우리나라사람들은 병따개 없어도 뚜껑만 잘따는데... 아무래도 "오프너없이 병따기" 콘텐츠를 모아 유튜브에 올리고, 역시 전세계 보급에 나서야 할때 인듯...

Reef 병따개 쓰레빠가 58불... 소비자 평가는 은근히 좋다. 근데, 병따는 도중, 오염(?)된 쓰레빠에 병주둥이부분이라도 슬쩍 닿아버리면 어떻게 해야되나... ㅡ,.ㅡ;;

http://shop.reef.com/leather-fanning/d/1020





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1) 필립스(Philips)는 1891년 백열전구 생산을 시작한 이래 세계 최초의 카세트테이프(1962년)와 CD 플레이어(1982년), DVD 플레이어(1995년)를 잇따라 선보인 20세기 전자산업의 아이콘이다. GE와 소니, 마쓰시타와 더불어 1990년대 중반까지 전자업계를 주름잡았다. 반도체부터 백색가전, 컴퓨터와 휴대폰, 심지어 음악 CD까지 만들지 않는 것이 없을 정도였다.

2) 2001년 IT 버블 붕괴와 함께 올 것이 왔다. 필립스의 매출은 전성기인 1996년에 비해 30% 급감했다. 영업 손실이 사상 최대치를 기록하고, 주가는 1년 만에 3분의 1토막 났다. 최악의 시기에 주주들이 내세운 구원투수가 클라이스터리였다. 그는 필립스의 여러 핵심 부서와 대만·중국 법인장을 거쳐 핵심 경영진 중 한 명으로 성장해 있었다. 주주들은 대(代)를 이은 필립스맨 클라이스터리라면 사내 누구로부터도 신뢰를 얻을 것이라고 생각했다. 그는 "내부 출신의 구조조정은 쉽지 않을 것"이란 외부의 평이 무색할 만큼 전면적인 구조조정에 착수했다. 휴대폰과 오디오, 팩스 사업을 외부에 매각하고, TV와 CD플레이어, VCR 생산을 중국과 일본, 폴란드로 아웃소싱했다. 260개의 공장을 160개로 줄이고, 직원의 25%를 줄였다. 구조조정의 절정은 2006년의 반도체 사업부 매각이었다. '기술의 필립스'를 상징하던 사업부였고, 클라이스터리의 아버지가 평생을 바친 일터이기도 했다. "필립스의 심장을 도려내는 짓"이란 비난이 쏟아졌다.

3) 그는 기존 사업들을 매각해 얻은 자금으로 신성장동력으로 점찍어 둔 의료기기와 조명(lighting) 분야의 기업들을 인수해 키웠다. 그리고 필립스는 스스로를 '라이프스타일 기업'이라 부르기 시작했다. 과거 필립스의 거의 모든 것이었던 소비자 가전은 지금은 필립스의 3분의 1 정도로 남아 있다.

4) "기업의 미래에 대해 고민할 땐 항상 두 가지 면을 봐야 합니다. 첫째, 현재 우리 회사의 위치는 어디이며 어떤 기술과 역량을 갖추고 있는가입니다. 둘째, 지금 세상은 어떻게 흘러가고 있으며, 그 변화 방향은 우리 회사의 현실과 맞아떨어지는가 하는 것입니다. 거시경제적 측면에서 시장의 성장 가능성을 따져보니 의료기기와 조명 쪽이 훨씬 나아 보였습니다. 세계 어딜 가든 인구 증가, 경제 발전, 노령화로 인해 의료 서비스 수요가 점점 커지고 있기 때문이죠. 세계의 모든 국가가 좀 더 저렴하게, 그리고 더 많은 사람에게 의료 서비스를 제공하는 방법을 고민하고 있습니다. 또 조명은 미래의 에너지 문제와 밀접한 관련을 갖고 있습니다. 전 세계 전기 소비량의 무려 20%를 조명이 차지한다는 사실을 아시나요? 조명 분야의 기술 혁신을 통해 에너지 소비량을 줄임으로써 에너지와 환경 위기 해결에 기여할 수 있습니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701304.html



5) 필립스는 이탈리아 디자이너이자 건축가인 스테파노 마르자로(Marzano)가 이끄는 별도 법인‘필립스 디자인’을 통해 직관적이고 쉬운 사용법이 극도로 강조된 디자인을 선보이고 있다. 가장 대표적 사례가 심장 제세동기(AED·심장의 불규칙한 박동을 고르게 해주는 장치)다. 온갖 기능과 버튼이 복잡하게 들어가 있는 기존 제품과 달리 버튼이 단 2개(전원과 작동)뿐이고, 사용법이 그림과 숫자로 간명하게 표현돼 있어 글을 모르는 어린이도 사용할 수 있다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701313.html

6) 필립스와 삼성전자, 엎치락 뒤치락 30년

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701222.html

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세스 고딘 자신의 블로그에 올린 6년간의 글을 묶어낸 책 (2006년에 출간)이다. 그래서 그런지, 분명 도움이 되는 글도 있긴 하지만, 대체적으로 조금 조잡(?)하다고 느껴졌다. 게다가 세스 고딘의 글들이 더이상 '리마커블'하지도 않고 심지어 조금 지루해졌다는 사실... ㅡ,.ㅡ;; 출간된지 5년이나 지나서 그럴지도... 그래도 아마존 평점은 무려 별4개반... 알라딘 평점도 별4개...

사용자 삽입 이미지

22p : 이 세계를 벤치마킹하는 것은 스트레스를 불러일으킬 뿐 아니라, 우리를 평범하고 평균적이며 그저 누구나 하는 일을 똑같이 하는 사람이 되도록 만든다. 자동차 '미니'나 '허머'를 발명한 사람들은 벤치마킹을 해서 최고에 이른 게 아니다. 만일 남과 비교하는 것을 일삼았다면 이 멋지고 독특한 자동차들은 태어나지 못했을 것이다. 진정으로 통하는 것은 사소한 모든 것을 평범한 기준에 맞추는 것이 아니라 제품과 서비스의 모든 요소를 평균 이상으로 끌어올리고, 그중 한두 가지는 놀랄 만한 수준에 이르도록 해야 한다.

23p : 최고의 스토리는 시간에 따라 변하는 스토리이다. 그것도 좀 더 고객을 끌어당기도록, 너무 재미있어서 남들에게 이야기하고 싶도록 변하는 스토리이다.

32p : 자신의 일에 유능해질수록 정작 일 자체보다는 그것을 포장하는 데 점점 많은 시간을 쏟는 것처럼 보인다.

41p : 무언가 멋진 것을 창조하고 놀라운 성공 신화를 이룩한 이들 가운데 남들보다 '오랜'시간 일함으로써 그것을 달성한 사람은 없다. 그리고 이런 말을 하고 싶지는 않지만, 그들이 당신보다 똑똑하지도 않다. 그들이 성공을 거둔 것은 '힘들게' 일한 덕분이다. 오늘날 힘들게 일한다는 것은, 리스크가 분명히 있음에도 그것을 감수한다는 의미이다.

42p : 명심하라. 당신의 (똑똑한) 동료가 하는 일이 위험해 보일수록 사실은 그것이 더 안전한 것이다. 어려운 협상을 하고, 리마커블한 제품을 창조하고 한계를 넓혀 가는 (그러면서도 오후 다섯 시면 퇴근하는) 사람들이야말로 후퇴없는 내일을 구축해 가는 사람들이다.

44p : 마케팅이란 결국 사람들의 '필요'가 아니라 그들이 '원하는 것'을 충족시켜 주는 일이다.

45p : 당신은 특별해지거나 특별히 저렴해지거나 둘 중 하나를 선택해야 한다. 둘 다 만족시키려 하거나 둘 다 포기한다면 영락없이 실패하고 만다.

58p : 분주하기만 할 뿐 성과가 없는 조직...

64p : 누가 무슨 일을 맡고 있는지 서로 모르는 회사가 어떻게 효율적으로 일할 수 있을까?

68p : 사장이 직원들을 아끼는 회사를 찾아내기가 왜 그토록 어려울까? 팀워크가 이기심을 초월하는 직장은 왜 그렇게 드문 것일까?

70p : 마케팅이 소비자의 '필요'가 아니라 '욕구'를 다뤄야 한다는 것은 이제 공식화된 사실이다. 당신 역시 거기에 온 힘을 쏟아야 한다. 교회든 회사든 식당이든 블로그든, 고객이 원하는 것을 주지 않으면 고객들은 다 빠져나가 버린다.

73p : 남에게 평가받고 측정되는 일로 성공하거나 부자가 되기는 불가능하다. 우리의 국가와 경제, 그리고 무엇보다 당신이 성공할 유일한 방법은 이렇다. 새로운 규칙을 만들어라. 이 세상에는 새로운 규칙을 만들 사람들이 언제나 부족하다.

77p : 이력서를 검토할 때에는 완벽한 자격 요건을 갖춘 지원자들을 전부 무시하라. 누가 봐도 유능해서 맡은 일을 잘 할 것 같은 사람들을 모두 불합격시켜라.

80p : 사람들이 두려워하는 것은 실패가 아니라 책망이다. 비난이다. 우리는 비난받는 것이 두려워 리마커블하지 않은 쪽을 택한다. 우리는 혁신적인 영화를 만들거나 인적 자원 쇄신에 착수하거나 주목받을 만한 메뉴를 개발하거나 대담한 설교를 하길 주저한다. 왜냐하면 우리 마음속 저 깊은 곳에는 누군가가 그것을 싫어하거나 비판할까 봐 두려워하는 마음이 있기 때문이다.

84p : 성공적인 혁신가는 가혹한 비판을 더욱 많이 받는다. 덜 혁신적인 직원들은 혁신가들을 무조건 비난한다.

92p : 일광 절약 시간제 (Daylight saving, 섬머타임)가 생기게 된 히스토리 --> 1444년 성곽 도시 바젤이 공격당할 위기에 놓였다. 성 바깥은 이교도들에게 둘러싸여 있었고, 그중 일부는 마을에 잠입했다. 수비대가 그중 몇을 붙잡은 결과, 정오에 공격이 시작될 것임을 알게 되었다. 그러자 민첩한 초병하나가 광장에 있는 시계를 한 시간 뒤로 돌려놓았다. 성안의 이교도들은 한 시간 일찍 작전을 실시했고, 때문에 성 밖에 있는 아군의 도움을 받을 수 없었다. 그들은 모두 체포되었다.


111p : 기업이나 조직은 현존하는 경쟁자들의 희생을 토대로 성장하는 것이 아니다. 기업과 조직이 성장하는 이유는 당신의 서비스가 경쟁자보다 5퍼센트 낫다거나 당신의 제품이 약간 더 편리하다는 이유와는 무관하다. 성장의 방식에는 두가지가 있다. 하나는 경쟁자의 몫을 빼앗는 방법, 또 하나는 시장을 키우는 방법, 첫 번째 길은 더디고 고통스러우며 어렵다. 두 번째 길은 고속 성장의 마법이 작용하는 곳이다.

122p : 백 년도 더 전, 독일의 빌헬름 황제는 자신의 정적들을 제거하고 싶었다. 그런데 그는 자신의 적들이 모두 65세 이상의 노인들임을 알게 되었다. 그래서 65세를 공식적인 정년으로 선포했고 이렇게 만들어진 관습이 지금까지 유지되고 있다.

124p : 낯선 이를 친구로, 친구를 고객으로, 가장 중요한 일이 하나 남았으니... 고객을 영업사원으로...

163p : 우리는 다른 사람에게 마음을 바꾸도록 설득하는 데 시간을 많이 보내지만, 실제로 그들이 설득당하는 경우는 거의 없다.

165p : 당신은 회의 중에 자신의 생각을 바꿔 본 적이 한 번이라도 있는가? 역설적이게도, 회의실의 환경은 사람들이 입장을 바꾸기에 아주 불편한 분위기를 조성한다. 사람들은 회의실에 들어서는 순간, 이곳이야말로 자신의 의견을 끝까지 밀고 나가야 하는 장소이며, 이곳에서 훌륭한 주장을 하는 사람은 승리하여 탄탄대로를 걷는 반면 이랬다저랬다 하는 변덕쟁이들은 경력에 큰 오점을 남기는 장소임을 스스로 상기한다. 회의실은 전쟁터이며, 그래서 사람들은 이곳에만 오면 마음을 굳게 먹고 자신의 생각을 지켜 낼 채비를 한다.

167p : 애플은 지난 몇 년 동안, 윈도를 버리고 맥으로 바꾸라고 설득해 왔다. 그게 더 나으니까. 더 멋지니까. 이미 입증됐잖아. 그러나 헛수고였다. 윈도 사용자들은 바꾸는 것을 고려조차 하지 않았다. 그러나 그것이 음악 문제에 이르자, 워크맨을 아이팟으로 바꾸게 하는 일은 훨씬 쉬웠다. 그 후로 사람들은 점차 다른 가전 제품을 바꾸는 일에도 마음을 열었고 애플의 목소리는 설득력을 얻었다. --> 작은 변화들을 단계적으로 이끌어내는 일이 중요하다.

171p : 사람들은 대개 대기업이 우리 경제의 대들보라고 생각한다. 그러나 실제로 새로운 일자리를 창출하는 것은 100퍼센트 중소기업 (500인 이하)이다. 사실 대기업은 일자리를 보태는 것이 아니라 줄이고 있다. 또 한가지 진실. 최고의 일자리, 가장 재미있고 미래가 보장되는 일자리는 대개 작은 조직에 숨어 있다. 결론은 다음과 같다. 자신에게 맞지 않는 일자리에 스스로를 억지로 끼워 맞추는 행위는 모두에게 불행한 결과를 낳는다.

186p : 아무 결정을 내리지 않는 것보다는 무엇이라도 결정을 내리는 편이 당신이나 회사에 이롭다.

192p : 요즘의 사훈은 대개 이런 식이다. "완전한 고객 만족을 통해 고객 개인의 즐거움과 정보에 대한 욕구를 충족시킨다." 원래 사훈이라는 것에는 한가지 목적이 있었다. 그것은 경영진으로 하여금 회사가 추구하는 것들에 대해 어려운 결정을 내리도록 하는 것이다. 여기서 어려운 결정이란 무언가를 얻기 위해 다른 것을 포기하는 것을 뜻한다. 하지만 경영진은 실제로 어려운 일에 부딪히자 문제를 회피하고 위와 같은 사훈을 만들어 냈다. 모든 것을 끌어안는 사훈은 아무 의미가 없다.

195p : 당신이 내일 당장 업계에서 사라지지는 않을 것이다. 당신의 조직 역시 당분간은 그럭저럭 유지될 것이다. 그러나 더 나아지지도, 더 많은 이윤을 가져오지도, 더욱 재미있어지지도 않을 것이다. 그저 점점 나빠질 뿐이다. 당신이 게임의 규칙을 바꾸지 않는 한...

221p : 이메일이 그토록 빨리 떠오른 것은 그것이 전화나 우편집배원을 대체하려 들지 않았기 때문이다. 그것은 무언가 새로운 것, 제3의 커뮤니케이션 수단이었다.

