1) 노키아는 원래 '혁신 조직'이었는데 왜 경직된 조직이 됐는가. 

"노키아의 최전성기인 2006년, 올리 페카 칼라스부오(Kallasvuo)가 CEO가 된 후 관료화 현상이 본격화됐다. 법률·회계전문가인 그는 어떤 사업을 하건 '비용관리'를 제1원칙으로 내세웠다. 그러다 보니 엔지니어보다 재무 파트의 발언권이 세졌다. 노키아는 2000년대 초반만 해도 매우 실행력 강한 '혁신 회사'였다. 예컨대 그럴 듯한 아이디어를 내면 얼마 안 가 이탈리아·미국·싱가포르 등 세계 각지의 노키아 연구소에서 같은 주제로 연구를 진행했다. 그리고 아이디어를 낸 사람에게 질문이 쏟아졌다. 매우 놀라운 조직이었다. 이후 노키아 종업원 수는 두 배가 커져 한때 13만명까지 늘었다. 이 과정에서 관료화는 피할 수 없을지 모른다. 회사가 비용관리에만 신경을 쓰자 조직에 재미를 느끼지 못한 직원들이 속출했고 특히 창의적인 중간 간부 중 상당수가 퇴사하기 시작했다. 유능한 모바일 인력들은 노키아를 떠나 애플과 삼성, 블랙베리 등으로 몰려갔다."

2) 애플 아이폰이 2007년에 처음 나왔을 때 노키아의 반응은? 

"아이폰을 일종의 '조크(joke)'라고 봤다. 그다지 매력적인 제품이 아니라고 판단한 것이다. 노키아는 아이폰이 나오기 2년 전 터치스크린폰을 내놓았다가 시장에서 실패를 맛봤다. 그래서 터치스크린폰의 상업적 성공 가능성을 믿지 않았다. 한손으로 작동시키기 힘든 폰을 왜 만드느냐는 식이었다. 물론 오판(誤判)이었다."

3) 노키아 CEO 엘롭은 취임 후 6개월 만인 작년 2월 "노키아 심비안 운영체계를 버리고 MS 윈도폰을 주력으로 삼겠다"고 발표했다. 이후 노키아폰의 추락은 한층 가속화했다.  왜 당시 발표가 실수였나? 

 "정작 엘롭 CEO가 얘기한 MS윈도폰은 그해 10월이 돼서야 나왔다. 윈도폰이 나올 때까지 8개월 동안 공백이었다. 소비자들 입장에선 앞으로 만들지 않겠다고 하는 심비안폰을 누가 사겠는가. 영락없는 '오스본 효과(Osborne effect)'였다. (※1983년 오스본 컴퓨터 회사의 창업주인 아담 오스본은 계획 중인 차세대 휴대용 컴퓨터를 시장에 발표했다. 그러자 소비자들은 앞으로 나올 신형 모델을 구입하려고 구형 모델의 구매를 미뤘다. 그러자 회사에 현금이 돌지 못해 부도가 났고 이를 '오스본 효과'라고 한다.)"

4) 10년 후 모바일 산업계에서 살아남을 회사 3곳을 꼽는다면? 

"애플은 10년 후 휴대폰 회사가 아니라 TV, 로봇회사가 돼 있을지 모른다. 그래도 안전하게 톱3 안에 들 것이라고 확신한다. 그때쯤 아이폰11이 나올까. 모바일에만 집중하는 구글도 안전하다. 2005년 에릭 슈미트는 미래는 인터넷 모바일 시대가 될 것이라고 예언했다. 결과적으로 다 들어맞았다. 삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다. 살아남을 확률이 높지만 확실하지 않다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801265.html


5) 노키아의 짧은 역사

1865년 광산 엔지니어 프레드릭 이데스탐(Idestam)은 핀란드 서남부 노키안비르타(Nokianvirta)강 인근에 목재펄프 공장을 지었다. '노키아(Nokia)'란 회사명은 이 강의 이름을 딴 것. 종이공장 노키아는 1967년 핀란드 고무회사, 핀란드 전선(電線)회사와 합병해 '노키아 그룹'으로 재탄생했다. 종이·고무·전선 3개 업종으로 뭉쳐진 노키아 그룹은 1970년대 20여개 계열사를 가진 핀란드 최대 재벌로 컸다. 그러나 1980년대 말 구소련 붕괴로 그룹 핵심인 펄프·제지 산업의 매출이 급감했고, 1988년에는 최고경영자(CEO) 카리 카이라모(Kairamo)의 자살 사태까지 벌어졌다. 이후 노키아를 살려낸 것은 '미운 오리' 신세였던 통신 부문이다. 요르마 올릴라(Ollila) 당시 회장은 통신에서 미래를 보고 주력 업종이었던 제지·펄프·고무·타이어 등을 매각하고 휴대폰 부문에 집중했다. 그의 선택은 적중해 노키아는 이후 휴대폰 등 통신업종으로만 유럽 최초로 시가총액 2000억달러를 돌파했다. 2006년 매출은 핀란드 정부 예산(404억8200만유로)보다 많았다. 하지만 2007년 애플이 '아이폰'을 내놓은 후 노키아는 내리막길을 탔다. 지난해에는 자체 운영체제(OS)를 포기하고 마이크로소프트의 '윈도폰7' OS를 도입했지만, 몰락은 계속됐고 올 1분기에는 세계 휴대폰 판매량 1위 자리를 삼성전자에게 뺏겼다. 1998년 정상에 오른 지 14년 만이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801309.html



