올 6월 연재가 끝난 딴지일보의 '테무진 to the 칸'... 테무진이 초원을 통일하고 진정한 칸이 될때까지의 방대한 내용이 24편에 흥미진진하게 담겨져 있다. 그 어떤 칭기즈칸 관련 서적보다 철저한(?) 고증과 박력넘치는 묘사로 전설의 영웅 테무진을 가장 균형감있게 이해할 수 있게 도와준다. 일흔넘으신 아버지도 2편 언제나오냐고 난리칠 정도로 재미있다. 그리고, 이정도면 중간관리자들부터 최고경영진까지 기업내 리더쉽 교재로도 초강추...

1) 테무진은 의외로 부드러운 남자였다. 눈물도 많았고(별 것 아닌 일에도 잘 울었다.) 권위적이지도 않았다. 가장 높은 자리에 올랐을 때에도 모르면 모른다고 했다. 그는 중국이나 페르시아의 학자들 앞에서 자신은 글도 못 읽는 무식쟁이라고 솔직히 말하고 조언을 구했다. 실수했을 때는 아랫사람에게도 즉시 미안하다고 했다. 

2) 테무진은 말하자면 '굼띤' 인간이다. 믿을 만한 가치가 있는 인간인지를 몸소 증명해서 신뢰를 얻는 '몸빵 카리스마', '노가다 카리스마'의 소유자였다. 이 무척이나 저렴한(그리고 답답할 정도로 성실한) 리더쉽이 결국 인류사의 운명을 바꾸게 된다.

3) 역사 속 위인들 중에 아마 테무진만큼 남의 말을 잘 듣는 인간은 없을 것이다. 그는 다른 사람들 앞에 자신만 생각해 낼 수 있는 위대한 발상을 툭 꺼내놓는 천재가 결코 아니었다. 그는 재능의 천재가 아니라 '태도의 천재'였다. 그는 어머니, 아내, (관습대로라면) 자신의 노예, 동생들의 말을 귀담아들었다. 한 마디로 고집이 없단 얘기. 테무진이 중요한 결정을 내려야 할 때 가장 흔하게 한 행동은 바로 다른 이들의 의견을 묻는 것이었다. 

4) 칸의 후손이자 잘 나가는 아버지의 아들, 고아이자 노예이자 포로생활을 모두 경험한 테무진에게 신분과 계급은 무의미했다. 사실 그렇지 않은가…? 인생이란 게, 그저 운 때가 좋으면 귀족 소리를 듣고 운수가 사나우면 노예취급을 받을 뿐 아닌가. 테무진은 오직 능력만으로 사람을 평가하고 대우했 다. 보르추는 테무진과 혈통상 아무런 상관이 없고, 젤메는 노예인데도 테무진 오르도의 당당한 일원이었다. 

5) 테무진은 신분과 혈통을 따지지 않는 자유로운 회의를 중시했으며, 말단 병사의 의견까지도 전투에 반영하려고 노력했다. 

6) 테무진은 친족관계에 있는 기득권 귀족들에게는 여러 번 배신당했다. 하지만 계약, 즉 의리로 맺어진 '타인'에게는 단 한 번도 배신당한 적이 없고, 그 자신도 배신한 적이 없다. 이는 역사에 기록된 영웅담 중에서도 매우 특이한 케이스다. 

7) 몽골인들은 삶과 죽음에 대해서 극도로 실용적이었다. 죽을 사람은 죽어도 살 사람은 살아야 한다. 불필요하게 죽음의 위험을 감수하는 건 바보짓이다. 실리를 위해서면 몰라도, 영광과 명예 따위를 위해서 목숨을 감수하는 건 무식한 정도를 넘어서 그냥 4차원의 이야기다. 이게 몽골인들의 사고방식이었다. 이런 태도는 몽골제국이 세계를 정복하는데 큰 역할을 했다.



8) 테무진의 군대는 당연히 모두가 기병이다. 단 한 명의 보병도 없다. 일인당 국가가 소유한 공공재인 군용 거세마 3~4 마리가 배속된다. 무장도 통일한다. 기본적으로 모두가 활을 쏘는 궁수다. 물론 백병전을 대비해 장대, 창, 칼(몽골식 환도), 철퇴를 구비한다. 신분과 직업별로 무장과 무기, 병종이 달라지는 다른 지역의 군대와는 전혀 다르다. 한편, 100% 기병이기 때문에 열 명을 분대로 보는 건 무리가 있다는 시각도 있다. 기병의 전투력은 보병의 5~15배에 달한다. 전속력으로 뛰는 말 위에서 단잠을 잘 수 있는 초원 유목민들은 최고급 기병이었다. 

9) “분대장은 자신의 체력과 실력을 기준으로 부하들을 이끄는 법이다. 자기 자신은 뛰어난 전사지만 남을 이해하지 못하는 분대장은 동료들을 지치게 하고, 그러다보면 낙오자가 생길 수 있다. 누구도 낙오해서는 안 된다.” 즉 모두가 최상의 컨디션에서 전쟁을 수행하려면, 아르반 코리(분대장)는 신체능력이 평균치에 해당하는 평범한 사람이어야 한다. 능력이 뛰어난 건 좋은 일이다. 하지만 이런 사람이 분대장이 되면 분대원들의 열등감을 조장하고 그들을 지치게 할 수 있다. 공포와 권위에 눌려 전투에 참가하는 것은 2% 부족하다. 테무진 자신의 경우가 그렇다. 그를 지켜주고픈 민심이 그의 정치력을 만들었다. 그는 전투에서는 많이 졌지만, 정치에서는 언제나 이겼기 때문에 초원의 정세를 주도할 수 있었다. 내 곁에 있는 대장은 무서운 사람이 아니라 ‘내가 좋아하는 사람’이어야 한다. 더불어 성격이 순해서 모두가 편하게 대할 수 있는 사람이어야 한다. 이것이 모든 인력 자원을 맥시멈으로 끌어올려 전투력에 반영하는 테무진만의 방식이었다. 물론 자우트(중대)를 지휘하는 중대장부터는 전투의 전문가가 되어야 한다. 이때부터는 출신계급과 종족에 상관없이 능력순으로 선발된다. 물론 자우트 코리도 자신의 직속 아르반을 지휘한다. 이 아르반은 자우트 코리의 호위대이자 전령, 전초 등 특수부대 역할을 한다. 아마 젊고 강인한 남자들이 뽑혔을 것이다. 