230p : RPB --> Relentless Pursuit of Better : 진보를 전제로 법칙을 완전히 바꾸고자 하는 일관된 자세...

241p : 외부 환경의 변화로부터 집중 포격을 받고 있는 산업의 경우, 유서깊은 기업들의 여유 자금은 품질 향상으로 곧장 이어지지 않는다. 그런 돈은 대개 현상 유지 비용으로 들어간다.

244p : 모두를 위한 제품은 아무에게도 통하지 않는다.

247p : 성공과 근무 시간 사이에는 아무런 상관관계도 없다. 거대 기업이나 강대국, 또는 막대한 수익을 올리는 작은 회사를 운영하는 사람들은 모두 당신보다 적게 일한다.

249p : 올바른 결정을 내리지 못한 회사들이 선택한 전략은 한 걸음 뒤로 물러나 다시 한번 최선의 선택을 내리는 게 아니라, 한층 더 열심히 일하는 것이었다. 자기들이 잘못된 일에 힘을 쏟고 있을지도 모른다는 사실은 무시한 채!

249p : 광산이나 공장에서 일하는 것과 지금 당신이 하는 일 사이에는 엄청난 차이가 있다. 옛날에 사람들은 물건을 만들었다. 이제 당신은 물건을 만들지 않는다. 당신은 결정을 내린다. 여기서 중요한 점은 더 오래 일한다고 해서 더 나은 결정을 내릴 수 있는 것이 아니라는 사실이다. 오래 일한다고 해서 더 나은 사업개발 계획이 나오는 것이 아니며 더 나은 세일즈 구호가 만들어지는 것도 아니고 더 멋진 인터페이스를 고안해 내는 것도 아니다. 자, 이제 현실을 직시하자. 지금과 같이 끝없이 달리는 노동 문화는 어려운 결정을 피하기 위한 핑계에 지나지 않는다.

252p : 우리는 우리 고객들을 화나게 하고 있다. 가능한 한 많은 돈을 가능한 한 빨리 벌어들이려는 치열한 경쟁 속에서 우리는 사람과 자원을 최대한 빨리 이용하는 법을 터득했다. 그러나 한편으로 우리는 고객을 존중으로 대한다는 것이 무슨 의미인지를 잊어버린 것 같다. 우리는 주주도, 직원도, 정부도 존중하지 않는다.

261p : 성공한 거대 기업들은 변화라는 개념을 중심으로 조직되어 있지 않으며, 사업 방식을 바꾸고자 하는 직원들에게 그 결과에 대한 보상을 해 주지도 않는다. 그들에게 변화란 나쁜 것이고, 변화란 곧 악이며, 두려움의 대상일 뿐이다.

267p : 안전한 것은 위험하다.

281p : 짧은 문장이 잘 읽힌다.

291p : 주식 시장은 군중 심리를 이용한 엄청난 사기극으로, 그것은 당신이 방금 산 주식을 당신보다 더 비싼 값에 되사 갈 바보가 항상 존재한다는 가설에 기반을 두고 있다.이 사기극의 핵심은, 대기업은 앞으로도 계속해서 성장하고 발전할 것이라는 생각을 투자자들이 받아들이는 것이다. 물론, 예전에는 이런 가정이 옳았다. 그러나 오늘날과 같이 혼란스러운 세상에서는 그것이 틀렸음이 매일같이 입증되고 있다. 대기업이 과거의 사업을 보완해 가며 연 20%의 성장을 영원히 지속하는 것은 불가능한 일임에도 주식 시장은 그러한 사실에 귀 기울이려 하지 않았다. 그래서 대기업들은 회계 법인들의 협조하에 자사의 실적을 속였다.

292p : 다른 테크놀로지 기업들은 수익성 높은 독점 상품이 되길 바라며 새로운 서비스를 발표하지만 애플은 자신들이 자부심을 느낄 만한 것들을 발표한다. 스티브 잡스는 주가에 연연하지 않는다. 또, 현재의 기반을 최대한으로 이용하려고도, 판매업자를 기쁘게 해 주려고도 하지 않는다. 다만 그는 자신이 믿음을 가진 제품을 만들 뿐이다.

294p : 남의 밑에서 일하는 한, 안정된 직업이란 없다. 또한 당신의 회사가 공개 기업인 한, 당신의 미래는 다른 사람들, 그것도 당신보다 덜 똑똑할지도 모르는 사람들의 손에 달려 있다. 남의 지시를 따르는 한, 당신은 남들과는 다른 인생과 직업을 영위할 당신의 운명을 실현하지 못할 것이다.

295p : 남의 회사를 위해 일하는 짓은 이제 그만두고 사람들의 기억에 남을 만한 무언가를 구축하라. 현장에서 일하는 사람과 의사 결정을 내리는 사람이 일치하는 조직은 결국 성공할 확률이 높다.

324p : 내 요점은, 여전히 기회로 가득 찬 세상에 우리가 살고 있다는 것이다. 사실 우리에게는 기회 이상의 것, 즉 의무가 있다. 위대한 일을 하는 데 시간을 보내야 할 의무. 중요한 아이디어를 찾아내고 공유할 의무. 자기 자신과 주변 사람들로 하여금 감사와 통찰력과 영감을 발현하도록 자극할 의무. 뛰어난 인물이 되어 위험을 무릅쓰고 세상을 더욱 나은 곳으로 만들 의무.

325p : 언제나 그렇듯, 사업을 하기에 이보다 나쁠 때는 없었다. 사업은 망하고, 당신은 좌절하고, 우리의 꿈은 무기력해질 것이 확실해 보인다. 바로 그렇기 때문에 새로운 것을 시도하기에 이보다 적합한 때가 없는 것이다. 당신의 경쟁자는 너무나도 두려운 나머지 생산성 높은 새로운 장비에 투자하지 못하고 있다.

335p : 몇 년 안에 휴대 전화기는 거의 무료에 가까워질 것이다. 가치 없는 포장으로 전락한다는 얘기다. 반면 휴대 전화를 이용해 할 수 있는 일들은 엄청난 가치를 지닌 시장임에 틀림없다.

366p : 선택은 나쁜 것이다. 그동안 수많은 연구를 통해, 사람들은 선택의 범위가 너무 넓으면 도망친다는 사실이 입증되었다. 또한 선택은 사람을 불행하게 만든다. 사람들은 자신의 선택에 늘 후회하기 때문이다.



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- 1992년, Boeing사의 Tom Caudell이 처음 증강현실이란 용어를 사용한 이래, 증강현실은 20여년만에 확산일로에 놓여 있다.

- 차세대 네비게이션으로 주목받는 자동차의 HUD(Head Up Display) 네비게이션이 대표적인 사례이다. 기존 네비게이션이 별도의 디스플레이 화면에 속도, 방향 등 필요한 정보를 표시하던 것과 달리 HUD 네비게이션은 자동차 앞유리창에 표시한다. 운전자 시야에 속도, 방향 등 가상정보를 함께 제공하는 방식을 택한 것이다. 이는 길 위에 화살표가 표시된 것처럼 보이기 때문에 운전자가 쉽게 이해할 수 있고, 네비게이션 화면을 보기 위해 시선을 돌려야 하는 번거로움도 줄일 수 있다. 이미 BMW 등 유명 자동차 업체는 HUD 네비게이션을 채용한 차량을 판매하고 있다.


- 증강현실은 여기(Hear), 지금(Now), 실시간(Real time)으로 대표되는 새로운 소비자 트렌드와 맞아 떨어진다. 사람들은 궁금한 점이 생기면 길을 걷다가도 인터넷에 접속한다. 즉각적으로 호기심을 해소하기 위해서이다. 최근 트렌드 매거진 Trendwatching은 즉각적인 만족감을 추구하는 소비현상인 나우이즘(Nowism)을 강조했다. 이처럼 필요한 정보를 실시간으로 활용하고자 하는 소비자의 요구는 증강현실에 대한 관심을 더욱 높일 전망이다.

- 통신사업자들은 새로운 성장동력으로서 증강현실을 주목하고 있다. 웹에서 필요한 가상정보를 계속 제공받아야 하는 증강현실은 무선 데이터 사용량 증가에 기여할 수 있다.


- 가상세계와 현실세계로 분리되어 있던 개인의 정체성을 다시 하나로 이어주는 계기가 될 전망이다. 일례로 최근 스웨덴의 디자인 업체인 TAT는 유튜브를 통해 Augmented I D라는 새로운 서비스 컨셉을 소개했다. Augmented ID란 스마트폰으로 얼굴을 비추면 이름, 직급뿐만 아니라 유튜브 아이디, 회사 연락처, 트위터 아이디 등이 실시간 팝업처럼 뜨는 모바일 서비스이다. 일종의 디지털 명함이 만들어지는 것이다. 현재 컨셉단계의 서비스이지만, 실제 구현이 된다면 지금까지 온라인 상에서만 통용되던 아바타, 블로거 네임, 아이디 등이 현실에서 실시간으로 접근할 수 있는 유용한 정보가 되는 것이다. 즉, 증강현실을 통해 가상의 관계와 실제의 관계를 묶어 주는 연결고리가 생겨나는 것이다.


http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1076-38_20100118084217.pdf



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  1. 2010.07.19 17:30 신고
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    http://banguhead.thoth.kr/4196453 --> 증강현실 앱 세계 1위 '레이어' 창업자 마틴 렌스-피츠제럴드 (위클리비즈)

내 친구의 친구 데이브는 출장을 자주 다닌다. 얼마 전 데이브는 고객과 중요한 미팅이 있어 애틀랜틱 시에 들렀다. 약속을 마치고 비행기 시간까지 여유가 좀 남자 그는 시간을 때우려고 근처 술집에 들어갔다. 첫 번째 잔을 막 비운 찰나, 갑자기 어떤 눈부신 미녀가 다가오더니 그에게 두 번째 잔을 사주고 싶다며 말을 걸어왔다. 데이브는 그 여자의 제안에 깜짝 놀랐지만 조금 우쭐한 기분이 들었다. 좋다고 대답하자 미녀는 바에 가서 술잔 두 개를 들고 돌아왔다. 한 잔은 데이브를 위해 그리고 다른 한 잔은 자기 자신을 위해. 데이브는 여자에게 고맙다고 말한 다음 술을 들이켰다. 그리고 그것이, 그가 기억하는 마지막 장면이었다..

다음날 아침 어리둥절한 상태로 눈을 떴을 때 그는 호텔 욕조안에 누워 있었고 욕조에는 차가운 얼음이 가득 차 있었다. 데이브는 여기가 어디인지 그리고 어쩌다 이렇게 된 건지 의아해하며 정신없이 사방을 두리번 거렸다. 그러다 쪽지 하나를 발견했다. "움직이지 말것!! 911에 전화하시오" 욕조옆 작은 탁자 위에 휴대전화가 놓여 있었다. 데이브는 전화기를 들고 011을 눌렀다. 얼음 때문인지 손가락이 뻣뻣하게 굳어 잘 움직이지 않았다. 교환원이 전화를 받았다. 이상하게도, 그녀는 지금 데이브가 처한 상황에 꽤 익숙한 것 같았다. 교환원이 말했다. "선생님, 등 뒤로 손을 뻗어보세요. 천천히 조심스럽게요. 혹시 허리에서 튜브가  튀어나와 있나요?" 데이브는 불안감에 떨며 등 뒤를 더듬거렸다. 그랬다. 튜브가 만져졌다. 교환원이 말했다. "놀라지 말고 제 말 잘 들으세요. 선생님은 어젯밤 신장을 도둑맞으신 겁니다. 요즘 이 도시에서 장기(臟器) 절도 조직이 활동 중인데 유감스럽게도 선생님이 그 피해를 입으신 것 같습니다. 지금 즉시 응급요원을 보내드릴테니 그 사람들이 도착할 때까지 절대로 움직이지 마십시오"

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이 책은 위와 같이 끔찍하지만, 흥미진진한 신장도둑(?)이야기로 시작된다. 미국에서 가장 유행한 도시 전설 중의 하나라는 이 이야기는 책 전체 내용을 대변 할 수 있을 만큼 뇌리에 강렬하게 남는 핵심 예제중의 하나이다. 자, 어떻게 하면, 이렇게 강렬하고 자극적인 메시지, 혹은 이야기를 만들어낼 것인가...

사람들, 하루종일 보고장표 (만든이들조차 이해하기 힘든...) 를 만들어내야 하는 직장인들, 학생들을 가르쳐야 하는 교수들 (특히, 쉬운 내용 아주 어렵게 설명하시는 분들... ㅡ,.ㅡ;;)등 누군가를 설득하는 데 많은 에너지를 쏟아야 하는 사람들이라면 반드시 큰 도움을 받을만한 인상깊은 책이다. 사실 저자가 제시하고 있는 6가지 원칙은 너무 평범(?)한 편이지만, 적절한 사례를 들어가며 쉽고 재미있게 풀어놓았다.

이 책에 등장하는 최고의 스티커 메시지라면, 바로 1962년 케네디 대통령의 연설이다. "미국은 앞으로 10년안에 인간을 달에 착륙시키고 무사히 지구로 귀환시킨다." 이렇게 쉽고 구체적인 내용 대신 "우리의 비전은 팀 중심적 혁신과 전략적인 주도권 확립을 통해 항공우주 산업 분야에서 국제적인 리더가 되는 것이다" 라고 어느 평범한 CEO처럼 말했었더라면...

★★★★☆


32p : 메시지의 핵심을 발굴하려면 우리는 결론을 내리는 명수가 되어야 한다. 무자비할 정도로 곁가지를 쳐내고 중요한 것만을 남겨야 한다. 우리가 원하는 것은 요약문이 아니다. 가장 이상적인 형태는 속담이다. 메시지는 반드시 단순하고, 동시에 심오해야 한다.

33p : 사람들의 관심을 끌려면 그들의 허를 찔러 긴장감을 높이고 이목을 집중시켜야 한다. 그러나 놀라움이라는 감정은 오랫동안 지속되지 않는다. 반드시 사람들의 흥미와 호기심을 자극해야 한다.

33p : 사명 선언문, 시너지, 전략, 비전등 이런 말은 대개 애매모호하고 허황되며 아무런 의미도 담겨 있지 않다. 선천성 스티커 메시지는 구체적이고 상세한 이미지들로 가득하다. 왜냐하면 우리의 두뇌는 구체적인 정보를 기억하도록 만들어져 있기 때문이다. --> 구체적인 설명을 담아라...

35p : 우리는 같은 사람에게 감정을 느끼지, 추상적인 개념에는 아무런 느낌도 받지 못한다.

38p : 지식의 저주 --> 일단 무언가를 알고 나면 알지 못한다는 것이 어떤 느낌인지 상상할 수 없게 되는 것이다. 우리가 아는 정보가 "저주"를 내린 셈이다. 또한 이러한 저주는 우리의 지식을 타인에게 전달하기 어렵게 만든다. 우리는 이제 듣는 사람의 심정을 두 번 다시 느낄 수 없기 때문이다.

