1) Flat-bike lift : 차고에 자전거를 보관하는 완벽한(?) 방법


2) 애플스토어 느낌의 글라스 하우스...


3) 도요타와 Parlee 사이클이 공동으로 연구중인 컨셉 바이크... 운전자가 기어변속을 생각하면 뇌파, 심박수, 페달 회전수등을 고려하여 자동으로 기어를 변속해주는 컨셉인데, 도요타는 조만간 자동차에도 테스트할 계획을 가지고 있다고...

http://globalgraphica.com/2011/08/05/toyotas-prius-x-parlee-concept-bike/


4) 파나소닉 스마트카메라 CM1... 1인치센서에 라이카렌즈 탑재한 LTE 스마트폰... 뭔가 지금까지의 스마트카메라들을 압도하는 포스가 느껴진다. 899유로


5) 최근에는 토요타와 테슬라간의 협력관계가 삐걱거리고 있다는 얘기가 전해지고 있다. 2010년 토요타는 테슬라 지분 5천만 달러를 매입하고 캘리포니아 공장을 테슬라에게 겨우 4,200만 달러에 팔았다. 그 때 RAV4의 전기차 버전에 대해서도 협력도 합의했다. 그것이 잘 되면 렉서스 RX의 전기차 버전까지 확대하기로 했었다.

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?idx=10336&table=bd_008


6) 자동차와 스마트워치

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_026&page_num=1&idx=10081&keyfield&key


7) 삼성전자는 최근 독일 베를린에서 열린 유럽 최대 가전전시회 'IFA 2014'에서 일어난 세탁기 파손 사건과 관련해 LG전자 HA(홈어플라이언스)사업본부 조성진 사장을 서울중앙지검에 수사의뢰했다.

http://www.huffingtonpost.kr/2014/09/14/story_n_5817360.html

설마... 고의로 그랬을라고... ㅡ,.ㅡ;;





8) 비콘 개념 정리 : http://uxable.net/?p=3155


9) LG는 이렇게 열심히 하는데, 정작 삼성이나 소비자들은 관심없다는 게 문제..


10) 성공적인 도시 자원의 재개발 사례로 평가받고 있는 하이 라인(High Line) 개발 프로젝트도 블룸버그의 지지가 뒷받침 되었던 것으로 알려져 있는데, 전임 시장인 줄리아니의 승인 하에 철거를 앞두고 있었던 고가 화물철로를 보존하자는 지역 비영리 기관의 공원 개발안을 그가 받아들였던 것이다. 블룸버그는 철거 결정을 취소하고 오히려 시 정부를 통해 개발 예산을 지원하였고, 이로 인해 이 지역은 공장과 산업시설로 대표되는 맨하탄의 과거 모습을 현대에 세련되고 감성적으로 부활시킨 새로운 관광 명소가 되었다...

http://blog.naver.com/impactsquare/220090894327


11) 근사한 랩터 트라이시클...


12) 블러드 프린터 : 잉크대신 피(?)를 뽑아 그리는 자화상... (테드 로손)


13) 오큘러스 리프트와 함께 만든 삼성 기어 VR이 공개되었다. 199불이고, 갤럭시 노트4를 끼워서 사용한다. 갤럭시 엣지나 기어S는 별 관심없는데, 이건 좀 기대가 큼...

http://www.samsung.com/global/microsite/gearvr/index.html


14) 다이슨 로봇 청소기 등장... 쓸만할지는 좀 두고 봐야...


15) 반지형 스마트TV 무선 콘트롤러 Nod : https://www.hellonod.com


16) 애플을 압도하는 이케아 센스... 2015 이케아 카탈로그...


