1) 현대 기업은 '게임 체인저(Game Changer)'가 돼야 살아남을 수 있다. 이를 위해선 창의적이며 자기 일에 열정을 가진 직원들의 노력이 필요하다. 그렇게 하려면 직원들을 관리하기보다 해방시켜야 한다.

2) 조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 가장 아래 단계에는 순종(obedience), 그 위에는 근면성(diligence)이다. 여기 해당되는 직원은 나름 노력하며 자기 업무 완수를 위해 필요에 따라서 주말근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 그다음은 지식(intellect)이 있다. 이 사람들은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 갖추고 있고 좋은 대학도 나왔다. 다음 단계는 이니셔티브(initiative·선제적인 추진력)라고 말할 수 있다. 뭘 하라고 지시를 받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람을 뜻한다. 그 위 단계가 창의성(creativity)이다. 이 사람들은 새 아이디어를 끊임없이 찾고 기존 통념에 도전을 하고 여러 가지 가능성과 기회를 모색한다. 마지막 가장 상위 단계가 열정이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.

3) 직원들로부터 근면·순종을 이끌어내긴 쉽다. 하지만 열정·창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일을 할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다는 얘기다. 이제 상황은 바뀌었다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 업무 환경을 만들어내야 한다.

4) 직원들은 대부분 일이 관리되는 방식에 만족하지 못한다고 한다. 어떤 사람들은 ‘나는 직장의 죄수다’ ‘생계수단이기 때문에 직장에 다닌다’고 말한다. 아이처럼 취급받고 자율성·자유도 없어서 박탈감을 느낀다는 것이다. 예를 들어 사람들은 길거리를 가다가 중고차를 구입한다든지의 계약을 할 수 있다. 그런데 회사에만 들어가면 누군가의 허락 없이는 몇만원 하는 의자 하나 사기도 어렵다. 아이처럼 대우받고 자유를 박탈당하면 여기에 대한 분노가 쌓이게 된다.

5) 혁신적이고 적응력이 뛰어난 조직을 만들기 위해선 자유 이데올로기를 도입해야 한다. 상사들의 의견에 도전할 수 있는 자유, 자신의 아이디어를 실험해 볼 수 있는 자유, 기존 통념에 도전할 수 있는 자유 등을 말한다. 이런 자유는 기업의 적응능력에서 가장 근본적인 요소다. 민주주의가 전체주의보다 더 강력하게 살아남은 데는 그런 이유가 있다. 그러나 실제로 5년 전보다 기업 현장에 더 많은 자유가 있느냐고 물어보면 대답은 ‘노(no)’일 것이다.

6) 장기적으로 소수에만 권한을 부여하고 다수의 권한을 박탈할 때 그 조직은 성공할 수 없다고 생각한다. 창의기반 경제, 서비스기반 경제에서 승리하려면 과거의 관리 방식을 바꿔야 한다. 스티브 잡스 같은 훌륭한 리더가 있을 경우에는 위기의 순간에 빛을 발할 수 있다 생각한다. 그러나 그런 리더는 흔하지 않다. 한국 대기업의 톱다운(Top down)식 비즈니스는 자본집약적·수출중심·엔지니어 비즈니스에서는 효과적이지만 웹기반·글로벌 서비스 등에서는 장기적으로 짐이 될 것이다. 최근의 JP모간이 파생상품 투자로 20억달러 손실을 보았다. 리더가 모든 걸 감독하고 있다고 했지만 다 거짓말이었다. 핵심적인 리더가 모든 것을 관리할 수 없다. 리더는 방향성을 제시하고 직원들이 이끌어나갈 수 있도록 해야 한다.

