야 하는 것인가) 역사의 패배자가 된다. 이는 사람뿐만 아니라 사상에도 해당된다. 주목할 점은 정작 말없는 정거를 꿰뚫어 봐야 할 인문학자나 역사가들이 오히려 이를 가장 무시해 버린다는 것이다. 언론인들? 차라리 기대를 말자! 언론이란 왜곡을 생산하는 산업 아닌가.

189p : 말없는 증거는 발생 확률을 예측할 수 없는 사건의 속성을 숨긴다. 특히 검은 백조와 같은 무작위성의 경우에는 더욱 그렇다.

190p : 우리는 보이는 그대로를 즐겁게 받아들이곤 하지만 남들의 성공담을 아무리 읽는다고 해도 도움이 되지는 않는다. 전체를 조망할 수 없기 때문이다.

193p : 어떤 일의 성공을 이해하고 그 요인을 분석하기 위해서는 실패한 경우를 연구해야 한다.

201p : 우리는 눈에 분명히 보이는 결과를 염두에 두지만 보이지 않는 것은 고려하지 않는다. 혹은 덜 고려한다. 그러나 보이지 않는 것이야말로 더 의미심장할 수 있다.

215p : 오늘날의 교육제도에서 가장 큰 문제는 학생으로 하여금 어떤 주제에 대해서든지 설명을 짜내도록 강제하고, "잘 모르겠어요"하고 판단을 유보하는 것을 수치스럽게 느끼게 한다는 것이다. 냉전은 어째서 종식되었는가? 페르시아인들이 살라미스 해전에서 그리스인에게 패배한 이유는 무엇인가? 한니발이 후방 역습 전략에 말려든 이유는? 카사노바가 거듭되는 시련을 이겨 낼 수 있었던 이유는? 이런 질문을 받을 때마다 우리는 결과를 만들어 낸 원인을 설명하려 애쓴다. 그러나 이런 논리는 머리를 땅에 박고 거꾸로 서 있는 꼴과 같이 결말에 맞추어 원인을 끌어대는 것이다. 우리는 오히려 무작위적 원인이 작용하고 있는지 따져봐야 한다. (무작위란 곧 우리가 알지 못하는 것이다. 무작위적 확률의 작용을 인정한다는 것은 무지를 고백하는 것과 같다.) 잘못된 사고방식을 우리에게 주입한 사람은 대학의 교수님뿐만이 아니다. 신문의 속성은 인과관계의 고리를 만들어 내어 독자의 이야기 욕구를 충족시키는 것이다. 우리는 '왜냐하면'이라는 용어를 쓰는 데 인색해야 하며, 그것도 지난 일을 설명하는 데에는 삼가고 실험과 같은 것에만 국한하여 사용해야 한다.

216p : 인간의 지각 체계는 눈에 당장 보이지 않는 것이나 감정으로 느껴지지 않는 것에는 반응하지 않는다. 우리는 표피적인 것에 매달리는 존재로 길들여져서, 보이는 것에만 주목하고 마음속에 다가오지 않는 것에는 눈길을 주지 않는다.

221p : 학창시절 전 과목 A를 받던 수재가 사회에 나가서는 도대체 적응을 못하는 반면, 낙제생은 오히려 큰돈을 주무르고 다이아몬드를 척척 사며 수완을 발휘하는 이유가 무엇인지 궁금히 여겨 본 적은 없는가? 심지어 낙제생 출신이 응용 의학 분야에서인가 노벨상을 수상한 경우도 있다. 이런 일은 요행의 결과일 수도 있지만, 교실에서 가르치는 지식이 현실에서는 헛되고 몽매한 것이기 때문일 수도 있다.

232p : 우리는 이미 발생한 것은 중요하게 여기지만, 일어날 수 있었을지 모르는 일은 무시한다.

236p : 오늘날 세계에 가장 큰 충격을 준 기술을 세 가지만 꼽아 보라고 하면 대부분 컴퓨터와 인터넷, 레이저 광선을 든다. 이 세가지 기술은 모두 어떤 계획하에 만들어진 것도 아니고, 미리 예견된 것도 아니며, 발명 당시는 물론 꽤 한참 후까지도 그 가치를 인정받지 못했다는 특징이 있다. 말하자면 이들에 대한 평가는 결과론적이다. 이것들이 바로 검은 백조다. 이 세기술이 원대한 계획의 일부로 추구되었다는 평가는 나중에 만들어진 환상에 불과하다. 이와 비슷한 일은 정치, 전쟁, 지적 유행 등 어디에서나 찾을 수 있다.

237p : 우리는 지난 일을 이야기로 꾸미는 데 능숙하다. 과거의 일이 쉽게 이해되도록 새로운 이야기까지 만들어낸다. 많은 사람들에게 지식이란 판단의 척도가 아니라 확신을 만들어 내는 능력의 원천이다. 여기서도 새로운 문제가 발생한다. '상자속의 것'을 열어 보지 않고도 예견하는 플라톤적 사고, 즉 (사리에 맞지 않는) 법칙에만 집중하는 것이다. 이미 경험으로 입증된 증거가 있는데도, 마치 우리가 미래를 훤히 알고 있다는 듯, 희귀한 사건의 발생 가능성을 배제하는 도구나 방법을 동원하여 미래를 예측하는 일을 계속해 왔다는 것은 창피하기 짝이 없는 일이다. 오늘날 예측은 하나의 제도로 확고히 자리 잡았다. 우리는 점쟁이, (따분하지만) '그럴듯한' 책을 쓴 학자, 엉터리 숫자 놀음을 하는 공무원 등 불확실한 일을 탐색하는 직업의 봉이 되고 있다.

238p : 검은 백조의 역할이 커질수록, 미래를 예측하기란 어림도 없어진다. 아쉽지만 사실이다.

240p : 우리는 '자신이 알고 있다고 생각하는 바'를 과시하며 오만해한다. 우리는 분명히 적지 않은 것을 안다. 그렇지만 실제로 우리가 알고 있는 것보다 더 많이 알고 있다는 착각을 뿌리 깊이 하고 있다. 이 때문에 심각한 문제가 자주 일어난다.

241p : 도대체 우리는 왜 그토록 자주 미래를 예측하려는 것일까? 더 지독하고 흥미로운 질문도 나온다. 왜 우리는 지난 시기 동안의 예측 결과 기록에 대해서는 이야기하지 않을까? 왜 우리는 중요한 사건에 대한 예측이 (거의) 대부분 틀렸다는 사실을 보지 못할까?

244p : 우리 인류는 미래가 예측 밖의 길로 빠질 가능성을 낮게 평가하는 습성에 고질적으로 감염되어 있다.