17) 왜 그 임원은 휴일마다 출근하는 것일까? 회사에서 누렸던 권력감과 통제감이 집에 돌아오는 순간 사라지기 때문... 회사에 나오면 그들은 스트레스가 줄어들고, 자신이 통제하는 직원들을 옆에 둘 수 있다. 인간은 권력감을 느낄 때, 상황을 통제하고 있다고 느낄 때 몸 속에서 `테스토스테론`이라는 호르몬이 더 많이 분비된다. 반면, 스트레스 호르몬이라고 하는 `코르티솔`은 줄어들게 된다. 이 때문에 인간은 권력감과 통제감을 느끼면 스트레스가 줄어든다. 최고경영자와 임원이 출근 길에 멀리서 회사 건물이 보이면 마음에 평온해지고, 스트레스가 줄어드는 것도 호르몬 작용의 결과다. 이들은 `회사`라는 공간 안에서 권력을 가진다. 부하 직원들을 자신의 통제 안에 둔다. 이 때문에 이들은 회사 문을 여는 순간 권력감과 통제감을 느낀다. 코르티솔의 분비가 줄어들고, 스트레스도 감소한다.

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2014&no=1110306





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1) 토요타가 1984년에 출시된 랜드 크루저 Type 70을 30년 만에 복원해 판매하겠다는 계획을 발표했다. 그것도 밴모델과 함께 픽업 트럭까지 함께 복원된다. 판매는 딱 1년간만 이루어질 계획이라고. 가격은 우리돈으로 약 3500만원 정도 예상... 

--> 도요타 일본 사이트 : http://toyota.jp/landcruiser70/


2) 퀴즈) 재규어 디자인 총괄 이언 칼럼이 타는 차는? 정답) 62년형 마크2


3) 모토360과 다르게 하단베젤이 없는 "perfect circle" LG 신형 스마트와치 티저 등장...


4) 난민들을 위한 이케아 임시 쉘터...



5) Span : 재미있는 스마트워치 디자인 컨셉... 시간은 위쪽에, 분은 아래쪽에 표시하고, 가운데 문자판에는 이것저것 텍스트를 흘려준다.



6) Fire starter가 달린 신발끈...



7) 2세대 DH 제네시스 충돌 테스트 동영상





8) 자동차 클러스터 UI디자인 모음... 

https://medium.com/@dnevozhai/car-dashboard-ui-collection-123ce3ab5303


9) LG 홈챗은 스마트폰등 스마트기기로 가전제품과 친구처럼 일상 언어로 채팅하는 서비스다. 라인 등 SNS에 접속 후 가전제품을 친구로 등록하면 문자로 원격 제어, 모니터링 등이 가능하다. 현재는 광파오븐·냉장고·에어컨·세탁기 등과 대화가 가능하며 로봇청소기 등 다른 가전제품으로도 확대할 예정이다.

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=105&oid=030&aid=0002294118


10) 더이상 말이 필요없는 '세계 최강의 자전거 라이트' Revolights...


11) "파워포인트는 위험합니다. 상황을 이해하고 있다는 환상, 통제하고 있다는 환상을 창조하기 때문이지요."

파워포인트는 사실을 지나치게 단순화한다. 정치, 경제, 윤리적인 맥락은 파워포인트의 큰 글씨 뒤에 숨어 버린다. 그 같은 복잡한 맥락을 보지 못한 채, 파워포인트의 큰 글씨에만 집중하다 보면, 우리는 진짜 중요한 정보를 놓치게 된다. 그래서 마치 문제를 이해하고 있는 듯한, 그래서 문제를 통제하고 있다는 착각에 빠지기 일쑤다. 

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2014&no=1019844


12) 왜 그 임원은 휴일마다 출근하는 것일까? 회사에서 누렸던 권력감과 통제감이 집에 돌아오는 순간 사라지기 때문... 회사에 나오면 그들은 스트레스가 줄어들고, 자신이 통제하는 직원들을 옆에 둘 수 있다.

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2014&no=1110306

인간은 권력감을 느낄 때, 상황을 통제하고 있다고 느낄 때 몸 속에서 `테스토스테론`이라는 호르몬이 더 많이 분비된다. 반면, 스트레스 호르몬이라고 하는 `코르티솔`은 줄어들게 된다. 이 때문에 인간은 권력감과 통제감을 느끼면 스트레스가 줄어든다. 최고경영자와 임원이 출근 길에 멀리서 회사 건물이 보이면 마음에 평온해지고, 스트레스가 줄어드는 것도 호르몬 작용의 결과다. 이들은 `회사`라는 공간 안에서 권력을 가진다. 부하 직원들을 자신의 통제 안에 둔다. 이 때문에 이들은 회사 문을 여는 순간 권력감과 통제감을 느낀다. 코르티솔의 분비가 줄어들고, 스트레스도 감소한다.