6) 노키아도 다시 경영을 잘하면 원래의 모습을 되찾을 수 있지 않나? 

"가능성이 없다는 것은 아니다. 단지 지금까지 역사적 사실로 미뤄볼 때 확률이 떨어진다. 이는 휴대폰산업의 구조적인 문제다. PC나 다른 제품군은 제조사가 물건을 만들면 유통망을 통해 소비자에게 직접 판다. 하지만 휴대폰은 통신사가 중간에 끼어있다. 한 휴대폰 브랜드가 위험하다는 인식이 퍼지면 전 세계 통신사들은 그 브랜드를 소비자에게 팔기를 꺼려한다. 조그마한 리스크라도 짊어지려 하지 않기 때문이다. "

7) 당신이 지금 노키아 CEO라면 무엇을 당장 고치겠나? 

"하드웨어 중심에서 서비스·플랫폼·소프트웨어 솔루션을 중점으로 하는 비즈니스모델에 주력하겠다. 한 가지 분명한 것은 소트프웨어와 플랫폼(구글안드로이드 같은 운영체계 등) 없는 하드웨어 중심 회사는 몰락할 것이란 점이다."

8) 노키아의 조직문화를 고친다면… 

"가장 큰 문제는 '거만한 문화(culture of arrogance)'였다. 이 회사는 소프트웨어, 서비스, 플랫폼에 엄청난 투자를 했다. 실제 모바일 소프트웨어 분야의 리더였다. 하지만 그들은 애플·구글처럼 소프트웨어가 하드웨어보다 더 중요하다고 생각하지 않았다. 또 그들은 자신의 회사가 너무 커서 몰락할 수 없다고 생각했다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801338.html

9) 조직 관점에서 보면 혼자서 시장을 끌고 가는 선발자는 지쳐 추진동력을 잃을 수 있다. 더 나쁜 것은, 자신이 지금까지 했던 방식을 벗어나지 못하고 관성적으로 대응하는 경우이다. 물론 새로운 시도를 계속하고 제품 개선도 해 나가지만 기존 틀을 깨지는 못한다. 조직 전체에 매너리즘과 냉소주의가 흐르는 상황이 된 것이다. 설사 경쟁력 있는 후발자가 등장하더라도 선발자가 더 빨리 달아나면 될 텐데, 이게 어려운 이유가 조직 이슈 때문이다. 외부 환경이 바뀌었는데도 "그거 내가 다 경험한 거야"라는 답이 돌아온다. 경쟁자가 새로운 전략을 들고 나와도 "그거 내가 해 봤는데, 잘 안 돼"라고 무시하게 된다. 소위 '겪어 본 일, 해 본 일(Been There, Done That) 증후군'이다. 그러는 사이 후발자는 선발자를 제치고 앞으로 나선다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801323.html

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  1. ㅁㅁ
    2012.05.20 14:59 신고
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    잘보고갑니다
    역시 소프트웨어가중요한듯요
    심비안을버리지말고
    그냥갔었으면더좋았을텐데요
    윈도우폰만만들면 ms만키워주는
    꼴이될텐데요
    삼성도 폰이잘팔린다하지만
  2. ㅁㅁ
    2012.05.20 15:01 신고
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    결국엔 구글만키워주는꼴이죠
    뭧바다os가있긴하지만아직은미약하구요
    네이버는뭐하는건지모르겠어요
    엘지는자체os도없죠
    개다가엘지폰은 안드로이드업그레이드느리더군요
  3. 2012.05.20 15:51 신고
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    4)의 내용이요.
    "삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다."
    조선 비즈에서 써서 그런건지...
    국내 기업들이 '가치를 공유'하는 방식이 상명하달 방식에,
    '근면성'은 보기 따라 다르게 평가할만한 부분인거 같아요.
    하지만 그렇게 '삼성바라보기'하면서도 '살아남을 확률은 높지만, 확실하지 않다.'로 나름 비평을 한 것 같네요.

    • 백현
      2012.05.20 23:55 신고
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      아이디어나 조직혁신을 통해서가 아니라 "근면성실"이라는 점이 좀 짠하네요..

1) GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

2) 리스크를 선호하는 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

3) 루츠의 영입에도 2008년 금융위기는 피하지 못해, 창업 100주년인 그 해 GM은 파산보호 신청을 했다. 그리고 3년 후, GM은 세계 자동차 업계 1위를 탈환했다. 미국 언론은 그 공을 루츠에게 돌리고 있다. CNN머니 등은 “GM이 나락으로 떨어졌을 때, 이를 건져내 제품 개발로 눈을 돌리게 한 인물”, “GM이 다시 ‘타고 싶어지는 차’를 생산하도록 한 이”라고 했다. GM 쇠락의 10년을 겪은 루츠는 그 경험을 지난 6월 책으로 펴냈다. 제목은 ‘Car Guys vs Bean Counters’. 카가이란 현장에서 제품을 만드는 이들을 뜻한다. 빈카운터는 번역하면 ‘콩을 세는 사람’으로, 기업에서 재정·회계를 다루는 인력을 표현한 말이다. “숫자나 만지작거리는 좌뇌형 빈카운터들이 최상의 ‘메이드 인 USA(made in USA)’를 만들어내는 카 가이들을 조직에서 밀어내고 있다. GM의 위기도 이 때문이었다. 산업 전반에서 최상의 제품과 서비스로 고객에게 봉사해야 할 기업이 비용을 절감하고 영업이익을 올리는 숫자놀음에만 급급했다. 탁월함을 지향하던 문화(culture of exellence)는 어디로 갔는가? 미국 기업들 내부에서 벌어지는 양대 진영 간 배틀은 미국 산업의 영혼에 관한 것이다.”


4) "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

5) "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."

6) "기업 이사회를 들여다보라. 리스크를 싫어한다. 그래서 합리적이고, 사실만을 말하며, 숫자를 잘 다루는 이들을 선호한다. 숫자와 데이터에 기반을 둬 모든 질문에 대한 답을 내놓는 이들 말이다. 나로 말할 것 같으면, 오늘 이 의견을 냈다가 한 달 후 정반대 의견을 내놓는 사람이다. 왜냐, 세상이 한 달 사이에도 많이 바뀌기 때문이다. 이사회는 그런 사람을 원치 않는다. 안정적이고 예측 가능한 수치의 세계를 원한다."



7) "CEO들이 경계해야 할 것은 관료화다. 그것이 조직을 비만에 이르게 한다. 조직 안에는 인사부, 회계부, 법률팀 등 각자의 영역이 있다. 조직이 커지면 각 부서의 책임자들이 자신의 제국을 더 확장하고 싶어한다. 인간 본능이다. GM도 마찬가지였다. 예산책정 시간에 법률팀은 더 많은 변호사가 필요하다고 하고, 인사팀은 새로운 경영기술과 업무평가방법을 도입하겠다고 말한다. 그때 CEO의 역할은 '지난 20년간 그런 것 없이 잘 살아왔어. 핵심만 남기고 나머지는 가지를 치도록'이라고 말하는 것이다."

8) 루츠는 GM에서 겪은 PMP(Performance Management Process·성과관리)를 떠올렸다. "모든 직원이 다음해 목표를 세워 적어 낸다. 경영진은 그걸 취합해 토론하고 기업의 공동목표를 정한다. 릭 웨고너와 온종일 끝도 없는 회의를 하고 나면, 릭이 마침내 승리를 선언한다. '우리 모두 공동목표에 대해 의견일치를 봤다. 내년 이 목표를 달성하기만 하면 모든 것이 성공적일 것이다!' 내년엔 세상이 변한다. 2월만 돼도 전해 전 직원이 수백 시간을 들여 작성한 모든 서류가 파쇄기 속으로 들어갔다. 작년 설정한 목표는 이미 올해 상황과 맞지 않는 것이다. 모든 것이 낭비였다. 그런 것들이 나를 (GM에서) 미치게 만들었다. 리더는 계속 회사를 심플하게 만들어야 한다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301130.html