247p : 무작위적 결과가 지배하는 분야에 몸을 담고 있으려면, 더구나 다른 사람의 판단에 의지해야 한다면, 바쁜 티를 내야 인정을 받을 수 있다. 바쁜 티를 내면 인과관계, 즉 자신의 노력과 그 결과 사이에 관계가 있음을 인정받기 쉽다는 것이다. 자신의 '존재'나 '리더쉽'이 기업 활동의 결과와 관련이 있다는 것을 떠벌려야 하는 대기업 CEO들에게는 이런 식의 '부산떨기'야말로 확실한 이득을 줄것이다. CEO들이 수다를 떨거나 자잘한 정보를 뒤적거리는 데 소비한 시간이 어떤 유용한 결과를 기업에 가져다 줬는지 입증한 연구가 있다는 이야기를 나는 듣지 못했다. 물론 도대체 CEO들이 기업의 성공에 얼마나 대단한 공헌을 했느냐며 담대하게 문제를 제기한 글도 손에 꼽기 힘들다.

249p : 문제는 인간의 사고방식이 매우 경직된 것이라는 점이다. 우리는 한번 이론을 만들어 내면 좀처럼 마음을 바꿔 생각하지 못한다. 따라서 오히려 자기 이론을 만드는 일에 늦는 사람이 더 좋은 결과를 얻게 된다. 우리가 불충분한 증거에 입각해서 어떤 견해를 가지게 되었다고 하자. 이때 새로운 정보가 더 정확한 것이라고 해도, 기존의 견해와 모순되는 새로운 정보가 출현하면 쉽게 수용하기 힘들것이다.

250p : 경험적 현실에 대한 지식이 상세하게 주어질수록 피실험자들은 정보 잡음 (다시말해 이야기)을 더 많이 눈여겨보게 되며 이것을 실제 정보라고 착각한다. 우리 인간이 직감적인 것에 흔들린다는 사실을 염두에 두자. 따라서 주간지를 읽는 것보다 라디오 뉴스를 매시간 듣는 것이 더 나쁘다. 외부 정보가 주어지는 간격이 짧을수록 이를 걸러 내는 능력이 떨어지기 때문이다.

251p : 정보를 점점 늘려 준다고 해서 예측이 그만큼 더 정확해지지는 않는다. 정보가 늘어날수록 오히려 처음 내린 결정을 더 확신해 간다. 정보가 오히려 해가 될 수 있다.

252p : '전문가'란 거의 사기꾼 수준에 육박하는 사람들이다. 이들은 단순한 수식 하나로 움직이는 컴퓨터보다 나을 바가 없는데, 여기에 직관이 개입되어 그들의 눈을 가려 버린다. (단순 수식 하나로 구동되는 컴퓨터를 이용해서 계산한 부채 대비 유동자산 비율이 신용분석가 대부분이 계산한 것보다 나았다고 한다.)

253p : 간단히 말해, 변화하는 분야, 그래서 지식을 필요로 하는 분야에서는 대체로 전문가란 나올 수 없다. 반대로 변화하지 않는 분야에서는 어느 정도 전문가가 나올 수 있다. 다른 식으로 말하자면, 미래를 다루는 분야, 그리하여 결코 되풀이될 수 없는 과거를 연구하고 있는 분야는 전문가 문제를 가질 수밖에 없다. 내가 주장하는 바는, 대체로 미래를 다루는 사람들은 뚜렷하게 가치 있는 것을 제공하지 못한다는 것이다. 바꾸어 표현하자면, 변화하는 것은 곧 검은 백조 성향을 갖고 있다. '땅굴파기'를 할 필요가 있는 전문가들은 좁은 곳에 시야를 한정시키기 마련이다. 땅굴파기가 쓸모있는 분야에서는 검은 백조가 나타나기 어렵기 때문에 전문가들의 역량이 잘 발휘된다.

255p : 전문가의 문제란, 자신들이 무엇을 알지 못하는지를 모른다는데 있다. 설상가상으로, 자신들의 지식수준이 높다고 착각하기까지 한다.

259p : 테틀록은 정치학과 경제학 분야 '전문가'들의 업무를 연구했다. 그는 다양한 전문가들을 대상으로 (5년 정도의) 일정한 기간 동안 일어날 다수의 정치, 경제, 군사 사건의 가능성을 판단하도록 하는 질문을 던졌다. 이렇게 해서 300명의 전문가들에게서 2만 7000개의 예측치를 얻을 수 있었는데, 그중 4분의1이 경제학자들에게서 얻은 것이었다. 분석 결과 오류율은 예상보다 몇 배를 뛰어넘었다. 테틀록의 연구는 '전문가 문제'를 잘 보여준다. 박사학위 소지자든 학부졸업자든 결과에는 거의 차이가 없었다. 빼어난 저서를 내놓은 교수들도 신문기자보다 나을 것이 없었다. 테틀록이 분석을 통해 얻은 규칙성은 하나였다. 명성이 오히려 예측력을 떨어뜨린다는 것이다. 명성 있는 사람일수록 그렇지 않은 사람보다 예측력이 떨어졌다.

262p : 전문가들은 자신들의 예측이 옳게 나타났을 때에는 그것이 자신들의 식견과 전문적 능력 덕택이라고 자부하지만, 예측이 틀렸을 때에는 그것이 워낙 특이한 경우라서 자신들이 비난받을 일은 없다고 생각한다. 심지어 자신들이 틀렸다는 사실조차 받아들이지 못하고 온갖 요설을 늘어놓는 경우도 있다. 자신들의 식견이 모자란다는 사실을 그들은 인정하지 못하는 것이다.

263p : 대학의 유명교수나 '유명언론의 기고가'들도 세상 돌아가는 일에 대해서는 <뉴욕타임스>를 구독하는 보통 사람이나 평범한 기자들과 다를 바 없다는 것이다. 특정 분야만 파고든 전문가들이 자기 분야에 관한 테스트에서 낙제를 하는 일도 심심치 않게 일어난다.

264p : 역사란 극히 낮은 확률의 사건이 지배한다.

269p : 인간이라는 종은 시야가 협소하기때문에 예기치 못한 돌발 사건이 발생할 가능성을 고려하지 못한다. 그뿐 아니라, 계획 속에 있는 문제에만 골몰하기 때문에 계획 바깥의 불확실성, 즉 '우리가 모르는 미지의 것', 다시 말해 '아직 읽지 않은 책 속의 내용'은 염두에 두지 못한다.

270p : 헛똑똑이 효과도 있다. 이것은 분석틀 바깥의 위험을 머릿속에서 제거해 버리거나 자신이 아는 것에만 초점을 맞출 때 일어난다. 자기의 틀 안에서만 세계를 바라보는 것이다. 그러나 일이 지체되거나 비용이 과다 지출되는 것은 대부분 당초 계획에 고려되지 않았던 요인들 때문에 일어난다는 사실을 잊지 말아야 한다. 예컨대 파업, 전력부족, 사고, 기상악화, 혹은 화성인이 침공한다는 소문 따위가 그것이다. 이것들은 일을 망치는 작은 검은 백조들인 셈인데 애초에 고려되지 않았던 것들이다. 처음에는 너무 추상적인 가능성으로 보이기 때문에 그 양상이 어떠한지 짐작할 수 없고 명료하게 분석하기도 어렵다. 그러므로 정확하게 계획을 수립할 수는 없다. 우리가 미래를 이해할 수 없기 때문이다. 그렇다고 해서 실망할 필요는 없다. 이런 한계점을 염두에 두고 계획을 세우면 된다. 다만 용기만 있으면 된다.

