1) '뉴 애플'이란 각도에서 보면 애플의 눈부신 성장은 현대 경영학 교과서를 다시 써야 할 만큼 불가사의하다. 7만여명의 종업원을 거느린 애플은 대기업 규모에 어울리지 않는 스타트업 문화를 유지하고 있다. 특유의 미니멀리즘(minimalism)에 입각한 디자인처럼 제품군도 매우 간소해 아이패드·아이폰·아이팟·맥북·맥PC 등 5개 뿐이다. 그런데도 지난해 애플은 전 세계에서 매일 48만대의 제품을 팔았다. 3월 16일 선보인 '뉴 아이패드' 제품은 4일 만에 300만대가 팔렸다.

--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/23/2012032301418.html

2) 애플은 지난해 총매출 1276억달러(약 144조원)를 올렸다. 이 중 절반 정도가 아이폰 한 제품에서 나왔고, 아이패드와 맥PC의 비중은 20% 정도였다. 한때 애플 총매출의 절반 이상을 올렸던 아이팟은 10%대로 떨어졌다. 여느 기업이었다면 아이폰과 아이패드 담당 임원의 고과(考課) 평가는 크게 오르고, 아이팟 담당 임원은 문책받았을 것이다. 하지만 애플에는 이런 일이 없다. 각 부문장은 개발·운영만 맡을 뿐, 실적 관리는 최고재무책임자(CFO·수석부사장급)인 피터 오펜하이머(Oppenheimer) 몫이기 때문이다. 오펜하이머 아래에는 재정과 지출을 담당하는 부사장이 1명씩 있다. 전 세계 임직원이 7만명이 넘고 연간 매출이 대한민국 1년 예산의 절반에 이르는 애플의 손익(損益·Profit & Loss) 체제를 단 한 개 재정 부서가 관리하는 것이다. 대다수 글로벌 선진 기업이 조직의 긴장감과 경쟁 촉진을 위해 부문별 독립채산제 등을 도입하는 것과 정반대이다.

--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/23/2012032301448.html

3) '마법사의 수제자'로 불리는 스콧 포스톨(Forstall·43). 그는 애플의 '심장'인 아이폰·아이패드의 운영체제와 UI(유저 인터페이스) 개발 총책임자이다. 일중독자이며, 직원들을 냉혹하게 다그치는 리더십 스타일이 잡스와 닮은꼴이다. 애플의 차기 CEO '0순위' 후보로 거론된다.

--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/23/2012032301434.html

4) "한마디로 얘기하자면 애플은 규율이 제대로 서있고(disciplined), 비즈니스에 밝으며(business like), 제품에 집중(product focused)돼 있는 조직입니다. 단순함을 숭상하며 목표를 향해 아주 근면하게 일하는 조직이지요. 애플은 효율성이 높으며시간을 낭비하지 않는 조직입니다. 흥미로운 아이디어를 쫓기보다는 일단 주어진 과업을 완료하는 데 집중합니다."



5) 애플은 위원회가 없는 구조, 한 사람의 직원이 특정 업무를 책임지고 진행하는 구조를 만들었다. 이것이 어떻게 가능하며, 다른 기업들은 왜 이렇게 못하나? "회사는 법적(法的)인 개체로 주주의 이익을 보호해야 한다. 주주의 자산을 보호하는 방법 중 하나는 책임을 나눠갖는 것이다. 이것은 수비적인 자세다. 애플은 공격적으로 조직이 짜여 있다. 애플은 공격하기를 좋아하는 회사다. 수비하지 않는다. 공격에 들어갈 때는 누가 공격하는지를 확실히 정해줘야 한다. 수비를 한다고 하면 그 책임을 나눠야 한다. 이것이 내가 생각하는 애플의 문화이다. DRI(Directly Responsible Person·직접책임자)라는 표현은 1997년 스티브 잡스가 애플로 복귀하기 전부터 애플에 있었다. 그가 발명한 것은 아니다."

--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/23/2012032301410.html

6) Tech Gang of Four : 애플 생태계에 도전하는 구글, 아마존, 페이스북...

--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/23/2012032301330.html

7) 애플은 구매 과정에서 '대량구매'를 통해 매우 저렴한 가격으로 주요 부품들을 확보한다. 예를 들어 부품 공급업자에 대량의 구매계약을 맺고, 현금으로 선(先)지급한다. 대신 부품가격은 시가의 50% 안팎 수준으로 하는 식이다.

--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/23/2012032301378.html

8) 아이패드 조립 공장인 폭스콘(Foxconn)의 CEO 테리 구오(중국명 궈타이밍·郭台銘)와 애플 창업자 스티브 잡스(Steve Jobs)의 첫 인연은 1990년대 말로 올라간다. 1974년 24세의 대만 청년 테리 구오는 군 복무를 마치고 선박 회사에서 일하다가 훙하이(鴻海)라는 회사를 창업, TV 채널 손잡이 등의 제조 하도급업을 벌였다. 그러던 중 미국 내 32주(州)를 1년 동안 돌기로 한다. 끈기와 배짱으로 32개 주의 큰 회사 문을 두드린 결과, IBM에서 주문을 따내는 데 성공한다. 그는 곧 임금이 싼 중국으로 사업을 확장한 후, 1996년 컴팩에 컴퓨터를 싼 가격에 만들어준 게 소문나면서 애플·HP·삼성 등으로부터 연달아 주문을 받는다.

