GM, BMW, 포드, 크라이슬러를 거친 미국 자동차업계의 원로, 밥 루츠가 수십년간의 자동차회사 경험을 바탕으로 거칠게(?) 썰을 풀었다. 자동차업계에서 일하는 사람들이라면 100% 공감하고 도움될 만한 내용이 많아 흥미진진하게 읽을 수 있다. 다만 좀 더 깊이 있고 고급진 정보를 (신차개발 비화라든가…) 원한다면 살짝 실망할 수 있겠다.

 

[밥루츠 인터뷰 보기]


- 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

- GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

- "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

- "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."



22p : 고객에게 희생을 강요하고, 고객의 돈을 착취하는 경영문화가 과연 올바른 것인가? 그러한 경영문화가 미국을 지배한 탓에 우리가 지금 이렇게 큰 어려움에 처한 것이 아닌가. 문제는 1000만 달러의 이익을 위해서라면 그 어떤 짓도 마다하지 않는 법을 MBA과정에서 배웠다고 자랑하는 숫자 놀음꾼들이다.

23p : ‘이익’이 상품이나 서비스의 질을 떨어뜨리면서까지 절대적으로 추구해야 할 기업 경영의 최우선 과제라고 할 수 있는가. 이익은 고객들이 만족하면 저절로 따라오는 것 아니던가. 어떤 식당에서 몇 주 치의 예약이 꽉 찰 만큼 붐비니까 주인이 ‘이건 내가 뭔가 잘못한 거야’라고 생각하고 ‘음식이 너무 좋아서 그런거니까 이제는 고기나 야채 같은 재료의 질을 좀 떨어뜨리고 버터도 좀 적게 넣자. 그렇게 비용을 줄여서 이윤을 많이 남겨도 고객들은 계쏙 올 테니까 괜찮아’라고 생각하는 것이 정상인가. 사람들이 몰려드는 것이 사업을 잘하고 있고, 조리법이 좋고, 고객들이 직원들의 노고를 알아주기 때문이라고 생각하는 것이 정상 아닌가. 


24p : 변화를 위해서는 숫자놀음꾼 (Bean counter, 기업에서 재정, 회계등의 업무를 다루며 제품생산을 통한 이익보다는 단기 이윤에 치중하는 사람들)들이 그려 내는 세계가 허상이라는 사실을 깨닫고, 비전과 열정을 갖고 상품이나 서비스를 공급하는 ‘제품 전문가’에게 다시 기업경영의 주도권을 넘겨주어야 한다. 


25p : 신발 만드는 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 슈퍼마켓은 슈퍼마켓을 잘 아는 사람이 운영하면 되는 것이다. 물론 재무전문가들의 조언이나 도움이 필요할 때도 있다. 그러나 최종 결정은 실제로 고객들을 상대해보았고 이들의 생각을 이해하는 사람들이 내려야 한다. 


50p : 자동차 신모델 개발은 제품기획부서 (재무부서에서 버림받은 인물들로 구성된 부서)가 맡았다. 이들은 시장분석 결과라는 걸 들고 나와서는 차 외부와 내부 크기를 밀리미터 단위까지 정해줬다. 갑자기 엔지니어링부서가 이래라저래라 말이 많아졌고 조립하기에 쉬운지, 패널 하나당 금형을 몇 개나 만들 수 있는지 같은 것들이 주요 관심사가 되었다. 직접 신상품을 창조해 내던 과거와 달리 디자인 부서는 이제 이런 지시들을 받는 처지가 되었다. “이제 차를 어떻게 제작할 지 다 결정했습니다. 차 후드 길이는 이렇게 하고, 앞 유리는 여기까지 오는 걸로 하세요. 실내 공간 사이즈는 이렇게 정했으니까 알아 두시고 참, 비용절감을 위해 다른 브랜드 차량과 문짝을 공유하기로 했습니다. 우리가 이렇게 고생해서 만들어 놨으니 이제 디자이너 여러분이 마무리만 하세요. 아시겠습니까? 결국 이런 시스템 때문에 소위 ‘설문조사’나 ‘시장분석’에 따라 ‘고객의 니즈에 맞춰’ 만들었다는 자동차들이 하나같이 절름발이 신세를 면치 못했다. 섀시가 너무 좁거나 단지 저렴하다는 이유로 너무 작은 바퀴를 쓰거나 다른 브랜드 차와 너무 많은 것을 공유하는 식이었다. 그런 와중에 디자이너들의 역할은 이제 치약 튜브에 들어가는 성분을 표시할 때 어떤 글자체를 사용할지 고르는 것과 다를 바 없게 되었다. 디자인 부서를 깨부수고 나니 질서나 규율이 회복되었고, 제조비용이나 투자비용을 절감할 수 있게 된 것은 사실이었다. 하지만 그 대가는 혹독했다. 과거에 거의 관능적인 아름다움으로 고객들의 마음을 사로잡던 디자인은 이제 사라져 버렸다. 물론 디자인부서가 거만하고 탐욕스럽게 굴면서 흥청망청했던 부분이 있었던 것도 사실이지만 이 정도면 벼룩 잡으려다 초가삼간 태운 격이었다. 창의적인 아이디어가 화산처럼 폭발적으로 넘쳐 나오던 시대는 지나가고, 디자인부서는 이제 그저 그런 디자인만 작은 연기처럼 토해 내는 죽은 화산이 되어 버렸다. 재무 쪽 사람들은 사업계획을 짜기 수월해졌다고 좋아했을지 모르지만 그 대신 회사의 경쟁력은 사라졌다. 


59p : 오일쇼크 때문에 정치인들이 땜질처방으로 내놓은 것이 바로 연비기준 강화안이었고, 미국 기업들에 적대적인 언론도 “부자기업들이 비용을 부담하라!”면서 거들고 나섰던 것이다. 그 때문에 사람들이 연비기준도 충족하고 안정성 문제도 없는 수입차를 찾게 된 것이다. 이때부터 ‘미국 차는 엉망이고 수입차는 좋다’는 잘못된 인식이 생겼다. 미국 자동차회사들에게 치명타가 되었다는 사실 외에도 연비기준 강화안의 정말 웃기는 점은 결과적으로는 아무 효과가 없었다는 점이다. 경제학의 법칙에 따라 소비자들은 상품값이 내려가면 그 상품을 더 소비하는 경향이 있다. 사람들이 매달 기름값으로 지출하는 액수는 대충 정해져 있는데, 연비가 좋아지면 기름값이 적게 든다. 따라서 연비가 두 배로 좋아지면 환경보호를 위해 예전만큼만 운전하면서 절약된 기름값을 저축하는 것이 아니고 ‘이제 기름값을 감당할 수 있으니 SUV를 사도 되겠어!’라고 생각하는 게 보통이다. 연비기준을 강화함으로써 석유를 덜 쓰게 되는 것이 아니라 오히려 운전거리가 더 늘어나고 대형 차량을 선호하게 된 것이다. 오늘날 미국 소비자들이 찾는 자동차들이 대개 8기통 엔진을 갖춘 데다 실내공간도 넓은 것은 이 때문이다. 


63p : 일본 기업들이 세계를 호령한 데는 그들의 엄청난 로비력도 한몫했다. 믿기지 않을지 모르지만 미국 의회에 대한 일본 회사의 로비력은 미국 자동차회사들보다 더 뛰어났다. 일본 기업들은 미국 언론매체들에게 잘 보이려고 아양을 떨었다. 그러면서도 동시에 수시로 미국 자동차회사들을 실패한 기업문화의 잔재로 매도하는 모습을 보였다. 


65p : 나는 2001년에 GM에 돌아와서 1990년에 노조와 협상한 사람들이 제정신이었느냐고 물어보고 다녔다. 여기저기서 들은 대답은 이랬다. 당시에는 노동자들이 파업하는 것이 회사에 더 큰 타격이 될 것으로 보였고, 건강보험 확대를 제외한 노조의 다른 요구들은 앞으로 공장의 생산성을 높이고 매출을 늘리면 자연스럽게 소비자들에게 그 부담이 돌아갈 것이라고 전망했다는 것이다. 노조의 요구 중에 가장 큰 비용이 들어가는 건강보험 확대 문제를 왜 합의해줬는가 봤더니, GM에서 나름 똑똑하다고 자부하는 인간들로 가득 찬 재무부서가 소위 ‘과학적 예측’ (내가 보기에는 거의 점을 보는 수준이지만)을 바탕으로 비용을 잘못 추정했기 때문이었다. 재무부서의 예측에 따르자면 건강보험 비용이 이미 정점을 찍었고, 앞으로는 그 증가폭이 물가상승률 이하가 될 것이라고 했다고 한다. 게다가 GM의 매출과 효율성이 상승하면서 이윤도 늘어나기 때문에 퇴직자들에게 건강보험을 지원하는 비용을 커버하고도 남는다는 것이었다. 그러나 그런 예측과는 반대로 1989년부터 1991년까지 미국이 불경기에 접어들면서 GM의 매출액은 감소한 반면, 자동차 생산이 줄어들자 퇴직자의 수가 크게 늘었다. 그리고 건강보험 비용은 1990년대 초중반 내내 매년 10퍼센트에서 13퍼센트씩 증가했다. 게다가 노조와의 합의사항에는 ‘일자리은행’, 즉 생산성이 향상되거나 경기가 나빠져서 실직하더라도 노조원이기만 하면 급여를 대부분 보전해주는 제도가 들어 있었다. 노조는 노동자가 불필요하더라도 어차피 임금을 줘야 하는 상황이라면, 빅3가 제조시설을 미국에서 멕시코나 캐나다로 옮기지 않을 것이라고 생각했다. 이러한 내용도 GM의 재무부서는 큰 문제가 되지 않는다고 보았다. 회사가 세운 야심찬 계획대로라면 모든 노조원이 생산활동에 참여할 것이기 때문이었다. 하지만 현실은 정반대였고 비록 건강보험만큼은 아니었어도 일자리은행 또한 일본 회사들과 경쟁해야 하는 미국 자동차회사들에게 큰 부담이 되었다. (일자리은행은 빅3가 생존의 위기에 내몰린 2009년에 와서야 비로소 역사 속으로 사라졌다.) 


70p : 동네에서 작은 병원을 개업한 의사라도 소송에 대비하여 터무니없이 높은 보험비용을 지불해야 한다. 게다가 의사의 최초 진단결과를 원고와 피고 쌍방이 확인하고 재확인하기 위해 검사비용을 중복해서 지출해야 하고, 제3자가 증인으로 출석하여 의사가 과실이 없음을 증언해줘야 하는 등 너무 낭비가 심하다. 이처럼 변호사들의 성공보수금 제도 때문에 미국 의료 서비스가 그 질에 비해 너무 비싼 것이다. 


72p : 승용차와 트럭이 배출하는 이산화탄소 양이 전체 이산화탄소 배출량의 20퍼센트라는 머리기사가 연일 신문을 장식하지만 이는 사실이 아니다. 컴퓨터 시뮬레이션에 따르면 지구에서 만들어지는 이산화탄소 중에서 지구가 흡수할 수 있는 이산화탄소는 98퍼센트 정도다. 나머지 2퍼센트는 잉여 이산화탄소이고 이것이 지구온난화의 주범으로 지목받고 있다. 승용차와 트럭에서 나오는 이산화탄소는 그중에서 0.4퍼센트다. 이래서 20퍼센트라는 거짓말이 나오는 것이다. 수치만 따져보면 물론 0.4퍼센트는 2퍼센트의 20퍼센트에 해당하는 양이다. 따라서 ‘잉여’ 이산화탄소 중에서 20퍼센트라고 보도했다면 나도 이를 문제 삼지 않았을 것이다. 나는 언론인들에게 이 사실을 여러 번 말했고 다들 계산해보더니 내말이 맞다고 했다. 당장 지구상에 있는 모든 차량을 폐기한다고 해도 줄어드는 이산화탄소 양은 미미할 것이다. 하지만 이들 언론인들은 인류가 지구온난화를 초래하고 있고 그중에서도 승용차와 트럭이 주범이라는 것이 자사의 ‘편집방침’이라면서, 그 편집방침을 거스를 수 없다고 했다. 


75p : 언론이 미국 기업들에게 큰 타격을 준 것은 고의적인 것이 아닐 수도 있다. 언론인들 중에는 미국 기업들에 대해 기본적으로 편견이 있는 사람이 많다. 이들은 일본 기업들은 불사신이라는 헛소리를 만들어 냈고, 그것이 헛소리임이 드러났음에도 계속 떠들어 대는 자들이다. 똑 같은 실적을 올려도 미국 기업들의 성과 앞에서는 하품을 하면서 일본 기업의 성과에는 환호한다. 반대로 실패하는 일이 있으면 정반대 일이 벌어진다. 토요타가 리콜하게 된 소식은 신문 뒷면에 배치되지만 빅3중 누가 리콜 조치를 하게 되면 1면에, 역시 미국 자동차회사는 엉망이라면서 큼직하게 실린다. 언론인이자 토요타 팬인 미셸린 메이너드는 2003년에 <디트로이트의 종말: 빅3는 어떻게 미국시장을 내줬는가>라는 책을 쓴 사람인데, 토요타가 ‘자발적으로’ 리콜했다고 보도했다. 참 어이없는 것은 원래 리콜이란 자발적으로 하는 것이다. 


76p : 나는 언론이 이처럼 미국산 자동차보다 수입 자동차를 호의적으로 평가하는 것이 GM이 몰락한 주된 이유였다고 주장하는 것은 아니다. 그렇지만 노동자들의 높은 임금과 지나친 보너스, 과도한 건강보험 비용, 제조업 부문에 큰 타격을 준 정부 규제와 더불어 이와 같은 적대적인 언론보도 때문에 미국 자동차회사들은 정말 경영진의 한치의 실수도 용납되지 않는 험난한 길을 헤쳐 가야 했다는 사실을 알리고 싶었다. 


83p : GM의 경영진은 자동차라는 존재를 은근히 무시했다는 것이 문제였다. 즉, GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용절감과 이윤극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는 지는 크게 염두에 두지 않았다. 소비자에게 맞는 상품을 만들어 내는 일은 경영진이 아닌 하위직 직원들이 담당했고, 이들은 대개 디자인이 어떻다든가 운전자가 운전할 때 어떤 느낌을 받는가 등을 잘 알지 못했다. 


88p : GM의 기업문화는 CEO나 다른 최고 임원들의 입에서 나오는 것은 무엇이든 맹신하고 그대로 따르는 것이다. 내가 GM에 복귀한 2001년까지 이처럼 맹목적인 복종 때문에 회사가 입은 손실은 실로 어마어마했다. 


92p : 새턴 뷰는 ‘남들과 다른 차’를 표방한 새턴 브랜드의 신뢰도에 또다시 먹칠을 했다. 기존 차들과 ‘달라진’ 것까지는 좋았는데 문제는 ‘더 좋아진’ 것은 아니라는 점이었다. 


94p : 괴상한 완벽주의 - ‘최고를 추구하자’라는 말을 잘못 이해한 나머지 엉뚱한 곳에 에너지를 소모하는 사람도 있었다. (크리스마스 카드 디자인을 가지고 수차례 이래라 저래라 하는 캐딜락 부서장 제임스 로시에 대한 일화 : 카드 디자이너에게는 캐딜락 크리스마스 카드에 들어갈 스노우 타이어 자국을 어떻게 그릴지 결정할 자유도 없었다.) 매사를 삐딱하게 바라보면서 하나하나 직접 챙기려드는, 소비자의 생각과는 동떨어진 ‘최고를 추구하는 기업문화’의 사례였다. 


102p : GM 사람들은 무능하긴 해도 선량하고 양심적이며 정직한 사람들이었는데, 독일인들은 민첩하고 유능했지만 당시만 해도 미국 기업에서는 상상할 수도 없는 수준으로 부패해 있었으며 그 속에서 자기 잇속을 챙겼다. (1970년대) 


104p : 잘 차려입은 GM 임원들이 들어와 자기들끼리 서로 명함을 주고받았다. 그 모습이 나에게는 정말 이상하게 비쳤다. 같은 회사에서 함께 일하는 사람들끼리 서로 메모와 서류를 통해 이름은 접하면서도 실제로 만난 적은 한 번도 없다는 것을 이해할 수가 없었다. 


108p : 사브는 정말 잘 나갔던 적이 한 번도 없었다. 


114p : GM과 토요타가 캘리포니아 프레몬트에 합작회사인 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)를 1984년 설립하고 공동으로 출시한 첫 차는 토요타 코롤라와 쉐보레 프리즘이었다. 사실 둘은 이름만 다를 뿐 똑 같은 차였다. 코롤라는 다른 토요타 차와 마찬가지로 잘 팔렸지만 프리즘은 그렇지 못했다. 프리즘은 GM의 카발리에와 크기와 성능 등 여러 가지 면에서 비슷했기 때문이었다. 그리고 지금까지 내가 여러 번 경험했던 일이긴 하지만 아무 이유 없이 일본 차보다 미국 차가 홀대받는 일이 여기서도 벌어졌다. 차 소유자들이 자발적으로 응답하는 방식으로 조사한 결과를 발표하는 “컨슈머 리포트”순위에서 토요타 코롤라는 소유주들에게 좋은 점수를 받았지만, 쉐보레 프리즘은 순위가 한참 낮았다. 이 둘은 내부기능과 성능이 동일했고 같은 공장, 동일한 조립라인에서 같은 노동자들이 만든 차였는데도 사람들이 느끼는 ‘품질’과 ‘신뢰도’는 왜 그렇게 차이가 나는지 이해할 수 없었다. 1980년대 후반에 크라이슬러와 미쓰비시가 일리노이 주 블루밍턴에 누미와 비슷한 합작회사를 만들었을 때도 비슷한 일이 일이어났다. 이 합작사의 이름은 ‘다이아몬드 스타’였고, 미쓰비시와 크라이슬러의 소형 스포츠 쿠페를 생산했다. 플리머스 레이저, 이글 탈론, 미쓰비시 이클립스가 여기서 만들어졌다. 여기서도 동일한 엔지니어링과 같은 부품을 사용하여 같은 공장에서 같은 노동자들이 만들었음에도 불구하고 ‘컨슈머 리포트’나 다른 설문조사 결과에서 미쓰비시 이클립스의 점수가 훨씬 좋았다. 도대체 이런 일이 왜 벌어지는 것일까? 나는 차 소유주들이 자발적으로 응답하는 방식에 편견이 개입될 수밖에 없다고 생각한다. 일본 차를 산 사람들은 자기가 현명하게 잘 골랐다고 생각한다. 


