1) 짐 시네갈이 1983년에 창업한 코스트코는 미국 경제전문지 포천지(誌)가 선정한 ‘포천 500대 기업’ 랭킹에서 24위(2012년, 미국을 포함한 9개국에 매장 592개, 임직원 12만8000여명, 멤버십 회원 6400만명, 889억달러(약 101조원)의 매출…)이다. 마이크로소프트(37위·매출 699억달러)나 아마존(56위·480억달러)보다 높다. 월마트와 카르푸가 한국에서 2006년 철수할 때도 버텼던 코스트코는 한국에서 유일하게 살아남은 외국 유통 기업이다. 코스트코의 서울 양재점 연간 매출(약 5000억원)은 세계 코스트코 매장을 통틀어 1등이다.

2) “월마트 같은 전통적인 유통기업은 가격을 어떻게 하면 높게 책정해 이윤을 늘릴까 고민한다. 하지만 코스트코는 어떻게 하면 가격을 더 낮춰 이익을 최소화할지 고민하는 역발상으로 성공했다.”(존 뮬린스·런던비즈니스스쿨 교수)

3) 시네갈 창업자에게 직접 성공 비결을 물었더니, 대답으로 4가지가 돌아왔다. 첫째, ‘법에 복종(obey the law)’이다. 편법을 동원한 로비와 관시(關係)가 절대적인 중국 시장에 코스트코가 아직 진출하지 않은 중요 이유 중 하나는 이 원칙의 훼손을 우려한 때문이다. 둘째는 ‘고객을 정성껏 대우하라’이다. 코스트코는 창업 때부터 ‘마진 15%룰(rule)’을 엄수한다. 마진이 더이상 생길 때는 가격을 낮춰 고객에게 혜택을 나눠준다. 월마트 등 대형할인점(20~25%), 백화점(50%)의 마진율보다 크게 낮다. 다음은 ‘직원에게 최고의 혜택을 준다’이다. 코스트코 직원들의 연봉은 유통업계 평균보다 40% 정도 더 많다(시간당 평균 20달러). 매출의 1.25%(지난해 11억1200만달러·약 1조1391억원)를 직원 건강의료보험 및 복지혜택에 쏟아붓는다. 그는 마지막으로 “제품 공급업자를 똑같은 비즈니스 파트너로 존중한다”고 했다.

4) 경영 철학 가운데 왜 제품 마진율은 15%를 고집하나? "15%는 우리도 돈을 벌고 고객도 만족하는 적당한 기준이다. 그 이상 이익을 남기면 기업의 규율(discipline)이 사라지고 탐욕을 추구하게 된다. 나아가 고객들이 떠나고 기업은 낙오한다."

5) "월마트는 14만개 아이템을 진열해 놓지만 우린 4000개만 판다. 품목별로 가장 품질 좋고, 값이 싸며, 큰 사이즈 하나만 제공하는 것이다. 비슷한 제품 4~5개를 고객이 고르다가 결국 안 사가는 것보다, 확실한 제품 하나가 잘 팔리는 게 낫다. 이런 방식으로 코스트코는 1년에 재고가 13차례 소진된다. 월마트 등 경쟁 기업은 연간 9차례 재고가 소진된다. 재고 없이 끊임없이 팔아치우는 게 우리의 힘이다."

6) '내실 경영'을 실천하는 코스트코의 또 다른 핵심 자산은 직원이다. 코스트코의 계산대 직원(정규직)의 연봉은 4만9000달러이다. 월마트 등 경쟁 유통 기업 직원들은 연봉의 25%를 건강보험료 같은 의료 비용으로 지출하지만, 코스트코 직원은 연봉의 8%만 낸다. 차액(差額)을 회사에서 전액 지원하는 덕분이다. 직원 정년(停年)도 없어 코스트코 매장에는 60~70세의 '정정한' 노인이 점원으로 상당수 활동 중이다.

7) 매년 연봉을 35만달러(약 3억9500만원) 받았다. 코스트코 매출의 절반에 불과한 코카콜라의 켄트 CEO는 당신보다 연봉(1447만달러)이 47배나 많다. 너무 적은 연봉을 받은 게 아닌가. "35만달러조차 너무 큰돈이다. 비용에 민감한 조직을 경영하려면 불균형을 없애야 한다. CEO가 현장에서 일하는 직원 보다 100배, 200배나 더 많은 연봉을 받는다는 것은 잘못된 일이다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/08/17/2012081701238.html



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  1. 2012.08.26 13:42 신고
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    토종 창고형 할인점 '코스트코 따라잡기' 3대 원칙 http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/08/17/2012081701184.html

다크나이트 삼부작은 실로 위대한 명작이다. 어떤 히어로물보다 철학적이고 인간적이다. 그리고 전설적인 삼부작의 대단원 또한 무척이나 우아하고 근사하게 마무리 되었다. 특히나 배트맨 비긴스의 연장선상에 놓여있는 사건과 캐릭터들의 구성 또한 탁월했다고 본다. 정신없이 빠져들어 2시간 40분을 몰입했는데, 같이 본 집사람은 중반까지 졸았다고 한다... 허허~ 이런 역사적인 현장에서 꾸벅꾸벅?? 분당 메가박스 8월 18일 18시 50분 3관 C열...

1) 2탄도 그랬지만, 배트맨의 악당들은 언제나 체제전복의 쿠데타를 꿈꾼다. 그렇담 그들을 막아서는 배트맨과 브루스 웨인은 기득권층의 절대 수호자인 셈인데, 기득권층은 또 배트맨을 업신여기는 참으로 가슴아픈 아이러니...

2) 재미있는 사실 한가지... 배트맨의 가면은 입만 빼고 다 가리고 있는데, 반대로 베인은 입만 가리고 있다. 

3) 이번편에 새롭게 선보인 배트맨 헬기 The Bat... 레고 테크닉 씨리즈로 한번쯤 나올법도 하다...

4) 존 (로빈) 블레이크와 은퇴한 브루스 웨인이 남아있는 한 언제든 시리즈는 다시 시작될 수 있다라는 혼자만의 헛된 희망... ㅡ,.ㅡ;; 참고로 조셉 고든-레빗은 인셉션과 500일의 썸머에도 나왔었다.





아무리 전설의 씨리즈지만, 이번편에는 좀 이해 안되는 부분도 많다... 

1) 후반부의 황당한 반전이 초강력 영웅(?) 베인을 갑자기 아무생각없는 꼬붕(?)으로 만들어 버린다. 이거 참...

2) 주인이 나가란다고 쌩~하고 나가버린 알프레드... 게다가 사건이 일단락되자 갑자기 나타나서는 주인 장례만 치뤄주고 자기는 이태리로 휴가를 가?

3) 배트맨의 무기들을 모조리 압수한 악당들... 굳이 블랙 배트카를 사막위장색으로 새로 도색한다. ㅡ,.ㅡ;; 아무래도 대한민국 육군에서 배운듯... 

4) 경찰들과 악당패거리들간의 후반부 대규모 길거리 육탄전... 온갖 무기들은 다 어따 두고 주먹으로 쌈박질이여...

5) 고담시 주식거래시스템은 아이디와 패스워드없이 지문만 있으면 거래가 되나? 해킹이 세상에서 가장 쉬웠어요...

6) 셀리나 카일의 미모가 아무리 빼어나다 해도, 그녀는 어머니의 유품인 진주목걸이와 차도 한대 훔쳐간 전문절도범이다. 게다가 베인편에 붙어 배신도 한번 했는데도, 브루스 웨인은 끝까지 그녀를 믿어주고 전용 오토바이도 빌려주며 마지막에는 이태리로 같이 여행까지 가네... 역시 브루스 웨인에게서는 대인의 풍모가...  

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[이전글] 2008/07/25 - 배트맨의 애마 - 텀블러 장갑차 종이공작 PDF


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  1. ㅇㅇㅇ
    2012.08.19 19:47 신고
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    탈취된 베트카들은 창고에 있을때부터 원래 사막위장이었습니다.
  2. 노란잠수함
    2012.08.23 09:24 신고
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    맞아요,,, 그중에서 블랙도 한대 준비해놨었다고 했었죠,,,
  3. 2015.11.08 09:07 신고
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    탈취될 베트카들은 창고에 있을때부터 원래 사막위장이었습니다.


1) 기업은 고객이 원하는 제품을 만들기 위해 고객의 소리에 귀 기울인다. 고객 가치를 높이기 위해 설문 조사를 하기도 한다. 그러나 정작 고객은 자신이 무엇을 원하는지 잘 모른다. 고객을 통해 들을 수 있는 것은 대부분 기존 제품에 대한 평가와 개선 사항 정도이다. 미래를 담는 혜안을 고객의 소리에서 얻는 경우는 드물다. 고객 자신들도 모르지만 분명히 내재하는 그 무엇인가를 읽어내는 것은 고객의 몫이 아니라 기업의 몫이다. 