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1) 회사에서 직원들은 상사에게서 감시를 받는다고 생각하고 그걸 당연하게 여긴다. 다른 곳에서는 성인으로 대접받으면서 유독 기업에서만 미성년자로 대우받는 데 이를 불가피한 일로 받아들이고 있는 게다. 왜 그럴까? 조직의 업무를 세분화하여 사람들에게 할당하고 그 일을 규정대로 수행토록 감시하는 것이 가장 효율적인 조직운영 방식이라는 게 20세기 초반 프레드릭 테일러(Fredrick W. Tayor)의 과학적 관리 이래로 조직 운영에 관한 경영학의 정설이었기 때문이다.


2) 브라질 셈코(Semco) : 선박용 펌프제조로부터 시작해 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출해 있는 브라질 상파울로 소재 기업. ’94년 연매출 3,500만 달러에서 ’03년 2억 1,200만 달러로 고속 성장을 이루었고, 지금도 매년 30% 가까운 높은 성장률을 달성하고 있다.

- 셈코는 직원들에게 근무시간에 대한 선택권을 주고 있다. 으스스한 일요일에는 차라리 일을 하고, 화창한 월요일에는 해변에서 여유를 즐길 수 있도록 한다. 셈코 계열사 중 재고관리 서비스를 제공하는 업체인 RGIS사 최고경영자 마르시오 바토니는 화요일 오후면 늘 부인과 함께 영화를 보러 간다고 한다. 자식들이 크는 동안 한번도 학교에 아이들을 데리러 가 보지 못했던 화물 배송 담당직원 안토니오 산토스는 일찍 출근하고 일찍 퇴근하기로 결정한 덕분에, 손녀딸을 데리러 갈 수 있어서 너무나 행복하다고 한다.

- 셈코의 퇴직 프로그램(Retire-a-Little)도 이름처럼 재미있는 제도이다. 사람의 체력은 20대와 30대가 정점인 반면, 60세 전후가 되면 급격하게 저하된다. 반면, 일반적으로 경제적 능력과 시간은 50~60세 무렵으로 갈수록 많아지고 20대와 30대에는 상대적으로 부족한 편이다. 결론적으로, 건강할 때는 시간과 돈이 부족하고, 시간과 돈이 여유가 생길 때에는 체력이 따라주지 못하는 슬픈 상황이 된다. 셈코는 예를 들어 일주일 중 한나절 정도 자신이 원하는 만큼 퇴직시간을 미리 구매해서 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부를 할 수 있게 한다. 수입은 다소 줄지만 직원은 회사와 일로부터 자유로운 시간을 누릴 수 있다. 

- 셈코에서는 자신이 선택한 근무시간에 맞춰 급여를 스스로 정하고(Up-and-Down Pay), 심지어 사장도 시니어 멤버가 돌아가며 맡는다. 그럼에도 불구하고 회사는 한 마디로 말해 잘 돌아간다. 

- 이런 독특한 경영 방식을 도입하게 된 것은 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)가 1980년 회사 경영을 맡고 난 이후부터이다. 리카르도는 하버드대학 MBA를 졸업하고 도산 직전의 회사를 아버지로부터 물려받았다. 리카르도는 자신의 사업을 하고자 했으나 아버지의 간곡한 부탁으로 할 수 없이 가업을 물려받았다. 대신 기존에 있던 임원과 관리자의 60%를 해고하는 일부터 시작했다. 그 이유는 이들이 기존의 사고방식을 벗어나지 못했기 때문이다. 직원들은 감시와 통제의 대상이라는 것이 그들의 상식이었던 것이다.

- 직원들은 스스로 책임질 수 있는 성인으로 대우받아야 한다는게 리카르도의 생각이다. 

3) Boss가 없는 이상한 기업, 고어(W.L. Gore & associates) 社 : 미국 델러웨어(Delaware)에 본사를 두고 있는 고어社는 1958년에 설립되어 2010년 기준 매출액 26억 달러, 직원 수 9천명에 전세계 30여 개국에 50여 공장을 가동하고 있는 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있는 기업이다.

- 고어사에는 일을 시키는 보스가 없다. 단지 옆에서 후원을 해 주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 그마저도 외부와의 관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이다. 고어사의 현 사장인 테리 켈리(Terri Kelly)는 직원들이 뽑은 사장이다. 신입사원은 고어사에 입사하면 무슨 일을 할지 스스로 정해야 한다. 고어사 구성원들도 처음에는 당혹스러워하며 적응하는 데 몇 개월이 걸린다. 그럼에도 이 회사는 31년 이상 연속 흑자 기록에 1969년에 6백만 달러이던 매출이 1990년에 660백만 달러로 증가하면서도 부채 하나 없이 성장을 지속해 온 것으로 유명하다. 그리고 포천지가 발표하고 있는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업’에 ’84년부터 지금까지 연속 선정되는 몇 안 되는 기업의 하나다.

- 고어사의 성공 비결을 한 마디로 요약하면, 선물 경제라는 용어로 압축할 수 있다. 선물 경제란, 제품 챔피언이 사업 아이디어를 갖고 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득해 사업팀에 참여해 주기를 요청하고, 그에 동감하는 동료들은 자신의 경험과 지식 그리고 헌신을 제공한다(서로에게 선물한다)는 의미이다. 예를 들어, 데이브 마이어스(Dave Myers)라는 연구원이 엘릭시르(Elixir)라는 기타줄 사업을 제안한 경우가 대표적 사례다. 그는 일종의 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해 본 결과 보호 작용을 훌륭히 한다는 것을 발견했다. 그래서 그는 기타줄에도 적용해 보기로 하고 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품의 사업팀을 만들기 위해 동료를 규합했다. 팀에 합세한 동료들의 헌신적 노력을 바탕으로 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 제품을 개발한 사업팀은 대성공을 거두게 된다.
 