271p : 우리는 어떤 수치를 만들어 내고 거기에 '닻을 내려 버림으로써' 불확실성에 대한 불안을 덜려고 한다. 마치 진공상태 한복판에 지지대를 만들어 놓는 것처럼 말이다. 이러한 '닻내리기(Anchoring)' 메커니즘을 발견한 사람은 불확실성 심리학의 아버지들이라 일컬어지는 대니 카너먼과 아모스 트베르스키다.

275p : 예측 오류에는 재미있는 일도 많지만, 가격 예측치가 틀렸을 경우, '봉'이 되는 사람에게는 심각한 함정이 된다. 예컨대 1970년에 미국 (재무부, 국무부, 내무부, 국방부)의 관리들은 다음과 같은 예측을 내놓았다. "해외 기준 유가는 1980년까지 하락할 것이며, 특별히 상승할 일은 어떤 경우에도 없다." 그러나 1980년 세계 유가는 10배로 뛰어올랐다. 오늘날의 예측 전문가들은 지적 호기심도 없는지, 아니면 예측 오류라는 것을 고의적으로 묵살하고 있는지 나는 참으로 궁금하다. 또 하나 희한한 일도 기억해 두자. 석유회사들은 고유가 덕택에 재무 상태 개선과 기록적 수익을 올지자 임원들에게 거액의 '성과급'을 지급하는 잔치를 벌였다. '성과급'이라니, 이 임원들이 유가상승을 '만들어'내기라도 했단 말인가?

277p : 전통적으로 인간의 예측 오류는 엄청나게 컸다. 주어진 예측치가 옳다고 생각되어도 우리는 이 예측치에서 상당히 빗나갈 실제 가능성을 염두에 두어야 한다. "다가올 일을 내다보는 사람은 현명하다"는 말이 있다. 아마도 진정한 현자는 미래를 내다볼 수 없다는 사실을 아는 사람일 것이다.

280p : 가판대에 있는 무수히 많은 잡지에 담긴 모든 지식을 동원해도 내일 무슨 일이 일어날지를 예측하는 데에는 아무런 도움도 얻을 수 없다. 실제로는 오히려 예측 능력을 더 떨어뜨릴 수 있다.

282p : 5개년 계획이라니. 중앙 집중적 계획을 믿지않는 사람에게 이런 계획안은 우스꽝스럽기만 하다. 조직의 발전은 유기적이어서 예측이 불가능한 것이며, 하향식이 아니라 상향식이어야 한다.

282p : 임원들은 바르셀로나, 홍콩 등 전 세계를 바삐 날아다니며 회의를 열었다. 항공 마일리지가 쌓일수록 말의 성찬도 풍성해진다. 당연하게도 이분들은 수면 부족에 시달렸다. 임원이 된다는 것은 전두엽 (지적 판단을 담당하는) 이 발달해서가 아니라 카리스마, 지루함을 참는 능력, 실타래처럼 얽힌 일정표대로 바삐 움직이는 능력 덕택인 모양이다. 한가지 더, 오페라 공연을 관람해야 하는 '의무'도 추가된다.

283p : 발견과 발명의 대부분은 우연의 산물 (serendipity)이다.

303p : 기업이 살아남는 것은 전망치가 옳아서가 아니다. 기업의 생존은 와튼스쿨에 강연하러 온 최고경영자들처럼, 그들이 행운아였기 때문이다.

304p : 우리는 이미 읽은 책에 대해서는 떠벌리지만, 읽지 않은 책의 존재는 까맣게 잊는다. 물리학이 성공을 거두어 온것은 사실이지만, 우리가 성공을 거둔 분야는 자연과학의 극히 좁은 분야에 한정되어 있다. 그런데 사람들은 이를 자연과학 전체로 확대시킨다.

307p : 기업은 언제든 망할 수 있지만, 정부는 그렇지 않다. 그렇지만 정부 조직은 남아 있어도 공무원들은 퇴출될 수 있으며, 국회의원들은 선거에서 지면 의원직을 내놓아야 한다. 하지만 대학에서 종신교수는 영원하다. 지식 장사의 영원한 오너가 되는 것이다.

311p : 우리는 과거를 돌아봄으로써 미래에 대한 규칙을 끌어낸다. 그런데 과거에 입각해서 미래를 예측하다 보면 우리가 이미 알고 있는 것보다 더 나쁜 결과를 얻을 수 있다. 과거의 동일한 자료에서 얻은 이론이 정반대의 결론을 낳을 수도 있기 때문이다. 예컨대 우리가 내일까지 살아 있다면 그것은 곧 두 가지를 의미한다. 첫째, 우리가 죽지 않는 존재이거나 둘째, 우리가 그만큼 죽음에 가까워져 있다는 것이다. 오랫동안 먹이를 받아먹고 산 칠면조는 이런 생활이 자신의 안전을 의미한다고 생각할 수도 있지만, 좀 더 머리를 쓸 줄 안다면, 인간의 저녁거리로 변해 버릴 위기가 그만큼 가까워졌다고 생각할 수도 있다. 유난히 사근거리는 동료가 있다면 이 사람이 나를 진정 아끼고 염려한다고 믿을 수도 있지만, 언젠가 내 자리를 차지할 물질적 욕심에 따라 계산된 행동을 하는 것이라고 의심할 수도 있는 것이다.

313p : 우리가 염두에 두어야 할 점은 극단의 왕국에서는 R-스퀘어 계산이 들어맞지 않는다는 사실이다.

314p : 과거의 경로에서 일탈할 수 있는 미래의 경우의 수는 무한하다.

314p : 우리가 직선을 긋는 것은 우리 머릿속에 선형 모델만 들어 있는 탓이다. 1000일동안 꾸준히 숫자가 늘었다는 사실 때문에 미래에도 이 경향이 지속될 것이라고 확신을 하게 된다. 그러나 머릿속에 비선형 모델이 들어있는 사람이라면, 1001일째부터는 수치가 하강할 것이라고 확신할 수도 있다.

325p : 현대에 사는 우리의 문제는 미래를 모르뿐 아니라 과거 역시 모른다는 사실이다.

330p : 단순히 보기만 해도 많은 것을 관찰 할 수 있다.

333p : 우리는 판단을 유보하는 능력을 가르칠 수 없다. 우리가 사물을 바라보는 방식에 이미 어떤 판단이 들어 있기 때문이다. 내가 보는 것은 그냥 '나무'가 아니다. 내가 보는 것은 멋진 나무이거나 못생긴 나무인 것이다. 작은 가치판단까지도 제거하고 사물을 보겠다고 아무리 안간힘을 써도 그것은 불가능하다. 마찬가지로 어떤 상황을 머리에 떠올릴 때 편견을 완전히 제거할 수는 없다. 자신이 믿고 싶은 바를 버리지 못하는 것은 그것이 인간의 천성이기 때문이다.

