특히 회사 중역들이 봤으면 하는 동영상... 실무 엔지니어나 디자이너들이 보면 분통만 터진다. 

http://laughingsquid.com/the-expert-a-hilarious-sketch-about-the-pain-of-being-the-only-engineer-in-a-business-meeting/

회사란 원래 일하는 사람은 하나고, 간섭하고 참견하고 잔소리하는 사람은 무수히 많은 그런 곳이다. 그래도 회의에 참석한 사람들이라면 대충 본인 혹은 본인팀의 요구사항을 정확하게 이해하고는 있어야 하는데, 대부분 엉뚱한 얘기를 몇시간동안 반복해서 해대곤 한다. 실제 고객이라면 그러려니 하겠지만, 같은 회사 사람들이라면 좀 씁쓸해 질수밖에 없다. 결과적으로 전문가 1명을 욕보이는 아마츄어 4명은 회사를 거덜내고 망하게 할 가능성도 크다. 효율보다 일의 관성이나 헤게모니를 주도하려는 의사결정 시스템이 문제인데, 자세히 살펴보면 IT를 모르는 IT회사 임원들도 많고 자동차를 모르는 자동차회사 임원들도 많다. (사례1, 심지어 문자를 보내지 못하는 휴대폰 회사 임원을 본 적도 있다. 사례2, 가로로 돌린후 물리키패드를 아래로 슬라이드해서 쓰는 쿼티키보드 (프라다쿼티같은...)에 나랏글을 넣으라는 마케팅임원을 본적도 있다.) 더 무서운 것은 이런 일이 같은 일을 하는 팀내에서도 비일비재하다는 것이다.



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  1. 123
    2014.04.06 01:13 신고
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    모든선이 직교해달라고 했는데 그림에 나온건 두개씩만 직교하므로 답이 아닙니다.
    앤더슨이 말한대로 두개는 직교하나 다른건 평행하는 모습이네요
  2. ㅋㅋㅋ
    2014.05.13 19:31 신고
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    딱 내가 겪었던 경험이네요.
    회사내나 팀내에서 또한 클라이언트 회사쪽의 디자이너가 저렇다면
    정말 짜증 나죠!
  3. 2015.04.25 02:26 신고
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    아타리쇼크가 저렇게 나온거군요 ㅋ

1) 센터페시아 전체를 터치스크린화한 델파이의 My-Fi 인포테인먼트 시스템...
http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=1&idx=9948

2) Emergency Wedding Ring : 갑작스럽게 프로포즈를 해야 할 때…
http://loldamn.com/emergency-wedding-ring.html

3) 자동차 인포테인먼트시스템... The next big OS war is in your dashboard - who's got the best infotainment systems & most-connected cars?

http://www.wired.com/autopia/2012/12/automotive-os-war/?utm_source=twitter&utm_medium=socialmedia&utm_campaign=twitterclickthru

4) 미국발 금융위기 직후인 2009년, '포르쉐'를 합병하고 올 들어는 이탈리아 오토바이 회사인 '두카티'까지 인수해 제국의 영역을 확장 중인 폴크스바겐 그룹... 최근에는 '알파 로메오' M&A도 노리고 있다. --> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/30/2012113001387.html

5) BMW 3시리즈 GT 등장예정...
http://www.carmedia.co.kr/news/view.html?section=101&category=111&no=3057

6) 모토로라 2012년 2월 한국시장 철수
http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=105&oid=138&aid=0002000155

7) 3D 종이공작을 손쉽게 도와주는 재미있는 아이패드앱 Foldify...
http://www.foldifyapp.com/





8) 이머전시 싼타 키트 ($12) : http://mcphee.com/shop/emergency-santa-kit.html

9) 타임지선정 2012 베스트 발명품 26
http://techland.time.com/2012/11/01/best-inventions-of-the-year-2012/slide/all/

10) 냉장고 전쟁

11) 예스24 채널예스 웹툰 스페셜 : http://ch.yes24.com/YesEvent/Event04?pid=130405

12) 마늘을 좋아하는 사람이라면 마늘램프... Anton Naselevets
http://www.behance.net/gallery/Garlic-lamp/6060989

13) HK G11 돌격소총_시대를 앞선 무탄피 소총 : 헤클러 앤 코흐는 약 25년전 ‘다이나밋 노벨(Dynamit Nobel)’사와 합작으로 무탄피 탄약인 DM11을 개발하였다. 서방 표준인 5.56×45mm NATO탄 보다 작은 4.73x33mm였는데, 한마디로 탄피를 제거한 만큼 크기가 축소된 형태였다. DM11은 탄피 대신 화약으로 탄두를 감싸고 뒤에 뇌관을 장착된 형태였다. 처음에는 빈번히 쿡오프 현상이 발생하여 애를 먹였는데 충격에는 민감하지만 열에는 강한 새로운 장약을 개발하면서 난제를 해결하였다. (네이버캐스트)
http://navercast.naver.com/contents.nhn?rid=107&contents_id=16686&leafId=107

http://blog.ohmynews.com/gompd/tag/H&K

14) 수퍼노멀의 계보를 잇는 평범한 디자인, 인더스트리얼 퍼실리티 (월간디자인 2012년 9월호)
http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&p_no&info_id=60764&c_id=000000060003

디자이너가 자신의 의견을 주장해 클라이언트의 생각을 바꾸는 데도 일종의 자신감이 필요할 것 같다. 그런 자신감은 어디에서 오나? 디자인 컨설턴트는 특정 분야에 전문화되어 있지 않다. 모든 프로젝트를 진행할 때, 배우는 과정이 포함된다는 말이다. TV든 의자든 처음에는 우리 앞에 놓이기 전까지의 과정에 대해 아무것도 아는 것이 없다. 우리는 이런 제품이 어떤 기능을 하고, 우리가 이 제품을 디자인할 때 어떻게 제품의 가치를 높일 것인지 호기심을 갖고 제품이 완성되기까지의 과정을 살펴본다. 중요한 것은 전문가라는 인상을 주면 안 된다는 거다. 그렇게 되면 아무것도 배울 수 없고, 제 역할을 할 수도 없다. 디자인 과정에서 타협이라는 것은 제대로 알지 못하고 디자인했을 때 생기는 일이다. 예를 들어 TV를 디자인할 때 앞면에 유리를 쓸 수 있는지 확인하지 않고 디자인했다고 치자. 디자인을 다 하고 나중에 알고 보니 제조상의 문제로 유리를 사용하지 못한다면, 어쩔 수 없이 디자인에 타협을 봐야 한다는 얘기다. 그러니 처음 프로젝트를 시작할 때는 내가 모른다는 것을 인정하고 많은 질문을 해야 한다. 이런 과정을 거치면 디자인 방향에 대한 관점이 명확해진다. 그럼 굳이 나중에 디자인을 타협할 필요가 없다. 우리는 어떤 분야든 상관없이 디자인하는 것에 자신이 있다. 유일한 문제는 우리와 일하는 것을 두려워하지 않는 클라이언트를 찾는 것이다.(웃음)

15) 삼성 휴대폰 디자인의 중심, 이민혁 상무 (월간디자인 2012년 9월호)
http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&p_no&info_id=60765&pageno=1&c_id=00010003


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언제부턴가 자막을 읽어야 하는 영화보다 그냥 편하게 귀만 열어두면 되는 한국 영화들에 관심이 더 가게 되는 것 같다. 게다가 콘텍스트에 대한 이해도 100%에 가까우니 영화를 좀 더 깊게 이해할 수도 있고... 더군다나  10시간 이상 좁은 의자에 앉아있어야 하는 비행기 여행이라면 더욱 우리영화에 손이 가는 게 인지상정이다. 

'바람과 함께 사라지다'는 제목이 좀 애매해서 볼까 말까 3초간 고민했었는데, 안 봤더라면 후회할만큼 흥미진진했다. 이야기에 허술한 구석도 거의 없고, 때깔도 좋다. 깨알같은 조연들의 활약도 대단히 훌륭하다. ★★★★☆

1) 멋쟁이 설화

2) 송중기

3) 잠수전문가 민효린





'도둑들'은 한마디로 전지현의 원맨쇼... 입이 걸어서 더 매력적이다. 영화는 전체적으로 나쁘지 않은데, 대사가 너무 빠른건지, 녹음에 문제가 있는건지 귀에 잘 안들려 조금 짜증이 난다. 전체적으로 배우들의 과장된 연기가 눈에 조금 거슬리긴 하지만, 긴박감넘치는 사건전개도 훌륭하고, 액션씬도 근사하다. 아무래도 동일한 소재의 오션스 일레븐 씨리즈와 비교할 수 밖에 없는데, 한마디로 훨 낫다고 판단된다. ★★★★☆   

1) 전지현1.jpg

2) 전지현2.jpg 

3) 전지현3.jpg 

4) 전지현4.jpg

5) 전지현5.jpg

6) 전지현6.jpg

7) 전지현7.jpg

8) 전지현8.jpg

9) 전지현9.jpg

10) 전지현10.jpg

11) 멋쟁이 임달화...

12) 도둑들 최고의 명장면... 첸과 씹던껌의 강렬한(?) 러브스토리...


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♨ 11월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리입니다...

1) 과학적 창의성과 예술적 감성을 두루 갖춘 융합 인재를 육성하기 위한 ‘과학예술영재학교’(고교 과정)가 설립된다. 기계공학과 디자인을 합한 산업디자인, 정치·경제에 지구과학을 접목한 국제관계학 등 새로운 형태의 융합 과목들이 개설된다. 교육과학기술부는 현 중학교 1학년이 고교에 입학하는 2015년 3월 세종시에, 이듬해인 2016년 인천시에 과학예술영재학교를 출범시킨다고 25일 발표했다. STEAM(과학·기술·공학·예술·수학)과 인문학 심화 교과를 운영하는 국내 최초의 융합 인재 양성학교다. 각 시 교육청이 맡아 공립학교로 운영된다.

2) 베이비 홀스터... 카우보이 아버지 허리춤에 대롱대롱 매달려 고생할 애기가 안쓰럽긴 하지만, 왠지 근사하다... ㅡ,.ㅡ;; 

http://www.howtobeadad.com/2012/8980/baby-hjolster-bad-product-idea-7

3) 모바일 생태계의 새로운 격전장, 디지털 지도 2.0시대 

http://www.seri.org/db/dbReptV.html?menu=db12&pubkey=db20121122001

20121122_모바일생태계의새로운격전장_디지털지도.pdf

4) 전기자동차의 단점에 대한 이해와 개선전망 

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=7&idx=9928

5) 창업의 순간은 언제 오는가?

http://indizio.blog.me/30151785739

인생 대부분의 중요한 결정들이 그렇듯이, 창업 역시 완벽한 순간이 올때까지 기다려서는 안된다. 그건 의지부족의 핑계일 뿐이다. 준비를 충실히 하되, 본능을 따르라. 그리고 한 번 떠나면 뒤를 돌아보지 마라. 실수도 많이 하고 망하기도 많이 했지만, 난 한 번도 직장생활을 그만둔걸 후회하지 않는다. 그러지 않았다면 아마 그 후로 수십년 동안 답답한 사무실과 숨막히는 사내 정치속에서 그 자신 또한 희생자나 다름없는 회색빛 얼굴의 상사들로부터 명령이나 받으며 매일매일 출퇴근하는 삶을 살고 있었을 것이다. 그보다는 독립적인 삶을 살면서 성공하든 실패하든 내 자신의 노력에 의해 좌우되는 삶을 살고 싶다... (루크 존슨)

6) 레고로 만든 팝업북이라니... 완전 기절초풍...

7) T맵4.0 등장이요... http://www.tmap4.com/web/info/info.html

8) 김정기 드로잉쇼... 이렇게 그림을 그릴수 있다는 사실이 놀라울 따름... 

9) 낮잠용 타조베개 : http://www.studiobananathings.com/ostrich-pillow/#.ULXn1IfZbQx

10) MS의 ‘키넥트’ 활용법은 무궁무진하다. 최근 Faceshift에서 내놓은 캡처 유틸리티는 MS 키넥트를 이용해 눈에 보이는 모든 얼굴 부위를 실시간으로 캡처하고 묘사하는 등 놀라운 기능을 가지고 있다. 

11) 옵티머스G 번들 이어폰 쿼드비트 대박에 삼성 '발끈'... 삼성전자는 LG전자의 번들 이어폰을 능가하는 새로운 번들 이어폰을 제작하기로 결정했다. 정통한 소식통에 따르면 별도의 번들 이어폰 TF 팀도 꾸려졌다고...

http://www.it.co.kr/news/mediaitNewsView.php?nBoardSeq=64&nSeq=2263828&sSection=life&sMode=news

12) 맨바닥에 키패드가 인쇄된 종이한장을 깔고 타이핑을 하면 소리를 인식하여 문자가 입력되는 기발한 프로젝트 (Florian Kräutli)


13) 네이버앱이나 모바일웹서비스 하나 골라 개선된 UI 디자인 제출하면 상금도 주고 채용도 한다고... http://campaign.naver.com/designerschallenge2012

14) Projecteo : 인스타그램의 디지털 사진을 인화하여 미니휠로 만들고, 이를 깜찍한 아날로그 프로젝터에서 재생가능케 해주는 근사한 킥스타터 프로젝트...

http://www.kickstarter.com/projects/1209578799/projecteo-the-tiny-instagram-projector

15) LG독자 개발 스마트폰용 AP나온다...

http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=105&oid=011&aid=0002282931

16) 야후의 한국철수는 본사판단착오? 15년 흑자 냈었는데, 회사 철수 비용만 1025억... 1500억 잉여금 노리던 본사 "남는게 없어" 당황  

http://m.news.naver.com/read.nhn?mode=LSD&sid1=105&oid=015&aid=0002786901

17) 애플 소매점의 비밀 고객응대 매뉴얼

18) 현대기아차 연구개발본부장에 권문식 사장 임명...

