♨ 11월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리입니다...

1) 과학적 창의성과 예술적 감성을 두루 갖춘 융합 인재를 육성하기 위한 ‘과학예술영재학교’(고교 과정)가 설립된다. 기계공학과 디자인을 합한 산업디자인, 정치·경제에 지구과학을 접목한 국제관계학 등 새로운 형태의 융합 과목들이 개설된다. 교육과학기술부는 현 중학교 1학년이 고교에 입학하는 2015년 3월 세종시에, 이듬해인 2016년 인천시에 과학예술영재학교를 출범시킨다고 25일 발표했다. STEAM(과학·기술·공학·예술·수학)과 인문학 심화 교과를 운영하는 국내 최초의 융합 인재 양성학교다. 각 시 교육청이 맡아 공립학교로 운영된다.

2) 베이비 홀스터... 카우보이 아버지 허리춤에 대롱대롱 매달려 고생할 애기가 안쓰럽긴 하지만, 왠지 근사하다... ㅡ,.ㅡ;; 

http://www.howtobeadad.com/2012/8980/baby-hjolster-bad-product-idea-7

3) 모바일 생태계의 새로운 격전장, 디지털 지도 2.0시대 

http://www.seri.org/db/dbReptV.html?menu=db12&pubkey=db20121122001

20121122_모바일생태계의새로운격전장_디지털지도.pdf

4) 전기자동차의 단점에 대한 이해와 개선전망 

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=7&idx=9928

5) 창업의 순간은 언제 오는가?

http://indizio.blog.me/30151785739

인생 대부분의 중요한 결정들이 그렇듯이, 창업 역시 완벽한 순간이 올때까지 기다려서는 안된다. 그건 의지부족의 핑계일 뿐이다. 준비를 충실히 하되, 본능을 따르라. 그리고 한 번 떠나면 뒤를 돌아보지 마라. 실수도 많이 하고 망하기도 많이 했지만, 난 한 번도 직장생활을 그만둔걸 후회하지 않는다. 그러지 않았다면 아마 그 후로 수십년 동안 답답한 사무실과 숨막히는 사내 정치속에서 그 자신 또한 희생자나 다름없는 회색빛 얼굴의 상사들로부터 명령이나 받으며 매일매일 출퇴근하는 삶을 살고 있었을 것이다. 그보다는 독립적인 삶을 살면서 성공하든 실패하든 내 자신의 노력에 의해 좌우되는 삶을 살고 싶다... (루크 존슨)

6) 레고로 만든 팝업북이라니... 완전 기절초풍...

7) T맵4.0 등장이요... http://www.tmap4.com/web/info/info.html

8) 김정기 드로잉쇼... 이렇게 그림을 그릴수 있다는 사실이 놀라울 따름... 

9) 낮잠용 타조베개 : http://www.studiobananathings.com/ostrich-pillow/#.ULXn1IfZbQx

10) MS의 ‘키넥트’ 활용법은 무궁무진하다. 최근 Faceshift에서 내놓은 캡처 유틸리티는 MS 키넥트를 이용해 눈에 보이는 모든 얼굴 부위를 실시간으로 캡처하고 묘사하는 등 놀라운 기능을 가지고 있다. 

11) 옵티머스G 번들 이어폰 쿼드비트 대박에 삼성 '발끈'... 삼성전자는 LG전자의 번들 이어폰을 능가하는 새로운 번들 이어폰을 제작하기로 결정했다. 정통한 소식통에 따르면 별도의 번들 이어폰 TF 팀도 꾸려졌다고...

http://www.it.co.kr/news/mediaitNewsView.php?nBoardSeq=64&nSeq=2263828&sSection=life&sMode=news

12) 맨바닥에 키패드가 인쇄된 종이한장을 깔고 타이핑을 하면 소리를 인식하여 문자가 입력되는 기발한 프로젝트 (Florian Kräutli)


13) 네이버앱이나 모바일웹서비스 하나 골라 개선된 UI 디자인 제출하면 상금도 주고 채용도 한다고... http://campaign.naver.com/designerschallenge2012

14) Projecteo : 인스타그램의 디지털 사진을 인화하여 미니휠로 만들고, 이를 깜찍한 아날로그 프로젝터에서 재생가능케 해주는 근사한 킥스타터 프로젝트...

http://www.kickstarter.com/projects/1209578799/projecteo-the-tiny-instagram-projector

15) LG독자 개발 스마트폰용 AP나온다...

http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=105&oid=011&aid=0002282931

16) 야후의 한국철수는 본사판단착오? 15년 흑자 냈었는데, 회사 철수 비용만 1025억... 1500억 잉여금 노리던 본사 "남는게 없어" 당황  

http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=105&oid=015&aid=0002786901

17) 애플 소매점의 비밀 고객응대 매뉴얼

18) 현대기아차 연구개발본부장에 권문식 사장 임명...

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae&gubun=1&idx=35319

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/10/31/2012103103359.html

19) 미래의 자원으로 각광받는 미세조류... 모든 바이오디젤 생산 작물 중 오일 생산성이 가장 우수하다. http://www.seri.org/db/dbReptV.html?menu=db12&pubkey=db20121108002

20121108_미세조류.pdf

20) 이스라엘의 표적공격으로 사망한 팔레스타인 '하마스' 사령관의 차는 기아 '포르테'

21) 기아차, 피터 슈라이어가 디자인한 자전거 ‘K Velo’ 출시

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?idx=35517&table=bd_chae&gubun=1

22) 내가 대학원에 들어왔을 때 알았더라면 좋았을 연구 노하우

http://www.slideshare.net/pelexus/ss-11919783

23) 현대차 품질 하락과 연비과장의 의미 

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=1&idx=9882





24) 갤럭시S3 젤리빈 업데이트 내용 총정리

http://navercast.naver.com/magazine_contents.nhn?contents_id=15182&category_type=magazine_subject

25) 닌텐도 사장 이와타 사토루가 직접 진행하는 Wii U 오피셜 언박싱 세리모니(?) 비디오


26) 데드락이 걸려버리는 수입차량 도난방지장치의 문제점..

27) 네이버 음성인식 '링크'

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=105&oid=092&aid=0002011787

28) 샤프, 사상 최대 6조원 적자예상…존립 위태...

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=105&oid=092&aid=0002011497

29) “애플 I에서 iOS까지” 애플 제품 족보 총정리 : http://www.itworld.co.kr/news/78673

30) 기아차, 차세대 군용차량 개발 나선다

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae&gubun=1&idx=35426

31) 2013년도 산업융합원천기술개발사업 목표검증단 전문가 모집 중...

http://www.keit.re.kr/article.do?psStep=view&psPage=1&bbsCD=ann_bor&shSearch&shKeyword&shUserID&gbn=03_12&shGonggoStatus&shYY&shMM&shBizCate&BIdx=63919

32) 창업 '블루오션'으로 떠오른 자전거 가게

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201307.html

33) 소잉 팩토리는 재봉틀 제조업체 부라더미싱이 재봉기와 원단, 실과 바늘 등 양재에 필요한 재료들을 한자리에서 구매할 수 있게 만든 멀티숍이자 교육공방...

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201288.html

34) 구글은 어떻게 자동으로 여러 나라 말을 번역하나? (구글 기계번역 책임자 베누고팔)

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201300.html

35) 세계 시장점유율1위 일본 네모토 특수화학의 야광도료 루미노바 (LumiNova)

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201591.html

36) 대한민국, 압도적 OECD 1위...

http://www.wikitree.co.kr/main/news_view.php?id=43868

37) 스캇포스탈을 누가 스카우트해갈것이냐... 2억불의 사나이가 된 스캇포스탈...

http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20121101134317

38) 시트는 자동차 단일 부품 중 엔진·변속기 다음으로 비싸다. 고급 차의 경우는 엔진보다 비싼 시트가 들어간다. 현대차 에쿠스 최고급 시트 차량 한 대분의 단가는 400만원대로 추정된다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/10/25/2012102502780.html

39) 에르메스 디자이너 드럭 (Jonathan Paul)

40) 닉슨 시계 The Trader...

http://ot.nixon.com/mens/watches/the-trader-A153.html?sku=A1531227-00

41) 멜버른 지하철 광고 : 은근히 중독성있는 멜로디와 귀여운 애니메이션...

http://dumbwaystodie.com/

42) 국방색 넥타이... 꽤 그럴싸하다.

http://gearpatrol.com/2012/11/23/goruck-the-man-tie/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+gearpatrol+%28Gear+Patrol%29

43) Woomoo의 POP - Prototyping on Paper... 완전 필요했던 프로토타이핑앱. 종이에 쓱싹 그려서 사진찍고 링크만 걸어주면 끝!

https://itunes.apple.com/kr/app/pop-prototyping-on-paper/id555647796?mt=8

44) 라이카 X 폴스미스

http://www.paulsmith.co.uk/uk-en/paul-smith-world/collaboration/paul-smith-leica

45) 스타벅스 로고의 뒷모습

46) 할로윈데이를 맞아 호박으로 만든 테트리스... 짜응~


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  1. 2012.11.29 12:34 신고
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    재미있는 것들 많군요. 잘봤습니다.^^
  2. 2012.12.10 12:00 신고
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    항상좋은자료 고맙습니다.