2) 가치는 고객이 정한다. 고객은 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지에 관해서는 전혀 관심이 없다. 세계 최초, 천재적인 발명에도 관심이 없다. 고객 본인이 원하는 것인지가 가장 중요하다. 

3) 스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다. 대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인 가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다. 고객 자신도 무엇을 원하는지 모른다는 점과 정확하게 표현하지 못한다는 점은 오랫동안 시장조사의 문제점으로 지적되어 왔다. 



4) 고객의 답변은 미래를 담지 못한다. 상황이 달라지면 그들의 답변은 바로 변한다. 고객은 자신의 말에 책임을 질 필요도 없다. 미래를 현재의 연장선상에 있다고 가정한 많은 기업들이 실패를 경험하였다.

5) 창의라고 하는 것은 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하게 경험하고 치열하게 고민하는 사람들의 머리 속에서 나온다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 이런 점에서 내부 인력들이야말로 미래 지향적 제품을 만들어 낼 수 있는 최고의 자산이다. 세상을 바꾼 혁신적인 제품에는 직원들의 기술과 경험 그리고 철학까지 녹아 있다.

고객에게묻지말라_LG경제연구원_2012_0709.pdf


[이전글] 2009/03/25 - 고객 통찰력 확보를 위한 소비자 조사 기법 총정리 (LG경제연구원)

[이전글] 2009/03/12 - 침묵에 가려진 소비자 불평 (LG경제연구원)

[이전글] 2008/04/06 - 고객 통찰력이 해답이다 - LG 경제연구원


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  1. 2012.07.11 23:46 신고
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    흠. 정론이지만, LG가 할 말은 아닌 듯 ㅋㅋ LG 기획회의의 시작은 "삼성은 어떻게 했디?"

이양반... 겉으로만 번지르르한 대기업 월급쟁이의 본질을 정확히 알고 있다... ㅡ,.ㅡ;;

1) 머니투데이 인터뷰 (2011-11-07) --> http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2011110416553915832&outlink=1

- "취업공부, 고시공부에 목매는 건 두렵기 때문이에요. 경쟁에서 밀리면 끝이다, 안전망이라도 찾자는 거죠. 양극화에서 밀리지 않기 위한 발버둥일 뿐입니다. 공부해서 취업한들 대기업 부속품밖에 더 됩니까. 얄팍한 인생밖에 더 됩니까. 이제 공부는 구원이 아니라, 기득권층 뒷다리만 잡고 편하게 살자는 수단에 불과합니다."

- 공부해도 소용없는 이유에 대한 그의 설명은 이랬다. "가진 사람들이 부를 세습하는 장치들이 너무 단단해요. 가진 사람들이 자식들을 위해 너무나 튼튼한 안전장치를 만들어놓고 있어요. 그래서 공부 잘한다고, 명문대 나온다고 중산층으로, 그 이상으로 올라가긴 쉽지 않아요. 대학 잘 가는 건 경쟁력 요소의 하나일 따름이지, 그렇게 큰 경쟁력은 아니라는 거죠."

- 손주은은 "깽판도 칠 수 있는 젊은이들이게 미래가 있지 않겠냐"고 반문했다. "대학 잘 간 애들이 보이는 행태가 세상을 변화시키거나 새로운 흐름을 만들어내려는 게 아니거든요. 오히려 깽판도 좀 칠 수 있는 애들한테 미래가 있지 않을까요. 정말 성공하고 싶다면 차라리 기득권의 안전장치가 없는 곳, 그들이 거들떠보지도 않고, 넘 볼 수도 없는 다른 길로 팍 치고 들어가라는 거지요. 어차피 그들의 안전장치는 쉽게 풀리지 않거든요. 다른 길에서 승부하라는 거지요.

- "남들이 안 해본 극한의 경험을 해서 그런지, 청년들에 대한 그의 당부는 철학적이었다. '무엇을 하고 살지'가 아니라 '어떻게 살지' 천착하는 것, '얄팍한 중독'이 아니라 '영혼의 울림에 몰입하는 것', 그래서 '농구공이 골대에 빨려 들어가듯 자신을 어딘가에 갖다 꽂는 것'이었다.

- 어떻게 답을 찾아야 할까. "그간의 삶에 대한 반성적 성찰입니다. 난 이렇게 살았다, 저렇게 살았다, 잘했다, 성공했다, 노력을 덜했다, 이런 차원의 반성이 아니라, 어떻게 사는 것이 바람직한 삶인지, '가치'의 문제가 들어있어야 한다는 거죠. 내가 이렇게 살고 있는 것이 빨리 안전망이나 찾자는 건 아닌지, 무엇이 선이고 악인지, 내가 지금 집중하고 있는 게 몰입인지 중독일 뿐인지, 치열하게 고민한다면 바로 거기서 답이 나올 거라 생각해요. 청춘이기 때문에 더 자기인생의 본질에 충실해야 한다는 것이죠."

- 자기인생의 본질에 충실한다는 것, 참 쉽지 않은 일이다. "쉽지 않죠. 하지만 8800만원을 벌어도 눈치 봐야 하고 속으로 절망할 수 있어요. 반대로 88만원 밖에 못 벌어도 내게 의미 있는 일을 하고 있다면 당당할 수 있어요. 물론 당장은 큰 결과를 못 만들 수 있죠. 하지만 자기내부에 양심과 영혼의 울림을 가지고 있다면, 그 울림에 귀 기울이고 몰입한다면, 그래서 모든 걸 던진다면, 상상 이상의 큰 결과가 나올 수 있는 거지요."



2) 중앙일보 시골의사 박경철 인터뷰 (2009-04-22) --> http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=3579616

- 지금 특목고, SKY대 졸업하면 별 볼일 있나요? 이 아이들이 애를 낳으면 교육에 투자하지 않아요. 스스로 생각해도 별 볼일 없거든요. 미래사회는 오히려 개인의 창의성, 변화감지력, 부모 재산 이런 것이 변수가 되겠죠. 그럼 대학은 중요도가 떨어지죠. 그 때문에 현재 메가스터디 사업도 10년 내에 약화될 것이라고 생각해요. 평생교육, 실버교육과 같은 새로운 분야로 나가지 못하면 무너지겠죠.

- 동창회를 가면 성공한 친구들의 공통점이 있죠. 첫째 부류는 야간자습하는 것이 행복했던 아이들이죠. 둘째 부류는 야간자습이 지겨워 미친 아이들이고요. 그래서 자신도 모르게 에너지가 넘쳐 학교 담을 넘죠. 그러면 꼭 따라 넘어가는 녀석이 있어요. 그때 먼저 넘어간 녀석이 ‘야, 이왕 나왔으니 중국집에 가자’ 그러고는 짬뽕 국물과 배갈을 시켜 먹고는 ‘에라 내일 쥐어터지더라도 집에 가자’고 해 버리죠. 그런데 그런 녀석들은 다 성공했더군요. 따라 넘어간 애들과 따라 마신 애들이 성공하지 못했고요. 중요한 것은 에너지예요. 부드럽고 조화로운 에너지든 다이내믹한 에너지든 에너지가 커야 성공하죠.
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  1. 2011.11.10 22:20 신고
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    좋은 글이네요 잘 읽었습니다

1)1994년 미국 일간지 USA투데이에 전면광고가 실렸다. 저가(低價) 항공사 '사우스웨스트항공(Southwest Airlines)'의 전체 직원 1만6000명이 자신들의 최고경영자(CEO)인 허브 켈러허(Herb Kelleher)에게 보내는 편지였다. "고마워요, 허브. 우리 모두의 이름을 기억해줘서. 추수감사절에 고객의 수하물을 함께 날라줘서. 우리들의 이야기를 잘 들어줘서. CEO이면서 친구가 되어줘서."

2) 켈러허의 CEO 재임 기간(1978~2001년) 사우스웨스트는 연속 흑자를 기록하며 고속 성장했다. 연봉이 업계 평균보다 30% 적었지만 '포춘(Fortune)'이 선정하는 '일하고 싶은 직장' 상위 10위 안에 빠짐없이 들어갔다. 직원 1명이 수송하는 승객 수는 경쟁사의 2배에 가깝고, 정시운항·고객만족·수하물배송 분야에서 5년 연속 3관왕을 차지할 정도로 생산성이 좋았다. 노조 가입률이 80%가 넘었지만 노사 분규는 거의 없었다.

3) '완전군장' 에피소드가 대표적인 사례다. 대형 항공사 유나이티드항공(UA)이 저가항공 자(子)회사를 설립하고 사우스웨스트를 압박했다. 켈러허는 회사 게시판에 "완전군장을 하고 UA와 전투를 벌이자"는 메시지를 올렸다. 다음날 수많은 직원이 철모·군복·군화 차림으로 출근하며 호응했다. 이런 조직을 UA가 꺾을 수는 없었다.