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae&gubun=1&idx=35319

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/10/31/2012103103359.html

19) 미래의 자원으로 각광받는 미세조류... 모든 바이오디젤 생산 작물 중 오일 생산성이 가장 우수하다. http://www.seri.org/db/dbReptV.html?menu=db12&pubkey=db20121108002

20121108_미세조류.pdf

20) 이스라엘의 표적공격으로 사망한 팔레스타인 '하마스' 사령관의 차는 기아 '포르테'

21) 기아차, 피터 슈라이어가 디자인한 자전거 ‘K Velo’ 출시

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?idx=35517&table=bd_chae&gubun=1

22) 내가 대학원에 들어왔을 때 알았더라면 좋았을 연구 노하우

http://www.slideshare.net/pelexus/ss-11919783

23) 현대차 품질 하락과 연비과장의 의미 

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=1&idx=9882





24) 갤럭시S3 젤리빈 업데이트 내용 총정리

http://navercast.naver.com/magazine_contents.nhn?contents_id=15182&category_type=magazine_subject

25) 닌텐도 사장 이와타 사토루가 직접 진행하는 Wii U 오피셜 언박싱 세리모니(?) 비디오


26) 데드락이 걸려버리는 수입차량 도난방지장치의 문제점..

27) 네이버 음성인식 '링크'

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=105&oid=092&aid=0002011787

28) 샤프, 사상 최대 6조원 적자예상…존립 위태...

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=105&oid=092&aid=0002011497

29) “애플 I에서 iOS까지” 애플 제품 족보 총정리 : http://www.itworld.co.kr/news/78673

30) 기아차, 차세대 군용차량 개발 나선다

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae&gubun=1&idx=35426

31) 2013년도 산업융합원천기술개발사업 목표검증단 전문가 모집 중...

http://www.keit.re.kr/article.do?psStep=view&psPage=1&bbsCD=ann_bor&shSearch&shKeyword&shUserID&gbn=03_12&shGonggoStatus&shYY&shMM&shBizCate&BIdx=63919

32) 창업 '블루오션'으로 떠오른 자전거 가게

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201307.html

33) 소잉 팩토리는 재봉틀 제조업체 부라더미싱이 재봉기와 원단, 실과 바늘 등 양재에 필요한 재료들을 한자리에서 구매할 수 있게 만든 멀티숍이자 교육공방...

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201288.html

34) 구글은 어떻게 자동으로 여러 나라 말을 번역하나? (구글 기계번역 책임자 베누고팔)

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201300.html

35) 세계 시장점유율1위 일본 네모토 특수화학의 야광도료 루미노바 (LumiNova)

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/11/02/2012110201591.html

36) 대한민국, 압도적 OECD 1위...

http://www.wikitree.co.kr/main/news_view.php?id=43868

37) 스캇포스탈을 누가 스카우트해갈것이냐... 2억불의 사나이가 된 스캇포스탈...

http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20121101134317

38) 시트는 자동차 단일 부품 중 엔진·변속기 다음으로 비싸다. 고급 차의 경우는 엔진보다 비싼 시트가 들어간다. 현대차 에쿠스 최고급 시트 차량 한 대분의 단가는 400만원대로 추정된다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/10/25/2012102502780.html

39) 에르메스 디자이너 드럭 (Jonathan Paul)

40) 닉슨 시계 The Trader...

http://ot.nixon.com/mens/watches/the-trader-A153.html?sku=A1531227-00

41) 멜버른 지하철 광고 : 은근히 중독성있는 멜로디와 귀여운 애니메이션...

http://dumbwaystodie.com/

42) 국방색 넥타이... 꽤 그럴싸하다.

http://gearpatrol.com/2012/11/23/goruck-the-man-tie/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+gearpatrol+%28Gear+Patrol%29

43) Woomoo의 POP - Prototyping on Paper... 완전 필요했던 프로토타이핑앱. 종이에 쓱싹 그려서 사진찍고 링크만 걸어주면 끝!

https://itunes.apple.com/kr/app/pop-prototyping-on-paper/id555647796?mt=8

44) 라이카 X 폴스미스

http://www.paulsmith.co.uk/uk-en/paul-smith-world/collaboration/paul-smith-leica

45) 스타벅스 로고의 뒷모습

46) 할로윈데이를 맞아 호박으로 만든 테트리스... 짜응~


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  1. 2012.11.29 12:34 신고
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    재미있는 것들 많군요. 잘봤습니다.^^
  2. 2012.12.10 12:00 신고
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    항상좋은자료 고맙습니다.

1) 노키아는 원래 '혁신 조직'이었는데 왜 경직된 조직이 됐는가. 

"노키아의 최전성기인 2006년, 올리 페카 칼라스부오(Kallasvuo)가 CEO가 된 후 관료화 현상이 본격화됐다. 법률·회계전문가인 그는 어떤 사업을 하건 '비용관리'를 제1원칙으로 내세웠다. 그러다 보니 엔지니어보다 재무 파트의 발언권이 세졌다. 노키아는 2000년대 초반만 해도 매우 실행력 강한 '혁신 회사'였다. 예컨대 그럴 듯한 아이디어를 내면 얼마 안 가 이탈리아·미국·싱가포르 등 세계 각지의 노키아 연구소에서 같은 주제로 연구를 진행했다. 그리고 아이디어를 낸 사람에게 질문이 쏟아졌다. 매우 놀라운 조직이었다. 이후 노키아 종업원 수는 두 배가 커져 한때 13만명까지 늘었다. 이 과정에서 관료화는 피할 수 없을지 모른다. 회사가 비용관리에만 신경을 쓰자 조직에 재미를 느끼지 못한 직원들이 속출했고 특히 창의적인 중간 간부 중 상당수가 퇴사하기 시작했다. 유능한 모바일 인력들은 노키아를 떠나 애플과 삼성, 블랙베리 등으로 몰려갔다."

2) 애플 아이폰이 2007년에 처음 나왔을 때 노키아의 반응은? 

"아이폰을 일종의 '조크(joke)'라고 봤다. 그다지 매력적인 제품이 아니라고 판단한 것이다. 노키아는 아이폰이 나오기 2년 전 터치스크린폰을 내놓았다가 시장에서 실패를 맛봤다. 그래서 터치스크린폰의 상업적 성공 가능성을 믿지 않았다. 한손으로 작동시키기 힘든 폰을 왜 만드느냐는 식이었다. 물론 오판(誤判)이었다."

3) 노키아 CEO 엘롭은 취임 후 6개월 만인 작년 2월 "노키아 심비안 운영체계를 버리고 MS 윈도폰을 주력으로 삼겠다"고 발표했다. 이후 노키아폰의 추락은 한층 가속화했다.  왜 당시 발표가 실수였나? 

 "정작 엘롭 CEO가 얘기한 MS윈도폰은 그해 10월이 돼서야 나왔다. 윈도폰이 나올 때까지 8개월 동안 공백이었다. 소비자들 입장에선 앞으로 만들지 않겠다고 하는 심비안폰을 누가 사겠는가. 영락없는 '오스본 효과(Osborne effect)'였다. (※1983년 오스본 컴퓨터 회사의 창업주인 아담 오스본은 계획 중인 차세대 휴대용 컴퓨터를 시장에 발표했다. 그러자 소비자들은 앞으로 나올 신형 모델을 구입하려고 구형 모델의 구매를 미뤘다. 그러자 회사에 현금이 돌지 못해 부도가 났고 이를 '오스본 효과'라고 한다.)"

4) 10년 후 모바일 산업계에서 살아남을 회사 3곳을 꼽는다면? 

"애플은 10년 후 휴대폰 회사가 아니라 TV, 로봇회사가 돼 있을지 모른다. 그래도 안전하게 톱3 안에 들 것이라고 확신한다. 그때쯤 아이폰11이 나올까. 모바일에만 집중하는 구글도 안전하다. 2005년 에릭 슈미트는 미래는 인터넷 모바일 시대가 될 것이라고 예언했다. 결과적으로 다 들어맞았다. 삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다. 살아남을 확률이 높지만 확실하지 않다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801265.html


5) 노키아의 짧은 역사

1865년 광산 엔지니어 프레드릭 이데스탐(Idestam)은 핀란드 서남부 노키안비르타(Nokianvirta)강 인근에 목재펄프 공장을 지었다. '노키아(Nokia)'란 회사명은 이 강의 이름을 딴 것. 종이공장 노키아는 1967년 핀란드 고무회사, 핀란드 전선(電線)회사와 합병해 '노키아 그룹'으로 재탄생했다. 종이·고무·전선 3개 업종으로 뭉쳐진 노키아 그룹은 1970년대 20여개 계열사를 가진 핀란드 최대 재벌로 컸다. 그러나 1980년대 말 구소련 붕괴로 그룹 핵심인 펄프·제지 산업의 매출이 급감했고, 1988년에는 최고경영자(CEO) 카리 카이라모(Kairamo)의 자살 사태까지 벌어졌다. 이후 노키아를 살려낸 것은 '미운 오리' 신세였던 통신 부문이다. 요르마 올릴라(Ollila) 당시 회장은 통신에서 미래를 보고 주력 업종이었던 제지·펄프·고무·타이어 등을 매각하고 휴대폰 부문에 집중했다. 그의 선택은 적중해 노키아는 이후 휴대폰 등 통신업종으로만 유럽 최초로 시가총액 2000억달러를 돌파했다. 2006년 매출은 핀란드 정부 예산(404억8200만유로)보다 많았다. 하지만 2007년 애플이 '아이폰'을 내놓은 후 노키아는 내리막길을 탔다. 지난해에는 자체 운영체제(OS)를 포기하고 마이크로소프트의 '윈도폰7' OS를 도입했지만, 몰락은 계속됐고 올 1분기에는 세계 휴대폰 판매량 1위 자리를 삼성전자에게 뺏겼다. 1998년 정상에 오른 지 14년 만이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801309.html



6) 노키아도 다시 경영을 잘하면 원래의 모습을 되찾을 수 있지 않나? 

"가능성이 없다는 것은 아니다. 단지 지금까지 역사적 사실로 미뤄볼 때 확률이 떨어진다. 이는 휴대폰산업의 구조적인 문제다. PC나 다른 제품군은 제조사가 물건을 만들면 유통망을 통해 소비자에게 직접 판다. 하지만 휴대폰은 통신사가 중간에 끼어있다. 한 휴대폰 브랜드가 위험하다는 인식이 퍼지면 전 세계 통신사들은 그 브랜드를 소비자에게 팔기를 꺼려한다. 조그마한 리스크라도 짊어지려 하지 않기 때문이다. "

7) 당신이 지금 노키아 CEO라면 무엇을 당장 고치겠나? 

"하드웨어 중심에서 서비스·플랫폼·소프트웨어 솔루션을 중점으로 하는 비즈니스모델에 주력하겠다. 한 가지 분명한 것은 소트프웨어와 플랫폼(구글안드로이드 같은 운영체계 등) 없는 하드웨어 중심 회사는 몰락할 것이란 점이다."