1) 많은 기업들은 성공적인 혁신을 위해, 하드 워킹(Hard working)을 요구하고 있다. 그러나, 회사에 오래 남아서 일을 오랫동안 한다고 해서 혁신적인 성과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 경영학자 Elsbach와 Hargadon(2002)은 창의성을 요구하는 업무를 하는 구성원은 일하는 시간 (얼마나 오랫동안 일했는가)보다는 일한 결과의 질에 의해 평가되는 것이 바람직하다고 주장한다. 구성원이 스스로 일의 시간을 조정할 수 있다고 인식할수록 일하는 시간에 대한 예측력과 통제력이 높아지기 때문에, 근무시간에 신경 쓰기보다는 창의적인 일 자체에 힘을 집중할 수 있다는 것이다. 약 2,200여명의 영국 공무원을 대상으로 5년의 시차를 두고 조사한 Virtanen 교수팀의 연구결과(2009)를 보면, 주당 40시간 이내로 근무하는 사람에 비해 주당 55시간 이상 근무하는 사람들은 단어 기억 및 추론 등 인지 능력이 현저히 낮아졌다는 연구결과를 발표한 바 있다. 

혁신기업의7가지일하는방식_2012_0715.pdf

2) “해야 할 일들이 적혀 있는 목록에서 하지 않아도 될 일들을 삭제하지 못하는 한, 당신은 무슨 일이 가장 중요한가를 잘 모르는 것이다.” 경영학자 피터 드러커 (Peter Drucker)의 말이다.

3) 애플의 스티브 잡스는 ‘하지 않아야 할 것을 결정하는 것은 할 일을 결정 하는 것만큼 중요하다’는 점을 강조하면서, 평소 구성원들이 일하는 과정에서 일을 선별하고 집중하도록 유도하였다. 예컨대, 한번은 잡스는 경영층들에게 향후 애플 이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시한 적이 있다. 경영층이 힘겨운 고민 끝에 가장 우선적으로 해야 할 10가지를 선정하자, 잡스는 Top 10 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우면서, “우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다”고 말했다. 또한, 애플은 중요한 일에만 집중하기 위해, 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 “할 수 없다(Say No)”고 말하도록 독려하고 있다. 이러한 일의 선별과 집중을 통해, 애플은 제품 라인업(Line-up)을 단순화 하였으며, 통상 임원이 1년 동안 담당하는 프로젝트는 3개 정도라고 한다.

4) 흔히 일반적인 기업들은 ‘회사가 얼마나 잘 할 수 있는 일인가’, ‘과연 회사가 나아갈 비전과 방향에 부합하는 일인가’를 면밀히 살피기 보다는 최소한의 성과라도 얻기 위해 여러 가지 많은 일들을 시도하곤 한다. 또한, 새로운 혁신을 추진하고자 하는 기업 중에서도 최대한 새로움을 많이 보여주기 위해 다양한 기능이나 디자인을 한꺼번에 만들어 시장에 출시하고자 하는 유혹에 빠지기도 한다. 그러나, 이러한 한번에 많은 일을 다 이루겠다는 욕심은 ‘과연 무엇이 중요한 일인가’ 하는 일의 초점을 흐리게 하여 정작 제대로 된 실행을 저해할 수 있다. “최고로 잘 할 수 있는 것 에 집중하는 것이 회사와 제품을 위한 진리이다”라는 스티브 잡스의 말의 의미는 되새겨 볼 만 하다.

5) 기업이 혁신을 얼마나 잘 하는가의 여부는 구성원들이 주어진 시간을 어떠한 일에 투입하고 있는가에 의해 결정될 수 있을 것이다. 그런데, 상당수의 구성원들을 보면, 고객, 제품, 시장을 어떻게 혁신해 나갈 것인가를 계획하고 실행하는 일에 비해, 실속 없는 형식적인 보고서 작성 등 소모적·비효율적 업무에 많은 시간을 투자하곤 한다. 예컨대, 회의의 경우, ▲이슈·문제 발생 시, ‘일단 모여서 논의해보자’는 식으로 특별히 관련 없는 사람까지도 참여하는 회의, ▲뭔가 중요한 결정을 하는 자리가 아 닌, 단순한 현황 공유를 위해 모여서 한 마디씩 하는 회의 등으로 본연의 업무에 집중하지 못하곤 한다. 또한, 보고 관련 업무 역시, ▲보고의 내용보다는 보고서의 형식이 더 중시되어, 보고서를 미화(美化)하는 데에 오랜 시간을 들이거나, ▲동일한 보고 내용임에도 보고받는 사람의 보고서 취향에 맞춰 수 차례 보고서를 수정하거나, ▲본질을 논의하기보다는 단지 많은 현상을 분석하고 자료를 수집했다는 사실을 보여주기 위해, 수 십여 장의 슬라이드 유첨 자료를 만드는 관행등은 구성원들의 업무 피로도만 높일 수 있다. 반면, 글로벌 혁신 기업들의 경우, 구성원들이 혁신을 위한 가치 있는 일에 집중할 수 있도록, 회의 및 보고 관련 업무를 효율화 하는 데에 노력하고 있다.



6) GM은 2009년 미국 연방 정부로부터 긴급 구제 자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스탭들은 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기 보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들까’에 치중하였다. 이에 당시 CEO, 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송하였다. 이러한 상징적 행동을 통해, 헨더슨은 보고서 의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신 속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요함을 직접 보여주고자 했던 것이다. 또 한번은 헨더슨이 미국 연방 의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스탭들은 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보조 자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고하였다. 다음날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 보조 자료 만드는 일을 중단하라고 지시하면서, “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여명의 직원이 한 달은 고생했을 거다. 그러나, 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이러한 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫겠다”고 말했다고 한다. 이후, 스탭들의 보고 방식에 대한 인식이 서서히 변화하기 시작하였다고 한다.

7) 인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일을 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감(즉, 실패에 대한 두려움) 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있다. 예컨대, ‘과연 이렇게 일하면 계획대로 될 것인지’, ‘혹시 잘못된 부분은 없는지’, ‘좀 더 보완할 부분은 없는지’ 등에 대해 분석 및 점검하느라 정작 일은 시작도 못할 수 있다. 요즘처럼 기술·제품의 개발 및 출시 속도가 급속도로 빨라지고 있는 상황에서, 처음부터 완벽하게 준비 한다는 것은 쉽지 않을 것이다. 해보지도 않고 일의 시시비비를 수 많은 회의나 보고서를 통해 논의만 하기보다는, 때로는 과감하게 일을 시행해 가면서 그 과정에서 학습하고 개선해 가는 방식도 필요할 것이다.

8) 2011년, 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀 했다. 페이지는 구글이 창업 당시의 신생기업으로서의 신속함과 민첩성이 약화되고, 약 3만여 명의 구성원을 거느린 거대 관료 기업으로 변화해 가고 있다고 생각하였다. 이에, 페이지는 거대하지만 신생기업처럼 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진하였으며, 그 첫 카드로서 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식의 개혁을 꺼내 들었다. 페이지가 추진하는 회의 개혁의 몇 가지 원칙을 보면, ▲‘모든 회의에는 1명의 명확한 의사결정권자가 있어야 한다. 만일, 의사결정권자가 회의에 참석 하지 못하거나, 의사결정이 이루어 질 수 없는 경우에는 절대 회의 하지 않는다’, ▲ ‘의사결정이 필요한 상황에서, 무작정 사람들이 모이기를 기다려서는 안 된다. 뭔가 신속하고 중요한 결정이 요구된다면, 즉각 회의를 열고 의사 결정하라’, ▲‘회의에는 반드시 10명 미만의 사람만 참석시키라’, ▲‘회의 참석자는 반드시 발언해야 한다. 발언을 통해 공헌할 내용이 없다면 참석하지 마라’ 등이다.

9) 페이지의 회의 효율화 노력은 공식적 회의에서 그치지 않고, 비공식적 커뮤니케이션 채널의 성격인 ‘경영진 불펜(Bullpen)’이라는 프랙티스로도 이어지고 있다. 경영진 불펜이란 구성원들이 일하는 과정에서의 부딪히는 장애요인을 직접 듣고 즉석에서 해결해 주기 위해 주요 경영진이 대기하고 있음을 의미하는 용어이다. 페이지는 2011년, 마운틴 뷰에 소재한 본사의 빌딩(43층)에 작은 소파가 비치된 장소를 마련하고, 자신을 비롯한 제품관리 부사장(Jonathan Rosenberg), 유튜브 최고 임원(Salar Kamangar), 엔지니어링 임원(Jeff Hurber) 등 주요 경영진들이 일주일에 몇 시간을 할애하여 불펜 투수처럼 대기하는 제도를 도입하였다. 이를 통해 엔지니어들은 경영진들과 소위 임원 사무실이 아닌 좀 더 편안한 분위기 속에서 경영층과 논의하고 신속하게 의사결정을 받을 수 있게 되었다.

10) 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시, “최고의 회의는 우연히 일어나는 회의이다”라고 말하면서, 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의 출발점이라고 강조하였다. 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로 다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써, 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등 모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다. 특히, 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실, 카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다. 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다. 그러나, 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게 대화하면서, 머리 속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적 건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.