4) 켈러허는 사내에 '직원이 최우선(People First)' 문화를 정착시켰다. 켈러허는 "직원부터 잘 대우하라. 그러면 그들이 고객을 잘 응대한다. 고객이 다시 사우스웨스트를 타면 주주들도 행복해진다"고 했다. 켈러허는 모든 직원의 이름을 다 외웠다. 승진·결혼·출산이 있으면 파티를 열어주었다. 본인이 중병에 걸리거나 가족이 숨진 직원들은 특별히 챙겼다. 새벽 3시 비행기를 청소하는 직원들을 찾아가 도넛을 돌리는 일도 잦았다. 모든 직원이 '나는 회사에서 소중하게 여기는 존재'라는 생각을 갖게 됐다. 이와 함께 '어느 자리에서 무슨 일을 하든 모두가 회사의 주인'이라는 문화를 심었다. 사우스웨스트는 항공업계 최초로 모든 직원에게 회사 주식을 나눠줬다. 5년마다 주가가 2~3배 뛰었기 때문에 그만한 인센티브가 없었다. 주인의식은 저절로 생겨났다. "반드시 내 일은 아니지만 함께 잘 처리하면 회사의 이익이 커지고 나에게도 혜택이 온다"며 다른 직원의 일을 돕는 경우도 흔했다.

5) 켈러허 리더십의 뿌리는 '현장'이었다. 그를 포함한 사우스웨스트의 모든 임원과 관리자는 근무 시간의 2분의 1 이상을 반드시 현장에서 근무했다. 켈러허는 추수감사절 휴가를 가족과 함께 보내기 위해 휴가를 떠난 직원을 대신해 비행기 수하물을 옮겼다. 기내 서비스도 승무원들과 함께했다. 작업복을 입고 다른 직원들과 함께 청소를 하기도 했다. 문제도, 해답도 현장에서 찾아낼 수 있었다. 직접 승객과 대화를 나누며 그들의 불만을 파악할 수 있었다. 일을 마친 뒤에는 직원들과 맥주 한 잔을 마시며 조직 내에 애로가 없는지 자연스럽게 점검할 수 있었다. 그만큼 해결도 빠르고 정확할 수밖에 없었다.

6) CEO가 '나를 따르라'고 외치면 조직 전체가 일사불란하게 움직이던 시대는 지나갔다. 이제는 리더(leader)가 앞장서 섬기고 신뢰를 쌓아야, 팔로어(follower)가 자발적인 참여와 헌신으로 호응하는 시대다. '최고의 고객 만족'은 '최고의 종업원 만족'에서 나온다는 켈러허의 리더십 철학은 앞으로 더욱 유효할 것이다.  


http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/06/24/2011062401102.html (위클리비즈)
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1) 회사에서 직원들은 상사에게서 감시를 받는다고 생각하고 그걸 당연하게 여긴다. 다른 곳에서는 성인으로 대접받으면서 유독 기업에서만 미성년자로 대우받는 데 이를 불가피한 일로 받아들이고 있는 게다. 왜 그럴까? 조직의 업무를 세분화하여 사람들에게 할당하고 그 일을 규정대로 수행토록 감시하는 것이 가장 효율적인 조직운영 방식이라는 게 20세기 초반 프레드릭 테일러(Fredrick W. Tayor)의 과학적 관리 이래로 조직 운영에 관한 경영학의 정설이었기 때문이다.


2) 브라질 셈코(Semco) : 선박용 펌프제조로부터 시작해 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출해 있는 브라질 상파울로 소재 기업. ’94년 연매출 3,500만 달러에서 ’03년 2억 1,200만 달러로 고속 성장을 이루었고, 지금도 매년 30% 가까운 높은 성장률을 달성하고 있다.

- 셈코는 직원들에게 근무시간에 대한 선택권을 주고 있다. 으스스한 일요일에는 차라리 일을 하고, 화창한 월요일에는 해변에서 여유를 즐길 수 있도록 한다. 셈코 계열사 중 재고관리 서비스를 제공하는 업체인 RGIS사 최고경영자 마르시오 바토니는 화요일 오후면 늘 부인과 함께 영화를 보러 간다고 한다. 자식들이 크는 동안 한번도 학교에 아이들을 데리러 가 보지 못했던 화물 배송 담당직원 안토니오 산토스는 일찍 출근하고 일찍 퇴근하기로 결정한 덕분에, 손녀딸을 데리러 갈 수 있어서 너무나 행복하다고 한다.

- 셈코의 퇴직 프로그램(Retire-a-Little)도 이름처럼 재미있는 제도이다. 사람의 체력은 20대와 30대가 정점인 반면, 60세 전후가 되면 급격하게 저하된다. 반면, 일반적으로 경제적 능력과 시간은 50~60세 무렵으로 갈수록 많아지고 20대와 30대에는 상대적으로 부족한 편이다. 결론적으로, 건강할 때는 시간과 돈이 부족하고, 시간과 돈이 여유가 생길 때에는 체력이 따라주지 못하는 슬픈 상황이 된다. 셈코는 예를 들어 일주일 중 한나절 정도 자신이 원하는 만큼 퇴직시간을 미리 구매해서 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부를 할 수 있게 한다. 수입은 다소 줄지만 직원은 회사와 일로부터 자유로운 시간을 누릴 수 있다. 

- 셈코에서는 자신이 선택한 근무시간에 맞춰 급여를 스스로 정하고(Up-and-Down Pay), 심지어 사장도 시니어 멤버가 돌아가며 맡는다. 그럼에도 불구하고 회사는 한 마디로 말해 잘 돌아간다. 

- 이런 독특한 경영 방식을 도입하게 된 것은 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)가 1980년 회사 경영을 맡고 난 이후부터이다. 리카르도는 하버드대학 MBA를 졸업하고 도산 직전의 회사를 아버지로부터 물려받았다. 리카르도는 자신의 사업을 하고자 했으나 아버지의 간곡한 부탁으로 할 수 없이 가업을 물려받았다. 대신 기존에 있던 임원과 관리자의 60%를 해고하는 일부터 시작했다. 그 이유는 이들이 기존의 사고방식을 벗어나지 못했기 때문이다. 직원들은 감시와 통제의 대상이라는 것이 그들의 상식이었던 것이다.

- 직원들은 스스로 책임질 수 있는 성인으로 대우받아야 한다는게 리카르도의 생각이다. 

3) Boss가 없는 이상한 기업, 고어(W.L. Gore & associates) 社 : 미국 델러웨어(Delaware)에 본사를 두고 있는 고어社는 1958년에 설립되어 2010년 기준 매출액 26억 달러, 직원 수 9천명에 전세계 30여 개국에 50여 공장을 가동하고 있는 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있는 기업이다.

- 고어사에는 일을 시키는 보스가 없다. 단지 옆에서 후원을 해 주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 그마저도 외부와의 관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이다. 고어사의 현 사장인 테리 켈리(Terri Kelly)는 직원들이 뽑은 사장이다. 신입사원은 고어사에 입사하면 무슨 일을 할지 스스로 정해야 한다. 고어사 구성원들도 처음에는 당혹스러워하며 적응하는 데 몇 개월이 걸린다. 그럼에도 이 회사는 31년 이상 연속 흑자 기록에 1969년에 6백만 달러이던 매출이 1990년에 660백만 달러로 증가하면서도 부채 하나 없이 성장을 지속해 온 것으로 유명하다. 그리고 포천지가 발표하고 있는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업’에 ’84년부터 지금까지 연속 선정되는 몇 안 되는 기업의 하나다.

- 고어사의 성공 비결을 한 마디로 요약하면, 선물 경제라는 용어로 압축할 수 있다. 선물 경제란, 제품 챔피언이 사업 아이디어를 갖고 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득해 사업팀에 참여해 주기를 요청하고, 그에 동감하는 동료들은 자신의 경험과 지식 그리고 헌신을 제공한다(서로에게 선물한다)는 의미이다. 예를 들어, 데이브 마이어스(Dave Myers)라는 연구원이 엘릭시르(Elixir)라는 기타줄 사업을 제안한 경우가 대표적 사례다. 그는 일종의 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해 본 결과 보호 작용을 훌륭히 한다는 것을 발견했다. 그래서 그는 기타줄에도 적용해 보기로 하고 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품의 사업팀을 만들기 위해 동료를 규합했다. 팀에 합세한 동료들의 헌신적 노력을 바탕으로 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 제품을 개발한 사업팀은 대성공을 거두게 된다.
 
- 고어사가 이와 같은 매우 독창적이고 실험적인 경영방식을 채택하게 된 것은 창립자 빌 고어의 철학 덕분이다. 빌 고어는 듀퐁사에서 16년을 근무한 엔지니어 출신이다. 1920년대에 개발된 경영학의 이론을 종교적 신념이자 정설로 믿고 있는 엘리트 MBA 출신이 아닌 것이다. 빌 고어는 조직의 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느끼고 있었기 때문에, 두터운 공식 계층을 가능한 피하려고 했다. 또한 한 사업장 내 인원 규모가 150~200을 넘지 않도록 회사 방침으로 정립하여 구성원들이 서로 알 수 있도록 하고 보다 친밀한 분위기를 유지하게 만들었다.