8) 노키아의 조직문화를 고친다면… 

"가장 큰 문제는 '거만한 문화(culture of arrogance)'였다. 이 회사는 소프트웨어, 서비스, 플랫폼에 엄청난 투자를 했다. 실제 모바일 소프트웨어 분야의 리더였다. 하지만 그들은 애플·구글처럼 소프트웨어가 하드웨어보다 더 중요하다고 생각하지 않았다. 또 그들은 자신의 회사가 너무 커서 몰락할 수 없다고 생각했다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801338.html

9) 조직 관점에서 보면 혼자서 시장을 끌고 가는 선발자는 지쳐 추진동력을 잃을 수 있다. 더 나쁜 것은, 자신이 지금까지 했던 방식을 벗어나지 못하고 관성적으로 대응하는 경우이다. 물론 새로운 시도를 계속하고 제품 개선도 해 나가지만 기존 틀을 깨지는 못한다. 조직 전체에 매너리즘과 냉소주의가 흐르는 상황이 된 것이다. 설사 경쟁력 있는 후발자가 등장하더라도 선발자가 더 빨리 달아나면 될 텐데, 이게 어려운 이유가 조직 이슈 때문이다. 외부 환경이 바뀌었는데도 "그거 내가 다 경험한 거야"라는 답이 돌아온다. 경쟁자가 새로운 전략을 들고 나와도 "그거 내가 해 봤는데, 잘 안 돼"라고 무시하게 된다. 소위 '겪어 본 일, 해 본 일(Been There, Done That) 증후군'이다. 그러는 사이 후발자는 선발자를 제치고 앞으로 나선다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801323.html

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  1. ㅁㅁ
    2012.05.20 14:59 신고
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    잘보고갑니다
    역시 소프트웨어가중요한듯요
    심비안을버리지말고
    그냥갔었으면더좋았을텐데요
    윈도우폰만만들면 ms만키워주는
    꼴이될텐데요
    삼성도 폰이잘팔린다하지만
  2. ㅁㅁ
    2012.05.20 15:01 신고
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    결국엔 구글만키워주는꼴이죠
    뭧바다os가있긴하지만아직은미약하구요
    네이버는뭐하는건지모르겠어요
    엘지는자체os도없죠
    개다가엘지폰은 안드로이드업그레이드느리더군요
  3. 2012.05.20 15:51 신고
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    4)의 내용이요.
    "삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다."
    조선 비즈에서 써서 그런건지...
    국내 기업들이 '가치를 공유'하는 방식이 상명하달 방식에,
    '근면성'은 보기 따라 다르게 평가할만한 부분인거 같아요.
    하지만 그렇게 '삼성바라보기'하면서도 '살아남을 확률은 높지만, 확실하지 않다.'로 나름 비평을 한 것 같네요.

    • 백현
      2012.05.20 23:55 신고
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      아이디어나 조직혁신을 통해서가 아니라 "근면성실"이라는 점이 좀 짠하네요..

1) GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

2) 리스크를 선호하는 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

3) 루츠의 영입에도 2008년 금융위기는 피하지 못해, 창업 100주년인 그 해 GM은 파산보호 신청을 했다. 그리고 3년 후, GM은 세계 자동차 업계 1위를 탈환했다. 미국 언론은 그 공을 루츠에게 돌리고 있다. CNN머니 등은 “GM이 나락으로 떨어졌을 때, 이를 건져내 제품 개발로 눈을 돌리게 한 인물”, “GM이 다시 ‘타고 싶어지는 차’를 생산하도록 한 이”라고 했다. GM 쇠락의 10년을 겪은 루츠는 그 경험을 지난 6월 책으로 펴냈다. 제목은 ‘Car Guys vs Bean Counters’. 카가이란 현장에서 제품을 만드는 이들을 뜻한다. 빈카운터는 번역하면 ‘콩을 세는 사람’으로, 기업에서 재정·회계를 다루는 인력을 표현한 말이다. “숫자나 만지작거리는 좌뇌형 빈카운터들이 최상의 ‘메이드 인 USA(made in USA)’를 만들어내는 카 가이들을 조직에서 밀어내고 있다. GM의 위기도 이 때문이었다. 산업 전반에서 최상의 제품과 서비스로 고객에게 봉사해야 할 기업이 비용을 절감하고 영업이익을 올리는 숫자놀음에만 급급했다. 탁월함을 지향하던 문화(culture of exellence)는 어디로 갔는가? 미국 기업들 내부에서 벌어지는 양대 진영 간 배틀은 미국 산업의 영혼에 관한 것이다.”


4) "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

5) "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."

6) "기업 이사회를 들여다보라. 리스크를 싫어한다. 그래서 합리적이고, 사실만을 말하며, 숫자를 잘 다루는 이들을 선호한다. 숫자와 데이터에 기반을 둬 모든 질문에 대한 답을 내놓는 이들 말이다. 나로 말할 것 같으면, 오늘 이 의견을 냈다가 한 달 후 정반대 의견을 내놓는 사람이다. 왜냐, 세상이 한 달 사이에도 많이 바뀌기 때문이다. 이사회는 그런 사람을 원치 않는다. 안정적이고 예측 가능한 수치의 세계를 원한다."



7) "CEO들이 경계해야 할 것은 관료화다. 그것이 조직을 비만에 이르게 한다. 조직 안에는 인사부, 회계부, 법률팀 등 각자의 영역이 있다. 조직이 커지면 각 부서의 책임자들이 자신의 제국을 더 확장하고 싶어한다. 인간 본능이다. GM도 마찬가지였다. 예산책정 시간에 법률팀은 더 많은 변호사가 필요하다고 하고, 인사팀은 새로운 경영기술과 업무평가방법을 도입하겠다고 말한다. 그때 CEO의 역할은 '지난 20년간 그런 것 없이 잘 살아왔어. 핵심만 남기고 나머지는 가지를 치도록'이라고 말하는 것이다."

8) 루츠는 GM에서 겪은 PMP(Performance Management Process·성과관리)를 떠올렸다. "모든 직원이 다음해 목표를 세워 적어 낸다. 경영진은 그걸 취합해 토론하고 기업의 공동목표를 정한다. 릭 웨고너와 온종일 끝도 없는 회의를 하고 나면, 릭이 마침내 승리를 선언한다. '우리 모두 공동목표에 대해 의견일치를 봤다. 내년 이 목표를 달성하기만 하면 모든 것이 성공적일 것이다!' 내년엔 세상이 변한다. 2월만 돼도 전해 전 직원이 수백 시간을 들여 작성한 모든 서류가 파쇄기 속으로 들어갔다. 작년 설정한 목표는 이미 올해 상황과 맞지 않는 것이다. 모든 것이 낭비였다. 그런 것들이 나를 (GM에서) 미치게 만들었다. 리더는 계속 회사를 심플하게 만들어야 한다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301130.html

9) 루츠는 2001년 GM 부회장으로 영입된 후, 대우자동차 인수 작업에 참여했다. 대우 인수에 찬성하는 쪽이었나? "내가 CEO였다면 인수하지 않았을 것이다. 당시 대우는 정말 최악이었다. 형편없을 정도로 파산지경에 빠져 정부에 엄청난 빚을 지고 있었다. 만들어내는 차도 전혀 훌륭하지 않았다. 늙고 나쁜 회장(bad old chairman·김우중 전 회장)의 시대였다. 1990년대 한 모터쇼에서 겪었던 일이 생각났다. 대우 직원들이 차 홍보 대신 김우중 회장의 자서전('세계는 넓고 할 일은 많다')을 나눠주고 있었다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301147.html 
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1) 영국의 스티브 잡스, 제임스 다이슨 인터뷰 (위클리비즈) 2010년 7월 17일

① 제임스 다이슨은 1947년 영국 노포크(Norfolk)에서 중산층 가정의 막내로 태어났다. 9세때 교사인 아버지를 암으로 잃은 건 큰 충격이었다. 그는 자서전에서 "주변엔 나처럼 아버지 없는 아이가 없었다. 그래서 뭐든 또래와 다르게 생각하기 시작했다"고 썼다. 그는 16세 때 교내 오케스트라에서 가장 어렵고, 아무도 배우려 하지 않았던 바순을 선택하기도 했다.

② 다이슨은 RCA(영국왕립예술대학)를 졸업하고 한 엔지니어링 회사에 취직했다. 차량 운반선인 시트럭(Sea Truck)이란 배를 디자인했고, 이집트, 리비아등 전 세계를 다니며 직접 배를 팔았다. 하지만, 4년만에 박차고 나와 혼자서 볼배로우 (Ballbarrow)라는 정원용 수레를 만들었다. 당시 정원용 수레는 폭이 좁은 바퀴를 썼기 때문에 땅에 깊은 홈을 남겼다. 넘어지는 것도 다반사였다. 이 문제를 고민하던 다이슨은 플라스틱으로 된 공을 바퀴로 하고 여기에 물을 채워 안정감을 더하는 제품을 만들었고 디자인상을 받았다. 그는 다른 투자자들과 함께 볼배로우를 본격 생산하기 위한 회사 Kirk-Dyson을 차렸다. 제품은 시장 점유율 70%를 기록했지만, 한 미국 기업이 똑같은 제품을 베껴 만들기 시작하면서 사세가 기울기 시작했다.


③ 그가 먼지봉투없는 청소기 아이디어를 생각해 내고 회사에 제안한 것은 그 무렵(1979년)이었다. 하지만 동업자들은 "하지만, 제임스..., 그런 아이디어가 있다면 후버가 개발했겠죠"라며 거부했다. 결국 그해 동업자들과 불화로 자신이 만든 회사에서 쫓겨난다. 1979년 그는 마차 보관소로 쓰이던 집 뒤 낡은 창고로 들어가 혼자서 진공청소기 프로토타입을 만들기 시작한다. 첫 프로토타입은 시리얼 상자와 테이프로 만든 엉성한 형태였고, 이후 5년간 5127개의 프로토타입을 만들었다. 생활비는 아내가 미술 교실에서 강사를 하고 잡지에 그림을 팔아서 댔다. 제품 개발에는 성공했지만, 역경은 계속됐다. 대기업들은 그의 제품 생산을 거절하는 한편, 싼값에 특허를 가져가기 위한 방해 공작을 벌였다. 결국 1985년 한 일본 회사에 제품당 로열티 10% 지급 조건으로 특허를 팔아 'G-Force' 청소기가 일본에 팔리기 시작했다. 다시 7년간 개발에 매달려 1992년에는 업그레이드된 청소기로 지금의 '다이슨'을 세웠다.

④ "자기 본능을 믿어라. 전문가를 믿지 마라"는 그의 신념은 이런 경험이 쌓인 결과다. 다이슨 청소기의 먼지통은 투명하다. 당시 마케팅 전문가들은 "더러운 먼지통을 보는 일은 불쾌하며 제품 판매에 악영향을 미칠 것"이라고 강력 반대했다. 하지만 다이슨은 "직접 눈으로 성능을 보게 해야 한다"고 밀어붙였다.

⑤ 2002년 재단을 세워 젊은 산업 디자이너들에게 '제임스 다이슨 어워드'를 수여하고 있으며, 2011년에는 영국 Bath에 디자인 학교를 설립할 계획이다. 그는 런던 디자인 박물관장 (1999~2004), 런던 디자인 협회 회장(2007)을 지냈으며, 2007년 대영제국 기사 작위를 받았다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601342.html



⑥ "우리는 절대 디자인 중심 회사가 아닙니다. 우리는 기술 중심 회사입니다. 제게 가장 중요한 건 기술이니까요. 다만 이왕 제품을 팔면서 디자인이 엉망인 제품을 내놓을 필요는 없지 않냐는게 제 생각입니다. 하지만 제가 강조하고 싶은 건 우리가 디자인이 아니라 기술을 중심에 놓고 제품을 판다는 겁니다. 다이슨 제품의 포장 박스나 광고를 보세요. 그 어디에도 디자인을 강조하지 않습니다."

⑦ 영국 맘스버리에 있는 다이슨사 건물 지붕은 물결 모양을 하고 있다. 2층 사무실은 칸막이 없이 트여 있어 마치 비행기 격납고처럼 보인다. 칸막이를 두지 않은 이유에 대해 제임스 다이슨은 "최고의 아이디어는 가장 기대하지 않았던 사람에게서 나온다"면서 "소속 부서에 상관없이 누구나 자유롭게 말할 수 있게 하기 위해서"라고 답했다.


⑧ 다이슨은 연구, 개발, 디자인 (RDD)을 통합적으로 하고, 자체 교육 프로그램을 통해 디자인 능력을 가르치는 것으로 알려져 있습니다. 왜 그런가요? "엔지니어링과 디자인이 서로 분리돼 있다는 생각 자체가 20세기적인 사고입니다. 디자인 전문가가 제품의 외양을 멋지게 꾸밀 수 있겠지요. 하지만 저는 그런 접근에 반대합니다. 제품을 더 많이 팔기 위해 제품을 멋지게 보이게 하는 일에 돈을 쓰기 싫어요. 그런건 일종의 마케팅이죠. 저는 마케팅을 좋아하지 않습니다. 제품은 그 자체의 공학으로 말해야 합니다. 제품은 그 속에서부터 빛이 나야지 겉만 멋지게 보여서는 안 됩니다." 그래도 직원 가운데 디자인대학 전공자들도 있지 않습니까? "10%정도 될 겁니다. 하지만 그들중에 디자인만 공부한 사람은 단 한 사람도 없습니다. 디자인과 엔지니어링을 모두 공부한 사람들입니다."

⑨ 본인이 생각하는 좋은 디자인이란 무엇입니까? "우리는 흔히 디자인을 사물의 겉모습으로 정의합니다. 하지만 제가 생각하는 디자인의 진짜 정의란 제품 안에 쓰인 기술부터 제품의 내구성, 안전성을 포함해 제품의 모든 것을 포괄하는 개념입니다. 지난 반세기 동안 디자인은 산업 제품에 근사하고 멋진 예술을 입히는 것처럼 여겨져 왔습니다. 제품의 여러 특성 가운데 시각적 경험 측면에만 초점을 맞춘 것이죠. 이건 분명 잘못된 접근입니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601332.html


⑩ 직원들이 "JD"라고 부르는 제임스 다이슨의 사무실은 2층에 있었다. 다이슨은 개인 기업인 이 회사의 오너지만, 지난 3월 회장 자리에서 물러나 경영을 전문경영인에게 맡기고 지금은 수석엔지니어 직함만 가지고 있다. 일이 더 재미있다는 이유에서다.