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1) 기업은 고객이 원하는 제품을 만들기 위해 고객의 소리에 귀 기울인다. 고객 가치를 높이기 위해 설문 조사를 하기도 한다. 그러나 정작 고객은 자신이 무엇을 원하는지 잘 모른다. 고객을 통해 들을 수 있는 것은 대부분 기존 제품에 대한 평가와 개선 사항 정도이다. 미래를 담는 혜안을 고객의 소리에서 얻는 경우는 드물다. 고객 자신들도 모르지만 분명히 내재하는 그 무엇인가를 읽어내는 것은 고객의 몫이 아니라 기업의 몫이다. 

2) 가치는 고객이 정한다. 고객은 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지에 관해서는 전혀 관심이 없다. 세계 최초, 천재적인 발명에도 관심이 없다. 고객 본인이 원하는 것인지가 가장 중요하다. 

3) 스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다. 대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인 가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다. 고객 자신도 무엇을 원하는지 모른다는 점과 정확하게 표현하지 못한다는 점은 오랫동안 시장조사의 문제점으로 지적되어 왔다. 



4) 고객의 답변은 미래를 담지 못한다. 상황이 달라지면 그들의 답변은 바로 변한다. 고객은 자신의 말에 책임을 질 필요도 없다. 미래를 현재의 연장선상에 있다고 가정한 많은 기업들이 실패를 경험하였다.

5) 창의라고 하는 것은 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하게 경험하고 치열하게 고민하는 사람들의 머리 속에서 나온다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 이런 점에서 내부 인력들이야말로 미래 지향적 제품을 만들어 낼 수 있는 최고의 자산이다. 세상을 바꾼 혁신적인 제품에는 직원들의 기술과 경험 그리고 철학까지 녹아 있다.

고객에게묻지말라_LG경제연구원_2012_0709.pdf


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  1. 2012.07.11 23:46 신고
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    흠. 정론이지만, LG가 할 말은 아닌 듯 ㅋㅋ LG 기획회의의 시작은 "삼성은 어떻게 했디?"

작년(2010년) 8월말에 구입하여 11개월 넘게 써온 넥서스원을 여름 휴가기간에 바꾸게 되었다. 아직 349,560원의 할부금 (앞으로 12개월간 한달에 29,120원씩 납부해야함...)이 남아있었지만, 4만5천원짜리 3W 라이트 요금제를 쓰면 500메가의 3G 데이터에 무려 10G의 와이브로 데이터를 쓸 수 있다고 하니 갑자기 와이브로 속도도 궁금하고 최신 HTC 스마트폰도 함 써보고 싶어 기기변경을 하게 되었다. (사실, 구입전까지 계속 갈등했었던 단말기는 KT테크의 테이크3 야누스... ㅡ,.ㅡ;; 4.3인치 LCD에 해상도도 qHD이고 DMB도 나오고... 그런데, 결국 와이브로 10G를 무료로 주는 EVO 4G+에 바로 항복...)

참고로, EVO 4G+ 단말기값은 60만2천원이고, 한달에 25,083원씩 24개월 할부로 납부하면 된다. 그리고, 채권보전료 2만원과 와이브로 유심 11,000원은 대리점에서 무료로 처리해주었다.


1) 크기, 무게 : 12.05mm 두께는 생각보다 두껍지 않았고 160g의 무게도 나쁘지 않았다. 갤럭시S2와 크기, 무게 모두 비슷한 느낌...

2) 버튼 느낌 : 특히, 스마트폰최초로 듀얼액션방식의 카메라 셔터가 들어간 점이 독특한데, 그냥 시늉만 내지 않고, 큼직한 원형버튼으로 아주 제대로 탑재하였다. 반셔터 느낌도 좋다. 하지만, 이 카메라 셔터로 사진을 찍다 보면 하단의 터치버튼4개중 특히, 홈버튼을 엄지손가락으로 자꾸 건드리게 되서 좀 불편하다. 즉, 갑자기 홈으로 빠지거나 엉뚱한 화면으로 진입해서 짜증날 때가 많다. 카메라 모드에서는 터치 홈버튼을 두번 눌러야 동작하게 한다든지 등의 조치가 필요하다.

3) 상단 좌측의 파워버튼, 볼륨업다운버튼의 느낌도 아주 상쾌한 편이다. 하지만, 셔터버튼 옆의 카메라/캠코더 모드 변환 스위치는 편리하긴 한데, 단단하게 고정되어있지 않고, 덜렁거려서 좀 싼티가 난다.

4) 하단 터치버튼 : 홈, 메뉴, back, 검색 버튼 모두 터치로만 구성되어 있는데, 참 불편하다. 아무리 진동 피드백을 준다고 해도 일반 버튼의 깔끔한 클릭감은 절대 못따라간다. 디자인 깔끔해지라고 다들 터치버튼을 쓰는 경향이 있는데, 어차피 스마트폰 디자인 다 거기서 거기고, 디자인보다 사용성 좀 챙겨줬으면 좋겠다. 머 터치가 잘 안되다는 말은 아니나 터치버튼의 반응속도는 더 빨라져야 하겠다.


5) 배터리 커버 : 갤럭시 S2도 배터리 커버 제거하는게 쉽지는 않은데, HTC EVO 4G+는 더하다. 조금만 힘줘서 뜯으면 커버 망가질 기세... 아무리 추가 배터리와 배터리 전용충전기를 기본제공해 줘도 커버 열기 힘들면 말짱 도루묵 아닌가...  

6) 터치 퍼포먼스 : 생각보다 빠르지 않아 좀 당황스럽다. ㅡ,.ㅡ;; 옵티머스 2X나 갤럭시S2 만큼 빨라졌다는 느낌이 들지 않았고, 여전히 움직임이 묵직한 편이다. 특히 터치는 손에 붙어 움직인다는 느낌이 들지 않고 반박자 느리다... 아무래도 홈스크린의 3D 효과때문인듯 하다. 아무튼, 3D효과를 삭제하더라도 홈스크린에서의 터치 퍼포먼스는 반드시 개선이 되어야 하겠고, 차라리 어플리케이션안으로 들어가면 터치속도는 좀 좋아진다.

7) 배터리 : Wi-Fi나 와이브로를 켜두면 생각보다 빨리 배터리가 소모된다. ㅡ,.ㅡ;; 그리고 충전도 많이 느린편... 참고로, 1730mAh짜리 2개 제공...

8) 와이브로 속도 : 3G보다 조금 빠른 정도일때도 있고, Wi-Fi만큼 빠를때도 있고... 지역별 차이가 좀 있는듯 하다. 기본적인 속도와 10기가 제공 데이터 용량은 완전 대만족... PC에 USB테더링으로 물려서 와이브로 인터넷을 쓸 수도 있다.

9) 와이브로 커버리지 : KT말로는 전국 85% 정도를 커버한다고 하던데, 일단 왠만한 전국 82개 모든시에서는 무리없이 접속 가능하고, 수도권 전철의 전구간에서도 서비스를 제공하고 있으며, 전국 8개 고속도로에서도 사용이 가능하다고 한다. 3주간 테스트 해보니 일단 수도권에서는 100% 망을 잡았다. 하지만, 주말에 놀러간 양평, 태안등에서는 망이 잡히지 않았다.

10) 발열 : 보통의 듀얼코어 스마트폰만큼 발열은 있다. 특히, Wi-Fi 켠 상태에서 충전시 많이 뜨거워진다.

11) 디스플레이와 해상도 : 4.3인치 LCD에 qHD (540x960)를 지원한다기에 나름 기대가 컸는데, 생각보다 일반 480x800해상도와 큰 차이는 없다. 물론, 리스트 2줄 정도 더 표시되긴 하지만, 이상하게도 아이콘이나 텍스트가 더 또렷하게 보이지 않고 좀 뭉그러져 보인다고 해야 하나... 아무튼 조금 실망... 게다가, 옵티머스2X나 갤럭시S2보다 LCD 밝기도 많이 떨어진다. 특히, 밝은 대낮 길거리에서는 LCD를 최대밝기로 해야 쓸만해진다. 참고로, 일반적인 4.3인치 480x800 디스플레이보다 세로로 좀 길고 가로가 좀 짧다.



12) 라디오 기능 : HTC만의 장점인데, 꾸준히 라디오기능이 탑재되고 있다. 물론 이어폰을 연결해야 방송청취가 가능하다. 굿~

13) 카메라 : 초점도 잘 잡고, 우측 사이드 하단의 듀얼액션 셔터버튼도 좋다. 셔터스피드도 꽤 빠른편인데, 다만 오토 화이트 밸런스기능은 엉망이다. LED 라이트도 나쁘지 않다. 

14) 갤러리 : 폴더별로 분류해주는 오리지널 안드로이드 갤러리를 쓰면 되는데, 굳이 아이폰 갤러리를 흉내낸 이유를 모르겠다. 모든 폴더에 있는 사진을 다 불러서 한방에 썸네일로 보여주는데, 사진이 많을 경우, 찾기가 무척 어렵다. 가장 최근에 찍은 사진을 썸네일 리스트 최상단이 아닌, 최하단에서 보여주어 금방 찍은 사진을 확인할때 특히 곤란하다. 

15) 전화번호부 : 무려 9줄이나 나오는 주소록이나 11줄 보여주는 최근통화목록등은 맘에 드는데, 갤러리와 마찬가지로 안드로이드 오리지널 앱이 아니어서 왠지 적응하기가 쉽지 않다. 아무튼, 지저분하고 복잡하다는 느낌이 계속 든다.