- 1967년 빌 고어는 격자 조직이라는 수평적인 조직 구조 개념을 처음으로 도입한다. 그리고 이를 더 다듬어 1976년에는 ‘기업 철학 :격자 조직’이라는 문서로 전사에 배포하였다. 그리고 종업원(Employees)이라는 말 대신에 동료(Associates)라는 용어를 사용하자고 제안한다. 임금 인상도 보스가 없으니 자연히 동료들의 의견을 반영해서 정하는 제도로 발전하게 되었다. 이러한 경영 방식들은 빌 고어의 철학에서 출발하여 이후 조직을 움직이는 독특한 방식으로 진화해 나왔다.

4) 실제 고어사의 독특한 경영 방식을 알아보고 배우기 위해 많은 회사의 임원들이 방문을 한다. 하지만 이들이 되돌아갈 때는 대부분 회의적인 느낌만 품고서 되돌아간다. 왜일까? 

-  첫 번째, 고어에서는 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 고어의 리더들에게는 명령을 내릴 부하가 없고, 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 관료제 조직에 익숙한 리더들에게는 이런 점이 불안스럽고 못마땅할 수 있다. 그래서 그들에게 연구대상은 되었지만 모방할 대상이 되지는 못하였다.

- 두 번째, 고어사의 경영 방식이 가장 효율적인 방식은 아닐 수 있다는 점이다. 마치 민주주의 정부가 삶의 질 면에서 독재 정권보다 훨씬 낫다는 점은 명백하지만, 시간과 비용 면에서는 최선의 국정운영 방식이 아닐지도 모른다는 것과 비슷하다. 스피드가 중요한 사업이나 엄격한 관리가 요구되는 하이테크 제조업 조직은 자신과 맞지 않는다고 판단할 수도 있다. 

- 세 번째, 대부분의 경영자들은 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 그것은 어디까지나 그들 임원들의 자리를 위협하지 않는 범위 내일 경우에만 해당한다. 간접 조직과 계층 축소 등은 할 수 있지만 업무에 대한 자신의 통제권만은 절대 포기하지 않는다. 



5) 사랑 받는 기업 홀푸드마켓(Whole Foods Market)社 : 미국 텍사스 오스틴(Austin)에 본사를 두고 있는 홀푸드마켓社는 1980년에 설립되어 2010년 기준 매출액 90억 달러, 직원 수 5천 8백 여명에 북미와 영국 지역에 300여 매장을 운영하고 있는 유기농 식품 전문 유통업체다.

- 1980년대에 텍사스 오스틴에서 첫 매장을 오픈한 이래로, 1991년 10개에 불과하던 점포수는 2011년 현재 306개로 늘었다. 매장수의 증가와 더불어 점포당 매출도 2010년 7.1% 증가하는 등 꾸준히 증가하고 있다. 그 결과 1991년 9천 2백만 달러이던 매출은 2010년에는 90억불로 늘어났다. 매년 27%씩 성장한 셈이다. 이는 4%에도 미치지 못하는 전체 식품시장의 성장률 수준과 비교하면 탁월한 성과다. 주식 시장에서도 1992년 기업 공개 당시 2.13 불이던 주가가 2011년 7월 말 67.2 달러로 30배나 오르면서 경쟁사에 비해 매우 뛰어난 성과를 보이고 있다.

- 주로 이민자와 소수 민족들로 구성된 홀푸드의 직원들은 대부분 스톡옵션과 성과급을 받을 뿐 아니라, 매장별로 많은 사안에 대해 의사결정권을 가지고 있다. 또한, 봉사활동을 위해 연간 20시간 이상의 유급휴가를 가질 수 있다고 한다. 이 외에 다양한 제도들 덕분에 홀푸드는 매년 포춘지의 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 선정되고 있고, 또한 지속 가능한 기업 목록에도 오를 정도로 사회적으로도 좋은 성과를 보이고 있다.

- 홀푸드의 최고경영자 보수는 다른 포천 500대 기업 최고경영자 평균 연봉보다 훨씬 낮다. 그 외에 일반적인 미국 대기업의 경우 스톡옵션의 70% 정도를 임원들이 보유하고 있는 반면, 홀푸드의 임원들이 보유하고 있는 스톡옵션은 7%에 불과하고 93%는 직원들의 몫이다. 또한 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 것으로도 유명하다. 한 연구에 의하면 직원들은 평균적으로 임원의 연봉이 20배 이상일 경우에는 불공정하다는 인식을 한다고 한다.

- 아울러 일선 직원이 매장에 어떤 제품을 들여놓을지 스스로 결정하고, 그 성과에 대한 평가는 각 팀 단위로 노동 시간당 이윤을 기준으로 측정이 이루어진다. 그리고 그 결과에 따라 다음 달의 급여가 차등 지급되는 식이다. 그러다 보니 업무에 대한 압력이 상사가 아니라 동료에게서 오며, 신규 채용에 대해서도 기존 직원들이 동의를 해야 이루어진다. 신입 채용 대상자가 한달 동안의 인턴 생활을 한 이후 그 결과를 보고 기존 직원들의 2/3 이상이 동의해야만 입사를 할 수 있는 식이다. 한 마디로 말해 직원들을 믿고 맡기고 그 결과에 대해 책임을 스스로 지도록 하는 방식인 셈이다.

- 4년 전 크리스마스 때 홀푸드의 한 매장에서 결제시스템이 고장이 났다고 한다. 고객들은 물건값을 치르지 못해 불평을 하기 시작했는데, 이때 매장 총괄매니저가 나섰다. ‘우리가 잘못해서 불편을 드리고 시간까지 뺏었으니 손님들께서 고르신 물건들은 모두 공짜로 가져가십시오. 그래도 꼭 물건값을 치르고 싶은 분들이 있다면 그 돈은 자선단체에 기부해 주십시오.’ 혼란은 순식간에 감동으로 바뀌었다. 그리고 그 고객들은 홀푸드에 대한 입 소문을 내기 시작했다. 언론도 홀푸드를 ‘고객과 사회를 생각하는 기업’이라고 칭찬했다. 홀푸드가 손님들에게 받지 않은 물건값은 약 4천 달러였지만, 40만 달러 이상의 홍보효과를 거둔 것이다. 

- 홀푸드는 다른 기업들보다 매우 낮은 마케팅 비용만을 지출하는 것으로 알려져 있다. 그리고 마케팅 담당 임원은 아예 없다. 그래도 지난 10년간 주식 누적수익률이 1,800%로 미국 식품 유통업계 중 최고를 기록하고 있다. 

6) 일본 A·Z 수퍼 :  인구 2만5천명의 작은 어촌 아쿠네(阿久根)시에 위치한 초대형 수퍼마켓... 부지면적은 도쿄돔의 3.6배인 17만㎡, 매장 면적은 1만8000㎡. 식료품, 생활잡화, 의료, 가전, 서적, 의약품, 농기구, 낚시 도구, 불단(佛壇), 자동차까지 판매한다. 상품만 35만점에 달한다. 영업일은 365일, 영업시간은 24시간. 1998년 A·Z의 개점 첫해 매출은 62억엔. 2006년과 2010년 역시 가고시마현의 과소 지역에 2호점과 3호점을 개점해 전체 매출은 250억엔으로 4배 성장했다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/07/2011100701189.html

- "상권이 좁으면 장사를 못 한다고요? 수요는 존재하는 것이 아니라 스스로 창출하는 것입니다. 예를 들어 이제껏 일주일에 한 번 매장을 찾던 손님을 세 번 방문하게 하면 3만명 상권이라도 9만명 매출로 늘어나지요. 다음은 1회 쇼핑 때 5점 구매하는 것을 15점 구매하도록 하면 3만명의 상권이라도 27만명 매출이 가능하지요." 

- 여기는 고령화 지역입니다. 흔히 이런 지역에선 노인용품을 강화해야 장사할 수 있다고 하는데? "그렇게 말하지요. 고령사회에선 '노인에게 친숙한 매장 환경을 만들어야 한다'고. 하지만 아무리 고령사회라도 노인들의 기호에 치중해 성공한 경우는 드뭅니다. 우리는 이런 발상을 적용하지 않아요. 유아에서 노인까지 모든 고객에게 공평하게 상품을 조달해 진열하는 것이 원칙입니다. 소매업은 섬세한 모든 것들의 축적이지요. 쇼핑이 불편한 시골에서 A·Z를 지역사회의 '인프라스트럭처'로 만든 겁니다." 

- 판매 관리 시스템인 'POS'를 도입하지 않았다. 직원이 경험과 감각으로 상품을 관리하고 조달한다. 판매가격도 스스로 결정한다. 경비 절감이 목적이 아니다. "A·Z에선 각 파트가 각각의 상점입니다. 매장 담당자가 상점 주인입니다. A·Z는 단지 이들 상점의 집합체일 뿐입니다. 사장이 점장에게 지시를 내리고, 점장이 현장에 지시하는 일은 일어나지 않습니다. A·Z엔 전무, 상무와 같은 관리직 자체가 없어요. 전체 32개 분야의 '담당자'만 있습니다. 진정한 사장은 이들 32명입니다. 이들이 각자 관리하고 모든 것을 결정합니다. 저는 그 밑에서 서포트하는 존재일 뿐입니다."