9) 루츠는 2001년 GM 부회장으로 영입된 후, 대우자동차 인수 작업에 참여했다. 대우 인수에 찬성하는 쪽이었나? "내가 CEO였다면 인수하지 않았을 것이다. 당시 대우는 정말 최악이었다. 형편없을 정도로 파산지경에 빠져 정부에 엄청난 빚을 지고 있었다. 만들어내는 차도 전혀 훌륭하지 않았다. 늙고 나쁜 회장(bad old chairman·김우중 전 회장)의 시대였다. 1990년대 한 모터쇼에서 겪었던 일이 생각났다. 대우 직원들이 차 홍보 대신 김우중 회장의 자서전('세계는 넓고 할 일은 많다')을 나눠주고 있었다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301147.html 
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내 친구의 친구 데이브는 출장을 자주 다닌다. 얼마 전 데이브는 고객과 중요한 미팅이 있어 애틀랜틱 시에 들렀다. 약속을 마치고 비행기 시간까지 여유가 좀 남자 그는 시간을 때우려고 근처 술집에 들어갔다. 첫 번째 잔을 막 비운 찰나, 갑자기 어떤 눈부신 미녀가 다가오더니 그에게 두 번째 잔을 사주고 싶다며 말을 걸어왔다. 데이브는 그 여자의 제안에 깜짝 놀랐지만 조금 우쭐한 기분이 들었다. 좋다고 대답하자 미녀는 바에 가서 술잔 두 개를 들고 돌아왔다. 한 잔은 데이브를 위해 그리고 다른 한 잔은 자기 자신을 위해. 데이브는 여자에게 고맙다고 말한 다음 술을 들이켰다. 그리고 그것이, 그가 기억하는 마지막 장면이었다..

다음날 아침 어리둥절한 상태로 눈을 떴을 때 그는 호텔 욕조안에 누워 있었고 욕조에는 차가운 얼음이 가득 차 있었다. 데이브는 여기가 어디인지 그리고 어쩌다 이렇게 된 건지 의아해하며 정신없이 사방을 두리번 거렸다. 그러다 쪽지 하나를 발견했다. "움직이지 말것!! 911에 전화하시오" 욕조옆 작은 탁자 위에 휴대전화가 놓여 있었다. 데이브는 전화기를 들고 011을 눌렀다. 얼음 때문인지 손가락이 뻣뻣하게 굳어 잘 움직이지 않았다. 교환원이 전화를 받았다. 이상하게도, 그녀는 지금 데이브가 처한 상황에 꽤 익숙한 것 같았다. 교환원이 말했다. "선생님, 등 뒤로 손을 뻗어보세요. 천천히 조심스럽게요. 혹시 허리에서 튜브가  튀어나와 있나요?" 데이브는 불안감에 떨며 등 뒤를 더듬거렸다. 그랬다. 튜브가 만져졌다. 교환원이 말했다. "놀라지 말고 제 말 잘 들으세요. 선생님은 어젯밤 신장을 도둑맞으신 겁니다. 요즘 이 도시에서 장기(臟器) 절도 조직이 활동 중인데 유감스럽게도 선생님이 그 피해를 입으신 것 같습니다. 지금 즉시 응급요원을 보내드릴테니 그 사람들이 도착할 때까지 절대로 움직이지 마십시오"

사용자 삽입 이미지

이 책은 위와 같이 끔찍하지만, 흥미진진한 신장도둑(?)이야기로 시작된다. 미국에서 가장 유행한 도시 전설 중의 하나라는 이 이야기는 책 전체 내용을 대변 할 수 있을 만큼 뇌리에 강렬하게 남는 핵심 예제중의 하나이다. 자, 어떻게 하면, 이렇게 강렬하고 자극적인 메시지, 혹은 이야기를 만들어낼 것인가...

사람들, 하루종일 보고장표 (만든이들조차 이해하기 힘든...) 를 만들어내야 하는 직장인들, 학생들을 가르쳐야 하는 교수들 (특히, 쉬운 내용 아주 어렵게 설명하시는 분들... ㅡ,.ㅡ;;)등 누군가를 설득하는 데 많은 에너지를 쏟아야 하는 사람들이라면 반드시 큰 도움을 받을만한 인상깊은 책이다. 사실 저자가 제시하고 있는 6가지 원칙은 너무 평범(?)한 편이지만, 적절한 사례를 들어가며 쉽고 재미있게 풀어놓았다.

이 책에 등장하는 최고의 스티커 메시지라면, 바로 1962년 케네디 대통령의 연설이다. "미국은 앞으로 10년안에 인간을 달에 착륙시키고 무사히 지구로 귀환시킨다." 이렇게 쉽고 구체적인 내용 대신 "우리의 비전은 팀 중심적 혁신과 전략적인 주도권 확립을 통해 항공우주 산업 분야에서 국제적인 리더가 되는 것이다" 라고 어느 평범한 CEO처럼 말했었더라면...

★★★★☆


32p : 메시지의 핵심을 발굴하려면 우리는 결론을 내리는 명수가 되어야 한다. 무자비할 정도로 곁가지를 쳐내고 중요한 것만을 남겨야 한다. 우리가 원하는 것은 요약문이 아니다. 가장 이상적인 형태는 속담이다. 메시지는 반드시 단순하고, 동시에 심오해야 한다.

33p : 사람들의 관심을 끌려면 그들의 허를 찔러 긴장감을 높이고 이목을 집중시켜야 한다. 그러나 놀라움이라는 감정은 오랫동안 지속되지 않는다. 반드시 사람들의 흥미와 호기심을 자극해야 한다.

