덜덜덜... 거..검은색 생수라니... 그냥 검은색도 아니고, 오징어 먹물같은 완전 다크 블랙이다. 

http://blkbeverages.com

바로 미국에서 등장한 blk라는 생수가 오늘의 주인공...

Fulvic acid (네이버 찾아보니 풀브산(?)이라는데, 뭔지 모르겠고, 수백년간 중국, 멕시코, 인도, 남미등에서 약으로 쓰인 물질이라고...)라는 천연물질로 검은색을 냈다고 하는데, 글쎄 맛은 어떨지... 아마존 댓글을 대충 읽어보니 일반 생수와는 조금 다른(?) 맛이라고 함... 암튼, 독특한 컨셉임은 분명하고, 사람들의 시선을 끄는데에도 일단은 성공한 것 같다. Enjoy the dark side라는 카피도 꽤 근사하다...

※ 24개 팩이 아마존에서 $55 --> http://www.amazon.com/Blk-beverages-16-Ounce-Bottles-Pack/dp/B00507A02Q/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1305415555&sr=8-1


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

사용자 삽입 이미지

http://www.adaptivepath.com/ideas/book.php
http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
사용자 삽입 이미지

74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.

사용자 삽입 이미지

106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
사용자 삽입 이미지

109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
사용자 삽입 이미지
152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름


191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 1
    2010.10.14 00:19 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    우와 독서대 멋있네요. 이동형인가봐요?
  2. claire
    2010.10.14 08:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책 추천 & 공유 감사합니다~! 구구절절 와 닿는 게...요즘 저한테 필요한 내요이었네요..^^

사용자 삽입 이미지

★ 멘탈모델이란? 어떤 사물을 디자인하려면, 사람들이 그 물건으로 무엇을 하려고 하는지 완전히 이해하고 있어야만 한다. 그 사람이 뭘 하려는지는 물론, 그 목적을 달성하기 위해 어떤 행동 절차와 사고방식을 따르는지도 알 필요가 있다. 단순하게 말하자면, 멘탈모델은 사람들의 행동 동기, 사고 과정뿐만 아니라 그들이 행동하는 감성적, 철학적 배경에 대해서도 깊이 이해할 수 있도록, 대표 사용자들에게서 수집된 에쓰노그래피 자료를 의미상 가까운 것끼리 모아 놓은 친화도 다이어그램(Affinity diagram) 정도라고 할수 있겠다. 멘탈모델을 만든다는 것은, 사람들이 하는 행동에 대해 그들과 이야기하고, 패턴을 찾고, 그 패턴을 포괄하는 하나의 모델로 정리하는 일이다...

1) 인터뷰를 통해 도출된 사용자들의 행동양식을 분류하고,
2) 행동들의 패턴을 찾아 기둥으로 쌓아올린다.
3) 이를 기반으로 인지공간을 구축하고, 실제 사용자들의 task map을 만들며,
4) 완성된 이 단순한(?) 도표를 가지고, 지금 제공하는 서비스나 기능이 사용자들에게 실제로 도움이 되는지 여부를 확인한다. --> 예를 들어, 웹사이트의 메뉴구조등을 뽑아낼 수 있음...
5) 이를 통해, 향후 회사의 제품/서비스 전략도 수립할 수 있게 도와주며, 심지어 경쟁사 분석까지도 가능하다.

바로 위 4, 5번이 이 책 최대의 장점이다. 뜬구름잡는 소리에 시간낭비 하지 않고, 실제 써먹을 수 있는, 꽤 프랙티컬한 관점에서의 멘탈모델이라는 도구를 차근차근 알려준다는 점... 그렇다고, 그 도구가 하늘에서 뚝 떨어진 것도 아니다. 그동안 우리가 알고 있고, 많이 해오고 있던것을 조금만 관점을 바꿔 좀 더 사용자의 입장에서 바라봐주고, 조금 더 체계적으로 분류해 보는 것 뿐이다. 그대로 따라하다보면, 어디에 어떻게 써먹으면 좋을지 딱 감이 온다. 상품기획, 디자인 전략, 디자인 기획, 서비스전략, 전략기획, 연구기획, 기술기획, 기술전략, 마케팅 전략등 "기획"이나 "전략"이 붙어있는 부서 종사자들의 필독서라고 할 수 있겠다. ★★★★☆

※ 저자인 인디 영 (Indi Young)이 Adaptive Path 창업자중 한사람이어서 그런지, 아무래도 책을 읽는 내내, "우리한테 프로젝트 주면, 멘탈 모델 도표 제대로 해서 가져올 수 있지롱..." 이라는 환청이 들린다. ㅡ,.ㅡ;;


ix : 그동안 UX분야의 실무자들에게 있어서 "멘탈모델"이라는 말은, "기존의 UI는 사용자의 멘탈모델과 맞지 않는다"는 식으로, 사용자가 생각하고 있는 무언가를 적당히 에둘러 말하기 좋은 용어 정도였다고 생각한다. 만일 누군가가 "그래서 그 멘탈모델에 따르면 사용자가 원하는 건 뭔가요?"라는 질문을 한다면, 직관적으로 떠오른 UI 디자인을 갖다 붙이지 않고 사실에만 근거해서 대답할 수 있는 무언가가 우리에게 있었던가? 이 책에서는 멘탈모델을 간단한 도표로 작성함으로써 확신을 갖고 "사용자의 멘탈모델은 이렇습니다."라고 말할 수 있는 방법을 다년간의 실무경험을 바탕으로 조목조목 설명해주고 있다.

xi : 어떤 경우에도 한 가지 방법으로 완벽한 제품을 만들어 낼수는 없다. 하지만 성공률을 높이는 방법은 여러가지다. 그중 하나가 우선 그 물건이 필요한 이유를 이해하는 것이다. 사람들이 무엇을 하려는지 깊이 탐구하고, 그 각각에 부합하는 기능들을 나열해 보라. 고객의 행동과 사고방식에서 큰 맥락을 파악하지 않고, 커다란 퍼즐에서 일부분만 풀려고 하고 있지는 않는가? 구축하려는 서비스에 너무 많은 기능이 있어서 무엇부터 개발해야 할지를 정하기가 어려운가?

xii : 멘탈모델은 사용자에 대해 깊이 이해한 정보를 시각화하고, 각기 다른 영역에 맞는 해결책을 나열하고, 장기적인 안목으로 개발계획을 세울 수 있게 해준다.

xvi : 멘탈모델을 이용하면 고객이 달성하려는 목적과 당신이 제공할 서비스 사이의 틈새를 명확하게 확인할 수 있다.

xix : 하나의 서비스를 만들어서 여러 종류의 사용자들을 두루 포괄하려고 하기보다, 그들의 행동과 사고방식에 정확하게 부합하는 서비스를 추구해야 한다.

2p : 멘탈모델은 사람들의 행동동기, 사고 과정뿐만 아니라 그들이 행동하는 감성적, 철학적 배경에 대해서도 깊이 이해할 수 있게 해준다.

4p : 멘탈모델을 만든다는 것은, 사람들이 하는 행동에 대해 그들과 이야기하고, 패턴을 찾고, 그 패턴을 모두 포괄하는 하나의 모델로 정리하는 일이다.

8p : 이 책에서 말하는 멘탈모델은 사람들이 왜 어떤 행동을 하는가에 대해서 한층 근원적인 이유를 모아 놓은 것으로 오랜 경험을 바탕으로 구축된 내적 표상의 집합체 같은 것이고, 따라서 쉽게 바뀌거나 사라지지 않는다. 이 멘탈모델은 어떤 사람이 하고자 하는 일을 커다란 맥락 안에서 이해되도록 표현한 것으로, 그 사람이 사용하는 도구 등에는 영향을 받지 않는다.

9p : 멘탈모델을 통해서 얻게되는 3가지 장점 : 디자인 자신감 (Confidence) - 서비스와 기능을 설계하는 지침이 된다. 방향의 명확성 (Clarity) - 사용자와 사업 측면에서 올바른 의사결정을 내릴 수 있게 한다. 전략의 연속성 (Continuity) - 비전과 사업 기회가 오래 지속되도록 해준다.

10p : "디자인 분야에서 우리가 감탄해 마지않는 업적들이 사실은 대부분 "전략"이라기보다 일상적인 상식과 취향 그리고 행운의 부산물이죠. 이건 공공연한 비밀입니다. 어떤 고객은 그 모호한 부분을 견디지 못해서 행운이라는 요소를 인정하지 않고, 성공하리라는 확고한 근거가 있다는 느낌이 들 때까지 어마어마한 양의 쓸데없는 정보를 잔뜩 쌓아올리기도 하지요." (시각 디자이너 Michael Bierut)

16p : 정보구조의 재설계에 시간을 탕진하지 말아라. --> 아직도 많은 회사가 순환적인 디자인 프로세스 (만들어 놓은 정보구조를 다시 고쳐 만드는 과정)에 얽매여 있다. 즉 디자인에서 고칠 부분을 정의하고, 수정한 다음, 다시 그 수정된 내용이 또 조금 잘못되었다는 것을 확인하는 것이다. 이제 더는 서비스를 새로 고안해 내고 정보구조를 재정의하는 일을 반복하지 말자. 멘탈모델을 이용해서 개발에 필요한 개념들을 처음부터 제대로 정의함으로써, 한 제품을 몇번씩 고쳐나가는 데 초점을 맞추기보다 중요한 사업적 목표를 달성하는 데 에너지를 쏟아라.