7) 혁신적인 조직구성 사례

① 미국 캘리포니아주에 있는 세계 최대 토마토 가공회사인 모닝스타(Morning Star)는 토마토 가공만으로 7억달러(약 7800억원)의 매출을 올린다. 직원수는 500명인데 관리자가 전무(全無)하다. 대신 모든 직원은 각자가 회사 재원을 사용할 수 있는 권한을 갖고 있다. 필요시 개인 판단에 따라 기계설비까지 발주할 수 있다. 철저하게 팀별로 운영하며, 모든 직원들은 매년 자신의 팀원 또는 동료들과 올해 할 일, 임금 등을 협상한다. 해멀 교수는 "이 회사 직원들은 일반 대기업의 부사장만큼의 높은 몰입도를 갖고 일한다"고 했다.

② 브라질의 기계부품 및 소프트웨어 기업인 '셈코' 역시 직원들의 자유와 자율, 재량을 최대한 보장한다. 일례로 국내외 출장시 관련 제약을 대폭 삭제했다. 숙박·일정·경비 등 모든 부문에 대해 자율로 맡기고 영수증만 가져오면 정산을 해준다. 대신 출장 후 모든 경비 내역을 온라인으로 등록해 동료들도 유리알처럼 투명하게 그 내역을 다 볼 수 있다. 출장 중 500만달러짜리 사업을 수주한다면, 고가(高價)의 샴페인이나 와인 몇병 정도는 아무도 문제삼지 않는다.

③ 해멀 교수는 함께 일하고 싶은 동료를 선택할 수 있는 자유도 강조했다. 미국의 유기농체인점 '홀푸드'에 취직하려면 매장 팀원들과 2주 동안 시험적으로 일한 다음, 팀원 3분의 2 이상의 찬성을 받아야 한다. 이 경우 신입사원과 기존 사원들 간에 훨씬 강한 결속력이 생겨 상호 신뢰와 업무 효율성이 상승한다는 분석이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/06/15/2012061501368.html



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1) 전설적 경영 구루인 피터 드러커가 언젠가 여러 회사들의 고위 중역들을 상대로 강연을 하고 있을 때였다. 그가 "회사에 쓸모없는 재목(직원, 인재를 뜻함)이 많은 사람은 손을 들어보라"고 하자 청중 상당수가 손을 들어 올렸다. 그러자 드러커가 물었다. "그들은 당신이 면접에서 고용하기로 마음먹었을 때 이미 쓸모없는 재목이었습니까, 아니면 회사에 들어오고 나서 쓸모없게 된 것입니까?"

2) 매슬로의 욕구위계론에 따르면, 사람들은 당면한 자신의 욕구를 해결하고 실현하려고 노력하는 존재다. 직원의 입장이라면 언제 해고당할지 모르는, 안전 욕구가 해결되지 않은 상태라면 그 위의 사회적 욕구를 돌아볼 여력이 없다. 자신의 자리를 지키기 위해 시키는 일만 할 뿐이다. 안전욕구가 해결되지 않은 이들에게 왜 창의성을 발휘하지 않는가, 왜 회사를 위해 자율적으로 고민하고 실행하지 않는가를 묻는 것은 우문이다. 일에 몰입하고, '세상을 깜짝 놀래킬 만한' 것을 만들겠다는 열정은 그들에게는 다른 세상의 일일 뿐이다. 스티브 잡스와 같은 몇몇 천재들이 모든 고난을 감수하면서 만들었던 성과를 평범한 이들에게 원한다면 번지수를 잘못 찾은 것이다.

3) 리더들은 말한다. 직원들을 위해 내가 얼마나 많은 것을 챙겨주는데 그것에 감사는 하지 않고 항상 불만만 가득할까? 매슬로는 "우리는 사람들의 불만이 멈춰질 거라 기대해서는 절대 안 된다. 그저 불만의 단계가 점점 더 높아져 가는 것이라고 생각해야 한다. 즉 낮은 차원의 불평에서 높은 차원의 불평으로, 종국에는 고차원의 불평으로 이어진다고 생각해야 한다"고 이야기한다. 매슬로는 "높은 수준의 불평을 다른 불평과 똑같이 취급해서는 안 된다"고 하는데, 이는 리더들이 '불평의 수준'을 관리하고 그 방향을 고차원적인 목표로 발휘될 수 있도록 관리할 수 있어야 한다는 뜻이다. 고용불안정 등과 같은 낮은 수준의 불만을 충족해줘, 불만의 수준을 더 높은 차원(제품 개선, 생산성 상승)으로 이동시켜야 한다. 그래야 자기동기 부여와 몰입을 통해 조직과 조직원 모두가 성장할 수 있다.