10) 사람도 아니고 짐승이 복잡한 규칙에 시달리다 보면 엄청난 스트레스를 받게 된다. 테무진 군대의 말 훈련법은 인류가 말을 길들인 이래 가장 엄격했다. 물론 그렇기 때문에 인내력이 강한 말들만 선발되는 거긴 하지만… 게다가 전쟁터는 순진한 가축의 입장에선 미치고 환장할 공포의 현장이다. 확실히 동물애호가의 입장에선 할 짓이 아니다. 테무진과 그의 백성은 결코 동물애호가가 아니었지만 말은 유목민들에게 다른 짐승과 사람의 중간쯤 되는 존재다. 언제나 말과 교감하며 함께 사는 사람들이다. 말의 처지를 생각하지 않을 수 없다. 그래서 테무진은 말의 기본권을 배려한 초현대적인 정책을 실시했다. ‘군용마 퇴역제도’였다. 일정 기간 이상의 전쟁을 겪거나 한 번 이상의 장거리 원정에 참여한 말은 초원에 돌아와 말 그대로 ‘전역한다.’ 거세마는 생식력이 없고 말젖도 생산할 수 없기 때문에 목적에 맞게 쓸 게 아니면 고기와 가죽의 재료가 되는 게 합리적이다. 하지만 테무진은 자기 울루스에서 태어나 자란 죄로 갖은 고생을 다 한 말에 대한 예의로 전역한 군용마는 훈련과 전쟁에서 해방돼 한가로이 풀을 뜯으며 평생 살게 했다. 초원의 풀은 가축의 수를 유지하는 한정된 자원이다. 유목문명은 풀에서 시작한다. 테무진은 복지 차원에서 퇴역마들에게 기꺼이 풀을 내줬다. 물론 필요하면 여기저기 오가는 교통수단 노릇이야 계속 했겠지만, 말한테 그걸 고생이라고 할 수는 없을 것이다. 

11) 참고로 테무진은 격식과 권위를 매우 불편해 해서, ‘칭기스칸’은 공식적인 호칭일 뿐 주변 사람들에게는 그냥 이름을 부르라고 했다. 칸을 알현하기 위해 큰절을 한다는 등, 정해진 절차를 거친다는 등 하는 것도 싫어했다. 그는 칸이 백성에게 받은 물자를 함부로 쓰는 건 군주로서의 직무유기라는 생각을 가지고 있어서, 사치를 싫어했고 옷도 일부러 누더기 가죽 옷을 입었다. 음식도 일반 병사들이 먹는 것 이상을 입에 대지 않았다. 무엇보다 ‘최대다수의 최대 먹고사니즘’에 확고한 기준을 갖고 있던 테무진은 한 울루스의 사람들이 지위에 따라 다른 수준의 음식을 먹는다는 걸 용납하지 않았다. 

12) 그 전까지 초원 전사들은 싸움터에서 각자 조준사격을 했다. 테무진은 조준사격이 아니라 수만 명의 병사들이 하나의 신호에 맞춰 동시에 원거리 무기를 쏘는 일제사격을 최초로 도입했다. 조준사격이 아니므로 화살 수 대비 살상력은 떨어진다. 하지만 전술상으로는 엄청난 위력을 자랑한다. 상대의 전열이 일순간 무너지고, 포메이션 전개에 ‘렉’이 걸리기 때문이다. 요즘으로 치면 ‘집중포화’에 해당한다. 

13) 헐룬이 맏아들 테무진을 딱히 칭찬할 게 없어, '테무진은 가슴에 재능이 있다'고 평했던 걸 생각해보자. 그녀의 말 그대로 테무진은 '태도의 천재'였다. 공정하고 겸허한 태도. 거기에 수많은 실패와 절망, 비참을 삼키고 소화해내는 그야말로 한계를 측정할 수 없는 끈기가 더해졌다. 기나긴 고통의 시간이 지나고 나자 군사, 정치, 사상 모두에서 거의 인간을 초월한 수준에 도달해 있었다. 

14) 테무진은 인간적인 실수가 많은 사람이었지만, 실수를 수습하는 데는 뛰어난 능력이 있었다. 간단하다. 실수를 선선히 인정하는 것이다. 테무진은 최고 권력자가 되어서도 이 좋은 버릇을 계속 유지하고 있었다. 