39p : 기업의 CEO가 "주주가치의 극대화"라고 말할때 그의 머릿속에는 아래 직원들에게는 들리지 않는 멜로디가 연주되고 있는 것이다. CEO에게는 가치있고 유용한 행동 방침일지 모르나 일개 사원에게는 아무런 의미도 없다.

42p : "행복한 가족들은 모두 비슷하다. 그러나 불행한 가족들은 각기 다른 방식으로 불행하다." --> 톨스토이의 말... 창의적인 광고들은 모두 서로 비슷하지만 실패한 광고들은 각기 다른 방식으로 비창의적이다.



[원칙 1 : 단순성 --> 단순할수 없다면 통할 수 없다]

48p : "전투 계획 수립"에 대한 미군의 깨달음 --> 솔직히 실제 전투 현장에서 계획은 아무런 쓸모도 없다. 이에 따라 1980년대에 미군은 군사계획 절차를 수정하고 "지휘관의 의도 (Commander's Intent, CI)"라는 신개념을 도입했다. CI는 모든 명령서의 가장 윗부분에 첨가되는 짧은 서술로 계획의 목적과 작전활동의 바람직한 최종 상태를 명기한다. CI는 돌출상황이 발생하면 아무런 쓸모더 없어질 자세한 설명은 한마디도 하지 않는다. 원래의 계획을 수행할 능력은 잃을지 모르나 그 의도를 수행할 책임만은 결코 사라지지 않는다. 지휘관의 의도는 직속상사로부터 상세한 지시가 없다 하더라도 모든 계급의 병사들이 행동을 취할 수 있도록 해준다. 그리고 적군과 교전 시 어떻게 해야 할지에 관한 계획은 따로 존재하지 않는다.

50p : 내일 우리에게 특별히 주어진 일이 없다면, 우리는 반드시 _______________________________. 우리가 내일 수행해야 할 가장 중요한 일은 __________________________________________________.

51p : 가장 중요하지 않은 메시지를 제거해라. 완벽함이란 더 이상 보탤것이 남아있지 않을 때가 아니라 더 이상 뺼 것이 없을때 완성된다.

55p : 훌륭한 메시지들이 단순한 이유는 짧고 쉬운 단어를 사용하기 때문이 아니다. 그것들이 "지휘관의 의도"를 반영하고 있기 때문이다. 단순한 메시지란 단순한 요약이 아니라 핵심과 간결함의 결합이다.

64p : 핵심 메시지는 무엇이 가장 중요한지 상기시킴으로써 사람들로 하여금 잘못된 선택을 피할 수 있도록 도와준다.

66p : 핵심을 찾는 것과 핵심을 소통하는 것은 동의어가 아니다. CEO들은 가장 우선적으로 해결해야 할 과제가 무엇인지 알지만, 그런 우선 과제를 공유하고 성취하는 데 있어서는 황당할 정도로 비효율적이다.

70p : 간결함의 중요성에 대해서는 아무도 이의를 제기하지 못하리라. 신용카드 회사의 사용 내역서가 아닌 한, 의견을 되도록 길고 복잡하게 쓰라는 충고는 헛소리다. 문장은 언제나 단락보다 낫다. 핵심 요지는 다섯 개보다 두 개가 낫고, 쉬운 단어가 어려운 단어보다 낫다. 세상 무엇보다 단순한 규칙이다. 담겨 있는 정보의 양이 줄수록 메시지는 잘 달라붙는다. 하지만 간결함으로는 충분하지 않다. 핵심이 없는 간결한 메시지에 집착할 수도 있기 때문이다. 다시 말해, 간결한 슬로건이라고 모두가 지휘관의 의도를 반영하고 있지는 않다는 의미다.

74p : 간결한 메시지는 핵심 내용을 쉽게 익히고 기억하게 해준다. 그러나 그보다 더욱 진가를 발휘하는 순간은 사람들이 올바른 행동을 하도록 도울 때다. 특히 수많은 선택을 해야 할 상황에 처했을 때 말이다. 어째서 TV 리모콘에 한 번도 사용하지 않는 버튼들이 붙어있는지 생각해본 적이 있는가? 바로 기술자의 숭고한 의도 때문이다. 테크놀로지나 제품 디자인은 대개 "기능추가 (Feature creep)"라는 교묘한 적과 전투를 벌여야 한다. 조금만 한눈을 팔면 온갖 기능들이 구렁이 담 넘듯 슬금슬금 늘어나 결국에는 원래 기능의 취지가 실종될 지경에 이른다. DVD 플레이어를 예로 들면 금방 이해가 갈것이다. 기능 추가는 사실 매우 순수한 의도에서 시작된다. 기술자가 리모콘을 바라보며 생각에 잠긴다. "흠, 여기 앞쪽 공간이 비는군. 그러고 보니 마이크로칩 용량도 좀 여유가 있었지. 남는 용량을 그냥 놀리느니 율리어스력과 그레고리력을 변환하는 기능을 넣는게 어떨까?" 기술자는 그저 사람들을 돕고 싶었을 뿐이다. 사람들을 깜짝 놀라게 할 만한 새로운 기능을 추가해 리모콘을 더욱 개선하고 싶었을 뿐이다. 한편 팀의 다른 기술자들은 달력변환 기능에 별반 관심이 없다. 쓸데없는 기능이라고 생각하면서도 굳이 "달력변환기능을 추가하느니 차라리 내 모가지를 잘라!" 라고 반대하지는 않는 것이다. 이런 식으로 천천히 그리고 조용히 리모콘과 다른 첨단기술 기기들은 점점 파멸을 향해 기어간다.

76p : 디자인회사 IDEO의 톰 켈리의 지적 --> 최초의 PDA가 부딪친 진정한 장벽은... 거의 모든 기능을 탑재해야 한다는 발상이었다.

79p : 간결함 그 자체만으로는 아무런 쓸모도 없다. 진정으로 가치있는 것은 심오한 내용을 지닌 간결한 메시지다. 그러므로 심오한 메시지를 간결하게 만들기 위해서는 짧은 메시지 안에 다양한 의미를 압축하여 채워넣어야 한다. 어떻게? 깃발을 사용하라. 청중이 가지고 있는 기억을 두드려 깨워라. 이미 존재하는 것을 활용하는 것이다.

[원칙 2 : 의외성 --> 상식적으로 상식을 부숴라]

97p : 사람들의 관심을 끄는 가장 기본적인 방법은 바로 "패턴을 파괴하는 것"이다. 인간이란 일관된 패턴에 기가 막힐 정도로 재빨리 적응하는 생물이다. 지속적이고 단조로운 자극은 아무런 관심도 끌어내지 못한다.

98p : 놀라움은 우리의 관심을 불러일으키고, 핵심 메시지를 전달하는 데 있어 엄청난 위력을 발휘한다. 또한, 흥미는 우리의 관심을 지속시킨다.

108p : 스티커 메시지를 만드는 과정은 다음과 같다. 1) 당신이 소통해야 할 중심 메시지를 파악한다. 즉, 핵심을 찾아라. 2) 메시지의 반직관적인 요소를 찾아낸다. 예를 들어, 당신의 핵심 메시지는 어떠한 의외성을 함축하고 있는가? 어째서 그런 점이 지금껏 드러나지 않았는가? 3) 청중의 추측 기제를 충격적이고 반직관적인 방식으로 깨뜨림으로써 메시지를 전달한다. 그런 다음 그들이 새로운 추측 기제를 구축할 수 있도록 도와라.

115p : 잘된 글들은 모두 추리소설처럼 시작하고 있다. 저자들은 상식과 어긋나는 놀라운 일을 묘사한다음, 그 수수께끼를 풀어나가며 독자들을 유도하고 있다.

116p : 미스터리의 힘은 엄청나다. 왜냐하면 미스터리는 언제나 결론을 요구하기 때문이다.

121p : 호기심은 지식의 공백을 느낄 때 발생한다. 사람들의 지식에 공백이 존재함을 알려주는 질문이나 수수께끼를 던져라. 누군가가 그들이 모르는 것을 알고 있다는 암시를 던져라.

124p : 개념시험 --> 하버드 대학의 물리학 교수인 에릭 마주르가 창안한 교수법, 수업 도중 마주르는 개념과 관련된 질문을 던진 다음 학생들에게 거수로 답을 알아보자고 말하곤 했다. 손을 들어 의견을 표하는 단순한 과정만으로도 학생들은 전보다 더 깊은 관심과 호기심을 보였다. 과신에 사로잡힌 이들은 다른 사람들이 자신의 의견에 동의하지 않는다는 사실을 깨닫는 순간 지식의 공백을 인지한다. --> 지식의 공백을 채우고자 하는 간절한 열망, 누가 옳은지 알고 싶다는 궁금증...

125p : 사람들은 아는 정보의 양이 많아질수록 모르는 사실에 집착하게 된다.

130p : 지식의 공백은 흥미를 유발한다. 하지만 지식의 공백이 존재한다는 사실을 입증하기 위해서는 먼저 이미 존재하는 지식을 강조하는 것이 필수적이다. "당신은 이러이러한 것을 안다. 자, 그리고 여기 당신이 모르는 사실이 있다." 당신은 배경을 설정했고, 사람들은 앞으로 무슨 일이 생길지 궁금해지게 된다.

131p : 한꺼번에 엄청난 양의 정보를 무더기로 던져주는 것이 아니라 차근차근 하나씩 감질나게 실마리를 흘려준다. 이러한 의사소통방식은 "강의"보다는 "이성에게 치근덕대는 방법"과 닮아있다.

[원칙 3 : 구체성 --> 삶은 구체적이다. 추상적인 것은 언어뿐]

141p : 언어는 종종 추상적이다. 그러나 삶은 추상적일수 없다. 가장 추상적인 비즈니스 전략마저 종국에는 인간의 행동으로 발현되어야 한다. 추상적인 전략보다는 실제 행동이, 인간 정신에 대한 복잡하고 추상적인 언어유희보다는 포도가 시다고 투정을 부리는 여우를 이해하는 편이 훨씬 쉬운 법이다.

150p : 초보자들은 구체성을 열망한다.

151p : 구체적인 메시지는 기억하기 쉽다.

163p : 전문가들은 스스로 전문가처럼 말하고 있다는 사실을 쉽게 잊어버린다. 모든 사람들이 유창하게 말할 수 있는 "공통언어"를 찾아라. 모든 이들이 이해할 수 있는 공통어란 결국 구체적인 것이다.

164p : 구체성은 목표를 투명하게 만든다.

168p : 구체성은 당신의 두뇌를 자극하고 집중하도록 돕는다.

178p : 우리는 다른 이들이 우리가 아는 것을 모르고 있다는 걸 깜빡 잊어버린다. 우리는 공장에 들러 잘못된 부분을 고쳐달라는 제조 기술자의 바람을 눈치 채지 못하고, 줄곧 설계도에만 매달려 있는 설계기술자와도 같다.

[원칙 4 : 신뢰성 --> 믿게 만들어라]

190p : 진정한 권위는 그 지위가 아니라 출처의 정직성과 신뢰도에서 온다. 그래서 때로는 반권위가 권위보다 훨씬 강력한 힘을 발휘하기도 하는 것이다.

192p : 구체적인 세부사항은 단순히 그것을 제시한 "권위자"에게만 신뢰성을 제공하는 것이 아니다. 메시지 그 자체에도 신뢰성을 심어주게 된다. 세부적인 사항들은 주장을 더욱 구체적이고 실감나게 묘사함으로써 더 현실적이고 믿음직스럽게 보이게 만든다.

201p : 통계는 의미를 지니거나 의미를 표현하기 힘들다. 통계는 언제나 "관계"를 묘사하는 데 이용되어야 한다. 진정 중요한 것은 숫자가 아니라, 숫자들 사이의 연관성이다.

211p : 내적 신뢰성을 발휘하는 세개의 근원 --> 세부사항 + 통계 + 시내트라 테스트

217p : 고객들에게 직접 확인해볼 것을 요청하는 TV광고에서의 이런 태도를 "검증가능한 신용 (Testable Credentials)"라고 부른다. 이렇게 직접 검증이 가능한 주장은 고객들의 믿음을 증폭시킬 수 있다.

[원칙 5 : 감성 --> 사람들이 가장 중요하게 여기는 건 무엇일까? 바로 자기 자신이다. 따라서 메시지로 사람들의 마음을 끄는 가장 단순하고 확실한 방법은 그들이 각별히 여기는 무언가와 긴밀한 관계가 있음을 보여주는 것이다.]

227p : 분석은 생각을, 감정은 행동을 일으킨다.

229p : 분석적인 사고는 감정을 억제한다.

230p : 일단 분석이라는 모자를 뒤집어쓰고 나면 우리는 감정적 호소에 전과 다른 방식으로 대응하게 된다. 우리의 "느끼는" 능력을 억제하는 것이다.

232p : 메시지를 "감정에 호소하도록" 만드는 이유는 사람들의 마음을 끌기 위해서다. 감정은 행동을 일으킨다.

235p : 한때 십대들은 사회의 권위에 대항하기 위해 담배를 피웠다. 그리고 진실 캠페인이 거대 담배기업들의 위선적인 태도를 생생하게 묘사한 덕분에, 이제 십대들은 담배를 피우지 않음으로써 권위에 도전한다.

246p : 광고는 무엇보다도 개인의 이익과 연관되어야 한다. 여기 그들이 원하는 것이 있다고 알려주는 것이다.

248p : 청중에게 이익을 제시할 수 있다면 절대로 그 사실을 숨기지 마라. 이리저리 돌려 말하지도 마라.

251p : 사람들이 그들이 얻을 수 있는 혜택으로부터 진정으로 원하는 바는 거대한 규모나 크기가 아니라 그 확실성이다. 당신은 매력적인 인품도, 부도, 섹스어필도 약속할 필요가 없다. 그저 청중들이 즐거워하는 자신의 모습을 쉽게 떠올릴 수 있는 적당한 혜택을 약속하는 것만으로도 충분하다.

259p : 소비자들을 자극하는 세가지 기본요소 --> 섹스, 탐욕, 공포

[원칙 6 : 스토리로 말하라.]

322p : 스토리는 "지식의 저주"를 물리칠 수 있는 거의 유일한 해결책이다. 스토리는 사람들을 고무시키고 자극하는 엄청난 위력을 지니고 있다. 그리고 대부분의 경우, 그 힘을 통제하기 위해 풍부한 창의성을 발휘할 필요도 없다. 우리는 그저 매일 매일의 삶이 만들어내는 훌륭한 스토리를 포착할 준비만 갖춰두면 되는 것이다.

331p : 대부분의 학생들은 본능적으로, 연구보고서를 쓸 때 보고서의 목적이나 정확성이 아니라 수집한 데이터의 분량이 가장 중요하다는 듯 모든 자료와 정보를 나열하려 든다. 정보를 벗겨내고 핵심에 집중하는 것은 인간의 본능이 아니다.

342p : 명심하라. 올바른 통찰력과 진실한 메시지만 있다면 누구든 스티커 메시지를 창조할 수 있다.