16) 날씨 배경화면 : 그 어떤 스마트폰보다 현재 날씨를 감성적으로 표현해준다. 즉, 자동으로 현재 지역을 텍스트로 표시해주고, 날씨, 현재온도, 최고온도, 최저온도등을 화려한 애니메이션과 사운드로 적절하게 보여준다. 비가 오면, 가끔 천둥도 치고, 빗소리도 들리고 와이퍼도 동작하고... HTC센스UI 최고의 장점이다. (사실 이것 외에는 센스UI만의 장점은 별로 없음... ㅡ,.ㅡ;;)

17) 화면 캡쳐기능 좀 넣어주면 안되나... 이거 참 은근히 필요할 때 많은데... ㅡ,.ㅡ;;


★ 결론 : 최고의 가격대 성능비를 갖춘 안드로이드 와이브로 스마트폰...

 - 단말기 자체만으로 본다면, 기본적으로 갤럭시S2와 큰 차이는 없다고 볼 수 있다. 하지만, 성능은 비슷한 반면 가격은 경쟁제품보다 15만원 정도 저렴하여 일단 가격 경쟁력을 갖췄다. 
- 동일한 요금제로 와이브로 10G를 더 쓸 수 있다는 사실... --> HTC EVO 4G+를 선택하는데 가장 큰 매력 요인이다. 게다가 3만5천원짜리 요금제를 선택해도 와이브로 10G를 쓸수 있기 때문에 통신요금 절감에도 큰 도움이 될듯... 당분간 이점은 어떤 LTE 단말기가 나와도 적수가 없을 것이다.
- 큰 메리트가 있다고 할 순 없지만, 한 화면에서 많은 정보를 보고자 하는 분들에게도 일단 추천...
- 위에서 일부러 꼬투리를 좀 많이 잡긴 했는데, 사실 이정도 사용환경이면 안드로이드 스마트폰 계열에서는 꽤 쾌적한 편이라고 볼 수 있겠다.

- 디자인 : ★★★★☆
- 터치감 : ★★★☆☆
- 속도 : ★★★☆☆
- LCD밝기 : ★★★☆☆
- LCD해상도 : ★★★☆☆
- 배터리 : ★★☆☆☆
- 카메라 : ★★★☆☆
- 가격 : ★★★★☆  
- 와이브로 : ★★★★★ 

2011/08/31 - HTC EVO 4G+ (X515E) 스크린 캡쳐 몇가지

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  1. 2011.08.30 20:43 신고
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    들은 바로는 굉장히 빠르다고 하던데 그 정도까진 아닌가 보네요
    와이브로 10G는 쵸큼 많이 부럽네요
  2. 2011.08.31 11:05 신고
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    네 굉장히 빠르지는 않습니다. ㅡ,.ㅡ;; 와이브로 10기가는 대박...
  3. 이보유저
    2011.09.08 23:15 신고
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    저도 이보 쓰는중인데....
    산지 별로 안되서 남은 요금 걱정은 안되는데
    와이브로 4G 는 잔여요금 어떻게 확인하시나요 ,,,
    • lego
      2011.09.09 07:30 신고
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      내장되어있는 모바일 고객센터 앱을 쓰시면 됩니다. 요금조회 메뉴도 있고 사용량 조회 메뉴도 따로 있어요.
  4. 이보유저
    2011.09.09 22:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    모바일 고객센터 앱을 다운 받아서 사용하는데 와이브로4g 에 관한내용은 나오질 않는군요 ....
    i-teen(3w) 요금제 사용중인데 3w가 있으면 10기가 지원은 해준다고 하는데.
    알 조회 에서도 나오질 않고 사용량 조회 , 요금조회 메뉴에서도 4g 에 관한내용은 언급되지 않았어요
  5. jina.lim
    2011.09.10 09:46 신고
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    일단, 사용량 조회를 가셔서, 총사용시간 조회를 누르시면 사용일수, 음성, 문자메시지, 문자/멀티메시지, 무선인터넷, 와이브로 이렇게 그래프로 사용량을 보실수 있어요...
  6. 허브레몬밤
    2011.09.19 11:00 신고
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    저도 구입했는데요..
    3만5천원짜리 요금제를 선택해도 와이브로 10G를 쓸수 있는건 이 기기만 선택하면 다 똑같은 조건인가요?
    저는 그런말 없던데...
    대리점마다 다른건가요??ㅠ
    • 2011.09.19 11:35 신고
      댓글 주소 수정/삭제
      제가 알기로는 이 기기만 선택하면 와이브로 10G는 요금제에 상관없이 무료제공으로 알고 있습니다.
  7. sss
    2011.12.08 11:11 신고
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    전원키 반셔터 동시에 홈키 누르면 캡쳐됨.
  8. 똥침3만번
    2011.12.15 00:12 신고
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    거의인정 하지만. 이보 산지. 두달도 안데서. 카메라 두번이나 고장. 남. 아님. 내꺼만. 그런건가?
  9. 똥침3만번
    2011.12.15 00:13 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    거의인정 하지만. 이보 산지. 두달도 안데서. 카메라 두번이나 고장. 남. 아님. 내꺼만. 그런건가?


알루미늄 코카콜라 캔 형태의 글라스를 선물(?)로 나눠주는 이벤트가 얼마전까지 맥도날드에서 있었다. 갑자기 페북 친구들 사이에 이 컵 모으는 열풍이 불어 엉겁결에 모으게 된 글라스 6종 세트... 허리를 자른 콜라병모양의 글라스 씨리즈도 참 좋았는데, 캔모양씨리즈도 꽤 근사하다.

[이전글] 맥도날드 빅맥 라지세트를 먹으면...  http://monsterdesign.tistory.com/11 (2007년)


글라스는 참 예쁘다마는... 맥도날드는 이런 이벤트보다 먼저 햄버거 맛 개선에 총력을 기울여야 한다는 생각... ㅡ,.ㅡ;;





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http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1031-46_20090310133248.pdf


고객 불평의 가치를 이해하고 제품 및 서비스 개선에 활용하며 고객 불평을 체계적으로 관리하는 것은 이제 당연한 것이 되었다. 이에 만족하지 않고 말하여지지 않는 불평까지 관리함으로써 고객 불평의 원인에 더욱 가까이 접근하여 제품과 서비스 개선에 효과적으로 활용해야 할 것이다.

델(Dell)사의 경영진 회의. 델은 매 경영진 회의마다 부정적이건 긍정적이건 고객의 증언을 듣는데 15분을 할애한다. 또 고객의 인터뷰를 편집한 10분짜리 비디오를 보며 고객에게 중요한 것이 무엇인지 고객의 언어로 보고 듣는다.

기업은 고객의 일거수일투족에 관심을 갖는다. 고객의 주머니 사정, 고객의 하루 일과, 고객의 관심사 등에서 고객의 니즈를 알아내고자 한다. 또, 고객 불평을 통해서 고객의 니즈를 알아내기도 하는데, 고객 불평을 체계적으로 수집하고 이를 해결하고자 노력하는 활동을 고객 불평 관리(Consumer Complaints Management)라고 부른다. 고객이 가지고 있는 불평 사항을 해결해 주기 위한 목적으로 시작한 고객 불평 관리는 최근에는 고객 불평을 적극적으로 수집 분석하여 제품 및 서비스 개선의 기회로 활용되고 있다. 고객 불평 관리는 소비자 조사에 비하여 비용은 적게 들이면서 정교한 시장 조사만큼의 가치를 가질 수도 있어 마케팅 비용 삭감이 예상되는 불황기에 더욱 주목 받고 있다.

한편, 기존의 고객 불평 관리에서 놓치고 있는 불평이 있으니 그것은 바로 고객이 말하지 않는 불평이다. 자신의 시간을 할애하여 불평을 기업에게 말해주는 고객은 그나마 해당 기업에 애정이 남아있으며 불평이 개선될 것이라는 희망을 가지고 있는 경우다. 문제는 불평이 있음에도 불구하고 불평을 제기하지 않는 고객이다. 그들은 기업에게 문제에 대한 단서를 주지 않음으로써 제품 및 서비스 개선을 어렵게 하고 지인에게 부정적 구전을 전달하며 기업을 떠난다. 그럼에도 불구하고 대다수의 기업들은 표출되지 않은 고객 불평의 중요성을 간과하고 있으며 이를 이끌어내는데 어려움을 겪고 있다.



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국내 대부분의 제조업체들은 수년전부터 도요타의 생산시스템 (TPS)을 벤치마크하고자 엄청난 노력을 기울여 왔다. 도요타 공장으로 실습도 가고, 관련책들도 공부시키고, 도요타 출신 컨설턴트들 세미나도 열고... 일단, 생산쪽 부서에게는 좋은 기회이고, 얻는 것도 많겠지만, R&D쪽에서 보자면, 좀 당황스러울때가 많다. 생산과 개발은 분명히 다름에도, 무조건 TPS를 R&D에도 적용하라고 하니, 좀 답답하기도 하고, 실제 도요타에서 제품개발은 도대체 어떻게 진행되는지 궁금하기도 하고... 드디어 그 갈증을 어느 정도 해결해 줄수 있는 "도요타 제품개발의 비밀"이란 책이 출시되었다.  