⑪ "우리는 예전과 다른 환경에서 남과는 다른 일을, 다른 방식으로 하길 원합니다. (We want to do something different, do it differently, in a different environment)." 다름을 강조하는 그의 철학은 직원 채용에도 적용된다. 그는 "직원을 채용할 때 해당 분야에 경험이 없는 사람을 선호한다"고 말했다. "우리가 원하는 마케팅 직원은 경험이 부족한 마케팅 직원입니다. 경험이 풍부하고 노련한 마케팅 전문가가 아니에요. 경험이 없는 사람들이야말로 선입견이 없고, 맡은 일에 대해 생각하고 또 생각하게 됩니다. 스스로 마치 탐헙(pioneering)을 하고 있다고 생각하게 되고요. 우리 회사 청소기의 경우 제일 잘 보이는 곳에 고객 서비스센터 번호를 붙여놓습니다. 15년 전에 우리가 처음 이 일을 했을 때 경쟁사들은 웃으며 이렇게 말했죠. '당신네 청소기는 쉽게 고장 나니까 그런 일을 하는 거지'라고요. 하지만 소비자 입장에서 언제든 쉽게 답을 들어야 합니다. 그 아이디어는 제가 낸 게 아니고, 우리 고객 상담 직원 중 한 사람이 낸 것입니다. 그도 신참 직원이었죠."

⑫ 숱한 실패 끝에 성공을 이룬 그의 지론은 "성공은 99%의 실패로 이뤄진다"이다. 그는 "직원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다"며 실패를 장려한다. 그래서일까? 다이슨이 내놓는 제품들은 개발기간이 길다. 청소기가 5년, 날개없는 선풍기는 4년이 걸렸다. 1999년 첫 시제품을 공개했던 로봇청소기의 경우 10년이 지난 지금까지도 개발 중이다. '완벽한 제품'을 위해 더 개선이 필요하다는 이유에서다. 그는 혁신이란 반복되는 시행착오 (trial and error)를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. "그래서 시간이 걸리는 힘든일"이라고 했다. 하지만 기술도, 시장 상황도 점점 더 빨리 변하고 있지 않나? "기술의 발전이 욕조에 있다가 갑자기 '유레카'를 외치는 식으로 이뤄지지 않습니다. 프로토타입을 만들고 시행착오를 겪으며 발전해 가지요. 물론 지적하신대로 세상이 빨라지고 있습니다. 저희도 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 사전에 분석,예측하는 시스템도 갖추고 있습니다. 하지만 그런 방식이 결코 프로토타입을 만들어 제품을 개선해 가는 '에디슨 방식'을 대체할 수 없습니다. 다만 시간을 아껴줄 뿐이죠. 컴퓨터는 답을 주지 않습니다. 직접 시도해 보면서 우리 스스로 답을 찾아야죠."

⑬ 앞으로 꼭 만들고 싶은 발명품이 있다면... "우선 태양광을 효율적으로 활용하는 기술입니다. 우리는 태양에서 쏟아져 들어오는 에너지를 효율적으로 사용하지 못하고 있습니다. 요즘 저를 좌절시키는 문제 가운데 하나에요. 저를 좌절케 하는 다른 문제는 소재입니다. 지난 50년간 탄소섬유나 티타늄을 제외하면 소재 분야에서 혁신적인 발전이 없었습니다. 이 문제가 공학 발전을 가로막고 있죠."

⑭ 젊은 엔지니어들에게 조언해 준다면... "저는 조언을 아주 싫어합니다. 제가 남 이야기를 듣는 걸 싫어하거든요. 다만 이렇게는 말 할 수 있겠네요. '공학을 선택한 건 아주 현명한 결정입니다. 아주 멋진 미래가 있거든요' 라고요. 제가 어렸을 때는 세계가 처한 문제가 지금보다 훨씬 적었습니다. 차를 예로 들면 빠르고 외양이 멋지게 만들면 그만이었어요. 하지만 지금은 거기에다 적은 에너지를 쓰고, 더 오래가는 제품을 원하고 있습니다. 사회에서 엔지니어의 역할을 더 중요해질 것이고, 엔지니어가 되기에 이보다 좋은 시절이 없다고 봅니다."

⑮ 평소 "전문가들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까? "누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신이 만든걸 좋아하도록 이끌어야(lead)합니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601373.html

2) 다이슨 스토리 : 창의와 혁신의 브랜드 (미래사) --> 이 책은 비추... Great brand stories라는 단순한 씨리즈물로 특별한 내용 없음. 끝. ㅡ,.ㅡ;; 
 


89p : "이상하게 들리겠지만, 부모님이 안 계신다는 사실은 내 생각에 변화를 가져왔습니다. 이제 더 이상 누군가를 위해, 혹은 누군가의 기대에 부응하기 위해 일하지 않아도 된다는 생각 말입니다. 처음으로 나는 내가 하고 싶은 일을 할 수 있게 된 것입니다." 

97p : 세계적인 기업들과 협력하고자 했던 프로토타입사의 계획은 실패로 끝났다. 하지만 다이슨을 받아들인 사람이 있었다. 1980년대, 그들은 일본인들이었다. Apex라는 명품 수입업체가 디자인 잡지에 실린 다이슨의 시제품을 보고 연락해 왔다. 전화를 걸어온 것은 이 회사뿐이었다. 다이슨은 1년을 도쿄에 머물며 생산, 디자인을 직접 감독했다. 이렇게 해서 탄생한 청소기가 G-Force다. 

114p : 중소기업 컨설턴트이자 작가인 마이클 거버는 창업이란 곧 정신적인 모험을 떠나는 것이라고 주장한다. 창업을 통해 우리는 스스로를 위험에 내몰고, 사업 아이템과 지식, 힘과 능력을 시험한다는 것이다. 회사를 여는 일은 세상으로 뛰어드는 일이다. 그래서 창업자에게는 더 이상 숨을 곳이 없다. 자기가 만든 제품이 팔릴지, 자기의 아이디어가 진짜인지, 아니면 그저 환상에 불과한지 창업자는 곧 알게 된다. 회사를 여는 일은 극장을 여는 것과 같다. 무대 조명 아래 선 사람은 당신뿐이다.

173p : "저는 우리 스스로를 브랜드라고 생각해 본 적이 없습니다. 브랜드란 결국 다른 제품과 자신들의 제품이 별다를 것이 없다는 사실을 감추기 위해 개발되는 것이니까요."

176p : 다이슨은 최고의 브랜드 전문가들이 했을 법한 조언을 본능적으로 해왔다. 다시 말해, 뛰어나면서도 흥미로운 제품을 디자인하고, 단순히 물건을 파는 것이 아니라 당신의 신념을 그 과정에서 투명하게 보여주며, 당신의 경쟁자들과는 다른 의미를 전달하는 것이다. 하지만 바로 이 부분이 브랜딩 이론과 현실이 갈라지는 곳이다. 실제 이런 이론을 실천하는 기업은 거의 없다. 진짜 브랜딩은 기원 혹은 시작에 관한 이야기다. 그게 아니라면 브랜딩이란 아무 의미가 없다. 브랜딩이란 시장 조사결과를 보고 우리가 해야 할 일을 결정하는 것이 아니다.

177p : "당신의 회사는 어디에서 왔나? 당신은 어디에서 왔나? 당신의 진실은 무엇인가? 이런 질문이야말로 당신이 지금 당장 스스로에게 물어야 할 것들이다. 포지셔닝이란 이런 질문을 통해 당신과 당신의 소비자에게 솔직해지고, 진짜가 되는 일이다. 이런 일은 다른 사람에게 하청을 줄 수도 없다.

178p : 다이슨은 다른 전문가의 도움으로 브랜드를 만들려는 사람들을 경멸한다. 브랜딩은 '하청을 줄 수 없는 것'이기 때문이다. 오직 당신만이 당신을 브랜딩할 수 있다. 오직 당신만이 스스로가 진짜 누구인지를 알 수 있다. 물론 당신이 노력해서 찾아낼 의지가 있다면 말이다.

183p : "정답은 언제나 제품에 있다." 클레어 뮬린

228p : 다이슨은 진공청소기를 개발하면서 5127번의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 그 당시 다이슨은 자신이 세운 회사에서 쫓겨난 '백수'였다. 돈을 빌려서 연구자금을 댔다. 그의 아내는 미술교사로 돈을 벌어야 했다. 하지만 당시 힘들지 않았냐는 내 질문에 이렇게 담담하게 말했다. "원래 제 성격이 포기하는 걸 아주 싫어합니다. 제가 올해 63살인데, 그중 41년을 실패하면서 살아왔습니다. 실패에 익숙할 수 밖에요. 엔지니어나 과학자의 삶에 실패는 늘 따라다닙니다. 성공이 오히려 드물죠. 우리가 기억해야 할 건 나뿐만 아니라 모두가 실패하고 있다는 사실입니다." 

236p_1 : 다이슨에선 제품이 제대로 작동할 수 있을 때만 '아름답다'고 간주한다. 보기 좋은 제품에 쉽게 반할 수는 있겠지만, 그것이 성능을 보장해주는 것은 아니기에 항상 외형보다는 기능이 우선시 된다."

236p_2 : "내게 디자인은 어떻게 보이느냐가 아니라 어떻게 작동하는가의 문제다. 진짜 중요한 건 내용이다."  

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 김대성
    2011.11.27 09:32 신고
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    항상 좋은 글 너무 잘 읽고 있습니다.
    오늘도 좋은 글 읽고 가네요 감사합니다 ^^

1) 이 책의 메시지는 무척이나 충격적이면서도 단순하다. 현재 알고있는 얄팍한 지식만으로 섣불리 미래를 예측(근거없는 낙관 혹은 비관, 아니면 억지로 끼워맞추기...)하려 하지 말고(우리는 결코 예견할 수 없다), 철저히 현실과 경험에 기반하여 최악의 사태에 대한 대비책을 세워놓으라는 것...  전문가의 조언과 잘 정리된 통계학적 수치계산은 대부분 우리의 시야를 가로막고 왜곡시키는 방해물에 불과하다. 그리고, 표준정규분포의 기대영역 바깥쪽에 존재하는 극단값이야말로 세상을 움직이게 하는 원동력이라는 것을 이해하고 여기에서 기회를 잡으라는 것이다.

2) 책은 굉장히 흥미진진한 편이지만, 중간중간 이해하기 쉽지 않은 이론과 사례들로 진도가 팍팍 나가지는 않는다. (그래서인가, 2009년에 사놓고 이제서야 리뷰... ㅡ,.ㅡ;;) 그러나 그동안 우리가 믿고 의지하고 있었던 평범한 사고체계의 충격적인 오류들을 천천히 깨달아가는 짜릿한 통쾌함도 느낄수 있다.

3) 현직 월스트리트 투자전문가다운 나심 니콜라스 탈레브의 투자조언 한마디 : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. (338p)

4) 이 책에 대한 톰 피터스의 찬사 : 열개의 도서관에 꽂힌 책들보다 이 한권의 책속에 현실세계에 대한 더 많은 내용이 담겨 있다...

5) 저자가 현업종사자라서 그런지, 특히 학계쪽에서 공격을 많이 받는 것 같다. 445p에 머턴 주니어라는 교수가 까불지(?) 말라는 협박 비슷한 편지를 저자에게 보낸적이 있다고 한다. 그러면서 저자가 하는말... "그 (머턴)는 증권거래사들이 경제학 이론을 '열심히' 공부해서 실전에 응용하는 것처럼 생각하는 모양인데, 하늘을 나는 새가 비행공학을 공부하기라도 한단 말인가..." ^^;

6) 저자는 독자들에게 삶을 뒤돌아볼 수 있는 여러가지 다양한 충고도 적재적소에 배치해두고 있다. 예를 들어 462p의 조언 한가지... 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

7) 읽다보면, 공자님 말씀 한구절이 저절로 생각날것이다... 知之爲知之, 不知爲不知, 是知也 (아는 것을 안다하고, 모르는 것을 모른다 하는 것이 참으로 아는것이다...)

★★★★★

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8p : '검은 백조'라는 제목은 서구인들이 18세기에 오스트레일리아 대륙에 진출했을 때 '검은색 고니'를 처음 발견한 사건에서 가져온 은유다. 흑고니의 발견은 백조는 곧 흰색이라는 경험 법칙을 완전히 무너뜨려 버렸다. 과거의 경험에 의존한 판단이 행동의 준거가 되어서는 안 된다는 것, 이것이 흑고니 출현의 경고다.

9p : 현재 '알고 있다고 생각하는 것'에 의존하지 말며, 미지의 지식, 반지식의 중요성을 항상 염두에 두어야 한다. 위기는 '검은 백조'처럼 들이닥친다. 그러나 그것이 언제 어떤 방식으로 올 것인지 예건하기는 불가능하다. 그러므로 예측하려 애쓰지 말고, 다만 최악의 경우를 대비하라.