17p : 멘탈모델은 사용자의 맥락을 전반적으로 (한가지 측면이나 서비스 혹은 기능에만 초점을 맞추지 않고) 보여주기 때문에, 사용자의 관점에서 전체 경험을 시각화해 보는 유용한 방법이다.

18p : 어댑티브 패쓰의 창립자인 피터 머홀츠는 심지어 제품을 디자인하는 일 자체가 없어져야 한다고 주장하기도 한다. "일단 뭔가 물건을 만들어야 한다는 생각을 하면, 무엇을 만들어 낼까라는 고민에 의해서 제약을 받게 됩니다... 그리고 제품을 고객의 니즈에 그때그때 대응하는 요소로만 인식하게 되죠. 플리커, 코닥, 애플, 타겟같은 회사들은 모두 경험 자체가 바로 고객에게 전달할 제품이고, 사실 그게 고객이 유일하게 신경 쓰는 것임을 깨달았던 겁니다."

21p : 멘탈모델은 우리끼리 사용자에 대해서 이야기하는 게 아니라, 직접 사용자와 이야기하는 듯한 관점을 제공해준다.

21p : 이제 기업은 내부에서 뭔가 제품을 고안해 낸후에 고객들에게 그 제품을 사라고 설득할 마케팅 및 영업 인력을 채용하기 보다, 고객들에게 필요한 것이 무엇인지 파악하는데 노력을 기울이고 있다. 제품의 특장점이 자연스럽게 구매를 유도하는 제품을 디자인하는 것이다.

22p : 종종 나는 "고객 우선주의"철학을 받아들였으나, 거기에 맞는 소통방법은 갖추지 못한 사람들과 일하기도 한다. 그런 조직에 속한 직원들은 고객에 대한 질문을 받았을때 조직의 사업 목표 관점에서 대답하는 경향이 있다. "이 프로젝트를 수행하면 당신의 고객이 무엇을 얻게 될까요?" 라는 질문에 대략 다음과 같은 응답이 대표적이다. "지금 상태라면, 웹사이트의 메뉴는 좋지 않은 사용자 경험을 줄 뿐입니다. 우리는 훨씬 더 쉬운 경험을 제공하려 합니다. 콘텐츠를 양산해 내기보다, 좀더 머리를 써서 방문자들이 콘텐츠 중에서 원하는 것을 걸러낼 수 있게 만들 생각입니다. 고객만족도는 금세 쭉쭉 올라갈 겁니다." 이것은 회사 직원으로서 가지고 있는 관점의 메아리이고, 사업적 관점에서 적합한 응답일 뿐이다. 행동을 중심으로 사용자 그룹을 분류하고 멘탈모델을 구축하는 작업의 목적은, 이런 사람들을 설득해서 고객의 관점에서 말할 수 있도록 하는 것이다. 나는 직원들이 이런 식으로 말해 주길 바란다. "고객으로서, 나는 내 관심사에 맞는 적절한 콘텐츠를 얻을 수 있을 겁니다. 수많은 콘텐츠를 일일이 분류할 필요도 전혀 없죠. 내가 원하는 정보를 뭐든 순식간에 골라 낼 수 있을 테니까요."

23p : 고객의 관점에서 서술어를 사용하라.

31p : 개발자에게 선호도 조사 결과를 잔뜩 건네주고 제품을 만들라고 하는 것은, 건설업자에게 인테리어 잡지 스크랩을 주면서 부엌을 만들라고 하는 것과 같다.

36p : 잘못 작성된 시나리오란 무엇일까? 사용자가 누르는 버튼 하나하나, 온갖 극단적인 사례, 모든 가능한 오류 상황등을 불필요하게 상세히, 장황하게 묘사한 시나리오를 뜻한다.

50p : 리서치를 통해서 최종적으로 도출한 제품과 서비스가 각 부류의 사람들을 모두 만족시키려면, 대상 사용자를 그 행동의 차이에 의해 분류하는 것이 중요하다. 여러 분류에 속한 사람들을 엉성하게 지원하는 하나의 공통된 서비스보다, 특정 사용자 그룹의 행동과 사고방식에 딱 들어맞는 서비스를 도출하는 편이 훨씬 낫다.

51p : 일반적인 시장구분은 잊어도 좋다. 그 대신, 당신이 만들 서비스가 사용되는 순간 사람들이 어떻게 행동하는지의 차이점에 주목하라.

52p : 행동 기반 사용자 그룹 분류 방법 --> 1) 각각의 행동을 나열하기 (여러 유형의 사람들이 각각 다르게 행동하는 온갖 방식들을 대략 묘사해 본다.) 2) 행동 분류하기 (나열된 행동들을 들여다보면서 그룹으로 분류한다.) 3) 분류된 그룹에 이름 붙이기 (연구 과정에서 나타난 각 그룹을 임시로 부를 이름을 정한다.)

76p : 특정 사용자 그룹에 속하는 사람을 4명 정도 만나 보면 그 다음부터는 비슷한 이야기를 듣게 됨을 알 수 있다. 따라서 당연히 나는 그룹당 최소한 4명을 인터뷰하기를 권한다.

96p : 프로젝트의 책임자는 각 관련자와 만나서 조직의 목표와 장기적인 전략, 예상되는 상황과 당면 과제, 일이 원만하게 진행되지 않았던 사례, 내부 조직의 강점과 약점 그리고 의사결정을 하는 사람들은 누구인지를 파악해야 한다.

110p : 멘탈 모델 리서치는 만들어진 서비스를 평가하려는 목적이 아니기 때문에, 참가자가 도구에 어떻게 반응하는지를 직접 관찰할 필요는 없다.

113p : 멘탈모델 인터뷰의 6원칙 --> 1) 제품 선호도가 아닌 행동과 사고방식 중심으로 대화할것 2) 자유응답 질문만 사용할것 3) 참가자가 쓰지 않은 단어를 사용하지 말것 4) 대화의 흐름을 따라갈것 5) 도구에 대해서 이야기하지 말것 6) 직접적인 경험에 중점을 둘 것

114p : 인터뷰에 대한 내 첫 원칙은 제품 자체가 아니라 사람들이 하고 싶어하는 일에 집중하라는 것이 되었다. "좋아하는", "싫어하는", 혹은 "추가되었으면 하는"같은 표현을 사용하지 마라. --> 제품 선호도가 아닌 행동과 사고방식 중심으로 대화할것...

115p : 자유 응답 질문은 상대방에게 넓은 응답 범위를 제공해 준다. 이 방식은 예/아니오 질문이나 선택 가능한 보기를 제공하는 질문보다 많은 정보를 끌어낼 수 있다. 이를테면 "A나 B를 하려고 했나요?"라고 하기보다 "무엇을 하려고 했나요?"라고 물어보는 식이다. 이런 질문을 사용해서 응답에 선입견이 반영되지 않을 수 있고, 상대방이 당신의 생각을 알아내지 못하게 막는다. 그럼으로써 상대방은 자신에게 중요한 것에 대해 이야기하는 데에 집중할 수 있다. 대표적인 자유응답 질문은 "더 자세히 말해주세요"나 "그 부분을 잘 이해할 수 있도록 도와주십시오"등이 있을 수 있다.

116p : 인터뷰가 진행되는 동안 참가자가 대부분의 주도권을 쥐도록 해야 한다. 그렇게 참가자가 대화를 이끌어 나가도록 해야 편견없는 데이터를 얻게 된다.

117p : 어떻게 전화번호를 찾아서 통화하는지 알아내려고 하지 말고, 그 전화통화를 통해 뭘 하려고 하는지를 알아보는 것이다. 멘탈모델 인터뷰는 도구에 대해 알고자 함이 아니라, 그 사람이 어떤 목적을 이루기 위해서 어떤 과정들을 거치는지를 알기 위함이다.

120p : 인터뷰 업무는 결국 상식과 예의라는 범위 안에서 누군가를 상대로 세 살배기 아이 역할을 하는 것이다.

172p : 행동을 패턴에 따라 분류하기 --> 마음속에 미리 생각하고 있는 그룹들에 행동을 맞춰 넣는 것이 아니라, 행동들이 스스로 적합한 패턴을 형성하도록 해야 하는 것이다. 가장 작은 유사성부터 그룹을 짓고 그로부터 커가도록 한다. 절대로, 자기 마음속에 있는 체계를 반영하면 안된다. 행동 자체가 갖는 의미에 따라 그룹을 만들자.

200p : 인터뷰를 모두 마치기 전에 행동기둥이나 인지공간으로 분류하기 시작하는 것은 좋지 않다. 행동을 분류하면서 본 패턴과 구조가 인터뷰 질문에 영향을 미칠 위험이 있기 때문이다.

242p : 완성한 멘탈모델 도표를 어디에 적용해야 할까? 먼저 앞으로의 개발 로드맵으로 활용하는 방법이 있다. 멘탈모델은 사용자의 환경을 전반적으로 묘사하기 때문에, 서비스나 제품을 사용할 사람들이 겪을 완전한 경험을 설계하는 데 활용될 수 있다.

262p : 최종적으로, 결여 콘텐츠 분석은 전혀 반대 방향으로도 쓰일 수 있다. 경쟁사의 서비스를 콘텐츠 지도로 만들어서, 자사의 기존 멘탈모델에 겹쳐보자. 자사와 경쟁사의 서비스를 비교해보고, 어떤 기회가 있는지 점검한다.



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. hello
    2012.02.24 16:51 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    인간 행위에 기반한 디자인 전략, 멘탈모델
    http://ready.uxfactory.com/74


요즘 스티브 잡스의 건강이 다시 악화되었다는 루머도 돌고... 그에 따라 애플 주가는 출렁이고... 아무래도 애플은 이기기 힘드니, 잡스형님이 조용히 죽기(?)를 바라는 수밖에... ㅡ,.ㅡ;; 역시, 겁쟁이 컴퓨터 업체와 휴대폰업체, mp3업체들이 사는 길은 그 길뿐인가...