117p : 이익의 대부분이 (때로는 이익 전부가) 당시 우리가 100퍼센트 지분을 갖고 있던 자동차 금융회사인 GMAC (General Motors Acceptance Corporation)에서 나왔다. 이 때문에 “GM은 금융회사인데, 그와 더불어 승용차도 만들고 트럭도 만든다.”라는 말이 나온 것이다. 


123p : 불필요한 인원만 늘어나고 관료주의적인 분위기에다 너무 세부적인 것에만 집착하면서 낭비되는 요소도 많았다. (새턴 차종 관련) 


123p : ‘브랜드 관리’는 북미 시장에서 GM이 그저 그런 자동차회사로 전락하는 결정적인 계기가 되었다. GM 유럽이나 중남미지역본부 내부에는 MBA들이 주축이 된 관료적인 문화가 없었기 때문에 전반적으로 훨씬 좋은 실적을 낼 수 있었다. 






135p : 디자인은 디자이너가 할 수 있도록 디자인부서에 더 많은 권한을 부여해야 했다. 


141p : 미국 해병대에서는 ‘어떠한 전투계획도 실제 적과 교전이 시작된 후 2분이 지나면 아무 쓸모가 없다’는 말이 전해진다. 


142p : Vince Barabba는 GM 북미지역본부에서 컨설턴트로 일하면서 간단한 것도 쓸데없이 복잡하게 만드는 일에 매우 탁월한 재주를 보였다. 


143p : 자동차 전략회의나 북미 시장 전략회의와 같은 최고위급 회의의 두드러진 특징은 정말 중요한 일은 하나도 다루지 않는다는 점이었다. 즉, 제품에 관련된 논의가 전혀 없었다. 어쩌다 제품에 관한 논의를 하더라도 아주 추상적인 이야기들뿐이었다. 제품을 직접 보면서 논의한 적은 단 한 번도 없었다. 사진이나 디자인을 보는 일도 없었다. 


144p : GM 트럭 부문이 잘나가게 된 것은 수십 년간 최고경영진들이 별로 신경을 쓰지 않았기 때문이었다.


146p : 그들은 프레젠테이션을 하면서 넓은 판 위에다 ‘브랜드 피라미드’라는 큰 삼각형을 그려 놓고 고객들에 대한 심도 있는, 그렇지만 뻔한 정보와 함께 그 고객이 왜 이 브랜드를 구매할 것인지를 설명하고 있었다. 그러면서 항상 따라 나오는 것이 앞으로 뷰익이나 새턴에서 새로 출시할 모델을 구매하게 될 잘생긴 사람들이 나오는 사진이었다. 그뿐만이 아니었다. 사진에는 브랜드의 분위기를 나타내는 집, 가구, 시계, 선글라스, 펜, 애완견 특히 골든 레트리버 한 두마리등이 빠지지 않고 등장했다. 정말 아무리 좋게 봐주고 싶어도 그건 정말 엉터리였다. 사람들과 강아지 사진들은 사실 어느 브랜드에 갖다 붙여도 상관없는 것들이었다. 그리고 GM 승용차 구매자들은 프레젠테이션 내용처럼 세련되고 고상한 도시 사람들이 아니라 대개 업무용이나 렌터카 용도로 구매하고 또 학력이 높지 않고 여유가 없는 그리 잘나지 못한 미국인들이었다. 이들이 GM차를 사는 주된 이유는 ‘가격’ 때문이었다. 우리가 보조금을 많이 주기 때문이다. 자기 친구들은 수입차를 타지만 자신은 가정경제를 위해 GM차를 사는 거라고 자기합리화하는 사람들이 주고객인 것이다. 게다가 이러한 ‘브랜드 피라미드’는 실제 그 브랜드를 맡고 있는 마케팅 담당 직원이 만든 게 아니라 대부분 외주 광고대행사들이 만들었다. 


152p : 디자이너가 아닌 사람들이 디자인 결정을 하는 것은 싸구려 술집에서 맥주를 마시는 사람들을 와인 시음회에 보내는 것과 다를 바 없다. 


154p : 실패 원인을 숨기면 최소 2년 정도는 더 버틸 수 있었다. 그렇게 2년이 지나면 그 VLE는 승진해서 다른 자리로 가거나 아예 회사를 옮길 수도 있었다. 그러니 문제를 감추고 안 좋은 것은 일단 최대한 늦게 알리는 것이 GM의 오랜 전통이 되어 버렸다. 나쁜 소식이 알려지면 신문에 도배될 것이 뻔한 상태에서 다음 날 공개할 수도 있는 것을 뭐하러 오늘 알리겠는가? 이래서 큰 회사조직에서는 누가 자리를 옮기고 나면 그제서야 발견되는 똥들이 많은 것이다. 


161p : 제품개발 시스템은 전반적으로 너무 ‘민주적’입니다. 사공이 많아 배가 산으로 가는 식입니다. 그리고 이상한 절차가 너무 많습니다. 


162p : 직원들이 행복하고 만족스러워하며 누구도 자기주장을 내세우거나 반대하지 않고 다른 사람들의 생각에 맞추어 적당한 선에서 타협하는 기업문화 속에서는 주가가 크게 오르는 경우가 거의 없다. 좋은 성과를 내는 기업 중에서는 일이 힘들고 분위기가 민주적이지 않은 곳이 많다. 지나치게 민주적이고 합의를 중시하는 조직은 일 처리가 느리고 결단력이 필요한 순간에 결정을 내리기가 어렵다. 즉, ‘갈등과 대립은 성공하는 회사의 필수 요소’인 것이다. 


163p : ‘소비자의 니즈’부터 먼저 따지는 것은 거의 무의미한 일이다. 소비자의 니즈를 따지기 전에 소비자들이 무엇에 끌리고 흥분하는지를 이해할 수 있어야 한다. 이런 것은 설문조사 같은 것만 해서는 발견할 수 없다.


164p : 소비자들은 대부분 새롭고, 신선하고, 근사한 겉모습과 함께 고급스러운 인테리어를 원한다. 이들은 힘좋은 엔진과 부드러운 움직임, 안전과 좋은 품질을 원한다. 그런 것들에 문제가 있으면 음성인식기술이나 디스플레이 기술, 바닥 매트가 경쟁사들 제품보다 뛰어나도 소비자들은 좋아하지 않는다. 사람들을 모아 놓고 “어떤 차를 사고 싶은가?”에 대해 설문조사를 하더라도 그 결과를 그대로 믿을 수 없는 이유는 설문조사 당시에 사람들이 실제 돈을 내고 차를 사는 것이 아니기 때문이다. (설문조사에서는 음성인식 자동차나 디지털 계기판 같은 것들에 대한 선호도가 높다.) 


166p : ‘섹시한’ 상품을 만들어 내는 데 방해가 되는 것은 버려라. 원칙과 체계를 세우는 일은 중요하다. 그러면 조직 내에서 일관성과 질서를 지킬 수 있고 중요한 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 하지만 지금의 GM에서는 우리가 세운 원칙들이 지나치게 우리 내부에만 초점이 맞춰져 있어서 소비자들에게 어필할 수 있는, 정말 혁신적인 차를 내놓는 데 방해가 된다. 차를 팔 때 “사실 마음에는 안 드시겠지만, 이래 보여도 GM 내부 기준을 100퍼센트 충족하는 차입니다.” 라고 말할 수는 없지 않은가… 분명 회사에서 질서는 필요하다. 하지만 최우선 순위는 언제나 고객이어야 한다. 


166p : 누구나 실수를 하기 마련이다. 야구에서도 4할대 타자는 없다. 그러니 자신이 옳다고 믿는 길로 나가야 한다. 물론 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 인정하고 다른 사람들 생각도 들을 수 있어야 한다. 뭔가를 해서 실수하는 것보다 뭔가 하지 않아서 실수 하는 것이 더 나쁘다. 리스크를 피하기만 하는 것은 결국 망하는 지름길이다. 


167p : 대기업에서 진짜 재능있는 사람들은 MBA가 없는 전문기술자들인 경우가 많다. 그러나 대개 이들보다는 MBA출신 관리자들이 먼저 승진을 한다. 


168p : ‘좋은’차가 아니라, ‘그저 그런’ 차들을 아무리 잘 만들어봤자 무슨 소용이 있겠는가… 


168p : 나는 제품개발부서 사람들에게 너무 절차에만 집착하지 말라고 주문했다. 절차만 따르다가 일이 꼬인 경우나 뭔가 위에서 이상한 지시를 했는데 아무도 반대하지 않고 따르는 경우에는 뭔가 잘못된 것이 아닌지 의심해봐야 한다는 말이었다. 


172p : 진짜 문제는 무엇인가? 내가 GM에 복귀한 후 처음 몇 주 동안 경험한 것을 요약하자면 이랬다. 


-최종 디자인에 대해 실질적인 결정권이 없는 디자인팀은 뭔가 명확한 지향점을 찾지 못하고 있다. 

-마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합할 만한 ‘브랜드 관리’를 고집하고 있다. 

-기획부서는 ‘고객 니즈’ 분석에만 매달려 있다. (여러 번 말했듯이 고객들의 ‘니즈’는 중고차로도 얼마든지 충족될 수 있다. 중요한 것은 소비자들의 마음을 사로잡는 것이다.) 

-엔지니어링부서는 과거 수십 년간 온갖 복잡한 규칙들을 만들어 놓았다. 휠과 펜더의 위치를 어떻게 할 것인지, 앞유리가 어떤 각도로 경사져야 신호등을 잘 볼 수 있는지, 재떨이를 어떻게 여닫아야 하는지 같은 것들을 정해 놓은 의도는 좋았지만 그로 인해 디자이너들이 자유롭게 디자인할 수 없게 되어 버렸다. 


180p : 예나 지금이나 인사부서는 실적이 나쁘면 그 사람만 탓하고, 그렇게 실적이 나쁘게 된 구조적인 문제에 대해서는 관심이 없다. 


182p : 자동차는, 인간도 그렇듯이 외모가 중요하다. 누구나 일단 차를 사랑하게 되면 다른 결점들은 바로 합리화해서 생각하기 마련이다. 


188p : 절차에 집착하는 풍토는 1980 ~ 90년대에 ‘품질혁신경영 (Total Quality Excellence)’을 외쳤던 컨설턴트들에게서 유래한 것이다. 이들은 탐욕스러운 메뚜기떼처럼 미국 기업들을 덮쳤다. 이들은 일본 제조업이 강한 이유가 조립공정의 표준화와 공장자동화 덕분이라고 우겼다. 이들의 말대로라면 모든 노동자가 주어진 역할대로 맡겨진 일만 해야 했다. 어떤 노동자도 짜인 틀에서 벗어나서 자기 방식대로 일할 수 없었고, 절차에 위반하는 것이라면 설령 작업을 더 효율적으로 하는 방법이 있다 해도 해서는 안 됐다. 이렇게 해서 공장에서 융통성은 사라져 버리고 안정성, 품질 같은 것들만 강조되었다. 


189p : 절차를 강조해서 얻는 이점은 결과가 나쁘더라도 변명거리가 있다는 점이다. 지시한 대로 했을 뿐이니까 책임을 피할 수 있다. 그러나 절차만 강조하는 컨설턴트들 때문에 20세기 후반에 너무 많은 돈이 낭비되었다. 


189p : 내가 GM에서 이상하다고 생각했던 것은 권위를 너무 중시한다는 점이었다. 고위직에 있는 사람은 뭔가 대단한 지혜를 갖고 있어서 존경해야 할 인물로 떠받들어졌다. 사실 회사의 고위 임원들은 기회를 잘 잡아 승진한 경우도 많다. 이들도 자신이 잘하고 있는지 늘 불안해한다. 나는 자기 생각을 적극적으로 개진하고, 부하 직원들이 이를 자유롭게 분석하고 평가하게 함으로써 그런 불안감을 잘 조절하는 사람이 훌륭한 리더라고 생각한다. 내가 크라이슬러에 있을 때는 난상토론을 자주 벌였는데 남들이 봤으면 부하 임원들이 내게 반역을 꾀하는 것처럼 보였을 것이다. 하지만 상대방의 기분 따위를 고려하지 않고 회의에서 자신의 의견을 가감없이 말할 수 있을 정도가 되어야 비로소 제대로 된 의사소통을 할 수 있게 된다. 


191p : 제품개발부서 사람들과 처음 회의할 때 내가 혼잣말을 지껄이고 있으니 다들 고개를 푹 숙이고서 열심히 노트에 받아 적었다. 그래서 다들 뭐 하느냐고 물었다. 그들은 이렇게 답했다. “지금 말씀하시는 것을 받아 적고 있습니다.” 나는 이렇게 말했다. “그대들이 해야 할 일은 내 말을 듣고 받아 적는 것이 아니라 본인의 생각을 솔직하게 말해주는 거야. 내가 모든 걸 잘 알 수는 없는 노릇이고, 특히 이 회사에 복귀한 지 얼마 되지 않았으니 더 그렇지 않겠는가. 내가 헛소리하고 있다고 말해도 나는 뭐라고 하지 않을 걸세.” 


194p : 특별히 ‘불만사항’이 없다고 해서 품질이 뛰어나다고 할 수는 없는 것이다. 나는 지금까지 자동차회사에 몸담으면서 단순히 ‘불만이 없는 것’과 ‘고객의 만족’을 혼동하는 사람들을 너무나 많이 보아왔다. 


195p : ‘불만사항이 없다’는 것은 단지 ‘나쁘지 않다’는 것의 다른 표현일 뿐이다. 


198p : 부회장이 뭔가 비판을 하면 사람들이 귀 기울여 듣지만 젊은 사람이 똑같이 비판을 하면 그건 조직에 불복종하는 것이 되기 마련이다. 


212p : 전세계 소비자들의 신차에 대한 선호도가 비슷해지고 있다. GM에서 제품 클리닉을 통해 신차에 대한 소비자들의 선호도를 조사하면 중국, 브라질, 미국, 독일 할 것 없이 결과가 거의 비슷하게 나온다. 


247p : GM이 전 세계를 통틀어 최고의 리튬이온 배터리를 찾아낸 곳은 바로 한국의 LG화학이었다. 우리는 그들에게서 볼트의 배터리를 공급받기로 했다. 


293p : 임원들이 대중 앞에 나서는 것을 경박하고 하찮은 일로 여긴다면 그것은 오판이다. 매력있고 카리스마 있는 리더가 앞에 나서서 회사에 대한 고정관념과 이미지를 확 바꾸어 놓을 수 있다면 그것은 진짜 중요한 일인 것이다. 


298p : 미국 기업들은, 특히 서비스업종과 제조업종 기업들은 자신들이 똑똑하다는 자부심이 지나치다. 옆에서 보기에 짜증이 날 정도다. 문제는 아주 단순한 일도 일부러 매우 어렵게 만든다는 점이다. MBA출신들은 어느 순간부터인가 ‘학문적 열등감’이 이들을 지배하기 시작했다. 학계에서는 어려운 학문이 대접받는 문화가 있다. 물리학자들은 ‘신의 입자’를 탐구하면서 인류 지식의 지평을 넓히고 있다. 화학자들은 모든 물질의 복잡성을 설명할 수 있는 방법을 연구하고 있다. 그런데 ‘경영학 교수’는 그 무엇으로도 존경받을 수가 없었다. 어떠한 ‘경영학자’도 ‘회계의 지평을 넓히고 있다’는 식의 평가를 받지 못한다. 요즘은 그렇게 되어 보려는 시도를 많이 하고 있는 것으로 알고 있다. 디자인이나 고객만족, 품질, 인사관리에 이어 뭔가 신비롭거나 비밀스러운 것은 찾아보기 어렵다. 경영학 교수들은 마치 자신이 미술 갤러리에서 청소부 내지는 평범한 관리직 직원이 된 것 같은 기분을 느꼈던 것이다. 꼭 필요하나 주목받지는 못하는 존재말이다. 그러나 이처럼 소외되고 있는 현실을 벗어나 학문적으로 ‘진정’ 존중받을 방법이 마땅치 않았다. 제2차 세계대전이 끝나고 로버트 맥나마라 장관과 그가 이끄는 ‘수재집단’이 국방부를 위해 수학의 최적화모델을 사용했던 것이 알려지자 경영학 교수들은 바로 여기서 해답을 찾았다. 맥나마라는 수학적 모델링, 복잡한 컴퓨터 프로그래밍, 게임이론 그 외 다양한 것들을 도입하여 무기나 물자의 수송, 보급, 관리 방법을 개선하고, 폭탄투하 계획을 짰으며 정신없는 전쟁터에서도 질서를 유지하는 데 활용했다. 물론 전쟁터에 ‘고객’이라는 개념이 있을 리는 없다. 경영학 교수들은 이 개념을 얼른 낚아채서는 게걸스럽게 먹어 치운 다음 자기들 것으로 만들었다. 이제 더 이상 이들은 학문적으로 열등하지 않았다. 


301p : 현재 경영대학원의 교육방식의 가장 치명적인 문제는 학생들의 생각에 고객이 빠져 있다는 것이다. 즉, 고객은 당연히 존재하는 것으로 간주된다. 아무리 ‘수익성 제고를 위한 최적화 작업’을 하더라도 고객이 계속 우리 제품을 살 것이라고 전제하는 것이다. 


301p : 애플 이사회가 “이제 경영전문가들이 애플을 경영할 때가 되었다.”면서 괴짜에다 완전 우뇌형 인간인 스티브 잡스를 내쫓자마자 회사가 나락으로 떨어진 것일까? 나는 스티브 잡스가 나중에 애플로 복귀했을 때 ‘통계에 기반한’, ‘자원을 최적화한 잠재적인 향후 상품 포트폴리오’ 따위 문구들을 보면서 기겁했을 것이라고 확신한다. 왜 리처드 브랜스처럼 대학 근처에도 못 가본 사람이 항공사와 음반사 경영에 큰 두각을 나타내는 것일까? 답은 간단하다. 그들은 다행히도 분석적 경영기법에 대한 지식이 없었던 것이다. MBA 바이러스에 감염되지 않은 이들은 더 좋고 고객을 감동시킬 수 있는 제품을 만드는 일에만 열정을 쏟는다. 물론 이들도 비용절감과 조직운영에도 신경을 쓴다. 그런 것들은 경영자라면 당연히 해야 할 일이다. 그러나 그들이 가장 중시하는 것은 제품과 서비스 그리고 궁극적으로는 고객이다. 미국 기업들은 이제 헛똑똑이들은 다 갖다 버리고 본업에 충실해야 한다. 