33p : 사명 선언문, 시너지, 전략, 비전등 이런 말은 대개 애매모호하고 허황되며 아무런 의미도 담겨 있지 않다. 선천성 스티커 메시지는 구체적이고 상세한 이미지들로 가득하다. 왜냐하면 우리의 두뇌는 구체적인 정보를 기억하도록 만들어져 있기 때문이다. --> 구체적인 설명을 담아라...

35p : 우리는 같은 사람에게 감정을 느끼지, 추상적인 개념에는 아무런 느낌도 받지 못한다.

38p : 지식의 저주 --> 일단 무언가를 알고 나면 알지 못한다는 것이 어떤 느낌인지 상상할 수 없게 되는 것이다. 우리가 아는 정보가 "저주"를 내린 셈이다. 또한 이러한 저주는 우리의 지식을 타인에게 전달하기 어렵게 만든다. 우리는 이제 듣는 사람의 심정을 두 번 다시 느낄 수 없기 때문이다.

39p : 기업의 CEO가 "주주가치의 극대화"라고 말할때 그의 머릿속에는 아래 직원들에게는 들리지 않는 멜로디가 연주되고 있는 것이다. CEO에게는 가치있고 유용한 행동 방침일지 모르나 일개 사원에게는 아무런 의미도 없다.

42p : "행복한 가족들은 모두 비슷하다. 그러나 불행한 가족들은 각기 다른 방식으로 불행하다." --> 톨스토이의 말... 창의적인 광고들은 모두 서로 비슷하지만 실패한 광고들은 각기 다른 방식으로 비창의적이다.



[원칙 1 : 단순성 --> 단순할수 없다면 통할 수 없다]

48p : "전투 계획 수립"에 대한 미군의 깨달음 --> 솔직히 실제 전투 현장에서 계획은 아무런 쓸모도 없다. 이에 따라 1980년대에 미군은 군사계획 절차를 수정하고 "지휘관의 의도 (Commander's Intent, CI)"라는 신개념을 도입했다. CI는 모든 명령서의 가장 윗부분에 첨가되는 짧은 서술로 계획의 목적과 작전활동의 바람직한 최종 상태를 명기한다. CI는 돌출상황이 발생하면 아무런 쓸모더 없어질 자세한 설명은 한마디도 하지 않는다. 원래의 계획을 수행할 능력은 잃을지 모르나 그 의도를 수행할 책임만은 결코 사라지지 않는다. 지휘관의 의도는 직속상사로부터 상세한 지시가 없다 하더라도 모든 계급의 병사들이 행동을 취할 수 있도록 해준다. 그리고 적군과 교전 시 어떻게 해야 할지에 관한 계획은 따로 존재하지 않는다.

50p : 내일 우리에게 특별히 주어진 일이 없다면, 우리는 반드시 _______________________________. 우리가 내일 수행해야 할 가장 중요한 일은 __________________________________________________.

51p : 가장 중요하지 않은 메시지를 제거해라. 완벽함이란 더 이상 보탤것이 남아있지 않을 때가 아니라 더 이상 뺼 것이 없을때 완성된다.

55p : 훌륭한 메시지들이 단순한 이유는 짧고 쉬운 단어를 사용하기 때문이 아니다. 그것들이 "지휘관의 의도"를 반영하고 있기 때문이다. 단순한 메시지란 단순한 요약이 아니라 핵심과 간결함의 결합이다.

64p : 핵심 메시지는 무엇이 가장 중요한지 상기시킴으로써 사람들로 하여금 잘못된 선택을 피할 수 있도록 도와준다.

66p : 핵심을 찾는 것과 핵심을 소통하는 것은 동의어가 아니다. CEO들은 가장 우선적으로 해결해야 할 과제가 무엇인지 알지만, 그런 우선 과제를 공유하고 성취하는 데 있어서는 황당할 정도로 비효율적이다.

70p : 간결함의 중요성에 대해서는 아무도 이의를 제기하지 못하리라. 신용카드 회사의 사용 내역서가 아닌 한, 의견을 되도록 길고 복잡하게 쓰라는 충고는 헛소리다. 문장은 언제나 단락보다 낫다. 핵심 요지는 다섯 개보다 두 개가 낫고, 쉬운 단어가 어려운 단어보다 낫다. 세상 무엇보다 단순한 규칙이다. 담겨 있는 정보의 양이 줄수록 메시지는 잘 달라붙는다. 하지만 간결함으로는 충분하지 않다. 핵심이 없는 간결한 메시지에 집착할 수도 있기 때문이다. 다시 말해, 간결한 슬로건이라고 모두가 지휘관의 의도를 반영하고 있지는 않다는 의미다.