335p : 우리가 피해야 할 것은 거창하고 위험천만한 예측에 쓸데없이 의존하는 것이다. 우리의 미래를 위협할지 모르는 거창한 주제도 멀리하라. 작은 일에 바보가 되어도 좋지만 큰 일에는 금물이다. 경제 예측가나 사회과학 분야의 예측가들의 말에 귀를 기울이지 말라(그들은 단지 연예인일 뿐이다). 다만 놀러가는 날의 날씨는 예측할 수 있어야 한다. 돌아오는 휴일의 나들이를 위해서 날씨 예보는 무슨 일이 있어도 들어맞아야 한다. 그러나 서기 2040년 사회보장 상황에 대한 정부의 전망치는 귀담아듣지 말아야 한다. 이야기가 그럴듯한가가 아니라 잘못되었을 경우의 해악이 얼마만한가를 기준으로 믿음을 분류하는 법을 알아야 한다.

336p : 내가 미국에 오자마자 마치 고향에 온 듯한 느낌을 받은 것은 실패의 과정을 장려하는 미국 문화 때문이었다. 실패가 곧 고통과 낭패를 몰고 오는 유럽이나 아시아와는 달리 작은 실패를 딛고 일어서게 만드는 미국 문화의 특성이 각종 혁신에서 미국이 압도적 비율을 점하게 했다. 어떤 아이디어나 제품도 실패를 거친 결과 확립되고, 마침내 '완벽히' 다듬어질 수 있는 것이다.

337p : 사람들은 실패를 부끄러워하곤 한다. 그러다 보니 그들은 변화의 비율이 적은쪽으로 행동하는 전략을 취한다. 그러나 이런 전략은 실패를 대규모로 만들 위험성을 안고 있다.

338p : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. --> 바벨전략

343p : 열심히 일하되, 기꺼운 마음으로 일하라. 그리고 기회를 찾고 그 기회에 최대한 노출되도록 하라. 대도시에 산다는 뜻은 뜻밖의 발견과 마주칠 기회가 높아지기 때문에 큰 이점이 있다. 여기에서는 의외의 기회에 자주 노출될 수 있다. '인터넷시대'이기 때문에 전원 지대에서 살아도 소통에 지장이 없다는 생각은 위와 같은 긍정적 불확실성을 배제하고 땅굴을 파고 있는 것이나 다름없다.

344p : 명심할 것은 정부에서 일하는 공복들의 목표란 그들 자신의 생존과 지위보장에 있는 것이지 진실을 밝히는 데 있지 않다는 사실이다.

345p : 일기예보관들, 애널리스트들, 경제학자들, 사회과학자들과는 농담을 주고받을지언정 그들의 주장과 싸우느라 시간을 허비하지 말라. 그들은 놀려먹기도 쉽지만 쉽게 화를 내는 사람들이다. 예견 불가능성에 불평을 늘어놓는 것은 무익한 일이다. 어리석게도, 인간이란 끊임없이 예견하려는 존재다. 이것을 직업을 하는 사람이야 더할 나위가 없을테니, 이런 제도화된 사기에 아무도 종지부를 찍을 수는 없다. 이런 예견에 잠시라도 주목을 한 적이 있는 사람이라면 전망치의 시한을 늘릴수록 오류가 급속히 늘어난다는 사실을 명심해 두자. 평형상태, 정규분포 따위의 용어를 구사하는 '저명한' 경제학자의 말에 고개를 끄덕이지 말라. 이 사람의 말을 한 귀로 흘려듣고 셔츠에 쥐 한 마리를 넣어 주자.

347p : 인간은 역사를 스스로 만들어 가고 있다고 믿지만, 궁극적으로는 역사에 의하여 규정되고 있다.

362p : 모든 것은 변한다. 카르타고를 흥하게 했다가 망하게 한 것도 운이요, 로마를 융성시켰다 쇠망하게 한 것도 운이었다.

370p : 부의 불평등보다 더 문제가 되는 것은 지적으로 우월한 극소수가 사회에서 커다란 역할을 담당한다는 점이다. 지적인 불평등은 소득격차와 달리 어떤 사회적 정책으로도 제거할 수 없기 때문이다.

381p : 전통적인 가우스적 방법은 세계를 바라볼 때 일상적인 것에 초점을 맞춘 후 예외적이거나 이른바 극단점에 해당하는 것은 부차적인 것으로 간주한다. 그러나 두 번째 방법도 있다. 예외적인 것을 출발점으로 삼고 일상적인 것은 종속적인 것으로 간주하는 방법이 그것이다.

402p : 어떤 사람은 현실을 보지 못하게 하는 이상적 분석틀을 열심히 추구하지만 세상은 이런 틀을 닮지 않는 법이다.

418p : 프랙털은 기본속성이며 근사값이며 기본틀이어야 한다. 프랙털은 검은 백조 문제를 해결하지도 않을뿐더러 모든 검은 백조를 예측 가능한 사건으로 만드는 것도 아니다. 그러나 프랙털은 커다란 사건을 예상할 수 있게 만들어 주기 때문에 검은 백조의 효과를 상당 부분 누그러뜨릴 수 있다. (프랙털은 검은 백조를 회색으로 만든다. 어째서 회색인가? 오직 가우스적인 것만이 확실성을 부여하기 때문이다.)

425p : 내가 말하고자 하는 것은 정보의 불투명성과 불완전성, 세계 작동 원리의 파악 불가능성이다. 역사는 그 속내를 우리 앞에 내보이지 않는다. 그러므로 우리는 그 안에 무엇이 있는지 추측만을 할 뿐이다.

439p : 아무리 정교한 기법도 현실 세계에서는 무력하다.
 
446p : 명쾌한 수학의 속성은 99퍼센트가 아니라 완벽하게 정확한 답을 준다는 것이다. 모호성을 피하려는 기계론적 사고의 소유자들은 이런 특성에 매료된다. 그러나 세계가 수학에 들어맞기를 원한다면, 안됐지만 다른 세상을 찾아봐야 한다.

447p : 회의적 경험주의는 정반대의 방법론을 취한다. 나는 이론보다는 그 이론이 전제하는 것에 주목한다. 나는 이론에 대한 의존도를 줄이고 내 발길에 직접 불을 밝힘으로써 뜻밖의 사태에 놀라는 일이 없도록 대비한다. 나는 정밀함을 추구하다 오류를 빚기보다는 폭넓은 측면에서 대체로 옳은 쪽을 추구한다. 이론의 우아함은 종종 플라톤주의가 유도한 결과물이자 약점이 된다. 이론의 우아함은 우아함 자체를 추구하는 쪽으로 우리를 끌어당기기 때문이다. 이론은 약물 (혹은 정부)과 같은 것이다. 이론은 이따금 쓸모없고, 가끔만 필요하며, 언제나 그 자체의 완벽성에만 몰입되는 경향이 있으며, 또 이따금 치명적이다. 그러므로 이론을 다룰 때에는 경계하는 마음과 적당한 균형과 면밀한 감독이 필요하다.