- 고어사가 이와 같은 매우 독창적이고 실험적인 경영방식을 채택하게 된 것은 창립자 빌 고어의 철학 덕분이다. 빌 고어는 듀퐁사에서 16년을 근무한 엔지니어 출신이다. 1920년대에 개발된 경영학의 이론을 종교적 신념이자 정설로 믿고 있는 엘리트 MBA 출신이 아닌 것이다. 빌 고어는 조직의 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느끼고 있었기 때문에, 두터운 공식 계층을 가능한 피하려고 했다. 또한 한 사업장 내 인원 규모가 150~200을 넘지 않도록 회사 방침으로 정립하여 구성원들이 서로 알 수 있도록 하고 보다 친밀한 분위기를 유지하게 만들었다.

- 1967년 빌 고어는 격자 조직이라는 수평적인 조직 구조 개념을 처음으로 도입한다. 그리고 이를 더 다듬어 1976년에는 ‘기업 철학 :격자 조직’이라는 문서로 전사에 배포하였다. 그리고 종업원(Employees)이라는 말 대신에 동료(Associates)라는 용어를 사용하자고 제안한다. 임금 인상도 보스가 없으니 자연히 동료들의 의견을 반영해서 정하는 제도로 발전하게 되었다. 이러한 경영 방식들은 빌 고어의 철학에서 출발하여 이후 조직을 움직이는 독특한 방식으로 진화해 나왔다.

4) 실제 고어사의 독특한 경영 방식을 알아보고 배우기 위해 많은 회사의 임원들이 방문을 한다. 하지만 이들이 되돌아갈 때는 대부분 회의적인 느낌만 품고서 되돌아간다. 왜일까? 

-  첫 번째, 고어에서는 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 고어의 리더들에게는 명령을 내릴 부하가 없고, 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 관료제 조직에 익숙한 리더들에게는 이런 점이 불안스럽고 못마땅할 수 있다. 그래서 그들에게 연구대상은 되었지만 모방할 대상이 되지는 못하였다.

- 두 번째, 고어사의 경영 방식이 가장 효율적인 방식은 아닐 수 있다는 점이다. 마치 민주주의 정부가 삶의 질 면에서 독재 정권보다 훨씬 낫다는 점은 명백하지만, 시간과 비용 면에서는 최선의 국정운영 방식이 아닐지도 모른다는 것과 비슷하다. 스피드가 중요한 사업이나 엄격한 관리가 요구되는 하이테크 제조업 조직은 자신과 맞지 않는다고 판단할 수도 있다. 

- 세 번째, 대부분의 경영자들은 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 그것은 어디까지나 그들 임원들의 자리를 위협하지 않는 범위 내일 경우에만 해당한다. 간접 조직과 계층 축소 등은 할 수 있지만 업무에 대한 자신의 통제권만은 절대 포기하지 않는다. 



5) 사랑 받는 기업 홀푸드마켓(Whole Foods Market)社 : 미국 텍사스 오스틴(Austin)에 본사를 두고 있는 홀푸드마켓社는 1980년에 설립되어 2010년 기준 매출액 90억 달러, 직원 수 5천 8백 여명에 북미와 영국 지역에 300여 매장을 운영하고 있는 유기농 식품 전문 유통업체다.

- 1980년대에 텍사스 오스틴에서 첫 매장을 오픈한 이래로, 1991년 10개에 불과하던 점포수는 2011년 현재 306개로 늘었다. 매장수의 증가와 더불어 점포당 매출도 2010년 7.1% 증가하는 등 꾸준히 증가하고 있다. 그 결과 1991년 9천 2백만 달러이던 매출은 2010년에는 90억불로 늘어났다. 매년 27%씩 성장한 셈이다. 이는 4%에도 미치지 못하는 전체 식품시장의 성장률 수준과 비교하면 탁월한 성과다. 주식 시장에서도 1992년 기업 공개 당시 2.13 불이던 주가가 2011년 7월 말 67.2 달러로 30배나 오르면서 경쟁사에 비해 매우 뛰어난 성과를 보이고 있다.

- 주로 이민자와 소수 민족들로 구성된 홀푸드의 직원들은 대부분 스톡옵션과 성과급을 받을 뿐 아니라, 매장별로 많은 사안에 대해 의사결정권을 가지고 있다. 또한, 봉사활동을 위해 연간 20시간 이상의 유급휴가를 가질 수 있다고 한다. 이 외에 다양한 제도들 덕분에 홀푸드는 매년 포춘지의 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 선정되고 있고, 또한 지속 가능한 기업 목록에도 오를 정도로 사회적으로도 좋은 성과를 보이고 있다.

- 홀푸드의 최고경영자 보수는 다른 포천 500대 기업 최고경영자 평균 연봉보다 훨씬 낮다. 그 외에 일반적인 미국 대기업의 경우 스톡옵션의 70% 정도를 임원들이 보유하고 있는 반면, 홀푸드의 임원들이 보유하고 있는 스톡옵션은 7%에 불과하고 93%는 직원들의 몫이다. 또한 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 것으로도 유명하다. 한 연구에 의하면 직원들은 평균적으로 임원의 연봉이 20배 이상일 경우에는 불공정하다는 인식을 한다고 한다.