15) 초원 유목민들은 국가를 지역적 개념으로 생각하지 않는다. 누군가 초원에 깃발을 꽂아 "여기서부터 저기까지가 내 나라다"라고 한들, 거기 살던 사람들이 가축떼를 몰고 다른 곳으로 가 버리면 아무것도 아니다. 훗날 테무진은 호라즘을 정벌하면서 전 백성을 서역에 데리고 갔다. 나라 전체가 이동한 것이다. 유목민들은 항상 움직이기 때문에 백성이 있는 곳이 국가이며, 더 간단히 말해 백성이 곧 국가다.

http://www.ddanzi.com/index.php?mid=ddanziNews&search_target=tag&search_keyword=테무진&document_srl=929443


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Posted by 몬스터디자인

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1) 협상이나 설득 관련책들을 많이 봐왔던 사람들에게는 395페이지의 대부분 내용들이 좀 싱거울 수 있겠다. 얼핏보면 일반 대학교의 교양강좌 수준으로 보일 수도 있겠지만, 몇가지 단순한 핵심원칙들을 지속적으로 반복해서 강조해 나가는 현실(?)적인 스타일에서는 왠지모르게 고수의 풍미가 느껴지기도 한다. 아무튼, 복잡한 협상 프로세스와 이론에 매몰된 책들보다는 흥미롭고 술술 읽혀진다. 다만, 사례들 대부분이 너무 짤막하고 단편적이다. 좀 더 깊이가 있어야 겠다.

2) 솔직히 책만 봐서는 왜 이정도의 강의가 하바드 비즈니스 스쿨에서 가장 비싸다는 건지 이해하기 쉽지 않다. 아무래도 강의를 책으로 100% 옮기기가 쉽지 않을 수도 있고, 내용자체가 책보다는 강의에 더 적합할 수도 있고... 그래도 평소 본인의 커뮤니케이션 스타일을 한번쯤 되돌아보게 된다는 것만으로도 일단 충분한 가치는 있다.

3) 결론 : 흥분하거나 화내지말자. 협상상대와는 인간적으로, 그리고 역지사지의 마음으로 소통하자. 협상의 끝은 상대를 굴복시키는 것이 아니라, 원하는 것을 얻는 것이다. 이 내용들은 무슨 수십억이 걸려있는 거창한 협상에서만 쓸수 있는 비법이 아니다. 하루에도 몇번씩 관련부서와의 간단한 협의에서부터 실제로 적용해보자. 스튜어트 다이아몬드교수의 주문도 바로 이것이다. 실제 생활에서부터 활용하지 못하면 결국 아무 소용없다.

4) 관련 블로그 : http://www.gettingmore.com

5) 스튜어트 다이아몬드교수 인터뷰 기사 (2012.02.18) 중에서 : 보통 학생들은 직장을 찾을 때 "나는 이렇게 대우받고 싶다"는 말을 회사 측에 꺼내지만, 나는 학생들에게 "어떤 인재를 찾고 계십니까?"라는 말을 회사 측에 먼저 건네라고 얘기한다. 상대방(회사) 입장을 먼저 잘 아는 게 승리의 지름길이라는 이유에서다." 
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701273.html

6) 스튜어트 다이아몬드교수의 협상강좌에 대해서 : 이 강좌의 또 다른 매력으로 협상의 목적을 '성공과 실패(win or lose)'란 관점이 아니라 상대에 대한 깊은 공감을 통해 '더 얻는 것(getting more)'으로 파악하고 있는 점이다.
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701310.html 



★ 아래는 책읽으며 줄친 부분들...

15p : 1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하라. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다. 2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도 반드시 준비를 하고 말하라. 협상 전 자신의 생각을 정리하는 것은 상당히 중요하다. 3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾아라. 4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하라. 5) 인간적으로 소통하라. 사람과의 관계는 협상의 성공 여부를 결정짓는 가장 큰 부분이다. 6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고 이를 적극적으로 활용하라. 그러면 이따금씩 상대가 당신을 도와주는 경우가 생길 것이다.

19p : 협상을 통해 얻고자 하는 것은 바로 목표 달성이다. 그런데 애석하게도 많은 사람들이 부차적인 것들에 신경 쓰느라 목표 달성에 방해가 되는 행동을 하곤 한다. 협상에서 하는 모든 행동, 몸짓 하나까지도 오직 목표를 달성하기 위한 전략이 되어야 한다.

26p : 만약 당신의 성향이 다소 공격적이라면, 미리 상대에게 그것에 대해 알리고 양해를 구하는 편이 낫다. "혹시 제가 도가 지나치게 공격적인 모습을 보이거든 지적해주시면 고맙겠습니다." 반대로 지나치게 소심한 성격이라면 이렇게 말하자. "제가 저도 모르게 양보를 너무 많이 하면 나중에 상황을 되돌리게 될 수도 있으니 양해 부탁드립니다." 나는 낯선 문화권의 사람들을 만나면 언제나 미리 양해를 구하는 편이다. "실수로 부적절한 말을 하거든 지적해주시기 바랍니다."

28p : 대부분의 중요한 협상에는 이성적인 요소뿐 아니라 심리적인 요소가 크게 작용한다. 중요한 협상일수록 비합리적으로 이루어질 때가 많다.

29p : 최상의 결과를 얻기 위해서는 인간적인 소통이 먼저다.

30p : 저자의 협상론을 함축하는 세가지 질문 1) 당신의 목표는 무엇인가? 2) 상대방은 누구인가? 3) 설득에 필요한 것은 무엇인가?

31p : 협상에 들어가기 전에 목표를 적고 계속 상기하라. 목표는 구체적일 수록 좋다. 가령 우주탐험이라는 목표보다는 달 탐사라는 목표가 더 좋다.