4) 조직에 쓸모없는 재목만 가득한가? 그들의 욕구가 '쓸모없는 것'에 집중되어 있는 이유는 무엇인가? 한때 쓸모 있던 재목이었던 그들이 왜 쓸모없는 것에만 몰두하는지 이유를 알고 싶다면, 그들의 불평을 청취하라. 그리고 그들의 불평을 고차원적인 것으로 이동할 수 있도록 현재의 욕구를 경영하고 해결하라.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/11/25/2011112501158.html



5) 제조업체를 창업한 뒤 17년 동안 성공적으로 운영하고 있는 한 중소기업 오너(owner). 그는 틈만 나면 자신의 커뮤니케이션 비법을 소개한다. "나는 직원들을 아주 효과적으로 '깹니다'. 화를 낼 때는 무섭지만 '뒤끝'은 없어요. 단점을 얘기할 땐 장점도 항상 함께 언급해 균형을 맞춥니다." 그는 자신이 직원들을 스마트(smart)하게 '깬다'는 것에 자긍심을 갖고 있는 듯했다. 하지만 그 회사 직원들을 만나 속 얘기를 나눠보니 인식은 천지차이였다. 최고경영자(CEO)가 부하 직원의 장점을 언급할 때 부하들은 긴장했다. '또 무슨 나쁜 얘기를 하려고 이렇게 미리 약을 치는(장점을 언급하는) 거지?' '뒤끝'에 대한 생각도 달랐다. 부하들은 말했다. "가해자(CEO)는 뒤끝이 없겠죠. 하지만 피해자(부하)는 뒤끝 있습니다. 하지만 어쩔 수 있나요? 직장생활이 다 그렇죠 뭐."

6) 칭찬하는 행위와 '깨는' 행위에 대해 생각해 보자. 높은 곳에 있는 누군가가 낮은 곳에 있는 누군가를 '평가'하는 행위다. "김 과장, 당신 최고야!"라고 칭찬하는 지점장, "박 팀장, 당신은 판단력이 형편없어!"라고 혼내는 CEO. 이들의 마음속엔 리더 특유의 '오만함'이 자리 잡고 있다. '당신이 어떤 사람인지, 나는 당신의 본질을 모두 알고 있어'라는 전제가 깔려 있다. 이는 궁예의 '관심법(觀心法)'과 일맥상통한다. 궁예는 자신을 '사람의 마음을 읽는(觀心) 미륵'이라고 칭했다. 높은 곳에 있는 미륵(궁예)은 항상 낮은 곳에 있는 인간(부하)의 마음을 읽고, 상대의 본질을 평가했다. 때로는 잘했다고 상을 줬고, 어떤 경우엔 못했다고 목숨을 거뒀다. "나도 옛날에 해봐서 아는데…." 기성세대의 표현 가운데 젊은 세대가 가장 듣기 싫어하는 말이다. 이 말의 밑바탕엔 '당신들은 (나와 달리) 해보지 않아서 모른다'는 전제가 놓여 있다. 상대를 아래로 보고 판단하고 평가하는 수직적 인간관이 숨어 있는 것이다.