- 아울러 일선 직원이 매장에 어떤 제품을 들여놓을지 스스로 결정하고, 그 성과에 대한 평가는 각 팀 단위로 노동 시간당 이윤을 기준으로 측정이 이루어진다. 그리고 그 결과에 따라 다음 달의 급여가 차등 지급되는 식이다. 그러다 보니 업무에 대한 압력이 상사가 아니라 동료에게서 오며, 신규 채용에 대해서도 기존 직원들이 동의를 해야 이루어진다. 신입 채용 대상자가 한달 동안의 인턴 생활을 한 이후 그 결과를 보고 기존 직원들의 2/3 이상이 동의해야만 입사를 할 수 있는 식이다. 한 마디로 말해 직원들을 믿고 맡기고 그 결과에 대해 책임을 스스로 지도록 하는 방식인 셈이다.

- 4년 전 크리스마스 때 홀푸드의 한 매장에서 결제시스템이 고장이 났다고 한다. 고객들은 물건값을 치르지 못해 불평을 하기 시작했는데, 이때 매장 총괄매니저가 나섰다. ‘우리가 잘못해서 불편을 드리고 시간까지 뺏었으니 손님들께서 고르신 물건들은 모두 공짜로 가져가십시오. 그래도 꼭 물건값을 치르고 싶은 분들이 있다면 그 돈은 자선단체에 기부해 주십시오.’ 혼란은 순식간에 감동으로 바뀌었다. 그리고 그 고객들은 홀푸드에 대한 입 소문을 내기 시작했다. 언론도 홀푸드를 ‘고객과 사회를 생각하는 기업’이라고 칭찬했다. 홀푸드가 손님들에게 받지 않은 물건값은 약 4천 달러였지만, 40만 달러 이상의 홍보효과를 거둔 것이다. 

- 홀푸드는 다른 기업들보다 매우 낮은 마케팅 비용만을 지출하는 것으로 알려져 있다. 그리고 마케팅 담당 임원은 아예 없다. 그래도 지난 10년간 주식 누적수익률이 1,800%로 미국 식품 유통업계 중 최고를 기록하고 있다. 

6) 일본 A·Z 수퍼 :  인구 2만5천명의 작은 어촌 아쿠네(阿久根)시에 위치한 초대형 수퍼마켓... 부지면적은 도쿄돔의 3.6배인 17만㎡, 매장 면적은 1만8000㎡. 식료품, 생활잡화, 의료, 가전, 서적, 의약품, 농기구, 낚시 도구, 불단(佛壇), 자동차까지 판매한다. 상품만 35만점에 달한다. 영업일은 365일, 영업시간은 24시간. 1998년 A·Z의 개점 첫해 매출은 62억엔. 2006년과 2010년 역시 가고시마현의 과소 지역에 2호점과 3호점을 개점해 전체 매출은 250억엔으로 4배 성장했다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/07/2011100701189.html

- "상권이 좁으면 장사를 못 한다고요? 수요는 존재하는 것이 아니라 스스로 창출하는 것입니다. 예를 들어 이제껏 일주일에 한 번 매장을 찾던 손님을 세 번 방문하게 하면 3만명 상권이라도 9만명 매출로 늘어나지요. 다음은 1회 쇼핑 때 5점 구매하는 것을 15점 구매하도록 하면 3만명의 상권이라도 27만명 매출이 가능하지요." 

- 여기는 고령화 지역입니다. 흔히 이런 지역에선 노인용품을 강화해야 장사할 수 있다고 하는데? "그렇게 말하지요. 고령사회에선 '노인에게 친숙한 매장 환경을 만들어야 한다'고. 하지만 아무리 고령사회라도 노인들의 기호에 치중해 성공한 경우는 드뭅니다. 우리는 이런 발상을 적용하지 않아요. 유아에서 노인까지 모든 고객에게 공평하게 상품을 조달해 진열하는 것이 원칙입니다. 소매업은 섬세한 모든 것들의 축적이지요. 쇼핑이 불편한 시골에서 A·Z를 지역사회의 '인프라스트럭처'로 만든 겁니다." 

- 판매 관리 시스템인 'POS'를 도입하지 않았다. 직원이 경험과 감각으로 상품을 관리하고 조달한다. 판매가격도 스스로 결정한다. 경비 절감이 목적이 아니다. "A·Z에선 각 파트가 각각의 상점입니다. 매장 담당자가 상점 주인입니다. A·Z는 단지 이들 상점의 집합체일 뿐입니다. 사장이 점장에게 지시를 내리고, 점장이 현장에 지시하는 일은 일어나지 않습니다. A·Z엔 전무, 상무와 같은 관리직 자체가 없어요. 전체 32개 분야의 '담당자'만 있습니다. 진정한 사장은 이들 32명입니다. 이들이 각자 관리하고 모든 것을 결정합니다. 저는 그 밑에서 서포트하는 존재일 뿐입니다."

- A·Z는 직원들이 지켜야 할 업무 매뉴얼도 없다. '매뉴얼사회' 일본에선 사례를 찾기 어렵다. 사내 교육도, 경영회의도, 영업회의도 하지 않는다. 매장 직원들이 스스로 알아서 할 뿐이다. "업무 매뉴얼을 만들면 매뉴얼에 의지해 스스로 생각하지 않습니다. 고객의 요구에 능동적으로 대처하기도 어렵지요. 정답은 언제나 현장에 있습니다." 
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평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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Posted by 몬스터디자인

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작년이었나... 신문에서 일본의 한 젊은 두부장수 다루미 시게루에 대한 기사를 읽은 적이 있다.

"1963년 도쿄 빈민가의 두부집 장남으로 태어난 그는 3대째 두부를 만들어 팔고 있다. 그러나 지금의 그를 더 이상 ‘두부장수’로 부르는 게 어울리지 않는다. 연 매출 200억 엔(약 1800억원)을 눈 앞에 둔 어엿한 중소기업 "시노자키야"의 CEO로 성장했기 때문이다."