33p : 목표를 달성하려면 혼자만 잘 되고자 하는 게 아니라 상대방도 잘 되도록 도와주어야 한다. 상대방이 그 어떤 혜택도 얻지 못하면 합의를 이루기 어렵다. 원하는 것을 얻기 위해서는 상대방도 합리적인 수준에서 원하는 것을 얻게 해줄 필요가 있다. 한 연구 결과에 따르면 협조적 환경에서 일하는 사람들이 경쟁적 환경에서 일하는 사람들보다 나은 성과를 내는 경우가 거의 90퍼센트에 달한다. 경쟁보다 협력이 더 좋은 성과를 낳는다는 것을 잊지 말자.

33p : 일반적으로 힘과 협상능력은 반비례 관계다. (실제로 어른보다 아이가 협상을 잘한다.)

36p : 협상에서 과감한 시도는 상대방을 불안하게 만들 뿐이다. 협상을 할 때는 너무 멀리, 너무 빠르게 나아가지 말아야 한다. 특히 양쪽의 입장차가 클 때는 더욱 그렇다. 점진적 접근은 상대방으로 하여금 판단할 여지를 주고, 단계별로 확실한 검증을 거치기 때문에 나중에 원점으로 돌아갈 일이 안 생긴다.

41p : "사람이란 본래 자기 말에 귀기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요."

42p : 진짜 서로에게 도움이 되는 협상법을 이끌어내고 싶다면, 상대방이 꼴도 보기 싫을지라도 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 당신은 언제나 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다.

43p : 협상에서 합의에 이른 결정적인 계기가 전문 지식과 관계있는 경우는 채 10퍼센트가 되지 않는다. 반면 호감이나 신뢰처럼 인간적인 요소가 합의를 이끌어낸 경우가 50퍼센트 이상이었다. 그리고 협상에 성공한 사례의 37퍼센트는 절차적인 요소가 결정적인 영향을 미쳤다.

44p : 협상에서는 내용보다 사람과 절차가 훨씬 중요하다.

48p : 모든 협상에는 최소한 세 사람이 관여한다. 실제 협상에 참여하는 두 명 외에 참여자들에게 영향을 끼치는 제3자가 존재한다. 협상 참여자의 배우자나 동룍, 친구, 상사 등 참여자가 대화를 나누는 모든 사람이 제3자가 될 수 있다. 제3자의 시각은 참여자에게 중요한 의미를 지닌다. 따라서 협상에서 원하는 것을 얻으려면 제3자를 염두에 두어야 한다.

50p : 상대방의 기분을 상하게 하는 것은 잘못된 협상법이다. 

51p : 앞으로 신호 위반에 걸리면 경찰에게 먼저 정중하게 사과한 후 교통경찰의 노고에 감사하라. 이러한 행동은 교통경찰이 하는 일의 가치를 존중한다는 뜻이므로 선처를 베풀어줄 가능성이 높다. 나는 교통경찰에게 걸릴때마다 최대한 그를 존중하는 말투로 이렇게 말한다. "처분에 맡기겠습니다."

60p : 진정한 의사결정자 혹은 의사결정자에게 직접적인 영향을 미치는 제3자를 찾는 것 또한 매우 중요하다. 엉뚱한 사람을 붙잡고 협상하느라 시간을 허비하는 사람들이 너무나 많다. 협상을 시도하기 전에 상대방이 실질적인 도움을 줄 수 있는지부터 확인해야 한다.

63p : 협상이 실패하는 가장 큰 원인은 의사소통의 실패다. 그리고 의사소통이 실패하는 가장 큰 원인은 바로 인식의 차이다. 그렇다면 인식차이가 생기는 원인은 무엇일까? 그것은 사람마다 관심사와 가치관 그리고 감성이 다르기 때문이다. 우리는 종종 자신의 인식 체계에 맞지 않는 정보들은 무시한다. 그리고 협상을 할 때 자신의 시각을 뒷받침하는 정보를 선택적으로 수집하고 기억한다.

68p : 상대방이 하는 말 이면의 숨겨진 진실을 파악하려고 노력하는 것이 중요하다.

71p : 상대방의 말을 중간에 끊는 것 또한 좋지 않다. 말이 중간에 끊어져도 머릿속 테이프는 계속 돌아가게 마련이어서 남의 말이 귀에 들어오지 않는다. 중간에 말이 끊어져서 기분이 상한 경우에는 더욱 그렇다.

72p : 상대방의 인식을 파악하는 가장 좋은 방법은 단순하다. 상대에게 질문을 던지면 된다. 협상에서 질문은 단정적 말보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 협상에 있어 말을 할 때는 대부분 질문 형태여야 한다. 그래야 내가 상대방의 진의를 제대로 파악했는지 계속 체크할 수 있다. 앞으로 협상을 할 때는 말하는 형식을 단정적 말에서 질문으로 바꾸어라. "이건 공정하지 않습니다!" 라고 말하는 대신 "이것이 공정하다고 생각하십니까?" 라고 물어라. 아이에게 "당장 방 청소해!"라고 말하는 대신 "방이 왜 깨끗하지 않을까?"라고 물어보라.

73p : "잠깐만요, 좀 도와주셔야 할 것 같습니다. 제가 약간 혼란스러워서요...." 이렇게 상대방의 도움을 구하는 식으로 질문하는 방법은 대단히 효과적이다. 또 하나 효과적인 질문 방법은 틀린 부분이 있으면 지적해달라고 상대에게 직접 요청하는 것이다. 상대가 만약 요청대로 틀린 부분을 지적했을 때는 솔직히 인정하면 그만이다.

74p : 효율적인 의사소통의 기본적인 요소 : 상대방을 비난하지 않고 존중한다. 오고가는 대화 내용을 자주 요약한다. 감정을 배제한다. 목표를 자세하게 밝힌다. 결정하기 전에 상의한다. 누가 옳은지 논쟁하지 않는다.