2005년 대히트쳤던 "아이콘"이 스티브 잡스의 전기에 가깝다면, 이 책은 1998년 애플로 복귀한 잡스가 어떻게 일을 해나갔고, 애플이 실제 어떻게 돌아가는지에 대한 케이스 스터디에 가깝다. 특히, 애플의 제품디자인과 UI 디자인, 소프트웨어 개발, 제품기획에 대한 수많은 고급(?) 정보를 접할 수 있어 무척 흥미롭게 읽어 나갈수 있다. 애플과 스티브 잡스, 조나단 아이브에 대해 궁금한 사람이라면 "아이콘"과 더불어 이책 "잡스처럼 일한다는 것"은 필독서... 두 책을 비교해보는 것도 꽤 재미있는데, "아이콘"에서는 잡스의 고약한 성격에 대한 뒷담화가 여기저기 등장하는데 반해, 이 책에서는 그 모든 뒷담화들이 다 뻥(?)이라고, 스티브 잡스는 실제 성격도 나쁘지만은 않은(?) 사람이라고 얘기해주고 있다. ㅡ,.ㅡ;; 

사실, 잡스처럼 일한다는 것은 환상에 가깝지 않을까... 정확히 말하자면, 우리같은 대부분의 평범한 사람들은 잡스같은 독한(?) 사람들 밑(?)에서, 욕먹으며 수족처럼 일하는 것이지, 그의 방식대로 일할수 있는 처지는 아닌 것이다. 용기없고 소신없는 월급쟁이의 그냥 여담... ㅡ,.ㅡ;;

★★★★☆

[이전글] 2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★


8p : 스티브 잡스는 제품 자체만큼이나 제품을 포장하는 마분지 박스에도 신경을 많이 쓴다. 스타일을 살리거나 우아하게 만들고 싶어서가 아니다. 물론 그런 이유도 일부 포함될 수 있겠지만, 잡스가 그러는 이유는 박스에서 제품을 꺼내는 행동이 사용자 경험의 매우 중요한 부분이라고 생각하기 때문이다.

19p : 잡스는 비타협적인 예술성과 탁월한 사업 수완을 독특하게 혼합하여 애플을 운영하고 있다. 그는 사업가라기보다 예술가쪽에 가깝지만 창의적인 제품을 상품화하는 데 뛰어난 능력을 지녔다.

36p : (애플에 다시 복귀한후) 잡스는 상명하달식의 구조조정을 진행하지 않았다. 없애야 할 것과 남겨야 할 것을 각 부서가 스스로 결정하도록 했다. 대신 각 부서는 존속시키고자 하는 특정 프로젝트에 대해 납득할 수 있는 이유를 댈 수 있어야 했다.

36p : 잡스는 수익을 내지 못하면 퇴출해야 한다는 말을 거듭 강조했다. 또 "우리가 잘 하는 일에 초점을 맞춰야 한다" 고 얘기했다.

45p : 지속적으로 실패의 위험을 감수하는 사람만이 진정한 아티스트이다.

46p : 거짓일 가능성이 높지만, 잡스가 엘리베이터에서 해고대상인 직원들을 구석에 몰아세우고 회사에서 어떤 역할을 하는지 캐물었다는 이야기도 있다. 만족스러운 대답을 내놓지 못하면 그자리에서 해고했다는 것이다. 이러한 관행은 "Getting Steved"로 알려져 있다. 잡스의 개인 비서였던 짐 올리버는 3개월 내내 어디든 따라다니면서도 그런 광경을 한번도 목격하지 못했다고 한다. 올리버는 잡스가 예측불허인 데다 성미도 급하다는 소문을 들었지만, 실제로 만나보니 놀라울 정도로 차분한 사람이었다. 몇 번 감정을 폭발시키는 광경을 목격하긴 했지만 그것은 매우 드문 일이었으며 대개는 사전에 계획된 일이었다.

48p : 애플에 다시 복귀한 잡스의 계획은 간단했다. 이전에 넥스트에서 함께 일한 간부들과 애플의 최고 프로그래머 및 엔지니어, 디자이너, 마케터를 중심으로 핵심 A팀을 구축하여 다시 한번 혁신적인 제품을 개발하고 그 제품을 꾸준히 개선하며 갱신해나가는 것이었다.

49p : 신제품을 설계할 때, 혹은 발매한 후에 기능들을 하나하나 추가해서 제품을 비대하게 만드는 현상, 이른바 "Feature creep"을 피하기 위해 잡스는 예리하게 초점을 맞출것을 고집했다. 휴대전화는 피처 크립의 대표적인 예라고 할 수 있다. 잡다한 기능들이 추가되면서 음량조절이나 음성 메시지 확인 등의 기본적인 기능조차 찾기 힘들 정도로 지나치게 복잡해졌기 때문이다. 끝도 없이 복잡한 선택권으로 소비자들을 헷갈리게 만드는 일을 피하기 위해 잡스는 애플에서 다음과 같은 주문을 늘 되뇐다. "초점을 맞추는 것은 거부할 줄 아는 것을 의미한다." 모든 것을 단순하게 유지하라. 과도하게 복잡한 기술의 세계에서는 그것이 미덕이다.

55p : 애플은 중산층과 최상류층의 시장을 겨냥함으로써 업계 최고의 마진율인 약 25%를 누리고 있다. 델의 마진율은 약 6.5%에 불과하며, HP는 그보다 훨씬 낮아서 5%에 지나지 않는다.

70p : 잡스는 가장 중요한 것은 윈도우 자체가 아니라 윈도우내의 콘텐츠라고 주장하며, 계속해서 인터페이스에서 가능한 한 많은 요소들을 제거하라고 요구했다. 많은 것을 제거하여 되도록 단순화하고자 하는 잡스의 열망 때문에 여러가지 주요 기능들이 종말을 맞게 되었다. 잡스는 여러개의 창을 열어두는 것을 싫어했다. --> OSX 개발때 이야기...

75p : 퀵타임의 인터페이스는 캐나다 출신으로 상냥하고 부드러운 성격을 지닌 팀 와스코가 디자인했다. 훗날 그는 아이팟 인터페이스의 디자인까지 책임지게 된다. 애플에서 디자인의 신으로 알려져 있는 와스코는 넥스트에서 잡스와 일하다가 애플로 옮겨온 사람이다.

77p : 잡스는 디자인 프로세스에 긴밀하게 관여한다. 그는 아이디어를 한아름 가져와서는 디자인 개선을 위한 의견을 내놓는다. 그저 마음에 드는 것과 마음에 안 드는 것을 집어내는 데 그치는 것이 아니다. 피터 호디는 이렇게 말했다. "스티브는 이건 나쁘고 이건 좋다에서 그치는 것이 아니라 디자인의 진정한 일부와도 같은 존재입니다."

78p : 잡스는 기술을 위한 기술에는 관심이 없다. 또한 쉽게 추가할 수 있다는 이유로 한 제품에 여러 기능들을 쑤셔넣어 잡다한 프로그램을 만드는 법도 없다. 잡스는 복잡한 제품을 차근차근 깎아내어 최대한 간단하고 사용하기 쉽게 만든다.

79p_1 : 애플의 디자인 프로세스에서 가장 중요한 부분은 단순화이다. 애플 제품의 단순성은 고객들의 선택권을 빼앗은 데에서 비롯된다. 잡스는 언제나 덜어낼수록 좋다는 생각을 갖고 있다. "극도로 복잡한 기술을 평범한 사람도 이해할 수 있게 만드는 것이 애플의 핵심 역량입니다. 기술이 복잡해질수록 이에 대한 요구가 크게 늘고 있습니다."

79p_2 : "스티브는 언제나 무언가를 하겠다는 결정보다는 무언가를 하지 않겠다는 결정이 더 중요하다고 생각했지요. 스티브의 방식이 차별성을 구축할 수 있었던 것도 바로 그 점 때문이었습니다."

79p_3 : 네덜란드 아인트호벨 공과대학교의 엘케 덴 오우덴 박사는 연구를 통해, 환불 요청이 들어온 제품의 절반가량은 결함 때문이 아니라 구입자가 사용법을 파악하지 못했기 때문이라는 사실을 밝혀냈다. 오우덴의 연구에 따르면, 보통의 미국 소비자들은 새 기기를 구입하면 20여분 동안 만지작거리다가 결국 포기하고 반품하러 가는 것으로 나타났다. 오우덴은 네덜란드의 거물 전자제품 업체인 필립스의 몇몇 관리자들에게 회사 제품을 집으로 가져가서 주말에 사용해 보라고 요청했는데, 기술에 정통하기로 유명한 그들조차 대부분이 제품을 제대로 작동시키지 못한 것이다. 이 일에 대해 오우덴은 대부분의 제품들이 디자인의 초기 단계에서 명확하게 정의되지 않기 때문에 일어나는 현상이라고 결론지었다. 제품의 주기능을 명확하게 정하지 않았기 때문이라는 얘기다. 그 결과 디자이너들은 여러가지 기능들을 최대한 쑤셔넣는 데에만 급급하여 제품을 혼란 덩어리로 전락시켰다. 소비자 가전 및 소프트웨어의 디자인에서는 너무나도 흔하게 일어나는 일이다. 엔지니어들은 오직 자신만 이해할 수 있는 제품을 만드는 경향이 있다.