- A·Z는 직원들이 지켜야 할 업무 매뉴얼도 없다. '매뉴얼사회' 일본에선 사례를 찾기 어렵다. 사내 교육도, 경영회의도, 영업회의도 하지 않는다. 매장 직원들이 스스로 알아서 할 뿐이다. "업무 매뉴얼을 만들면 매뉴얼에 의지해 스스로 생각하지 않습니다. 고객의 요구에 능동적으로 대처하기도 어렵지요. 정답은 언제나 현장에 있습니다." 
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다들 머 이따위 영화가 다 있냐... 베이비돌의 춤은 도대체 언제 보여줄꺼냐... 아무런 내용없이 CG로 범벅만 하면 다냐... 등등 온갖 악평으로 범벅이 된 잭 스나이더의 환타지(?) 영화지만, 사실 충분히 흥미진진하고 심지어 철학적이기까지 했다면... ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 무척이나 기묘하면서도 슬픈 영화였다는 얘기...

1) Extended cut 버전에 추가된 부분

 --> 베이비돌이 정신병원에 들어온 첫날, Love is the drug 공연 부분 (오리지널 극장판에서는 엔딩 크레딧에서 이 공연부분을 보여준다.)

--> 하이롤러 (전두엽수술하는 의사)와 베이비돌의 키스장면

2) 명대사 1 (Madame Gorski)

You see, your fight for survival starts right now. 
You don't want to be judged? You won't be. 
You don't think you're strong enough? You are.
You're afraid. Don't be.
You have all the weapons you need.
Now fight.


3) 명대사 2 (Wise man)

If you don't stand for something, you'll fall for anything.
Oh, and one last thing. 
Try and work together.

4) 명대사 3 (Sweet pea)

The mystery of whose story it will be, of who draws the curtain, of who sets the stage.
Who is it that chooses our steps in the dance?
Who drives us mad, lashes us with whips and crowns us with victory when we survive the impossible?
Who is it that does all these things?
Who honors those we love with the very life we live?
Who sends monsters to kill us, and at the same time sings that we'll never die?
Who teaches us what's real and how to laugh at lies?
Who decides why we live and what we'll die to defend?
Who chains us?
And who holds the key that can set us free?

It's you... You have all the weapons you need. Now fight.





5) 몽환적이면서도 강력한 OST 앨범도 상당히 훌륭한데, 주인공 에밀리 브라우닝이 두곡이나 불렀다. (Sweet dreams + Asleep) 모든 곡이 심금을 울린다.





 

 
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2008년 11월 오사카 산토리 뮤지엄에서 시작된 "디터 람스 - Less and More" 전시회를 도쿄, 런던, 프랑크푸르트를 거쳐 드디어 서울에서도 볼 수 있게 되었다.

-전시기간 : 2010년 12월 17일 ~ 2011년 3월 20일 (매주 월요일 휴관)
-장소 : 경복궁역 4번출구 대림미술관 (http://www.daelimmuseum.org)


★ 10 Principles of Good Design by Dieter Rams : 디자이너로 일한 경험을 바탕으로 나의 디자인 철학을 열가지로 간추려 보았다. 하지만 이 관점들이 변하지 않는 것은 아니다. 왜냐하면 기술과 문화는 끊임없이 발전하고, 그렇기 때문에 좋은 디자인에 대한 생각 역시 변할 수 밖에 없기 때문이다.

1. Good design is innovative : 좋은 디자인은 혁신적이다. 혁신의 가능성은 결코 고갈되지 않는다. 기술의 발전으로 항상 혁신적인 디자인을 위한 새로운 기회가 제공된다. 혁신적인 디자인은 언제나 새로운 기술과 나란히 발전하기 때문에 그 자체에 끝이란 없다.

2. Good design makes a product useful : 좋은 디자인은 제품을 유용하게 한다. 제품은 필요해서 구입한다. 그 필요성의 기준은 몇 가지가 있다. 제품은 기능적으로 뿐만 아니라 심리적으로나 시각적으로 만족을 주어야 한다. 좋은 디자인은 제품의 필요성을 강조하며, 따라서 필요성에 방해되는 모든 것을 무시해야 한다.

3. Good design is aesthetic : 좋은 디자인은 아름답다. 제품의 시각적 만족감은 필요성의 일부다. 왜냐하면 우리가 매일 사용하는 제품은 우리 자신과 우리 삶의 질에 영향을 주기 때문이다. 제대로 작업된 대상만이 아름답다.

4. Good design makes a product understandable : 좋은 디자인은 제품을 이해하기 쉽도록 한다. 좋은 디자인은 제품의 구조를 명료하게 보여준다. 제품이 스스로 말하도록 하면 더 좋다. 가장 좋은 것은 스스로 설명하게 만드는 것이다.

5. Good design is honest : 좋은 디자인은 정직하다. 좋은 디자인은 제품을 실제보다 더 혁신적이고, 더 강력하고, 더 가치 있게 보이도록 하지 않는다. 지킬 수 없는 약속으로 구매자를 속이려 하지 않는다.

6. Good design is unobtrusive : 좋은 디자인은 불필요한 관심을 끌지 않는다. 어떤 목적을 달성한 제품은 연장과 같다. 그것은 장식물도 아니고 예술작품도 아니다. 따라서 제품의 디자인은 사용자의 자기표현이 가능한 여백을 남겨두기 위해서 중립적이고 절제되어야 한다.

7. Good design is long-lasting : 좋은 디자인은 오래 지속된다. 좋은 디자인은 유행을 쫓지 않으며, 그렇기 때문에 절대로 구식이 되지 않는다. 유행을 쫓는 디자인과 달리 좋은 디자인은 오래 지속된다. 요즘 같이 쉽게 쓰고 버리는 시대에도 그렇다.

8. Good design is thorough down to the last detail : 좋은 디자인은 마지막 디테일까지 철저하다. 어떤 것도 임의로 혹은 우연히 만들어지지 않는다. 디자인 과정에서의 배려와 정확성은 구매자에 대한 존중을 보여준다.

9. Good design is environmentally friendly : 좋은 디자인은 환경 친화적이다. 좋은 디자인은 환경 보존에 중요한 공헌을 한다. 자원을 보존하고, 제품의 일생을 통해 발생할 수 있는 물리적, 시각적 공해를 최소화한다.

10. Good design is as little design as possible : 좋은 디자인은 할 수 있는 한 최소한으로 디자인한다. 더 적은게 더 낫다. 좋은 디자인은 본질적인 것에 집중한다. 따라서 제품은 불필요한 짐을 지지 않는다. 순수함, 단순함으로 되돌아가자!



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TP1 포켓 라디오 + 레코드 플레이여 (1959, Dieter Rams)

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LE1 라우드 스피커 (1959, Dieter Rams) : 마치 애플의 시네마 디스플레이나 아이맥을 보는 것 같다.

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T52 포터블 라디오 (1961, Dieter Rams)

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T1000 월드 리시버 (1963, Dieter Rams) : 고급스러운 알루미늄 하우징과 스위치들도 당연히 아름답지만, 본체에 매뉴얼을 내장하는 수납함이 있다는 사실에 기절초풍...

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D6 Combiscope 슬라이드 프로젝터 (1963, Dieter Rams)

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PS2 레코드 플레이여 (1963, Dieter Rams)

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벽걸이 오디오 세트 L450스피커 + TS45 콘트롤 유닛 + TG60 테잎 레코더 (1964)

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D300 슬라이드 프로젝터 (1970, Robert Oberheim)

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audio 400 (1973, Dieter Rams)

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NIZO 561 수퍼 8mm 비디오 카메라 (1975, Dieter Rams)

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포터블 하이파이 오디오 유닛 디자인 모델 (1977, Dieter Rams)

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ET55 전자계산기 (1983, Dieter Rams + Dietrich Lubs)

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라디오 알람 클럭 디자인 모델 (1990, Dietrich Lubs)

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ABR 313 SL 라디오 알람 시계 (1990, Dietrich Lubs)

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전시회도록은 독일어와 영어로 쓰여져 있고, 가격은 7만5천원... 이 책에 디터람스의 모든것이 담겨져 있다고 해도 과언이 아닌데, Less and More 전시회 설명, 디터 람스의 모든 작업물 소개, 브라운 디자인과 디자인 팀의 팀웤과 프로세스, 그의 일대기등에 대해 무려 807페이지에 걸쳐 다루고 있다. 페이지는 많지만, 책은 생각보다 꽤 가벼운 편이다. 이는 칼라 인쇄를 제외한 대부분의 페이지에 사전용 얇은 종이를 써서 그렇다. (참고로 아마존에서 $49.14에 팔고 있다. --> http://www.amazon.com/Less-More-Design-Ethos-Dieter/dp/3899552776/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1293343370&sr=8-1)

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※ 이번 전시의 큐레이터 Klaus Klemp와 Dieter Rams의 7분 13초짜리 동영상
※ 2009년 런던 전시회 동영상
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★ 멘탈모델이란? 어떤 사물을 디자인하려면, 사람들이 그 물건으로 무엇을 하려고 하는지 완전히 이해하고 있어야만 한다. 그 사람이 뭘 하려는지는 물론, 그 목적을 달성하기 위해 어떤 행동 절차와 사고방식을 따르는지도 알 필요가 있다. 단순하게 말하자면, 멘탈모델은 사람들의 행동 동기, 사고 과정뿐만 아니라 그들이 행동하는 감성적, 철학적 배경에 대해서도 깊이 이해할 수 있도록, 대표 사용자들에게서 수집된 에쓰노그래피 자료를 의미상 가까운 것끼리 모아 놓은 친화도 다이어그램(Affinity diagram) 정도라고 할수 있겠다. 멘탈모델을 만든다는 것은, 사람들이 하는 행동에 대해 그들과 이야기하고, 패턴을 찾고, 그 패턴을 포괄하는 하나의 모델로 정리하는 일이다...