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462p : 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

463p : 자신이 설계한 게임에서는 쉽게 패배자가 되지 않는 법이다. 검은 백조식으로 말한다면, 개연성 없는 일이 당신을 지배하는 것을 방치할때, 당신은 그 극히 일어날 법하지 않은 일에 노출된다는 것을 의미한다. 그러니 항상 당신이 하는일을 장악하라. 그리하여 이것을 당신의 목표로 삼아라.

464p : 사람들은 음식이 형편없거나 커피가 식었거나 퉁명스런 반응을 얻거나 불친절한 서비스를 받으면 하루를 망쳤다고 화를 내기 일쑤다. 나는 이런 모습이 당황스럽다. 우리가 살아 있다는 사실이야말로 행운이며 희귀 사건이며 엄청나게 희박한 확률의 사건이다. 지구보다 수십억 배 큰 행성에 묻어 있는 한 점 먼지를 생각해 보라. 이 먼지 한 점이 우리가 태어난 확률과 같다. 거대한 행성은 그 반대의 확률을 상징한다. 그러므로 사소한 일에 성내기를 그칠 일이다. 성(城)을 선물로 받았는데도 기꺼워하기는 커녕 욕실에 곰팡이가 낄지 모른다고 전전긍긍하는 배은망덕자가 되지 말라. 선물로 받은 말의 입을 열어 흠을 찾으려 애쓰지 말라. 기억할 것은, 우리 한 사람 한 사람이 바로 검은 백조라는 사실이다.

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2011.01.31 15:20 신고
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    요약 감사히 재밋게 잘 읽고 있어요~ !^^
    제 생각과도 일치하는 부분인,27p에 '검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라'
    라는 부분이 굉장히 인상적이네요-
    근데 혹시 이거에 따른 리스크에 관한 언급은 없었나요?
  2. 나형진
    2011.04.12 14:36 신고
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    멋진 리뷰 감사합니다.
    '우리는 우리가 모른다는 것을 모른다' 가슴에 와 닿는 구절이네요.

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1982년 출판된 이 책의 원제는 In Search of Excellence : Lessons from America's Best-Run Companies이다. 벌써 25년이나 지나버린 책이지만, 이 책을 읽어보면, 톰 피터스가 왜 그토록 경영학의 대가로서 추앙받고 있는지 대번에 알 수 있다. 톰 피터스의 책들은 늘 그렇듯, 군더더기없이 명쾌하게 핵심만을 후벼판다. 최근 범람하고 있는 수많은 경영학 관련 서적들은 대부분 이 책의 한 챕터를 가져와, 좀 더 확장한 것에 불과하다는 생각이 들 정도다.

책 전반에 걸쳐서 강조되는 내용은 전략, 조직 같은 'Hard'한 면보다 사람, 가치관 같은 'Soft'한 면이다. 요즘에야 비슷한 개념의 책들이 쏟아져 나오지만, 20여년 전에 이런 기본적이면서도 줄곧 무시되던 내용을 담아냈다는 것만으로도 이 책이 여전히 최고의 경영학 필독서로 꼽히고 있는 이유가 아닐까... 무려 550 페이지에 달하지만, 훌륭한 내용에 걸맞게 번역도 무척 깔끔해서, 후다닥 읽을 수 있다.

★★★★★

6p : 사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다.

7p : 비즈니스에서도 시도, 실패, 그리고 재시도하는 과정 없이는 아무것도 배울수 없다. 그리고, 합리적인 분석만이 모든 것을 해결할 것이란 믿음으로 자신을 속이지 마라. 아무리 많은 분석도, 그 어떤 시장조사도 진정한 혁신을 이끌어낼 수 없다.

9p : 이윤이 사업의 전부라는 말은 숨쉬는 것이 삶이라는 것과 같은 뜻이다. 최고의 기업들은 단지 돈 버는 것에만 관심을 기울이지 않는다.

15p : 전통적으로 경영자들이 중시하는 전략, 조직구조, 시스템 외에 가치, 스타일, 문화, 사람등의 중요성을 강조하였다. 경영의 본질은 hard 한것보다 soft한 것이다.

1. 승승장구하는 미국 기업들

27p : 어떤 사물을 그린 그림은 사물 그 자체가 아니다. 마찬가지로 조직도는 기업이 아니며, 새로운 기업 전략이 그대로 기업이 당면한 문제에 대한 해답이 되는 것도 아니다.

31p : 생산성에 잇어 중요한 것은 근로조건이 아니라 근로자에 대한 경영자의 관심 --> 호손효과

35p : 조직을 구성하는 개개인의 인간이 가장 중요하다는 당연하면서도 외면되어 왔던 사실을 발견하였다.

37p : 현실은 종이 위에 그려진 조직도처럼 움직이지 않는다. 사람에 대한 배려 없이 좋은 조직구조를 생각할 수 없다.

45p : 대다수의 혁신적인 기업은 제품에 대한 가장 좋은 아이디어를 고객에게서 얻고 있다. 이는 항상 고객에게 열심히 귀를 기울임으로써 가능한 일이다. 또한, 실패의 자유를 적극적으로 장려하고 좋은 시도를 지원한다.

46p : IBM의 철학 --> 개인에 대한 존중

47p : 초우량 기업의 근간이 되는 조직구조와 시스템은 지극히 단순하다. 조직 계층에 군살이 없으며 본사의 관리부문도 소수 정예에 의해 운영된다.

2. 합리주의가 만병통치약은 아니다.

69p : 본사의 관리자는 언제나 무엇이 잘못되고 있는지는 입증할 수 있으나 그 반대로 어쩌면 잘 될지도 모르는 가능성을 수량화시킬 수는 없다. 그들은 부정적인 측면만을 비판적으로 지적하는 것이 자신들의 안위에 더 도움이 되기 때문에 그렇게 행동한다.

83p : 계획을 세운다는 것은 문제와 직접 맞닥뜨리는 것을 미루기 위한 좋은 구실이다. 그렇게 하면 지적으로 만족을 얻을 수 있고, 실행에 반드시 따르게 마련인 정신적인 고통도 피해갈 수 있다. 형식에 치우친 장기 계획을 수립하는 데 집착하다보면 반드시 분석 기법을 지나치게 중시하게 된다.

85p : 문제는 계획을 세우는 것 자체가 궁극적 목적이 되어서는 안된다는 뜻이다. 실제로 계획을 세우는 것이 궁극적인 목적이 되는 경우가 많으니까 말이다.

90p : 계량적, 분석적 방법은 원래 보수적인 경향을 갖는다. 예컨대 정량화하기 쉬운 비용절감이 무엇보다 우선시되고, 불확실성이 따르는 매출액 증대는 등한시된다. 그 결과 제품의 가치나 품질로 고객을 사로잡는 경쟁에 나서지 못하고, 원가 절감 이외에는 길이 없다는 강박관념에 사로잡히게 된다.