대부분의 책들이 그렇듯, 많은 것을 기대하고, 479페이지를 정독하였지만, 결국 도요타의 제품개발 비법이란 누구나 다 아는 아래와 같은 진리들이다. 다만, 실천을 못할뿐...

- 도요타를 그대로 따라할수도 없지만, 따라할 필요도 없다. 수십년동안 쌓아올린, 도요타식의 치밀한 조직문화가 핵심이지, 특별한 기술이나 프로세스는 존재하지 않는다. 더불어, 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 수년간의 지속적인 실천을 통해서 시스템을 배우게 되는것이다.
- 생산에서의 낭비제거도 중요하지만, 개발에서의 낭비제거가 더 효과가 크다.
- 치프 엔지니어 제도 : 해당 분야의 경험이 풍부하고, 탁월한 기술적 능력의 소유자를 가려내고 리더로 육성한다. --> 프로젝트 리더나 프로젝트 매니저와 비슷한 개념이지만, 컨셉기획, 제품개발부터 양산준비까지 혼자(?) 책임을 진다. 경영진들의 눈치보지 않고 독자적인 판단하에 어느정도 의사결정도 가능하다. 하지만, 여러부서에서 모인 팀원들에 대한 인사권한은 없다. (매트릭스 조직) 
- 개발초기, 가장 우수한 인재를 투입하여, 계획을 수립하고, 컨셉과 대안을 검토하게 하라.
- 개발초기 컨셉기획시, 관련된 모든 부서의 사람들이 다 모여, 많은 대안과 아이디어를 내며, 예상되는 문제점을 철저히 점검하고 해결해야 한다. 각 부서의 담당자들은 철저한 체크리스트 문서를 유지하고, 지속적으로 업데이트 해나간다. (통합 개발팀 + 오베야 팀 시스템)
- 기술은 사람을 강화시켜야 한다. 사람을 대체해서는 안된다.
- 지속적인 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다.
- 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.
- 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.
- 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 측면은 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.
- 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의) 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.
- 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

도요타 TPS를 제품개발/디자인에 적용하도록 압박(?)받고 있는, 모든 제조업 개발자/디자이너들에게 무엇이 도요타 제품개발의 핵심인지, 우리는 어떻게 하면 되는지 알게 해주는, 보석과도 같은 책이다. 다만, 자동차 제조업에 관심이 많은 사람이라면, 좀 더 이해가 쉽고 빠를 듯...

★★★★☆


 
8p : 우리는 도요타를 연구하면서 도요타 시스템이 도요타만의 역사와 진화의 궤적 (도요타 가문과 일본 문화 그리고 도요타가 출현하고 발전하게 된 특수한 사회적, 경제적 환경 및 수십년에 걸쳐 효과를 발휘해온 범회사적 학습등)에 깊이 뿌리내려 있음을 발견하였다. 그렇기에 회사마다 독자적인 역사와 환경이 다르므로 어떠한 회사라도 도요타의 툴과 전략을 그대로 도입하여 스스로를 도요타로 변신시키는 것은 불가능하며, 또 바람직하지도 않다. 또한 개별 툴이나 기술 혹은 프로세스 하나만을 뽑아내어 그것을 린 원칙에 통용되도록 변화시켜 놓고서 그것이 여타의 경우들과 똑같이 기능하리라고 기대할 수도 없다. 모든 회사는 각자 독자적인 시스템을 발전시켜 나가야 한다.

17p : 실제 제조현장에서 낭비를 제거하면서 많은 기업들은 제품이나 프로세스의 개발활동이 더욱 중대한 제약 조건이란 사실을 알게 되며, 실제로도 제품 및 프로세스 개발이 "린기업"을 실현하는데 있어 "린생산"보다 더 큰 영향을 주게 된다.

22p : 1980년대 후반, 자동차의 스타일링 결정에서부터 양산개시까지의 차량 개발 리드타임은 일반적으로 36 ~ 40개월이었다. 그러나 지금은 차량 개발에 필요한 기간이 대폭 단축되어 일반적으로 24개월이 소요된다. 그런데 놀랍게도 이 업계 평균의 리드타임을 도요타는 15개월로 단축시켰으며, 일부 차종은 10개월이란 기록적인 리드타임에 개발하기도 했다.

23p : 자동차의 기능이 해마다 복잡해지는 지금의 상황에서 신제품 개발은 해마다 어려워지고 있다. 오늘날 극도로 경쟁이 심한 시장에서는 제조 능력보다는 탁월한 제품개발력이 전략적 차별화 요인이 되고 있다.

24p : 제조에 관한 기업들 간의 격차가 줄어들고 있는데도, 자동차 업계내에서의 제품 개발력 차이는 커지고 있다. 대부분의 회사들이 1980년대 이후 린 생산 도입에 의해 생산 영역에서 큰 개선 성과가 있었지만, 지금의 생산성 수준을 고려해 볼때 생산활동에서 혁신을 지속해도 얻을 수 있는 성과는 상대적으로 줄어들 것이다.

24p : 강력한 생산 시스템은 품질이나 생산성에 영향을 주지만, 고객정의 가치에 대한 영향이나 차종에 대한 투자금액, 변동원가에 미치는 영향은 제품개발 초기 단계에서 가장 크고, 개발 프로그램이 진행됨에 따라 작아진다. 그리고 생산 그 자체는 개발비용을 절감하거나, 타사보다 빨리 신형차를 개발하거나, 차의 기능이나 기술 혹은 스타일링에 그다지 공헌할 수 있는 것이 아니다. 게다가 생산은 부품 공급업체의 초기 선정에도 그다지 영향력이 없다. 자동차의 60% 이상이 부품 공급업체의 제품으로 구성되므로 (기타의 산업도 같은 경향), 부품 공급업체의 개발이나 생산에 대한 공헌, 나아가서 부품 공급업체의 선정은 차의 비용이나 품질에 대단히 큰 영향을 준다. 마지막으로 도요타나 그 밖의 회사가 증명해 보여줬듯이 생산력은 대단히 중요하지만, 그것은 하나의 기능에 지나지 않는다는 것이다.

28p : 도요타의 린 시스템에서 툴을 빌려오는 것은 최신의 협업용 개발 IT 시스템을 도입하는 것과 같이 쓸데없는 일이다. 회사가 제품 개발 능력을 대폭 향상하는 유일한 방법은 도요타나 그 밖의 위대한 기업의 기본사상을 바탕으로 끈기있게 자신만의 고유한 제품개발시스템을 구축하는 것이다.

30p : 미국의 도요타 제품개발부문의 간부는 "Common sense engineering"이란 말로 그 진실을 표현한 바 있다. 그런데 유감스러운 것은 도요타에서는 상식인 것이 도요타밖에서는 상식이 아닌 경우가 많다는 것이다.

33p : 어떤 원칙을 구성하는 특정한 툴이나 인적 자원이 개별적으로는 유용하다 해도, 린 제품개발을 정말로 강력한 수단이 되도록 만드는 것은 상호보완적인 툴과 프로세스, 그리고 인적 시스템의 조화로운 작동에 의해서이다.

34p : 린 시스템에서는 항상 고객이 출발점이다. 따라서 낭비를 정의하는 것은 고객가치가 무엇인지를 정의하는 데서 시작한다.

35p : Set-based Approach : 단일안을 순차적으로 검토하는 것이 아니고, 복수의 선택사항을 동시에 검토하는 방법

38p : 도요타에서는 전체 프로젝트의 진척 상황을 파악하고 조정 역할을 책임지는 치프 엔지니어를 두고 있다. 그는 단순한 프로젝트 매니저가 아니라 리더이자 기술시스템의 총괄 책임자이다. 따라서 프로젝트 진행과정에서 어려운 의사결정은 치프 엔지니어의 몫이 된다. 많은 회사에서 치프 엔지니어나 프로그램 매니저라는 직위를 사용하고는 있지만, 이들 대부분은 사람이나 개발 스케줄을 관리하는 정도의 프로젝트 매니저 역할을 수행하는 것이 전부인 경우가 많다. 즉 기술적 아키텍처를 결정하는 역할은 하지 못하고 있다.




46p : 효과적인 제품개발 : 고객이 정의한 가치를 가능한 정확하게 이해하는 것 + 그 가치에 맞는 제품개발을 방해하는 낭비를 없애거나 줄이는 것

49p : 도요타의 가치발견 프로세스에서 가장 중요한 제1스텝은 개발계획에서 중요한 리더의 선정이다. 도요타에서는 타깃 고객층과 공감할 수 있는 경력을 가진 인물을 개발계획 리더로 뽑는다. 렉서스 품질의 권위자로 유명한 시라미즈 고우스케부사장은 "베버리 힐즈에 간 적도 없는 기술자가 렉서스를 설계해서는 안된다."며 "독일의 아우토반을 운전해본적이 없는 기술자도 마찬가지"라고 말했다.

50p : 도요타 RAV4 자동차의 치프엔지니어가 미국에서의 타깃 고객층인 X세대의 라이프스타일을 이해하고자 남캘리포니아에 가서 하숙생활을 했다는 이야기도 있다.

57p : 탁월한 제품개발을 위해서는 프로그램의 리더가 프로그램 전체에 걸쳐 일관성 있는 구체적 목표를 명확히 전달하는 프로세스가 필요하고, 리더는 모든 기능별 부문을 고객정의 가치를 달성하는 활동에 참여시킬 필요가 있다.