302p : GM의 부회장으로 있을 때, 나는 GM이 졸업생들을 많이 채용하는 유명한 공대에 가서 강연한 적이 있었다. 강연 후 학장을 만났는데 학장은 평소에 하지 못했던 이야기가 있다며 말문을 열었다. “GM은 우리 졸업생 중 학점이 3.0 아래인 학생들은 아예 면접도 안 하기 때문에 많은 인재들을 놓치고 있습니다. 사실 학점이 높은 순으로 선발해 가지요. 저는 GM 의 인재모집 담당자들에게 학점이 2.7이나 2.5라고 해도 아주 재능있는 학생이라면 한번 고려해보라고 권합니다. 이런 학생들은 공기역학이나 서스펜션 시스템을 집요하게 파고들거나 직접 손에 기름때를 묻혀 가며 하이브리드 자동차를 만들어보기도 하는 학생들입니다. 학교 수업을 좀 등한시해서 학점은 겨우 유급을 면할 정도도 많지요. 그에 비해 도서관에서 암기만 열심히 하는 학생들은 3.8이 넘는 학점을 받기 쉽습니다. GM은 그런 학생들만 뽑아 갑니다. 손을 써서 일해본 진정한 엔지니어들에게는 눈길도 주지 않죠. 좀 예외를 둬서라도 제가 특별히 추천한 학생들이 학점이 3.0 미만이라도 채용될 수 있게 해주시면 안되겠습니까?” 구구절절 옳은 말이었다. 회사로 돌아오자마자 나는 학장이 했던 말을 그대로 반복했다. 하지만 다른 이들의 반응은 냉랭했다. “전에도 그런 이야기가 있긴 했지만 그렇게 하지 않기로 했습니다. 우리는 나름 기준이 있고, 그것이 바로 3.0입니다. 직접 자동차 조립도 해보면서 학점관리도 잘하는 학생들도 많거든요. 어디에서인가는 선을 그어야 하고, 그래서 예전부터 3.0이 커트라인이 된 것입니다.” 그래서 내가 이렇게 대꾸했다. “그렇더라도 학점이 3.0에 미달하는 학생 중에서 학장이 특별히 추천한 경우는 예외를 둘 수도 있지 않겠나?” “안 됩니다. 학문적 성과를 중시하는 것이 우리의 오래된 철칙이고, 그동안 회사에도 많은 도움이 되었습니다.” 제일 마지막 말이 내게는 정말 웃겼다. 그래서 매우 창의적이고 실제 경험도 풍부한 학점 2.5짜리 졸업생은 대기업에 취직하지 못하고 작은 회사에 들어간다. 그들은 겉보기에는 똑똑하지만 실제로는 아무것도 못하는 ‘인재들’과 달리 새로운 제품을 개발하고 새로운 해법을 찾아내는 일을 해낸다. 새로운 자동차기술이나 부품들은 대부분 큰 자동차 회사들이 아니라 부품공급회사들이 만들어 낸다는 사실이 이를 증명해준다. 


305p : 경영대학원에서는 온갖 ‘잔기술’은 다 가르치면서도 정작 중요한 것은 ‘고객’이라는, 이처럼 단순한 진리를 왜 가르치지 않을까? 그동안 경영대학원은 숫자만 만지작거리면서 온갖 대안 시나리오들만 쏟아 내고 엑셀 표에 중독된 바보 같은 인재들을 배출해냈다. 경영대학원들도 이제는 현실을 직시하고 부끄러운 줄 알아야 할 것이다. 


310p : 자동차 회사에서 정말 복잡하고 승패를 가르는 중요한 부분은 바로 몇 년씩 걸리는 제품개발절차다. 여기에서 단기적으로 작업상황을 매일 체크하거나 실적을 도표로 작성하는 일 등은 무의미하다. 엔지니어링이나 테스트 작업들을 더 빠르게 하도록 도와주는 다양한 컴퓨터 프로그램들이 많이 등장했음에도 처음 아이디어부터 실제 첫 차가 생산되기 까지는 여전히 대략 3년 반 정도가 걸린다. 컴퓨터 덕분에 단축된 시간은 예전보다 훨씬 강화된 안전기준, 배출기준, 연비기준을 맞추는 시간을 사용된다. 자동차회사의 미래가 달려 있는 이런 제품개발과정은 참 이상하게도 윗사람이 독재자처럼 굴어야 잘 돌아간다. 수많은 성공사례가 이를 뒷받침한다. 물론 여기에는 그 독재자가 자동차 산업을 잘 알고 있고 뛰어난 감각과 기술, 직관을 갖고 고객의 시각에서 제품을 바라볼 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이 전제로 깔려 있다. 그런 능력이 없는 독재자들에 대한 이야기는 여기서 생략하겠다. 제대로 알지도 못하면서 이래라저래라 지시하는 것은 최악이다. 많은 이들이 과거 대우 회장이 그런 독재자였다고 고백했다. 그는 직원들이 자신에게 충성하는지에만 신경 쓰다가 회사를 말아먹었다고 한다.


311p : 유능한 독재자의 대표적인 예가 포르쉐 창업자의 손자이자 폭스바겐 CEO를 맡았던 페르디난트 피에히이다. 자신감이 넘치다 못해 거의 오만할 지경이 피에히는 폭스바겐에서 다른 사람들의 말은 거의 듣지 않고 자신의 생각에 감히 의문을 품는 자가 있으면 바로 해고해 버리면서 철권통치를 했다. 다들 겁먹고 두려움에 떨었으며, 그 큰 폭스바겐 그룹이 단 한 사람의 뜻에 따라 굴러갔다. 피에히는 제품 포트폴리오를 직접 결정했고, 디자인도 직접 결정했다. 생산하기 직전이라도 인테리어에 뭔가 마음이 안 드는 부분이 눈에 띄면 (예컨대 공기구멍이 좀 이상한 곳에 달려 있다 싶으면) 당장 다시 만들어 오라고 지시했다. 물론 자신은 결코 실패하지 않는다는 자신감이 지나쳐서 큰 실패를 경험하기도 했다. 예를 들어 잘 만들기는 했지만 폭스바겐 브랜드에는 어울리지 않는 10만달러짜리 고급차 폭스바겐 페이톤 같은 것 말이다. 그렇지만 피에히가 강력한 리더쉽으로 제품혁신에 주력한 덕에 아우디, 세아트, 스코다, 람보르기니, 포르쉐, 벤틀리까지 거느린 폭스바겐 그룹은 현재 최대의 글로벌 자동차회사 자리에 오를 수 있었다. 


312p: 피에히와는 정반대로 생각이 많고 행동이 느리며 또 서로 감정이 다치지 않도록 조심했던 문화가 가득했던 곳이 바로 GM이었다. 분석한 것을 다시 또 분석하고 ‘제 생각에는 이건 하고 저건 하지 말아야 합니다’ 와 같은 개인적인 의견 표명은 잘 이루어지지 않았다. 또 공개적인 난상토론도 거의 없었다. 사람들은 애널리스트들과 기획팀에서 뗴거리로 달라붙어 만들어 온 ‘데이터’들이 뭔가 분명한 길을 제시해 모두가 이것이 옳은 길임을 확신할 수 있도록 해주기를 바랐다. 이렇게 나온 분석이나 계획이 최고경영자의 입맛에 맞게 왜곡된 경우가 많으리라는 것은 너무 뻔한 말이니, 자세한 이야기는 생략하도록 하겠다. 신랄한 토론 같은 것은 필요없었다. 그저 모두가 앞에서는 고개를 끄덕이고 뒤돌아서서 불평을 늘어놓았다. 무엇보다도 GM의 최고경영자들은 안정과 균형을 우선시했다. 조직의 안정을 뒤흔드는 일이나 고위급 임원회의에서 험한 말을 주고받는 일은 금기시되었다. 


320p : 세상 모든 일이 마찬가지겠지만 리더쉽에 있어서는 꼭 뭔가를 열심히 많이 한다고 해서 좋은 것은 아니다. 


326p : 내가 CEO가 되었다면 주된 관심사는 쓸데없이 반복되는 업무, 불필요한 위원회들, 아무런 가치도 창출하지 못하는 일들은 모조리 없애는 일이었을 것이다. 


341p : GM에서는 근사해 보이고, 말도 잘하지만, 정작 변화를 주도하지는 않는 고위임원들이 너무 많았다. 신념을 갖고 스스로 일에 뛰어드는 것이 아니라 그저 보스처럼 지켜보기만 하는 이들이 허다했다. 


351p : 혁신은 시간도 오래 걸리는 데다 너무 변수가 많고 불확실하니까 당장 눈앞에 보이는 비용절감만도 못하게 느껴진다. 하지만 고객의 눈을 사로잡는 상품을 만들어 내지 못한다면 아무리 비용절감에 성공한다고 해도 알아주는 사람이 있을 리 없다.  





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Posted by 몬스터디자인

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비교적 최근인 2012년에 출간되었지만, 2015년에 읽기엔 이미 살짝 식상한 내용이라 그리 속도감있게 읽히진 않는다. 게다가, 크리스 앤더슨 특유의 중언부언 사족이 많아 어떤 부분은 다소 지루하게 느껴지기도 한다. 다만, 3D로보틱스, 로컬 모터스, 브릭암스 등의 몇가지 사례는 꽤 흥미롭게 읽을 수 있다.



31p : 지난 20년간의 변화가 놀랍다고 생각하는가? 앞으로 찾아올 변화에 비하면 아무것도 아니다. 

45p : "나는 안정적으로 동작하는 도구와 메커니즘에서 신의 존재를 느낀다" - 벅민스터 풀러 

56p : 21세기 산업구조는 20세기와 매우 다를 것이다. 세계 최대기업들이 하향식 혁신을 일으키기보다는 수많은 개인(아마추어, 사업가, 전문가)이 상향식 혁신을 일으킬 것이다. 

69p : 무게가 없는 재화 (정보, 서비스, 지적재산권)를 생산하고 거래하는 무중량 경제 (Weightless economy)가 주목받고 있다. 하지만 이러한 무중량 경제는 물리적 재화를 생산하는 제조업 경제에 비하면 작은 조각에 지나지 않는다. 물리적 재화의 생산 과정을 바꿀 수 있는 기술이야말로 글로벌 경제를 움직일 수 있다. 이런 기술이야말로 현실세계에서 진정한 혁명을 일으킬 수 있다. 


79p : 가내공업은 토지와 상관없었기에, 지주의 통제를 받을 필요가 없었다. 집에서 일하는 가족은 지주에 대한 종속에서 벗어나 자신의 경제적 미래를 통제할 수 있게 됐다. (영국의 1차 산업혁명) 


82p : 디지털 제조도구의 민주화는 초기 산업혁명 시대의 다축 방적기와 같은 역할을 할 것이다. 다축 방적기가 길드 시대의 막을 내렸듯이 디지털 제조도구의 민주화는 맨체스터를 키우고 지난 3세기 동안 세계를 지배한 공장 시대의 막을 내리게 할 것이다. 


100p : 혁신적 변화는 산업이 민주화될 때 나타난다. 즉 특정 기업, 국가, 단체가 독점하고 있던 산업이 일반인에게 넘어갈 때 혁신적 변화가 일어난다. 


105p : [린 스타트업]의 저자 에릭 리스는 생산수단의 소유를 중시한 마르크스가 틀렸다고 주장한다. "이제 중요한 것은 생산수단의 소유권이 아니라 생산수단의 임차권이다." 


113p : 어떻게 보면, 오늘날 하드웨어들은 대부분 소프트웨어라고 할 수 있다. 물리적 형태를 띤 지적재산권에 불과하다. 디지털 생산도구에 지시를 내리는 코드나 3차원 디자인 파일이 곧 상품이다. 


116p : 디자인 파일을 '리믹스'하는 능력은 커뮤니티를 움직이는 동력이다. 이는 커뮤니티 회원들이 참여하도록 유도한다. 완전히 새로운 것을 발명할 필요도, 독창적인 아이디어를 생각할 필요도 없다. 기존 아이디어나 디자인을 개선하는 공동 작업에 참여하면 된다. 참여의 진입 장벽은 낮다. 기존 파일을 변형하는 것은 새로운 파일을 만드는 것보다 훨씬 쉽기 때문이다. 


136p : 메이커봇과 같은 일부 3차원 프린터는 작은 구멍을 통해 ABS 플라스틱 액체를 분사해 아주 얇은 막 (레이어)을 한 층씩 쌓아 물건의 바닥부터 꼭대기까지 완성한다. 이러한 기술을 FDM (Fused Deposition Modeling)이라고 부른다. 3차원 프린터는 레이저를 이용해 액체 플라스틱 재료를 굳게 하는 SLA (Stereolithography) 공법을 쓰는 제품과 분말형 재료를 겹겹이 쌓아가면서 레이저로 융합하는 성형법인 SLS (Selective Laser Sintering) 공법을 쓰는 제품으로 나뉜다. 


160p : 기업가들은 제품 원가보다 2.3배는 높게 가격을 책정해야 할 필요를 느낀다. 이렇게 가격을 책정해야 자신도 비용을 감당할 만큼 50퍼센트의 마진을 확보하고, 소매상들도 50퍼센트의 마진을 확보할 수 있다. (1.5x1.5=2.25, 대다수 기업들은 60퍼센트 마진을 확보하기 위해 원가의 2.6배 수준으로 가격을 책정함...) 


180p : 거대기업이 장악한 자동차 산업은 역사적으로 혁신에 미온적인 모습을 보였다. 


197p : GM의 전기자동차인 볼트는 개발기간이 6년이고 개발비가 65억달러다. 실리콘밸리에서 벤처기업 정신으로 출발한 테슬라의 전기자동차 로드스터의 개발기간은 6년이고 개발비는 2억 5000만달러다. 로컬모터스의 랠리파이터 개발기간은 18개월이고 개발비는 300만 달러다. 


198p : 자동차가 소프트웨어에 가까워질수록 업데이트가 용이해진다. 


206p : 공장 자동화가 진행되면서 자동차를 비롯한 제품 가격에서 인건비가 차지하는 비율이 급격히 낮아질 것이다. 이에 따라 저임금 근로자를 쓰는 개도국 기업들의 우위도 줄어들 것이다. 


211p : "당신이 누구든지 간에, 가장 똑똑한 사람들은 대부분 당신 이외의 사람과 일하고 있다. - 조이의 법칙" 직원들은 최적의 능력을 가진 사람과 함께 일하는 것이 아니라, 기업이 고용할 수 있는 사람과 일한다. 최고의 기업에서도 이러한 비효율적 과정이 나타난다. 


213p : 커뮤니티는 사람들을 자유롭게 받아들인다. 기업만큼 법적 책임과 위험을 부담하지 않기 때문이다. 커뮤니티는 사람을 받아들이는 데 따르는 비용이 없기에 자유롭게 사람을 받아들인다. 


218p : "과거에는 싼 외국인 노동자만 쉽게 구할 수 있었지만 지금은 싼 외국인 천재들을 쉽게 구할 수 있다." 그들이 싼 이유는 적은 돈을 받고도 일할 뿐 아니라 종종 돈을 받지 않아도 일하기 때문이다. 그들은 낮에는 직장에서 돈을 벌고 밤에는 집에 돌아와 자신이 가치있다고 생각하는 프로젝트에 참여한다. 


220p : 전통적 기업에서는 직원들이 목표를 공유한다고 말하지만 실제로는 사장이 직원들에게 목표를 지시한다. 반면 3D 로보틱스에서는 정말로 직원들과 봉사자들이 목표를 공유한다. 


220p : (전통적인 기업의 경우...) 옆 사무실에 있는 직원은 그 일을 가장 잘 할 수 있는 사람이 아니라 그저 입사시험을 통과해 그 자리에 앉아 있는 사람이다. 인터넷 커뮤니티에서는 해당 분야에 관심이 있고 재능 있는 사람을 쉽게 찾을 수 있다. 기업은 관료주의가 심하다. 기업에서는 조직의 통일성을 유지하기 위해 설계된 절차와 승인 과정을 거쳐서 업무를 처리할 수 있다. 반면 커뮤니티는 이해관계를 공유하고, 복잡한 절차를 거치지 않는다. 커뮤니티는 프로젝트를 위해 존재하지 프로젝트를 관리하는 기업을 지원하기 위해 존재하지 않는다. 


221p : 경제계에서도 시장의 다양성만큼 기업 내부가 다양한 기업만이 생존할 수 있다. 기업의 일부 부서는 기업이 상대하는 외부 불확실성 때문에 점점 위계구조를 강화할 것이다. 일부 부서는 지금과 다르게 더 역동적이고 더 개방적으로 변해야 한다. 


222p : 새로운 산업조직 모델이 필요하다. 작은 부분을 느슨하게 연결한 기업이 필요하다. 더 작고, 격식에 얽매이지 않고, 웹을 활용하는 기업이다. 직원보다 훨씬 많은 참여자가 필요하다. 소속과 의무보다는 능력과 필요에 따라 참여자들이 제품을 디자인하도록 해야 한다. 최고의 사람들이 어디에서 일하는지는 중요하지 않다. 충분히 흥미로운 프로젝트라면 최고의 사람들이 알아서 찾아와 참여할 것이다. 


227p : 미국 근로자의 생산성은 중국 근로자의 3배에 가깝다. 이는 미국 근로자가 더 열심히 일하거나 기술수준이 높아서가 아니라, 미국 근로자가 더 많은 자동화 설비를 이용하기 때문에 1인당 생산액이 중국 근로자보다 높기 때문이다. 


228p : 현재 자동차 산업에서 인건비가 소매가에서 차지하는 비율은 15퍼센트도 안 된다. 


232p : 디지털 제조 시대에 중요한 것은 인건비가 아니라 어느 나라가 더 잘 물건을 만드느냐다. 


251p : 경제학자들은 인식하고 못하고 있지만, 지금 미국에는 독특한 언더그라운드 벤처 캐피털 경제가 부상하고 있다. 전통적 경제 측정 방법에 따르면, 미국의 경제성장률은 예전보다 떨어진 듯 보인다. 하지만 전통적 경제 측정 방법은 킥스타터와 같은 DIY 사이트들의 경제활동을 집계하지 않는다. 


280p : 채프먼이 설립한 브릭암스는 레고도 무시하지 못할 수준의 장난감 회사로 성장했다. 레고 장난감 크기의 AK-47 자동소총부터 헤일로3에서 튀어나온 듯 실감 나는 수류탄까지 여러 장난감 무기를 팔고 있다. 레고 장난감보다 구조가 복잡하지만, 크기와 품질은 레고와 동등한 장난감 무기를 만들어 인터넷으로 판매하고 있다. 레고가 출시한 장난감보다 실감 나는 전쟁 모형을 원하는 성인과 아이들에게 인기를 끌고 있다. 


http://www.brickarms.com


281p : 브릭암스, 브릭포지, 브릭스틱스같은 소기업들은 공식 레고 장난감과 어울리는 갖가지 캐릭터와 스티커를 만들면서 레고의 이익을 해치지 않고 상호보완적 생태계를 형성한다. 