348p : 프레젠테이션의 목적은 "요약"이 아니다. 상대방에게 궁금증을 일게 하고, 그들이 알고 싶어하는 것을 알려주는 과정이다. 미스테리는 관객들의 관심을 사로잡고, 앞으로 어떤 일이 일어나고 과연 그들의 추리가 옳은지 궁금하게 만든다. 일단 미스테리가 제시되면 우리는 놀라울 정도로 관대해진다. 미스테리적인 구조는 본질적으로 사람들의 마음을 사로잡는 구석이 있기 때문이다.

349p : 더욱 효율적인 의사소통을 원한다면 "어떤 정보를 전달해야 하는가?"에서 "내가 바라는 청중들의 질문은 무엇인가?"로 옮겨가야 한다.

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  1. Viajante
    2010.03.04 02:19 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    책 리뷰 감사하게 잘 보고 있습니다.
    덕분에 좋은책들 접할 수 있게됬구요.
    책에 주옥같은 문장들을 콕콕찝어주시는 정성에
    감탄할 따름입니다. thx~

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-앞으로도 “다기능 = 가치”라는 이 성공 방정식은 계속 유효할 것인가? 매릴랜드 대학의 경영학 교수인 Rust 등(2006)은 “다기능 제품이 소비자의 구매 의욕을 오히려 떨어뜨릴 수 있다.”라며 “다기능 = 가치”라는 전통적인 가정을 반박한다. 소비자를 대상으로 시뮬레이션한 결과, 제품을 처음 구매하는 소비자만 기능이 많은 제품을 선호할 뿐, 동일한 제품을 재구매하는 소비자는 복잡한 기능 때문에 사용이 불편하면 오히려 이 불편함을 비용으로 간주하고 그 제품의 가치를 더 낮게 평가하며 결국 구매를 회피한다는 것이다. 결국 가격은 같고 기능은 많은데 소비자는 오히려 이 제품을 외면하는 역설적인 상황이 발생할 수 있는 것이다.

-기능 피로란 '제품 내 기능의 수가 많아짐에 따라 소비자가 제품을 사용하는데 느끼는 불편함'을 뜻한다. 기능 피로를 느끼는 소비자는 ‘너무 복잡해서 쓰기 불편하다.’ ‘쓰지도 않는 기능을 넣어서 가격만 올린다.’ 등의 불만을 토로한다.

-기능 피로로 인해 최근 필요한 기능만 넣는 디버전스(Divergence)라는 개념이 크게 주목받고 있다. 그리고 디버전스의 핵심 질문은 “어떤 기능을 빼서 소비자의 기능 피로를 줄일 수 있을 것인가?”이다. 이론적으로는 제품에서 소비자가 가장 필요로 하는 기능만 제공하고 다른 기능을 없앰으로 기능 피로를 줄여야 하는 것이 왕도(王道)다. 제품을 쓰는데 필요 이상의 복잡한 것을 좋아하는 소비자는 없을 것이기 때문이다.



-소비자가 두 기능을 한 제품에 붙이기 원하는 데는 크게 두 가지 이유가 있다. 하나는 기능들이 서로 관련이 없더라도 두 기능 모두 너무 자주 사용해서 어짜피 두 제품을 붙여 놓아야 효율적인 경우이다. 또 하나는 한 기능을 쓰다가 즉시 다른 기능을 써야 효율적인 경우이다. 첫 번째 경우를 ‘사용 빈도’라고 말할 수 있고, 두 번째 경우를 ‘신속한 기능 전환 필요’로 말할 수 있다.

생산자는 “어떤 기능을 넣어서 비용은 줄이고 가격을 올릴 것인가?”라는 관점이 아니라 “소비자의 기능 피로를 어떻게 하면 줄일 것인가?”라는 관점으로 제품 개발에 접근할 필요가 있다. 그 때 생산자는 경쟁사에 비해 저비용으로 더 적은 기능을 제공했는데, 오히려 소비자의 갈채와 가격 프리미엄까지 더 받는 꿈같은 경험을 할 수 있다. 따라서 기업은 고객이 꼭 필요로 하는 기능과 그렇지 않은 기능을 반드시 구분해야 한다. 나아가 고객이 꼭 필요로 하는 기능을 포함한 제품에는 더 직관적인 UI,
인간의 자연스러운 움직임을 전자 기기에 자동적으로 인식시킬 수 있는 UI를 개발해야 한다.

-소비자는 돈을 주고 피곤함을 얻으려 하지 않는다. 반면 기능 피로를 줄인 제품에 대해서는 동일한 가격이나 오히려 프리미엄을 지불할 의향도 있다. 그리고 세상에는 “나이와 무관한 실버 세대”가 생각보다 많다.

http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1040-43_20090511094647.pdf


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1) 대규모 설문조사 : 상대적으로 비용이 저렴하고, 조사기간이 길지 않고, 구조화된 설문지를 기반으로 하기 때문에 이해하기 쉽고, 통계적 검증이 가능하므로 조사 결과의 객관화와 일반화가 가능하다는 장점이 있어서 널리 사용 되고 있다. 시장규모나 지불가능 가격, 구매 빈도, 매장 선호도, 시장 점유율 등 수치화된 결과를 원하는 경우에는 정량조사가 꼭 필요하다. 그러나, 응답자의 기억과 말
에 의존한 방법이기 때문에 잠재니즈 발굴에는 한계가 있을 수 밖에 없고, 소비자들이 특정 제품군을 선호하는 이유, 특정 브랜드를 선호하는 이유, 제품이 소비자 생활에서 하는 역할, 제품에 대한 총체적 경험 등에 대해서는 답을 구하기 어렵다.

2) FGI 정성조사 : 운용이 쉽고 비용이 적게 들기 때문에 가장 널리 사용되고 있는 정성조사기법이지만, 고객 통찰력 확보의 필요성을 주장하는 조사 전문가들로부터 가장 많은 공격을 받고 있다. FGI는 보통 2시간 안에 6~8명을 대상으로 10~30가지 문항을 묻게 된다. 얻고자 하는 정보가 너무 많고 개인에게 주어진 시간이 짧기 때문에 즉흥적인 반응을 얻게 되기 쉽고, 상호 토론 기회가 적다. FGI를 통해 기존 제품의 디자인 매력이나 제품 사용 편이성에 대한 소비자 반응을 확인할 수는 있다. 그러나 광고와 브랜드 이미지 평가, 신제품 컨셉 개발 및 평가 등에는 효과적이지 못하고, 소비자의 심층적 사고와 감정을 파악하는 데 한계가 있다.

3) 관찰법 : 사람의 행동이나 사건들 중에서 조사목적에 필요한 것을 관찰하고 기록하여 분석하는 방법으로서 소비자의 자연스러운 행동을 관찰하여 그 근저에 있는 내면세계나 잠재의식 및 욕구를 찾아내는 것이다. 관찰법을 소비자조사에 사용하려는 시도는 1930년경부터 있었으나, 마케팅 부문에서 본격적으로 도입한 것은 얼마 되지 않았다. 전체적인 소비자 조사 기법의 변화를 이끌어내며 가장 널리 사용되고 있다. 관찰조사의 주된 목적은 소비자가 당연하다고 여기거나, 지금까지 한번도 생각 해 보지 못했던 것을 소비자가 지각하는 순간을 잡아내려고 하는 것이다. 관찰법의 장점은 실제상황에서의 행동을 통해 무의식적인 동기나 태도를 유추하기가 쉽고, 소비자 자신의 느낌이나 태도를 명확히 모르고 있는 경우에도 조사할 수 있으며, 응답자가 인지하지 못하는 문제도 발견할 수 있다는 점이다. 단점은 방대한 량의 데이터를 분석하고 의미를 해석해야 하기 때문에 시간과 비용이 많이 소요되고, 관찰이 불가능한 상황이나 행동이 있을 수 있고, 응답자의 행동양식이 변하기 쉬우며, 행동을 정확하게 기록하고 분석하는 것이 어렵고, 관찰자의 주관이 개입되어 응답자 심리상태 추정의 객관성 및 타당성이 낮을 우려가 있다는 점이다. 관찰법은 소비자 내면 심리 탐구나 체험 마케팅, 시나리오 경영에 대한 관심이 높아지면서 신상품 기획, 제품 사용성 평가 등의 연구에 많이 활용되고 있는 추세이다. 관찰법은 일상적 환경에서 자연적인 행동을 관찰하는 것인지 조사환경과 대상을 설정하고 특정 행동을 관찰하는 것인지의 여부, 응답자가 자신이 관찰된다는 사실을 아는 상태인지 모르는 상태인지, 미리 관찰할 행동과 기록양식을 정해놓는 것인지 아닌지, 행동이 실제로 일어난 때 관찰하는 것인지 과거 행동의 결과로 나타난 물리적 흔적을 관찰하는 것인지의 여부 등에 따라 분류할 수 있다.

4) Shadow Tracking : 소비자의 생활상 및 제품 사용 패턴, 응답자의 이동 경로에 따른 행동 특성을 파악하기 위해 소비자의 일상생활을 동영상 촬영하여 관찰하는 방식이다. 상품기획 단계에서 활용되며, 새로운 제품, 서비스 기회를 파악하기 위하여, 또는 실제 사용자의 니즈를 깊이있게 파악하고자 할 때 사용한다. 소비자가 쇼핑하는 것을 관찰하기 위해, 참여자가 퇴근하는 순간부터 지하철에 서 휴대폰으로 게임을 하고, 서점에서 책을 고르고, 잡화점에서 생활용품을 사고, 백화점에서 옷을 고르고, 카페에서 시간을 보내고, 레스토랑에서 친구를 만나는 모습 등을 촬영한다.

5) Peer Shadowing : 조사자가 기록하는 일반 Shadow Tracking 기법과 달리, 본인, 친구, 가족 등 지인들이 선정된 소비자의 행동을 관찰, 기록하는 방법이다. 조사자가 따라다닐 수 없는 부분까지 촬영할 수 있고, 심리적으로 편안함을 느끼며 현장에서 주변환경 및 주변인들과 상호작용을 통해 시각적 자료를 수집할 수 있다. 비전문가가 조사주체가 되기 때문에, 정확한 촬영 업무를 설정하고, 참가자들을 체계적으로 훈련시키는 것이 중요하다. 사후 인터뷰나 FGI를 통해 행동에 대한 이유 및 동기를 추가로 파악할 수 있다.

6) Town Watching : 소비자 집단의 라이프 스타일 및 트랜드를 파악하기 위해 그들을 만날 수 있는 장소에서 관찰과 인터뷰를 진행하는 방식이다. 거리의 행인이나 매장을 주로 관찰하게 되며, 상품 기획단계에서 활용되는 조사로 소비자들의 특성 및 성향을 이해하고 제품 포지셔닝이 적절한지 정확하게 파악하고자 할 때 사용한다.

7) Video Ethnography : 특정 제품이나 환경에 대한 소비자의 사용행태를 한 지점에 카메라를 고정하여 기록하고 관찰하는 방식이다. 가전제품 등 기존 제품 사용상의 문제점을 파악하거나 식품매장 등 특정 환경에서 소비자가 느끼는 문제점을 파악하여 이를 개선하거나 새로운 아이디어를 도출하는 데에 활용한다.

8) Home Visiting : 조사 대상 가구를 방문하여 집안 환경을 관찰하고 가족구성원과의 인터뷰를 통해 가정내 라이프스타일 및 제품 사용행태를 파악하는 것이다. 새로운 제품, 서비스 기회를 파악하기 위해 실제 사용자의 니즈를 깊이 파악하고자 할 때 사용한다. 세탁기 사용과 관련해 세탁실은 주로 어디에 있는지, 세탁기 주변에 어떤 물건들이 놓이는지, 세탁물은 얼마나 되는지 관찰하고, 사용상의 불편한 점, 개선요구 사항 등을 인터뷰할 수 있다. 면담실에서 진행하는 심층면접에 비해 사용 상황을 직접 관찰할 수 있고, 소비자가 좀 더 편안하게 제품을 직접 사용하는 순간에 떠오르는 생각들을 포착할 수 있다는 장점이 있다.


9) POP(Point Of Purchase) : 매장 관찰 및 판매원 인터뷰를 통해 매장환경을 분석하고 고객의 구매행태를 관찰함으로써 문제점을 발견하고자 하는 것이다. 매장환경 개선 및 소비자 구매 행태를 통한 상품 판매전략 수립에 사용된다.

10) 온라인 일기 : 개인의 중요한 생활 이야기를 개인적 관점에서 기록하는 방식이다. 일상 생활에서 제품 및 서비스 이용 경험에 대해 소비자가 스스로 내용을 작성하고 이미지를 기록한다. 소비자의 일상적인 라이프스타일 전반에 대한 구체적인 제품 사용 및 서비스 이용에 대한 경험 정보를 얻을 수 있다. 생활 전반에 걸친 특성을 이해하고 니즈를 파악하고자 할 때 사용한다.

11) fMRI(기능적 자기공명영상) : 뇌가 활동할 때 혈류의 산소수준 신호를 반복 측정하여 뇌가 기능적으로 활성화된 정도를 측정한다. 먼저, 참여자의 관심이 있는 뇌영역에 대해 초기 촬영을 한다. 두번째로 광고 영상을 보거나, 브랜드를 떠올리게 하는 등 마케팅 자극과 관련한 인지 과정을 참여자가 수행하는 동안 동일한 부분의 뇌영상을 촬영한다. 두번째 영상에서 첫번째 영상을 제외하면, 자극을 통해 활성화된 뇌영역을 보여주게 된다. 피험자가 시끄럽고 갑갑한 장치 안에 누워 있어야 하
고, 비용이 많이 드는 단점이 있다.

12) fDOT(기능적 확산광학 촬영기법) : 대뇌 피질의 1cm 깊이에서 일어나는 신경활동만 기록하기는 하지만, 촬영 중에도 어느 정도 움직일 수 있기 때문에 현장 측정이 가능하다. 소음이 적고 비용도 적게 든다. fMRI나 fDOT를 통해 얻은 뇌영상을 해석하여 브랜드, 제품 디자인, 광고 등이 가지는 심층은유를 분리해 내고 그 중 어떤 것이 가장 주의를 끌고 오랫동안 기억될 수 있는지 평가할 수 있다. 그러나 뇌 영상을 통해 구체적인 사고나 감정을 판독할 수 없고, 특정 종류의 사고나 감정과 관련 있는 뇌 영역이 활성화 되었다는 점만 확인할 수 있다.