104p : 바람직한 경영프로세스 --> Pathfinding --> Decision making --> Implementation

106p : 아무리 분석을 해도 결정적인 선택은 불가능하다. 최종적인 결정은 감각적인 것이고, 또 취향의 영역에 속하기 때문이다.

3. 동기부여가 성공의 핵심이다.

108p : 직관은 정확한 데이터 못지않게 중요하다. "이것이 정답인 것 같다."라는 짐작이 "합계가 틀림없다." 또는 "입증할 수 있다."라는 것보다 중요한 경우가 많다.

110p : 기업들은 종업원을 대할 때 위험에 구애받지 말라고 하면서 실제로는 작은 실패도 용서하지 않는다.

113p : 선생님의 기대를 한 몸에 받는 학생은 그 사실만으로도 IQ가 평균 25나 올라간다.

119p : 인간은 지극히 단순한 원칙에 따라 추론하고 결정한다. 다시 말하면 이 복잡한 세계에서 자신의 배짱과 육감에 의존해 살아가고 있는 것이다.

123p : 서류 작업을 최소화시키는 것을 목표로 하는 회사중에서도 특히 P&G는, 1페이지 메모만을 유일한 사내 공용문서로 인정하는 것으로 유명하다.

124p : 두가지 이상의 목표는 목표가 없는 것과 같다. --> TI의 슬로건

131p : 스키너는 긍정적 강화를 연출할때 첫째로 중요한 것은 정량화에 초점을 맞추기 보다는 그 방법이 구체적인 것이 되도록 하는 것이라고 말한다.

132p : 인간은 누구나 자신을 성공한 사람으로 생각하고 싶어한다는 것을 상기하기 바란다. 또 인간은 누구나 칭찬받고 싶어한다는 사실도 잊지 말기 바란다.

141p : 그다지 성과가 뛰어나지 못한 기업도 기업문화를 갖고 있기는 하다. 그러나 도리어 그것이 조직에 부작용을 초래하는 경우가 많다. 그러한 문화는 고객지향적이기 보다 기업 내부지향적인 경우도 있다. 제품을 최종적으로 구입해 소비하는 고객이 아니라 제품의 판매량에만 모든 관심을 기울이고 있는 것이다.

143p : 초우량 기업에서 볼 수 있는 가치관은 언제나 고객지향적이다. 다시 말해, 외부지향적인 성격이 매우 강하다.

153p : 참된 리더는 인간성과 설득력으로 압도할뿐 힘으로 사람을 종속시키지 않는다. 리더는 따르는 사람들에게 자신감을 심어준다. 사람들은 리더와 공유할 수 있는 목표라면 무엇이든 달성할 수 있다고 생각하는 것이다.

4. 모순을 관리하라

158p : 과거의 경영이론이 매력적인 이유는 그것이 모호함이나 모순없이 단도직입적이기 때문이다. 다른 한편으로 현실 세계는 꼭 그렇지만은 않다.

183p : 강한 구속력이 있는 문화를 갖고 있는 기업에서 가장 높은 수준의 자율성이 탄생한다. 문화는 정말로 중요한 소수의 변수를 엄격히 규제하는 데 그것이 의미를 부여하는 역할을 한다.

185p : 명석한 관리자는 "Blind variations" (성공, 실패를 묻지 않고 좋은 시도는 일단 해보는 것)를 충분할 만큼 실시해 그것이 확률의 법칙을 만족시켜줄 것을 기대한다.

187p : 종종 효과적인 리더쉽이란 최소한의 개입을 통해, 조직의 기를 꺾기보다는 조직이 자연스럽게 스스로 중재할 수 있는 능력을 키우도록 하는 것

189p : 변화에 대응하기 위해서는 실험, 지속, 시행착오, 리스크, 임기응변, 최적화, 우회, 혼란, 경직성, 무작위 등의 요소가 총동원될 필요가 있음을 보여준다.

192p : 탁월한 기업은 어떤 수단을 써서든 경영의 일상성이 조직을 경직시키지 못하게 하려고 노력했다는 점에 우리는 주목할 필요가 있다. 이를 위해 이들 기업은 의미있는 실험의 횟수를 늘리고 더 많은 시도를 하도록 용기를 북돋워주며, 실패로부터 소중한 경험을 얻었다면 실패의 자유를 인정한다. 또한 조직을 항상 소규모로 유지하기 위해 노력하며 조직의 각 부문은 항상 고객-특히 제품 지식이 풍부한 고객-과의 커뮤니케이션을 소중히 여긴다. 사내경쟁을 장려하고 그 결과로 인한 중복을 용납하는 것은 자연스러운 분위기다. 그리고 무엇보다 이들 기업은 형식에 얽매이지 않고 정보의 창출과 공유를 지원하는 자유로운 환경을 유지하며 그러한 환경 조성에 도움이 되는 아이디어의 사내 확산을 적극적으로 장려한다.

198p : 대기업이 혁신을 지속적으로 실행하지 못하는 주요한 원인은 대규모 생산공장, 매끄러운 생산흐름, 통합된 운영, 야심찬 기술개발계획 그리고 경직된 전략적 방향 설정 등에 지나치게 의존하기 때문이라고 우리는 확신하고 있다.

5. 철저하게 실행하라

211p : 대다수 기업들은 항상 다양한 지위에 있는 여러 직원들, 때로는 글자 그대로 수백명에 달하는 직원들이 작성한 방대한 보고서 더미속에 파묻혀 있다. 이렇게 해서 아이디어는 생명을 잃게 되고 오로지 책임 소재와 같은 빈껍데기만 남는것이다. 그결과, 업무를 좌지우지하는 것은 현실 감각이 전혀 없는  참모들의 탁상공론이다.

220p : 우리는 비즈니스의 핵심 성공 요인은 역시 바로 코앞에 있는 문제점들을 가능한 즉시 해결해 나가는 일이라고 생각한다.

227p : 초우량 기업을 살펴보면 어떠한 태스크 포스 조직도 6개월 이상 존속하지 않는 것을 당연하게 생각한다.

228p : 태스크포스 임시조직내에서의 서류작업은 거의 없으며 있다 하더라도 비공식적일 뿐이다. --> 태스크 포스는 서류 작성이 아니라 문제를 해결하는 것이 본연의 임무이다.

234p : 수많은 임기응변적인 행동들을 찾아볼 수 있는 역동적 환경은 겉으로는 조직이 무질서한 혼란 상태에 빠져있는 것처럼 보이지만, 그것은 어디까지나 표면적일 뿐이다. 형식이 없는 것처럼 보일 수 있지만 그 저변에는 공동의 목적의식으로 충만해 있어 긴장과 갈등이 오히려 조직의 기업문화를 한층 더 견고하게 만드는 방향으로 기능한다.