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이 책을 포함해서, 7권의 책이 오늘 회사로 배달되었는데, 머리말부터 몇장 훑어보다가 그만... 그자리에서 다 읽어버리고 말았다... (오늘 업무 전폐... ㅡ,.ㅡ;;) 무엇보다, 개망나니(?)였던, 다루미 시게루가 두부장사를 시작하고 나서, 펼쳐지는 드라마틱한 얘기가 무척 흥미있었고, 이 사람은 혼자힘으로 스스로 모든 경영철학과 경제원리를 책이나 학교가 아닌, 철저하게, 시장에서 깨닫고 실천하고 있는 그런 인물이었다. 요즘과 같은 최첨단 IT시대에, 도대체 두부한모 팔아서 얼머나 남는다고, 두부에 대한 끝없는 열정으로 이렇게 까지 사업을 일궈냈단 말인가... 놀라움의 연속일 뿐이다...

전문 작가를 고용하여, 좀더 근사하게 (감성적으로...) 얘기를 풀었더라면, 더 좋았을 법했다는 생각도 들었다... 너무 경영학 서적류의 케이스 스터디 처럼, 정리가 잘 되어있는 책이라, 읽기는 편했지만, 교훈이나 감동이 좀 덜하다고나 할까... (책도 217페이지밖에 안되어서, 순식간에 읽어버릴수 있다.)

★★★☆☆

21p : "물과 공기를 파는 장사꾼이 돈을 가장 많이 번단다. 그리고 두부에는 물과 공기가 다 들어있단다... --> 다루미 시게루의 어머니가 해주신 말씀... ㅡ,.ㅡ;;

120p : 보통 경영을 압박하는 가장 큰 요인은 제조원가가 아닌, 판매관리비다. 판매관리비가 늘어나는 것이 최악의 경우인데, 판매관리비만 없으면 상품을 보다 싼값에 팔 수 있다.

140p : 상품이란 품질이 가격보다 우월하지 않으면 절대 팔리지 않는다.

187p : 우리는 흔히 모든 상품을 고품질로 만들어야 한다고 생각하고 상품을 생산하는 오류를 범한다.

190p : 세상에는 지침서에 얽매어 실패를 경험하는 일이 많다.

193p : '소비자를 위해서'라고 말하는 사람일수록 더 무책임하며, 이런 사람일수록 '자기 입장에서' 생각한다. 이런 사람들은 상품을 만드는 과정과 판매하는 과정에서 '소비자는 틀림없이 이런 상품을 원하고 있다'고 굳게 믿는다. 머릿속에 틀을 미리 짜놓고 그 틀에 모든 것을 맞춘다. 그런데 이렇게 틀이 짜여진 시점부터 그는 이미 실패하고 있는 것이다. 소비자는 이럴 것이라고 가정하면 할수록 사업의 폭은 점점 좁아지고 그 범위에서 벗어난 일은 절대 인정할 수 없다. 그러나 이 세상은 정해진 범위를 벗어난 일들이 너무 많다. 그러므로 '소비자의 입장에 선다'는 사고방식이 중요하다. 자신이 진정으로 소비자의 입장에 섰을때 비로소 진실을 볼 수 있다.


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이 책의 핵심은 몇가지로 쉽게 요약될 수 있다. 첫째, 보물찾기 (Treasure hunt)가 소비의 트렌드이다. 가격이 싸든, 비싸든, 현명한 소비자들은 나름의 기준을 가지고 소비계획을 세운후, trading-down으로 돈을 절약하고, 소수 카테고리에서는 trading-up하여 프리미엄 제품을 구입한다. 그렇다고, trading-down을 하는 소비자들이 최저 가격 제품만을 찾는 것은 아니다. 가격 이외에도 품질과 기능을 모두 고려한다. 이른바 "가치소비"다. 저자들은 소비자들의 이러한 가치소비현상을 "보물찾기"에 비유한다. 특히, 현명한 소비자들은 철저한 가격비교를 통해, 항상 최저가로 사는 것을 자랑으로 여기게 되었다. 또한, eBay나 옥션등을 통해, 옜날에는 쉽게 구할수 없는 물건들도, 저렴하면서도, 쉽게 구할수 있게 되었다. 둘째, 최근, 중가시장은 거의 무너지고, 고가시장 (Trading up) 과 저가시장 (Trading down) 만의 양극화된 시장으로 빠르게 재편되고 있다. 이 둘 중 하나를 노려야지, 어정쩡한 중간가격대로는 망하기 십상이다. 소비자의 가치소비가 그 원인이다. 셋째, 소비자들의 생각을 알고 싶으면, 이러쿵, 저러쿵, 그들에게 물어보지만 말고, 그들의 실제 지출현황, 즉 가계부를 들여다 봐라. 어떤 부분에 돈을 많이 쓰고, 어떤 부분에 돈을 아끼는지 살펴보고, 그들의 소비패턴을 익혀라.

사실, 이 책은 그다지 정교하게 쓰여진 책은 아니다. 내용도 좀 잡탕스럽다... 하지만, 읽다보면, 그간의 소비자관련 책들과는 다르게, 몇가지 전략과 신선한 소비자 탐구방법을 알려준다. 특히, 대우와 LG의 사례가 등장하여, 조금 반갑기도 하다... 이 책의 마지막 구절... 소비자 요구가 어떻게 변해 가는지 이해하는 것은 과학이 아니라 예술이다. 이는 일회성 조치가 아니라 지식 기반을 구축하기 위한 부단한 노력이다.