75p : 소통을 할 때 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 것은 상대를 존중한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다는 뜻이다.

77p : 뛰어난 협상가와 그렇지 않은 협상가의 행동 차이

 협상시 행동

뛰어난 협상가 

평범한 협상가 

 거슬리는 발언 : 자기자랑, 불공정한 지적

 2.3%

10.8% 

협상 시 창의적 선택 사항 고려 

 5.1%

2.6% 

비난 

 1.9%

6.3% 

정보 공유 

 12.1%

7.8% 

장기적 발전에 대한 발언 

8.5% 

4.0% 

공통 사항에 대한 발언 

38.0% 

11.0%  

78p : 뛰어난 현상가는 절대 목표를 잊어버리지 않는다. 목표는 협상 전에 한번만 설정하고 마는 것이 아니다. 협상 중에도 자주 점검 해야 한다.

79p : 상대방의 이메일에 즉각 반응하지 마라. 대부분의 사람들이 이를 잘 알면서도 성급하게 반응한다. 이메일을 받은 지 30분 후 신중하게 작성해서 답신을 보내면 오해를 바로잡느라 들이는 시간을 절약할 수 있다.

80p : 절대 흥분한 상태에서 이메일을 보내지 마라. 흥분하면 의도하지 않은 내용까지 쓸 수 있다. 쓰더라도 초고로 보관했다가 나중에 다시 수정하라.

84p : 과거나 미래 중 어디를 바라보아야 하는가? 이것이 바로 협상과 소송의 가장 큰 차이다. 소송은 과거를 놓고 서로 대립하지만 협상은 미래를 위해 서로 협력해야 한다.

89p : 항공사에서 표를 변경하는데 100달러의 수수료를 청구한다면, 과거에 한번도 예외를 둔 적이 없는지 물어라. 만약 있다면 예외 조항을 적용시켜달라고 요구할 수 있다.

95p : 상대방에게 요구하는 것보다 스스로 결정을 내리도록 만드는 것이 훨씬 효과적이다. 중요한 것은 프레이밍과 점진적 접근법을 통해 상대방이 원하는 곳으로 가도록 이끌어야 한다는 사실이다. 특히 아이들을 가르칠 때 이 방법은 무척 효과적이다.

101p : 상대를 이기는 것에 과도하게 집착하면, 정작 협상의 진정한 목표를 잊어버리기 쉽다. 승패나 지나간 일 혹은 앞으로 일어날 일에 정신이 팔려서는 안된다. 오직 목표와 전략에 집중해야 한다. 

105p : 뛰어난 협상가들은 명백한 사실을 있는 그대로 밝힌다. 나쁜 행동을 지적할 때도 직설적으로 "꼭 고함을 질러야 합니까?" 라거나 "지금부터 말을 끊지 않도록 노력하겠습니다. 당신도 그렇게 해주시겠습니까?"라고 말하는 것이 좋다. 이러한 방법은 관계를 맺는 일에 관심이 없고 공격 일변도로 나오는 사람을 상대할 때 효과적이다. 상대방이 거칠게 나올수록 오히려 더욱 차분하게 대응할 필요가 있다.

123p : 뛰어난 협상가가 되려면 태도부터 바꾸어야 한다. 다시 말해서 부정적인 생각보다 긍정적인 생각을 더 많이 해야 한다는 뜻이다. 문제안에 숨겨진 기회를 찾는데 많은 시간이 걸리는 것은 아니다. 다만 기회를 찾으려는 태도가 필요하다. 문제를 장애물로 보지 말고 이제껏 발견하지 못한 기회로 생각하라.

130p : 감정적 행동은 효율적인 협상의 걸림돌이자 뛰어난 협상의 적이다. 감정적으로 변한 사람들은 남의 말을 듣지 않는다. 또한 목표 의식을 잃어버리고 예측할 수 없는 행동을 하기도 한다. 반면 공감은 상대방의 감정에 초점을 맞추어 인간적으로 이해하는 것이므로 협상에 도움이 된다. 결론적으로 나에게 집중하는 감정은 협상에 방해가 되며, 상대에게 집중하는 공감은 협상에 도움이 된다.

132p : 많은 사람들이 상대를 위협하는 것을 하나의 협상 도구로 사용하곤 한다. 그러나 위협은 가장 효과가 약한 협상 도구다. 상대가 격한 감정에 휩싸이면 어떤 무리한 행동도 서슴지 않게 된다. 다시 말해서 감정적으로 변한 상대방은 더 이상 당신의 위협을 신경 쓰지 않게 된다는 뜻이다.

133p : 우리는 실질적인 이득을 생각하기보다 상대방과 비교를 하면서 비합리적인 판단을 할 때가 많다.

135p : 상대방이 화났을 때 덩덜아 화내는 것은 도움이 도지 않는다. 이성적이고 냉정함을 유지해야 조금이라도 더 이득을 취할 수 있다. 상대방의 감정에 휩쓸리지 마라. 협상에서 분노의 표출은 자살 행위와 같다.

142p : 대부분의 기업은 가장 직급이 높은 사람을 협상에 내세운다. 하지만 연구 결과 협상에 참가하는 사람의 권한이 강할수록 상대방의 니즈에 주의를 덜 기울이는 것으로 나타났다. 이말은 파이를 키울 가능성이 그만큼 줄어든다는 것을 의미한다. 사실은 가장 직급이 낮은 사람이 적임자일 수 있다.