324p : 과연 서구 제조업은 어떤 미래를 경험할까? 나는 서구 제조업이 상업적 웹 모델을 따라갈 것이라고 예상한다. 제조업 진입 장벽이 낮아져 창의적이고 신속한 기업가들이 제조업 시장에 들어오고, 제조업을 혁신할 것이다. 미래가 이렇게 흘러갈 때 가장 잘 적응하는 선진국들이 고임금에도 불구하고 제조업의 주도권을 잡을 것이다. 세계화와 IT기술의 발달은 세계를 하나로 묶고, 선진국의 제조업을 저임금 국가들로 이전시켰다. 하지만 꼭 저임금 국가로 제조업을 이전하라는 법은 없다. 자동화 설비 덕분에 제품 제조 비용에서 인건비가 차지하는 비율이 낮아지고 있다. 전자제품을 제조하는 비용 중 인건비 비용은 몇 퍼센트일 뿐이다. 인건비 비율이 낮아지면서 교통비와 시간 비용 등 다른 비용의 비율이 높아졌다. 


326p : 제품 개발 과정은 인건비가 비싸도 가장 잘 혁신할 수 있는 나라에서 진행하는 것이 유리해지고 있다. '공동 창작'과 커뮤니티 기반 개발이 가능한 사회가 유리하다. 다양한 분야의 재능 있는 사람들에게 제품 개발에 참여할 동기를 부여하는 사회가 유리하다. 가장 역동적인 웹 커뮤니티가 많은 나라와 가장 혁신적인 웹 기업이 성장하는 나라가 어딘지 보라. 이러한 나라들이 21세기 제조업에서 성공할 확률이 높다. 


327p : 21세기 제조업에서는 블로버스터 상품이 사라지는 것이 아니라 '블럭버스터 상품의 독점'이 사라질 것이다. 거대 제조업 기업이 사라지는 것이 아니라 거대 제조업 기업의 독점이 사라질 것이다. 앞으로 사물의 롱테일을 보게 될 것이다.


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1) 많은 기업들은 성공적인 혁신을 위해, 하드 워킹(Hard working)을 요구하고 있다. 그러나, 회사에 오래 남아서 일을 오랫동안 한다고 해서 혁신적인 성과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 경영학자 Elsbach와 Hargadon(2002)은 창의성을 요구하는 업무를 하는 구성원은 일하는 시간 (얼마나 오랫동안 일했는가)보다는 일한 결과의 질에 의해 평가되는 것이 바람직하다고 주장한다. 구성원이 스스로 일의 시간을 조정할 수 있다고 인식할수록 일하는 시간에 대한 예측력과 통제력이 높아지기 때문에, 근무시간에 신경 쓰기보다는 창의적인 일 자체에 힘을 집중할 수 있다는 것이다. 약 2,200여명의 영국 공무원을 대상으로 5년의 시차를 두고 조사한 Virtanen 교수팀의 연구결과(2009)를 보면, 주당 40시간 이내로 근무하는 사람에 비해 주당 55시간 이상 근무하는 사람들은 단어 기억 및 추론 등 인지 능력이 현저히 낮아졌다는 연구결과를 발표한 바 있다. 

혁신기업의7가지일하는방식_2012_0715.pdf

2) “해야 할 일들이 적혀 있는 목록에서 하지 않아도 될 일들을 삭제하지 못하는 한, 당신은 무슨 일이 가장 중요한가를 잘 모르는 것이다.” 경영학자 피터 드러커 (Peter Drucker)의 말이다.

3) 애플의 스티브 잡스는 ‘하지 않아야 할 것을 결정하는 것은 할 일을 결정 하는 것만큼 중요하다’는 점을 강조하면서, 평소 구성원들이 일하는 과정에서 일을 선별하고 집중하도록 유도하였다. 예컨대, 한번은 잡스는 경영층들에게 향후 애플 이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시한 적이 있다. 경영층이 힘겨운 고민 끝에 가장 우선적으로 해야 할 10가지를 선정하자, 잡스는 Top 10 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우면서, “우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다”고 말했다. 또한, 애플은 중요한 일에만 집중하기 위해, 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 “할 수 없다(Say No)”고 말하도록 독려하고 있다. 이러한 일의 선별과 집중을 통해, 애플은 제품 라인업(Line-up)을 단순화 하였으며, 통상 임원이 1년 동안 담당하는 프로젝트는 3개 정도라고 한다.

4) 흔히 일반적인 기업들은 ‘회사가 얼마나 잘 할 수 있는 일인가’, ‘과연 회사가 나아갈 비전과 방향에 부합하는 일인가’를 면밀히 살피기 보다는 최소한의 성과라도 얻기 위해 여러 가지 많은 일들을 시도하곤 한다. 또한, 새로운 혁신을 추진하고자 하는 기업 중에서도 최대한 새로움을 많이 보여주기 위해 다양한 기능이나 디자인을 한꺼번에 만들어 시장에 출시하고자 하는 유혹에 빠지기도 한다. 그러나, 이러한 한번에 많은 일을 다 이루겠다는 욕심은 ‘과연 무엇이 중요한 일인가’ 하는 일의 초점을 흐리게 하여 정작 제대로 된 실행을 저해할 수 있다. “최고로 잘 할 수 있는 것 에 집중하는 것이 회사와 제품을 위한 진리이다”라는 스티브 잡스의 말의 의미는 되새겨 볼 만 하다.

5) 기업이 혁신을 얼마나 잘 하는가의 여부는 구성원들이 주어진 시간을 어떠한 일에 투입하고 있는가에 의해 결정될 수 있을 것이다. 그런데, 상당수의 구성원들을 보면, 고객, 제품, 시장을 어떻게 혁신해 나갈 것인가를 계획하고 실행하는 일에 비해, 실속 없는 형식적인 보고서 작성 등 소모적·비효율적 업무에 많은 시간을 투자하곤 한다. 예컨대, 회의의 경우, ▲이슈·문제 발생 시, ‘일단 모여서 논의해보자’는 식으로 특별히 관련 없는 사람까지도 참여하는 회의, ▲뭔가 중요한 결정을 하는 자리가 아 닌, 단순한 현황 공유를 위해 모여서 한 마디씩 하는 회의 등으로 본연의 업무에 집중하지 못하곤 한다. 또한, 보고 관련 업무 역시, ▲보고의 내용보다는 보고서의 형식이 더 중시되어, 보고서를 미화(美化)하는 데에 오랜 시간을 들이거나, ▲동일한 보고 내용임에도 보고받는 사람의 보고서 취향에 맞춰 수 차례 보고서를 수정하거나, ▲본질을 논의하기보다는 단지 많은 현상을 분석하고 자료를 수집했다는 사실을 보여주기 위해, 수 십여 장의 슬라이드 유첨 자료를 만드는 관행등은 구성원들의 업무 피로도만 높일 수 있다. 반면, 글로벌 혁신 기업들의 경우, 구성원들이 혁신을 위한 가치 있는 일에 집중할 수 있도록, 회의 및 보고 관련 업무를 효율화 하는 데에 노력하고 있다.



6) GM은 2009년 미국 연방 정부로부터 긴급 구제 자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스탭들은 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기 보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들까’에 치중하였다. 이에 당시 CEO, 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송하였다. 이러한 상징적 행동을 통해, 헨더슨은 보고서 의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신 속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요함을 직접 보여주고자 했던 것이다. 또 한번은 헨더슨이 미국 연방 의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스탭들은 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보조 자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고하였다. 다음날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 보조 자료 만드는 일을 중단하라고 지시하면서, “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여명의 직원이 한 달은 고생했을 거다. 그러나, 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이러한 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫겠다”고 말했다고 한다. 이후, 스탭들의 보고 방식에 대한 인식이 서서히 변화하기 시작하였다고 한다.

7) 인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일을 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감(즉, 실패에 대한 두려움) 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있다. 예컨대, ‘과연 이렇게 일하면 계획대로 될 것인지’, ‘혹시 잘못된 부분은 없는지’, ‘좀 더 보완할 부분은 없는지’ 등에 대해 분석 및 점검하느라 정작 일은 시작도 못할 수 있다. 요즘처럼 기술·제품의 개발 및 출시 속도가 급속도로 빨라지고 있는 상황에서, 처음부터 완벽하게 준비 한다는 것은 쉽지 않을 것이다. 해보지도 않고 일의 시시비비를 수 많은 회의나 보고서를 통해 논의만 하기보다는, 때로는 과감하게 일을 시행해 가면서 그 과정에서 학습하고 개선해 가는 방식도 필요할 것이다.

8) 2011년, 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀 했다. 페이지는 구글이 창업 당시의 신생기업으로서의 신속함과 민첩성이 약화되고, 약 3만여 명의 구성원을 거느린 거대 관료 기업으로 변화해 가고 있다고 생각하였다. 이에, 페이지는 거대하지만 신생기업처럼 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진하였으며, 그 첫 카드로서 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식의 개혁을 꺼내 들었다. 페이지가 추진하는 회의 개혁의 몇 가지 원칙을 보면, ▲‘모든 회의에는 1명의 명확한 의사결정권자가 있어야 한다. 만일, 의사결정권자가 회의에 참석 하지 못하거나, 의사결정이 이루어 질 수 없는 경우에는 절대 회의 하지 않는다’, ▲ ‘의사결정이 필요한 상황에서, 무작정 사람들이 모이기를 기다려서는 안 된다. 뭔가 신속하고 중요한 결정이 요구된다면, 즉각 회의를 열고 의사 결정하라’, ▲‘회의에는 반드시 10명 미만의 사람만 참석시키라’, ▲‘회의 참석자는 반드시 발언해야 한다. 발언을 통해 공헌할 내용이 없다면 참석하지 마라’ 등이다.

9) 페이지의 회의 효율화 노력은 공식적 회의에서 그치지 않고, 비공식적 커뮤니케이션 채널의 성격인 ‘경영진 불펜(Bullpen)’이라는 프랙티스로도 이어지고 있다. 경영진 불펜이란 구성원들이 일하는 과정에서의 부딪히는 장애요인을 직접 듣고 즉석에서 해결해 주기 위해 주요 경영진이 대기하고 있음을 의미하는 용어이다. 페이지는 2011년, 마운틴 뷰에 소재한 본사의 빌딩(43층)에 작은 소파가 비치된 장소를 마련하고, 자신을 비롯한 제품관리 부사장(Jonathan Rosenberg), 유튜브 최고 임원(Salar Kamangar), 엔지니어링 임원(Jeff Hurber) 등 주요 경영진들이 일주일에 몇 시간을 할애하여 불펜 투수처럼 대기하는 제도를 도입하였다. 이를 통해 엔지니어들은 경영진들과 소위 임원 사무실이 아닌 좀 더 편안한 분위기 속에서 경영층과 논의하고 신속하게 의사결정을 받을 수 있게 되었다.

10) 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시, “최고의 회의는 우연히 일어나는 회의이다”라고 말하면서, 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의 출발점이라고 강조하였다. 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로 다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써, 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등 모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다. 특히, 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실, 카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다. 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다. 그러나, 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게 대화하면서, 머리 속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적 건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.


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"수많은 인터랙티브 제품이 하루가 다르게 쏟아진다. 저마다 멋진 문구로 치장한다. 사용자의 삶을 더욱 편하게 해주고 복잡한 문제를 해결해 준다고 한다. 세상을 더 나은 곳으로 이끈다고 떠든다. 하지만 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 약속을 지키는 제품도 거의 없다. 왜 그럴까? 기술에만 지나치게 집착하는 개발과정 때문이다. 미래의 디자인은 전통적인 디자인과는 다른 무언가가 필요하다. 다가오는 미래의 디자인 문제는 훨씬 더 복잡하다. 과거의 디자인 방식을 모두 버릴 필요는 없다. 새로운 기술과 능력을 더해 발전시켜야 한다."

"사용자 경험스케치 (원제 : Sketching User Experiences: getting the design right and the right design) "는 크게 두가지 주제로 정리된 책이다. 첫째, 좋은 디자인은 무엇이며, 좋은 디자인은 어떻게 탄생하는가... 둘째, UX디자인에서 스케치 (여기서 스케치란 간단한 프로토타입이나 워킹 샘플의 의미)의 중요성과 다양한 스케치 방법론에 대한 조명... 기본적으로는 훌륭한 책인데, 쉽게 읽히지는 않는다. (사설이 너무 길어 집중이 쉽지 않음... ㅡ,.ㅡ;;) 500페이지 가까운 분량을 400페이지 정도로 더 정리했더라면 하는 아쉬움이 남는 책... ★★★★☆

※ 저자소개 : 원래 음악가였던 빌 벅스턴은 30여 년 전부터 컴퓨터를 활용한 음악활동을 했다. 스튜디오와 무대에서의 다양한 경험을 통해, 기술이 미치는 긍정적 영향과 부정적 측면을 깨닫고, 이를 바탕으로 디자인 리서치 분야에 몸담고 나서 '인간의 얼굴을 한 기술'과 '사용자 인터랙션'에 천착하게 되었다. 30여 년 동안 다양한 프로젝트에 참여하면서 기술을 사용자에 맞게 디자인하는 방법을 연구했다. 또한 음악, 영화, 산업 디자인 등 창의적인 분야에 기술을 적용하는 리서치 전문가로 활동하였다. 마이크로소프트에 근무하기 전에는 제록스 팔로알토 연구소의 연구원, 토론토대학의 교수, 알리아스 리서치 및 SGI의 대표 연구원으로 일했다. 2002년, 타임지가 캐나다 최고의 디자이너 5인 중 한 명으로 선정한 바 있고, 2008년에는 HCI 분야에서의 업적을 인정받아 ACM/SIGCHI 학회로부터 10번째 명예공로상 수상자로 선정되기도 하였다. 지금은 마이크로소프트 리서치 센터의 연구원으로 리서치와 기업 문화를 디자인하는 데 일조하고 있다.





ix : 사용자 인터랙션은 시간에 따른 행동의 변화를 다룬다. 책상에 앉아 정지된 인터페이스 화면 두어장을 그리는 것이 과연 진정한 UX디자인이라 할 수 있을까? UX디자이너에게 있어 스케치란 과연 무엇일까?

xi : 경험이란 행동과 시간의 역학적 결과물이다.

xi : 하루도 빠짐없이 신제품과 신기술이 등장하고 있다. 저마다 삶을 더욱 윤택하게 해준다고 주장한다. 사용자가 겪는 문제를 해결해주고, 더 나은 세상을 제공한다고 떠든다. 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 광고에서 선전하는 약속을 지키는 디자인은 소수에 지나지 않는다. 과거의 실패를 바탕으로 디자인 환경이 점점 나아지고 있을까? 전혀 그렇지 않다. 진정 사용자를 생각하는 프로세스를 고민하는 사람은 많지 않다. 주먹구구식의 디자인 프로세스가 판을 치고 있다. 적당히 총을 겨눈 뒤 하나쯤 들어맞기를 기대하는 셈이다.

xiii : 콘텐트는 콘텐트일 뿐이다... Context가 왕이다.

xiv : UX디자인의 중요성을 인식하는 회사는 많지 않다. 디자인의 역할이 불분명한 경우도 많다. 그래서 디자이너의 역할이 극히 축소되곤 한다. UX, UI디자이너와 사용성 전문가를 제대로 구분하지 못하는 경우도 많다. 제품 디자이너가 말하는 디자인과 인터랙션 디자이너의 영역을 혼동하는 경우도 있다.

xv : 심리학자인 Jean Piaget는 "현명함이란 변화를 받아들이는 능력"이라고 말했다. 엄청난 변화가 다가오고 있다.

xvii : 일하고 있는 회사에서 디자인 의사 결정권자는 누구인가? 그들 스스로 자신이 디자인 의사결정을 하고 있다는 사실을 인지하고 있는가? 우리 회사의 디자인 리더가 임원진에 속하는가? 회장에게 보고하는 최고 디자인 책임자 Chief Design Officer가 있는가?

16p : 그린란드 동부의 아마사리크에서 이뉴잇족이 나무를 깎아 제작한 지도... 아래 사진은 해안의 형태와 협만, 산의 위치를 보여주는 지도다. 카약으로 항해하고 정박시킬 수 있는 장소도 확인할 수 있다. 이런 지도는 장갑 속에 넣고 손으로 느껴서 읽을 수도 있다. 손을 따뜻하게 유지할 수도 있다. 물에 떨어뜨리더라도 떠오르기 때문에 잃어버릴 염려도 적다. 10미터 위에서 떨어뜨려도 부러지지 않는다. 배터리를 사용하지 않기 때문에 중간에 꺼질 염려도 없다. 일반 사람들에게는 그저 나무조각에 불과한 재료로 이뉴잇은 멋진 지도를 만들어 냈다.

http://pencilandpipette.files.wordpress.com/2010/01/inuit-3d-map1.jpg?w=600&h=369

20p : 좋은 디자인은 혁신에 악영향을 미친다. 엉터리 디자인보다 훨씬 더 발전을 어렵게 만든다. 혁신의 속도를 늦추고 디자인을 정체시키고 따라서 타성에 젖게 된다. 그 결과 대체가 어려워지고, 심지어 함계 수명이 지난뒤에도 개선없이 그대로 남아 있는 경우가 많다.

37p : 훌륭한 스타일과 디자인은 제품의 약점이 가져오는 나쁜 영향을 최소화 할 수 있다. 아이팟은 각 세대마다 디자인 문제가 많았으나 크게 문제되지 않았다. 패션 아이템으로서의 아이팟의 강점이 훨씬 컸기 때문이다.

41p : 애플은 아이팟 판매로 얻은 수익만큼이나 아이팟 액세서리에서도 큰 수익을 얻고 있다. 액세서리 수익이 더 클 수도 있다.

61p : 어도비는 세계적으로유명한 소프트웨어 기업이다. 회사의 역사도 꽤 오래된 편이다. 그래서 성공적인 기업이라고 해도 과언이 아니다. 재미있는 것은 일러스트레이터와 아크로뱃, 단 두개의 제품만이 어도비에서 자체적으로 개발한 것이라는 사실이다. 그외의 모든 제품은 인수합병을 통해 얻어진 것이다. 어도비의 가장 성공적인 제품인 포토샵 역시 기업인수 덕분이었다. 매크로미디어를 인수하면서 다양한 제품군을 흡수하게 됐다.