1) 인터뷰를 통해 도출된 사용자들의 행동양식을 분류하고,
2) 행동들의 패턴을 찾아 기둥으로 쌓아올린다.
3) 이를 기반으로 인지공간을 구축하고, 실제 사용자들의 task map을 만들며,
4) 완성된 이 단순한(?) 도표를 가지고, 지금 제공하는 서비스나 기능이 사용자들에게 실제로 도움이 되는지 여부를 확인한다. --> 예를 들어, 웹사이트의 메뉴구조등을 뽑아낼 수 있음...
5) 이를 통해, 향후 회사의 제품/서비스 전략도 수립할 수 있게 도와주며, 심지어 경쟁사 분석까지도 가능하다.

바로 위 4, 5번이 이 책 최대의 장점이다. 뜬구름잡는 소리에 시간낭비 하지 않고, 실제 써먹을 수 있는, 꽤 프랙티컬한 관점에서의 멘탈모델이라는 도구를 차근차근 알려준다는 점... 그렇다고, 그 도구가 하늘에서 뚝 떨어진 것도 아니다. 그동안 우리가 알고 있고, 많이 해오고 있던것을 조금만 관점을 바꿔 좀 더 사용자의 입장에서 바라봐주고, 조금 더 체계적으로 분류해 보는 것 뿐이다. 그대로 따라하다보면, 어디에 어떻게 써먹으면 좋을지 딱 감이 온다. 상품기획, 디자인 전략, 디자인 기획, 서비스전략, 전략기획, 연구기획, 기술기획, 기술전략, 마케팅 전략등 "기획"이나 "전략"이 붙어있는 부서 종사자들의 필독서라고 할 수 있겠다. ★★★★☆

※ 저자인 인디 영 (Indi Young)이 Adaptive Path 창업자중 한사람이어서 그런지, 아무래도 책을 읽는 내내, "우리한테 프로젝트 주면, 멘탈 모델 도표 제대로 해서 가져올 수 있지롱..." 이라는 환청이 들린다. ㅡ,.ㅡ;;


ix : 그동안 UX분야의 실무자들에게 있어서 "멘탈모델"이라는 말은, "기존의 UI는 사용자의 멘탈모델과 맞지 않는다"는 식으로, 사용자가 생각하고 있는 무언가를 적당히 에둘러 말하기 좋은 용어 정도였다고 생각한다. 만일 누군가가 "그래서 그 멘탈모델에 따르면 사용자가 원하는 건 뭔가요?"라는 질문을 한다면, 직관적으로 떠오른 UI 디자인을 갖다 붙이지 않고 사실에만 근거해서 대답할 수 있는 무언가가 우리에게 있었던가? 이 책에서는 멘탈모델을 간단한 도표로 작성함으로써 확신을 갖고 "사용자의 멘탈모델은 이렇습니다."라고 말할 수 있는 방법을 다년간의 실무경험을 바탕으로 조목조목 설명해주고 있다.

xi : 어떤 경우에도 한 가지 방법으로 완벽한 제품을 만들어 낼수는 없다. 하지만 성공률을 높이는 방법은 여러가지다. 그중 하나가 우선 그 물건이 필요한 이유를 이해하는 것이다. 사람들이 무엇을 하려는지 깊이 탐구하고, 그 각각에 부합하는 기능들을 나열해 보라. 고객의 행동과 사고방식에서 큰 맥락을 파악하지 않고, 커다란 퍼즐에서 일부분만 풀려고 하고 있지는 않는가? 구축하려는 서비스에 너무 많은 기능이 있어서 무엇부터 개발해야 할지를 정하기가 어려운가?

xii : 멘탈모델은 사용자에 대해 깊이 이해한 정보를 시각화하고, 각기 다른 영역에 맞는 해결책을 나열하고, 장기적인 안목으로 개발계획을 세울 수 있게 해준다.

xvi : 멘탈모델을 이용하면 고객이 달성하려는 목적과 당신이 제공할 서비스 사이의 틈새를 명확하게 확인할 수 있다.

xix : 하나의 서비스를 만들어서 여러 종류의 사용자들을 두루 포괄하려고 하기보다, 그들의 행동과 사고방식에 정확하게 부합하는 서비스를 추구해야 한다.

2p : 멘탈모델은 사람들의 행동동기, 사고 과정뿐만 아니라 그들이 행동하는 감성적, 철학적 배경에 대해서도 깊이 이해할 수 있게 해준다.

4p : 멘탈모델을 만든다는 것은, 사람들이 하는 행동에 대해 그들과 이야기하고, 패턴을 찾고, 그 패턴을 모두 포괄하는 하나의 모델로 정리하는 일이다.

8p : 이 책에서 말하는 멘탈모델은 사람들이 왜 어떤 행동을 하는가에 대해서 한층 근원적인 이유를 모아 놓은 것으로 오랜 경험을 바탕으로 구축된 내적 표상의 집합체 같은 것이고, 따라서 쉽게 바뀌거나 사라지지 않는다. 이 멘탈모델은 어떤 사람이 하고자 하는 일을 커다란 맥락 안에서 이해되도록 표현한 것으로, 그 사람이 사용하는 도구 등에는 영향을 받지 않는다.

9p : 멘탈모델을 통해서 얻게되는 3가지 장점 : 디자인 자신감 (Confidence) - 서비스와 기능을 설계하는 지침이 된다. 방향의 명확성 (Clarity) - 사용자와 사업 측면에서 올바른 의사결정을 내릴 수 있게 한다. 전략의 연속성 (Continuity) - 비전과 사업 기회가 오래 지속되도록 해준다.

10p : "디자인 분야에서 우리가 감탄해 마지않는 업적들이 사실은 대부분 "전략"이라기보다 일상적인 상식과 취향 그리고 행운의 부산물이죠. 이건 공공연한 비밀입니다. 어떤 고객은 그 모호한 부분을 견디지 못해서 행운이라는 요소를 인정하지 않고, 성공하리라는 확고한 근거가 있다는 느낌이 들 때까지 어마어마한 양의 쓸데없는 정보를 잔뜩 쌓아올리기도 하지요." (시각 디자이너 Michael Bierut)

16p : 정보구조의 재설계에 시간을 탕진하지 말아라. --> 아직도 많은 회사가 순환적인 디자인 프로세스 (만들어 놓은 정보구조를 다시 고쳐 만드는 과정)에 얽매여 있다. 즉 디자인에서 고칠 부분을 정의하고, 수정한 다음, 다시 그 수정된 내용이 또 조금 잘못되었다는 것을 확인하는 것이다. 이제 더는 서비스를 새로 고안해 내고 정보구조를 재정의하는 일을 반복하지 말자. 멘탈모델을 이용해서 개발에 필요한 개념들을 처음부터 제대로 정의함으로써, 한 제품을 몇번씩 고쳐나가는 데 초점을 맞추기보다 중요한 사업적 목표를 달성하는 데 에너지를 쏟아라.

17p : 멘탈모델은 사용자의 맥락을 전반적으로 (한가지 측면이나 서비스 혹은 기능에만 초점을 맞추지 않고) 보여주기 때문에, 사용자의 관점에서 전체 경험을 시각화해 보는 유용한 방법이다.

18p : 어댑티브 패쓰의 창립자인 피터 머홀츠는 심지어 제품을 디자인하는 일 자체가 없어져야 한다고 주장하기도 한다. "일단 뭔가 물건을 만들어야 한다는 생각을 하면, 무엇을 만들어 낼까라는 고민에 의해서 제약을 받게 됩니다... 그리고 제품을 고객의 니즈에 그때그때 대응하는 요소로만 인식하게 되죠. 플리커, 코닥, 애플, 타겟같은 회사들은 모두 경험 자체가 바로 고객에게 전달할 제품이고, 사실 그게 고객이 유일하게 신경 쓰는 것임을 깨달았던 겁니다."