146p : 협상시 절충적 성향인 사람의 특징 : 더 적게 얻는 경우가 많다. 목표에 미달하더라도 만족하기 때문이다. 일이 어떻게 해결되는지가 아니라 일이 얼마나 빠르게 해결되는가에 초점을 맞추고 있으므로 의견 차이가 생기면 절충을 시도한다. 바쁜 사람들이 대개 이러한 경향을 보인다. 협상 과정 중에 가장 먼저 제시된 합리적인 옵션을 선택하고 다음 단계로 넘어가기를 선호한다. --> 처음부터 절충하려 하지 말고 모든 수단을 동원한 후에도 여전히 의견 차이가 좁혀지지 않을 때 절충이라는 마지막 카드를 내도록 하라.

153p : 협상에서 상대방을 설득하려면 외적 요소의 동질성보다 심리적 연대감을 이루는 게 훨씬 중요하다.

163p : 동질성보다 차이가 더 많은 혜택을 가져다준다. 의견이 달라야 더 큰 가치를 얻을 수 있다. 비록 초반에는 서로 감정이 상하고 시행착오를 겪더라도 새로운 것을 시험하는 산만한 과정, 격렬한 의견 대립, 다양한 아이디어의 조합은 결국 뛰어난 결과로 이어지는 경우가 많다.

1분면 - 문제 파악과 목표 수립

1) 목표수립 : 단기, 장기 목표를 세워라

2) 문제파악 : 목표달성의 걸림돌이 무엇인지 파악하라

3) 관계자구분 : 상대방, 의사결정자, 제3자의 목록을 작성하라

4) 최악의 시나리오 예상 : 협상 결렬시 예상되는 상황을 생각하라

5) 준비 : 상대방에 대한 정보를 모두 수집하라 


2분면 - 상황 분석

6) 니즈와 관심 파악 : 양측의 니즈와 관심이 무엇인가?

7) 상대에 대한 인식 : 양측의 머릿속 그림은 무엇인가?

8) 의사소통 방식 파악 : 의사소통 스타일과 관계는 어떠한가?

9) 표준에 대한 인식 : 상대방이 지키는 표준은 무엇인가?

10) 목표 재검토 : 상황 판단에 따른 목표 조정이 필요한가? 

3분면 - 옵션 선택과 리스크 대처

11) 브레인 스토밍 : 목표 달성을 위한 옵션은 무엇인가?

12) 점진적 접근 방법 설정 : 위험을 줄이는 중간 단계를 설정하라

13) 제3자의 존재 파악 : 공동의 적이나 영향을 끼치는 존재가 있는가?

14) 프레이밍 확립 : 비전을 만들고 창의적으로 질문하라

15) 대안 마련 : 협상을 진전시키기 위한 다른 옵션을 찾아라

4분면 - 행동

16) 최선의 방법과 우선순위 결정 : 협상에 결정적 요인과 포기해야 할 것들을 파악하라

17) 협상 방식 숙고 : 누구에게, 어떻게 이야기할 것인가?

18) 절차 인지 : 의제, 시한, 시간 관리에 소흘하지 마라

19) 계약 사항과 인센티브 확인 : 상대방에게 직접 확인하라

20) 후속 진행 : 누가, 무엇을 진행할 것인가?

186p : 원하는 것을 얻는 협상 모델을 위한 열두 가지 전략 1) 목표에 집중하라. 2) 상대의 머릿속그림을 그려라. 3) 감정에 신경써라. 4) 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라. 5) 점진적으로 접근하라. 6) 가치가 다른 대상을 교환하라. 7) 상대방이 따르는 표준을 활용하라. 8) 절대 거짓말을 하지마라. 9) 의사소통에 만전을 기하라. 10) 숨겨진 걸림돌을 찾아라. 11) 차이를 인정하라. 12) 협상에 필요한 모든 것을 목록으로 만들어라.

200p : 협상을 앞두고 자신감을 얻는 확실한 방법은 준비밖에 없다. 더 많이 준비할수록 불안감을 줄이고 효율성을 높일 수 있다.

201p : 가능한 편하게 상대방을 대하라. 공공의 적을 찾든지 날씨나 교통정체에 대해 불평하든지 혹은 상대방의 복장이나 시계를 칭찬하라. 중요한 점은 모든 것에 진심을 담아야 한다는 것이다. 협상에서 일상적 대화는 협상의 본 내용만큼 중요하다. 농담이나 흥미로운 화제에 대한 대화는 협조적인 분위기를 만드는 데 큰 도움이 된다.

202p : 예상치 못한 상황이 전개되면 즉시 휴식을 가져라.

203p : 어떤 형태로든 시간의 압박은 협상에 해로운 영향을 끼친다. 마감에 쫓긴다면 시간을 조정하거나 협상을 아예 거부하라.

203p : 같은 말이라도 정중하고 친근하게 표현해라. 가령 "당신을 믿을 수 없습니다." 라고 말하는 대신 "어떻게 해야 서로를 신뢰할 수 있을까요?"라고 말하라.

204p : 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 잘 모르겠다면 점진적으로 마음을 표현하라. 가령 "이 그림이 너무 마음에 들어요."라고 말하지 말고 "이 그림 참 흥미롭네요."라고 말하라.

206p : 많은 협상이 겉도는 이유는 컨트롤할 수 없는 일을 놓고 서로 다투기 때문이다.

223p : 연봉협상시, 상사에게 연봉을 올려주는 평가 기준이 무엇인지 물어라. 그후 어느 정도의 인상이 가능한지를 물어라.

224p : 만일 당신이 고용주라면, 당연히 지원자가 어떤 사람인지 알고 싶을 것이다. 지원자에게 자신의 신뢰성을 증명할만한 사례를 말해보라고 하라. 또한 살면서 누군가의 시험에 들었던 적이 있는지, 다른 사람을 돕기 위해 정말로 어려운 일을 한 적이 있는지 물어라.