22p : '검은 백조'는 다음 세가지 속성을 지닌다. 첫째, 검은 백조는 '극단값'이다. 극단값은 과거의 경험으로는 그 존재가능성을 확인할 수 없기 때문에 일반적인 기대 영역 바깥에 놓여 있는 관측값을 가리키는 통계학 용어다. 극단값이라 부르는 이유는 이것이 존재할 가능성을 과거의 경험으로는 확신할 수 없기 때문이다. 둘째, 검은 백조는 극심한 충격을 안겨 준다. 셋째, 검은 백조가 극단값의 위치에 있다고 해도 그 존재가 사실로 드러나면, 인간은 적절한 설명을 시도하여 이 검은 백조를 설명과 예견이 가능한 것으로 만든다.

23p : 우리는 검은 백조란 없다고 가정하고 행동한다. 여러분이나 나 같은 평범한 사람들만이 아니라 대부분의 '사회과학자'들도 마찬가지다. 벌써 한 세기가 넘도록 사회과학자들은 자신들이 불확실성을 제어하는 도구를 갖고 있다고 착각해 왔다.

25p : 어떤 사건이 발생하는 이유가 바로 그 사건이 일어날 리가 없다고 생각했기 때문이라니, 이보다 기이한 일이 있을수 있을까? 이미 '알고 있는것'이 오히려 진정 일어나지 않을 일이 될 수 있다. 그리고 '알고 있는것'에서는 어떤 위험도 나오지 않는 법이다.

26p : 극단값을 예견하지 못하는 것은 곧 역사의 진행 방향을 예견하지 못하는 무능력을 의미한다.

27p : 검은 백조 현상은 예측 불가능성이 특징이므로 우리는 (순진하게도 그것을 예측하겠다고 노력하기보다) 그 미지의 가능성에 고분고분 순응하는 편이 옳다. 반(反)지식, 즉 우리가 모르는 것에 초점을 맞추면 우리는 많은 것을 얻을 수 있다. 검은 백조 현상에 노출될 기회를 최대한 늘리면 기대 밖의 (유리한) 결과를 뜻밖에 얻는 행운도 늘어날 수 있다. 예컨대 과학적 발견이나 벤처 투자에서는 미지의 가능성이 엉뚱한 보상을 베풀어 주는 경우가 있는데, 그것은 어떤 희귀한 사건에서는 대체로 잃을 것은 거의 없지만 얻을 것은 많기 때문이다. '사회과학'의 상식과는 정반대로 대부분의 발견이나 발명은 의식적으로 계획하거나 설계하지 않은 상태에서 얻어진다. 이것들이 바로 검은 백조다.

27p : 자유시장이 작동하는 것은 기술이 뛰어난 자에게 주어지는 보상 혹은 인센티브 때문이 아니라 누구든 공격적인 시행 착오끝에 행운아가 될 수 있기 때문이다. 따라서 성공의 전략은 간단하다. 최대한 집적거려라. 그리하여 검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라.

28p : 우리는 우리가 모른다는 사실을 모른다.

31p : 텔레비전은 '공정한 매체'가 아니라 검은 백조에 눈을 감게 만드는 주요 원인이다.

32p : 수습보다 예방에 힘을 쏟아야 한다는 것을 모르는 사람은 없지만 예방 행위에 보상이 돌아가는 경우는 드물다.

33p : 나는 정상적인 것에는 특별한 주의를 기울이지 않는다. 친구의 성격이 어떤지, 예의바른지 품격이 있는지 등을 알려면 장밋빛 일상생활이 아니라 극단적인 상황에서 그를 시험해 보아야 한다. 때로는 정상이라는 개념 자체가 무의미할 때가 있다. 사회생활에서 벌어지는 대부분의 일들은 희귀하지만 인과관계가 분명한 충격과 비약에 의해 일어난다. '정상적인 것', 특히 '정규분포'를 나타내는 종모양의 곡선을 전제로 추론을 전개하는 대부분의 사회 연구는 거의 아무것도 말해주지 않는다. 어째서 그런가? 정규분포란 큰 편차를 무시하거나 다룰 수 없는데도 마치 우리가 불확실성을 길들이고 있다는 확신을 줄 뿐이기 때문이다.

36p : 대학 강단의 사람들은 불확실한 상황에서 결정을 내려본 경험이 없기 때문에 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지를 판별하지 못한다.

37p : 관념은 잠시 왔다 잊혀지지만 이야기는 오래 남는 법이다.

38p : 우리 인간의 관습적 사고와 반대로 우리가 사는 세계가 극단적인 것, 미지의 것, 개연성이 극히 희박한 것 (이때의 개연성이란 우리의 현재 지식에 의지한 판단일 따름이다)에 의해 지배되고 있으며, 우리는 익히 알려진 것, 반복되는 것에 초점을 맞춘 사소한 이야기에 대부분의 시간을 소비하고 있다. 우리는 극단적인 사건을 예외로 치부하여 양탄자로 덮어 버려서는 안되며 오히려 출발점으로 삼아야 한다.

42p : 서재에는 우리가 모르고 있는 것과 관련된 책을 채워야 한다. 나이를 먹으면 지식이 쌓이고 읽은 책도 높이 쌓이지만, 서가의 아직 읽지 않은 책들도 점점 늘어나 겁을 먹게 한다. 진정 알면 알수록 읽지 않은 책이 줄줄이 늘어나는 법이다. 읽지 않은 책이 늘어선 대열, 이것을 반서재라 부르기로 하자. 우리는 자신이 가진 지식을 개인 자산으로 취급하여 지키고 보호하려는 경향이 있다. 이때 지식은 사회적 서열을 표시하는 장식물이다.

43p : 여기, 아직 읽지 않은 책에 주목하고 자신의 지식을 대단한 자산이나 소유물 혹은 자존심 향상을 위한 도구로 여기지 않으려고 노력하는 사람이 있다고 하자. 이 사람은 반(反)학자다. 이 반학자를 회의적 경험주의자라고 부르기로 한다.

43p : 확인편향의 오류 --> 우리 인간이 가지고 있는, 서재의 아직 읽지 않은 책을 부당하게 경멸하는 경향 (우리의 지식을 뒷받침해 주는 증거만 쳐다볼 뿐 우리의 무지를 뒷받침하는 증거는 도외시해 버리는 경향)을 일컫는 것

55p : 대부분의 사람들은 자신들이 상황을 제대로 파악하고 있다고 확신하고 있었다. 예상을 완전히 벗어나는 사건들이 매일 일어나는데도 그들은 그 사건들이 예상밖의 사건이라는 사실을 깨닫지 못했다.

57p : 사람은 '뒤돌아 보는 쪽으로 발달된 거대한 기계'이다. 인간은 또한 자기기만에 탁월한 존재이다.

64p : 기독교 근본주의와 이스라엘 사이의 지금의 동맹은 19세기 지식인들의 눈에는 참으로 당황스럽게 보일 것이다. 19세기 전까지만 해도 기독교는 반유대적이었다. 반대로 모슬렘들은 기독교도보다는 유대인들과 가까웠기 때문에 유대인의 보호자 역할을 했다.

64p : 우리를 둘러싼 세계의 단순화는 불확실성의 원천들을 배제해 버림으로써 파국을 초래할 수 있다.

65p : 공표된 정보는 특히 사업가에게 아무런 쓸모가 없다. 가격은 그러한 모든 정보를 이미 '포함하고'있기 때문이다. 따라서 수백만 명이 공유하는 뉴스는 당신에게 아무런 이점도 주지 않는다. 정보를 입수한 수천 수억명의 사람들이 이미 해당 유가증권을 매입했을 것이며 따라서 가격을 올려놓았을 것이 분명하기 때문이다. 그때부터 나는 신문과 텔레비전을 완전히 끊어버렸고, 그 덕택에 막대한 시간을 얻었다.

79p : "좀 더 균형있게 합리적으로 생각하라"라는 충고는 검은 백조 아이디어와 모순된다. 경험적 현실은 결코 '균형 잡혀'있지 않으며, 현실의 '합리성'은 결코 합리성에 대한 얼치기 식자들의 정의에 부합하지 않는다. 진정한 경험주의는 현실을 최대한 충실히 반영해야 한다. 또 진실에 충실하려면 다른 사람들의 눈에 띄거나 그 결과 따돌림을 당하는 것을 겁내지 말아야 한다.

79p : '자가증식하는' 직업 --> 노동시간에 따라 급여를 받지 않는, 따라서 노동의 총량의 한계에 종속되지 않는 직업... 추가적인 노력없이도 계속해서 소득을 창출해내는 해리포터의 작가 J.K. 롤링과 제빵사, 의사, 창녀등 시간에 종속되는 직업간 차이...

81p : 추가적인 노동이 전혀없이도 수입을 열배, 백배 늘릴수 있는 직업과 하나를 더 얻을 때마다 그만큼의 (유한한 자원인) 시간과 노력을 또 투입해야 하는 직업 (다시 말해서 중력에 종속된 직업)의 차이를 이해해야 한다. : 하지만 저자는 자가증식하지 않는 직업을 선택하라고 조언해준다. 자가증식하는 직업은 성공하는 경우에만 좋기 때문이다. 그러한 직업은 경쟁이 극심하고, 괴물 같은 불평등을 낳고, 너무나 우연적이며, 노력과 보상 사이의 불일치가 너무 크다. 몇몇이 파이의 대부분을 차지해 버리고, 나머지 대다수는 아무런 잘못도 없이 빈털털이 신세를 면치 못한다. --> 죽은 호로비츠가 살아있는 피아니스트들의 밥줄을 빼았는다...

86p : 미국이라는 나라는 박물관 탐방이나 수학 문제 풀기를 즐기는 사람들이 사는 나라 (유럽)들보다 훨씬 더 창의적이지 않은가. 거리낌 없이 고정관념을 뒤집어 보거나 마음껏 시행착오를 되풀이하는 것에 대해 미국은 그들보다 훨씬 너그럽다. 오늘날 세계화 덕분에 미국은 창의적인 일들, 말하자면 컨셉이나 아이디어의 생산에 더욱 몰두할 수 있게 되었다. 이런 일들이야말로 생산에서 자가증식성이 큰 부분들이다. 자가증식성이 낮은 직업들은 분리하여 해외로 수출해 버린다. 외국의 노동자들은 시간 단위로 급여를 받는 직업을 기꺼이 받아들인다. 예컨대 신발 디자인은 신발 제조보다 더 많은 금전적 가치를 얻는다.

90p : 평범의 왕국에서 자료를 바탕으로 알 수 있는 지식은 정보가 주어짐에 따라 빠르게 증가한다. 그러나 극단의 왕국에서 지식은 느리게 증가하며 축적된 자료와 어긋나기 일쑤다. 그 가운데 어떤 것은 상상을 넘어설 정도로 극단적이다.

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99p : 과거에 내내 통했던 것이 어느 순간 예기치않게 더 이상 통하지 않게 되며, 우리가 과거로부터 배운 것은 최선의 경우에 쓸모없거나 최악의 경우에는 치명적인 파국을 낳는다.

103p : 금융거래에서는 검은 백조에 도전하는 패를 택하거나 시스템을 담보로 승부를 걸 때에 보상을 주는 속성이 있다. 이것은 과거의 실적에 따라 급여가 책정되기 때문이다. 그러나 이들은 단 하루에 날아가 버릴 수도 있는 헛된 수익을 좇고 있을 뿐이다. 과거의 자료를 바탕으로 해서는 수익의 수준을 알 수가 없다. 따라서 경영자들은 위험을 은폐하고 수익과 수익률을 조작함으로써 회사의 주인인 주주들을 속인다. 이것이 자본주의의 비극이다.

112p : 다음은 검은 백조를 도외시함으로써 발생하는 부수적인 문제점들이다. 1) 보이는 것들 중에서 보고 싶은 부분에만 집중하며, 그것으로부터 보이지 않는 것들까지 일반화시킨다. --> 확인 편향의 오류 2) 인간은 명확한 패턴을 좇는 플라톤주의적 갈증에 부합되는 이야기로 스스로를 속인다. --> 이야기 짓기의 오류 3) 검은 백조가 존재하지 않는 듯이 행동한다. --> 인간은 검은 백조에 대비해 프로그램되지 않았다. 4) 우리가 보는 것이 거기에 있는 전부는 아니다. 역사는 검은 백조들을 우리 눈에서 가려 버리며, 그리하여 이러한 사건들의 확률에 대해 잘못된 생각을 갖게 만든다. --> 이것은 말 없는 증거에 의한 왜곡이다. 5) '땅굴 파기'에 몰입한다. --> (얼른 머리에 떠오르지 않는 검은 백조들은 포기한 채) 잘 정의된 몇몇 불확실성의 원천들, 즉 지나치게 명확한 검은 백조 리스트에만 집중한다.

116p : 지식은 설령 그것이 정확한 것일지라도 적절한 행동을 이끌어 내지 못할 때가 많다. 그 까닭은 우리는 자신이 아는 것을 망각해 버리거나, 자칫하면 그 지식을 적절히 처리하는 방법을 망각해 버리는 경향이 있기 때문이다.