13) 뛰어난 리더에게 발견되는 8가지 ‘역발상’ : http://www.insight.co.kr/view.php?ArtNo=5826

① 비즈니스는 전쟁이 아니라 생태계이다(business is an ecosystem, not a battlefield). 

② 회사는 기계가 아니라 커뮤니티이다(a company in a community, not a machine). 

③ 경영은 통제가 아니라, 서비스다(management is service, not control). 

④ 직원들은 나의 자녀들이 아니라, 내 동료들이다(my employees are my peers, not my children). 

⑤ 동기부여는 두려움이 아니라, 비전에서 비롯된다(motivation comes from vision, not from fear). 

⑥ 변화는 고통이 아니라, 성장을 뜻한다(change equals growth, not pain). 

⑦ 기술은 자동화를 의미하는 게 아니라 능력을 뜻한다(technology offers empowerment, not automation).

⑧ 일은 고역이 아니라 즐거운 경험이 되어야 한다(work should be fun, not mere toil).


14) 오큘러스리프트에 대한 노인들의 반응... 이 제품이 본격 양산되면 엄청난 센세이션을 일으킬 것 같다.





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특히 회사 중역들이 봤으면 하는 동영상... 실무 엔지니어나 디자이너들이 보면 분통만 터진다. 

http://laughingsquid.com/the-expert-a-hilarious-sketch-about-the-pain-of-being-the-only-engineer-in-a-business-meeting/

회사란 원래 일하는 사람은 하나고, 간섭하고 참견하고 잔소리하는 사람은 무수히 많은 그런 곳이다. 그래도 회의에 참석한 사람들이라면 대충 본인 혹은 본인팀의 요구사항을 정확하게 이해하고는 있어야 하는데, 대부분 엉뚱한 얘기를 몇시간동안 반복해서 해대곤 한다. 실제 고객이라면 그러려니 하겠지만, 같은 회사 사람들이라면 좀 씁쓸해 질수밖에 없다. 결과적으로 전문가 1명을 욕보이는 아마츄어 4명은 회사를 거덜내고 망하게 할 가능성도 크다. 효율보다 일의 관성이나 헤게모니를 주도하려는 의사결정 시스템이 문제인데, 자세히 살펴보면 IT를 모르는 IT회사 임원들도 많고 자동차를 모르는 자동차회사 임원들도 많다. (사례1, 심지어 문자를 보내지 못하는 휴대폰 회사 임원을 본 적도 있다. 사례2, 가로로 돌린후 물리키패드를 아래로 슬라이드해서 쓰는 쿼티키보드 (프라다쿼티같은...)에 나랏글을 넣으라는 마케팅임원을 본적도 있다.) 더 무서운 것은 이런 일이 같은 일을 하는 팀내에서도 비일비재하다는 것이다.



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  1. 123
    2014.04.06 01:13 신고
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    모든선이 직교해달라고 했는데 그림에 나온건 두개씩만 직교하므로 답이 아닙니다.
    앤더슨이 말한대로 두개는 직교하나 다른건 평행하는 모습이네요
  2. ㅋㅋㅋ
    2014.05.13 19:31 신고
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    딱 내가 겪었던 경험이네요.
    회사내나 팀내에서 또한 클라이언트 회사쪽의 디자이너가 저렇다면
    정말 짜증 나죠!
  3. 2015.04.25 02:26 신고
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    아타리쇼크가 저렇게 나온거군요 ㅋ

괴짜 상사로 나오는 3명의 톱배우 트리오 (케빈 스페이시, 제니퍼 애니스톤, 콜린 파렐)가 이 영화 최대 볼거리... 출발은 나름 산뜻했으나, 아무래도 마무리가 좀 아쉬운 관계로 굳이 평점을 매기자면 별3개정도라고 얘기할 수 있겠다. 전형적인 미국식 바보(?) 코미디 영화이긴 한데, 월요일이 두려운 모든 직장인들에게 다소나마 위안(?)을 주는 내용이라 부담없이 즐길만 하다. 실관리과장 추천으로 이제서야 관람완료..