81p_1 : 최초의 아이팟은 FM라디오 및 음성 녹음용 하드웨어를 갖추고 있었지만 애플은 나중에 이러한 기능들을 모두 제거했다. 기기를 단순하게 만들기 위해서였다. 조나단 아이브는 이렇게 말했다. "재미있는 것은 단순성, 거의 뻔뻔한 수준의 단순성과 그것을 표현하는 과정에서 완전히 차별화된 제품이 나왔다는 사실이지요. 그러나 결코 의도한 바는 아니었습니다. 사실 차별화된 무언가를 만드는 일은 아주 쉬울 수도 있습니다. 단, 아이팟의 차별성은 순전히 극도의 단순성을 추구하는 과정에서 탄생한 산물이었습니다."

81p_2 : 잡스는 사용자들을 회의실에 가둬놓고 많은 시간과 노력을 투자하여 연구하는 일을 기피한다. (포커스 그룹 인터뷰를 싫어함.) 오히려 자신이 직접 신기술을 사용해보고 그것에 대한 자신의 생각을 파악해내어 엔지니어들에게 피드백으로 제공한다. 사용하기 힘든 것이 발견되면 단순화하라고 지시하며, 불필요한 것이나 혼란을 일으키는 것이 있으면 모두 제거하라고 지시한다.

82p : 예술과 기술 분야에서 창의성은 전적으로 개인의 표현력과 관련된다. 포커스 그룹을 운영하여 그림을 그리는 화가는 없다. 잡스도 마찬가지이다. 잡스 역시 포커스 그룹에게 원하는 바를 물음으로써 혁신을 꾀할수는 없었다는 얘기다. 포커스 그룹은 자신들이 무엇을 원하는지도 모른다. 예전에 포드자동차의 창립자 헨리 포드는 이렇게 말한바 있다. "내 고객들에게 무엇을 원하느냐고 물으면 보다 빨리 달리는 말을 원한다고 대답했을 것이다."

84p : 애플도 대부분의 기업들과 마찬가지로 시장조사에 돈을 투자한다. 그러나 잡스는 신제품을 개발할 때만큼은 사용자들의 의견을 묻지 않는다. 가와사키는 말했다. "스티브 잡스는 시장조사를 하지 않습니다. 자신의 우뇌가 좌뇌에게 피대백을 제공하는 것, 그것을 시장조사라고 생각하지요."

92p : 잡스에게 디자인은 장식이 아니다. 제품의 외양을 상징하는 것도 아니고, 색상이나 세부적인 스타일을 의미하지도 않는다. 잡스에게 디자인은 제품의 작동 방식이다. 디자인을 형태가 아닌 "기능"으로 간주한다는 얘기다. 제품의 작동 방식을 적절히 파악하려면 디자인 과정에서 이를 철저히 파헤쳐야 한다.

95p : 스티브 잡스가 고용한 최초의 산업디자이너 --> 휴렛팩커드에서 일하다 퇴사하고 일거리를 찾던 프리랜서 디자이너 제리 마녹 (Jerry Manock)과 테리 오야마 (Terry Oyama) --> 애플 II 케이스 디자인 (1976년) : ABS를 사용하고 색상은 베이지 계열 팬톤 453으로 결정

98p : 애플의 두번째 디자이너 --> 애플의 디자인 공모전에서 우승한 30대 중반의 독일인 하르트무트 에슬링거 (Hartmut Esslinger) --> 소니에서 TV 디자인을 했었고, 1983년 프로그 디자인을 설립하고, 한 달에 10만달러와 기타 비용 및 특근 수당을 청구할 수 있다는 전례없는 조건으로 애플에 독점적인 서비스를 제공하기 시작함. 이때 에슬링거가 애플을 위해 만든 독특한 디자인은 "스노우 화이트"라는 디자인 언어로 알려지면서, 이후 10년 동안 애플에서뿐만 아니라 컴퓨터 산업 전반에 걸쳐 주요 컴퓨터 케이스 디자인으로 사용된다.

112p : 현재 애플의 최고 디자이너 --> 조나단 아이브 : 1989년 런던에서 Tangerine 디자인 스튜디오 설립. 1992년 애플로부터 초창기 노트북 컴퓨터에 대해 몇가지 컨셉을 내달라는 전화를 받았고, 아이브의 아이디어는 애플에 깊은 인상을 주었다. 결국, 아이브는 디자이너로 채용되어 캘리포니아로 이주했다. 애플에 합류한뒤 4년후, 1996년 디자인 팀장이 되었다. 2009년 현재 41살, 영국출신. 2006년 영국 왕실로부터 대영제국 기사작위인 CBE (Commander of the British Empire) 받음. 애플의 디자인팀은 비교적 소규모의 팀으로 애플에서 오랫동안 함께 일해온 산업디자이너 10여명으로 구성되어 있다. 아이브는 RP등의 툴에 관한 비용은 아끼지 않는다. 디자이너를 충원하는 대신 시제품 제작 기계에 투자한다. "핵심 팀을 소규모로 유지하고 툴과 프로세스에 많은 자원을 투자함으로써 어디에서도 찾아보기 힘든 수준 높은 협동 작업을 수행합니다." 친밀한 소규모 팀은 창의성과 생산성을 높이는 열쇠라고 아이브는 말한다.



119p : 여러 인터뷰에서 조너단 아이브는 긴밀한 협력, 상호 교류, 동시공학등을 언급해왔다. 애플에서 개발되는 제품은 팀에서 팀으로, 즉 디자이너에서 엔지니어, 프로그래머, 마케터의 순서로 전달되지 않는다. 디자인 프로세스가 순차적으로 이루어지지 않는다는 얘기다. 그보다는 모든 팀이 동시에 작업을 하여 여러 번의 검토가 이루어진다. --> 도요타의 제품 개발 프로세스와 동일

122p : 조나단 아이브는 스티커도 싫어한다. 대다수의 애플 제품들은 제품의 정보를 케이스에 직접 레이저 에칭으로 새겨넣는다. 제품의 일련번호도 마찬가지이다. 분명히 스티커를 붙이는 편이 훨씬 쉽고 간단하지만, 레이저 에칭은 애플의 제조방식을 한 단계 높여주는 또 하나의 방식이다.

132p : 잡스는 소규모의 A급 팀을 갖추는 것이 수많은 엔지니어와 디자이너들을 확보하는 것보다 훨씬 효과적이라고 믿는 엘리트주의자이다. 대다수 기업들은 규모가 커질수록 직원의 수도 늘려가지만, 그는 비교적 소규모의 핵심 팀을 유지한다. 엄선한 디자이너, 프로그래머, 간부로 구성된 A팀이 그 좋은 예이다. 잡스의 A팀 가운데 대다수가 잡스를 위해 애플에서 오랫동안 일해온 사람들이다.

136p : 픽사의 감독, 작가, 스태프는 모두 스탁옵션을 가진 봉급생활자이다. 픽사의 영화들은 제각기 감독은 다르지만 모두 동일한 작가, 감독, 애니메이터로 구성된 핵심팀이 히ㅗ사의 직원으로서 협력하여 제작한 것이다. 할리우드의 영화 스튜디오들은 스토리 아이디어에 자금을 대지만, 픽사는 직원들의 경력 개발에 돈을 댄다. "픽사는 아이디어 중심의 비즈니스에서 인간 중심의 비즈니스로 도약했습니다. 우리는 아이디어가 아닌 사람을 개발합니다. 아이디어가 아닌 사람에 투자한다는 얘기입니다." --> 1998년 픽사의 직원은 450명...

146p : 모토로라의 레이저 휴대폰을 탄생시킨 론 개리케즈 (Ron Garriques)는 현재 컴퓨터 회사 델의 소비자 사업을 이끌고 있다.

150p : 스티브 잡스는 무조건 윗사람의 말에 동조하는 사람을 좋아하지 않는다. 잡스에게는 실없는 소리가 절대 통하지 않는다. 무슨 말인지도 모르면서 지껄이는 사람이 있으면 잡스는 단번에 그것을 간파한다. 논쟁과 토의는 창의적인 사고를 자극한다. 잡스는 자신의 아이디어에 이의를 제기하는 직원을 원한다. --> 일반적인 한국 회사들과 많이 다른점... ㅡ,.ㅡ;;

173p : 잡스는 팀의 인원을 100명을 넘기지 않는다. 일의 초점을 잃고 통제가 불가능한 상황에 빠지는 것을 막기 위해서이다.

197p : 사실 애플은 잡스를 제외하면 매우 평등한 조직이다. 관리 계층이 거의 없으며 잡스가 조직에 대해, 즉 누가 어디에서 무엇을 하는지등에 대해 매우 광범위하게 알고 있기 때문이다. 수석 경영진은 10명 남짓으로 소규모이지만, 잡스는 수백명의 핵심 프로그래머들과 디자이너들과 엔지니어들을 모두 알고 있다. 잡스는 능력을 중시하며 공식적인 직위나 서열은 신경쓰지 않는다. 특정한 일을 하려 할 때 누구를 찾아가야 하는지 정확히 알고 있는 잡스는 중간 관리자를 통하지 않고 직접 당사자에게 연락한다.

199p : 잡스는 쉽게 만족하지 않는 까다로운 아버지에 가깝다. 그에게는 두려움과 위협이 전부가 아니다. 직원들은 그의 주목과 인정을 얻기 위해 열심히 일한다. 예전에 픽사에서 일했던 한 직원은 크레이머에게 자신의 아버지만큼이나 잡스도 실망시키고 싶지 않았다고 털어놓았다.