235p : 대부분의 대기업은 실험하고 배우는 방법을 망각하고 있다. 실행하기 보다는 논쟁과 분석에 의존하고 작은 실패를 두려워한 나머지 행동이 마비되어버렸다.

241p : 하여튼 무슨 일이든지 시도해보는 자세가 중요하다. 그래야만 몇 시간 후에 조금이라도 일이 진행되었다는 사실을 알게 될 것이다.

244p : 모든 일을 빈틈없이 분석하는 작업에 비용을 들일 것이 아니라, "할 수 있는 일을 우선적으로 시도하는 것"이 비용 대비 높은 효과를 가져다준다.

262p : 자질구레한 혁신 목표를 가능하면 많이 발견하기 위해 노력해야 한다. 사실 그러한 실험 활동이 이뤄지는 과정을 혁신적이라 말해도 좋을 것이다. 그것은 계획수립보다 실행, 생각하는 것보다 실천, 추상적인 것보다 구체적인 것을 중요시 여기는 태도다.


6. 고객에게 밀착하라

288p : 고객을 감동시키는 서비스가 공통적으로 갖고 있는 특징 --> 첫째, 회사임원이 철저하면서 적극적으로 참여하고 있다. 둘째, 내부 고객인 종업원을 매우 각별하게 생각한다. 셋째, 고객에게 서비스를 제공하는 종업원에 대한 평가와 그에 따른 피드백이 철저하다. --> 서비스 리더쉽의 발휘

292p : 월트 디즈니에는 "종업원"이란 단어는 아예 존재하지 않는다. 제일선에서 일하는 사람들은 "캐스트 멤버"라 불리며, 인사부는 "캐스팅부서"라 불린다. 고객을 대상으로 서비스하고 있을때는 "출연중(on stage)"에 있다고 표현한다.

295p : "고객에게 초점을 맞춘 서비스"라는 것은 개별 고객이 원하는 서비스의 내용이 저마다 다르다는 점을 인정하는 것에서부터 시작된다. 서비스 항목을 철저히 수치화시키는 측정 지상주의는 고객이 진정으로 원하는 서비스를 제공하지 못하게 만들 가능성이 있다. 달리 말하면 계량화된 수치만 볼 경우 살아있는 고객을 보지 못할 수도 있는 것이다.

320p : 틈새시장 전략으로 고객에게 밀착하는 기업의 5가지 기본 특징 : 첫째, 첨단기술을 빈틈없을 정도로 재치있게 사용한다. 둘째, 가격 설정을 잘한다. 셋째, 기장 세분화에 능하다. 넷째, 문제 해결을 중시한다. 다섯째, 차별화에 소요되는 비용을 아끼지 않는다.

325p : 결국 초우량 기업을 움직이고 있는 것은 비용이나 기술이 아니라 "고객에게 밀착한다"는 자세이다.

330p : 첨단기술분야에서 초우량기업들은 하나같이 기술적 역량에서는 초우량이 아니다. 이들 기업이 비록 첨단기술 분야에 속해 있긴 하지만 그들이 거두고 있는 성공의 핵심은 신뢰성이 보장되는 제품과 이에 따른 탁월한 서비스 제공이 고객에게 그 이상의 가치를 부여한다는 점에 있다.

332p : 첫째는 고객, 둘째는 사원, 셋째는 지역사회 그리고 마지막이 주주

339p : 초우량 기업은 항상 고객에게 시달리면서도 그러한 고객의 요구를 귀찮게 생각하지 않는다.

346p : 현재 무시되고 있는 가장 중요한 경영의 기본 원칙은 항상 가까운 거리에서 고객의 욕구를 충족시켜주고 고객이 원하는 바를 사전에 감지하는 일일 것이다. 사실 의외로 많은 기업들이 고객을 골치아픈 존재로 생각해 왔다. 예측하지 못한 고객의 행동은 기업이 심혈을 기울여 수립한 계획을 무용지물로 만들었으며, 컴퓨터 작동을 마비시켜 버렸다. 또한 고객은 구입한 제품이 조금이라도 마음에 들지 않으면 끈질기게 불만을 토로한다.

7. 자율성과 기업가정신을 가져라

349p : 우리가 관찰해온 모든 활동과 혼란의 중심에는 의욕에 찬 "챔피언"이 있었다. 또한 거기에는 잠재적 혁신자 내지 챔피언들이 나타나 성장하고, 약간의 광기조차 느껴지는 능력을 펼칠 수 있는 토대가 보장되어 있다.

358p : 우리에게 필요한 것은 아이디어를 실행할 노하우, 에너지, 대범함 그리고 인내심을 지닌 사람들인 것이다. 사업이란 업무를 수행하기 위한 제도이므로 실행이 따르지 않는 창의력은 무익하며, 어떤 의미에서는 무책임한 것이기도 하다.

359p : 비즈니스에는 천재가 따로 없습니다. 오직 계속되는 도전만 있을 뿐입니다.

368p : 대부분의 기업들은 "권한은 책임을 수반한다."라는 진부한 생각에서 벗어나지 못하기 때문에 이러한 두가지 어려운일을 동시에 수행하는 데 실패하는 것이다. 브랜드 매니지먼트, 제품 매니지먼트등의 개념을 도입하고 있는 회사는 수없이 많다. P&G의 흉내를 내려고 했던 기업이 얼마나 많았던가. 그러나 그러한 기업들은 브랜드 매니저들에게 부담(헌신, 해고)을 지게 함으로써 신화와 역할 모델 그리고 영웅의 구조를 만드는 것을 배우는 데 실패했다. 또는 이와 같은 부담을 브랜드 매니저에게 지게 하는 시스템을 만들면서 (이 단계에 이르는 회사는 상당히 많다.), 그 나머지 절반, 즉 브랜드 매니저를 조용히 후원해 일을 성취시키는 긴밀하고도 항구적인 백업 시스템을 만들 수 있는 회사는 거의 없다.

374p : 공식성과 규칙, 위원회를 중심으로 한 형식에 사로잡힌 행동에 대한 대안으로서의 내부경쟁은 초우량 기업에서 흔히 찾아볼 수 있다. 그리고 제품의 중복, 부문의 중복, 개발 프로젝트의 중복, 판매 부분이 제품 사업부의 제안을 받아들이지 않는 경우에 발생하는 개발비의 낭비등 중복의 대가를 지불하고 있다. 그런데도 여기서 얻는 이익은 그렇게 하지 않을 경우보다 몇 배나 더 많다.

375p : 성공적인 아이디어의 소유자는 공식적인 조직보다는 오히려 비공식적인 조직에서 일하기를 좋아한다.

388p : 3M에 있어서는 신제품 개발 계획을 중지시킬 경우 구체적인 증거를 제출해야 할 사람은 중지시키려는 쪽이지 프로젝트를 추진하는 쪽이 아닙니다. 아이디어의 발안자는 그 아이디어가 좋다는 것을 증명할 필요가 없습니다. 오히려 아이디어를 반대하는 사람이 그 이유를 증명해야 합니다. 이와 같은 분위기를 만들기 위해서는 기업가 정신이 있는 사람들을 지원하는 환경을 마련해야 하는 것입니다.