1) 데이빗 하켄 : 국내에서도 임원의 한 50% 정도는 이런 스타일이 아닐까 한다. 센터나 실의 구성원 수백명 전체의 근태를 아무 이유없이 일일보고(?) 받거나, 저녁때 퇴근못하게 사무실 순찰을 돌곤 하는... 

2) 줄리아 해리스 박사 : 이런 류의 남자 상사들이 국내회사에 여전히 많다는 사실이 참으로 놀라울 따름이다. 

3) 바비 펠릿 : 이런 양반들은 대개 직급이 사장이나 부회장정도라서 직접 만나본 적은 없지만, 가끔 문서로 지시사항을 받은 적은 있다. 이정도 똘아이는 아니어서 아직 큰 반감은 없다.

4) 그리고, 미국엔 정말 특별한(?) 프로페셔널들이 많다...





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1) 많은 기업들은 성공적인 혁신을 위해, 하드 워킹(Hard working)을 요구하고 있다. 그러나, 회사에 오래 남아서 일을 오랫동안 한다고 해서 혁신적인 성과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 경영학자 Elsbach와 Hargadon(2002)은 창의성을 요구하는 업무를 하는 구성원은 일하는 시간 (얼마나 오랫동안 일했는가)보다는 일한 결과의 질에 의해 평가되는 것이 바람직하다고 주장한다. 구성원이 스스로 일의 시간을 조정할 수 있다고 인식할수록 일하는 시간에 대한 예측력과 통제력이 높아지기 때문에, 근무시간에 신경 쓰기보다는 창의적인 일 자체에 힘을 집중할 수 있다는 것이다. 약 2,200여명의 영국 공무원을 대상으로 5년의 시차를 두고 조사한 Virtanen 교수팀의 연구결과(2009)를 보면, 주당 40시간 이내로 근무하는 사람에 비해 주당 55시간 이상 근무하는 사람들은 단어 기억 및 추론 등 인지 능력이 현저히 낮아졌다는 연구결과를 발표한 바 있다. 

혁신기업의7가지일하는방식_2012_0715.pdf

2) “해야 할 일들이 적혀 있는 목록에서 하지 않아도 될 일들을 삭제하지 못하는 한, 당신은 무슨 일이 가장 중요한가를 잘 모르는 것이다.” 경영학자 피터 드러커 (Peter Drucker)의 말이다.

3) 애플의 스티브 잡스는 ‘하지 않아야 할 것을 결정하는 것은 할 일을 결정 하는 것만큼 중요하다’는 점을 강조하면서, 평소 구성원들이 일하는 과정에서 일을 선별하고 집중하도록 유도하였다. 예컨대, 한번은 잡스는 경영층들에게 향후 애플 이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시한 적이 있다. 경영층이 힘겨운 고민 끝에 가장 우선적으로 해야 할 10가지를 선정하자, 잡스는 Top 10 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우면서, “우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다”고 말했다. 또한, 애플은 중요한 일에만 집중하기 위해, 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 “할 수 없다(Say No)”고 말하도록 독려하고 있다. 이러한 일의 선별과 집중을 통해, 애플은 제품 라인업(Line-up)을 단순화 하였으며, 통상 임원이 1년 동안 담당하는 프로젝트는 3개 정도라고 한다.

4) 흔히 일반적인 기업들은 ‘회사가 얼마나 잘 할 수 있는 일인가’, ‘과연 회사가 나아갈 비전과 방향에 부합하는 일인가’를 면밀히 살피기 보다는 최소한의 성과라도 얻기 위해 여러 가지 많은 일들을 시도하곤 한다. 또한, 새로운 혁신을 추진하고자 하는 기업 중에서도 최대한 새로움을 많이 보여주기 위해 다양한 기능이나 디자인을 한꺼번에 만들어 시장에 출시하고자 하는 유혹에 빠지기도 한다. 그러나, 이러한 한번에 많은 일을 다 이루겠다는 욕심은 ‘과연 무엇이 중요한 일인가’ 하는 일의 초점을 흐리게 하여 정작 제대로 된 실행을 저해할 수 있다. “최고로 잘 할 수 있는 것 에 집중하는 것이 회사와 제품을 위한 진리이다”라는 스티브 잡스의 말의 의미는 되새겨 볼 만 하다.