73p : 대부분의 기업이 잘못된 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수하곤 한다. 흔히들 착각하는 내용은 다음과 같다. 1) 프로젝트 초기부터 필요한 것을 정확히 알고 있다고 믿는다. 2) 프로젝트를 구현하는 데 필요한 정보를 모두 갖추었다고 믿는다.

74p : 프로젝트를 시작하는 시점에 디자인하는 제품을 이미 잘 알고 있다고 생각하는 것은 오산이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 제품 자체가 바뀌거나 크게 수정되는 경우가 많다. 중간에 얻은 새로운 정보 때문에 제품을 수정해야 하는 경우도 있다. 혹은 시장환경이 바뀌어서 어쩔 수 없이 제품을 바꿔야 하는 수도 있다. 이런 변화에 대처할 수 있는 디자인 프로세스를 갖춰야 한다. 새로운 정보와 드러나는 실수를 쉽게 파악하고 적은 비용으로 수정할 수 있어야 한다.

75p : 디자인의 두가지 측면은 문제 설정과 문제 해결이다. 문제설정은 "무엇을 만드는 것이 옳은가?"라는 것이고, 문제 해결이란 "어떻게 이것을 만들까?"라고 물어보는 것이다.

78p : "제대로 된 기획과 디자인 방법을 적용할 만한 비용이 없다는 건 이해할 수 없어요. 제품 출시가 늦어지는 데 들어가는 비용은 항상 충당하고 있잖아요? 엉터리 기획과 디자인, 점검 방법 덕분에 쏟아지는 수많은 오류를 수정하는 데 들어가는 비용은 어디서 나오는 거죠? 제대로 된 기획과 디자인 프로세스를 적용하는 데 필요한 비용은 오류가 가득한 엉터리 제품을 시장에 늦게 출시하는 데 들어가는 비용에 비하면 아무것도 아니에요. 그런데 어째서 비용이 허락하지 않는다는 거죠?"

80p : 디자인을 하는 데는 실제 디자인 말고도 들어가는 노력이 많다. 하지만 이런 면들은 쉽게 세상에 드러나지 않는다. 디자이너는 프로답게 계획을 세울줄 알아야 한다. 일정을 계획하고, 마감일을 기억하고 있어야 한다. 상상의 나래를 펼칠 때와 구체적인 실무 작업에 착수할 때를 구분할 줄 알아야 한다.

81p : 디자이너가 창의력을 발휘해 프로젝트의 가능성을 이끌어내려면 충분한 자유가 필요하다. 계획하는 자세가 디자이너에게 창의적인 힘과 자유를 제공한다.


83p : 내가 아는 한, 프로젝트가 가장 크게 실패한 경우는 리서치 단계를 무시했기 때문에 발생한다. 아직 풀리지 않은 리서치 문제가 있다는 것을 알면서도 제품개발에 착수한 회사가 있었다. 제품에 큰 영향을 미치는 기술 문제가 완전히 해결되지 않았는데도 개발을 감행한 것이다. 혁신적인 아이디어는 스케줄에 맞춰 나오는 것이 아니다. 촉박한 스케줄만 믿고 훌륭한 제품을 디자인할 수는 없다. 도박은 카지노에서나 하는 것이다. 개발팀과 분리된 리서치팀을 따로 운영해야 위험한 도박을 피할 수 있다.

94p : 수퍼마켓에서 산 물건의 금액을 계산할 줄 안다고 수학자가 될 수 있는 것은 아니다. 마찬가지로 집을 예쁘게 꾸밀 줄 안다고 디자이너가 될 수 있는 것도 아니다.

96p : 디자인의 중요성을 부르짖는 사람은 많다. 스스로 디자이너라고 자부하는 사람도 많다. 하지만 전문적인 영역으로서의 디자인의 기술과 능력을 이해하는 사람은 많지 않다.

97p : '디자인'이란 아무도 살 수 없을 것처럼 꾸며진 인테리어 공간이나 아무도 입을 수 없는 옷을 말하는 것도 아니다.

114p : 스케치는 다음과 같은 특징을 지니고 있다.1) 빠르다 : 스케치는 매우 빠르게 작업할 수 있다. 적어도 빠르게 작업했다는 느낌을 전달한다.2) 타이밍이 중요하다 : 필요할 때면 언제든지 스케치를 제공할 수 있다.3) 저렴하다 : 스케치는 적은 비용으로 제작할 수 있다. 컨셉을 연구하는 데 비용이 문제가 돼서는 안된다. 특히 디자인 프로세스의 초반에는 더욱 그렇다.4) 버릴 수 있다 : 완성한 작품을 쉽게 버릴 수 없다면 스케치가 아니다. 스케치의 중요성은 컨셉에 있다. 스케치의 그림 자체가 중요한 것이 아니다. 스케치는 쉽게 버릴 수 있도록 제작되기 때문에 더욱 가치가 있다.5) 풍부하다 : 스케치가 개별적으로 존재하는 경우는 드물다. 스케치는 일반적으로 개개의 그림보다는 시리즈나 모음으로 존재할 때 더욱 의미가 있다.6) 명쾌한 시각언어 : 스케치에는 오랫동안 이어져 온 독특한 스타일이 있다. 이 스타일은 스케치를 다른 종류의 렌더링과 구분시켜 준다. 이런 스타일은 이 그림이 스케치라는 점을 명확하게 전달한다. 접점을 지나쳐 그려진 거친 선은 스케치만의 독특한 스타일 중 하나다.7) 독특한 형태 : 스케치에 나타난 그림의 형태는 매우 유연하다. 이런 특징은 스케치가 매우 자유롭고 개방돼 있다는 느낌을 전달한다. 스케치는 정밀하고 분명한 것이 아니다. 정교함은 기술적인 렌더링의 특징이다.8) 최소한의 세부묘사 : 전달하고자 하는 컨셉과 목적에 맞는 내용만 스케치에 포함해야 한다. 지나친 세부 묘사는 오히려 방해가 된다. 그림이 아무리 아름답고 정교하더라도 소용이 없다. '적절한' 수준을 넘기면 아니한 것만 못하다.9) 적절한 수준의 묘사 : 스케치는 현재 진행하고 있는 프로젝트 수준 이상으로 묘사해서는 안된다. 적절한 수준으로만 정확하게 보여주는 게 도움이 된다.10) 최종 결정이 아닌 제안과 탐색 : 스케치는 '명령'이 아니라 '제안'을 한다. 스케치의 가치는 그림 자체에 있지 않다. 스케치가 제안하는 것으로부터 더 많은 대화와 인터랙션, 실천으로 이어지는 촉진제와 같은 역할을 하는 것이다. 스케치는 적절하고 바람직한 다음 단계를 자극하는 셈이다.11) 불분명함 : 스케치는 의도적으로 불분명한 경우가 많다. 이 덕분에 스케치는 다양한 시각에서 해석될 수 있다. 스케치를 그린 디자이너조차 발견하지 못했던 새로운 아이디어를 찾아낼 수도 있다.

118p : 스케치와 아이디어는 서로 대화를 주고받는다. 새로운 생각을 바탕으로 스케치를 그리게 된다. 누군가가 그린 스케치를 이해하고 해석하는 과정은 새로운 아이디어를 불러일으킨다. 골드슈미트는 스케치를 제작하는 과정을 '아이디어 표현과정'이라고 불렀다. 반대로 스케치에서 새로운 생각의 출발점을 찾는 과정은 '디자인 이해과정'이라고 한다.

119p : 디자인의 초기 단계에는 모든 것이 불분명하다. 왜 굳이 처음부터 힘들게 스케치를 해야 하는 걸까? 최종 제품에 이르기까지 수많은 것이 변경될 것이 뻔하다. 디자인이 자꾸 변하는 이유는 무언가 의문점이 생겼기 때문이다. 스케치의 목적은 바로 이런 질문에 답하는 것이다. 질문은 아주 초기 단계부터 생겨난다. 그러니 스케치도 초기단계부터 시작할 수밖에 없다.

125p : 임원진은 회사 전체에서 디자인 계획과 목표를 이해하고 존중하는 문화를 만들어가야 한다. 사업 계획과 목표만큼이나 중요한 것이기 때문이다. 사업 계획과 디자인 계획은 동전의 양면과 같다. 한쪽의 성공은 다른 쪽의 성공에 크게 의존한다.

150p : 스케치와 프로토타입 비교

151p : 도자기 제작 수업의 첫 날이었다. 교사는 학생을 두 그룹으로 나눴다. 교실 왼쪽에 앉아 있는 학생들은 오로지 양으로만 성적을 매길 것이고, 교실 오른쪽 학생들은 오로지 질로만 성적을 매길 것이라고 말했다. 성적을 매기는 방법은 아주 간단했다. '양'으로 승부를 매기는 그룹은 학기말에 그동안 만든 도자기의 무게를 재는 것이다. 도자기 무게의 합이 25kg을 넘으면 'A', 20kg을 넘으면 'B'를 받는 식이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 완벽하게 만든 도자기 하나만 제출하면 됐다. 그런데 학기말에 재미있는 일이 발생했다. 가장 훌륭하게 만들어진 질 좋은 도자기는 '양'으로 성적을 받는 그룹에서 나온 것이다. '양'으로 승부를 내는 그룹은 수많은 도자기를 만들어내느라 정신이 없었다. 많은 도자기를 만드는 동안 실수를 거듭하며 결국 훌륭한 도자기를 만드는 법을 배운 것이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 책상에 앉아 완벽한 도자기를 만드는 이론을 터득하는 데 시간을 쏟았다. 하지만 굉장한 이론에도 불구하고 엉터리 도자기밖에는 보여줄 수 없었다. [Bayles & Orland 2001]

152p : 초기 단계에 적절한 투자와 실험을 시도하는 회사는 그리 많지 않다. 특히 소프트웨어 회사의 경우는 더욱 그렇다. 보통 이런 회사는 초기 단계 디자인에 투자할 만한 자본과 여유가 없다고 주장하는 경우가 많다. 하지만 아이러니하게도 나중에 가서 잘못된 디자인을 수정하느라 발생하는 엄청난 비용은 잘도 지불하곤 한다. 디자인은 엉망이고 출시일도 늦어지기 마련이다. 이런 비용은 처음 사업 계획에는 전혀 책정되지 않았던 것이다. 하지만 초기 단계에 제대로 디자인을 거치지 않았다면 당연한 귀결이다. 디자인 연구없이 바로 제품 개발에 착수하는 것은 위험하다. 결국 제품을 어떻게든 완성하고 판매하게 되더라도 고만고만한 제품밖에는 만들 수 없다. 기존의 제품과 차별화된 혁신은 꿈도 꿀 수 없다. 다양한 가능성을 탐색해보지 않고 바로 최종제품을 만든다고 생각해보자. 결과는 불을 보듯 뻔하다.

161p : 훌륭한 디자이너는 항상 옳은 결정을 내리는 사람이 아니다. 항상 새로운 것을 배우는 사람이다. 훌륭한 디자인팀은 이런 사람들로 구성돼야 한다.

167p: 상대의 첫인상만 보고 결혼을 할 수는 없다. 디자인 컨셉을 결정할 때도 마찬가지다. 첫인상만으로 어떤 컨셉을 밀고 나갈지 결정해서는 안된다. 하지만 대부분의 디자인 리뷰에서 첫인상만으로 컨셉을 결정하는 경우가 많다. 디자인 시안을 한 번도 본 적없는 관리팀에서 첫인상을 바탕으로 결정을 내리는 것이다.

189p : 디자인이란 '생각을 실천하는 것'이다.

220p : 디자인 평가 - 그룹 토의인가 아니면 비난의 자리인가? 디자인 평가는 어떤 모습이 되어야 할까? 서로를 비난하는 자리가 될 수도 있다. 평가 받는 사람은 전날 밤을 새기 일쑤다. 신경은 바짝 곤두서 있는 경우가 많다. 마치 스페인의 이단 심문 자리와 유사하다. 디자인 평가는 서로를 존중하고 의미있는 의견을 주고받는 자리가 되어야 한다. 현재 검토하는 디자인 자료를 충분히 이해하는 자리여야 한다. 디자인 평가는 동료나 상사, 부하직원 누구든 참여할 수 있다. 평가의 목적은 디자인을 깊이 이해하고 가장 훌륭한 아이디어를 찾기 위한 것이다. 디자이너가 얼마나 출중한지 점수를 매기려는 것이 아니다. 디자인 평가가 끝난 뒤 디자이너에게 상을 주는 것이 아니라, 디자인 자체에 상을 주어야 한다. 개인적인 관계에 얽매여 디자인을 평가해서는 안 된다. 성공적인 디자인을 하려면 의미있는 평가가 필수적이다. 디자인 팀이 하나로 모여 함께 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다.

235p : 오늘날 우리가 전혀 알지 못하는 기술이 10년이나 20년 사이에 엄청난 파장을 일으킬 가능성은 매우 적다.

249p : 좋은 아이디어를 만들어 내는 데에는 대단한 창의력이 필요하다. 이 아이디어를 이해하는 데에도 그 만큼의 창의력이 요구된다. (앨런 케이, 2002) 좋은 아이디어를 상품화하는 데에는 훨씬 더 많은 창의력이 필요하다. 그리고, 좋은 아이디어를 실제화하는 데에는 훌륭한 리더쉽도 필수적이다. (빌 벅스턴)

249p : 회사 전반에 걸쳐 창의력을 새롭게 인식하는 문화를 만들어야 한다. 직원들은 좋은 아이디어를 제안할 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 아이디어를 이해하는 능력도 갖추어야 한다. 그래야만 훌륭한 아이디어를 받아들이고, 이 아이디어를 바탕으로 뭘 해야 하는지 알 수 있기 때문이다. 이런 문화 없이는 큰 비용을 들여 좋은 아이디어를 찾아낸들 제대로 활용할 수 없다.

258p : 디자인 이론과 디자인 방법론의 저자들이 반드시 좋은 디자이너는 아니다. 최고의 디자이너들은 방법론을 저술하기보다는 디자인하는 데 더욱 많은 시간을 쏟는다. 그렇다면 실제로 훌륭한 디자이너들이 어떻게 일하는지 배우는 편이 디자인 방법론자들의 생각을 듣고 있는 쪽보다 훨씬 의미 있을 것이다. (Bryan Lawson)

261p : 실력자는 디자인으로 말한다. 못하는 자들이 말로 디자인한다. (Bryan Lawson)

268p : 인터랙션 시스템을 디자인할 때 가장 피해야 할 것은 처음부터 코드를 작성하는 것이다.

268p : 대다수의 인터랙티브 제품이 소프트웨어를 중심으로 개발되며, 따라서 소프트웨어 엔지니어가 제품 개발의 핵심적 역할을 담당한다. 다만, 망치밖에 없는 사람 눈에는 못밖에 안보인다고, 소프트웨어 엔지니어 엔지니어들은 기술을 얻기 위해 고되게 노력하고 많은 비용을 지불한 만큼 그것을 활용하지 못해 안달이다. 고도의 전문기술일수록 그러한 성향은 더욱 세진다. 결국 전문성이란 그밖의 다른 기술을 개발할 기회를 포기함으로써 얻어지는 것이다.

269p : 개발과정의 초기단계는 디자인 부문이 주도해야 한다. 엔지니어가 디자인을 관리하는 것은 디자이너가 엔지니어링을 주도하는 것만큼이나 어불성설이다. 제품 엔지니어에게 디자인의 초기 단계를 맡긴다면 언제 그들의 고질적인 버릇이 튀어나와 일을 그르칠지 모른다.

299p : 역지사지를 극단적으로 보여주는 예시2가지를 살펴보자. 시야가 트이려면 조금은 극단적일 필요가 있다.

① 1960년대 초반 존 하워드 그리핀의 저서 "Black like me : 흑인이 된 백인 이야기"에 등장한다. 이 책은 미국 남부에서 흑인으로 산다는 것의 의미를 이해하기 위해 쓴 작가의 기록이다. 주목할 것은 첫째, 그리핀이 백인이라는 점과 둘째, 이것이 1959년에 쓰여졌다는 사실이다. 당시 남부지역은 인종차별로 인한 갈등이 최고조에 달해 있었다. 그리핀은 피부를 염색하고 외모를 흑인처럼 바꿨다. 그는 한 달 남짓 미시시피, 알라바마, 루이지애나, 조지아 등 남부지역을 두루 돌아다녔다. 그는 흑인의 상황을 관찰하는 것이 아니라 경험하길 원했다. 그리고 '야생에서' 그것을 해냈다.

② "Disguised: A True Story" : 20대 중반의 젊은 산업디자이너 패트리샤 무어의 이야기다. 1979년부터 1981년까지 패트리샤는 메이크업 전문가의 도움을 받아 정기적으로 85세 노인으로 변신했다. 그녀는 경제적 환경의 차이가 노인들의 삶에 끼치는 영향을 체험하고 싶었다. 부유한 사모님, 중산층 할머니, 거지의 세가지 신분에 도전했다. 패트리샤는 노인으로 분장한 겉모습에 만족하지 않았다. 그녀는 늙는 다는 것의 느낌과 물리적인 영향을 모두 체험하고 싶었다. 그녀는 시야를 흐리게 하기 위해 눈에 베이비 오일을 몇 방울 떨어뜨리고 귀에는 왁스로 만든 귀마개를 꽂았다. 나무 막대기를 무릎 뒤에 대고 압박붕대로 두 다리를 칭칭 감았다. 엉덩이에는 고무벨트를 찼다. 신체적 기능을 노인에 맞추려고 무척 노력했다. 관절염이 걸린 상태와 최대한 비슷한 느낌이 들도록 손가락 마디에 테이프를 감고 장갑을 꼈다.

462p : 이전에 몸담았던 회사의 얘기다. 이 회사의 경영자는 질문 받는 족족 늘 한결같이 대답했다. "문제를 파악하기 위해서 프로세스를 적용합시다." 이런 식의 태도는 문제가 있다. 열에 아홉은 그저 결정을 회피하기 위한 변명에 지나지 않기 때문이다. 그리고 그 '프로세스'라는 것이 너무 자주 책임 회피의 구실로 이용된다는 점이다. 실행상의 책임을 프로세스에 스리슬쩍 떠넘겨버린다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2012.03.29 16:39 신고
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    스케치를 좋아하는 제품디쟈너 인데요.. 종종 들러서 좋은책 많이 소개받고 갑나다.. 감사합니다. ^^

"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

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http://www.adaptivepath.com/ideas/book.php
http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
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74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.

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106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
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109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
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152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름


191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.