74p : 간결한 메시지는 핵심 내용을 쉽게 익히고 기억하게 해준다. 그러나 그보다 더욱 진가를 발휘하는 순간은 사람들이 올바른 행동을 하도록 도울 때다. 특히 수많은 선택을 해야 할 상황에 처했을 때 말이다. 어째서 TV 리모콘에 한 번도 사용하지 않는 버튼들이 붙어있는지 생각해본 적이 있는가? 바로 기술자의 숭고한 의도 때문이다. 테크놀로지나 제품 디자인은 대개 "기능추가 (Feature creep)"라는 교묘한 적과 전투를 벌여야 한다. 조금만 한눈을 팔면 온갖 기능들이 구렁이 담 넘듯 슬금슬금 늘어나 결국에는 원래 기능의 취지가 실종될 지경에 이른다. DVD 플레이어를 예로 들면 금방 이해가 갈것이다. 기능 추가는 사실 매우 순수한 의도에서 시작된다. 기술자가 리모콘을 바라보며 생각에 잠긴다. "흠, 여기 앞쪽 공간이 비는군. 그러고 보니 마이크로칩 용량도 좀 여유가 있었지. 남는 용량을 그냥 놀리느니 율리어스력과 그레고리력을 변환하는 기능을 넣는게 어떨까?" 기술자는 그저 사람들을 돕고 싶었을 뿐이다. 사람들을 깜짝 놀라게 할 만한 새로운 기능을 추가해 리모콘을 더욱 개선하고 싶었을 뿐이다. 한편 팀의 다른 기술자들은 달력변환 기능에 별반 관심이 없다. 쓸데없는 기능이라고 생각하면서도 굳이 "달력변환기능을 추가하느니 차라리 내 모가지를 잘라!" 라고 반대하지는 않는 것이다. 이런 식으로 천천히 그리고 조용히 리모콘과 다른 첨단기술 기기들은 점점 파멸을 향해 기어간다.

76p : 디자인회사 IDEO의 톰 켈리의 지적 --> 최초의 PDA가 부딪친 진정한 장벽은... 거의 모든 기능을 탑재해야 한다는 발상이었다.

79p : 간결함 그 자체만으로는 아무런 쓸모도 없다. 진정으로 가치있는 것은 심오한 내용을 지닌 간결한 메시지다. 그러므로 심오한 메시지를 간결하게 만들기 위해서는 짧은 메시지 안에 다양한 의미를 압축하여 채워넣어야 한다. 어떻게? 깃발을 사용하라. 청중이 가지고 있는 기억을 두드려 깨워라. 이미 존재하는 것을 활용하는 것이다.

[원칙 2 : 의외성 --> 상식적으로 상식을 부숴라]

97p : 사람들의 관심을 끄는 가장 기본적인 방법은 바로 "패턴을 파괴하는 것"이다. 인간이란 일관된 패턴에 기가 막힐 정도로 재빨리 적응하는 생물이다. 지속적이고 단조로운 자극은 아무런 관심도 끌어내지 못한다.

98p : 놀라움은 우리의 관심을 불러일으키고, 핵심 메시지를 전달하는 데 있어 엄청난 위력을 발휘한다. 또한, 흥미는 우리의 관심을 지속시킨다.

108p : 스티커 메시지를 만드는 과정은 다음과 같다. 1) 당신이 소통해야 할 중심 메시지를 파악한다. 즉, 핵심을 찾아라. 2) 메시지의 반직관적인 요소를 찾아낸다. 예를 들어, 당신의 핵심 메시지는 어떠한 의외성을 함축하고 있는가? 어째서 그런 점이 지금껏 드러나지 않았는가? 3) 청중의 추측 기제를 충격적이고 반직관적인 방식으로 깨뜨림으로써 메시지를 전달한다. 그런 다음 그들이 새로운 추측 기제를 구축할 수 있도록 도와라.

115p : 잘된 글들은 모두 추리소설처럼 시작하고 있다. 저자들은 상식과 어긋나는 놀라운 일을 묘사한다음, 그 수수께끼를 풀어나가며 독자들을 유도하고 있다.

116p : 미스터리의 힘은 엄청나다. 왜냐하면 미스터리는 언제나 결론을 요구하기 때문이다.

121p : 호기심은 지식의 공백을 느낄 때 발생한다. 사람들의 지식에 공백이 존재함을 알려주는 질문이나 수수께끼를 던져라. 누군가가 그들이 모르는 것을 알고 있다는 암시를 던져라.

124p : 개념시험 --> 하버드 대학의 물리학 교수인 에릭 마주르가 창안한 교수법, 수업 도중 마주르는 개념과 관련된 질문을 던진 다음 학생들에게 거수로 답을 알아보자고 말하곤 했다. 손을 들어 의견을 표하는 단순한 과정만으로도 학생들은 전보다 더 깊은 관심과 호기심을 보였다. 과신에 사로잡힌 이들은 다른 사람들이 자신의 의견에 동의하지 않는다는 사실을 깨닫는 순간 지식의 공백을 인지한다. --> 지식의 공백을 채우고자 하는 간절한 열망, 누가 옳은지 알고 싶다는 궁금증...