5) 기업이 혁신을 얼마나 잘 하는가의 여부는 구성원들이 주어진 시간을 어떠한 일에 투입하고 있는가에 의해 결정될 수 있을 것이다. 그런데, 상당수의 구성원들을 보면, 고객, 제품, 시장을 어떻게 혁신해 나갈 것인가를 계획하고 실행하는 일에 비해, 실속 없는 형식적인 보고서 작성 등 소모적·비효율적 업무에 많은 시간을 투자하곤 한다. 예컨대, 회의의 경우, ▲이슈·문제 발생 시, ‘일단 모여서 논의해보자’는 식으로 특별히 관련 없는 사람까지도 참여하는 회의, ▲뭔가 중요한 결정을 하는 자리가 아 닌, 단순한 현황 공유를 위해 모여서 한 마디씩 하는 회의 등으로 본연의 업무에 집중하지 못하곤 한다. 또한, 보고 관련 업무 역시, ▲보고의 내용보다는 보고서의 형식이 더 중시되어, 보고서를 미화(美化)하는 데에 오랜 시간을 들이거나, ▲동일한 보고 내용임에도 보고받는 사람의 보고서 취향에 맞춰 수 차례 보고서를 수정하거나, ▲본질을 논의하기보다는 단지 많은 현상을 분석하고 자료를 수집했다는 사실을 보여주기 위해, 수 십여 장의 슬라이드 유첨 자료를 만드는 관행등은 구성원들의 업무 피로도만 높일 수 있다. 반면, 글로벌 혁신 기업들의 경우, 구성원들이 혁신을 위한 가치 있는 일에 집중할 수 있도록, 회의 및 보고 관련 업무를 효율화 하는 데에 노력하고 있다.



6) GM은 2009년 미국 연방 정부로부터 긴급 구제 자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스탭들은 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기 보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들까’에 치중하였다. 이에 당시 CEO, 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송하였다. 이러한 상징적 행동을 통해, 헨더슨은 보고서 의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신 속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요함을 직접 보여주고자 했던 것이다. 또 한번은 헨더슨이 미국 연방 의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스탭들은 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보조 자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고하였다. 다음날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 보조 자료 만드는 일을 중단하라고 지시하면서, “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여명의 직원이 한 달은 고생했을 거다. 그러나, 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이러한 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫겠다”고 말했다고 한다. 이후, 스탭들의 보고 방식에 대한 인식이 서서히 변화하기 시작하였다고 한다.

7) 인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일을 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감(즉, 실패에 대한 두려움) 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있다. 예컨대, ‘과연 이렇게 일하면 계획대로 될 것인지’, ‘혹시 잘못된 부분은 없는지’, ‘좀 더 보완할 부분은 없는지’ 등에 대해 분석 및 점검하느라 정작 일은 시작도 못할 수 있다. 요즘처럼 기술·제품의 개발 및 출시 속도가 급속도로 빨라지고 있는 상황에서, 처음부터 완벽하게 준비 한다는 것은 쉽지 않을 것이다. 해보지도 않고 일의 시시비비를 수 많은 회의나 보고서를 통해 논의만 하기보다는, 때로는 과감하게 일을 시행해 가면서 그 과정에서 학습하고 개선해 가는 방식도 필요할 것이다.

8) 2011년, 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀 했다. 페이지는 구글이 창업 당시의 신생기업으로서의 신속함과 민첩성이 약화되고, 약 3만여 명의 구성원을 거느린 거대 관료 기업으로 변화해 가고 있다고 생각하였다. 이에, 페이지는 거대하지만 신생기업처럼 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진하였으며, 그 첫 카드로서 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식의 개혁을 꺼내 들었다. 페이지가 추진하는 회의 개혁의 몇 가지 원칙을 보면, ▲‘모든 회의에는 1명의 명확한 의사결정권자가 있어야 한다. 만일, 의사결정권자가 회의에 참석 하지 못하거나, 의사결정이 이루어 질 수 없는 경우에는 절대 회의 하지 않는다’, ▲ ‘의사결정이 필요한 상황에서, 무작정 사람들이 모이기를 기다려서는 안 된다. 뭔가 신속하고 중요한 결정이 요구된다면, 즉각 회의를 열고 의사 결정하라’, ▲‘회의에는 반드시 10명 미만의 사람만 참석시키라’, ▲‘회의 참석자는 반드시 발언해야 한다. 발언을 통해 공헌할 내용이 없다면 참석하지 마라’ 등이다.