58p : 린 제품개발 시스템 (LPDS) 의 원칙은 고객정의 가치를 깊이 이해하고, 그것을 개발팀 전체에 널리 확산시키고, 프로그램 각 부문에서 의미가 있는 목표로 세분화하는 것이 매우 중요하다는 것을 강조한다. 린 제품개발 프로세스를 구축할 때에 매우 중요한 최초의 스텝은 이 고객정의 가치를 이해하고 세분화하는 것이다.

60p : 너무 조급하게 결정을 내리는 것을 방지하는 것이 관리자의 역할이다. 하지만, 일단 결정이 내려지면 관리자는 절대 불가한 상황을 제외하고는 이를 바꾸어서는 안된다.

60p : 경험적으로 볼때 초기 단계에서의 적절하지 못한 결정은 시간이 경과하고 프로젝트가 성숙함에 따라 비용이나 개발기간에 점차 더 큰 악영향을 준다. 어찌 보면 당연한 사실이지만, 실제로 개발 초기 단계에 현명한 투자를 통해 절호의 기회를 잘 살리고 있는 회사는 소수에 불과하다.

61p : 도요타의 제품 개발 계획에서 금과옥조로 여기는 격언인 "조심스럽게 계획을 세워라. 그리고 그대로 실행하라" --> 개발후기의 설계변경은 임시방편에 지나지 않으며, 오히려 최악의 낭비만 가져올 뿐이다.

62p : Set-based Concurrent Engineering : 설계와 생산안을 동시에 변행해 검토한 후, 그 환경과 양립하고 실현 가능한 설계안으로 서서히 좁혀간다. 세트 기반 동시공학은 설계 변경의 필요성을 크게 줄이는데, 그 원리는 문제를 될 수 있는 한 빨리 발견하여 이를 해결하고, 주요한 트레이드 오프를 포함한 제품개발의 기본적인 부분이 되는 제품의 특성을 명확하게 해준다.

75p : 도요타에서는 각 부분의 설계 완료보다 시스템 내에서의 부품 호환성을 중시한다. 완료보다 호환성을 중시하는 원칙은 세트 기반 동시공학 기법의 근저를 이루며 (표준 아키텍처나 프로세스와 함께), 도요타에서 설계 변경이 극도로 적은 중요한 이유이다.

77p : 도요타에서는 스타일링 부분에 대해 2가지 서로 다른 역할을 의식적으로 만들어 왔음을 먼저 언급할 필요가 있다. 첫번째 역할은 순전히 예술적인 것으로 디자이너가 정해지면 그는 클레이 모델의 스케치를 시작한다. 이 디자이너는 도요타의 특징인 제조용이성에 관한 논의나 도요타 자동차라는 특징을 지우는 일반적 합의에서 자유롭다. 두번째 디자이너는 예술성과 실용성을 조합시키는 역할을 하며, 클레이 모델에 제조용이성을 고려하여 수정을 가하는 생산 디자이너이다. MDT (모듈개발팀)는 두번째 역할 중 일부를 담당한다. 사실 일부 생산 디자이너는 스타일링 부문이 아니라 기술 분야의 사무실에서 개발기술자와 어깨를 나란히 하며 일한다. 그들은 스타일링을 2가지 측면에서 이해한다. 하나는 소비자 가치 측면에서 깊이 있게 이해하는 것이고, 다른 하나는 스타일을 수정하여 쉽게 제작할 수 있도록 변경할 수 있는 한계를 인식하는 것이다. 조직론적으로 말하면 생산 디자이너의 역할은 스타일링과 개발 부문의 조정자 역할이다.

93p : 유감스럽지만 많은 기업은 개발 초기 단계를 제대로 이해하지 못하기 때문에 구조화되어 있지 않다. 그 결과 이 시기에는 거의 자원을 배당하지 않고 관심도 보이지 않는다. 이러한 기업의 경영진은 가장 우수한 인재를 개발 프로그램의 초기에 배당하는 대신, 개발 최종 단계의 급한 불을 끄는 일에 투입한다. 이것은 회사 자원의 낭비이자 우수인재의 능력과 사기에 대한 손실이기도 하다.

95p : 개발 초기야말로 가장 낮은 비용으로 제품의 성공에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 시기이다.

98p : 정보의 흐름이 물건의 흐름보다 중요하다.

103p : 7대 낭비에 대한 제품개발에의 적용

     7대 낭비                정의     제품개발에서의 사례
      과잉생산의 낭비 다음 프로세스가 필요로 하는 양보다 많이 그리고 빨리 생산 일괄적이며 동기화되어 있지 않은 병렬 작업
      대기의 낭비 물건, 정보, 또는 의사결정을 기다린다. 의사결정이나 정보의 배포를 기다린다.
      운반의 낭비 한 장소에서 다른 장소로 물건을 옮긴다. 업무전달과 정보의 과도한 배포
      가공의 낭비 작업시 불필요한 프로세스를 행하거나 불필요한 작업을 하는 것 시작과 중단을 반복하는 작업, 중복적인 작업, 과거 설계한 것을 다시 설계하는 것, 프로세스의 편차 - 표준화의 결여
      재고의 낭비 사용하지 않는 물건이나 정보를 만들어 놓는것 배치작업, 시스템의 과부하, 작업 도착 간격의 편차
      동작의 낭비 일을 수행함에 있어 불필요한 동작이나 활동 장거리 이동, 불필요한 회의, 표면적인 리뷰회의
      불량의 낭비 품질 문제를 발견하기 위한 검사나 발생한 문제를 수정하는 것 외부 품질 감사, 수정과 재작업

103p : 다음 공정이 필요로 하지 않는 작업을 행하는 것은 모두 낭비이다.

104p : 제품개발에서 가공의 낭비는 종래의 부품을 원용하지 않고 새로운 부품을 설계하거나, 표준설계 아키텍처에 근거해서 설계하기보다 제로 상태에서 처음부터 새로 설계할때, 또 표준생산 프로세스에 맞추지 않고 개발 프로그램마다 제각각의 생산 프로세스를 개발할 때 일어날 수 있다.

116p : 예정에 없는 뒤늦은 설계변경을 실제 개발 현장에서 완전히 배제할수는 없지만, 이러한 설계변경은 개발 프로세스를 어지럽히고, 개발비용을 높이며, 품질에 악영향을 준다.

138p : 기술자는 정보를 만드는 대로 다수의 기술자에게 그것을 던지는 것이 아니라, 필요에 응해서 지식을 당기는 시스템과 문화를 만들어야 한다.

142p : 이상적인 개발 체크리스트는 좋았거나 나빴던 설계법, 성능 요구, 주요한 설계 인터페이스, 주요한 품질특성, 제조 요구 및 설계를 공통화하는 표준 등에 관해 회사가 오랜 세월에 걸쳐 배운 것을 축적한 지식 베이스여야 한다.

157p : 장기간에 걸친 엄격한 선별 검토 프로세스후, 도요타는 기술직에 응모한 전문 후보자 중 단지 1.1%만을 채용한다.

164p : 치프 엔지니어의 궁극적 책임은 고객에게 가치를 전달하는 것이다. 도요타는 항상 팀워크를 강조하지만, 팀 전체의 성공에 대한 책임은 한 사람만이 진다. 제품개발에서 그 역할을 맡는 이가 바로 치프 엔지니어다. --> 실제 도요타에서는 이를 육성하는 데 최소 12년 이상 소요됨.

165p : 치프 엔지니어의 조건 : 고객이 바라고 있는 것에 대한 직관적 이해, 탁월한 기술적 능력, 직관적이지만 사실에 근거하는 균형감, 혁신적이지만 실증되지 않은 기술에는 회의적, 비전이 있지만 실무적, 엄하게 지도하는 교사, 격려자, 단련시키는 역할을 함과 동시에 인내하는 경청자, 혁신적 목표달성에 대한 타협없는 태도, 탁월한 커뮤니케이션 스킬, 언제라도 손에 기름을 묻힐 용의가 있을 것 (어려운 일에 대한 각오)

166p : 전형적인 제품개발시스템에서는 회사 간부가 새로운 제품 라인 개발에 대한 전략적 결정을 내리면, 그 프로그램이 즉시 마케팅의 경험을 가진 기획그룹으로 넘겨지고, 거기에서 마케팅 컨셉이 만들어진다. 그 다음 산업 디자이너가 제품의 디자인을 스케치한다. 그 후 개발 하류의 어디에선가 기술자가 참가하여 스케치에 맞추어 기술적 세부 항목을 연구한다. 린 제품 개발시스템에서는 언제나 기술적 관점을 견지한다. 회사 간부가 새로운 제품 개발에 대한 중대한 결정을 내리면, 즉시 그것을 이끌고갈 치프 엔지니어를 임명한다. 개발 프로젝트 매니저로서 치프 엔지니어는 단순히 스케줄 조정이나 기술적 세부 항목을 조정하는 것이 아니다. 그 자동차의 컨셉에서 스타일링과 시작차, 그리고 양산 개시까지를 모두 책임진다. 그래서 종종 치프 엔지니어가 동일 차종을 몇대에 걸쳐서 담당한다.