21p : 멘탈모델은 우리끼리 사용자에 대해서 이야기하는 게 아니라, 직접 사용자와 이야기하는 듯한 관점을 제공해준다.

21p : 이제 기업은 내부에서 뭔가 제품을 고안해 낸후에 고객들에게 그 제품을 사라고 설득할 마케팅 및 영업 인력을 채용하기 보다, 고객들에게 필요한 것이 무엇인지 파악하는데 노력을 기울이고 있다. 제품의 특장점이 자연스럽게 구매를 유도하는 제품을 디자인하는 것이다.

22p : 종종 나는 "고객 우선주의"철학을 받아들였으나, 거기에 맞는 소통방법은 갖추지 못한 사람들과 일하기도 한다. 그런 조직에 속한 직원들은 고객에 대한 질문을 받았을때 조직의 사업 목표 관점에서 대답하는 경향이 있다. "이 프로젝트를 수행하면 당신의 고객이 무엇을 얻게 될까요?" 라는 질문에 대략 다음과 같은 응답이 대표적이다. "지금 상태라면, 웹사이트의 메뉴는 좋지 않은 사용자 경험을 줄 뿐입니다. 우리는 훨씬 더 쉬운 경험을 제공하려 합니다. 콘텐츠를 양산해 내기보다, 좀더 머리를 써서 방문자들이 콘텐츠 중에서 원하는 것을 걸러낼 수 있게 만들 생각입니다. 고객만족도는 금세 쭉쭉 올라갈 겁니다." 이것은 회사 직원으로서 가지고 있는 관점의 메아리이고, 사업적 관점에서 적합한 응답일 뿐이다. 행동을 중심으로 사용자 그룹을 분류하고 멘탈모델을 구축하는 작업의 목적은, 이런 사람들을 설득해서 고객의 관점에서 말할 수 있도록 하는 것이다. 나는 직원들이 이런 식으로 말해 주길 바란다. "고객으로서, 나는 내 관심사에 맞는 적절한 콘텐츠를 얻을 수 있을 겁니다. 수많은 콘텐츠를 일일이 분류할 필요도 전혀 없죠. 내가 원하는 정보를 뭐든 순식간에 골라 낼 수 있을 테니까요."

23p : 고객의 관점에서 서술어를 사용하라.

31p : 개발자에게 선호도 조사 결과를 잔뜩 건네주고 제품을 만들라고 하는 것은, 건설업자에게 인테리어 잡지 스크랩을 주면서 부엌을 만들라고 하는 것과 같다.

36p : 잘못 작성된 시나리오란 무엇일까? 사용자가 누르는 버튼 하나하나, 온갖 극단적인 사례, 모든 가능한 오류 상황등을 불필요하게 상세히, 장황하게 묘사한 시나리오를 뜻한다.

50p : 리서치를 통해서 최종적으로 도출한 제품과 서비스가 각 부류의 사람들을 모두 만족시키려면, 대상 사용자를 그 행동의 차이에 의해 분류하는 것이 중요하다. 여러 분류에 속한 사람들을 엉성하게 지원하는 하나의 공통된 서비스보다, 특정 사용자 그룹의 행동과 사고방식에 딱 들어맞는 서비스를 도출하는 편이 훨씬 낫다.

51p : 일반적인 시장구분은 잊어도 좋다. 그 대신, 당신이 만들 서비스가 사용되는 순간 사람들이 어떻게 행동하는지의 차이점에 주목하라.

52p : 행동 기반 사용자 그룹 분류 방법 --> 1) 각각의 행동을 나열하기 (여러 유형의 사람들이 각각 다르게 행동하는 온갖 방식들을 대략 묘사해 본다.) 2) 행동 분류하기 (나열된 행동들을 들여다보면서 그룹으로 분류한다.) 3) 분류된 그룹에 이름 붙이기 (연구 과정에서 나타난 각 그룹을 임시로 부를 이름을 정한다.)

76p : 특정 사용자 그룹에 속하는 사람을 4명 정도 만나 보면 그 다음부터는 비슷한 이야기를 듣게 됨을 알 수 있다. 따라서 당연히 나는 그룹당 최소한 4명을 인터뷰하기를 권한다.

96p : 프로젝트의 책임자는 각 관련자와 만나서 조직의 목표와 장기적인 전략, 예상되는 상황과 당면 과제, 일이 원만하게 진행되지 않았던 사례, 내부 조직의 강점과 약점 그리고 의사결정을 하는 사람들은 누구인지를 파악해야 한다.

110p : 멘탈 모델 리서치는 만들어진 서비스를 평가하려는 목적이 아니기 때문에, 참가자가 도구에 어떻게 반응하는지를 직접 관찰할 필요는 없다.

113p : 멘탈모델 인터뷰의 6원칙 --> 1) 제품 선호도가 아닌 행동과 사고방식 중심으로 대화할것 2) 자유응답 질문만 사용할것 3) 참가자가 쓰지 않은 단어를 사용하지 말것 4) 대화의 흐름을 따라갈것 5) 도구에 대해서 이야기하지 말것 6) 직접적인 경험에 중점을 둘 것

114p : 인터뷰에 대한 내 첫 원칙은 제품 자체가 아니라 사람들이 하고 싶어하는 일에 집중하라는 것이 되었다. "좋아하는", "싫어하는", 혹은 "추가되었으면 하는"같은 표현을 사용하지 마라. --> 제품 선호도가 아닌 행동과 사고방식 중심으로 대화할것...

115p : 자유 응답 질문은 상대방에게 넓은 응답 범위를 제공해 준다. 이 방식은 예/아니오 질문이나 선택 가능한 보기를 제공하는 질문보다 많은 정보를 끌어낼 수 있다. 이를테면 "A나 B를 하려고 했나요?"라고 하기보다 "무엇을 하려고 했나요?"라고 물어보는 식이다. 이런 질문을 사용해서 응답에 선입견이 반영되지 않을 수 있고, 상대방이 당신의 생각을 알아내지 못하게 막는다. 그럼으로써 상대방은 자신에게 중요한 것에 대해 이야기하는 데에 집중할 수 있다. 대표적인 자유응답 질문은 "더 자세히 말해주세요"나 "그 부분을 잘 이해할 수 있도록 도와주십시오"등이 있을 수 있다.

116p : 인터뷰가 진행되는 동안 참가자가 대부분의 주도권을 쥐도록 해야 한다. 그렇게 참가자가 대화를 이끌어 나가도록 해야 편견없는 데이터를 얻게 된다.

117p : 어떻게 전화번호를 찾아서 통화하는지 알아내려고 하지 말고, 그 전화통화를 통해 뭘 하려고 하는지를 알아보는 것이다. 멘탈모델 인터뷰는 도구에 대해 알고자 함이 아니라, 그 사람이 어떤 목적을 이루기 위해서 어떤 과정들을 거치는지를 알기 위함이다.

120p : 인터뷰 업무는 결국 상식과 예의라는 범위 안에서 누군가를 상대로 세 살배기 아이 역할을 하는 것이다.

172p : 행동을 패턴에 따라 분류하기 --> 마음속에 미리 생각하고 있는 그룹들에 행동을 맞춰 넣는 것이 아니라, 행동들이 스스로 적합한 패턴을 형성하도록 해야 하는 것이다. 가장 작은 유사성부터 그룹을 짓고 그로부터 커가도록 한다. 절대로, 자기 마음속에 있는 체계를 반영하면 안된다. 행동 자체가 갖는 의미에 따라 그룹을 만들자.

200p : 인터뷰를 모두 마치기 전에 행동기둥이나 인지공간으로 분류하기 시작하는 것은 좋지 않다. 행동을 분류하면서 본 패턴과 구조가 인터뷰 질문에 영향을 미칠 위험이 있기 때문이다.

242p : 완성한 멘탈모델 도표를 어디에 적용해야 할까? 먼저 앞으로의 개발 로드맵으로 활용하는 방법이 있다. 멘탈모델은 사용자의 환경을 전반적으로 묘사하기 때문에, 서비스나 제품을 사용할 사람들이 겪을 완전한 경험을 설계하는 데 활용될 수 있다.

262p : 최종적으로, 결여 콘텐츠 분석은 전혀 반대 방향으로도 쓰일 수 있다. 경쟁사의 서비스를 콘텐츠 지도로 만들어서, 자사의 기존 멘탈모델에 겹쳐보자. 자사와 경쟁사의 서비스를 비교해보고, 어떤 기회가 있는지 점검한다.



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  1. hello
    2012.02.24 16:51 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    인간 행위에 기반한 디자인 전략, 멘탈모델
    http://ready.uxfactory.com/74

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렉서스 최초의 프리미엄 콤팩트 세그먼트 진입을 알리는 LF-CH 해치백 컨셉이 등장하였다. 5도어 하이브리드 (2.4리터 147마력 4기통 엔진 + 245V 배터리팩 = 총 187마력)인 LF-CH 컨셉은 전통적인 L-finesse 디자인 철학의 파워풀한 진보를 보여주고 있고, 새로운 형태의 대담한 그릴과 커다란 에어댐 역시 근사한 밸런스를 보여준다. 상세한 정보는 9월 15일 시작되는 프랑크푸르트 모터쇼에서 공개될 예정...