9) 페이지의 회의 효율화 노력은 공식적 회의에서 그치지 않고, 비공식적 커뮤니케이션 채널의 성격인 ‘경영진 불펜(Bullpen)’이라는 프랙티스로도 이어지고 있다. 경영진 불펜이란 구성원들이 일하는 과정에서의 부딪히는 장애요인을 직접 듣고 즉석에서 해결해 주기 위해 주요 경영진이 대기하고 있음을 의미하는 용어이다. 페이지는 2011년, 마운틴 뷰에 소재한 본사의 빌딩(43층)에 작은 소파가 비치된 장소를 마련하고, 자신을 비롯한 제품관리 부사장(Jonathan Rosenberg), 유튜브 최고 임원(Salar Kamangar), 엔지니어링 임원(Jeff Hurber) 등 주요 경영진들이 일주일에 몇 시간을 할애하여 불펜 투수처럼 대기하는 제도를 도입하였다. 이를 통해 엔지니어들은 경영진들과 소위 임원 사무실이 아닌 좀 더 편안한 분위기 속에서 경영층과 논의하고 신속하게 의사결정을 받을 수 있게 되었다.

10) 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시, “최고의 회의는 우연히 일어나는 회의이다”라고 말하면서, 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의 출발점이라고 강조하였다. 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로 다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써, 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등 모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다. 특히, 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실, 카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다. 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다. 그러나, 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게 대화하면서, 머리 속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적 건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.


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1980년대 애플 컴퓨터의 초기 매킨토시 개발 비화를 가장 자세하게 살펴볼 수 있는 책... 초창기 매킨토시에 대해 궁금했었던 많은 것들을 한방에 해소할 수 있다. 다만, 번역판 책제목은 마음에 안든다. (원제는 Revolution in the Valley) ★★★★★

① 현재 iOS, OS X를 비롯한 많은 애플의 소프트웨어에 벌써 30년도 더 지난 매킨토시 초기개발시의 디자인 원칙이나 아이디어들이 여전히 일관성있게 적용되고 있다는 사실... 

- iOS의 라운드 정사각형 형태의 아이콘 --> 87p
- iOS의 멀티태스킹 관련 + 맥OS의 대쉬보드 --> 아래 105p
- iOS의 '관성' 스크롤 기능 --> 359p
- 어플리케이션간 빠른 전환을 위한 스위처 --> 368p 

② 초기부터 심혈을 기울여 작성된 방대한 양의 개발자 문서들... (우리는 특히 문서화에 약하다... ㅡ,.ㅡ;;)

③ 독특한 형태의 맥커맨드키 심볼의 정체는? --> 240p

④ 하마터면 취소될 뻔했던 유명한 매킨토시 1984 광고의 제작 비화 --> 279p

⑤ 맥의 GUI를 베낀 MS 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 마이크로소프트의 빌 게이츠가 한말은? --> 299p

⑥ 스티브잡스가 쫓겨나고 다시 돌아오기전까지 왜 매킨토시는 항상 그렇게 비싼 컴퓨터였는가? --> 302p


25p : 빌 앳킨슨 : 1978년 봄, 제프 라스킨은 빌을 애플에 채용했다. 빌이 개발한 퀵드로 그래픽 패키지는 리사와 매킨토시 사용자 인터페이스의 토대가 됐다. 그후 매킨토시용 애플리케이션 맥페인트를 혼자서 만들었고 이어서 1987년 하이퍼카드를 만들었다. 1990년 제너럴 매직을 공동 창업해 퍼스널 인텔리전트 커뮤니케이터를 개발했다. 1996년부터 전업 자연 사진작가가 됐고 최근에는 "Within the stone"이라는 아름다운 광물 사진집을 출판했다.