★★★★☆

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1장 양분화된 시장
12p : 중산층 소비자들은 그 어느때보다 현명하고 지혜롭다. 소비자들은 방대한 정보를 이용해 나름의 복잡한 가치 척도를 세워 제품에 얼마를 지불할지를 결정한다.
13p : 소비자들이 점점 현명해지고 기업이 "보물찾기" 현상과 쇼핑의 감성적 측면을 점점 더 잘 이해함으로써 세계는 보물로 가득 찬 시장이 되어가고 있다. 소비자들은 자신들이 찾는 보물에 열광한다.
13p : "새로운 저가상품"은 단지 저렴하기만 한 것이 아니다. 품질 역시 훌륭하다.
28p : 미국과 전 세계의 소비시장은 급성장하는 두 개의 소비성향으로 양분되고 있다. 고가 시장에서 소비자들은 트레이딩 업을 하여 정서적가치가 있는 고품질, 고마진 상품과 서비스에 고가를 지불한다. 반면 저가시장에서는 가차없이 트레이딩 다운을 하여 무난한 품질과 신뢰성, 유행과 디자인 요소까지 갖춘 저가의 제품을 구매하는 데 가능한 한 절약한다.
31p : 응답자의 57퍼센트가 "가족들에게 필요한 것이 갖춰지기 전에는 나 자신에게 돈을 쓰지 않는다."
35p : 소비자들은 자신에게 더 중요한 품목에 있어 필요하거나 원하는 것을 사기 위해서 다양한 품목에 걸쳐 기꺼이 지출을 줄인다.
37p : 거의 모든 소비재 카테고리에서 시장의 양극화가 진행중이다. 최대 트레이딩업 카테고리는 여행 및 유흥, 주택 및 주택 리노베이션, 자동차, 식료품 및 외식, 미용등이다. 소비자들이 가장 저렴한 제품을 선택하는 최대 트레이딩 다운 품목도 주택 및 주택 리노베이션, 교통, 외식, 여행, 식료품 및 음료, 개인용품, 의복, 패션 등으로 위와 같다. 두 시장의 중간지대는 황무지가 되고 있다. 품목마다 고급 상품이 늘어나고, 저가 브랜드 점유율이 증가하여 중간 지대가 줄어들고 있다.
39p : 인구밀도가 낮은 주에 거주하고 해안지역으로부터 떨어져 사는 중산층 소비자들은 모든 미국인중 구매력이 가장 크다.
41p : 전 세계적으로 고가시장과 저가시장의 성장은 계속되고 중가시장은 더욱 축소될 것으로 예상된다.
45p : 트레이딩 다운 시장 : 규모가 크지만, 출혈적인 가격경쟁과 거의 전무한 소비자 충성도로 인해 과도하게 혼란스러운 상태이다. 트레이딩 다운에 있어 BLCR, 즉 "기본적이며 저렴하고 신뢰할 수 있는 (Basic, Low-cost, and Reliable)"은 늘 외워야 할 주문과도 같다.
47p : 트레이딩 업에 있어 달성해야 할 임무는 캘러웨이 골프 컴퍼니의 엘리 캘러웨이의 표어 "명백하게 우월하고 만족스럽게 차별화하라 (Demonstrably superior and pleasingly different : DSPD)" 에서 잘 드러난다. 이는 제품이 고가에 판매되려면 기술적, 기능적, 정서적인 가치의 최고봉에 위치해야 한다는 사실을 요약한 것이다.
51p : 중간에서 벗어나라. 중가시장에 있다면 위로 올라가거나, 아래로 내려가거나, 양쪽 방향 모두를 취하라. 더 저렴한 가격과 더 나은 품질을 제공할 방법을 끊임없이 모색하라. 비용 절감이나 품질 개선에 있어 끝은 없다.
52p : 소비자 불만을 세세한 부분과 뉘앙스까지 모두 파악하라. 파악된 부분을 제품에서 찾아보고 문제점을 해결하라. 불만사항을 들어보고 그 원인을 체계적으로 파악하라.
53p : 소비재 시장의 양극화는 최소 10년간은 계속될 것으로 예상되며, 거의 모든 영역에서 고가 부문과 저가 부문은 성장하고 중가부문은 거스를 수 없는 하락세를 보일 것이다.