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Posted by 몬스터디자인

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  1. 1
    2010.10.14 00:19 신고
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    우와 독서대 멋있네요. 이동형인가봐요?
  2. claire
    2010.10.14 08:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책 추천 & 공유 감사합니다~! 구구절절 와 닿는 게...요즘 저한테 필요한 내요이었네요..^^

세스 고딘 자신의 블로그에 올린 6년간의 글을 묶어낸 책 (2006년에 출간)이다. 그래서 그런지, 분명 도움이 되는 글도 있긴 하지만, 대체적으로 조금 조잡(?)하다고 느껴졌다. 게다가 세스 고딘의 글들이 더이상 '리마커블'하지도 않고 심지어 조금 지루해졌다는 사실... ㅡ,.ㅡ;; 출간된지 5년이나 지나서 그럴지도... 그래도 아마존 평점은 무려 별4개반... 알라딘 평점도 별4개...

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22p : 이 세계를 벤치마킹하는 것은 스트레스를 불러일으킬 뿐 아니라, 우리를 평범하고 평균적이며 그저 누구나 하는 일을 똑같이 하는 사람이 되도록 만든다. 자동차 '미니'나 '허머'를 발명한 사람들은 벤치마킹을 해서 최고에 이른 게 아니다. 만일 남과 비교하는 것을 일삼았다면 이 멋지고 독특한 자동차들은 태어나지 못했을 것이다. 진정으로 통하는 것은 사소한 모든 것을 평범한 기준에 맞추는 것이 아니라 제품과 서비스의 모든 요소를 평균 이상으로 끌어올리고, 그중 한두 가지는 놀랄 만한 수준에 이르도록 해야 한다.

23p : 최고의 스토리는 시간에 따라 변하는 스토리이다. 그것도 좀 더 고객을 끌어당기도록, 너무 재미있어서 남들에게 이야기하고 싶도록 변하는 스토리이다.

32p : 자신의 일에 유능해질수록 정작 일 자체보다는 그것을 포장하는 데 점점 많은 시간을 쏟는 것처럼 보인다.

41p : 무언가 멋진 것을 창조하고 놀라운 성공 신화를 이룩한 이들 가운데 남들보다 '오랜'시간 일함으로써 그것을 달성한 사람은 없다. 그리고 이런 말을 하고 싶지는 않지만, 그들이 당신보다 똑똑하지도 않다. 그들이 성공을 거둔 것은 '힘들게' 일한 덕분이다. 오늘날 힘들게 일한다는 것은, 리스크가 분명히 있음에도 그것을 감수한다는 의미이다.

42p : 명심하라. 당신의 (똑똑한) 동료가 하는 일이 위험해 보일수록 사실은 그것이 더 안전한 것이다. 어려운 협상을 하고, 리마커블한 제품을 창조하고 한계를 넓혀 가는 (그러면서도 오후 다섯 시면 퇴근하는) 사람들이야말로 후퇴없는 내일을 구축해 가는 사람들이다.

44p : 마케팅이란 결국 사람들의 '필요'가 아니라 그들이 '원하는 것'을 충족시켜 주는 일이다.

45p : 당신은 특별해지거나 특별히 저렴해지거나 둘 중 하나를 선택해야 한다. 둘 다 만족시키려 하거나 둘 다 포기한다면 영락없이 실패하고 만다.

58p : 분주하기만 할 뿐 성과가 없는 조직...

64p : 누가 무슨 일을 맡고 있는지 서로 모르는 회사가 어떻게 효율적으로 일할 수 있을까?

68p : 사장이 직원들을 아끼는 회사를 찾아내기가 왜 그토록 어려울까? 팀워크가 이기심을 초월하는 직장은 왜 그렇게 드문 것일까?

70p : 마케팅이 소비자의 '필요'가 아니라 '욕구'를 다뤄야 한다는 것은 이제 공식화된 사실이다. 당신 역시 거기에 온 힘을 쏟아야 한다. 교회든 회사든 식당이든 블로그든, 고객이 원하는 것을 주지 않으면 고객들은 다 빠져나가 버린다.

73p : 남에게 평가받고 측정되는 일로 성공하거나 부자가 되기는 불가능하다. 우리의 국가와 경제, 그리고 무엇보다 당신이 성공할 유일한 방법은 이렇다. 새로운 규칙을 만들어라. 이 세상에는 새로운 규칙을 만들 사람들이 언제나 부족하다.

77p : 이력서를 검토할 때에는 완벽한 자격 요건을 갖춘 지원자들을 전부 무시하라. 누가 봐도 유능해서 맡은 일을 잘 할 것 같은 사람들을 모두 불합격시켜라.

80p : 사람들이 두려워하는 것은 실패가 아니라 책망이다. 비난이다. 우리는 비난받는 것이 두려워 리마커블하지 않은 쪽을 택한다. 우리는 혁신적인 영화를 만들거나 인적 자원 쇄신에 착수하거나 주목받을 만한 메뉴를 개발하거나 대담한 설교를 하길 주저한다. 왜냐하면 우리 마음속 저 깊은 곳에는 누군가가 그것을 싫어하거나 비판할까 봐 두려워하는 마음이 있기 때문이다.

84p : 성공적인 혁신가는 가혹한 비판을 더욱 많이 받는다. 덜 혁신적인 직원들은 혁신가들을 무조건 비난한다.

92p : 일광 절약 시간제 (Daylight saving, 섬머타임)가 생기게 된 히스토리 --> 1444년 성곽 도시 바젤이 공격당할 위기에 놓였다. 성 바깥은 이교도들에게 둘러싸여 있었고, 그중 일부는 마을에 잠입했다. 수비대가 그중 몇을 붙잡은 결과, 정오에 공격이 시작될 것임을 알게 되었다. 그러자 민첩한 초병하나가 광장에 있는 시계를 한 시간 뒤로 돌려놓았다. 성안의 이교도들은 한 시간 일찍 작전을 실시했고, 때문에 성 밖에 있는 아군의 도움을 받을 수 없었다. 그들은 모두 체포되었다.


111p : 기업이나 조직은 현존하는 경쟁자들의 희생을 토대로 성장하는 것이 아니다. 기업과 조직이 성장하는 이유는 당신의 서비스가 경쟁자보다 5퍼센트 낫다거나 당신의 제품이 약간 더 편리하다는 이유와는 무관하다. 성장의 방식에는 두가지가 있다. 하나는 경쟁자의 몫을 빼앗는 방법, 또 하나는 시장을 키우는 방법, 첫 번째 길은 더디고 고통스러우며 어렵다. 두 번째 길은 고속 성장의 마법이 작용하는 곳이다.

122p : 백 년도 더 전, 독일의 빌헬름 황제는 자신의 정적들을 제거하고 싶었다. 그런데 그는 자신의 적들이 모두 65세 이상의 노인들임을 알게 되었다. 그래서 65세를 공식적인 정년으로 선포했고 이렇게 만들어진 관습이 지금까지 유지되고 있다.

124p : 낯선 이를 친구로, 친구를 고객으로, 가장 중요한 일이 하나 남았으니... 고객을 영업사원으로...

163p : 우리는 다른 사람에게 마음을 바꾸도록 설득하는 데 시간을 많이 보내지만, 실제로 그들이 설득당하는 경우는 거의 없다.

165p : 당신은 회의 중에 자신의 생각을 바꿔 본 적이 한 번이라도 있는가? 역설적이게도, 회의실의 환경은 사람들이 입장을 바꾸기에 아주 불편한 분위기를 조성한다. 사람들은 회의실에 들어서는 순간, 이곳이야말로 자신의 의견을 끝까지 밀고 나가야 하는 장소이며, 이곳에서 훌륭한 주장을 하는 사람은 승리하여 탄탄대로를 걷는 반면 이랬다저랬다 하는 변덕쟁이들은 경력에 큰 오점을 남기는 장소임을 스스로 상기한다. 회의실은 전쟁터이며, 그래서 사람들은 이곳에만 오면 마음을 굳게 먹고 자신의 생각을 지켜 낼 채비를 한다.

167p : 애플은 지난 몇 년 동안, 윈도를 버리고 맥으로 바꾸라고 설득해 왔다. 그게 더 나으니까. 더 멋지니까. 이미 입증됐잖아. 그러나 헛수고였다. 윈도 사용자들은 바꾸는 것을 고려조차 하지 않았다. 그러나 그것이 음악 문제에 이르자, 워크맨을 아이팟으로 바꾸게 하는 일은 훨씬 쉬웠다. 그 후로 사람들은 점차 다른 가전 제품을 바꾸는 일에도 마음을 열었고 애플의 목소리는 설득력을 얻었다. --> 작은 변화들을 단계적으로 이끌어내는 일이 중요하다.

171p : 사람들은 대개 대기업이 우리 경제의 대들보라고 생각한다. 그러나 실제로 새로운 일자리를 창출하는 것은 100퍼센트 중소기업 (500인 이하)이다. 사실 대기업은 일자리를 보태는 것이 아니라 줄이고 있다. 또 한가지 진실. 최고의 일자리, 가장 재미있고 미래가 보장되는 일자리는 대개 작은 조직에 숨어 있다. 결론은 다음과 같다. 자신에게 맞지 않는 일자리에 스스로를 억지로 끼워 맞추는 행위는 모두에게 불행한 결과를 낳는다.

186p : 아무 결정을 내리지 않는 것보다는 무엇이라도 결정을 내리는 편이 당신이나 회사에 이롭다.

192p : 요즘의 사훈은 대개 이런 식이다. "완전한 고객 만족을 통해 고객 개인의 즐거움과 정보에 대한 욕구를 충족시킨다." 원래 사훈이라는 것에는 한가지 목적이 있었다. 그것은 경영진으로 하여금 회사가 추구하는 것들에 대해 어려운 결정을 내리도록 하는 것이다. 여기서 어려운 결정이란 무언가를 얻기 위해 다른 것을 포기하는 것을 뜻한다. 하지만 경영진은 실제로 어려운 일에 부딪히자 문제를 회피하고 위와 같은 사훈을 만들어 냈다. 모든 것을 끌어안는 사훈은 아무 의미가 없다.

195p : 당신이 내일 당장 업계에서 사라지지는 않을 것이다. 당신의 조직 역시 당분간은 그럭저럭 유지될 것이다. 그러나 더 나아지지도, 더 많은 이윤을 가져오지도, 더욱 재미있어지지도 않을 것이다. 그저 점점 나빠질 뿐이다. 당신이 게임의 규칙을 바꾸지 않는 한...

221p : 이메일이 그토록 빨리 떠오른 것은 그것이 전화나 우편집배원을 대체하려 들지 않았기 때문이다. 그것은 무언가 새로운 것, 제3의 커뮤니케이션 수단이었다.

230p : RPB --> Relentless Pursuit of Better : 진보를 전제로 법칙을 완전히 바꾸고자 하는 일관된 자세...

241p : 외부 환경의 변화로부터 집중 포격을 받고 있는 산업의 경우, 유서깊은 기업들의 여유 자금은 품질 향상으로 곧장 이어지지 않는다. 그런 돈은 대개 현상 유지 비용으로 들어간다.

244p : 모두를 위한 제품은 아무에게도 통하지 않는다.

247p : 성공과 근무 시간 사이에는 아무런 상관관계도 없다. 거대 기업이나 강대국, 또는 막대한 수익을 올리는 작은 회사를 운영하는 사람들은 모두 당신보다 적게 일한다.

249p : 올바른 결정을 내리지 못한 회사들이 선택한 전략은 한 걸음 뒤로 물러나 다시 한번 최선의 선택을 내리는 게 아니라, 한층 더 열심히 일하는 것이었다. 자기들이 잘못된 일에 힘을 쏟고 있을지도 모른다는 사실은 무시한 채!

249p : 광산이나 공장에서 일하는 것과 지금 당신이 하는 일 사이에는 엄청난 차이가 있다. 옛날에 사람들은 물건을 만들었다. 이제 당신은 물건을 만들지 않는다. 당신은 결정을 내린다. 여기서 중요한 점은 더 오래 일한다고 해서 더 나은 결정을 내릴 수 있는 것이 아니라는 사실이다. 오래 일한다고 해서 더 나은 사업개발 계획이 나오는 것이 아니며 더 나은 세일즈 구호가 만들어지는 것도 아니고 더 멋진 인터페이스를 고안해 내는 것도 아니다. 자, 이제 현실을 직시하자. 지금과 같이 끝없이 달리는 노동 문화는 어려운 결정을 피하기 위한 핑계에 지나지 않는다.

252p : 우리는 우리 고객들을 화나게 하고 있다. 가능한 한 많은 돈을 가능한 한 빨리 벌어들이려는 치열한 경쟁 속에서 우리는 사람과 자원을 최대한 빨리 이용하는 법을 터득했다. 그러나 한편으로 우리는 고객을 존중으로 대한다는 것이 무슨 의미인지를 잊어버린 것 같다. 우리는 주주도, 직원도, 정부도 존중하지 않는다.

261p : 성공한 거대 기업들은 변화라는 개념을 중심으로 조직되어 있지 않으며, 사업 방식을 바꾸고자 하는 직원들에게 그 결과에 대한 보상을 해 주지도 않는다. 그들에게 변화란 나쁜 것이고, 변화란 곧 악이며, 두려움의 대상일 뿐이다.

267p : 안전한 것은 위험하다.

281p : 짧은 문장이 잘 읽힌다.

291p : 주식 시장은 군중 심리를 이용한 엄청난 사기극으로, 그것은 당신이 방금 산 주식을 당신보다 더 비싼 값에 되사 갈 바보가 항상 존재한다는 가설에 기반을 두고 있다.이 사기극의 핵심은, 대기업은 앞으로도 계속해서 성장하고 발전할 것이라는 생각을 투자자들이 받아들이는 것이다. 물론, 예전에는 이런 가정이 옳았다. 그러나 오늘날과 같이 혼란스러운 세상에서는 그것이 틀렸음이 매일같이 입증되고 있다. 대기업이 과거의 사업을 보완해 가며 연 20%의 성장을 영원히 지속하는 것은 불가능한 일임에도 주식 시장은 그러한 사실에 귀 기울이려 하지 않았다. 그래서 대기업들은 회계 법인들의 협조하에 자사의 실적을 속였다.

292p : 다른 테크놀로지 기업들은 수익성 높은 독점 상품이 되길 바라며 새로운 서비스를 발표하지만 애플은 자신들이 자부심을 느낄 만한 것들을 발표한다. 스티브 잡스는 주가에 연연하지 않는다. 또, 현재의 기반을 최대한으로 이용하려고도, 판매업자를 기쁘게 해 주려고도 하지 않는다. 다만 그는 자신이 믿음을 가진 제품을 만들 뿐이다.

294p : 남의 밑에서 일하는 한, 안정된 직업이란 없다. 또한 당신의 회사가 공개 기업인 한, 당신의 미래는 다른 사람들, 그것도 당신보다 덜 똑똑할지도 모르는 사람들의 손에 달려 있다. 남의 지시를 따르는 한, 당신은 남들과는 다른 인생과 직업을 영위할 당신의 운명을 실현하지 못할 것이다.

295p : 남의 회사를 위해 일하는 짓은 이제 그만두고 사람들의 기억에 남을 만한 무언가를 구축하라. 현장에서 일하는 사람과 의사 결정을 내리는 사람이 일치하는 조직은 결국 성공할 확률이 높다.

324p : 내 요점은, 여전히 기회로 가득 찬 세상에 우리가 살고 있다는 것이다. 사실 우리에게는 기회 이상의 것, 즉 의무가 있다. 위대한 일을 하는 데 시간을 보내야 할 의무. 중요한 아이디어를 찾아내고 공유할 의무. 자기 자신과 주변 사람들로 하여금 감사와 통찰력과 영감을 발현하도록 자극할 의무. 뛰어난 인물이 되어 위험을 무릅쓰고 세상을 더욱 나은 곳으로 만들 의무.

325p : 언제나 그렇듯, 사업을 하기에 이보다 나쁠 때는 없었다. 사업은 망하고, 당신은 좌절하고, 우리의 꿈은 무기력해질 것이 확실해 보인다. 바로 그렇기 때문에 새로운 것을 시도하기에 이보다 적합한 때가 없는 것이다. 당신의 경쟁자는 너무나도 두려운 나머지 생산성 높은 새로운 장비에 투자하지 못하고 있다.

335p : 몇 년 안에 휴대 전화기는 거의 무료에 가까워질 것이다. 가치 없는 포장으로 전락한다는 얘기다. 반면 휴대 전화를 이용해 할 수 있는 일들은 엄청난 가치를 지닌 시장임에 틀림없다.

366p : 선택은 나쁜 것이다. 그동안 수많은 연구를 통해, 사람들은 선택의 범위가 너무 넓으면 도망친다는 사실이 입증되었다. 또한 선택은 사람을 불행하게 만든다. 사람들은 자신의 선택에 늘 후회하기 때문이다.



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일본 전자전 CEATEC 2009에서 NTT 도코모가 선보인 안구의 움직임을 감지하는 이어폰... 안구의 움직임에 수반되는 눈 주위의 전기적 포텐셜 변화를, 이어폰에 설치된 전극간의 전위차로 검출하는 EOG(Electro-oculogram) 방식을 이용하여 안구 운동을 인식할 수 있다고...

-안구를 오른쪽에서 왼쪽으로 옮기면, 재생/일시정지
-안구를 오른쪽으로 두번 옮기면, 넥스트, 왼쪽 두번은 이전곡으로...
-안구를 시계방향으로 빙~ 돌리면 볼륨업, 반시계방향은 볼륨다운...
-안구를 오른쪽-왼쪽-오른쪽으로 이동하면 전화받기...

안구의 움직임을 카메라로 촬영하여 인식하는 기존의 방식에 비하면, 이어폰만으로 가능해진 본 방식은 커다란 진보임에 틀림없다. 이 방식은 눈을 감고 있어도 인식이 가능하다.



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  1. @_@
    2009.10.19 10:22 신고
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    그냥 꾸준히 들을라면 전방 15도를 유지하고 있어야 되는건가요..
  2. heyho513
    2009.10.20 17:04 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    음...저 여자 입에 있는 점이 무슨 장치인줄 알았다는...;;;
  3. 안주환
    2009.11.04 12:48 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    예전에도 안구의 움직임으로 조작되는것이 있었던거같은데... 눈은 신경안쓰면 수없이 움직입니다.... 가만히 있으려면 그게 일하는 기분이 드는... 더 힘들단얘기져.
    글구 저 여자얼굴 너무 강합니다....