13) Eye Tracking : 동공의 움직임과 동선을 추적하여 고객 탐색 반응을 계량적으로 수치화하여 제공한다. ‘시선의 움직임’을 분석하여 구매 및 서비스 이용시 매장동선 최적화, 효과적인 디스플레이 방안 도출, 판촉물 제작시 콘텐츠의 효과적 배치와 가독성 증대 등에 사용한다. 예를 들어, 마트나 편의점의 물품배치와 디스플레이, 자동차/비행기 내부 설계, 가전 제품 디자인 등에 활용할 수 있다. Eye Tracking 장비도 다양하게 개발되었는데, 안경처럼 착용하는 형태, 시력검사기처럼 머리를 고정시키고 세밀한 안구 움직임을 관찰하는 형태, 모니터 앞에 설치된 카메라를 통해 동공의 움직임과 머리의 움직임을 측정하는 형태, 모자에 추적장비를 붙여 착용하는 형태 등이 있다. 소형고글과 레코더로 이루어진 장비의 경우, 레코더는 벨트에 부착하거나 어깨에 멘다. 결과물은 피험자의 시야를 촬영한 영상에 피험자의 시점이 점 또는 십자 모양으로 표시되어 실시간 저장되며, Think Aloud 프로토콜은 내장된 마이크를 통해 이루어진다.

14) 하버드대 제럴드 잘트만 교수의 소비자 내면심리 파악기법인 ZMET(Zaltman Metaphor Elicitation Technique, 잘트만식 은유추출기법) : 소비자들이 니즈를 말로 표현하는 데 장애를 겪는 것은 외부인이 자신의 내면 심리에 접근하는 것을 꺼리는 방어기제뿐 아니라 의식적 지각영역 아래에 있는 니즈를 의식 수준으로 끌어올리는 데 인지적 장애가 존재하기 때문이다. 이런 장애를 극복하고 소비자의 숨은 니즈를 끌어내기 위해 ZMET은 은유를 이용한다. 소비자들이 타인에게 바람직하게 보이고 싶어하는 욕구 때문에 직설적으로 자신의 의견을 표현하지 않는 경우에 사용하는 투사법과 다른 점은 소비자도 인지하지 못하는 심층의 잠재니즈를 알아내는 방식이라는 점이다. ZMET은 ‘인간의 사고는 언어가 아닌 이미지를 기반으로 한다’, ‘대부분의 의사소통은 비언어적(접촉, 준언어, 공간 단서, 시간 단서, 눈짓 등)이다’, ‘은유는 사고과정의 중심이다’ 등의 연구 성과에 기반하고 있다.

네슬레는 크런치바가 소비자에게 제공하는 해택이 무엇인지 알아보기 위해 ZMET 기법을 적용하였다. 조사 대상 소비자들에게 인터뷰가 시작되기 2주전에 크런치바와 관련된 그림들을 6~8장 찾아오도록 했다. 인터뷰 이전에 주제에 대한 참석자의 사고가 활성화될 수 있도록 하고, 인터뷰를 진행하기 위한 재료를 준비하는 과정이다. 참석자들은 픽업트럭, 나무울타리, 눈사람, 할아버지의 시계 등의 그림을 찾아왔으며, 2시간 동안 일대일 인터뷰가 진행되는 동안, 참석자가 스스로 준비해 가져온 그림6~8장 속에 감춰진 참석자의 사고를 추출하는 데 집중하였다. 조사원들은 픽업트럭, 나무울타리, 눈사람, 할아버지의 시계 등의 그림을 통해 ‘시간’이라는 심층은유를 추출해냈다. 맛이나 질감, 소리 같은 감각적 혜택이 ‘어린시절의 추억’이나 ‘안도감’ 같은 감정적 혜택을 환기시킨다는 사실을 알게 된 것이다.

ZMET에서는 인터뷰에 대한 분석 결과로 공유개념도와 심층은유를 얻게 된다. 소비자들이 공유하는 맥락과 상황에서 그들이 경험한 사고와 감정을 파고 들면, 그들이 공유하는 중요한 개념을 포착할 수 있다. 한 조사에서는 다양한 문화권에서 쇼핑을 여행으로 간주하고, 쇼핑과정에서 이정표, 목적지, 좌절, 놀람, 성공과 실패, 개인적인 성취를 인식한다는 것을 알아냈다. 참석자들의 응답이 내포한 구성개념을 분류하고 개념의 연계를 분석하여 각 참석자의 인지지도를 구성개념과 관계로 나타낸 후, 이들을 프로그램에 입력해 집단의 구성개념과 관계를 추출하면 공유개념도가 된다. ZMET은 표본크기를 12명 정도로 하는데, DuPont, GM, 코닥의 소비자들을 대상으로 진행한 연구 결과, 주요 구성개념 수가 12명 이상에서는 더 이상 증가하지 않고 안정되었기 때문이다. 어떤 은유는 표층적이고 명시적인 반면, 어떤 은유는 보다 심층적이고 암묵적이거나 무의식적이다. 심층은유는 다양한 표층은유를 조직화하는 원동력이며, 인간의 무의식적인 정서를 이해하는 데 핵심적인 역할을 한다. 심층은유를 이해할 수 있다면 소비자의 행동원인을 규명할 수 있다. ZMET의 주요 적용 영역은 브랜드나 제품의 컨셉 발굴, 새로운 경쟁적 위상 정립, 중요한 니즈 발굴, 신상품 기회 발굴, 회사 이미지 창출, 커뮤니케이션 전략 및 내용 개발 등이다.


http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1033-02_20090323085744.pdf
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http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1031-46_20090310133248.pdf


고객 불평의 가치를 이해하고 제품 및 서비스 개선에 활용하며 고객 불평을 체계적으로 관리하는 것은 이제 당연한 것이 되었다. 이에 만족하지 않고 말하여지지 않는 불평까지 관리함으로써 고객 불평의 원인에 더욱 가까이 접근하여 제품과 서비스 개선에 효과적으로 활용해야 할 것이다.

델(Dell)사의 경영진 회의. 델은 매 경영진 회의마다 부정적이건 긍정적이건 고객의 증언을 듣는데 15분을 할애한다. 또 고객의 인터뷰를 편집한 10분짜리 비디오를 보며 고객에게 중요한 것이 무엇인지 고객의 언어로 보고 듣는다.

기업은 고객의 일거수일투족에 관심을 갖는다. 고객의 주머니 사정, 고객의 하루 일과, 고객의 관심사 등에서 고객의 니즈를 알아내고자 한다. 또, 고객 불평을 통해서 고객의 니즈를 알아내기도 하는데, 고객 불평을 체계적으로 수집하고 이를 해결하고자 노력하는 활동을 고객 불평 관리(Consumer Complaints Management)라고 부른다. 고객이 가지고 있는 불평 사항을 해결해 주기 위한 목적으로 시작한 고객 불평 관리는 최근에는 고객 불평을 적극적으로 수집 분석하여 제품 및 서비스 개선의 기회로 활용되고 있다. 고객 불평 관리는 소비자 조사에 비하여 비용은 적게 들이면서 정교한 시장 조사만큼의 가치를 가질 수도 있어 마케팅 비용 삭감이 예상되는 불황기에 더욱 주목 받고 있다.

한편, 기존의 고객 불평 관리에서 놓치고 있는 불평이 있으니 그것은 바로 고객이 말하지 않는 불평이다. 자신의 시간을 할애하여 불평을 기업에게 말해주는 고객은 그나마 해당 기업에 애정이 남아있으며 불평이 개선될 것이라는 희망을 가지고 있는 경우다. 문제는 불평이 있음에도 불구하고 불평을 제기하지 않는 고객이다. 그들은 기업에게 문제에 대한 단서를 주지 않음으로써 제품 및 서비스 개선을 어렵게 하고 지인에게 부정적 구전을 전달하며 기업을 떠난다. 그럼에도 불구하고 대다수의 기업들은 표출되지 않은 고객 불평의 중요성을 간과하고 있으며 이를 이끌어내는데 어려움을 겪고 있다.



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어떻게 하면 매장내의 물건을 더 많이 팔 수 있을까? 오프라인 매장 (백화점, 대형 할인매장, 은행, 수퍼마켓등...)의 집요한 소비자 관찰로 이에 대한 답을 구하고 있는 세계적으로 유명한 베스트셀러... 한글번역판은 벌써 2000년에 출간되었는데, 최근 저자인 파코 언더힐(Envirocell의 CEO) 의 새로운 책 "몰링의 유혹 (원제 : Call of the mall - The Geography of Shopping)"이 등장한 김에 다시 읽어보게 되었다. 생생하고 꼼꼼한 실제 관찰 데이터로부터 찾아낸, 신선한 관점의 인사이트가 많아 특히 매장 인테리어 디자인이나 소비자 관찰에 흥미가 있는 디자이너들에게 특히 도움이 될 것 같다. 다만, 번역의 수준은 그렇게 만족스럽다고 볼 수는 없다. 아무튼, 몇번을 읽어도, 별 다섯개 ★★★★★

  

※ 아래는 한글판 읽으면서 밑줄 친 내용...

17p : 뉴욕 블루밍데일 백화점에서 행했던 초기 조사에서 우리는 1층 메인현관에 카메라를 설치하고 가까운 메인 복도의 넥타이 코너에 렌즈를 고정시킨 적이 있다. 당시 우리는 바쁜 시간대에 고객들이 어떻게 출입구를 오가는지 살피기 위해 테잎을 검토하고 있었다. 그때 넥타이 코너근처에서 이상한 현상이 발견되었다. 출입구로 다가가던 손님들이 백화점으로 들어오는 사람들과 부딪칠까봐 걸음을 멈칫멈칫하는 것이었다. 이처럼 한두 차례 부딪친 손님들은 대부분 넥타이 구경을 포기하고 출구로 빠져나갔다. 우리는 이 현상을 몇 번이고 되풀이해 관찰했고 마침내 한 가지 분명한 사실을 깨달았다. 그것은 손님들 (특히 여자들이 심했으나 남자들도 비슷했다.)이 뒤쪽에서 누군가와 비딪치거나 접촉하는 것을 몹시 꺼린다는 것이었다. 그런 부딪침을 피하는 과정에서 손님들은 관심있는 상품에서 멀어져 갔던 것이다. 백화점측에 알아본 결과 넥타이 코너가 메인 통로에 위치해 있음에도 불구하고 기대했던 것보다 매상이 낮은 것을 알 수 있었다. 아무래도 "부딪침 요소" 때문에 그 코너가 제 기능을 발휘하지 못하는 것으로 짐작되었다. --> Butt-brush effect

30p : 지난날과 달리 마케팅 작업의 기본도구들이 어디에서도 제 기능을 발휘하지 못하고 있다. 즉 구매결정의 대부분을 형성하고 그 결정에 큰 영향을 미칠 수 있는 요소로서 매장 자체가 주역이 된 셈이다. 이제 고객들은 브랜드의 신뢰성이나 구입할 상품에 대해 알려주는 광고에 의존하기 보다는 매장에서 얻는 정보와 인상에 더 민감하게 반응하고 있다.

31p : 우리는 조사를 통해 고객이 가게에 오래 머물러 있으면 있을수록 상품을 구입할 가능성이 커지며, 고객이 매장 안에서 보내는 시간의 양은 얼마나 편하게 쇼핑을 즐길 수 있느냐에 달려 있음을 알게 되었다.

34p : 전환비율 --> 매장에 들른 고객이 실제 제품을 구매하는(구매자로 전환되는) 비율 --> 이 수치를 통해 전체적인 사업이 매장 내에서 제대로 운영되는지 어떤지를 알 수 있다.

37p : 인터셉션 비율 (Interception rate) --> 매장내 사원과 접촉하는 고객의 비율. 손님과 사원간에 접촉이 많으면 많을수록 평균 매상은 오른다.

38p : 대기시간 (Waiting time) --> 소비자 만족도에 영향을 미치는 가장 중요한 요소. 고객을 기다리게 해서는 안된다.

50p : 소매환경에서는 매장 맨 앞쪽의 진열을 가장 피해야 한다. --> 사람들로 제일 북적거리는 "이동지대(Transition zone)"이기 때문에 쇼핑하는 고객은 정면을 회피한다.

57p : 고객의 손을 자유롭게 하라.

61p : 대부분의 고객들은 책 한권을 사러 서점에 들렀다가 우연히 읽을 만한 다른 책들을 발견하게 되기 때문이다. 이것이 바로 소매의 핵심이다. 만일 고객들이 어느 순간 갑자기 충동구매를 멈춘다면 경제는 한순간에 붕괴되고 말 것이다. 이렇듯 대부분의 매장은 추가구매와 충동구매에 의해 적자와 흑자가 판가름나게 마련이다.

66p : 어느 수퍼마켓의 카트 --> 카트를 몰고가면서 음료수를 마실수 있도록 손잡이 옆에 컵홀더를 달아놓았다. 이처럼 사소한 데까지 신경쓴 덕분에 수퍼마켓내 작은 커피점의 커피판매는 날로 증가했음.

82p : 우리는 매장내에서 보행자들이 걸음을 늦추거나 멈추는 것은 표지판이 제 기능을 발휘하지 못하기 때문이라고 결론을 내렸다. 그와 동시에 나는 보행자와 운전자 사이에 유사성이 있음을 깨달았다. 그들에게 최적의 매장내 표지판은 최대한 빨리 읽을 수 있고, 또 움직이는 동안에도 읽을수 있는 위치에 있는 표지판이었다.

89p : 훌륭한 매장이란 최대한 많은 손님들에게 최대한 오랫동안 최대한 많은 상품들을 보여주는 장소라는 것이다.

90p : 흔히 사람들은 반사되는 표면(거울...)이 있을 때에는 걸음의 속도를 늦추지만 은행을 보면 걸음을 빨리 하는 경향이 있다. 그 이유는 충분히 납득이 간다. 은행의 윈도는 지루하기 짝이 없다. 아무튼 은행에 가는 것을 좋아하는 사람은 별로 없다. 그래서 걸음을 재촉하는 것이다. 반면에 거울은 조금도 지루하지 않다. --> 우선 금융기관 옆에는 매장을 열지 않는 것이 좋다. 왜냐하면 매장으로 다가오는 보행자들이 걸음을 재촉해 빠르게 쇼윈도를 지나쳐 가기 때문이다. 하지만 만일 꼭 은행 옆에 매장을 열어야 한다면 외벽이나 윈도에 거울을 한두개 설치하는 것이 좋다. 거울이 손님들의 걸음 속도를 늦추게 해주기 때문이다.

93p : 사람들은 무심코 오른쪽으로 움직이는 경향이 있다. 따라서 모든 매장 입구의 오른쪽은 황금지대인 셈이다. 가장 중요한 상품들, 즉 한 사람도 빠짐없이 모든 손님들에게 보여야 할 매장의 대표 상품이 그곳에 위치해야 하는 것도 그 때문이다.

95p : 엔드캡 (End cap) --> 수퍼마켓 통로 끝에, 할인상품이나 특별가격으로 판매되는 시리얼등을 쌓아두어, 고객의 시선을 사로잡는 방식. 엔드캡을 사용할 경우 매장 통로를 따라 걸어가는 사람들은 상품을 정면으로 바라보면서 다가갈 수 있다. 따라서 그 이유 하나만으로도 특정품목의 매상을 끌어 올릴수 있다.

96p : 셰브로닝 (Chevroning) --> 하사관의 줄무늬 계급장처럼 비스듬히 진열대를 배열함으로써 걸어다니는 손님들이 상품들을 더 잘 볼 수 있게 하는 방식이다. 즉 통로에서 진열대를 90도 각도가 아니라 45도 각도로 비스듬히 놓는 것이다.