170p : 스즈키 이치로 (1983년, 렉서스 개발 치프 엔지니어)가 렉서스 컨셉을 잡으며 했던 3가지 질문 --> 1) 고품질의 고급자동차를 소유한다는 것은 무엇을 의미하는가? 2) 자동차의 오너를 금전적으로도 정서적으로도 부유하게 느끼도록 만드는 자동차의 특성은 어떤 것인가? 3) 시간이 경과함에 따라 오너의 자동차에 대한 애착과 소유욕을 더욱 증가시키는 자동차는 과연 어떤 특성을 가지고 있는가?

185p : 북미쪽 자동차3사에서는 과거의 강력하고 창조적인 치프 엔지니어 대신 게임을 솜씨 좋게 펼치는 방법을 배운 관료적인 관리자가 제품개발을 이끌게 되었다. 이들 관리자는 시스템 설계자라기 보다는 행정관이다.

189p : 치프 엔지니어는 그를 돕는 소수의 어시스턴트를 관리하지만, 제품 개발에 종사하고 있는 기술자들의 관리자는 아니다. 치프 엔지니어는 개인적인 영향력과 기술적 노하우 및 제품 결정의 권한을 통해 프로젝트를 이끌어간다. 치프 엔지니어는 고객의 목소리를 대변하고, 제품의 성공에 관해서 컨셉에서 판매까지 책임을 진다.

193p : 도요타는 타협으로 문제를 해결하지 않는다. 기능별 전문인력과 프로젝트간에 사람을 공유함으로써 효율을 얻을 수 있는 기능별 조직과 기능 부문을 횡단하여 시스템을 통합하는 제품별 조직 중 어느 한가지를 선택해야 할 경우, 도요타는 양쪽 조직을 다 원한다라고 답할 것이다. 도요타의 성공비결은 깊은 전문화에 준거한 강력한 기능별 조직과 매트릭스의 또 다른 축으로서 치프 엔지니어 시스템의 결합에 있다.

203p : 스컹크 워크 (Skunk work) --> 록히드사가 1950년대에 스파이용 정찰기를 만들기 위해 설립했던 비밀 프로젝트팀의 별칭으로, 조직 내 관료주의에 의한 간섭을 최소화하고 높은 수준의 자율성을 보장하는 조직... 보통, 사무실을 사외에 둔다.

221p : 도요타는 자사를 기본적으로 "자동차 제조기업(핵심역량)"으로 정의함으로써 타사가 제품기술자에게 제조가 용이한 설계를 강요하며 겪었던 많은 문제점들을 배제시킨다. 도요타에서 생산기술로 불리는 제조기술은 회사의 핵심과도 같다.

233p : 도요타 자동차공업의 창업자인 도요타 기이치로 --> "식사전에 손을 씻지 않아도 되는 기술자 (즉 일 때문에 손을 더럽히지 않은자)는 결코 믿을 수 없다" --> 현지현물의 정신

237p : 어떤일을 시도해보려는 노력을 당연시하고, 실패에 대해서도 처벌하지 않는 도요타의 학습하는 문화를 계속해서 강화해 왔다.

237p : 인재는 단지 채용하거나 스카우트해서 얻을 수 있는 것이 아니라 육성해야 하는 존재이다.

238p : 린 제품개발시스템에서 요구하는 바는 모든 기술자에게 탁월한 기술능력을 갖는 데 상당한 시간과 노력을 할애하라는 점이다. 도요타의 문화에서는 기술능력을 존중하므로 그 결과, 기술실력주의가 창출되었다. 이 문화는 멘토링, 전략적 과제 설정, 그리고 성과에 근거하는 엄격한 인사평가를 통해 영원히 기술적 우수성을 지속하게 된다.

268p : 도요타는 부품 메이커 간의 구조화된 "관료주의적" 관계를 강압적 관계에서 전향적 관계로 바꾸고, 안정된 프로세스와 요청되는 사항들을 명확히 했다. 이와 대조적으로 미국의 자동차 메이커 대부분은 부품메이커와의 거래 프로세스를 끊임없이 다시 만들지만, 이는 같은 개발 프로젝트내의 기술자들 사이에서뿐만 아니라 부문 간에서조차 일치하지 않는다.

269p : 린 제품개발시스템의 근저에는 부품 메이커를 존중하고 합리적으로 대우하는 정신이 있다. 도요타는 부품 메이커를 괴롭히거나 협박하지 않는다. --> 부품 메이커를 완전히 제품 개발 시스템에 통합시켜라...

275p : 많은 기업들이 린 시스템을 따름에도 실패하는 주요 이유중 하나가 린툴이나 테크닉과 같은 형식지만을 흉내내기 때문이다. 대체로 이들 기업은 조직의 유기적 학습과 적응, 성장을 가능케 하는 린 문화의 암묵지, 즉 "노하우"형 지식을 도입할 필요성을 이해하지 않고 린을 도입했던 것이다.

278p : 조직 내에서 지식을 모으고 보존하며 재사용하는 장치나 문화가 없으면, 그 조직은 똑같은 것을 개발할 경우에도 처음부터 항상 새로 시작해야만 한다.

284p : 북미 자동차3사는 흔히 문제를, 부정적이며 예상밖의 일로 인식하고, 문제란 결코 일어나서는 안된다는 식의 태도를 취한다. 문제가 필연적으로 표면화되면 비난과 책임전가가 성대하게 일어난다. 이러한 기업에서는 관리직도, 일반사원도 문제발생이 작업 수행의 무능을 드러내는 지표라고 믿기 때문에 이와 같은 일이 발생한다. 그 결과 개별 기술자는 문제를 될 수 있는 한 오랫동안 숨길 방법을 재빨리 터득하게 된다. 물론 숨겨진 문제는 악화되어 제품개발이 진행됨에 따라 더욱 문제해결은 곤란하게 된다. 일단 문제가 발견되면 모두가 다급해지며 처음으로 되돌아가야 하고, 다른 일은 급한 불이 꺼질 때까지 보류상태가 된다.

288p : 품질 겉치레 증후군 --> 차량 품질에 정말로 필요한 것이 무엇인지를 이해하기보다 품질의 본질이 아닌 품질의 외양에 주목한다.

289p : 지속적으로 학습하고 개선하는 능력은 린 제품개발시스템의 가장 강력한 경쟁우위의 무기일지도 모른다. 이 틀 속에서 암묵지인 "노하우"의 지식은 가장 강력하지만, 육성과 관리에 있어 가장 어려운 것이다. 여기에는 지름길이나 IT 솔루션이 없다. 암묵지의 전달과 적용에는 긴밀한 인간관계와 함께 체계적인 개인지도, OJT, 전략적 교육과 정보원인 사람과의 장기간의 대면 접촉을 가능케 하는 상당한 시간이 필요하게 된다.

294p : 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 실천을 통해서 시스템을 배우게 된다.

302p : 개선은 안정되고, 표준화된 프로세스에서 시작된다. 도요타의 기술자는 모두 표준화의 중요성을 믿는다. 따라서 표준의 작성과 개선에 시간을 투자하고, 설정된 표준은 엄격히 따른다.

304p : 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다. 개선의 문화없이 린 제품개발 프로세스는 없다.

310p : 직원끼리 싸우게 하여 승자를 우대하고, 패자를 멀리하는 일을 하지 말것.

311p : 부가가치를 만들지 못하는 간부급 직원에 대한 도요타의 방침 --> 창문 옆자리를 배정받으며, 타인에게 해가 되지 않는 업무가 할당된다. 예를 들어, 이러한 관리직은 부하도 없이 창가쪽에 자리하며, 회사나 다른 직원들에게 해가 되지 않는 직무만 주어진다. 이것을 고민거리가 없는 편안한 일로 생각하는 사람도 있겠지만, 모두가 최고 수준으로 일하도록 스스로 압력을 부과하는 도요타 문화에서 이는 대단히 굴욕적인 지위이다.

316p : 도요타와 북미자동차3사의 대조적 조직문화
 도요타 북미자동차 3사
 기술적 탁월성 사업적 탁월성
 프로세스의 규율과 근로의식  결과지향
 날마다 개선  매번 새로운 대규모 활동 개시
 계획과 상세한 실행  즉시할것
 문제를 통해, 학습하는 DNA  문제발생시, 문제없다며 그냥 넘어감.


316p : 북미 자동차3사는 월가의 분기별 이익에 대한 기대치 충족이 최대의 목표이기에, 재무 중심의 문화를 갖고 있다. 즉 어떤 수단과 비용을 막론하고 순이익이란 결과치를 달성하려는 사고방식이므로, 기술적 탁월성은 부차적인 요소가 된다. 간부들의 대다수는 인건비가 최대의 경비라고 말하며, 핵심능력의 손실가능성에도 불구하고 인원 감축에 노력을 집중한다.

326p : 기술 컨설턴트는 흔히 "최첨단 기술을 따라잡기 위해서는 당신 회사의 프로세스를 끊임없이 개선해야 합니다."라고 조언한다. 도요타의 관점에서 보자면, 이것은 정반대이다. 기술에 맞춰 프로세스를 변경하면 불안정화를 초래해 거대한 프로세스의 편차를 유발하며, 사람들을 혼란에 빠뜨리고, 엄청난 낭비를 만들게 된다. 기업은 자신들의 전략과 투자의 정당성을 확보하기 위해 최첨단 기술에서 최대의 효과를 끌어내려하고, 결국 이를 위해 프로세스와 씨름하면서 시간과 돈을 낭비한다.