125p : 사람들은 아는 정보의 양이 많아질수록 모르는 사실에 집착하게 된다.

130p : 지식의 공백은 흥미를 유발한다. 하지만 지식의 공백이 존재한다는 사실을 입증하기 위해서는 먼저 이미 존재하는 지식을 강조하는 것이 필수적이다. "당신은 이러이러한 것을 안다. 자, 그리고 여기 당신이 모르는 사실이 있다." 당신은 배경을 설정했고, 사람들은 앞으로 무슨 일이 생길지 궁금해지게 된다.

131p : 한꺼번에 엄청난 양의 정보를 무더기로 던져주는 것이 아니라 차근차근 하나씩 감질나게 실마리를 흘려준다. 이러한 의사소통방식은 "강의"보다는 "이성에게 치근덕대는 방법"과 닮아있다.

[원칙 3 : 구체성 --> 삶은 구체적이다. 추상적인 것은 언어뿐]

141p : 언어는 종종 추상적이다. 그러나 삶은 추상적일수 없다. 가장 추상적인 비즈니스 전략마저 종국에는 인간의 행동으로 발현되어야 한다. 추상적인 전략보다는 실제 행동이, 인간 정신에 대한 복잡하고 추상적인 언어유희보다는 포도가 시다고 투정을 부리는 여우를 이해하는 편이 훨씬 쉬운 법이다.

150p : 초보자들은 구체성을 열망한다.

151p : 구체적인 메시지는 기억하기 쉽다.

163p : 전문가들은 스스로 전문가처럼 말하고 있다는 사실을 쉽게 잊어버린다. 모든 사람들이 유창하게 말할 수 있는 "공통언어"를 찾아라. 모든 이들이 이해할 수 있는 공통어란 결국 구체적인 것이다.

164p : 구체성은 목표를 투명하게 만든다.

168p : 구체성은 당신의 두뇌를 자극하고 집중하도록 돕는다.

178p : 우리는 다른 이들이 우리가 아는 것을 모르고 있다는 걸 깜빡 잊어버린다. 우리는 공장에 들러 잘못된 부분을 고쳐달라는 제조 기술자의 바람을 눈치 채지 못하고, 줄곧 설계도에만 매달려 있는 설계기술자와도 같다.

[원칙 4 : 신뢰성 --> 믿게 만들어라]

190p : 진정한 권위는 그 지위가 아니라 출처의 정직성과 신뢰도에서 온다. 그래서 때로는 반권위가 권위보다 훨씬 강력한 힘을 발휘하기도 하는 것이다.

192p : 구체적인 세부사항은 단순히 그것을 제시한 "권위자"에게만 신뢰성을 제공하는 것이 아니다. 메시지 그 자체에도 신뢰성을 심어주게 된다. 세부적인 사항들은 주장을 더욱 구체적이고 실감나게 묘사함으로써 더 현실적이고 믿음직스럽게 보이게 만든다.

201p : 통계는 의미를 지니거나 의미를 표현하기 힘들다. 통계는 언제나 "관계"를 묘사하는 데 이용되어야 한다. 진정 중요한 것은 숫자가 아니라, 숫자들 사이의 연관성이다.

211p : 내적 신뢰성을 발휘하는 세개의 근원 --> 세부사항 + 통계 + 시내트라 테스트

217p : 고객들에게 직접 확인해볼 것을 요청하는 TV광고에서의 이런 태도를 "검증가능한 신용 (Testable Credentials)"라고 부른다. 이렇게 직접 검증이 가능한 주장은 고객들의 믿음을 증폭시킬 수 있다.

[원칙 5 : 감성 --> 사람들이 가장 중요하게 여기는 건 무엇일까? 바로 자기 자신이다. 따라서 메시지로 사람들의 마음을 끄는 가장 단순하고 확실한 방법은 그들이 각별히 여기는 무언가와 긴밀한 관계가 있음을 보여주는 것이다.]

227p : 분석은 생각을, 감정은 행동을 일으킨다.

229p : 분석적인 사고는 감정을 억제한다.

230p : 일단 분석이라는 모자를 뒤집어쓰고 나면 우리는 감정적 호소에 전과 다른 방식으로 대응하게 된다. 우리의 "느끼는" 능력을 억제하는 것이다.

232p : 메시지를 "감정에 호소하도록" 만드는 이유는 사람들의 마음을 끌기 위해서다. 감정은 행동을 일으킨다.

235p : 한때 십대들은 사회의 권위에 대항하기 위해 담배를 피웠다. 그리고 진실 캠페인이 거대 담배기업들의 위선적인 태도를 생생하게 묘사한 덕분에, 이제 십대들은 담배를 피우지 않음으로써 권위에 도전한다.