97p : 포착률 (Capture rate) --> 수퍼마켓에 진열된 상품들을 얼마나 많은 고객들이 바라보는지 조사한적이 있다. 조사에 의하면 수퍼마켓 진열대에 있는 상품을 바라본 것은 전체 고객의 1/5 가량으로 나타났다. 이때 고객들이 상품을 바라보는 구간은 거의 일정했다. 즉 그들은 주로 눈 높이보다 조금 위에서 무릎높이까지를 바라보았던 것이다. 그보다 더 높거나 낮은 위치에 있는 상품들의 경우 특별히 관심을 보이는 손님들 말고는 거의 눈길을 주지 않았다.

99p : 부메랑 비율 (Boomerang rate) --> 통로 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝까지 완전히 통과하지 못한 고객들의 비율을 측정한 것. 즉 통로 입구에서 출발한 고객이 무언가를 선택한 다음 앞으로 나아가는 대신 중도에 걸음을 돌리는 비율을 알아내는 것.

100p : 바닥에 뜀뛰기 놀이 모양으로 된 그래픽을 만들어 놓은 곳이라면, 손님들 (아이들과 부모가 함께 온 쇼핑객)은 한동안 꼼짝없이 머물러 있어야 한다. 조사에 의하면 그 통로에서 아이들이 평균 14초 동안 놀이를 즐긴것으로 나타났다. 아무것도 구입하지 않으면서 시리얼 앞에 서 있기에는 제법 긴 시간이다.


103p : 손님들을 자연스럽게 가장 먼 곳까지 이끌수 있는 매장이 바람직하다. 만약 손님들이 매장 앞쪽에서부터 뒤쪽에 무언가 흥미로운 것이 있다는 것을 인식하게 된다면 한 번쯤 가볼 것이다. 매장 뒤쪽에 커다란 그래픽으로 만다라 그림을 걸어두는 것도 좋다. 아니면 무언가 흥미로운 것이 있음을 인식시킬수 있는 시각적, 청각적 장치들을 설치할 수도 있다.

104p : 매장의 설계와 판매가 서로 협력해야 한다는 것을 보여주는 예 --> 쇼윈도가 사원들이 안으로 들어가기 편하게 만들어져 있다면 그렇지 않은 경우보다 전시물을 훨씬 자주 바꿀 수 있을 것이다. 반면에 설계상의 문제로 상품을 쇼윈도 안으로 이동시키는 데 불편함이 따른다면, 혹은 진열대가 쇼윈도의 접근을 가로막고 있다면 결국 쇼윈도의 전시물에 소흘해지게 될 것이다.

109p : 만약 인간과 관련된 것을 논의한다면 의자는 반드시 언급되어야 할 사항이다. 세계 어느 곳에서나 매장들은 의자 하나를 갖다놓음으로써 곧 매상을 올릴 수 있다. 나는 의자 하나를 더 놓을 수 있는 공간을 확보하기 위해 전시물 하나쯤은 치워버릴 용의도 있다. 아니, 시설물이나 마네킹조차 과감히 치워버릴 수 있다. 그런 것들보다 더 신경써야 할 것이 바로 의자이기 때문이다. 대체로 사람들은 자신을 배려해 주는 곳에서 물건을 구입하게 마련이다.

114p : 우리가 조사했던 한 레스토랑에서는 최상의 주차공간을 사원들이 모두 독차지하고 있었다. 게다가 자동차들은 늘 여덟시간 이상씩 그곳에 주차되어 있었다. 패스트푸드 레스토랑의 경우, 건물크기를 축소시키는 한이 있더라도 자동차가 들어오는 공간과 주차장을 넓혀야 한다는 것이다.

122p : 흔히 남자들은 여자들에 비해 쇼핑에 서투른 편이다. 우리는 오랜 조사를 통해 매장 통로에서 남자들이 여자들보다 더 빨리 움직인다는 것을 알아냈다. 그리고 물건을 구경하는 시간도 더 짧았으며, 구입할 의사가 없는 물건에는 절대로 눈길을 돌리지 않았다. 또 물건의 위치도 묻고 싶어하지 않았다. 그래서 자신이 찾는 코너를 발견하지 못하면 한두번 그곳을 둘러보고 난 다음 도움을 청하지도 않고 그냥 매장을 빠져나갈 확률이 높다.

123p : 조사에 의하면 시험삼아 옷을 입어본 손님들 중에서 남성 고객의 65퍼센트, 여성고객의 25퍼센트가 실제로 그 상품을 구입한 것으로 나타났다. 이것은 곧 탈의실의 위치가 여성복 매장보다 남성복 매장에 더 가까워야 한다는 것을 입증해 준다. 남자 고객이 탈의실을 찾지 못한다면 번거로운게 싶어서 아예 쇼핑을 포기할 수도 있기 때문이다.

125p : 수퍼마켓에서는 남자든 여자든 높은 비율의 충동구매가 이루어진다. 잡화점 업계의 조사에 의하면 구매 물품의 60~70 퍼센트가 충동구매로 나타났다. 하지만 남자들은 시선을 끄는 진열품뿐 아니라 아이들의 간청에도 쉽게 물건을 구입한다.

126p : 대체로 남자들은 쇼핑은 그리 달가워하지 않지만 계산만은 흔쾌히 하고 싶어한다. 그 이유는 가정을 책임지고 있다는 뿌듯한 감정을 느끼고 싶어하기 때문이다.

127p : 다음은 전국적인 체인망을 갖춘 생활용품 회사의 한 지점을 조사하면서 여자고객의 평균 쇼핑 시간의 내역을 산출한 것이다. --> 여자친구를 동반한 경우 : 8분 15초, 아이들을 동반한 경우 : 7분 19초, 여자고객 혼자일 경우 : 5분 2초, 남자를 동반한 경우 : 4분 41초

128p : 주고객층이 여성인 매장의 경우 남자들의 흥미를 끌 만한 무언가를 갖춰놓아야 한다. 여자가 쇼핑하는 동안 남자가 무언가에 정신이 팔려 있다면 아마 한결 즐겁고 편안한 쇼핑을 하게 될지도 모른다. 게다가 쇼핑에 시간을 많이 소비하는 만큼 더 많은 물건을 구입하게 될 것이다.

129p : 만약 내가 여자들이 편안하게 쇼핑할 수 있는 새로운 매장을 연다면 남자들이 즐겨 찾는 대형 매장 옆을 택할 것이다. 그곳에 컴퓨터 전문점이 있다고 하자. 그러면 남자들은 그곳에서 30분쯤 시간 때우는 것을 대수롭지 않게 생각할 것이다. 마찬가지로 만약 내가 컴퓨터 소프트웨어매장을 연다면 여성복 전문점 옆을 택할 것이다. 많은 남자 고객들은 분명히 그것을 고맙게 생각할 것이다.

145p : 과거로부터 쇼핑은 여자들이 바깥나들이를 하게 해주는 좋은 핑계거리였다. 그들은 쇼핑을 이용해 혼자만의 시간을 즐겼고, 잠시나마 가족의 굴레에서 벗어날 수 있었다. 말하자면 쇼핑은 여성해방의 첫 형태인 셈이다. 그리고 쇼핑을 통해 여자들은 점원과 주인, 손님 등 성인들과 사교활동을 할수 있었다.

147p : 우리는 많은 고객들을 관찰하면서 여자들이 남자들보다 쇼핑에 대한 심리적이고 감정적인 측면이 비교할 수 없을 정도로 강하다는 것을 알게 되었다. 여자들은 쇼핑을 하면서 일종의 환상을 체험한다. 그들은 사용할 물건을 바라보고, 비교하고, 상상하고, 마음속에 그리면서 의식에 참가하듯 쇼핑에 몰입하곤 한다. 그리고 오랫동안 구매할 물건의 이해득실을 차분히 따져본다. 그런 다음 알맞은 가격에 원하는 물건을 골라 구입한다.

163p : 만약 내가 주유소를 소유하게 된다면 맨 먼저 다음과 같은 광고판을 설치할 것이다. "이곳은 전국에서 가장 깨끗한 화장실을 갖춘 주유소입니다." 주유소들은 한결같이 고집스러울 만큼 가격을 알리는 광고에 열을 올리고 있다. 그들은 고객들이 그런 사소한 가격 차이에 민감하게 반응한다고 생각하는 것 같다. 그러나 휘발유는 어디나 똑같고, 가격도 비슷하다. 하지만 깨끗한 화장실은 여성 운전자들을 끌어들일 수 있다. 여자들은 남자들보다 자주 화장실을 이용하며, 그곳의 지저분한 환경에 대해서도 강하게 불만을 표시한다.

167p : 현재 신문기사에 주로 사용되고 있는 활자는 9포인트인데, 독자들은 12포인트 이상의 활자를 원한다. 그러나 아직 그렇게 큰 활자를 사용하는 신문은 없다. 신문사들은 아무래도 독자들에 대해 잘못 알고 있을뿐 아니라 그들의 불만을 과소평가하고 있는 것 같다.

170p : 50대 사람들의 망막은 20데에 비해 1/5 정도 빛을 적게 받아들인다. 따라서 매장과 레스토랑, 은행은 조명을 더 밝게 해야 한다. 나이든 고객이 증가하고 있는 만큼 조명은 반드시 더 밝아져야 하며, 모든 인쇄물은 쉽게 눈에 띌 수 있도록 선명한 대조 (흰색 바탕에 검은색 글자)를 이루어야 한다.

173p : 애완동물 간식의 주요 고객은 노인들이다. 노인들을 편하게 해주는 것은 단지 물건을 많이 파는데 그치는게 아니라, 그 동안 소매업자들로부터 소흘한 대접을 받아온 만큼 그 매장에 대해 좋은 감정을 가질 수 있게 한다는 이점이 있다.

173p : ATM 역시 노인들의 약한 시력과 관절염을 앓고 있는 손가락을 배려해 버튼이 더 커지고, 화면 및 화면에 나오는 글자들도 더 커져야 한다.

175p : 노인들을 위한 새로운 휠체어의 세상은 아무도 손대지 않은 미개척 지대이다. 미래에는 휠체어 기능이 놀랄만큼 향상될 것이다.

181p : 아이의 쇼핑 --> 쇼핑은 상품과 함께 노는것이다.

182p : 만약 어떤 매장이 아이들에게 우호적이지 않다면 어른들은 곧 그곳을 떠날 것이다. 또 여성 고객들이 주로 방문하는 매장들 중 진열대와 시설물 사이의 통로가 유모차가 들락거릴 만큼 충분히 넓지 않은 경우가 많다. 이 경우 20대와 30대의 여자들 중 절반은 다시 그 매장을 찾지 않을 수 있다. (많은 남자 고객들도 마찬가지다.)

188p : 아동용 도서를 출판하는 사람들은 자신들의 책을 주요 고객인 어른들에게 접근시키는 데 매우 서투르다. 물론 자신의 아들을 위해 책을 구입하는 것이라면 취향과 독서수준을 알고 있을 터이니 별다른 도움이 필요없을 것이다. 하지만 할아버지나 삼촌, 이모 혹은 친지가 책을 사주고 싶은 경우라면 어떨까? 아마 그들은 몇학년 (혹은 몇살) 수준에 적절한지 알려주는 명확한 표시가 있었으면 좋겠다고 생각할 것이다.

194p : 아이들을 위해 적당한 공간을 마련하는 데에는 몇 가지 원칙이 필요하다. 우선 부모들이 항상 아이들을 지켜볼 수 있는 공개된 장소여야 한다. 즉 벽이나 장애물들에 의해 막혀 있어서는 안된다.

195p : 얼마전 나는 한밤중에 주차장에서 어슬렁거리는 10대들 때문에 골머리를 앓는 한 편의점에 관한 뉴스기사를 읽은 적이 있다. 경비원을 고용하면 해결될 문제지만 비용이 만만치 않았다. 그래서 매장에서는 한 가지 묘안을 짜냈다. 스피커를 통해 만토바니 오케스트라의 매끄럽고 우아한 음악을 내보낸 것이었다. 그러자 어슬렁거리던 10대들이 거짓말처럼 사라져 버렸다.

210p : 새로 나온 모든 식료품의 90퍼센트 정도는 시장에서 실패한다. 사람들이 신제품을 좋아하지 않아서가 아니라, 그것들을 맛볼 기회가 없기 때문이다. 개인적으로 나는 풍부한 자본과 지원 (마케팅과 광고)을 통해 고객들에게 샘플을 제공하지 못한다면 진지한 신제품 소개가 될 수 없다고 생각한다.

218p : 소유란 단지 기술적인 과정이 아니라 감정적이고 정신적인 과정이다. 소유는 고객이 물건을 손에 넣었다고 느낄 때부터 시작된다. 또 그것은 눈으로 보고 손으로 만져보는 것으로 시작된다. 일단 물건이 당신의 손에 쥐어지거나 입속으로 들어가면 그 순간부터 소유의 과정이 시작되는 것이다. 값을 치르는 것은 단순히 기술적인 요소일 뿐이다. 따라서 물건이 고객들의 손에 좀더 빨리 쥐어지면 질수록, 혹은 고객들이 그것을 시험해 보거나 마시거나 한 블록쯤 운전해 보는 것이 쉬우면 쉬울수록 판매자로부터 구매자로 소유권이 이동되기가 한결 쉬워진다.

218p : 쇼핑의 원칙은 매우 간단하다. 즉 고객들이 물건을 구입하기 전에 그것을 먼저 경험해 보고 싶어한다는 것이다. 따라서 매장의 중요한 기능은 손님과 상품 간의 관계를 긴밀하게 만드는 것이다. 매장은 손님들이 손쉽게 물건을 만지고 시험해 볼 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 그럼에도 불구하고 많은 매장들은 그것을 오히려 힘들게 만들고 있다.

222p : 탈의실은 매장보다 더 중요할 수 있다. 탈의실을 질적으로 향상시킬 경우 매상이 확실히 올라가기 때문이다. 탈의실은 단순한 편의시설이 아니다. 그것은 진열대나 윈도 또는 광고처럼 일종의 판매도구다. 만약 탈의실을 효과적으로 활용하기만 한다면 어떤 것보다 더 큰 효과를 얻을 수 있을지도 모른다. 우리는 많은 의류 전문점들을 조사하면서 다음과 같은 결과를 얻었다. 즉 고객의 전환비율은 직원이 주도하는 접촉이 있을 때 50% 상승하고, 거기에 탈의실 사용까지 덧붙인다면 100%로 상승한다는 것이다. 즉 어떤 손님이 점원과 이야기 나누고 시험삼아 무언가를 몸에 걸쳐보았다면 아무것도 하지 않은 사람에 비해 물건을 구입할 가능성이 두배나 높아진다.

223p : 탈의실의 가구는 꿈속에서나 본 듯한 공간처럼 꾸며져야 하고, 조명은 모든 사람들이 백만장자처럼 보이게끔 설치되어야 한다. 특히 조명은 다양한 방식으로 세팅될 필요가 있다. 그래야만 의상의 색상이 햇빛이나 형광등, 혹은 촛불에서 어떻게 비치는지 알 수 있기 때문이다. 또한 거울은 최고 품질의 대형 거울이 좋다. 마치 훌륭한 초상화를 담고 있는 액자처럼 보여야 하는 것이다.