216p : 2004년 <비즈니스 위크> 인터뷰 --> 애플의 체계는 체계가 없다는 것입니다. 그렇다고 해서 프로세스를 갖추지 않았다는 말은 아닙니다. 애플은 규율이 탄탄한 회사로서 훌륭한 프로세스들을 지니고 있습니다. 그러나 프로세스는 혁신의 본질이 아닙니다. 단지 효율성을 높여주는 수단일 뿐입니다.

251p : (애플 스토어 소매점 관련) 애플은 가전제품 소매업계에서 일반적인 것으로 여겨지는 판매수당을 없앴다. 애플매장이 판매 실적을 강요하는 압박의 공간이 되는 것을 원치 않는다. 고객의 지갑이 아닌, 가슴에 호소하는 직원을 원한 것이다. 판매수당을 없앰으로써 직원들의 업무는 순수한 돈벌이에서 전문직에 가까운 수준까지 격상되었다. "더이상 그들의 일은 물건을 판매하고 고객의 시중을 들어주는 것과 같은 따분하고 귀찮고 힘든 것이 아닙니다. 그보다는 순식간에 사람들의 삶을 풍요롭게 해준다고 생각하게 되지요."

253p_1 : 의식적으로 혁신에 대해 생각하지 말라. 혁신을 체계화하려는 것은 멋있지 않은 사람이 멋있어지려고 노력하는 것과 같다.

253p_2 : 동기가 차이를 만들어낸다. 세계 최대의 기업이나 가장 부유한 기업이 되려고 노력하기보다는 최고의 제품을 만드는 데 주력하라.

257p : 아이팟의 스크롤휠 : 디자이너가 아니라 광고, 마케팅 책임자 필 실러가 제안한 것. 그는 초창기 회의에서 매우 단호하게 말했다. "휠은 이 제품에 적합한 유저 인터페이스입니다." 또한 실러는 휠을 오래 돌릴수록 메뉴가 더 빨리 넘어가게 해야 한다고 제안했다.

262p :  애플은 어느 작은 회사에서 만든 인기 음악 재생기 사운드잼 MP 소프트웨어의 라이선스를 매입하고, 그 회사의 유능한 프로그래머 제프 로빈 (Jeff Robbin)을 영입했다. 잡스의 지시 아래 로빈은 수개월에 걸쳐 사운드잼을 아이튠즈로 개조했다.

263p : 애플의 하드웨어 수석 부사장 존 루빈스타인 --> 잡스의 넥스트에서 하드웨어 쪽 일을 담당하다가 1997년 애플로 옮겨왔고, 아이맥, 워크스테이션의 HW 책임자로 일했다. 2004년 아이팟 부문과 매킨토시 부문으로 나뉘면서, 루빈스타인은 아이팟 부문의 책임자가 되었다. 2006년 현재 PDA회사 팜 이사회의 의장이다.

265p : 아이팟의 HW를 개발한 토니 파델 (Tony Fadell) --> 루빈스타인은 새로운 맥 제품 개발에 여념이 없는 엔지니어들을 방해하지 않으려고 2001년 2월, 컨설턴트이자 엔지니어인 토니 파델을 고용하였다. 파델은 휴대용 기기 제작 경험이 풍부한 사람으로, 제너럴 매직과 필립스의 인기 제품들을 개발한 인물이었다.

267p : 아이팟의 기본적인 HW 청사진은 포털 플레이어라는 실리콘 밸리의 신생 기업에서 구했고, SW 베이스는 픽소 (Pixo)라는 휴대전화용 운영체제를 개발하는 실리콘 밸리의 신생기업으로부터 라이센스를 매입했다. 픽소는 애플에서 뉴턴 제작에 참여했던 전임 엔지니어 폴 머서 (Paul Mercer)가 창립한 회사였다. 아이팟의 HW 인터페이스 및 아이튠즈와의 상호작용은 프로그래머 제프 로빈에게 감독권한이 주어졌고, UI 프로토타입은 퀵타임 플레이어의 UI를 디자인했던 팀 와스코에게 맡겨졌다. 최초의 아이팟 코드명은 Dulcimer 였음... --> 아이팟은 어느 한 사람의 산물이 아니다. 단 한 명의 아이팟 발명가는 존재하지 않는다. 성공은 언제나 여러 사람의 산물이다.

270p : iPod이라는 이름의 제안 --> 비니 치에코라는 한 프리랜서 카피라이터가 제안했으나, 처음에 스티브 잡스는 그 이름을 거부했다. 또한, 애플은 이미 2000년 7월 24일 인터넷 키오스크 프로젝트의 이름으로 아이팟을 상표등록해두고 있었다. (이 사실은 스티브 잡스도 몰랐음.)

280p : 애플이 가진 최상의 카드는 맥 운영체제에서 아이포토와 아이튠즈등의 어플리케이션에 이르기까지 자체 소프트웨어를 제작할 수 있다는 것이다.

287p : 잡스는 컴퓨터나 스마트폰처럼 복잡한 장치들을 진정한 대중적인 제품으로 전환하길 바라며, 이를 위해서는 애플이 소비자들로부터 기기에 대한 통제권을 어느 정도 뺏어올 필요가 있다고 믿는다.

307p : 이제 하드웨어 기업은 소프트웨어 분야로, 소프트웨어 기업은 하드웨어 분야로 진출해야 한다. 다른 기업들이 아이팟 킬러를 만들어내지 못한 것은 제품에 대한 애플의 총체적인 통제 때문이다. 대부분의 라이벌들은 하드웨어라는 장치에 초점을 두지만, 사실 비법은 하드웨어와 소프트웨어, 그리고 서비스의 매끈한 혼합에 있다.

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 림쓰
    2009.01.21 20:58 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    미니홈피에 갠적으로 퍼갑니다.
    출처 트랙백 주소로 밝혀두었구요.

    문제가 된다면 삭제하겠습니다^^
    항상 좋은 게시물들 너무너무 감사합니닷!!

    http://www.cyworld.com/mago23

사용자 삽입 이미지

2007년 우리나라에서 대히트를 친 이 책은 원래 1999년 "Sparks of Genius"란 제목으로 미국에 출간된 책이다. 원래는 25000원짜리 양장본이었는데, 좀더 가볍고, 저렴한 페이퍼백(17000원)도 출간1주년 기념판으로 최근 등장하였다. 개인적으로, 이 책의 한국어판 제목이 좀 잘못되었다는 생각이 든다. "생각의 탄생"이라는 다소 애매모호한 제목보다는, 풀리지 않는 어떤 문제가 있을때, 어떻게 하면, 해답에 접근해 가야 되는지... 그 고민의 접근방식에 대한 "아이디어(?)의 탄생" 혹은 "창조적 사고의 조건" 쯤이 어땠을까 싶다. 그리고, "Multidisciplinary가 핵심이다"라는 전인(全人)교육에 초점을 맞춰 마무리 지은 결론부분은 살짝 어색했다. 그래도, 이 책은, 새로운 아이디어가 늘 필요한 사람들, 문제해결 자체가 업인 사람들, 무언가 새로운 것을 디자인하고, 기획하는 사람들, 교육에 관심있는 사람들... 모두에게 진지한 도움을 주는 묵직한 느낌의 탐구서이다. 논리못지 않게 중요한 직관력, 문제에 대한 날카로운 관찰 능력, 프로토타입을 통한 아이디어 검증, 여러분야에 대한 지속적인 관심등이 이 책에서 특히 강조하고 있는 부분이다. 아무튼, 모든 학문분야는, 아주 오래전부터 서로간의 상호작용을 통해 발전해나가고 있으며, 이러한 "다학제간 연구"의 중요성을 깨닫는 사람만이 이 복잡하고 어지러운 세상을 바꿔 나갈 것이다.      

★★★★☆
 
※ 처음에는 꽤 흥미진진한데, 뒤로갈수록, 조금 지루해지기도 하고, 분량도 꽤 되는 편이라, 책 진도는 꽤 더디게 나간다. 한마디로, 작정하고 읽어나가야 하는 책이지, 그냥 술술 읽히는 책은 아니라는 뜻. 그리고, 이 책은 "2007년 올해의 책"으로 여기저기 선정된 것처럼, 강력한 임팩트 (조금 자극적이면서도 내용이 쉬운...)가 있는 책은 아니다. 수학, 물리, 미술, 음악, 무용, 퍼즐 등의 방대한 내용에 압도될수도 있지만, 오래도록 간직하며 계속해서 곱씹어 볼만한 보물지도 같은 책...  