7) 부하가 사표라도 던질까 두려워 아무 말도 못하는 리더는 최하급의 리더다. 진짜 리더는 침묵하지 않는다. 칭찬하지도, 혼내지도 않는다. 단지 '피드백(feedback)' 한다. 피드백은 상대가 행한 사실(fact)을 언급하고, 이에 대한 나의 주관적 느낌을 솔직하게 얘기하는 것이다. 여기에다 내가 왜 이런 얘기를 하고 있는지, 대화의 의도까지 밝히면 더욱 좋다. 예를 들어보자. "김 과장, 당신은 일할 때 보면 창의성이 부족해." 이 말은 피드백이 아니다. 김 과장이란 인간에 대한 나의 평가, 즉 판결(judgment)이다. 그렇다면 피드백은? "김 과장, 당신은 지난 아이디어 회의 때 한 마디도 하지 않았어(사실). 그럴 때마다 당신에게 기대가 큰 내 입장에선 실망스러워(주관적 감정). 앞으로 더 많은 아이디어를 냈으면 좋겠네(대화의 의도)." '말장난'이나 '말하기 스킬(skill)'에 대해 얘기하는 게 아니다. 피드백의 핵심은 '수평적 인간관'이다. 부하든 상사든 똑같은 인간이다. 누가 누구를 판결할 수 없다. 단지 상대의 행동에 대한 나의 감정과 대화의 의도만이 존재할 뿐이다.

8) 소통은 서로의 솔직한 생각과 마음이 교류하는 것이다. 위에서 아래로 생각을 떨어뜨리는 것을 교류라고 하지 않는다. 그것은 지시이자 강요다. 서로의 다른 생각이 평등하게 오가는 교류는 수평적 인간관을 가질 때만 가능하다. 독일 출신의 경영학자이자 리더십 전문가인 닐스 플레깅은 저서인 '언 리더십(Un-Leadership)'에서 "미래의 리더는 리더십을 버려야(Un) 한다"고 단언한다. 그는 "직원들을 관리하지도, 평가하지도 말고, 직원들이 일의 의미를 찾을 수 있도록 소통하고 도와주는 게 리더의 역할"이라고 말한다. 미래형 리더가 되고 싶은가? 그렇다면 어설픈 '궁예 따라잡기'부터 관둬라. 당신은 관심법의 대가가 아니다. 부하의 본질을 저 높은 곳에서 함부로 판단하지 마라. 칭찬도, '깨는' 것도, 인간보다는 고래에게 하는 게 더 어울린다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/11/25/2011112501129.html


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  1. 2012.05.24 11:22 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 글 잘 읽고 갑니다^^
  2. nonpang
    2012.05.24 11:34 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 글 정말 잘 읽고 갑니다 ^^

1) 성품은 사람의 본질을 나타내는 것으로 사람을 평가하는 기준이 되어야 한다. 어떤 사람이 세속적으로 성공했다고 하더라도 좋은 성품을 개발하지 못했다면 실패한 인생이라고 해야 할 것이다.

2) 사람이란 누구나 잘 되고 싶은 욕구를 갖고 있다. 그래서 자율성을 부여받으면 무슨 일이든지 잘해 보려는 열정을 갖게 된다. 다른 사람과 협력해 더 많은 일을 해 보고자 하는 애정도 생긴다. 지시하고 통제하면 시키는 대로만 하고 최선을 다해보겠다는 생각이 줄어 게을러지며 눈치나 보며 자기 이익을 챙기게 된다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/30/2012033001414.html

3) 이제 기업 내 조직은 빈대떡처럼 납작해져야 한다. 상사라는 단어는 사라지고 코치 역할로 바뀌어야 한다. 모든 직원을 사장처럼 일하게 하는 것이다. 일의 기본단위는 팀이고 팀이 수평 연결되는 네트워크 조직으로 가게 될 것이다. 자율과 책임은 내가 무슨 일을 할 것인지 스스로 정하고 결과에 대해 책임을 지는 정신으로 기업가 정신과 직결된다.

4) 우수 기업은 개방적이고 도전적인 문화를 갖고 있다. 윗사람 눈치 보지 않고, 자유롭게 대화하고 직원 상호 간에 도움을 주고 협력하면서, 자기가 하고 싶은 일을 찾아 실패를 무릅쓰고 시도하는 것이다.

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