225p : 당신이 지원자라면, 회사에 대한 깊이 있는 질문은 당신이 입사에 대해 얼마나 강한 동기를 가졌는지, 얼마나 자발적인 사람인지를 보여준다.

233p : 결코 상대방에게 한번에 모든 것을 요구하지 마라.

245p : 협상에 표준을 활용할 때는 구체적인 근거를 대는 것이 중요하다. 상대방의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 요구하고, 당신의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 제시하라.

246p : 될 수 있으면 가능한 많이 상대방과 인간적으로 소통하라. 그러면 구매자는 더 많이 지불하려고 할 것이고 판매자는 더 적게 받으려 할 것이다. 인간적 소통은 공격적 태도가 만연한 세상에서 돈을 대신하는 가치를 지닌다. 

258p : 마음에 들지 않는 내용이 나오거나, 분위기가 험악해지면 협상을 중단하고 휴식을 취한 후, 다시 시작하라. 그 누구도 당신에게 오늘 협상을 끝내라고 강요하지 않는다. 협상 절차를 컨트롤하여 더 많이 얻어내라.

292p : 상대방이 잘못한 행동에 대한 증거가 많을수록 말투는 더 부드러워야 한다.

293p : 대부분의 사람들은 협상에서 상대방보다 우위를 차지하는 데 집중한다. 하지만 이러한 사고방식은 잘못된 것이다. 상대방을 불편하게 만드는 것은 관계를 손상시킬 뿐이며, 도리어 상대방으로부터 나쁜 행동을 지적당하기 쉽다. 양쪽이 편안하게 느끼는 장소에서 협상하는 것이 더 좋은 결과를 얻는 데 훨씬 도움이 된다. 협상을 편안한 대화로 만들면 상대방도 열린 자세로 임할 것이다. 인간관계에 대한 문제를 풀려면 만나서 직접 대화를 나누는 게 최선이다. 어려운 일일수록 직접 만나서 풀어야 한다. 중요한 문제에 대해 이메일을 써서 예외를 적용해달라고 부탁하는 것은 적절하지 않다. 예외를 적용하는 것은 커다란 특혜이므로, 직접 얼굴을 보며 정중하게 공감을 얻어내야 한다.

295p : 압박을 좋아할 사람은 아무도 없다. 그보다는 먼저 자세를 낮추는 것이 훨씬 효과적이다.

302p : 어떤 경우라도 문제가 생겼다는 느낌이 들었다면 협상상대에게 뜸들이지 말고 곧바로 알리는 게 좋다.

312p : 아이의 투정에 대한 올바른 대응은 질문하는 것이다. 아이가 "엄마 나빠!" 라고 말하거나 "동생 미워!"라고 말하면 "그런말 하면 안돼!"라고 혼내는 것이 아니라 "우리 아가, 왜 그렇게 생각하게 됐을까?" 라고 그 이유를 물어야 한다.

315p : 연구 결과에 따르면 많은 부모들은 아이의 말을 잘 듣지 않는다. 그럼에도 불구하고 자신은 아이의 말을 잘 듣는다고 착각한다. 만일 당신이 아이를 대하는 것과 같은 방식으로 어른을 대하면, 어른들이 어떻게 반응할지 생각해보라. 아이가 말할 때 돌아보지도 않고 하던 일을 계속하는 것은 아이에게 모욕감을 준다. 더욱 끔찍한 결과는 아이들이 그런 태도를 그대로 배운다는 것이다. 아이들은 부모가 자신을 대한 방식을 결코 잊지 않는다. 따라서 아이가 부모의 말에 귀를 기울이게 하려면 먼저 아이의 말에 귀를 기울여야 한다.

316p : 아이가 토다는 것에 대해 불쾌감을 표시하고, 무조건 아이는 어른의 말에 고분고분 따라야 한다는 생각은 무척 위험하다. 이런 태도는 아이를 존중하지 않는 것이다. 그러면 아이는 더 이상 어른의 말을 듣지 않고 반항할 방법을 궁리하게 된다.

317p : 어릴 때 권한을 부여받은 아이는 10대가 되었을 때 부모에게 반항할 가능성이 낮다. 10대 자녀와 갈등을 빚는 이유는 대개 아이가 어릴 때 부모가 협상을 잘 하지 못했기 때문이다. 연구 결과에 따르면 강압적인 분위기에서 자란 아이들은 열세 살이 되면 부모로부터 멀어지려고 한다. 그들에게는 가족보다 친구가 더 중요한 의미로 다가온다.

335p : 불만을 제기하는 사람은 어떻게든 보상을 받게 되어 있다. 그렇다고 해서 고약하게 굴라는 말이 아니다. 아무 말도 하지 않으면 결국 아무 것도 얻지 못한다는 뜻이다. 원하는 것을 얻으려면 끈질긴 자세가 필요하다. 안 된다는 말에 쉽게 돌아서지 말고 거듭 협상을 시도하라.

341p : 거듭 강조하지만 여행업에 종사하는 사람들은 자기 마음에 드는 고객에게 많은 혜택을 줄 수 있다.

356p : 사람들은 언제나 서비스 담당자들을 닦달한다. 그러니 당신만큼은 그들에게 한숨 돌릴 시간을 주어라.