※ 아래 링크는 번역자의 챕터별 요약 동영상

창조성이 중요한 이유

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=2A31FD65F55494487B4FC12DC6B237DC80AB&outKey=V124dd60f9397b0554f9f346ff3fb11fe605a82348e09e7910141346ff3fb11fe605a

생각을 다시 생각하기  

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=E856B167EF1102F52F02B47D18F40BE7B359&outKey=V122e073f653ce27a5cb79d486bf9ac0f7b0a5c6850a8993c22ec9d486bf9ac0f7b0a

상상력을 학습하는 13가지 생각도구

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=BDFB24E21058DC249FB20DFA6DEBDBCA80B1&outKey=V1293dcdc9280178b10c2343b1734c0a7d68adf6ddf80ae3d7885343b1734c0a7d68a

생각도구 1. 관찰

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=09C8711C39C84DFBDDE10AF7884589909A7F&outKey=V1239d0e263eb5eb8ee0d9389b3d13eec8679fcb016d4a2e8d1459389b3d13eec8679

생각도구 2. 형상화

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=D7B7E8C8C2C2D7BB1B29238B66E9272608E9&outKey=V12695199010f97e07da0cc2cbc7379f5c3f31d5b0397583acbf9cc2cbc7379f5c3f3

생각도구 3. 추상화 

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=E6DB22C5D2AB11918551675B389FA5C322ED&outKey=V128bc0cd66068cdf95bdd16dfb767db247ba8eeb7e1d79399fe7d16dfb767db247ba

생각도구 4. 패턴인식 

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=465B7DE6D8244BCEB3A157707F7CE007402B&outKey=V12341051f0aa93d80c0ec6c8bcbd22996d1d9fda273abd1a69b1c6c8bcbd22996d1d

생각도구 5. 패턴형성

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=9E17F425319FBE634D39FC00F15DF45674A3&outKey=V129c853c804098e98058c34245d74f162af5a1af5a520e0efda3c34245d74f162af5

생각도구 6. 유추

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=B3594256489766C290B0B9F35E9BB7398AFC&outKey=V12757ec2505f5eb21df384e49b65315d787c9ca7add1ff9e633084e49b65315d787c

생각도구 8. 감정이입

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=7250B0AB1E54B792310BABF210B0A6E8694C&outKey=V12107915c19735bd5f644942abb4ce7e0336cc76d09ab0ae87144942abb4ce7e0336

생각도구 9. 차원적 사고 

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=919BA08901C13DA6B6D7ACB9DC3074B7360C&outKey=V1210d0ced6fed919ef9fb67961957d4596b58088821fd8f411b9b67961957d4596b5

생각도구10. 모형 만들기 

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=C4B564A64CD2E2074A9C1D496879EB567A69&outKey=V12664a640cd2e2074a9c1d496879eb567a69b1258c8da90b525f1d496879eb567a69

생각도구 11. 놀이

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=1487B5360440B4F553AA19E3EE1BB08EFD89&outKey=V124fa500169607f5225e180ed2ff13e2e17c803ead755e999fde180ed2ff13e2e17c

생각도구 12. 변형 

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=08D7936115A05D37EE37E02F448C29271F60&outKey=V1284ce509e01a8d106d4d3b32d2f617ec61b93320f4822715b9ed3b32d2f617ec61b

생각도구 13. 통합 

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=F77D5A4AFC802FE9E2280FC3B833223888E9&outKey=V1270f3b97015456e0eff64baedd96bed6a22b0bafe7d5a17255664baedd96bed6a22

전인을 길러내는 통합교육 

http://serviceapi.nmv.naver.com/flash/NFPlayer.swf?vid=27EFAED2F2F8237CEC5224E10033CB9032CF&outKey=V1267005008c8c832afcb5ee249d9bdd3f46e53078d5d99e6e49e5ee249d9bdd3f46e


5p : 오늘날 전문적 지식의 양은 늘어나는데 비해 학문간의 교류는 오히려 줄어들고 있어 종합적 이해력은 퇴보 일로에 있다. 현대사회는 지식의 풍요속에서 오히려 암흑기를 맞고 있는 것이다.

25p : 과학자들이 다른 사람들보다 논리적으로 생각한다는 일반적인 인식은 과장된 것이다. 창조적으로 생각한다는 것은 첫째, "느낀다"는 것이다.

26p : 느낌과 직관은 "합리적 사고"의 방해물이 아니라 오히려 합리적 사고의 원천이자 기반이다. 모든 학문분야에서 창조적 사고와 표현은 직관과 감정에서 비롯된다.

31p : 새로운 사실의 발견, 전진과 도약, 무지의 정복은 이성이 아니라 상상력과 직관이 하는 일이다. 모든 과학은 예술에 닿아 있다. 모든 예술에는 과학적인 측면이 있다. 최악의 과학자는 예술가가 아닌 과학자이며 최악의 예술가는 과학자가 아닌 예술가이다.

46p : 아이들은 경험으로 습득한 손지식 (Hand knowledge)을 가지고 있고, 이는 학교에서 배우는 기호적 지식 (Symbolic knowledge)만큼 강력하다. 이처럼 경험에 기반한 이해를 가리켜 "빈약하긴 하나 질 높은 이해"라고 말한다.

47p : 피카소는 상상이 사실보다 진실하다고 믿었다.

48p : 존재하지 않는 것을 상상할 수 없다면 새로운 것을 만들어낼 수 없으며, 자신만의 세계를 창조해내지 못하면 다른 사람이 묘사하고 있는 세계에 머무를수밖에 없다. 그렇게 된다면 자기 자신의 눈이 아닌 다른 사람의 눈으로 실재를 보게 된다. 더 나쁜 것은 환상을 볼 수 있는, 통찰력을 갖춘 마음의 눈을 계발하지 않는다면 육체의 눈으로 아무것도 볼 수 없다는 것이다.

61p : 모든 지식은 관찰에서부터 시작된다. 관찰은 생각의 한 형태이고 생각은 관찰의 한 형태이다.

62p : 현대화가들의 많은 놀라운 작품들은 "수동적인 보기"가 아닌 "적극적인 관찰"의 산물이다.

80p : 많은 과학자들 역시 관찰력을 기르는 방법의 하나로 미술을 들고 있다. 그리지 못한 것은 눈으로 보지 못한 것이다. 모름지기 뛰어난 관찰자라면 스케치에도 능숙해야 하며 이 점에는 이견이 있을 수 없다.

98p : 우리는 관찰할수 있는 것을 상상할 수 있다. 그리고 그 상상을 통해 형상화가 이루어진다.

105p : 누군가가 대수학문제를 기하학으로 푼다면 누군가는 기하학문제를 대수학으로 푼다. 누군가가 실재를 이해하기 위해 방정식을 사용한다면 또 누군가는 그림을 이용한다.

108p : 시 낭송이나 소설 낭독에 귀를 기울일 때 내면의 소리는 커지고 눈은 종이책에서 해방된다. 그 결과 이미지를 만들어 내는 일에 집중할 수 있게 된다. 실제로 문학작품 낭독을 듣는 일은 사람의 목소리로 듣건, 테이프에 녹음된 소리로 듣건, 나이를 불문하고 누구에게나 유용하다.

117p : 과학자, 화가, 시인들은 모두 복잡한 체계에서 "하나만 제외하고" 모든 변수를 제거함으로써 핵심적 의미를 발견하려고 애쓴다. 현실이란 모든 추상의 종합이며, 이 가능성을 알아냄으로써 우리는 현실을 보다 잘 이해할 수 있다. 즉, 진정한 의미에서 추상화란 현실에서 출발하되, 불필요한 부분을 도려내가면서 사물의 놀라운 본질을 드러나게 하는 과정이라고 할 수 있다.

128p : 현상은 복잡하다. 법칙은 단순하다... 버릴게 무엇인지 알아내라.

129p : 대다수 사람들이 저지르는 실수는 현실을 무시하면서 추상화를 시작한다는 것이다.

129p : 추상에 도달하기 위해서는 항상 구체적인 실재로부터 시작해야 한다. 뭔가 실체가 있는 것에서 출발해야만 나중에 실재의 흔적들을 제거해 나갈 수 있다. 그리고 그런다 해도 큰 위험은 없다. 왜냐하면 그 오브제가 표방하는 이념은 아무리 지운다 해도 지워지지 않는 표시를 남길 테니까. 어쨌든 현실이야말로 화가가 그림을 시작하게 되는, 마음이 흥분되고 감정이 동요되는 출발점이 된다.

137p : 많은 과학자들도 기술적인 단어와 개념 역시 시어의 엄격성과 간결성을 갖추어야 한다고 말한다.

139p : 먼저 주제에 대해 현실적으로 생각하라. 그 다양한 특성과 특징을 두루 생각하라. 가장 본질적이라고 생각되는 것을 잡으라. 그 다음 시간이나 공간의 거리를 두고, 추상화의 결과로 나타날 수 있는 것을 생각하고 거듭 생각하라.

155p : 무엇인가를 발견하는 것은 패턴을 인식하는 일과 같다. 병의 진단 역시 패턴인식으로 볼 수 있다.

158p : 문제 자체가 제대로 설정되어 있다면 해답의 절반 이상은 건진 것이다.

173p : 패턴을 만들어낸다는 것은 둘 이상의 구조적 요소나 기능적 작용을 결합하는 것일 뿐이다.

188p : 패턴형성에서 인상적인 것은 결합되는 요소들의 복잡성이 아니라 그 결합장식의 교묘함과 의외성이다.

206p : 유추란 둘, 혹은 그 이상의 현상들 사이에 기능적으로 유사하거나 일치하는 내적 관련성을 알아내는 것을 말한다.

207p : 전반적으로 많은 철학자들은 유추를 비논리적이고 판단을 그르치게 하는 것으로 평가절하한다. 그러나 오히려 유추가 불완전하고 부정확한 것이기 때문에 알려진 것과 알려지지 않은 것들 사이의 다리가 될 수 있는 것이다. 불완전한 일치라는 것을 전제로 할 때 유추는 기존의 지적 도구로 도달할 수 없는 새로운 이해의 세계로 도약하도록 우리를 도와준다.

227p : 우리들은 과도하게 머리만 쓰는 경향이 있어서 몸이 먼저 일의 처리방법을 "알고있다는" 사실을 잊곤 한다.

228p : 생각하고 창조하기 위해 근육의 움직임과 긴장, 촉감등이 불려나오는 순간이 바로 "몸의 상상력 (Body imagination)이 작동하는 때다.