2장 새로운 중산층 소비자

58p : 생활에 있어 타협을 해야 할 필요가 거의 없는 고소득층이나 선택권이 거의 없는 저소득층과는 달리, 중산층은 끊임없이 어려운 선택에 맞부딪힌다. 중산층은 신중하게 지출해야 한다. 이들은 하고 싶은 모든 것을 할 수 없으며, 자신들보다 부자라고 생각하는 누군가와 자신들을 끊임없이 비교한다.
81p : 가치를 계산하는 목적은 최저 가격을 찾기 위한 것 (트레이딩 다운을 하는 경우)이나 최고의 품질을 찾기 위한 것 (트레이딩 업을 하는 경우)이 아니라 적재적소에서 적절한 가격의 딱 맞는 제품을 결정하기 위한 것이다.
82p : 소비자들은 가격에 대해 놀랄 만큼 잘 알고 있다. 이들은 물건의 가격을 1원 단위까지 꿰뚫고 있다. 예전보다 소비자들에게 매우 많은 선택권과 정보가 주어진다. 소비자가 찾는 것은 최고의 품질을 가진 최저가 제품이다.
85p : 애플컴퓨터는 일대일 커뮤니케이션을 한 단계 더 발전시켜 매장 내 "Genius bar"를 만들어냈다. 지니어스 바는 헬프 데스크와 서비스 센터를 결합한 개념으로, 애플 제품에 대해 잘 아는 애플 전문가들이 즉각적인 수리 서비스를 제공하고 소비자들의 질문에 답한다.
89p : 사람들은 예전처럼 한 조직에서 평생 근무하려 하지 않는다. 사실 미국인은 18세부터 35세까지 평균 9개의 직업을 거친다. 인간관계도 오랜기간 동안 지속될 가능성이 적어졌다. 미국에서 초혼이 실패할 통계상 확률은 52퍼센트이며 재혼실패율은 58퍼센트에 달한다. 한마디로 말해서 외롭고 단절된 세상이다. 사람들은 타인과 연결되어 어울릴 방법이 필요하고 그것을 도와줄 특정 제품을 찾는다.
91p : 내가 만나본 중산층 소비자들은 "소비에 점점 탐닉"하는 것과는 거리가 멀었다. 적어도 내가 관찰한 중산층 소비자들은 그랬다. 그러나 이들 중 다수가 자신이 구매한 제품과 서비스에 꿈과 희망을 투영시킨다는 사실은 분명하다.
91p : 대부분의 기업들은 소비자들에게 너무 관심이 없으며, 한 인간으로서의 소비자와 이들이 실제 어떻게 제품과 서비스를 이용하는지에 대한 이해도 너무 피상적이다.
93p : 소비자의 의견을 가장 잘 듣는 방법은 이들과 함께 행동하며 듣는 것이다. 소비자가 가고 싶은 곳으로 가서 하고 싶어 하는 것을 하도록 두는 것이 중요하다.
93p : 모든 중산층 소비자는 반드시 필요한 기본 필수품이 아닌 사고 싶은 물건을 모아놓은 "위시 리스트"를 갖고 있다. 이 리스트는 끊임없이 바뀐다. 이들은 리스트에 있는 모든 물건을 살 만큼 충분한 돈이 없기 때문에 언제나 여러 감성적, 실용적 요인에 기반한 타협과 선택을 한다.
95p : 소비자를 판단하려고 해서는 안된다. 그냥 이들이 하는 말을 듣고 이것이 제품이나 서비스에 대해 무엇을 의미하는 것인지 이해하려고 노력해라. 한 차례의 방문이나 한가지 조사 결과나 한 포커스 그룹으로부터 모든 것을 알게 될 것이라는 기대는 버려라. 소비자 제품 시장에서 가치 척도란 언제나 변화하는 것이며 지난달에는 의미 있던 것이 이번 달에는 무의미한 것이 될 수도 있다.

3장 싼 것이 최고다
101p : 오늘날에는 모든 사람들이 싸게 사길 원하며 어떤 물건을 얼마나 싸게 샀는가에 대해 자랑한다. 사람들은 소득수준과 관계없이 가능한 가장 적은 돈을 지불할 때 자신이 승리했다고 느낀다.
128p : 지금은 저렴한 가격이 대세이고, 아무도 돈을 더 주고 뭔가를 사고 싶어 하지는 않는다.
132p : 재정적으로 어려움에 빠지게 하는 외부 요인 중 1위는 이혼이다. 2위는 보수가 적은 직장으로의 이직이고, 3위는 건강상의 위기이다.

4장 양극을 연결하다
150p : 2001년 2월, 메리어트는 새로운 고급 호텔 브랜드인 "불가리 호텔 앤드 리조트"를 구축하기 위해 이탈리아의 주얼리 기업 불가리와 합작하겠다고 발표했다.

5장 언제나 보물을 찾아
163p : 수백만 명의 사람들에게 있어 쇼핑이란 기분전환과 재미를 주는 삶의 진정한 즐거움 중 하나이다. 아무리 구두쇠라도 쇼핑이 마치 모험과 같을 때는 그것 자체를 즐긴다. 사람들은 정말 좋아하고 갖고 싶은 물건을 "찾아 헤매기"를 좋아한다.
164p : 이렇게 무언가를 "찾아 헤매는" 흥분은 모든 창고 세일과 벼룩시장을 움직이는 원리이자, 이와 같은 컨셉을 최대규모로 실현한 곳이며 수익성의 극대화를 이뤄낸 이베이의 원동력이기도 하다. 이베이는 32개 시장에 등록된 1억 3500만 가입자들에게 날마다 짜릿한 발견의 기쁨을 선사한다.
181p : "취보"는 1949년 고급 우편주문 커피 업체로 설립되어 가장 독특한 형태의 전문점으로 진화했다. 취보는 여전히 커피를 중심으로 운영되어 커피숍과 매장, 우편판매를 통해 그라운드 커피, 커피원두, 커피 메이킹 관련 용품을 판매한다. 취보는 다양한 비식품도 판매하는데, 대부분 가정용품이다. 취보의 독특함은 바로 비식품 판매를 제품 분류나 카테고리가 아닌 매주 바뀌는 테마에 따라 판매한다는 데 있다. 매주 수요일 "이탈리아 요리, 아름다운 정원, 더 쉽게 하는 운동, 자연을 즐기세요, 가족을 깜짝 놀라게 하세요"등의 새로운 테마로 보석에서 여행상품에 이르기까지 15개정도의 제품이 소개된다. 모든 제품은 취보의 고유상표인 TCM브랜드이며, 한정된 기간 동안만 구매할 수 있다. 제품 중 다른 소매업체에서 살 수 있는 제품은 없고, 완전히 동일한 제품도 찾아보기 힘들다. 취보는 고객들에게 "매주 새로운 경험"을 선사할 것을 약속한다.