368p : 계약의 가치는 무엇일까? 변호사들은 계약이 법률 체계의 토대라고 말한다. 그러나 계약의 기원은 사람들에게 약속을 강제하는 것과 거리가 멀다. 계약은 대부분의 사람들이 읽고 쓸 줄 몰랐기 때문에 생겼다. 계약은 사람들이 합의한 사항을 기억하도록 도와주는 기능을 했을 뿐이다. 무엇을 약속했는지 확실하지 않을 때에는 서기가 그 내용을 읽어주었다.

385p : 상대방을 설득하는 최선의 방법은 협박하는 것이 아니라 혜택을 주는 것이다.

386p : '친구를 가까이 두고, 적은 더 가까이 두어라.'라는 말을 떠올려보라. 적을 더 가까이 두어야 더 많은 정보를 얻고 더 큰 영향을 미칠 수 있다.

388p : 배고프고 헐벗은 사람들은 감정적으로 나오기 쉽고, 감정적인 사람들은 설득하기 어렵다. 그들을 위한 감정적 지불은 두말할 것 없이 기본적 욕구를 충족시켜주는 것이다.

389p : 미국이 대규모 테러를 성공적으로 막고 싶다면 테러범들의 나라에 음식과 옷, 집, 일자리, 의료서비스를 제공해야 한다. 그래야 그들 스스로 극렬분자들의 테러를 막는 일에 나서게 된다. 그들을 강제로 억압하는 것으로는 결코 테러를 막을 수 없다.

392p : 강경파를 죽이기보다 온건파의 니즈를 충족시키는 것이 비용을 줄이고 성공 확률을 높이는 협상 전략이다.



★ 책말미에 출판사가 제공하는 요약본중에서...

2p : 협상에 있어 목표를 절대 잊어서는 안 된다. 갖가지 화술과 기술은 목표를 이루기 위한 수단에 불과하므로 협상 중도에 목표를 잊은 채 협상 자체에 몰두하는 일은 없도록 한다. 목표를 정했다면, 협상에서 하는 행동들이 목표달성에 도움이 되는지 계속 자문하라. 또한 목표를 달성하려면 혼자만 잘되고자하는 게 아니라 상대방도 잘되도록 도와주어야 한다는 점도 잊지 마라.

3p : 모두가 만족할 만한 협상법을 이끌어내고 싶다면, 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 언제나 당신은 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다. 과거에는 주로 협상 사안과 이익에 초점을 맞춘후, 이에 맞춰 어떤 제안을 할지 궁리하는 식이었다. 하지만 진짜 효과적인 협상법은 상대방에 초점을 맞추는 것이다. 오늘 상대방의 기분은 어떤지, 지금 이 상황을 어떻게 인식하고 있는지 머릿속으로 어떤 그림을 그리고 있는지 파악해야 한다.

6p : 진정한 의사소통이란 무조건 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다.

8p : 협상의 끝은 상대를 이기는 것이 아니라 원하는 것을 얻는 것이다.

10p : 흔히 협상 테이블에 오른 사안들이 많을수록 협상이 어려워진다고 생각하는데, 이는 잘못된 상식 중 하나다. 사실은 그 반대다. 그만큼 교환할 대상이 늘어나기 때문에 훨씬 유리하다.

11p : 협상에서 감정을 다스리기 위해서는 자신과 상대방의 감정을 객관적으로 파악할 필요가 있다. 무엇보다 중요한 것은 상대방에 대한 기대치를 낮추어야 한다는 사실이다. 그러면 상대방이 무례하거나 불공정한 태도를 보여도 쉽게 흥분하지 않게 된다. 반대로 상대방이 기대치를 뛰어넘는 모습을 보이면 상대적으로 기분이 좋아져서 협상이 훨씬 부드럽게 진행된다.

23p : 상대방을 위협하는 것은 명백한 관계파산이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 비즈니스에서 종종 상대방을 위협한다. 위협이 사이를 갈라놓고, 공포와 복수를 초래한다는 사실을 모른 채 말이다. 사실 연대감을 형성하는 가장 강력한 방법은 위협이 아니라 감정적 지불이다. 상대방의 가치를 인정해주는 것 역시 감정적 지불이다.

32p : 사회적 문제에 대한 협상에서는 상대의 근본적인 니즈를 충족시키는 것이 가장 필요하다. 오직 정치인들만 평화, 민주주의, 이상 같은 가장 높은 단계의 욕구에서 출발한다. 그러나 먹을 음식과 잘 집도 없는 상태에서 누가 이런 이상적인 이야기를 듣고 싶어 하겠는가. 세계식량기구의 식량안보국 부국장인 아리프 후사인은 "사람들은 배가 고프면 더 쉽게 화를 냅니다."라고 말했다.

32p : 낙태 문제 역시 초점을 '생명에 대한 권리'와 '선택에 대한 권리'의 문제가 아니라 '늘어나는 낙태'와 '줄어드는 낙태'의 문제로 옮겨야 한다. 점진적 단계에 초점을 맞추면 낙태 건수를 줄일 수 있다. 그 와중에 양쪽이 합의할 수 있는 지점도 나올 것이다. 원하지 않는 임신을 줄이는 것을 목표로 삼으면 피임등 확실한 옵션을 확보하여 점진적 단계를 밟아 문제를 해결할 수 있다.  


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Posted by 몬스터디자인

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  1. 양순모
    2012.08.07 14:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    저도 얼마전에 감명깊게 읽었습니다. 처음에 여자분이 비행기를 멈추게 한 것과 "항상 협상하라"라는 것이 남더군요. ^^
  2. 2012.08.08 22:38 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    매일 많은 협상을 하는 일을 하고 있는데, 꼭 한번 읽어야 겠다는 생각을 하게 되네요. 좋은 내용 감사합니다.

평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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Posted by 몬스터디자인

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