120p : 어떤 가설을 시험할 때조차 우리는 그 가설이 옳음을 뒷받침해주는 사례들만을 찾는 경향이 있다. 그런 사례들은 손쉽게 찾을 수 있다. 찾아보기만 하면 된다. 아니 찾아 줄 연구자를 고용하기만 해도 된다. 나는 무엇이든 그것을 뒷받침해 줄 증거를 찾아낼 수 있다.

123p : 포퍼는 추측과 반박의 메커니즘을 도입했는데, 그 작동 방식은 다음과 같다. 먼저 (대담한) 추측을 세우고, 그 다음에 그 추측이 오류임을 입증해 줄 사례를 찾아내기 위해 관찰을 행한다. 이것은 그 추측을 확증해 주는 사례들을 찾는 것의 대안이다.

125p : 일단 우리의 마음에 하나의 세계관이 자리 잡으면 그 세계관을 확증해 주는 사례만 중요하게 취급하는 경향이 생긴다. 정보가 많아질수록 자신의 견해를 더욱 정당화하는 역설이 생겨나는 것이다.

128p : 정말이지 우리가 사는 시대는 우리 (그리고 우리의 인식 체계)가 생각하는 것보다도 더 복잡하다. 얼마나? 현대사회는 한마디로 극단의 왕국이다. 그곳은 희귀한, 아주 희귀한 사건들이 지배하는 세계다. 수천, 아니 수백만 일동안 흰백조만 보이다가 다음 날 느닷없이 검은 백조가 출현할 수 있다. 그렇기 때문에 우리는 이만하면 충분하다고 생각되는 기간보다 훨씬 더 긴 시간이 지날 때까지 판단을 유보해야 한다.

132p : 인간은 이야기를 좋아하고, 요약하기를 좋아하고, 단순화하기를 좋아한다.

136p : 좌뇌는 패턴 인식을 수행하는 부위가 존재하는 곳으로, 언어가 패턴 인식적 속성을 갖고 있는 한에서만 좌뇌가 언어를 관장한다. 좌뇌와 우뇌의 또다른 차이는 우뇌가 새로운 것을 다루는 곳이라는 점이다. 우뇌는 일련의 사실들 (개별적인 것, 즉 나무들)을 보는 반면에 좌뇌는 패턴 (일반적인 것, 즉 숲)을 지각한다.

140p : 우리는 영장류 가운데 인간 종의 성원으로 규칙에 대한 허기를 가지고 있다. 그것은 주어진 문제의 차원을 축소시켜 그것들을 우리 머릿속에 집어넣기 위한 것이다. 아니, 안타깝지만 우겨 넣는다는 표현이 더 정확하다. 정보가 무작위적일수록 차원이 더 커지며, 따라서 요약하기가 더 어려워진다. 거꾸로, 요약할수록 더 질서 정연해지고 무작위성은 감소한다. 말하자면, 단순화를 강요하는 바로 그 조건이 세계를 실제보다 덜 무작위적인 것으로 여기게끔 만드는 것이다. 검은 백조는 단순화 작업에서 버려지는 부분이다.

149p : 사람들이 원하는 것은 이야기다. 이야기만 재미있으면 그뿐이다.

156p : 스탈린은 사람의 목숨 값이 어떤지를 잘 알았던 모양이다. 이렇게 말한 바 있으니 말이다. "한 사람의 죽음은 비극이지만, 100만명의 죽음은 통계 숫자다." 통계란 아무런 감흥을 불러일으키지 못한다는 것이다.

159p : 시스템1 (경험적 사고)은 우리가 알아차리지 못하는 사이에 의식적 노력없이 자동적으로, 빠르게, 병렬처리로 작동되며, 그 자체에는 오류가 없다. 이것이 우리가 '직관'이라 일컫는 것으로, 말콤 글래드웰의 저서 <블링크>로 잘 알려졌다시피, 우리는 이 막강하고 재빠른 능력을 순식간에 수행한다. 시스템1은 고도로 정서적인데, 그 작동 시간이 빠르기 때문에 더욱 그러하다. 시스템1은 '휴리스틱스'라고 알려진 지름길을 만들어 내는데, 이 지름길 때문에 빠르고 효율적인 작동이 가능해진다. 시스템2 (인지적 사고)는 우리가 보통 '생각하기'라고 부르는 것이다. 우리는 교실에 있을 때 이 시스템2를 작동시킨다. 시스템2를 작동시키려면 노력을 투입해야 하고, 깊이 숙고해야 한다. 시스템2는 느리고, 논리적이며, 생각에 생각을 잇고, 계속 발전시켜야 하며, 자기의식적이다. 추론 과정에서 빚어지는 대부분의 오류는 실제로는 시스템2를 작동시키면서도 스스로는 시스템1을 작동시키고 있다고 착각하는 데서 생겨난다.

169p : 세계에 관한 정보를 수집할 때 우리를 인도하는 것은 본능이다. 그렇기 때문에 우리는 저절로 감각할 수 있는 것에 주의가 쏠린다. 실제로 중요하고 가치 있는 것보다 감각 가능한 것이 우리의 관심을 차지해 버리는 것이다.

171p : 우리는 감각할 수 있는 것, 손에 잡힐 듯 생생한 것을 선호한다. 우리가 받드는 영웅도 이런 식으로 만들어진다. 손에 잡히지 않는 업적을 내놓는 영웅, 혹은 결과보다 과정에 주력하는 영웅은 우리 인간의 뇌리에 자리 잡지 못한다.

173p : 발명가보다 벤처 자본가가, 작가보다 출판사가, 그리고 미술가보다는 화상들이 더 많은 수입을 올린다.

174p : 우리의 행복은 한 번의 즐거움이 얼마나 강력한가보다는 심리학자들이 '긍정효과'라 일컫는 긍정적 감정을 얼마나 자주 느끼는가에 훨씬 더 좌우된다. 요컨대 좋은 소식은 좋은 소식으로 충분할 뿐, 어떻게 좋으냐는 중요하지 않다는 것이다. 즐거운 인생을 사는 방법은 작은 '효과'를 가능한 한 균일하게 여러 차례로 나누어 느끼도록 하는 것이다. 그저 그런 좋은 소식이라도 그 횟수가 많아지면 한 번 쏟아지는 엄청난 희소식을 능가한다.

184p : 내가 패배자로 행동하면 상대도 나를 패배자로 대우한다. 우리를 평가하는 척도는 바로 우리 안에 있는 것이다. 잘 되고 못 되고의 절대적 척도는 없다. 우리가 말하는 내용이 아니라 그 내용을 어떻게 말하느냐가 중요한 것이다. 중요한 것은 침착하고 위엄있는 태도를 보여야 한다는 점이다.

188p : 기도를 드리고도 물에 빠져 죽은 사람들은 자신의 경험담을 역사로 기록할 수 없기 때문에 (그래서 세상은 일단 살아남고 봐야 하는 것인가) 역사의 패배자가 된다. 이는 사람뿐만 아니라 사상에도 해당된다. 주목할 점은 정작 말없는 정거를 꿰뚫어 봐야 할 인문학자나 역사가들이 오히려 이를 가장 무시해 버린다는 것이다. 언론인들? 차라리 기대를 말자! 언론이란 왜곡을 생산하는 산업 아닌가.

189p : 말없는 증거는 발생 확률을 예측할 수 없는 사건의 속성을 숨긴다. 특히 검은 백조와 같은 무작위성의 경우에는 더욱 그렇다.

190p : 우리는 보이는 그대로를 즐겁게 받아들이곤 하지만 남들의 성공담을 아무리 읽는다고 해도 도움이 되지는 않는다. 전체를 조망할 수 없기 때문이다.

193p : 어떤 일의 성공을 이해하고 그 요인을 분석하기 위해서는 실패한 경우를 연구해야 한다.

201p : 우리는 눈에 분명히 보이는 결과를 염두에 두지만 보이지 않는 것은 고려하지 않는다. 혹은 덜 고려한다. 그러나 보이지 않는 것이야말로 더 의미심장할 수 있다.

215p : 오늘날의 교육제도에서 가장 큰 문제는 학생으로 하여금 어떤 주제에 대해서든지 설명을 짜내도록 강제하고, "잘 모르겠어요"하고 판단을 유보하는 것을 수치스럽게 느끼게 한다는 것이다. 냉전은 어째서 종식되었는가? 페르시아인들이 살라미스 해전에서 그리스인에게 패배한 이유는 무엇인가? 한니발이 후방 역습 전략에 말려든 이유는? 카사노바가 거듭되는 시련을 이겨 낼 수 있었던 이유는? 이런 질문을 받을 때마다 우리는 결과를 만들어 낸 원인을 설명하려 애쓴다. 그러나 이런 논리는 머리를 땅에 박고 거꾸로 서 있는 꼴과 같이 결말에 맞추어 원인을 끌어대는 것이다. 우리는 오히려 무작위적 원인이 작용하고 있는지 따져봐야 한다. (무작위란 곧 우리가 알지 못하는 것이다. 무작위적 확률의 작용을 인정한다는 것은 무지를 고백하는 것과 같다.) 잘못된 사고방식을 우리에게 주입한 사람은 대학의 교수님뿐만이 아니다. 신문의 속성은 인과관계의 고리를 만들어 내어 독자의 이야기 욕구를 충족시키는 것이다. 우리는 '왜냐하면'이라는 용어를 쓰는 데 인색해야 하며, 그것도 지난 일을 설명하는 데에는 삼가고 실험과 같은 것에만 국한하여 사용해야 한다.

216p : 인간의 지각 체계는 눈에 당장 보이지 않는 것이나 감정으로 느껴지지 않는 것에는 반응하지 않는다. 우리는 표피적인 것에 매달리는 존재로 길들여져서, 보이는 것에만 주목하고 마음속에 다가오지 않는 것에는 눈길을 주지 않는다.

221p : 학창시절 전 과목 A를 받던 수재가 사회에 나가서는 도대체 적응을 못하는 반면, 낙제생은 오히려 큰돈을 주무르고 다이아몬드를 척척 사며 수완을 발휘하는 이유가 무엇인지 궁금히 여겨 본 적은 없는가? 심지어 낙제생 출신이 응용 의학 분야에서인가 노벨상을 수상한 경우도 있다. 이런 일은 요행의 결과일 수도 있지만, 교실에서 가르치는 지식이 현실에서는 헛되고 몽매한 것이기 때문일 수도 있다.

232p : 우리는 이미 발생한 것은 중요하게 여기지만, 일어날 수 있었을지 모르는 일은 무시한다.

236p : 오늘날 세계에 가장 큰 충격을 준 기술을 세 가지만 꼽아 보라고 하면 대부분 컴퓨터와 인터넷, 레이저 광선을 든다. 이 세가지 기술은 모두 어떤 계획하에 만들어진 것도 아니고, 미리 예견된 것도 아니며, 발명 당시는 물론 꽤 한참 후까지도 그 가치를 인정받지 못했다는 특징이 있다. 말하자면 이들에 대한 평가는 결과론적이다. 이것들이 바로 검은 백조다. 이 세기술이 원대한 계획의 일부로 추구되었다는 평가는 나중에 만들어진 환상에 불과하다. 이와 비슷한 일은 정치, 전쟁, 지적 유행 등 어디에서나 찾을 수 있다.

237p : 우리는 지난 일을 이야기로 꾸미는 데 능숙하다. 과거의 일이 쉽게 이해되도록 새로운 이야기까지 만들어낸다. 많은 사람들에게 지식이란 판단의 척도가 아니라 확신을 만들어 내는 능력의 원천이다. 여기서도 새로운 문제가 발생한다. '상자속의 것'을 열어 보지 않고도 예견하는 플라톤적 사고, 즉 (사리에 맞지 않는) 법칙에만 집중하는 것이다. 이미 경험으로 입증된 증거가 있는데도, 마치 우리가 미래를 훤히 알고 있다는 듯, 희귀한 사건의 발생 가능성을 배제하는 도구나 방법을 동원하여 미래를 예측하는 일을 계속해 왔다는 것은 창피하기 짝이 없는 일이다. 오늘날 예측은 하나의 제도로 확고히 자리 잡았다. 우리는 점쟁이, (따분하지만) '그럴듯한' 책을 쓴 학자, 엉터리 숫자 놀음을 하는 공무원 등 불확실한 일을 탐색하는 직업의 봉이 되고 있다.

238p : 검은 백조의 역할이 커질수록, 미래를 예측하기란 어림도 없어진다. 아쉽지만 사실이다.

240p : 우리는 '자신이 알고 있다고 생각하는 바'를 과시하며 오만해한다. 우리는 분명히 적지 않은 것을 안다. 그렇지만 실제로 우리가 알고 있는 것보다 더 많이 알고 있다는 착각을 뿌리 깊이 하고 있다. 이 때문에 심각한 문제가 자주 일어난다.