326p : 기술로 사람을 대체하는 것이 아니라, 사람의 역량을 강화시켜야 한다. 제품개발에서는 기술자의 시간과 재능을 가장 효율적으로 쓸 수 있도록 하는 툴과 기술의 선택이 최선이다. 툴과 기술은 전문능력의 대체역할이 아닌 전문능력을 보완하는 것으로 생각해야 한다.

347p : 린 조직에서는 항상 프로세스의 완벽을 위해 노력하는 것이 첫 번째 주요한 관심사이고, 기술은 단지 일종의 촉매제라고 인식하고 있다. 북미 자동차 3사는 기술을 마법의 탄환으로 간주해버린다. 공교롭게도 이러한 이상화는 오히려 기술의 비효율적 사용법을 조장한다. 이럴 경우 대개 기술자는 새 기술을 올바르게 사용하지 않았다고 비난받게 된다.

348p : 어느 경쟁사나 동일한 기술을 사거나 개발할 수 있음을 기억해야 한다. 기술은 시스템과 잘 맞는 것뿐만 아니라 프로세스를 강화하고 지속적 개선을 증진할 때에 가장 도움이 된다. 그리고 일에 책임을 지는 것은 결국 사람이다.

349p : 결국 제품개발은 많은 전문가들 사이의 정보 흐름이다. 의사소통을 중단하고, 정보의 흐름을 중지시키면 제품개발은 정지된다. 이제는 설계를 벽 너무 타 부문으로 떠넘기지 말고, 기능을 횡단하며 상류 및 하류의 전문가팀과 동시 병행으로 의견을 주고 받을수 있도록 기술자를 가르쳐야 한다. 의사소통은 많을수록 좋으며, 기술자들이 매일 긴밀한 의사소통을 할 수 있도록 같은 사무 공간에 이들을 배치하는 것이 제품개발의 최선책이다.

352p : 의사소통에 대한 린의 관점 --> 1) 모두가 책임진다는 것은 아무도 책임지지 않는 것이다. 2) 모두가 모든 것을 이해해야 한다면 아무도 깊게 이해하지 않는 것이다. 3) 모든 의사소통이 모든이에게 전해진다면 아무도 자신의 역할과 책임에 의사소통을 집중하지 않을 것이다. 4) 모두가 방대한 데이터에 파묻히게 된다면, 아무도 그것을 읽지 않을 것이다.

363p : 자신의 생각을 강제로라도 거르고, 다음어 종이 한장만 읽어도, 관리자가 가질수 있는 모든 의문에 답을 얻을 수 있도록 단 한 장의 종이에 정리하라. 이것이 바로 린의 정수이다. --> 도요타의 A3 문제해결 툴

380p : 린 제품개발시스템에서 중심 역할을 하는 것은 개별 기술자이지, 학습 도구나 기술이 아님을 명심해야 한다.

392p : 조직적 학습과 표준화에서는 조직이 사용하는 특정 도구보다도, 이들이 관심을 갖는 지식의 유형이나 학습 프로세스에서의 주인의식, 그리고 창조적 표준화의 참된 위력을 배우고 인식하는 데 필요한 강한 문화적인 의지가 더 중요하다.



395p : 제품개발에서는 시스템 간의 적합성이 대단히 중요하다. 실제로 우리는 시스템의 위력이 어떤 단일 서브시스템의 유효성에 의해서가 아니라, 3가지 서브시스템이 얼마나 잘 정렬되고 상호협력적인가에 의해 결정된다는 것을 알게 되었다. 많은 기업들은 개별 서브시스템만으로는 강하며 상당히 유능한 기능 부서를 보유하고 있다. 그러나 대부분의 경우 서브시스템 속성이 서로 잘 조화되지 못하고, 기능별 조직 간의 연계되지 못하기 때문에 린 제품개발에서 필요로 하는 짧은 리드 타임을 얻을 수 없었다. 결국 "기업전체"를 고려하는 시각은 사라지고, 각각의 서브시스템이 서로 부딪히는 한편, 각 기능별 조직은 고립되고, 기업은 상호 호환되지 않는 개인의 실적만을 중시하는 문화로 변해버린다. 조직은 조직 자체에 대한 끊임없는 분쟁속에 갇혀, 회사 전체는 항상 내부 분쟁의 상태에 휩싸인다. 결과적으로 린, 특히 린 제품개발프로세스를 도입하고자 하는 노력은 의도했던 바와 달리 헛수고로 끝나버리고 만다.

396p : 도요타는 모든 부분을 통합하는 능력이 탁월하기에 전체가 원활하게 기능한다.

399p : 도요타의 3가지 핵심
              프로세스                   사람                    도구
- 검토 단계에서 고객에게 가치를 제공하는 구체적인 전략을 분석, 합의한다.

- 현재의 품질문제를 조사하기 위해 프로젝트 개시 전에 공장(현장)을 견학한다.

- 프로세스 간의 업무 전가를 최소화한다.

- 자원의 최적 이용을 위해 상세한 스케줄링과 능력 계획을 작성한다.

- 변경이나 재작업을 최소화하기 위한 검토를 철저하게 한다.
- 치프 엔지니어 제도

- 모든 모듈개발팀을 아우르는 기능횡단팀의 매트릭스 구조

- 고객제일주의가 조직 전체에 침투해 있다.

- 모든 문제는 조기에 해결해야 한다. (체크 리스트)

- 계획의 초기 단계에서 제조 관계자의 참가는 필수

- 팀의 일체성에 따른 신뢰 관계를 구축한다.

- 기술적 스킬이 높은 관리자 (가르치는 것은 리더쉽의 일부)
- 치프 엔지니어의 컨셉서

- 구체적으로 측정 가능한 목표를 설정하기 위해 경쟁 차량
의 tear down에 의한 비교 분석

- 체크리스트

- 표준 프로세스 쉬트

- 품질 매트릭스

- A3 의사소통 (한장에 정리)

- 노하우 데이터베이스

- 학습을 중시하는 DNA

412p : 긴 대기 및 소모적 업무를 야기하는 작업시간과 발생 간격의 편차, 처리중인 데이터 재고는 제품개발 프로세스 전체에 만연되어 있다.

413p : 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.

415p : 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.

416p : 제품개발과 제조에서 가치흐름도의 비교
 제품개발 프로세스 전통적인 제조 프로세스
 버추얼한 데이터의 흐름  물리적 제품의 흐름
 주, 월 단위  초, 분 단위
 지식작업  물리적 제조 작업
 비선형적이며 복수의 방향으로 진행하는 흐름  선형적이며 순차적으로 진행하는 흐름
 다수의 다양한 기술 전문가 집단  제조 조직

432p : 문제를 프론트로딩하여 평준화된 흐름을 만들고, 프로세스 내에서 재작업을 없앤다. 품질을 제품설계에 내장시켜 부품이 완성되기 전에 시스템 수준에서의 호환성을 달성한다.

444p : "고객에서 시작한다"는 것은 절대적인 전제조건으로 반드시 올바른 이해가 있어야 한다. 시장의 속성, 경쟁상대, 특히 고객을 가치로 간주하는 것을 정확히 이해하는 데 시간과 노력을 들여야 한다.

447p : 대부분의 기업이 자사의 현재 프로세스를 정확히 이해하지 못하고 있다. 그 결과, 흔히 이들 기업은 자사에서의 제품개발에 필요한 시간이나 자원을 실제보다 훨씬 적은 것으로 믿고 있다.

448p : 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 또 하나의 측면이 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.

448p : 일반적인 회사에서의 제품개발시 낭비 요인 --> 1) 부품표의 확인 혹은 주문서의 추적과 같은 관리업무 2) 부품개발과 테스트 계획을 위한 표준화되어 있지 않은 계획을 작성하거나, 비효율적인 계획 시스템에 의해 야기되는 문제를 회피하기 위한 궁리 3) 제3의 보고조직에 상황 정보의 제출 (회사의 상층부) 4) 핵심개발팀을 감시하는 품질관리와 같은 감사조직이 요구하는 사항에 대해 착실한 수행을 입증하기 위한 제반 활동들

449p : 자사의 제품개발 프로세스를 검토할 때에는 핵심 제품개발 그룹의 베테랑 기술자를 그 태스크포스팀의 리더로 뽑아야 한다. 왜냐하면 그들은 현재의 제품개발의 가치흐름, 특히 자신들의 전문 영역에서 가치 있는 통찰을 제공하기 때문이다.

451p : 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의)

454p : 리더는 조직문화를 결정짓는 인재 채용과 육성에 많은 에너지, 시간, 자원을 할당해야 한다.

455p : 신규인력 채용시 --> 아무리 오랜 시간이 소요되더라도 최고의 후보만을 선택하도록 한다.

456p : 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

456p : 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.

463p : 관리와 리더쉽에는 큰 차이가 있다. 관리자는 계획하고, 조직화하고, 관리하며, 또 일반적으로 공식적 시스템을 통해 일을 한다. 반면 리더는 모두의 마음과 혼을 사로잡고, 일을 현실화하므로 모든 사람들이 그를 따르고자 한다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2008.11.13 12:39 신고
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    마치 제가 책을 읽은 것 같내요..^^
    나중에 저도 직접 사서 한번 봐야할 것 같습니다.^^


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