230p : 근육의 움직임에 대한 감각, 몸의 느낌, 촉감 등은 상상력 넘치는 사고의 강력한 도구가 되어준다는 것을 우리는 확실히 알고 있다. 실제로 많은 연구자들이 이미 신체의 운동감각적 사고 (Kinesthetic thinking)에 대해 강력한 주장을 펼치고 있다. 운동 감각적 사고란 몸의 운동 이미지나 기억된 동작의 측면에서 사고하는 것을 말한다.

239p : 해부학자인 실비아 벤슬리는 우리의 감정이 크게는 얼굴 근육에 의해 나타나지만, 발생학적으로 보자면 모든 얼굴 근육은 제1, 제2장궁에서 나오는 장 근육이며, 장 신경에 의해 활성화된다고 주장한다. 그녀는 "그렇기 때문에 우리의 감정과 내장의 해부학적인 연계성이 직접적이며, 이 연계성은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 밀접하다." 라고 말한다. 우리가 좋거나 싫을 때 느끼는 감정, 행복감이나 비애감을 느낄 때 마음은 실제로 내장에 연결되고, 내장은 다시 마음이나 근육과 통하게 된다. 마음과 몸은 하나다. 따라서 우리는 이러한 상호연계성을 어떻게 이용하고 촉진시켜야 할지를 배워야 할 것이다.

248p : 고대 중국에는 다음과 같은 격언이 전해 내려온다. "나는 듣고 잊는다. 나는 보고 기억한다. 나는 행하고 이해한다." 그러므로 그냥 앉아 있지만 말라. 원숭이처럼 움직이다 보면 자신이 어느새 문제를 풀고 있음을 알게 될 것이다. 오직 몸만이 어떻게 답해야 하는지 알고 있기 때문이다.

258p : 저명한 철학자 칼 포퍼의 말 --> 나는 사람이 새로운 이해를 얻을 수 있는 가장 유용한 방법이 "공감적인 직관 " 혹은 "감정이입"이라고 본다. 문제 속으로 들어가서 그 문제의 일부가 되어버리는 것이다.

267p : 감정과 과학이란 한때 내가 생각했던 것과 달리 상호배타적이지 않았다. 감정은 과학을 억압하지 않는다.

327p : 모형은 우리가 다른 방식으로 이해하기 어려운 생각이나 개념을 구체화하는 데 도움을 준다.

342p : 놀이에는 분명한 목적이나 동기가 없다. 놀이는 성패를 따지지 않으며, 결과를 설명해야 할 필요도 없고, 의무적으로 수행해야 할 과제도 아니다. 이것은 우리에게 상징화되기 이전의 내면적이고 본능적인 느낌과 정서, 직관, 쾌락을 선사하는데, 바로 그것들로부터 창조적인 통찰이 나온다.

393p : 한가지 생각이나 자료를 다르게 변형시킴으로써 다른 특성과 용도를 얻게 된다는 것이다. 그 변형작업이 독특할수록 놀라운 통찰을 얻을 가능성이 더 커진다.

395p : 방정식을 무용이나 조각, 문장으로 표현하는 것은 그래프로 나타내는 것만큼 자연스럽다. 그러한 작업을 통해 물리학자는 스스로의 물리학적 직관력을 더 크게 키워낼 수 있다.

429p : 상상하면서 분석하고, 화가이면서 동시에 과학자가 되는 것. 이것이 바로 최고의 경지에 이른 종합지적인 사고의 모습이다.

432p : 모든 논리적 관계는 그것에 대한 시각적 등가물을 가지고 있으며, 모든 위상수학적 물체나 퍼즐은 전자적이거나 논리적인 것으로 전환될 수 있다. 모든 위상수학적 물체나 퍼즐은 전자적이거나 논리적인 것으로 전환될 수 있다.

433p : 우리에게는 통합적인 마인드가 절실하게 필요하다. 오늘날 세계가 안고 있는 문제 중에서 단일한 학문분야에만 국한되는 것은 아무것도 없다. 그것이 분석적이건, 정서적이건, 아니면 전통적이건 한 가지 접근법으로 해결할 수 있는 것은 하나도 없다.

433p : 세계가 안고 있는 심각한 문제들은 오직 "전인 (Whole men)"만이 해결할 수 있다. 그는 기술자, 순수과학자, 예술가 중 하나만 되는 것을 드러내놓고 거부하는 사람이다. 오늘날의 세계에서는 "모든 것"이 되어야 한다. 그렇지 않으면 "아무것"도 되지 못한다.

439p : 우리는 예술과목을 과학과목과 동등한 위치에 놓는 다학문적 (Multidisciplinary)교육을 수행해야 한다. 예술과 과학이 대단히 유용한 방식으로 상호작용하고 있다는 사실은 간과되기 쉽다.

440p : 예술이란 단순한 자기 표출이나 도락이 아니다. 예술은 의학이나 수학만큼이나 엄격한 과목이며 그 나름의 지식, 기법, 도구, 기술, 철학을 가지고 있다. 게다가 예술에서 활용하는 상상의 도구들은 인문학과 과학에서도 매우 중요하기 때문에 그 과목 자체를 위해서가 아니라 교육 전체를 위해서도 예술은 옹호되어야 한다. 과거를 돌아보면 예술이 융성하던 시절에 수학이나 과학, 기술도 꽃을 활짝 피웠다. 미래에도 그것들은 흥망을 같이 할 것이다.

447p : 전문가가 아니라 전인 (全人, Whole men)이 되어라.

449p : 작곡가인 슈만은 이렇게 말하고 있다. "교양있는 음악가라면 라파엘로의 마돈나 그림을 연구해야 하며, 화가라면 모차르트의 교향곡을 공부해야 한다. 그럼으로써 서로 똑같은 이점을 얻게 된다. 더 나아가서 배우가 조각을 공부하면 동작의 틀이 잡힐 것이고, 조각가가 연극에 대해 탐구하다보면 그의 작품은 배우와 같은 생명을 갖게 될 것이다. 화가는 시를 그림으로 바꾸고 음악가는 그림에 음악성을 부여한다.
 

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. Viajante
    2010.03.04 02:46 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    챕터별로 요악해주는 옮긴이에게는 미안하지만

    창조성이란 내용을 다루기에는

    재미없는 교수님의 말투를 듣는 것 같아 끝까지 보기가

    여간힘들었던게 아니었네요 ^^;

    좋은책 감사합니다.

사용자 삽입 이미지
가운데 버튼을 계속해서 누르면, 단어3개가 랜덤으로 계속 조합된다. 아이디어가 막혔을때, 한번쯤 시도해볼만 하다... 아래 링크 클릭!!!

http://www.tdbspecialprojects.com/widget.html




신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

"리서치 보고서를 던져버려라"라는 자극적인 한국판제목에 홀려, 나도 모르게 "구입"버튼을 눌러버리긴 했지만, 기존 마케팅관련 책들에서는 쉽게 볼 수 없는, 다양한 유럽회사들의 케이스 스터디내용이 많아, 무척 재미있게 읽을수 있었다... 사실, 이 책의 결론은 매우 단순하다. 외주업체의 리서치에 의지하지 말고, 직접 고객을 관찰하고, 통찰력을 키워 좀 더 직관적인 전략을 세우고, 일단, 수립된 전략은 용기있게 실행해 나가자... 이 것을 See (고객의 눈으로 보라) --> Feel (고객과 공감하라) --> Think (어리석은 생각이란 없다) --> Do (마음먹은대로 행하라) 의 4개 키워드로 정리하였다. (작은 판형의) 237페이지밖에 안되므로, 순간에 일독이 가능하다.

★★★☆☆

아래는 케이스 스터디 업체 목록...

<<영국의 소매상가 Top shop, 카폰 웨어하우스(휴대폰 소매점), 버진항공, 하인즈, 포드 에드셀, 랜드로버, 제트블루, 할리 데이비슨, 테스코, 크리스피 크림, 코브라 맥주, 호주 퀸즐랜드 은행, 바클레이즈, 보다폰, 워터스톤즈 서점, 영국항공, 버진레일, 아마존, 소니 플레이스테이션, 이노센트 드링크(스무디 음료만 생산), 프로그레시브 (미국의 자동차 보험회사), EMC, 반얀트리 리조트, 캐세이 퍼시픽, TNT (운송회사), 프루덴셜 캐나다, 다이슨, 미드웨스트 익스프레스 (미국의 단거리 항공사), 미들랜드 은행, Lush Cosmetics, 레드불 (태국의 에너지 드링크), Geek squad, CRC그룹 (수리 서비스 특화 제공 업체), 힐사이드 비치 클럽 (터키 최고 리조트), 넬슨제독......>>