241p : 도대체 우리는 왜 그토록 자주 미래를 예측하려는 것일까? 더 지독하고 흥미로운 질문도 나온다. 왜 우리는 지난 시기 동안의 예측 결과 기록에 대해서는 이야기하지 않을까? 왜 우리는 중요한 사건에 대한 예측이 (거의) 대부분 틀렸다는 사실을 보지 못할까?

244p : 우리 인류는 미래가 예측 밖의 길로 빠질 가능성을 낮게 평가하는 습성에 고질적으로 감염되어 있다.

247p : 무작위적 결과가 지배하는 분야에 몸을 담고 있으려면, 더구나 다른 사람의 판단에 의지해야 한다면, 바쁜 티를 내야 인정을 받을 수 있다. 바쁜 티를 내면 인과관계, 즉 자신의 노력과 그 결과 사이에 관계가 있음을 인정받기 쉽다는 것이다. 자신의 '존재'나 '리더쉽'이 기업 활동의 결과와 관련이 있다는 것을 떠벌려야 하는 대기업 CEO들에게는 이런 식의 '부산떨기'야말로 확실한 이득을 줄것이다. CEO들이 수다를 떨거나 자잘한 정보를 뒤적거리는 데 소비한 시간이 어떤 유용한 결과를 기업에 가져다 줬는지 입증한 연구가 있다는 이야기를 나는 듣지 못했다. 물론 도대체 CEO들이 기업의 성공에 얼마나 대단한 공헌을 했느냐며 담대하게 문제를 제기한 글도 손에 꼽기 힘들다.

249p : 문제는 인간의 사고방식이 매우 경직된 것이라는 점이다. 우리는 한번 이론을 만들어 내면 좀처럼 마음을 바꿔 생각하지 못한다. 따라서 오히려 자기 이론을 만드는 일에 늦는 사람이 더 좋은 결과를 얻게 된다. 우리가 불충분한 증거에 입각해서 어떤 견해를 가지게 되었다고 하자. 이때 새로운 정보가 더 정확한 것이라고 해도, 기존의 견해와 모순되는 새로운 정보가 출현하면 쉽게 수용하기 힘들것이다.

250p : 경험적 현실에 대한 지식이 상세하게 주어질수록 피실험자들은 정보 잡음 (다시말해 이야기)을 더 많이 눈여겨보게 되며 이것을 실제 정보라고 착각한다. 우리 인간이 직감적인 것에 흔들린다는 사실을 염두에 두자. 따라서 주간지를 읽는 것보다 라디오 뉴스를 매시간 듣는 것이 더 나쁘다. 외부 정보가 주어지는 간격이 짧을수록 이를 걸러 내는 능력이 떨어지기 때문이다.

251p : 정보를 점점 늘려 준다고 해서 예측이 그만큼 더 정확해지지는 않는다. 정보가 늘어날수록 오히려 처음 내린 결정을 더 확신해 간다. 정보가 오히려 해가 될 수 있다.

252p : '전문가'란 거의 사기꾼 수준에 육박하는 사람들이다. 이들은 단순한 수식 하나로 움직이는 컴퓨터보다 나을 바가 없는데, 여기에 직관이 개입되어 그들의 눈을 가려 버린다. (단순 수식 하나로 구동되는 컴퓨터를 이용해서 계산한 부채 대비 유동자산 비율이 신용분석가 대부분이 계산한 것보다 나았다고 한다.)

253p : 간단히 말해, 변화하는 분야, 그래서 지식을 필요로 하는 분야에서는 대체로 전문가란 나올 수 없다. 반대로 변화하지 않는 분야에서는 어느 정도 전문가가 나올 수 있다. 다른 식으로 말하자면, 미래를 다루는 분야, 그리하여 결코 되풀이될 수 없는 과거를 연구하고 있는 분야는 전문가 문제를 가질 수밖에 없다. 내가 주장하는 바는, 대체로 미래를 다루는 사람들은 뚜렷하게 가치 있는 것을 제공하지 못한다는 것이다. 바꾸어 표현하자면, 변화하는 것은 곧 검은 백조 성향을 갖고 있다. '땅굴파기'를 할 필요가 있는 전문가들은 좁은 곳에 시야를 한정시키기 마련이다. 땅굴파기가 쓸모있는 분야에서는 검은 백조가 나타나기 어렵기 때문에 전문가들의 역량이 잘 발휘된다.

255p : 전문가의 문제란, 자신들이 무엇을 알지 못하는지를 모른다는데 있다. 설상가상으로, 자신들의 지식수준이 높다고 착각하기까지 한다.

259p : 테틀록은 정치학과 경제학 분야 '전문가'들의 업무를 연구했다. 그는 다양한 전문가들을 대상으로 (5년 정도의) 일정한 기간 동안 일어날 다수의 정치, 경제, 군사 사건의 가능성을 판단하도록 하는 질문을 던졌다. 이렇게 해서 300명의 전문가들에게서 2만 7000개의 예측치를 얻을 수 있었는데, 그중 4분의1이 경제학자들에게서 얻은 것이었다. 분석 결과 오류율은 예상보다 몇 배를 뛰어넘었다. 테틀록의 연구는 '전문가 문제'를 잘 보여준다. 박사학위 소지자든 학부졸업자든 결과에는 거의 차이가 없었다. 빼어난 저서를 내놓은 교수들도 신문기자보다 나을 것이 없었다. 테틀록이 분석을 통해 얻은 규칙성은 하나였다. 명성이 오히려 예측력을 떨어뜨린다는 것이다. 명성 있는 사람일수록 그렇지 않은 사람보다 예측력이 떨어졌다.

262p : 전문가들은 자신들의 예측이 옳게 나타났을 때에는 그것이 자신들의 식견과 전문적 능력 덕택이라고 자부하지만, 예측이 틀렸을 때에는 그것이 워낙 특이한 경우라서 자신들이 비난받을 일은 없다고 생각한다. 심지어 자신들이 틀렸다는 사실조차 받아들이지 못하고 온갖 요설을 늘어놓는 경우도 있다. 자신들의 식견이 모자란다는 사실을 그들은 인정하지 못하는 것이다.

263p : 대학의 유명교수나 '유명언론의 기고가'들도 세상 돌아가는 일에 대해서는 <뉴욕타임스>를 구독하는 보통 사람이나 평범한 기자들과 다를 바 없다는 것이다. 특정 분야만 파고든 전문가들이 자기 분야에 관한 테스트에서 낙제를 하는 일도 심심치 않게 일어난다.

264p : 역사란 극히 낮은 확률의 사건이 지배한다.

269p : 인간이라는 종은 시야가 협소하기때문에 예기치 못한 돌발 사건이 발생할 가능성을 고려하지 못한다. 그뿐 아니라, 계획 속에 있는 문제에만 골몰하기 때문에 계획 바깥의 불확실성, 즉 '우리가 모르는 미지의 것', 다시 말해 '아직 읽지 않은 책 속의 내용'은 염두에 두지 못한다.

270p : 헛똑똑이 효과도 있다. 이것은 분석틀 바깥의 위험을 머릿속에서 제거해 버리거나 자신이 아는 것에만 초점을 맞출 때 일어난다. 자기의 틀 안에서만 세계를 바라보는 것이다. 그러나 일이 지체되거나 비용이 과다 지출되는 것은 대부분 당초 계획에 고려되지 않았던 요인들 때문에 일어난다는 사실을 잊지 말아야 한다. 예컨대 파업, 전력부족, 사고, 기상악화, 혹은 화성인이 침공한다는 소문 따위가 그것이다. 이것들은 일을 망치는 작은 검은 백조들인 셈인데 애초에 고려되지 않았던 것들이다. 처음에는 너무 추상적인 가능성으로 보이기 때문에 그 양상이 어떠한지 짐작할 수 없고 명료하게 분석하기도 어렵다. 그러므로 정확하게 계획을 수립할 수는 없다. 우리가 미래를 이해할 수 없기 때문이다. 그렇다고 해서 실망할 필요는 없다. 이런 한계점을 염두에 두고 계획을 세우면 된다. 다만 용기만 있으면 된다.

271p : 우리는 어떤 수치를 만들어 내고 거기에 '닻을 내려 버림으로써' 불확실성에 대한 불안을 덜려고 한다. 마치 진공상태 한복판에 지지대를 만들어 놓는 것처럼 말이다. 이러한 '닻내리기(Anchoring)' 메커니즘을 발견한 사람은 불확실성 심리학의 아버지들이라 일컬어지는 대니 카너먼과 아모스 트베르스키다.

275p : 예측 오류에는 재미있는 일도 많지만, 가격 예측치가 틀렸을 경우, '봉'이 되는 사람에게는 심각한 함정이 된다. 예컨대 1970년에 미국 (재무부, 국무부, 내무부, 국방부)의 관리들은 다음과 같은 예측을 내놓았다. "해외 기준 유가는 1980년까지 하락할 것이며, 특별히 상승할 일은 어떤 경우에도 없다." 그러나 1980년 세계 유가는 10배로 뛰어올랐다. 오늘날의 예측 전문가들은 지적 호기심도 없는지, 아니면 예측 오류라는 것을 고의적으로 묵살하고 있는지 나는 참으로 궁금하다. 또 하나 희한한 일도 기억해 두자. 석유회사들은 고유가 덕택에 재무 상태 개선과 기록적 수익을 올지자 임원들에게 거액의 '성과급'을 지급하는 잔치를 벌였다. '성과급'이라니, 이 임원들이 유가상승을 '만들어'내기라도 했단 말인가?

277p : 전통적으로 인간의 예측 오류는 엄청나게 컸다. 주어진 예측치가 옳다고 생각되어도 우리는 이 예측치에서 상당히 빗나갈 실제 가능성을 염두에 두어야 한다. "다가올 일을 내다보는 사람은 현명하다"는 말이 있다. 아마도 진정한 현자는 미래를 내다볼 수 없다는 사실을 아는 사람일 것이다.

280p : 가판대에 있는 무수히 많은 잡지에 담긴 모든 지식을 동원해도 내일 무슨 일이 일어날지를 예측하는 데에는 아무런 도움도 얻을 수 없다. 실제로는 오히려 예측 능력을 더 떨어뜨릴 수 있다.

282p : 5개년 계획이라니. 중앙 집중적 계획을 믿지않는 사람에게 이런 계획안은 우스꽝스럽기만 하다. 조직의 발전은 유기적이어서 예측이 불가능한 것이며, 하향식이 아니라 상향식이어야 한다.

282p : 임원들은 바르셀로나, 홍콩 등 전 세계를 바삐 날아다니며 회의를 열었다. 항공 마일리지가 쌓일수록 말의 성찬도 풍성해진다. 당연하게도 이분들은 수면 부족에 시달렸다. 임원이 된다는 것은 전두엽 (지적 판단을 담당하는) 이 발달해서가 아니라 카리스마, 지루함을 참는 능력, 실타래처럼 얽힌 일정표대로 바삐 움직이는 능력 덕택인 모양이다. 한가지 더, 오페라 공연을 관람해야 하는 '의무'도 추가된다.

283p : 발견과 발명의 대부분은 우연의 산물 (serendipity)이다.

303p : 기업이 살아남는 것은 전망치가 옳아서가 아니다. 기업의 생존은 와튼스쿨에 강연하러 온 최고경영자들처럼, 그들이 행운아였기 때문이다.

304p : 우리는 이미 읽은 책에 대해서는 떠벌리지만, 읽지 않은 책의 존재는 까맣게 잊는다. 물리학이 성공을 거두어 온것은 사실이지만, 우리가 성공을 거둔 분야는 자연과학의 극히 좁은 분야에 한정되어 있다. 그런데 사람들은 이를 자연과학 전체로 확대시킨다.

307p : 기업은 언제든 망할 수 있지만, 정부는 그렇지 않다. 그렇지만 정부 조직은 남아 있어도 공무원들은 퇴출될 수 있으며, 국회의원들은 선거에서 지면 의원직을 내놓아야 한다. 하지만 대학에서 종신교수는 영원하다. 지식 장사의 영원한 오너가 되는 것이다.

311p : 우리는 과거를 돌아봄으로써 미래에 대한 규칙을 끌어낸다. 그런데 과거에 입각해서 미래를 예측하다 보면 우리가 이미 알고 있는 것보다 더 나쁜 결과를 얻을 수 있다. 과거의 동일한 자료에서 얻은 이론이 정반대의 결론을 낳을 수도 있기 때문이다. 예컨대 우리가 내일까지 살아 있다면 그것은 곧 두 가지를 의미한다. 첫째, 우리가 죽지 않는 존재이거나 둘째, 우리가 그만큼 죽음에 가까워져 있다는 것이다. 오랫동안 먹이를 받아먹고 산 칠면조는 이런 생활이 자신의 안전을 의미한다고 생각할 수도 있지만, 좀 더 머리를 쓸 줄 안다면, 인간의 저녁거리로 변해 버릴 위기가 그만큼 가까워졌다고 생각할 수도 있다. 유난히 사근거리는 동료가 있다면 이 사람이 나를 진정 아끼고 염려한다고 믿을 수도 있지만, 언젠가 내 자리를 차지할 물질적 욕심에 따라 계산된 행동을 하는 것이라고 의심할 수도 있는 것이다.