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무려 600페이지나 되는 이 방대한 내용의 책의 장점은 마치, 흥미진진한(?) 신문의 주말 특집 심층 사회분석 기사를 읽고 있는 듯함에 있다. 그 주제 또한, 인간관계부터, 직장생활, 정치, 식품, 생활방식, 패션, 테크놀로지, 오락, 교육, 국제정세등 모든 분야를 총 망라하고 있다. 때로는 이미 누구나 다 알고 있는 조금은 식상한 주제들에 대해 빈약한 정보를 나열하기도 하지만, 주제의 대부분은 꽤나 흥미로운 내용들을 자세한 통계로 담아 내고 있다.


이 책의 마지막부분에 나와있는 결론...

모든 트렌드에는 그에 대응되는 카운터 트렌드가 존재하고, (예...모두가 현대화를 외치면, 과거의 가치를 계속 고수하려는 움직임도 나타난다. 또 너도 나도 인터넷으로 몰려드는 시대에 뜨개질을 하며 평화와 고요를 찾는 사람들도 있고... 등등...) 사회적 통념상 주로 사람들 사이의 공통분모를 향해 움직이게 하는 메가 트렌드라는 것을 찾으려 노력 하지만, 앞으로는 "마이크로트렌드"라는 방식으로, 개성을 향한 인간의 움직임을 포착해야 한다. 일반적으로, 사회는 사람들이 제대로 그 가치를 알거나 이해하지 못하는 방식으로 변해간다.

곰곰히 생각해가면서 읽다보면, 디자이너, 상품기획자들에게 도움이 되는 아이디어, 혹은 힌트들도 많이 찾아낼 수 있을 듯 싶고, 꼭 그런게 아니어도, 현재와 미래 사회 변화에 대한 깊이 있는 통찰력을 키우는데 도움이 될 법한 그런 착한(?) 책이다.

★★★★☆

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마이크로트렌드 - 8점
마크 펜, 킨니 잘레스니 지음, 안진환 외 옮김/해냄
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13p : 세상 돌아가는 방식을 결정하는 몇몇의 거대한 트렌드가 있다는 개념은 이제 무너지고 있다. 우리 모두를 휩쓸어 몰아가는 몇개의 메가트렌드는 이제 더 이상 없다는 의미다.

22p : 세상은 수백의 작은 방향으로 나아가고 있다. 그것도 동시다발적으로 빠르게 말이다.

23p : 신기술에 열광하는 괴짜 집단이 있다면, 기술문명을 멀리하고 자연으로 돌아가자고 주장하는 사람들도 있다. 미국인들은 그 어느때보다 다이어트에 열중하고 있지만 스테이크 하우스의 매상은 갈수록 늘고 있다. 정치는 좌파와 우파의 양극단으로 분열되고 있는데 스스로를 "무소속" 이라고 칭하는 사람들 역시 늘고 있다.

27p : 이제 더이상 "메가트렌드"나 "전 세계적인 경험"만으로는 세상을 이해할 수 없다. 오늘날의 분파적 사회에서 성공적으로 움직이려면 서로 엇갈린 방향으로 빠르고 격렬하게 나아가며 성장하고 있는 열정적인 주체성(Identity) 집단을 이해해야 한다. 그것이 바로 마이크로 트렌드이다.

33p : 미국의 게이남성들이 그 수가 어느 정도이든 수적으로 레즈비언을 약 2대1의 비율로 초과한다. --> 점점 싱글 남성보다 여성 싱글들의 수가 증가하고 있다.

42p : 남성들은 연상녀의 자신감과 성적 경험, 그리고 연상녀들이 일반적으로 상대의 헌신을 크게 원치 않는다는 사실에 매료된다.

46p : 이제 직장은 21세기형 싱글 바가 되었다. 물은 새로운 형태의 진토닉이며 따분한 사무실음악은 새로운 형태의 클럽 비트인 셈이다.

47p : 경험상 나는 부부를 모두 직원으로 두는 것이 많은 이익을 가져온다고 단언 할 수 있다. 그들은 일에 대한 열정을 공유하며, 가정에 위기가 닥치면 서로를 뒷받침해 준다. 또한 침체기에도 회사의 생산성을 높여준다. 그 이유는 아이들을 목욕시키는 동안에도 일과 관련한 어려운 문제들과 씨름을 하기 때문이다.

54p : 주말부부라고 해서 부부생활에 만족하지 못하거나 서로를 속일 확률이 더 높은 것은 아니다. --> 전세계적으로 계속 증가하는 주말부부족...

60p : 전통적인 배우자 물색지, 즉 종교 기관이나 친목회, 맞선등은 이제 새로운 세대의 장, 즉 사무실과 인터넷으로 대체되고 있다.

77p : 은퇴후에도 일거리를 원하는 사람들 : 은퇴자들도 계속 일을 할 것이기 때문에, 사람들이 염려하는 사회보장제도의 엄청남 부담은 어느정도 덜게 될 것이다. 모든 사람이 예상 은퇴시기보다 1년만 더 일해도 사회보장제도 노년층 보험 부담금에서 발생하는 수령액과 납부금 사이의 예상 부족분이 완전히 메워진다고 한다. 모든 사람들이 5년만 더 일한다면, 정부에 추가로 들어오는 전체 보험 납부액만으로 그 부족분을 메우고도 남을 것이다.

79p : 사람이 견딜 수 있는 최대 통근 시간이 45분이라는 연구결과가 있었음. 현재 미국인의 평균 통근 시간은 25분... 1980년 이래 거의 20%가 늘었음.

83p : 운전시간이 30분 늘어날 때마다 비만이 될 위험도 3퍼센트 늘어난다고 한다.

85p : 결국 돈이나 시간 면에서 비용이 얼마나 들던 간에 많은 사람들은 집, 마당, 그리고 더 조용한 삶을 그 무엇보다 중요하게 여기고 있는 것이다.

106p : 남녀사이의 신체적 능력 차이는 계속 줄어들게 될 것이다. 말의 힘을 꺠달아가고 있는 여성들이 많은 것처럼, 그 어디보다 많은 체력이 요구되는 직업에서 남자들과 정면으로 맞붙을 수 있을 정도의 신체적 힘과 능력이 자신에게 있다는 사실을 깨달아가고 있는 여성들도 존재한다.

117p : 오늘날 미국에는 유대인 애호현상이 일종의 열병처럼 퍼져나가고 있다. 요즘은 어디서든 유대인을 찾느라 난리다. 예전에는 질투와 거부감을 일으켰던 유대인의 특성이 지금은 동경과 호의를 불러일으키는 것처럼 보인다. 옛날에는 유대인들 쪽에서 신앙을 벗어나 인간관계를 맺으려 절실히 노력했고, 그 과정에서 종교를 숨기는 일은 다반사였다. 하지만 지금은 정반대의 트렌드가 나타나고 있다. 비유대인들이 유대인을 적극적으로 찾고 있는 것이다.

124p : 백인남성과 아시아 여성이 짝이 될 확률이 아시아 남자와 백인 여성이 짝이 될 확률보다 세 배 높고, 흑인 남성과 백인 여성이 짝이 될 확률도 백인 남성과 흑인 여성이 짝이 될 확률보다 세 배 높다는 것이다.

166p : 세계적으로 왼손을 사용하는 사람의 수가 늘고 있으며, 앞으로도 계속 증가하리라는 것이다. 현재 왼손을 사용하는 사람은 열명에 한 명으로 추산된다. 이 수치는 앞으로 두 배 정도로 늘어날 것으로 예상된다. 왼손잡이는 쌍둥이에게서 특히 많이 나타남. 나이 많은 엄마가 왼손잡이를 낳을 확률이 높음. (40세 이상의 엄마가 낳은 아이가 20대 엄마가 낳은 아이보다 왼손잡이일 확률이 128%나 높다.)

169p : 오늘날 세계에서 양육의 핵심은 적응을 위해 아이들을 틀에 가두는 것이 아니라 아이들 모습 그대로 진정한 자기 자신의 모습이 될 수 있게 하는 것이다.

170p : 왼손잡이가 늘어난다는 건 자기표현을 하는 사람들이 더 늘어난다는 뜻이기도 하다. 한 연구에서는 실험 참가자 중 동성연애자가 왼손잡이일 확률이 이성애자보다 39퍼센트나 높았다.

172p : 한 사회에서 왼손잡이가 차지하는 비율은 그 사회가 개방적이며 융통성이 있는지, 아니면 엄격하고 고압적인지를 판단하는 데 가장 훌륭한 지표가 될 수도 있다.

173p : 미국의 건강관리 분야에서 나타나고 있는 가장 거대한 트렌드는 자기가 스스로 의사역할을 하는 DIY닥터족이다. 이들은 자기에게 나타나는 증상을 스스로 찾아보고, 질병을 진단하며, 치료도 스스로 한다. --> 처방전이 있어야만 살 수 있는 전문 의약품을 더 많이 일반 의약품으로 전환시키라는 압력이 식약청에 훨씬 심하게 가해질 거라는 사실을 예상할 수 있음.

184p : 난청족이 늘어남에 따라, 최근 프랑스 정부에서는 100데시벨을 넘기는 MP3 플레이여 판매는 불법으로 규정하기도 했다.

192p : 늙은 아빠 트렌드 --> 나이 많은 아빠들이 늘어남에 따라, 아이들이 구세대적인 역할 모델을 갖게 될 확률이 큼. 맥주보다는 와인에, 과속보다는 안전운전에, 혁명적 시각보다는 보수적 시각에 더 관심을 갖게 될 것이다.

195p : 재미있는 사실은 미국에는 고양이가 개보다 1700만 마리나 많다는 것이다. 고양이를 키울 경우 한마리 이상일 확률이 아주 높기 때문이다.

195p : 애완동물을 키우는 미국 가정의 퍼센트 비율이 아이가 있는 가정에 비해 "두배이상" 높다는 사실을 알 수 있다. 실제로 지난 15년간 아이가 있는 가정이 하락한 비율과 애완동물을 키우는 가정이 증가한 비율이 거의 일치하기도 했다.

197p : 고양이 턱 여드름 치료제는 물론, 컨버터블을 탔을 때 강아지가 눈이 부시지 않도록 씌워주는 "Doggles"라는 상품도 있다. 여기에 강아지용 자외선 차단제, 고양이 매니큐어, 애완동물용 노화 방지 크림까지 나왔다.

199p : Petique = Pet + Boutique

199p : 사람과 애완동물이 공유할 수 있는 공간이 필요하다. 혼다에서는 2005년 개를 일상적으로 태우고 다니는 사람들을 위해 만든차 "Wow"를 공개한 바 있다. 좌석 세개가 나란히 붙어 있는 중간 공간은 동물 우리로 전환된다.

211p : 옛날에 아이들은 매를 맞고 호된 꾸지람을 들었다. 하지만 지금사람들은 아이들의 기를 세워주고 여유있게 이야기를 다 들어준다. 과연 우리가 폭력이 덜한 사회에서 살게 될지 아니면 권위를 따르지 않으려는 사람들이 더 늘어날지는 아직 판가름 나지 않은 상태다. "오냐오냐 부모족" 은 단순한 마이크로 트렌드 그 이상일 수 있다.

215p : 늦깎이 게이족의 세력은 미국에서 점점 커져가고 있다. --> 이미 결혼도 하고 자식도 있는 나이든 아버지들이 늦게나마 자신의 성정체성을 깨닫고 커밍아웃하는 트렌드...

226p : "부모 수발 휴가 (Parent Care Leave)"는 아직 출산 휴가와는 달리 주류 문화로 거의 자리 잡지 못하고 있다. 2006년 말 의회에서는 "가족수발휴가법(Lifespan Respite Care Act)"을 통과시켜 약 3억 달러에 이르는 지원금을 책정, 주 및 지방 기관을 통해 장기간 가족 수발로 심신이 지쳐가는 사람들에게 지원을 제공하도록 한 바 있다.

235p : 여러면에서 똑똑한 자들은 얼간이가 되었고, 얼간이들은 똑똑한 사람이 되고 말았다. 오늘날 엘리트들은 가십에 더욱 매료되어, 토론을 실질적인 것에서 피상적인 것으로 몰아가고 있다.

251p : 기독교 시온주의자들 --> 이스라엘을 적극적으로 지원하는 기독교인들이 유대인들보다 압도적으로 많다는 사실. 이른바 기독교 시온주의자들, 즉 기독교인의 믿음 그 자체가 유대인이 이스라엘을 지배하도록 지원할 것을 요구한다고 믿는 사람들이 무려 2000만명이라고 추정된다.

268p : 학습장애는 가계의 소득수준과 상관없이 전반적으로 나타나지만, 중산층에서는 거의 유행처럼 번지고 있다. 자기 아이들이 왜 "보통수준밖에" 되지 않는지 알아내려고 상당량의 시간과 돈을 쏟아 부을 사람들이 이들 말고 또 누가 있겠는가?

269p : SAT를 치를 때 추가시간을 받은 학생의 수가 1990년과 2005년 사이에만 무려 두 배로 늘어, 전국 200만 명의 응시자 중 4만명을 넘어섰다. 이 추가시간은 임의로 받을 수 있는 게 아니다. 학습장애가 있다는 심리학자의 증명을 서류로 제출해야 하고, 거기다 그 심리학자가 추천한 방법을 고등학교 정기 시험에서 모두 강구해 봤다는 증명까지 해야 한다. 결국 이 모든 일을 해낼수 있는 사람이 누구겠는가? 대부분이 전문가를 고용하고 평가와 치료를 받을 시간과 돈이 있는 가정이라 생각해도 무방할 것이다.

271p : 미국인들은 아이가 뒤쳐지는 것이 아이 자체의 문제가 아니라 외부 문제 혹은 미처 진단해 내지 못한 문제때문이고, 따라서 반드시 극복해 내야 한다는 사실에 안도하고 있다. 미국의 시험 제도는 일종의 게임이 되었고, 개별 교습이 점수 차를 크게 벌린다는 사실을 이제 모르는 이는 없다. 결국 아이에게 더 많은 시간을 쏟을 여력이 있는 부모들은 그 게임을 또다른 방식으로 하고 있는 것일 뿐이다.

275p : 최근, 젊은이들에게 뜨개질은 큰 매력을 지닌 것이다. 뜨게질은 비디오 게임처럼 기술을 요하는 취미이기도 하다. 점점 더 어려운 단계에 도전하게 되고 미션을 완수하면 강렬한 성취감이 든다는 면에서 보면 말이다.

282p : 미국의 흑인 청소년들은 대부분 진지하고, 열성적이며, 독립적이고, 사람들의 삶에 중대한 변화를 일으킬 준비가 되어 있다. 사실 미국의 10대 흑인 청소년 대부분은 학교에 다니고 있고, 상대적으로 신앙심이 깊으며, 미국 민주주의에 헌신적이고, 더 나은 미국을 만들기 위해 나름의 역할을 해내고 있다.



305p : 1960년대 초에 미국인 남자 몸무게가 평균 75킬로그램이었고 여자는 64킬로그램이었다. 이제 남자는 몸무게가 편귱87킬로그램이고, 여자는 74킬로그램으로 과거의 남자몸무게와 비슷해졌다.

307p : 일반적으로 우리가 뚱뚱해지고 있는 동안 불공평하게도 병적인 비만이 유독 미국인 중 한 집단에 집중적으로 발생하고 있다. 바로 그 집단은 흑인 여성들이다.

309p : 병적 비만인 사람들은 50 ~ 59세의 연령집단에 집중되어 있다.

311p : 영양실조에 걸린 사람들은 8억명인데 비해 과체중인 사람들은 전세계에 10억명이다.

312p : 아프리카 여성의 1/3이상 그리고 아프리카 남성의 1/4이 과체중이다. 카메룬, 감비아, 나이지리아에서 전체인구중 35퍼센트가 비만에 걸렸거나 뚱뚱하다.

339p : 남자가 가사를 많이 분담하면 할수록 아내들은 남편을 더욱 사랑스러운 존재로 인식한다. (카트만은 남편의 가사분담을 아내들에 대한 사랑이나 관심의 표현으로 해석하며 따라서 성적으로 그런 남편에게 더욱 끌리게 된다고 말했다.)

391p : 더 많은 젊은이들이 단지 자신을 위해서만 좋은일이 아니라 다른 사람에게도 좋은 직업을 선택하고 있다. --> 비영리직 종사자가 늘어나는 트렌드

400p : 혹시 살갗을 광고 공간으로 활용하는 것이 인기를 끌게 되지 않을까? 우리 몸이 예술이 될 수 있다면, 광고판이 되지 못할 이유도 없지 않겠는가? 시간당 10달러를 받고 몸에 "선글라스는 Sunglass Hut에서..."라는 문신을 하고 해변을 돌아다니면 어떻겠는가? --> 점점 문신하는 사람이 늘어나는 트렌드에서...

436p : 여성이 남성보다 3대2의 비율로 첨단제품에 돈을 더 많이 소비한다는 사실... 첨단기술 제품의 구매에 관한한, 여성이 이미 소비를 지배하고 있다.

439p : 여성들이 "무시"되어서는 안된다. 최첨단의 음성조작 화상회의 시스템이 처음으로 소개됐을때, 제작자들이 여성의 음성 영역을 고려하는 것을 깜빡했었다는 사실은 이미 널리 알려져 있다. 그 결과 카메라는 말 그대로 여성의 음성에 아무런 반응을 보이지 않았다.

439p : 여성들이 원하는 전자제품 --> 그들은 자신이 사용할 제품이 가볍고 내구성이 좋으며 효과적이기를 원한다. 빠르고 영리하며 수만 가지 기능을 갖고 있는 제품을 원하는 것이 아니다.

440p : 성인여성과 소녀들은 일종의 패션으로서의 첨단기술에 활짝 문을 개방하고 있다.

441p : "여성은 무엇을 원하는가?"라는 질문이 앞으로 첨단제품 디자이너들에게 가장 중요한 질문이 될 것이다.

444p : 자동차를 사는 남성은 강한 출력과 호화로움에 끌린다. 하지만 여성의 경우는 그렇지 않다. 그녀들은 계속해서 자동차에 관한 한 자기들이 가격의 적정성과 실용성, 안정성에 더 신견을 쓴다는 사실을 입증해 왔다. 남성 소유의 상위 5대 자동차의 평균 출력은 367마력이었다. 한편 여성의 이름으로 등록된 상위 5대 자동차의 평균 출력은 172마력에 불과했다.

446p : 여성이 선호하는 5대브랜드는 폰티악, 현대, 도요타, 폴크스바겐, 스즈키이다. 남성의 5대 브랜드는 닷지, 링컨, 재규어, 포르쉐, 인피니티였다.