246p : 광고는 무엇보다도 개인의 이익과 연관되어야 한다. 여기 그들이 원하는 것이 있다고 알려주는 것이다.

248p : 청중에게 이익을 제시할 수 있다면 절대로 그 사실을 숨기지 마라. 이리저리 돌려 말하지도 마라.

251p : 사람들이 그들이 얻을 수 있는 혜택으로부터 진정으로 원하는 바는 거대한 규모나 크기가 아니라 그 확실성이다. 당신은 매력적인 인품도, 부도, 섹스어필도 약속할 필요가 없다. 그저 청중들이 즐거워하는 자신의 모습을 쉽게 떠올릴 수 있는 적당한 혜택을 약속하는 것만으로도 충분하다.

259p : 소비자들을 자극하는 세가지 기본요소 --> 섹스, 탐욕, 공포

[원칙 6 : 스토리로 말하라.]

322p : 스토리는 "지식의 저주"를 물리칠 수 있는 거의 유일한 해결책이다. 스토리는 사람들을 고무시키고 자극하는 엄청난 위력을 지니고 있다. 그리고 대부분의 경우, 그 힘을 통제하기 위해 풍부한 창의성을 발휘할 필요도 없다. 우리는 그저 매일 매일의 삶이 만들어내는 훌륭한 스토리를 포착할 준비만 갖춰두면 되는 것이다.

331p : 대부분의 학생들은 본능적으로, 연구보고서를 쓸 때 보고서의 목적이나 정확성이 아니라 수집한 데이터의 분량이 가장 중요하다는 듯 모든 자료와 정보를 나열하려 든다. 정보를 벗겨내고 핵심에 집중하는 것은 인간의 본능이 아니다.

342p : 명심하라. 올바른 통찰력과 진실한 메시지만 있다면 누구든 스티커 메시지를 창조할 수 있다.

348p : 프레젠테이션의 목적은 "요약"이 아니다. 상대방에게 궁금증을 일게 하고, 그들이 알고 싶어하는 것을 알려주는 과정이다. 미스테리는 관객들의 관심을 사로잡고, 앞으로 어떤 일이 일어나고 과연 그들의 추리가 옳은지 궁금하게 만든다. 일단 미스테리가 제시되면 우리는 놀라울 정도로 관대해진다. 미스테리적인 구조는 본질적으로 사람들의 마음을 사로잡는 구석이 있기 때문이다.

349p : 더욱 효율적인 의사소통을 원한다면 "어떤 정보를 전달해야 하는가?"에서 "내가 바라는 청중들의 질문은 무엇인가?"로 옮겨가야 한다.

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  1. Viajante
    2010.03.04 02:19 신고
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    책 리뷰 감사하게 잘 보고 있습니다.
    덕분에 좋은책들 접할 수 있게됬구요.
    책에 주옥같은 문장들을 콕콕찝어주시는 정성에
    감탄할 따름입니다. thx~

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많은 것을 생각하게 해주는 간단한 퀴즈... 우리는 모든 것을 너무 복잡하게만 생각한다... 아래 파워포인트 슬라이드쇼 클릭!


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  1. 2009.06.09 17:13 신고
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    마지막 답을 보니 "머리가 굳었구나" 하는 생각이 듭니다. 제 아들이나 딸은 마지막 문제를 가장 쉽게 풀수도 있겠구나 하는 생각과 함께요~
  2. 디자인조이
    2009.06.09 21:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 글 잘 보았습니다^^
    마지막 문제를 열심히 고민하다가 번뜩 떠오르는 아이디어로 풀긴 했는데
    정말 다르게 생각하는것의 중요성을 알게 합니다.
    우리 너무 복잡하게 세상을 사는게 아닌가 싶습니다

메탈 마스터스 투어 2008의 일환으로... 9월 21일 잠실에서 공연했었던 메탈의 신... 주다스 프리스트 인터뷰 동영상 자료... 인터뷰어는 블랙홀 멤버 2명... 이 공연을 놓쳐서 무척 안타깝지만, 사실, 표를 구했었더라도, 같이 갈 사람이 없어서 난처했을 듯... ㅡ,.ㅡ;;




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네이버 지식인에 올라온 질문 하나가 배꼽을 쥐어 뜯는다...
이분은 정말 심각하게 질문하였다... ㅡ,.ㅡ;;

네이버 지식인에서 해당질문과 답변 보기

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  1. 2008.03.10 10:12 신고
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    완전 회사에서 쓰러질뻔했습니다
    너무하세요 ㅠ.ㅠ
    ㅋㅋㅋㅋㅋ
  2. 아이팟 매냐
    2008.03.10 20:01 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    옥션에 올리시죠.. 소장가치가...


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