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  1. Creative.K
    2009.09.21 19:45 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋다
  2. 2009.10.03 00:49 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좌석 뒤쪽 스크린으로 아이폰이 붙어있네요 ;;

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http://www.vignelli.com/canon.pdf


이태리 출신의 디자이너 마시모 비넬리 (Massimo Vignelli, 1967년 아메리칸 에어라인 로고 디자인, 1995년 베네통 로고 디자인등...)가 그의 디자인 철학과 그래픽 디자인 (타이포그래피)의 기본적인 이해를 돕기 위한 96페이지 분량의 무료 PDF를 배포하고 있다.

http://www.vignelli.com


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  1. will
    2009.02.01 05:50 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    몬스터님 대단하세요. 이런거 어떻게 찾으셨어요? vignelli 홈피에는 링크가 없던데....
  2. yuri
    2010.03.11 10:08 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    와~ 오랜만에 들어와서 득템했습니다~ 잘보겠습니다 감사합니당~
  3. bliss
    2013.05.12 19:37 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    우와! 이런걸 득템하다니 ㅎㅎ 고맙습니다~

사용자 삽입 이미지

만화가 원작이라고 하던데... 날아다니면서 싸우는 황당무계한 무협물과는 차원을 달리하는, 철학과 전쟁이 조화롭게 담겨진 대작 전쟁 서사물이다... 특히, 묵자학파의 혁리선생이 짧은 시간에 준비하는 공성전이 대단하며... 책에서만 봐왔던 묵자사상을 영화로 느낄수 있어 더 좋았다. 결론... 아무리 거대한 담론과 철학이 있어도, 제3자의 일에는 왠만하면 개입하지 말자... 물에 빠진 놈 건져놨더니, 보따리 내놓으라는... 놈들이 너무 많은 세상이다... 그리고... 어떤 전쟁에서도 승자는 없다... 모두가 패자... 안성기가 나온다고 해서 눈에 기를 쓰고 찾았었는데... 결국, 마지막에 가서야, 조나라의 항엄중이 안성기구나 라고 알게 되었다... 분장때문이었는지, 한눈에 쉽게 알아보지 못했음.

★★★★★ (잠안오던 5월 1일 근로자의 날 새벽에...)



[씨네21 줄거리 소개] 영화는 서기전 370년, 강대국인 조나라가 10만 대군을 일으켜 약소국인 양나라를 치려는 데서 시작한다. 양나라의 성 안에는 겨우 4천명의 병력이 있을 뿐이다. 미국 대 이라크 이상으로 전력 차이가 나는 싸움인 셈이다. 양나라 군주는 교활하고 의심 많은 술주정뱅이다. 방어전투를 지원해준다는 묵자집단의 존재를 소문으로 알고 있는 양의 군주는 묵자집단의 지원군에 유일한 희망을 건다. 그러나 며칠 뒤 양나라 성에 도착한 묵자군은 검은 누더기를 걸친 혁리(유덕화)란 이름의 활동가 단 한 사람뿐이다. 검은색은 묵자집단을 상징하는 색깔이다. 혁리는 처음엔 짚을 깐 마구간의 구유를 숙소로 얻을 정도로 멸시당했지만, 양나라 백성들의 저항의식을 일깨우고 군주와 군사들에게 자신감을 불어넣으며 항전 대열을 갖춰간다. 그가 농성작전을 준비하는 과정에서도 묵자집단의 사해동포주의는 배어난다. 혁리는 묵자집단이 농성투쟁을 펼 때 중시했던 옹성을 쌓을 것을 주장한다. 이미 조나라 대군에 포위당해 외부에서 석재를 들여올 수 없기 때문에 혁리는 왕궁의 외벽을 헐어내어 옹성을 쌓자고 군주를 설득한다. 이 긴급공사에는 귀족으로 구성된 기마병까지 노역에 동원된다. 왕궁 외벽을 헐어내면서 왕과 귀족과 평민과 노예의 벽까지 헐어내려 한 것이다.

영화의 볼거리는 대규모 병력을 거느린 조나라의 성 함락 전술과 이에 맞서는 혁리의 방어 전술이 제공한다. 조나라의 10만 대군을 거느린 항엄중(안성기)은 위력적인 장비와 압도적인 병력을 바탕으로 정규 공격을 통해 성을 함락하려 한다. 조나라 군대는 대량의 불화살 공격에 이어 당차(성문을 깨뜨리기 위한 고대 무기)로 성문을 깨고 해자(외성 둘레에 적의 침입을 막기 위해 파놓은 웅덩이)를 넘어 옹성에 들어오지만, 이들을 기다린 건 끓는 머리 위에 매달린 거대한 유황 항아리들이었다. 옹성은 순식간에 유황 지옥으로 변한다. 영화는 혁리의 시점숏을 통해 갑옷에 불이 붙은 군사들이 숯덩이로 변해가는 이 아수라장이 바로 전쟁이라고 말한다. 혁리는 침략전쟁에 반대하기 위해 방어전투에 나섰지만, 어떤 명분으로든 전쟁은 결국 무고한 사람들을 죽음의 구덩이로 몰아넣는다는 딜레마를 풀지 못한다. 전쟁으로 전쟁을 끝낼 수 있는가.
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작년이었나... 신문에서 일본의 한 젊은 두부장수 다루미 시게루에 대한 기사를 읽은 적이 있다.

"1963년 도쿄 빈민가의 두부집 장남으로 태어난 그는 3대째 두부를 만들어 팔고 있다. 그러나 지금의 그를 더 이상 ‘두부장수’로 부르는 게 어울리지 않는다. 연 매출 200억 엔(약 1800억원)을 눈 앞에 둔 어엿한 중소기업 "시노자키야"의 CEO로 성장했기 때문이다."

사용자 삽입 이미지

이 책을 포함해서, 7권의 책이 오늘 회사로 배달되었는데, 머리말부터 몇장 훑어보다가 그만... 그자리에서 다 읽어버리고 말았다... (오늘 업무 전폐... ㅡ,.ㅡ;;) 무엇보다, 개망나니(?)였던, 다루미 시게루가 두부장사를 시작하고 나서, 펼쳐지는 드라마틱한 얘기가 무척 흥미있었고, 이 사람은 혼자힘으로 스스로 모든 경영철학과 경제원리를 책이나 학교가 아닌, 철저하게, 시장에서 깨닫고 실천하고 있는 그런 인물이었다. 요즘과 같은 최첨단 IT시대에, 도대체 두부한모 팔아서 얼머나 남는다고, 두부에 대한 끝없는 열정으로 이렇게 까지 사업을 일궈냈단 말인가... 놀라움의 연속일 뿐이다...

전문 작가를 고용하여, 좀더 근사하게 (감성적으로...) 얘기를 풀었더라면, 더 좋았을 법했다는 생각도 들었다... 너무 경영학 서적류의 케이스 스터디 처럼, 정리가 잘 되어있는 책이라, 읽기는 편했지만, 교훈이나 감동이 좀 덜하다고나 할까... (책도 217페이지밖에 안되어서, 순식간에 읽어버릴수 있다.)

★★★☆☆

21p : "물과 공기를 파는 장사꾼이 돈을 가장 많이 번단다. 그리고 두부에는 물과 공기가 다 들어있단다... --> 다루미 시게루의 어머니가 해주신 말씀... ㅡ,.ㅡ;;

120p : 보통 경영을 압박하는 가장 큰 요인은 제조원가가 아닌, 판매관리비다. 판매관리비가 늘어나는 것이 최악의 경우인데, 판매관리비만 없으면 상품을 보다 싼값에 팔 수 있다.

140p : 상품이란 품질이 가격보다 우월하지 않으면 절대 팔리지 않는다.

187p : 우리는 흔히 모든 상품을 고품질로 만들어야 한다고 생각하고 상품을 생산하는 오류를 범한다.

190p : 세상에는 지침서에 얽매어 실패를 경험하는 일이 많다.

193p : '소비자를 위해서'라고 말하는 사람일수록 더 무책임하며, 이런 사람일수록 '자기 입장에서' 생각한다. 이런 사람들은 상품을 만드는 과정과 판매하는 과정에서 '소비자는 틀림없이 이런 상품을 원하고 있다'고 굳게 믿는다. 머릿속에 틀을 미리 짜놓고 그 틀에 모든 것을 맞춘다. 그런데 이렇게 틀이 짜여진 시점부터 그는 이미 실패하고 있는 것이다. 소비자는 이럴 것이라고 가정하면 할수록 사업의 폭은 점점 좁아지고 그 범위에서 벗어난 일은 절대 인정할 수 없다. 그러나 이 세상은 정해진 범위를 벗어난 일들이 너무 많다. 그러므로 '소비자의 입장에 선다'는 사고방식이 중요하다. 자신이 진정으로 소비자의 입장에 섰을때 비로소 진실을 볼 수 있다.


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