453p : 지난 10년 사이 빅 스포츠를 관전하는 것이나 직접 하는 것 모두 점점 고역으로 여겨지고 있으며, 빅4 스포츠 (미식축구, 야구, 농구, 아이스하키)가 지나치게 상업적이라는 인식도 강해지고 있다.

455p : 미국에서 가장 빠른 성장세를 보이는 스포츠 중 팀웤에 크게 의존하는 것은 하나도 없다. 오늘날 성장세를 보이고 있는 스포츠는 개인의 집중력과 내면의 강인함을 중시하는 한편, 정석플레이나 심판의 휘슬, 유니폼, 잘 깎인 잔디에는 목숨 걸지 않는다.

457p : 미국 성인중 정기적으로 포르노 인터넷 사이트를 방문하는 사람은 약 4000만명에 이른다. 이는 정기적으로 야구를 보는 사람들의 "열배"에 달하는 수치다.

459p : 포르노 산업규모는 전 세계적으로 이미 570억 달러 규모. 2001년만 해도 포르노 사업이 거둬들인 금액이 메이저리그 야구, 미식축구, 농구의 수입 전부를 합친 것보다 많았다. 2006년도의 연구에 따르면 인터넷 포르노의 수익은 ABC, CBS, NBC3사의 수익을 합친것보다 거의 두 배는 많았다고 한다. 포르노 웹사이트는 400만개가 넘는데, 전체 웹사이트의 약 12퍼센트에 해당하는 수치다. 포르느 웹사이트 방문횟수는 구글, 야후!, MSN의 방문 횟수를 전부 합친 것보다 세배나 많다.

463p : 2006년도의 경우 비디오, 컴퓨터 게임을 하는 인구의 평균 연령은 33세지만, 불과 4년전에는 24세였다.

468p : 시장이 아직 이용하지 못한 인생 경험들이 도처에 널려 있는데, 게임 제작자들은 여전히 여드름투성이 10대들에게만 매달려 새로운 고객층의 생활양식은 제대로 살피고 있지 못하는 것처럼 보인다. --> 성인 비디오 게이머들이 더 많아지고 있다는 트렌드...

470p : 우리가 "게임"을 하는 건 밖에 나가서 활동하기엔 너무 사교성이 없어서가 아니라 누군가에게 닥치는 일생일대의 도전들을 소프트웨어 시나리오를 통해 상상하고 계획하고 또 실행에 옮길 수 있기 때문이다.

480p : 미국 교육부가 2005년에 발표한 보고서에 따르면 약 10퍼센트의 미국 유치원생들이 실제로는 1년전에 입학 자격이 있었다고 한다. 누가 그러고 있는가? 1년 늦게 입학하는 전형적인 아이들은 고등교육을 받은 백인 부모가 있는 소년들이다. 그 부모들은 아주 공부를 잘해서 학급에서 1등을 한다는 것이 어떤 느낌인지 알고 있다. 그리고 자신들의 아이가 같은 또래 아이들보다 현재 더 작고 어리며, 발육이 덜 되었고 능력이 못하다 하더라도 그러기를 바란다. 그래서 언제나 문제 해결사인 그들은 자녀들을 1년 어린 아이들과 함께 공부하도록 입학시킨다.

500p : 고등학교 검정고시가 필요했듯이 이제는 대학검정고시가 필요한 때이다. --> 대학교 중퇴자들이 많아지는 최근의 트렌드...

516p : 기존의 집을 떄려부수고 완전히 새로운 집을 만들수는 있겠지만, 이미 그 자리에 존재하지 않는 한 해변이나 수려한 산세, 유명한 학군을 창조할 수는 없다. 주택 거래는 전적으로 위치의 문제이다.

524p : 몇개의 서유럽 국가들에서 급속하게 증가하는 생활양식은 LAT이다. 그것은 "별개의 집에서 삶을 함께하는 (Live Apart Together)"부부 라는 말이다. 영국에서는 그 숫자가 100만쌍이나 된다. 특히 영국인은 집을 자신의 보금자리이자 성채로 소중하게 생각하기 때문에 자신의 집 혹은 아파트를 포기하려고 하지 않는다. 심지어 사랑에 빠졌을 때조차도 말이다. --> 부부가 서로 다른 집에서 생활하게 되면, 결국 모든 제품이 2개씩 필요하게 된다...

529p : 유럽에서는 인구가 감소하고 있다. 하지만 절반으로 줄어든 인구가 예전과 똑같은 수의 주택을 필요로 한다는 점이 유럽의 주택 시장에 중요한 전기가 될 수 있을 것이다.

532p : 분가하지 못한 이탈리아인 혹은 맘모니스 (Mammonis : 마마보이)는 가장 극단적인 예이지만 그 추세는 이미 주목을 받고 있으며 다른 나라에서도 그에 해당하는 표현들이 생겼다. --> 젊은이들의 높은 실업율과 높은 주택가격, 출산율 저하에 의해 발생했다고 하지만, 실제로는 엄마와 아빠가 친구와 같은 아들을 원해서 그들을 자기 통제하에 두고 싶어하기 때문에 아이들이 집을 떠나지 못하게 매수한다고 한다. 경제적 곤란이 가족의 유대를 더 튼튼하게 한 반면 경제적 성공은 가족 구조를 붕괴시킨다는 개념에 있다.

541p : 출산율은 감소하고 무자녀 성인인구는 증가한다. 형제자매는 사라지고 있지만 외아들이나 외동딸들은 증가하고 있다.

542p : 출생서열 연구자들에 따르면, 맏이가 가장 성취욕과 책임감이 높으며 완벽주의자이고 지도자가 되려는 경향이 강하다. 중간 서열의 아이들은 타협가로서 적응성이 뛰어나며 한편으로 반항적이다. 막내는 외향적이고 재주가 많으며 참을성이 부족하고 무책임한 대신 창조적이다. 하지만, 외동아이는 맏이들처럼, 자신감이 있으며 논리적이고 야망과 책임감이 강한 완벽주의자이다. 그들은 또한 완고하기도 하다. 그들은 스타처럼 성정한다.

551p : 프랑스인의 와인 소비가 줄어들고 있는 이유중 하나는 그들의 식사시간이 점점 더 짧아지고 있기 때문이다.

578p : 전형적인 테러리스트는 20대 초반이고, 정상적으로 응집력이 있는 시골 또는 소도시 가정에서 과학과 공학교육을 받았고, 남들에게 결코 뒤지지 않으려하고, 높은 성취와 강력한 동기를 가졌다는 것을 발견할 수 있다. 테러리스트들이 가난하고 절망적이 아니라 교육을 잘 받고 형편이 나아지고 있는 사람들이란 얘기다. 기존의 통념과는 정반대로 테러리스트들은 먹고살기 위해 발버둥을 치는 사람들이 결코 아니다. 그들은 무력으로 세상을 변화시키고자 나선 사람들이다. 테러리스트들은 이 세계에서 가장 잘 교육을 받았고 가장 오만한 사람들이다.

583p : 오늘날 우리문화는 점차로 사회적 원자(Atom), 즉 변화하는 습관과 선택을 반영하는 작은 트렌드들의 산물이 되어가고 있다. 이 문화적 원자의 조합에 조금만 변화를 가해도 우리 지구 및 우리 사회의 성격에는 심대한 변화가 일어날 것이다.

587p : 모든 트렌드에는 그에 대응되는 카운터 트렌드가 존재한다. 모두가 현대화를 외치면, 과거의 가치를 계속 고수하려는 움직임도 나타난다. 또 너도 나도 인터넷으로 몰려드는 시대에 뜨개질을 하며 평화와 고요를 찾는 사람들도 있다. 모두가 순간순간의 정보를 알아내느라 바쁜 와중에 오랫동안 깊이 있는 사고를 통해 자세한 정보를 알아내고 싶어하는 사람들도 있다. 아이없는 가정이 급증하는 한편, 애완동물을 키우는 가정도 급증하고 있다. 사회적 통념이 주로 사회를 사람들 사이의 공통분모를 향해 움직이게 한다면, "마이크로트렌드"는 개성을 향한 인간의 움직임을 나타낸다.

591p : 사회는 사람들이 제대로 그 가치를 알거나 이해하지 못하는 방식으로 변해간다는 것이 이 책의 중심논제이다. 사회현상을 관찰하는 대부분의 사람들은 티핑 포인트에 이르는 주요 트렌드에만 초점을 맞추는 바람에 이제는 그런 티핑 포인트에 이르지 않아도 성공적인 트렌드가 될 수 있고 사회에 영향을 미칠 엄청난 잠재력을 가진다는 사실을 놓치고 만다.
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1) 2008.5.30.금 (1230-1830) 서울대학교 문화관 중강당 73동
★13:30분부터 IDEO 공동 창립자 Bill Moggridge 강연 (IDEO와 스탠포드 대학의 "혁신을 통한 디자인" 육성)
★16:30분부터 필립스 디자인 부사장 - 거스 로드리게즈 강연 (디자인 변화는 필수적이다.)

문의 : 서울대학교 한국디자인산업연구센터 | dcenter@snu.ac.kr | 02 880 8964 |
www.kdri.org

2) 2008.5.31.토 (0830-2000) 서울대학교 멀티미디어강의동 83동
★17:40분부터 IDEO 공동 창립자 Bill Moggridge 강연 (직관에 도달하기)

문의 : 한국 디자인학회 사무국 | ksds@design-science.or.kr | 031 781 5021, 5022 | www.design-science.or.kr

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Koleston Naturals라는 레바논의 한 염색약 광고판... 해안도로변에 설치 되어있는 이 빌보드판은, 머리부분이 다이컷되어있어, 밤과 낮에 따라 자연스럽게(?) (뒷 배경의 변화에 따라) 헤어칼라가 변한다... 낮에는 금발... 밤에는 흑발...


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  1. 2008.03.31 00:56 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    제 블로그에도 몬스터디자인의 내용을 퍼가고 싶은데

    어떻게 해야 하나요 ?

    그냥 출처 밝히면 되나요 ?
  2. 2008.03.31 08:10 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    네... 출처적어주시고, 퍼가시면 됩니다.
  3. 바람뫼
    2008.04.01 16:28 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    자연친화적인 광고로군요. 절대로 자연의 협력이 필요하니까요 ^^
  4. 2008.04.02 16:58 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    너무 맘에 드네요 ... 퍼가요~
  5. maka
    2008.04.25 09:26 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    마음에 드는 광고네요!
    감사히 담아가겠습니다.
    출처는 네이버 개인블로그로 주소는 http://blog.naver.com/beckggo
    입니다.

원제 : MARC JACOBS & LOUIS VUITTON (프랑스 ARTE France, 2007) --> ‘패션계에서 가장 영향력 있는 100인’에서 아르마니, 칼 라거펠트 등 거물급 선배들을 제치고 1위에 오른 젊은 디자이너, 그런지(Grunge)룩의 창시자, 루이비통 수석 디자이너 마크 제이콥스의 100분짜리 다큐멘터리 (프랑스 ARTE TV제작)... 매우 위트있고 재미있는 편집으로 마크 제이콥스를 조명한다...  

1) “전통에 얽매임 없이 순수하게 영감을 표현하고 싶다” 미국의 패션 천재로 추앙받는 마크 제이콥스. 그리고 프랑스의 고전적 명품 브랜드 루이비통. 언뜻 어울리지 않는 듯한 둘의 만남은 최고의 시너지 효과를 내며 루이비통에 젊고 발랄한 이미지를 불어넣는 동시에 기록적인 매출을 가져오는 결과를 낳았다. 이 프로그램에서는 마크 제이콥스의 뉴욕 패션쇼와 루이비통 패션쇼를 밀착취재, 그의 놀라운 창조력의 원천과 화려한 패션쇼 뒤에 숨은 고뇌, 창작의 고통 등을 낱낱이 파헤쳐 보여준다. 본 다큐멘터리는 프랑스의 Arte France에서 배급, 세계 각지에서 열띤 반응을 얻으며 16개 방송사를 통해 소개되고 있다.

2) “무엇이 최고의 브랜드를 창출하는가?” 본 다큐에서 가장 흥미로운 점은, 패션이라는 허영의 시장을 둘러싼 화려함이 아니라, 하나의 기업 혹은 브랜드가 과거의 성공에 안주하지 않고 제 2의 도약을 이루고 발전을 거듭하기 위해서는 반드시 필요한 요소가 무엇인지를 비교적 정확하게 제시한다는 데 있다. 본 다큐에 따르면, 그것은 ‘혁신’이다. 최초의 제품이 탄생한 지 100년이 흐른 시점에서 새로 투입된 젊은 디자이너의 거침없는 상상력과 창의성을 거부하지 않고 수용한 덕택에, 루이비통은 ‘전통’이라는 표현 뒤에 숨겨진 낡고 고루한 이미지를 과감히 탈피하고, 시장의 저변을 확대하며 고성장을 거듭할 수 있었다. 앞으로는 세계 일류 기업과의 격차, 뒤로는 중국 등 개발도상국의 추격을 받으며 한 단계 도약을 위해 몸부림치고 있는 우리 기업들에게도 상당히 많은 시사점을 던져주는 이야기이다. 

3) “무엇이 부가가치를 창출하는가?” 또 하나 흥미로운 볼거리는 고가의 패션 제품을 만들어내는 그 과정 자체이다. 이 프로그램은, 고부가가치를 창출하는 주인공은 첫째도, 둘째도, 셋째도, 오로지 ‘창조적인 정신’뿐이라는 사실을 단순명쾌하게 보여준다. 이는 뻔히 장삿속이고 산업이면서 한편으로는 늘 예술로의 신분상승을 추구하는 패션계에서는 더더욱 피할 수 없는 법칙이기도 하다. 좁은 땅덩이에 인적자원만 풍부한 우리나라가 어떻게 하면 고부가가치 상품을 만들어내며 세계 시장에서 우리의 영역을 확보해나갈 수 있는지를 고민해 본 사람이라면 이 프로그램이 더욱 흥미롭게 다가갈 것이다. 각 에피소드의 줄거리는 다음과 같다. 





다큐10 - 마크 제이콥스 1화 (부제: 열정을 디자인하다)
방송일: 2007년 9월 27일(목) 밤 9시 50분 

LVMH 회장 베르나르 아르노의 결단으로 루이비통에 기용된 마크 제이콥스는 첫 패션쇼에서 전혀 가방을 내놓지 않아 경영진들을 경악시킨다. 그러나 그 이후부터 매 시즌마다 신제품을 내놓고 대 히트를 기록, 다시 한 번 경영진들을 놀라게 한다. 늘 스타들에게 둘러싸여 사는 마크 제이콥스는 미국 패션계의 오스카상으로 불리는 CFDA 상을 7번이나 수상한 대단한 경력의 소유자. 문제가 되었던 약물과 술을 끊은 뒤에도 흡연 습관은 버리지 못한 그이지만 패션에 관한 한은 늘 미국의 선두주자로 꼽힌다. 그가 이런 능력을 발휘하는 데는 측근들의 힘도 큰데, 그 중 하나가 동업자인 로버트 더피. 루이비통과의 협상 때도 마크의 곁을 지켰던 그는 지금도 밤이나 낮이나 마크를 떠나지 않고 있다. 이외에도 여러 재능 있는 팀원들의 절대적인 충성 속에 마크 제이콥스는 매 시즌마다 자신의 재능을 유감없이 발휘, 멋진 신제품들을 내놓는다. 하지만 이런 천재도 비켜갈 수 없는 것이 있으니, 바로 창작의 고통. 사람들을 열광시키는 멋진 의상과 가방은 마크와 그의 팀이 치열하고 고통스런 작업 끝에 탄생시킨 결과물이다. 

다큐10 - 마크 제이콥스 2화 (부제: 두려움 없이 변화하라) 
방송일: 2007년 9월 28일(금) 밤 9시 50분 

자체 브랜드의 뉴욕 패션쇼를 무사히 끝낸 마크 제이콥스 앞에 다시 펼쳐지는 3주 뒤의 루이비통 쇼 준비. 뉴욕 패션쇼에서 완전히 소진해 버린 아이디어를 새로이 짜내야하는 작업은 고통 그 자체다. 그렇다면 마크 제이콥스는 어떻게 영감을 재충전할까? 밀착된 카메라 앞에 결국 모습을 드러낸 그의 아이디어 원천은 바로 예술. 마크는 작업이 없을 때면 화랑과 현대미술 전시장, 경매장 등을 돌며 미술품을 감상하고 좋은 작품을 사들이며 두뇌를 재충전한다. 그는 원하는 작품이 있으면 곧장 화랑으로 돌진하는 스타일. 초상으로 시작, 미국 현대미술을 거쳐 추상으로 움직이고 있는 그의 취향은 화가 엘리자베스 페이튼도 높게 평가할 정도로 상당한 경지에 올라 있다. 여러 화가들과의 두터운 친분을 자랑하는 그이지만, 그러나 마크는 카메라 앞에 그의 미술품 컬렉션을 공개하지 않고, 그 부분에 관한 한은 말을 아끼는 신중함을 보인다. 재미있는 것은 패션계에서 무소불위의 권력으로 통하는 그에게도 콤플렉스가 있다는 것. 한때 그는 자신의 작업이 예술보다 한 치 아래 있다는 열등감에 시달렸으나 엘리자베스 페이튼의 격려로 자신감을 되찾은 바 있다. 그는 예술가들과의 만남도 게을리 하지 않는다. 이는 때로 합작으로 이어지기도 하고, 그에게 영감과 함께 큰 자산으로 남기도 한다. 일본의 팝 아티스트 무라카미 다카시를 루이비통 가방 작업에 끌어들인 것은 이미 마케팅의 교과서로 통용되는 사례이고, 또 다른 현대 미술 작가 쿠사마 야요이와의 만남을 통해 그는 물방울무늬에 대한 아이디어를 얻어 물방울무늬가 들어간 가방을 만들어내기도 했다.


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  1. LetmeLove
    2007.10.13 02:38 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    흠, 다큐도 있었네요.

    저도 보고 싶은데

    ebs가보니 없네요.

    실례지만 혹시 동영상파일 보내주실수 있으세요?

    제 연락처는 chhe40@naver.com입니다

    부탁드릴께요
  2. Louis_ko
    2012.03.28 15:24 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    안녕하세요.
    블러그 너무 잘 보았습니다.

    다시 보고 싶어서 사방팔방으로 찾고 있는데 파일이 없어요..
    실례되는 이야기지만 이 동영상 좀
    hwahyuny@naver.com 으로 보내주시면 안 될까요?
    부탁드립니다~
  3. 2012.03.30 14:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    유튜브에서 보실수 있습니다. --> http://www.youtube.com/user/YIWOOGUN


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