6장 소비자의 가치 척도를 공략하라
202p : Rocketer란 한 품목에 불균형적으로 많은 지출을 하는 사람을 지칭하는 말이다. 이들은 한 품목에 일반인이 생각하는 것보다 훨씬 많은 지출을 하고 다른 품목에서는 절약한다.
220p : "대부분의 미국인이 세계 최고의 자동차나 세계에서 가장 좋은 집은 살 수 없을지 몰라도, 세계최고의 양초를 살수는 있으니까요..."

7장 기업이 곤경에 처했을 때
237p : 기업이 재기하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 소비자들에게 실제로 일어나고 있는 변화를 파악하는 것이다. 소비자들은 무엇을 하고 있는가? 소비자들의 요구는 무엇인가? 그들은 누구를 좋아하며 그 이유는 무엇인가? 그들은 경쟁업체와 비교해 우리의 제품과 서비스를 어떻게 생각하는가?
238p : 포커스 그룹이나 테스트 주방, 일방적 관찰도 안된다. 관찰자는 회사 임원이어야 바람직하고, 임원이 직접 소비자와 함께 식당으로 차를 타고 가서 소비자와 함께 주문을 한 뒤 함께 앉아 음식을 먹으며 이 경험의 모든 측면에 대해 대화를 나누는 것이다.
241p :  맥도날드의 rules of engagement (1958년)--> 1.고객은 우리 비즈니스에 있어 가장 중요한 사람이다. 2.고객은 우리에게 의존하지 않는다. 고객에게 의존하는 사람은 우리다. 3.고객은 우리의 일을 방해하는 사람이 아니라 우리가 일하고 있는 목적이다. 4.고객이 우리를 부르는 것은 영광이다. 우리가 고객에게 서비스를 행하는 것은 고객의 부탁을 들어주기 위해서가 아니다. 5.고객은 외부인이 아니라 우리 비즈니스의 일부이다. 고객은 우리의 손님이다. 6.고객은 냉정한 통계자료가 아니라 피와 살이 있고 우리와 같은 느낌과 정서를 가진 인간이다. 7.고객은 우리가 싸우거나 겨뤄야 할 대상이 아니다. 8.고객은 우리에게 원하는 것을 말하는 사람이고, 그것을 만족시키는 것이 우리가 할 일이다. 9.고객은 가장 공손하고 사려 깉은 대우를 받을 자격이 있다. 10.고객은 말쑥하고 깨끗한 외모를 지닌 직원을 기대할 권리가 있다. 직원은 손톱을 짧고 청결하게 유지하고, 면도와 이발을 해야 한다.
250p : 너무 많은 정보와 너무 많은 예측은 "분석마비증(Analysis paralysis)"에 빠지는 결과를 낳는다.
252p : 대부분의 기회는 굳은 의지와 상당한 행동을 필요로 한다. 그러나 대부분의 기업들은 이러한 기회들을 피해다닌다. 대신 이들은 판매 촉진이나 수익성 제고를 위한 노력을 선호한다.
256p : 맥도날드는 소매업과 엔터테인먼트를 합한 개념인 "리테일테인먼트(Retailtainment)"를 제공하는 프래그쉽 스토어를 만들었다.

10장 행동하기
323p : 대부분의 기업들은 트레이딩 업이나 트레이딩 다운 중 한가지전략으로 완전한 성공을 이루기 위한 인내심이나 끈기가 부족할 뿐이다. 대부분의 기업들은 시장이 어떻게 변하는지 배우는 데 흥미를 표시하고, 이들은 앞으로 지향할 다양한 트레이딩 다운이나 트레이딩 업 전략을 위한 제안을 듣고 싶어한다. 그러나 막상 최고의 가치나 최고의 품질을 얻는 데 필요한 어려운 조치를 취해야 할 단계가 오면 자신이 하기에는 너무 힘든 싸움이라고 생각한다. 그 결과 중간에 끼어있는 현 상황에서 벗어나려 시도했던 대부분의 기업들이 수많은 방법을 시도하다가 중간에 멈추게 된다. 트레이딩 업이나 트레이딩 다운 전략으로 성공하기 위해서는 용기가 필요하다.
339p : 무엇보다도, 행동하기를 기다려서는 안된다.행동한다는 것은 이전에도 해 왔던 것을 더 많이 하는 것도 아니고 인수를 고려하는 것도 아니며 신규 고객 유치를 위해 광고 지출을 늘리는 것도 아니다. 행동은 혁신을 의미한다. 혁신을 일련의 재창조와 변화의 물결로 생각하라. 각각의 변화는 3년에서 5년 정도면 끝나지 그 이상 지속되지는 않을 것이다. 혁신 프로세스는 시장에 잠입하여 탐험하는 것으로 시작된다. 이는 소비자를 깊이 있게 근본에서부터 이해하고, 아이디어와 영감을 찾아 세계를 탐험하는 것이 목표이다.
340p : 소비재 시장에서 변화가 감지되지 않을 때에도 주저하지 말고 프로세스를 시작해야 한다. 변화가 일어날 것이며, 예상보다 빨리 일어날 것이라고 가정해야 한다.
343p : 선진 세계의 주요 소비자는 여성이고, 여성이 지닌 가치 척도의 가장 큰 동인도 사랑이다. 아직 사랑을 찾지 못한 여성은 사랑을 발견할 확률을 극대화 시켜줄 제품을 사고, 이미 사랑을 찾은 여성은 사랑하는 이를 위해 구매를 한다. 이들은 자신이 소중하게 생각하는 사람들을 묶어주고, 이들을 더 안전하고 행복하게 만들어주며, 이들의 삶과 미래를 개선하기 위한 구매를 한다.
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