230p : 고객들은 몰래 포장을 열고, 화장품 테스트를 하곤 하는데, 화장품 테스트를 막기 위한 포장은 대부분 잘못된 결정이다. 그것은 손님들의 구매 의욕을 떨어뜨릴 뿐 아니라 상품을 손상시키는 결정적인 요인이 되기 때문이다. 요컨대 포장의 손상을 제한하는 최선의 방법은 손님들에게 테스트를 자유롭게 해볼수 있는 샘플을 제공하는 것이다.

237p : 고객의 감각적인 쇼핑을 위해서, 고객들은 매장내 모든 물건, 장식 전시물들을 만져볼 수 있게 허용해야 한다.

240p : 매장의 세가지 특징은 디자인 (매장내)과 판매 (진열된 상품들), 운영 (사원들의 모든 활동)이다. 이 세가지 중요한 특징은 서로 분리되어 있는 듯하지만 사실 긴밀히 연관되어 있으며 상호의존적이다.

243p : 다음은 대형 백화점의 숙녀화 코너에서 벌어졌던 일이다. 그곳 책임자는 진열공간을 좀 더 넓히기 위해 계산대가 차지하는 공간을 줄이기로 했다. 그러자 예전에 카운터를 이용해 신을 봉투에 넣었던 점원들이 이제 바닥에 봉투를 내려놓고 넣어야 했다. 이 동작은 신을 포장하는 과정에 불필요한 몇 단계 작업을 더 추가했을 뿐 아니라 항상 예쁘장한 힐을 신고 있는 점원들의 계산 업무를 더 힘들게 만들었고, 그 때문에 업무가 끝날 때쯤이면 모두 녹초가 되었다.  --> 그곳에서는 좀 더 많은 신 (10여켤레)을 진열했는지 모르지만, 거래시간은 더 길어졌고, 고객들의 인내심은 한계에 다다랐으며, 사원들의 에너지와 사기도 점점 떨어졌던 것이다. 특히 사원들이 진열품보다 신을 훨씬 더 잘 팔 수 있다는 점을 고려해 보면 그것은 매우 잘못된 결정이었다.

249p : 우리는 조사를 거듭하면서 고객들이 제공받는 서비스를 결정하는 가장 중요한 요소가 "기다리는 시간"임을 알게 되었다. 즉, 짧은 기다림은 전반적인 쇼핑 경험을 고양시키지만 오랜 기다림은 치명타를 가하는 것이다.

251p : 쇼핑의 세계에서 시간은 냉혹한 심판자다. 성공의 열쇠가 바로 2분 내에 손님들을 상대할 수 있느냐에 달려 있기 때문이다. 따라서 만약 손님을 상대하는 데 3분이 걸렸다면 그것은 곧 실패를 뜻한다.

255p : 기다림이란 기분나쁜 상황일 수 있다. 하지만 그것을 어떤 메시지를 전달할 만한 좋은 기회로 활용할 수 있으며, 이를 통해 손님들이 인식하는 시간을 더 짧게 할 수도 있다.

268p : 이제 소매업자들은 더 이상 새로운 고객들이 없다는 사실을 받아들여야 한다. 인구는 더 이상 늘어나지 않는 반면 매장들은 필요 이상으로 많기 때문이다. 조사에 따르면 매장 매상의 80% 정도를 20%의 단골손님들이 올려주는 것으로 나타났다. 따라서 만약 매장이 성장하고자 한다면 기존 고객들의 소비를 더욱 증가시키는 방법을 강구해야 한다. 즉 고객들의 매장 방문 회수를 좀더 늘리고, 매장 안에 좀 더 오래 머물러 있도록 하고, 좀더 많은 물건들을 구매하게 해야 하는 것이다.

273p : 수퍼마켓의 평면 진열은 인접물을 최대한 활용할 수 있도록 설계되어야 한다. 예컨대 콘플레이크처럼 인기있는 품목이 다른 켈로그 제품 가까이에 있다면 켈로그의 매상을 끌어올리는 데 매우 좋은 조건이다.게다가 대부분의 손님이 오른손잡이인 것을 감안할때, 최적의 장소는 물건을 쉽게 집을 수 있는 오른쪽이 가장 적당할 것이다.

276p : 수퍼마켓에서 팔리는 물건의 절반은 애초에 손님들이 계획하지 않았던 것들이다.

313p : 조사에 의하면 공간과 시간 비율에 뚜렷한 상관관계가 있는 것으로 나타났다. 즉 주어진 장소에서 고객이 소비하는 시간의 총량은 그를 둘러싸고 있는 방해받지 않는 공간의 크기와 정비례한다는 것이다. 그러므로 매장의 어떤 구역이 넓게 느껴진다면 고객은 그곳을 모든 방향에서, 그리고 먼 곳에서도 볼 수 있을뿐 아니라 좀 더 오래 머물고 싶은 욕구를 느낀다. 반면 그곳이 좁게 느껴지면 (혹은 건축과 진열이 그런 느낌을 받게 하면) 바쁘게 움직이고 싶은 충동을 느낀다.

324p : 우리는 영국의 HFC 은행을 조사하면서 한가지 중요한 교훈을 배울수 있었다. 즉 은행 직원과 고객이 넓은 테이블에서 마주보는 게 아니라 나란히 앉아 있을때 융자의 마감비율이 높아질 뿐 아니라 마감까지 걸리는 시간도 줄어든다는 것이다. 고객과 은행 직원이 모두 편안히 느낄수 있는 환경을 만드는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 한 예로 누구나 컴퓨터 모니터를 볼 수 있도록 회전식으로 바꾸는 방법이 있다. 또 의자들을 옆으로 높는 간단한 방법이 있다. 이처럼 은행 직원과 고객은 서로 마주볼때 느껴지는 적대감을 피하면서 한 팀같이 함께 작업을 진행할 수 있는 것이다.

327p : 사소한 것에 당신의 전부를 걸어라.

330p : 가장 중요한 점은 쇼핑이 사회적인 변화를 쫓아간다는 것이다. 하지만 그런 변화를 이해하지 못하는 사업자들에게는 그것이 곧 재난이 될 수 있다. 물론 우리 시대에 주요한 사회적 변화는 여자들의 생활과 관련이 깊다. 이에 대해 미래학자인 와트 워커는 현재의 정황으로 미루어 볼 때 남자들은 갈수록 색다른 가정용 애완동물처럼 변해갈 것이라고 지적한 바 있다.

355p : 사소한 변화가 엄청난 변화를 가져올 수 있다는 것은 새삼 놀랄 일이 아니다. 결국 학문이라는 것도 매우 사소한 차이를 조사하는 것에 불과하기 때문이다. 결정적인 진리는 그런 식으로 발견되게 마련이다.
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  1. 2009.02.24 12:58 신고
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    이 책 저도 학교 수업때 읽었는데 참 재미있더라구요.

    제 블로그로 이 페이지 주소 좀 퍼갈게요~
  2. onleewon
    2009.03.01 10:26 신고
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    좋은 책을 읽으셨네요...고마워요 도움이 많이되었습니다.
  3. 위클리비즈
    2011.12.18 15:00 신고
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    [interview] '쇼핑의 과학' 저자 언더힐 인바이로셀 CEO http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/09/2011120901435.html
  4. taewoo
    2013.03.11 15:30 신고
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    발췌하신 글 잘 읽었습니다.
    사내에서 요약 자료를 만들기 위해 참고하겠습니다. 고맙습니다.

작년이었나... 신문에서 일본의 한 젊은 두부장수 다루미 시게루에 대한 기사를 읽은 적이 있다.

"1963년 도쿄 빈민가의 두부집 장남으로 태어난 그는 3대째 두부를 만들어 팔고 있다. 그러나 지금의 그를 더 이상 ‘두부장수’로 부르는 게 어울리지 않는다. 연 매출 200억 엔(약 1800억원)을 눈 앞에 둔 어엿한 중소기업 "시노자키야"의 CEO로 성장했기 때문이다."

사용자 삽입 이미지

이 책을 포함해서, 7권의 책이 오늘 회사로 배달되었는데, 머리말부터 몇장 훑어보다가 그만... 그자리에서 다 읽어버리고 말았다... (오늘 업무 전폐... ㅡ,.ㅡ;;) 무엇보다, 개망나니(?)였던, 다루미 시게루가 두부장사를 시작하고 나서, 펼쳐지는 드라마틱한 얘기가 무척 흥미있었고, 이 사람은 혼자힘으로 스스로 모든 경영철학과 경제원리를 책이나 학교가 아닌, 철저하게, 시장에서 깨닫고 실천하고 있는 그런 인물이었다. 요즘과 같은 최첨단 IT시대에, 도대체 두부한모 팔아서 얼머나 남는다고, 두부에 대한 끝없는 열정으로 이렇게 까지 사업을 일궈냈단 말인가... 놀라움의 연속일 뿐이다...

전문 작가를 고용하여, 좀더 근사하게 (감성적으로...) 얘기를 풀었더라면, 더 좋았을 법했다는 생각도 들었다... 너무 경영학 서적류의 케이스 스터디 처럼, 정리가 잘 되어있는 책이라, 읽기는 편했지만, 교훈이나 감동이 좀 덜하다고나 할까... (책도 217페이지밖에 안되어서, 순식간에 읽어버릴수 있다.)

★★★☆☆

21p : "물과 공기를 파는 장사꾼이 돈을 가장 많이 번단다. 그리고 두부에는 물과 공기가 다 들어있단다... --> 다루미 시게루의 어머니가 해주신 말씀... ㅡ,.ㅡ;;

120p : 보통 경영을 압박하는 가장 큰 요인은 제조원가가 아닌, 판매관리비다. 판매관리비가 늘어나는 것이 최악의 경우인데, 판매관리비만 없으면 상품을 보다 싼값에 팔 수 있다.

140p : 상품이란 품질이 가격보다 우월하지 않으면 절대 팔리지 않는다.

187p : 우리는 흔히 모든 상품을 고품질로 만들어야 한다고 생각하고 상품을 생산하는 오류를 범한다.

190p : 세상에는 지침서에 얽매어 실패를 경험하는 일이 많다.

193p : '소비자를 위해서'라고 말하는 사람일수록 더 무책임하며, 이런 사람일수록 '자기 입장에서' 생각한다. 이런 사람들은 상품을 만드는 과정과 판매하는 과정에서 '소비자는 틀림없이 이런 상품을 원하고 있다'고 굳게 믿는다. 머릿속에 틀을 미리 짜놓고 그 틀에 모든 것을 맞춘다. 그런데 이렇게 틀이 짜여진 시점부터 그는 이미 실패하고 있는 것이다. 소비자는 이럴 것이라고 가정하면 할수록 사업의 폭은 점점 좁아지고 그 범위에서 벗어난 일은 절대 인정할 수 없다. 그러나 이 세상은 정해진 범위를 벗어난 일들이 너무 많다. 그러므로 '소비자의 입장에 선다'는 사고방식이 중요하다. 자신이 진정으로 소비자의 입장에 섰을때 비로소 진실을 볼 수 있다.


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Posted by 몬스터디자인

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이 책의 핵심은 몇가지로 쉽게 요약될 수 있다. 첫째, 보물찾기 (Treasure hunt)가 소비의 트렌드이다. 가격이 싸든, 비싸든, 현명한 소비자들은 나름의 기준을 가지고 소비계획을 세운후, trading-down으로 돈을 절약하고, 소수 카테고리에서는 trading-up하여 프리미엄 제품을 구입한다. 그렇다고, trading-down을 하는 소비자들이 최저 가격 제품만을 찾는 것은 아니다. 가격 이외에도 품질과 기능을 모두 고려한다. 이른바 "가치소비"다. 저자들은 소비자들의 이러한 가치소비현상을 "보물찾기"에 비유한다. 특히, 현명한 소비자들은 철저한 가격비교를 통해, 항상 최저가로 사는 것을 자랑으로 여기게 되었다. 또한, eBay나 옥션등을 통해, 옜날에는 쉽게 구할수 없는 물건들도, 저렴하면서도, 쉽게 구할수 있게 되었다. 둘째, 최근, 중가시장은 거의 무너지고, 고가시장 (Trading up) 과 저가시장 (Trading down) 만의 양극화된 시장으로 빠르게 재편되고 있다. 이 둘 중 하나를 노려야지, 어정쩡한 중간가격대로는 망하기 십상이다. 소비자의 가치소비가 그 원인이다. 셋째, 소비자들의 생각을 알고 싶으면, 이러쿵, 저러쿵, 그들에게 물어보지만 말고, 그들의 실제 지출현황, 즉 가계부를 들여다 봐라. 어떤 부분에 돈을 많이 쓰고, 어떤 부분에 돈을 아끼는지 살펴보고, 그들의 소비패턴을 익혀라.

사실, 이 책은 그다지 정교하게 쓰여진 책은 아니다. 내용도 좀 잡탕스럽다... 하지만, 읽다보면, 그간의 소비자관련 책들과는 다르게, 몇가지 전략과 신선한 소비자 탐구방법을 알려준다. 특히, 대우와 LG의 사례가 등장하여, 조금 반갑기도 하다... 이 책의 마지막 구절... 소비자 요구가 어떻게 변해 가는지 이해하는 것은 과학이 아니라 예술이다. 이는 일회성 조치가 아니라 지식 기반을 구축하기 위한 부단한 노력이다.