313p : 우리가 염두에 두어야 할 점은 극단의 왕국에서는 R-스퀘어 계산이 들어맞지 않는다는 사실이다.

314p : 과거의 경로에서 일탈할 수 있는 미래의 경우의 수는 무한하다.

314p : 우리가 직선을 긋는 것은 우리 머릿속에 선형 모델만 들어 있는 탓이다. 1000일동안 꾸준히 숫자가 늘었다는 사실 때문에 미래에도 이 경향이 지속될 것이라고 확신을 하게 된다. 그러나 머릿속에 비선형 모델이 들어있는 사람이라면, 1001일째부터는 수치가 하강할 것이라고 확신할 수도 있다.

325p : 현대에 사는 우리의 문제는 미래를 모르뿐 아니라 과거 역시 모른다는 사실이다.

330p : 단순히 보기만 해도 많은 것을 관찰 할 수 있다.

333p : 우리는 판단을 유보하는 능력을 가르칠 수 없다. 우리가 사물을 바라보는 방식에 이미 어떤 판단이 들어 있기 때문이다. 내가 보는 것은 그냥 '나무'가 아니다. 내가 보는 것은 멋진 나무이거나 못생긴 나무인 것이다. 작은 가치판단까지도 제거하고 사물을 보겠다고 아무리 안간힘을 써도 그것은 불가능하다. 마찬가지로 어떤 상황을 머리에 떠올릴 때 편견을 완전히 제거할 수는 없다. 자신이 믿고 싶은 바를 버리지 못하는 것은 그것이 인간의 천성이기 때문이다.

335p : 우리가 피해야 할 것은 거창하고 위험천만한 예측에 쓸데없이 의존하는 것이다. 우리의 미래를 위협할지 모르는 거창한 주제도 멀리하라. 작은 일에 바보가 되어도 좋지만 큰 일에는 금물이다. 경제 예측가나 사회과학 분야의 예측가들의 말에 귀를 기울이지 말라(그들은 단지 연예인일 뿐이다). 다만 놀러가는 날의 날씨는 예측할 수 있어야 한다. 돌아오는 휴일의 나들이를 위해서 날씨 예보는 무슨 일이 있어도 들어맞아야 한다. 그러나 서기 2040년 사회보장 상황에 대한 정부의 전망치는 귀담아듣지 말아야 한다. 이야기가 그럴듯한가가 아니라 잘못되었을 경우의 해악이 얼마만한가를 기준으로 믿음을 분류하는 법을 알아야 한다.

336p : 내가 미국에 오자마자 마치 고향에 온 듯한 느낌을 받은 것은 실패의 과정을 장려하는 미국 문화 때문이었다. 실패가 곧 고통과 낭패를 몰고 오는 유럽이나 아시아와는 달리 작은 실패를 딛고 일어서게 만드는 미국 문화의 특성이 각종 혁신에서 미국이 압도적 비율을 점하게 했다. 어떤 아이디어나 제품도 실패를 거친 결과 확립되고, 마침내 '완벽히' 다듬어질 수 있는 것이다.

337p : 사람들은 실패를 부끄러워하곤 한다. 그러다 보니 그들은 변화의 비율이 적은쪽으로 행동하는 전략을 취한다. 그러나 이런 전략은 실패를 대규모로 만들 위험성을 안고 있다.

338p : 우리의 전략은 적당히 공격적이거나 적당히 보수적인 것이 아니라 오히려 초보수적이거나 초공격적일 필요가 있다. '중간적 위험도' (그런데, 위험도가 중간이라는 것을 어떻게 알 수 있단 말인가? 평생 먹고 살 직장을 찾는 '전문가'들에게 물어본다고?)를 갖는 투자처에 돈을 넣는 것이 아니라, 재무성 증권과 같이 안정적인 투자 대상이라고 인정할 만한, 극히 안정적인 대상에 갖고 있는 자금의 85 ~ 90퍼센트를 넣어야 한다. 그리고 남은 10 ~ 15퍼센트는 (환매옵션을 포함하여) 가장 투기적인 곳에 투입한다. 아마도 벤처 캐피털과 같은 분야가 될 것이다. 이런 투자 전략에는 위험관리라는 것이 따로 필요하지 않다. 최대한 안전한 바구니에 넣어둔 '바닥'자금에는 검은 백조의 힘이 미칠 수 없다. 달리 말하면 15퍼센트 이상에만 투기를 벌이기 때문에 (혹시 손실이 있다 해도) 그 이상의 손실은 발생하지 않을 것이다. --> 바벨전략

343p : 열심히 일하되, 기꺼운 마음으로 일하라. 그리고 기회를 찾고 그 기회에 최대한 노출되도록 하라. 대도시에 산다는 뜻은 뜻밖의 발견과 마주칠 기회가 높아지기 때문에 큰 이점이 있다. 여기에서는 의외의 기회에 자주 노출될 수 있다. '인터넷시대'이기 때문에 전원 지대에서 살아도 소통에 지장이 없다는 생각은 위와 같은 긍정적 불확실성을 배제하고 땅굴을 파고 있는 것이나 다름없다.

344p : 명심할 것은 정부에서 일하는 공복들의 목표란 그들 자신의 생존과 지위보장에 있는 것이지 진실을 밝히는 데 있지 않다는 사실이다.

345p : 일기예보관들, 애널리스트들, 경제학자들, 사회과학자들과는 농담을 주고받을지언정 그들의 주장과 싸우느라 시간을 허비하지 말라. 그들은 놀려먹기도 쉽지만 쉽게 화를 내는 사람들이다. 예견 불가능성에 불평을 늘어놓는 것은 무익한 일이다. 어리석게도, 인간이란 끊임없이 예견하려는 존재다. 이것을 직업을 하는 사람이야 더할 나위가 없을테니, 이런 제도화된 사기에 아무도 종지부를 찍을 수는 없다. 이런 예견에 잠시라도 주목을 한 적이 있는 사람이라면 전망치의 시한을 늘릴수록 오류가 급속히 늘어난다는 사실을 명심해 두자. 평형상태, 정규분포 따위의 용어를 구사하는 '저명한' 경제학자의 말에 고개를 끄덕이지 말라. 이 사람의 말을 한 귀로 흘려듣고 셔츠에 쥐 한 마리를 넣어 주자.

347p : 인간은 역사를 스스로 만들어 가고 있다고 믿지만, 궁극적으로는 역사에 의하여 규정되고 있다.

362p : 모든 것은 변한다. 카르타고를 흥하게 했다가 망하게 한 것도 운이요, 로마를 융성시켰다 쇠망하게 한 것도 운이었다.

370p : 부의 불평등보다 더 문제가 되는 것은 지적으로 우월한 극소수가 사회에서 커다란 역할을 담당한다는 점이다. 지적인 불평등은 소득격차와 달리 어떤 사회적 정책으로도 제거할 수 없기 때문이다.

381p : 전통적인 가우스적 방법은 세계를 바라볼 때 일상적인 것에 초점을 맞춘 후 예외적이거나 이른바 극단점에 해당하는 것은 부차적인 것으로 간주한다. 그러나 두 번째 방법도 있다. 예외적인 것을 출발점으로 삼고 일상적인 것은 종속적인 것으로 간주하는 방법이 그것이다.

402p : 어떤 사람은 현실을 보지 못하게 하는 이상적 분석틀을 열심히 추구하지만 세상은 이런 틀을 닮지 않는 법이다.

418p : 프랙털은 기본속성이며 근사값이며 기본틀이어야 한다. 프랙털은 검은 백조 문제를 해결하지도 않을뿐더러 모든 검은 백조를 예측 가능한 사건으로 만드는 것도 아니다. 그러나 프랙털은 커다란 사건을 예상할 수 있게 만들어 주기 때문에 검은 백조의 효과를 상당 부분 누그러뜨릴 수 있다. (프랙털은 검은 백조를 회색으로 만든다. 어째서 회색인가? 오직 가우스적인 것만이 확실성을 부여하기 때문이다.)

425p : 내가 말하고자 하는 것은 정보의 불투명성과 불완전성, 세계 작동 원리의 파악 불가능성이다. 역사는 그 속내를 우리 앞에 내보이지 않는다. 그러므로 우리는 그 안에 무엇이 있는지 추측만을 할 뿐이다.

439p : 아무리 정교한 기법도 현실 세계에서는 무력하다.
 
446p : 명쾌한 수학의 속성은 99퍼센트가 아니라 완벽하게 정확한 답을 준다는 것이다. 모호성을 피하려는 기계론적 사고의 소유자들은 이런 특성에 매료된다. 그러나 세계가 수학에 들어맞기를 원한다면, 안됐지만 다른 세상을 찾아봐야 한다.

447p : 회의적 경험주의는 정반대의 방법론을 취한다. 나는 이론보다는 그 이론이 전제하는 것에 주목한다. 나는 이론에 대한 의존도를 줄이고 내 발길에 직접 불을 밝힘으로써 뜻밖의 사태에 놀라는 일이 없도록 대비한다. 나는 정밀함을 추구하다 오류를 빚기보다는 폭넓은 측면에서 대체로 옳은 쪽을 추구한다. 이론의 우아함은 종종 플라톤주의가 유도한 결과물이자 약점이 된다. 이론의 우아함은 우아함 자체를 추구하는 쪽으로 우리를 끌어당기기 때문이다. 이론은 약물 (혹은 정부)과 같은 것이다. 이론은 이따금 쓸모없고, 가끔만 필요하며, 언제나 그 자체의 완벽성에만 몰입되는 경향이 있으며, 또 이따금 치명적이다. 그러므로 이론을 다룰 때에는 경계하는 마음과 적당한 균형과 면밀한 감독이 필요하다.

사용자 삽입 이미지

462p : 제3장에서 한 친구가 내게 들려준 충고 이야기를 했었는데, 내 일생을 바꿔 놓은 또 다른 충고가 있다. 이 두 번째 충고는 첫 번째 충고와 달리 여러 곳에 적용되며, 현명하고 경험적으로도 옳다. 그는 파리에서 나와 같이 공부한 소설가 지망생 장 올리비에 테데스코로, 내가 지하철을 뛰어서 타려고 하자 이렇게 만류했다. "나는 기차를 타겠다고 뛰지는 않아." 운명을 무시하라. 그 이후 나는 시간표에 맞춰 살겠다고 달음박질하지 않으려 애썼다. 테데스코의 충고는 사소한 것이지만 내 마음속에 자리 잡았다. 떠나는 기차를 쫓아가지 않게 되면서 나는 우아하고 미학적인 행동의 진정한 가치를 깨달았고, 자기의 시간표와 시간, 자기 인생의 주인됨의 의미를 느낄 수 있었다. 놓친 기차가 아쉬운 것은 애써 좇아가려 했기 때문인 것이다! 마찬가지로 남들이 생각하는 방식의 성공을 이루지 못한다고 고통스러워하는 것은 남들의 생각을 추종했기 때문이다. 그러므로 선택할 수만 있다면, 경쟁의 질서 바깥이 아니라 그 위에 서도록 하라.  

463p : 자신이 설계한 게임에서는 쉽게 패배자가 되지 않는 법이다. 검은 백조식으로 말한다면, 개연성 없는 일이 당신을 지배하는 것을 방치할때, 당신은 그 극히 일어날 법하지 않은 일에 노출된다는 것을 의미한다. 그러니 항상 당신이 하는일을 장악하라. 그리하여 이것을 당신의 목표로 삼아라.

464p : 사람들은 음식이 형편없거나 커피가 식었거나 퉁명스런 반응을 얻거나 불친절한 서비스를 받으면 하루를 망쳤다고 화를 내기 일쑤다. 나는 이런 모습이 당황스럽다. 우리가 살아 있다는 사실이야말로 행운이며 희귀 사건이며 엄청나게 희박한 확률의 사건이다. 지구보다 수십억 배 큰 행성에 묻어 있는 한 점 먼지를 생각해 보라. 이 먼지 한 점이 우리가 태어난 확률과 같다. 거대한 행성은 그 반대의 확률을 상징한다. 그러므로 사소한 일에 성내기를 그칠 일이다. 성(城)을 선물로 받았는데도 기꺼워하기는 커녕 욕실에 곰팡이가 낄지 모른다고 전전긍긍하는 배은망덕자가 되지 말라. 선물로 받은 말의 입을 열어 흠을 찾으려 애쓰지 말라. 기억할 것은, 우리 한 사람 한 사람이 바로 검은 백조라는 사실이다.

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2011.01.31 15:20 신고
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    요약 감사히 재밋게 잘 읽고 있어요~ !^^
    제 생각과도 일치하는 부분인,27p에 '검은 백조가 출몰한 기회를 최대한 늘려라'
    라는 부분이 굉장히 인상적이네요-
    근데 혹시 이거에 따른 리스크에 관한 언급은 없었나요?
  2. 나형진
    2011.04.12 14:36 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    멋진 리뷰 감사합니다.
    '우리는 우리가 모른다는 것을 모른다' 가슴에 와 닿는 구절이네요.


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