11p : 브랜드 관리자들은 술 취한 사람이 가로등을 이용하듯 리서치 결과를 이용한다. 가로등이 밝아서가 아니라 기대려고 그곳에 서 있다는 말이다.
26p : 많은 기업이 고객과의 관계에서 추구하는 것이 바로 이 친밀함인데도 실제로 그들이 추구하는 리서치 기술은 기업과 고객의 사이를 더욱 멀게 만든다.
32p : 무언가 잘못되고 있었다. 기업은 매우 복잡한 형태의 리서치에 점점 더 많이 의존하게 되었고 정말 잘 알아야 할 사람들, 바로 소비자에게서는 멀어지게 되었다. 리서치는 그 자체로, 그리고 저절로 하나의 활동으로서 더욱 중요해졌고, 종종 여러조직의 성공을 가능케 했던 직관적인 의사결정 과정을 무시하기 시작했다. 어떤 아이디어가 성공을 거둘지는 중요하지 않았고 오직 리서치 결과가 어떤지가 중요한 것이 되었다.
34p : 포커스 그룹의 또 다른 문제는 새롭고 익숙하지 않은 것은 거부하고, 기존의 틀을 통해 자신들이 좋아하는 것을 말한다는 점이다.
52p : 고객관찰시의 부드러운 집중 --> 고객을 관찰하는 일을 범죄 수사나 과학적인 조사처럼 생각하지 마라. 단순히 그 관찰 과정을 경험하는 것이다. 보이는 것을 보라. 자신을 방해하지 마라.
61p : 잭웰치는 "직원들이 경영진에게 얼굴을 돌리고, 고객들에게는 엉덩이를 들이대는 곳이야 말로 제대로 기능하지 못하는 조직"이라고 정의한 바 있다.
69p : 시장조사가 지닌 한가지 한계는 바로 고객들이 자기가 무엇을 모르는지 모른다는 점이다.
74p : 왜 그렇게 많은 전문가들이 데이터에 우롱당하는 것일까? 데이터의 중요성을 과대평가하고 직관의 중요성을 과소평가하는 경향 때문이다.
82p : 크리스피 크림 매장 하나가 새로이 문을 열면 사람들은 가게의 첫 손님이 되어 도넛을 보기 위해 밤새도록 줄을 서는 풍경을 연출했다. 어떤 고객이 크리스피 크림 브랜드에 대해 쓴 노래가사처럼 "구멍까지도 맛있는" 도넛을 보기 위해서 말이다.
87p : 항공사들은 대부분 여행의 경험이 체크인에서 시작한다고 생각했지만 버진 애틀랜틱은 고객이 지나는 길을 면멸히 검토한 결과 실제 경험은 공항에 가려고 집이나 사무실을 나서는 때부터 시작됨을 알게 되었다. 또한 고객들은 여행을 하다 종종 스트레스를 받으며, 그 경험을 좋은 시작으로 생각하지 않았다. 따라서 버진은 비즈니스석 승객에게 무료 리무진 픽업 서비스를 도입했고, 승객의 짐을 호텔에서부터 받아감으로써 짐 걱정을 하지 않게 했다.
96p : 지속적인 수익 증대는 비용을 줄이는 것이 아니라, 매출 수익을 늘릴때 성취할 수 있다.
102p : 재무제표의 중요성을 이해하는 것도 중요하지만 우리가 하는 일은 모두 직관적이라고 할 수 있다. 사람들은 비즈니스 계획이 아니라 꿈을 쫓기 때문이다.
109p : 응답자들 중 41퍼센트가 고객과의 접촉이 직장생활에서 얻는 에너지에 가장 많은 부분을 차지한다고 말했다. 이는 관리자에게 힘을 얻는다는 사람들이 16퍼센트에 그친 결과와는 크게 비교된다.
109p : 경영진이 대부분 말을 실천으로 옮기기보다는 입 안에서 웅얼거리다 그칠 가능성이 더 크다는 결론을 내렸다. 즉, 그들이 정말 중요한 것을 명확하게 전달하지 못하며 직원들과 접촉하면서도 그 점을 상세히 설명하는 경우가 드물다는 말이다.
113p : "기대 마케팅"과 "체험 마케팅"간의 차이 --> 기대마케팅은 가장 흔한 형태의 광고로 어떤 기업이 자사의 제품이나 서비스를 사용하면 어떨지 소비자의 기대를 형성하는 하나의 주장을 전달할때 쓰는 방법이고, 체험마케팅은 어떤 기업이 승인의 형태로 실제 고객의 체험을 전달할 때 쓰는 광고다.
116p : 의사로서 환자에게 고소당할 가능성은 의사로서의 능력부족보다는 환자와의 공감부족과 관련이 있는 듯 하다.
119p : 우리와 이야기를 나눈 비즈니스 리더들은 고객이 질문하기를 기다리거나 심지어 리서치나 사업 결과를 통해 문제가 드러나기를 기다리기보다는 고객을 위해 변화를 일으킬 기회를 끊임없이 찾고 있었다. 공감하는 능력은 분석하는 능력만큼이나 중요하지만 법대나 경영대학에서 거의 배울 수 없다는 점이 문제다.
158p : 영국의 테스코 --> 우리는 전략적인 계획 수립도 꽤 잘하지만 고객을 위해 그것들을 행동으로 옮기는 능력이야말로 우리의 최대 장점입니다. 우리는 계획에 대해 말로만 하지 않고 실제로 행합니다.
176p : 구찌의 수석 디자이너였던 톰 포드가 말한 것처럼 제품에 "지울 수 없는 기억"을 부여하는 방식으로 고객이 브랜드와 접촉하도록 해주어야 한다.
220p : 종종 용기가 우리를 이끄는 지시자 역할을 할 때가 있다. 데이터는 꾸물거리는 지시자다. 자신의 판단력을 믿어라.
226p : 비즈니스에서 달성하려는 것이 있으면 일단 자신의 팀이 그것을 믿도록 해야 한다. 그들에게 믿음을 주려면 자신이 가진 꿈을 아주 명확하게 전달해야 한다.
228p : 오늘날 우리는 거의 모든 사람이 접근 할 수 있는 정보에 항상 둘러싸여 있다. 따라서 이제 얼마나 두각을 나타내는가는 축적한 정보의 양에 좌우되는 것이 아니라 정보를 가공하고 정말로 무슨 일이 일어나는지 통찰하는 능력에 달려 있다.
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

거의 2년전쯤 일본 후쿠오카에서 최초 출시되어, 화제를 불러일으킨, 어린이 맥주... 잔에 따르면 거품이 일며, 음료 색깔도 황금빛... 병모양도 어른들의 그것과 거의 흡사하다... 최근에는 여러회사에서 출시되고 있는데, 고도모노 비루 (어린이 맥주, 이것이 후쿠오카 오리지날) 라고도 하고, 고도모노 노미모노 (어린이 음료)라고도 한다... 병제품이 히트하여, 이제는 캔까지 출시되고 있다. ㅡ,.ㅡ;; 물론 무알콜이고, 맛은 꼬마들이 좋아하는 시큼달달한 쥬스맛... DHA까지 넣어 차별화를 꾀하고 있다... ㅡ,.ㅡ;;

어른들이 맥주를 마시면, 아이들도 함께 건배를 하며, 기분을 낼 수 있는 최고의 가족화합 아이템이고, 술을 못 마시는 어른들이나 여자분들도 쉽게, 같이 어울릴수 있다... 이제는 어린이 소주 (사이다맛)나 어린이 와인 (포도쥬스맛)도 일본 편의점에서 쉽게 찾아볼 수 있다... ㅡ,.ㅡ;;

위 사진의 고도모노 노미모노는 오사카 한 편의점에서 구입...

이 어린이 맥주 기획자야말로 진정 소비자 관찰을 통한 customer insight발굴을 실천해내는 최고의 product planner가 아닐까...

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 리얼 나그네
    2007.08.06 20:55 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    맥주회사에서 나온 제품인가요?

    결과적으로 맥주회사에 도움이 되겠군요.

    어린이들은 자라니까...

    그나저나 디자인이 매우 '북한'틱하군요.

    아... 맥주 먹고 싶네... 좀 전에 치킨 포스트를 봤는데... 오늘 티스토리는 '음주'쪽이 대세인가...
  2. 사랑해
    2007.08.20 13:50 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    ㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㅓㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱㄱ
  3. 2007.08.25 21:09 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    참 한심하다 - -;
    어릴적부터 음주권장인가 일본은
  4. 그러게말입니다ㅡㅡ
    2010.02.16 00:24 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    그러게요 어릴때부터 음주권장 ㄷㄷㄷㄷㄷㄷㄷ 음주생각은안하고 오직 팔려는의지와 어른이 마시는거 흉내 내는것뿐 아무 이익없다는 ㅡㅡㅡ

디자인 컨셉기획 단계에 참여했었던 은행용 스캐너 제품...

정경아 누나가 처음부터 끝까지, 거의 80% 가깝게 모든 일을 다 처리하였고, 김지훈형과 나는 한 20% 정도 컨셉 스케치와 기획에 참여...  매번 회의는 학교앞 커피샵에서 진행했었음... ㅡ,.ㅡ;;

양산된 이미지를 잘 챙겨둔것 같은데, 도대체 어디있는지 찾을수가 없다... 컥...

가끔 은행 창구 안쪽을 잘 살펴보면, 이 제품을 볼 수 있어 반갑다... 너무 오래되서, 제품명도 모델명도 생각이 안난다.
신고

'pRODUCT dESIGN' 카테고리의 다른 글

맥도날드 빅맥 라지 세트를 먹으면...  (0) 2007.05.09
1 Hour Circle Clock  (0) 2007.05.07
Type-machine-gun (최성민)  (0) 2007.05.04
Magnetic Clothes Hangers  (0) 2007.05.02
Sakurasaku (벚꽃이 피다) glass  (1) 2007.04.14
[2003] 은행용 전표 스캐너  (0) 2007.01.16
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절


BLOG main image
모든 포스트는 마음껏 퍼가고 재가공하셔도 됩니다. by 몬스터디자인

카테고리

분류 전체보기 (1627)
pRODUCT dESIGN (533)
tELECOMMUNICATION (144)
tRANSPORT (158)
LIFESTYLE kONTEXT (240)
tECH fARM (100)
fAIRS and eXHIBITS (38)
sHOPPING cART (6)
cOMIX (51)
mOVIES (148)
bOOKS + mAGAZINES (85)
gAMES (11)
iDLE tALK (113)
Statistics Graph
Total : 5,565,244
Today : 44 Yesterday : 723