395p : 3M에서는, 신제품의 기획서가 평균 5페이지밖에 되지 않는다는 이야기를 듣고 매우 놀랐다. 이에 부사장중에 한사람은 "우리는 5페이지는 커녕 신제품의 개념을 기술한 단 한 줄의 문장도 기획서로 인정합니다." 라고 말했다.

396p : 우리의 경험에 의하면 신제품을 시장에 내보내기 전에는 그것이 어느 정도 성공할 것인지 예상하는 것은 불가능합니다. 그러므로 제품이 시장에 출시된 다음에 시장을 예측합니다.

8. 사람을 통해 생산성을 높여라

404p : 사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대하라.

422p : 기업에서 가장 중요한 것은 실제로 서비스를 제공하고 물건을 만들며 제품에 가치를 부여하는 사람들이지 그러한 활동을 관리하는 스태프가 아니다.

423p : 모든 정보를 종업원에게 공개하며 비밀이 생기지 않도록 유의한다. 기업 간의 경쟁에 있어 다소 불리한 점이 생긴다 하더라도 널리 정보를 공개함으로써 종업원의 일체감을 높이는 것이 더 중요하다고 생각한다.

425p : "상사를 속이는 일은 간단합니다. 나도 해봤지요. 하지만 동료의 눈을 속일 수는 없습니다. 그들은 일이 어떻게 돌아가고 있는지를 정확하게 알고 있기 때문입니다."

430p : 델타의 항공의 예를 들면, 6천명에 이르는 델타의 스튜어디스와 스튜어드의 제복을 결정하는 것은 객실 승무원의 대표들로 구성된 위원회다. "제복을 입고 일하는 사람은 우리들 자신이므로 이 일은 우리들에게 매우 중요한 일이지요." 라고 한 승무원은 말한다. 게다가 정비공들은 직속 상사를 자신이 직접 선택한다.

431p : 기업 경영에 있어서는 관리를 덜 하는 것이 결과적으로 많은 관리 효과를 가져온다고 믿고 있습니다.

439p : 초우량 기업에서 사용되고 있는 언어 중에서 특히 인상적인 것은 개개의 종업원의 지위를 높여서 부르는 호칭이다. 다소 감상적으로 들릴 수도 있지만 어소시에이트 (월마트), 크루(맥도날드), 캐스트(월트 디즈니)등의 호칭을 사용함으로써 이들 초우량 기업은 개개의 구성원이 대단히 중요하다는 기업의 생각을 표현하고 있는 것이다.

440p : 초우량 기업에서 공통적으로 발견할 수 있는 또 하나의 놀라운 특징은 엄격한 명령 계통이 없다는 점이다.

449p : 유나이티드 항공의 에드 칼슨 사장 --> 조직의 하부에 경영 정보가 결여되어 있는 것만큼 사기에 나쁜 영향을 끼치는 것은 없습니다. 나는 그것을 NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything)라고 부르며, 이것을 최소화하기 위해 노력해 왔습니다.

453p : 지나치게 많은 계층이 존재하게 되면 관리 조직에도 파킨슨의 법칙이 작용한다. 결국에는 쓸데없는 관리 조직이 그 존재를 정당화시키기 위해 여분의 일을 만들어 내어 다른 사람들의 업무에도 지장을 초래하게 되는 것이다. 그러한 조직에서는 누구나 바쁜 것처럼 보이지만 실제로는 단순한 관리 업무가 중복되어 과잉 실행되고 있을 뿐이다.

458p : "관리자들은 한마디로 현장 근로자들을 지원하는 스태프들이라 할 수 있습니다."

9. 가치에 근거해 실천하라

471p : 초우량 기업이란 일화, 신화, 전설 등을 적극적으로 수집하고 그것을 널리 보급해 회사의 기본적 신념의 토대를 만들어 내는 기업

473p : 이윤이라는 것은 무엇인가 잘해냈을 경우에 생기는 부산물이지 기업의 목적 자체는 아니라는 사고방식을 공통적으로 갖아야 한다.

475p : 초우량 기업에서 흔히 발견할 수 있는 신념의 특징

    - 최고가 되겠다는 신념

    - 자질구레한 작업 하나하나를 훌륭히 수행해내는, 구체적 실행의 중요성에 대한 신념

    - 개인으로서의 사람들의 중요성에 대한 신념

    - 우수한 품질과 서비스에 대한 신념

    - 조직 대부분의 구성원이 혁신가가 되어야 하며, 선의의 실패를 허용한다는 신념

    - 커뮤니케이션을 향상시키기 위한 비공식성의 중요성에 대한 신념

    - 경제 성장과 이윤의 중요성에 대한 명확한 신념과 인식

479p : 많은 초우량 기업의 지도자들은 작업 현장에서 일해본 경험을 갖고 있다.

481p : 부하를 자신의 사무실로 불러들이는 것은 좋지 않습니다. 그것은 부하를 위축되게 만드는 원인이 되기 때문이지요. 오히려 그들의 사무실로 찾아가는 것이 더 낫습니다. 그렇게 하면 직원들에게 자신의 모습을 보여줄 수가 있지요. 회사안을 전혀 돌아다니지 않는 사장은 신선이나 마찬가지로 부하직원들과의 중요한 접촉 기회를 잃어버리게 됩니다.

484p : 사장에게 필요한 것은 직원들에 대한 신뢰이지, 경고가 아니다. 중요한 사업 가치들 중 가장 핵심이 되는 것은 찬성과 격려인 것이다.

10. 핵심사업에 집중하라

11. 조직을 단순화하라

515p : 1백명의 법칙 --> 매우 드문 예외가 있기는 하지만, 기업의 본사 관리 부문에서 1백명 이상의 사람이 필요한 경우는 거의 없다.

517p : 사실 미국과 일본 기업의 가장 큰 차이점은 중간 관리계층의 수에 있다. 우리가 관찰한 것처럼 도요타는 사장과 현장 작업장 사이에 5개의 계층이 있었지만 포드에는 무려 15개나 있었다.

12. 엄격함과 온건함을 지녀라

532p : 초우량 기업은 실제로는 "장기적으로 생각하고"있지 않다. 그들은 이렇다 할 5개년 계획도 갖고 있지않다. 초우량 기업들은 종종 자사의 공식 계획의 세부 사항에 거의 손대지 않고 있거나 계획 자체가 전혀 존재하지 않는 경우도 있다. (초우량 기업의 상당수에 전사적 차원의 기획 담당자가 전무하다는 사실을 상기하기 바란다.)

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Posted by 몬스터디자인

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  1. zz
    2010.04.15 22:06 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    10. 핵심사업에 집중하라
    여기 는 없군요
  2. 2010.04.16 12:28 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    네, 그부분은 내용이 좀 뻔하네요...


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