★★★★☆

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1장 양분화된 시장
12p : 중산층 소비자들은 그 어느때보다 현명하고 지혜롭다. 소비자들은 방대한 정보를 이용해 나름의 복잡한 가치 척도를 세워 제품에 얼마를 지불할지를 결정한다.
13p : 소비자들이 점점 현명해지고 기업이 "보물찾기" 현상과 쇼핑의 감성적 측면을 점점 더 잘 이해함으로써 세계는 보물로 가득 찬 시장이 되어가고 있다. 소비자들은 자신들이 찾는 보물에 열광한다.
13p : "새로운 저가상품"은 단지 저렴하기만 한 것이 아니다. 품질 역시 훌륭하다.
28p : 미국과 전 세계의 소비시장은 급성장하는 두 개의 소비성향으로 양분되고 있다. 고가 시장에서 소비자들은 트레이딩 업을 하여 정서적가치가 있는 고품질, 고마진 상품과 서비스에 고가를 지불한다. 반면 저가시장에서는 가차없이 트레이딩 다운을 하여 무난한 품질과 신뢰성, 유행과 디자인 요소까지 갖춘 저가의 제품을 구매하는 데 가능한 한 절약한다.
31p : 응답자의 57퍼센트가 "가족들에게 필요한 것이 갖춰지기 전에는 나 자신에게 돈을 쓰지 않는다."
35p : 소비자들은 자신에게 더 중요한 품목에 있어 필요하거나 원하는 것을 사기 위해서 다양한 품목에 걸쳐 기꺼이 지출을 줄인다.
37p : 거의 모든 소비재 카테고리에서 시장의 양극화가 진행중이다. 최대 트레이딩업 카테고리는 여행 및 유흥, 주택 및 주택 리노베이션, 자동차, 식료품 및 외식, 미용등이다. 소비자들이 가장 저렴한 제품을 선택하는 최대 트레이딩 다운 품목도 주택 및 주택 리노베이션, 교통, 외식, 여행, 식료품 및 음료, 개인용품, 의복, 패션 등으로 위와 같다. 두 시장의 중간지대는 황무지가 되고 있다. 품목마다 고급 상품이 늘어나고, 저가 브랜드 점유율이 증가하여 중간 지대가 줄어들고 있다.
39p : 인구밀도가 낮은 주에 거주하고 해안지역으로부터 떨어져 사는 중산층 소비자들은 모든 미국인중 구매력이 가장 크다.
41p : 전 세계적으로 고가시장과 저가시장의 성장은 계속되고 중가시장은 더욱 축소될 것으로 예상된다.
45p : 트레이딩 다운 시장 : 규모가 크지만, 출혈적인 가격경쟁과 거의 전무한 소비자 충성도로 인해 과도하게 혼란스러운 상태이다. 트레이딩 다운에 있어 BLCR, 즉 "기본적이며 저렴하고 신뢰할 수 있는 (Basic, Low-cost, and Reliable)"은 늘 외워야 할 주문과도 같다.
47p : 트레이딩 업에 있어 달성해야 할 임무는 캘러웨이 골프 컴퍼니의 엘리 캘러웨이의 표어 "명백하게 우월하고 만족스럽게 차별화하라 (Demonstrably superior and pleasingly different : DSPD)" 에서 잘 드러난다. 이는 제품이 고가에 판매되려면 기술적, 기능적, 정서적인 가치의 최고봉에 위치해야 한다는 사실을 요약한 것이다.
51p : 중간에서 벗어나라. 중가시장에 있다면 위로 올라가거나, 아래로 내려가거나, 양쪽 방향 모두를 취하라. 더 저렴한 가격과 더 나은 품질을 제공할 방법을 끊임없이 모색하라. 비용 절감이나 품질 개선에 있어 끝은 없다.
52p : 소비자 불만을 세세한 부분과 뉘앙스까지 모두 파악하라. 파악된 부분을 제품에서 찾아보고 문제점을 해결하라. 불만사항을 들어보고 그 원인을 체계적으로 파악하라.
53p : 소비재 시장의 양극화는 최소 10년간은 계속될 것으로 예상되며, 거의 모든 영역에서 고가 부문과 저가 부문은 성장하고 중가부문은 거스를 수 없는 하락세를 보일 것이다.



2장 새로운 중산층 소비자

58p : 생활에 있어 타협을 해야 할 필요가 거의 없는 고소득층이나 선택권이 거의 없는 저소득층과는 달리, 중산층은 끊임없이 어려운 선택에 맞부딪힌다. 중산층은 신중하게 지출해야 한다. 이들은 하고 싶은 모든 것을 할 수 없으며, 자신들보다 부자라고 생각하는 누군가와 자신들을 끊임없이 비교한다.
81p : 가치를 계산하는 목적은 최저 가격을 찾기 위한 것 (트레이딩 다운을 하는 경우)이나 최고의 품질을 찾기 위한 것 (트레이딩 업을 하는 경우)이 아니라 적재적소에서 적절한 가격의 딱 맞는 제품을 결정하기 위한 것이다.
82p : 소비자들은 가격에 대해 놀랄 만큼 잘 알고 있다. 이들은 물건의 가격을 1원 단위까지 꿰뚫고 있다. 예전보다 소비자들에게 매우 많은 선택권과 정보가 주어진다. 소비자가 찾는 것은 최고의 품질을 가진 최저가 제품이다.
85p : 애플컴퓨터는 일대일 커뮤니케이션을 한 단계 더 발전시켜 매장 내 "Genius bar"를 만들어냈다. 지니어스 바는 헬프 데스크와 서비스 센터를 결합한 개념으로, 애플 제품에 대해 잘 아는 애플 전문가들이 즉각적인 수리 서비스를 제공하고 소비자들의 질문에 답한다.
89p : 사람들은 예전처럼 한 조직에서 평생 근무하려 하지 않는다. 사실 미국인은 18세부터 35세까지 평균 9개의 직업을 거친다. 인간관계도 오랜기간 동안 지속될 가능성이 적어졌다. 미국에서 초혼이 실패할 통계상 확률은 52퍼센트이며 재혼실패율은 58퍼센트에 달한다. 한마디로 말해서 외롭고 단절된 세상이다. 사람들은 타인과 연결되어 어울릴 방법이 필요하고 그것을 도와줄 특정 제품을 찾는다.
91p : 내가 만나본 중산층 소비자들은 "소비에 점점 탐닉"하는 것과는 거리가 멀었다. 적어도 내가 관찰한 중산층 소비자들은 그랬다. 그러나 이들 중 다수가 자신이 구매한 제품과 서비스에 꿈과 희망을 투영시킨다는 사실은 분명하다.
91p : 대부분의 기업들은 소비자들에게 너무 관심이 없으며, 한 인간으로서의 소비자와 이들이 실제 어떻게 제품과 서비스를 이용하는지에 대한 이해도 너무 피상적이다.
93p : 소비자의 의견을 가장 잘 듣는 방법은 이들과 함께 행동하며 듣는 것이다. 소비자가 가고 싶은 곳으로 가서 하고 싶어 하는 것을 하도록 두는 것이 중요하다.
93p : 모든 중산층 소비자는 반드시 필요한 기본 필수품이 아닌 사고 싶은 물건을 모아놓은 "위시 리스트"를 갖고 있다. 이 리스트는 끊임없이 바뀐다. 이들은 리스트에 있는 모든 물건을 살 만큼 충분한 돈이 없기 때문에 언제나 여러 감성적, 실용적 요인에 기반한 타협과 선택을 한다.
95p : 소비자를 판단하려고 해서는 안된다. 그냥 이들이 하는 말을 듣고 이것이 제품이나 서비스에 대해 무엇을 의미하는 것인지 이해하려고 노력해라. 한 차례의 방문이나 한가지 조사 결과나 한 포커스 그룹으로부터 모든 것을 알게 될 것이라는 기대는 버려라. 소비자 제품 시장에서 가치 척도란 언제나 변화하는 것이며 지난달에는 의미 있던 것이 이번 달에는 무의미한 것이 될 수도 있다.

3장 싼 것이 최고다
101p : 오늘날에는 모든 사람들이 싸게 사길 원하며 어떤 물건을 얼마나 싸게 샀는가에 대해 자랑한다. 사람들은 소득수준과 관계없이 가능한 가장 적은 돈을 지불할 때 자신이 승리했다고 느낀다.
128p : 지금은 저렴한 가격이 대세이고, 아무도 돈을 더 주고 뭔가를 사고 싶어 하지는 않는다.
132p : 재정적으로 어려움에 빠지게 하는 외부 요인 중 1위는 이혼이다. 2위는 보수가 적은 직장으로의 이직이고, 3위는 건강상의 위기이다.

4장 양극을 연결하다
150p : 2001년 2월, 메리어트는 새로운 고급 호텔 브랜드인 "불가리 호텔 앤드 리조트"를 구축하기 위해 이탈리아의 주얼리 기업 불가리와 합작하겠다고 발표했다.

5장 언제나 보물을 찾아
163p : 수백만 명의 사람들에게 있어 쇼핑이란 기분전환과 재미를 주는 삶의 진정한 즐거움 중 하나이다. 아무리 구두쇠라도 쇼핑이 마치 모험과 같을 때는 그것 자체를 즐긴다. 사람들은 정말 좋아하고 갖고 싶은 물건을 "찾아 헤매기"를 좋아한다.
164p : 이렇게 무언가를 "찾아 헤매는" 흥분은 모든 창고 세일과 벼룩시장을 움직이는 원리이자, 이와 같은 컨셉을 최대규모로 실현한 곳이며 수익성의 극대화를 이뤄낸 이베이의 원동력이기도 하다. 이베이는 32개 시장에 등록된 1억 3500만 가입자들에게 날마다 짜릿한 발견의 기쁨을 선사한다.
181p : "취보"는 1949년 고급 우편주문 커피 업체로 설립되어 가장 독특한 형태의 전문점으로 진화했다. 취보는 여전히 커피를 중심으로 운영되어 커피숍과 매장, 우편판매를 통해 그라운드 커피, 커피원두, 커피 메이킹 관련 용품을 판매한다. 취보는 다양한 비식품도 판매하는데, 대부분 가정용품이다. 취보의 독특함은 바로 비식품 판매를 제품 분류나 카테고리가 아닌 매주 바뀌는 테마에 따라 판매한다는 데 있다. 매주 수요일 "이탈리아 요리, 아름다운 정원, 더 쉽게 하는 운동, 자연을 즐기세요, 가족을 깜짝 놀라게 하세요"등의 새로운 테마로 보석에서 여행상품에 이르기까지 15개정도의 제품이 소개된다. 모든 제품은 취보의 고유상표인 TCM브랜드이며, 한정된 기간 동안만 구매할 수 있다. 제품 중 다른 소매업체에서 살 수 있는 제품은 없고, 완전히 동일한 제품도 찾아보기 힘들다. 취보는 고객들에게 "매주 새로운 경험"을 선사할 것을 약속한다.

6장 소비자의 가치 척도를 공략하라
202p : Rocketer란 한 품목에 불균형적으로 많은 지출을 하는 사람을 지칭하는 말이다. 이들은 한 품목에 일반인이 생각하는 것보다 훨씬 많은 지출을 하고 다른 품목에서는 절약한다.
220p : "대부분의 미국인이 세계 최고의 자동차나 세계에서 가장 좋은 집은 살 수 없을지 몰라도, 세계최고의 양초를 살수는 있으니까요..."

7장 기업이 곤경에 처했을 때
237p : 기업이 재기하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 소비자들에게 실제로 일어나고 있는 변화를 파악하는 것이다. 소비자들은 무엇을 하고 있는가? 소비자들의 요구는 무엇인가? 그들은 누구를 좋아하며 그 이유는 무엇인가? 그들은 경쟁업체와 비교해 우리의 제품과 서비스를 어떻게 생각하는가?
238p : 포커스 그룹이나 테스트 주방, 일방적 관찰도 안된다. 관찰자는 회사 임원이어야 바람직하고, 임원이 직접 소비자와 함께 식당으로 차를 타고 가서 소비자와 함께 주문을 한 뒤 함께 앉아 음식을 먹으며 이 경험의 모든 측면에 대해 대화를 나누는 것이다.
241p :  맥도날드의 rules of engagement (1958년)--> 1.고객은 우리 비즈니스에 있어 가장 중요한 사람이다. 2.고객은 우리에게 의존하지 않는다. 고객에게 의존하는 사람은 우리다. 3.고객은 우리의 일을 방해하는 사람이 아니라 우리가 일하고 있는 목적이다. 4.고객이 우리를 부르는 것은 영광이다. 우리가 고객에게 서비스를 행하는 것은 고객의 부탁을 들어주기 위해서가 아니다. 5.고객은 외부인이 아니라 우리 비즈니스의 일부이다. 고객은 우리의 손님이다. 6.고객은 냉정한 통계자료가 아니라 피와 살이 있고 우리와 같은 느낌과 정서를 가진 인간이다. 7.고객은 우리가 싸우거나 겨뤄야 할 대상이 아니다. 8.고객은 우리에게 원하는 것을 말하는 사람이고, 그것을 만족시키는 것이 우리가 할 일이다. 9.고객은 가장 공손하고 사려 깉은 대우를 받을 자격이 있다. 10.고객은 말쑥하고 깨끗한 외모를 지닌 직원을 기대할 권리가 있다. 직원은 손톱을 짧고 청결하게 유지하고, 면도와 이발을 해야 한다.
250p : 너무 많은 정보와 너무 많은 예측은 "분석마비증(Analysis paralysis)"에 빠지는 결과를 낳는다.
252p : 대부분의 기회는 굳은 의지와 상당한 행동을 필요로 한다. 그러나 대부분의 기업들은 이러한 기회들을 피해다닌다. 대신 이들은 판매 촉진이나 수익성 제고를 위한 노력을 선호한다.
256p : 맥도날드는 소매업과 엔터테인먼트를 합한 개념인 "리테일테인먼트(Retailtainment)"를 제공하는 프래그쉽 스토어를 만들었다.

10장 행동하기
323p : 대부분의 기업들은 트레이딩 업이나 트레이딩 다운 중 한가지전략으로 완전한 성공을 이루기 위한 인내심이나 끈기가 부족할 뿐이다. 대부분의 기업들은 시장이 어떻게 변하는지 배우는 데 흥미를 표시하고, 이들은 앞으로 지향할 다양한 트레이딩 다운이나 트레이딩 업 전략을 위한 제안을 듣고 싶어한다. 그러나 막상 최고의 가치나 최고의 품질을 얻는 데 필요한 어려운 조치를 취해야 할 단계가 오면 자신이 하기에는 너무 힘든 싸움이라고 생각한다. 그 결과 중간에 끼어있는 현 상황에서 벗어나려 시도했던 대부분의 기업들이 수많은 방법을 시도하다가 중간에 멈추게 된다. 트레이딩 업이나 트레이딩 다운 전략으로 성공하기 위해서는 용기가 필요하다.
339p : 무엇보다도, 행동하기를 기다려서는 안된다.행동한다는 것은 이전에도 해 왔던 것을 더 많이 하는 것도 아니고 인수를 고려하는 것도 아니며 신규 고객 유치를 위해 광고 지출을 늘리는 것도 아니다. 행동은 혁신을 의미한다. 혁신을 일련의 재창조와 변화의 물결로 생각하라. 각각의 변화는 3년에서 5년 정도면 끝나지 그 이상 지속되지는 않을 것이다. 혁신 프로세스는 시장에 잠입하여 탐험하는 것으로 시작된다. 이는 소비자를 깊이 있게 근본에서부터 이해하고, 아이디어와 영감을 찾아 세계를 탐험하는 것이 목표이다.
340p : 소비재 시장에서 변화가 감지되지 않을 때에도 주저하지 말고 프로세스를 시작해야 한다. 변화가 일어날 것이며, 예상보다 빨리 일어날 것이라고 가정해야 한다.
343p : 선진 세계의 주요 소비자는 여성이고, 여성이 지닌 가치 척도의 가장 큰 동인도 사랑이다. 아직 사랑을 찾지 못한 여성은 사랑을 발견할 확률을 극대화 시켜줄 제품을 사고, 이미 사랑을 찾은 여성은 사랑하는 이를 위해 구매를 한다. 이들은 자신이 소중하게 생각하는 사람들을 묶어주고, 이들을 더 안전하고 행복하게 만들어주며, 이들의 삶과 미래를 개선하기 위한 구매를 한다.
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Posted by 몬스터디자인

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