25p : 수잔 케어 : 1983년 6월 맥 팀에서 일을 시작했다. 매킨토시용 아이콘과 글꼴뿐만 아니라 첫 마케팅 자료에 들어갈 도안까지 대부분 디자인했고 시스템 전반의 외관과 개성을 정교하게 만드는 일을 도왔다. 1985년 가을 애플을 떠난 후 넥스트의 첫 직원 열명 중 한명이 됐다. 1988년 그래픽 디자이너로 독립해 좋은 성과를 올리고 있다.

26p : 앤디 허츠펠드 : 1979년 8월 애플에서 일하기 시작해 애플II 주변장치와 관련된 일을 했다. 1981년 2월 맥 팀에 합류해 매킨토시 시스템 소프트웨어의 주 개발자가 됐고 핵심 운영체제와 사용자 인터페이스 툴박스 뿐만 아니라 여러가지 데스크 액세서리를 만들었다. 그후 Radius (1986), 제너럴 매직 (1990), Eazel (1999)이라는 혁신적인 회사 세곳을 공동 창업했다. 이 책의 지은이이자 Mac Folklore 사이트 (www.folklore.org)의 운영자이기도 하다. 2005년 구글에 입사했다.

26p : 제프 라스킨 : 1978년 1월 애플에 채용되어 애플 출판 부서에서 일을 시작했다. 1979년 초 매킨토시 프로젝트를 구상하고 1979년 9월 그의 아이디어를 실현할 작은 팀을 구성했다. 제프는 버렐 스미스, 버드 트리블, 조애나 호프만, 브라이언 하워드로 구성된 굉장한 팀을 꾸려 1981년 1월까지 프로젝트를 이끌었다. 1981년 여름 맥 팀을 떠났고 1982년 2월 애플을 완전히 그만두었다. 1982년 인포메이션 어플라이언스를 창업해 캐논캣을 개발했는데 이는 그의 아이디어가 매킨토시보다 좀 더 구체화된 작은 컴퓨터였다. 사용자 인터페이스 디자인에 관한 책인 "Humane Interface"의 저자이며 시카고 대학교의 교수를 지냈다. 2005년 2월 췌장암으로 사망했다.

27p : 조애나 호프만 : 매킨토시가 아직 연구 프로젝트였을 때인 1980년 10월 매킨토시 프로젝트에서 일을 시작했고 프로젝트 1년 반 동안 전체 매킨토시 마케팅팀을 구성했다. 조애나는 "Macintosh User Interface Guidelines"의 초고를 썼고 그 후 국제 마케팅 팀을 이끌며 초기 구현 단계부터 맥을 유럽과 아시아에 적합하게 만드는데 주도적인 역할을 했다. 1990년대 제너럴 매직의 마케팅 부사장이었고 1995년 업계에서 은퇴해 가족에게 자신의 시간을 전부 쏟고 있다.

65p : 잡스는 제리 매녹을 데려와 케이스 디자인 작업을 이끌게 했다. 제리는 초창기 애플 직원으로 애플II에 쓸 획기적인 플라스틱 케이스를 디자인했는데 직원으로 계약하기 전에는 계약직이었다. 제리는 테리 오야마라는 재능있는 디자이너를 채용해 실제 매킨토시 케이스 디자인의 세부적인 초안을 대부분 만들게 했다.

66p : 잡스는 산업디자인 용어에 확실히 유창했고 디자인에 대해 극단적으로 요구가 많았다. 몇달동안 제리와 테리는 디자인 작업을 되풀이하면서 한 달에 하나 꼴로 새 석고모형을 제작했다. 새 모형을 팀에 공개하기 전에 제리는 새 모형을 지난 번 작업과 비교할 수 있게 이전 모형을 전부 한 줄로 늘어놓았다. 주목할 만한 개선 사항 한가지는 옮기기 쉽게 케이스 위에 손잡이를 단 것이었다.

67p : 매킨토시 상단 부분 전체는 프랑스 미니텔 (Minitel, 프랑스에서 1982년 시작한 전화선을 이용한 온라인 서비스) 터미널을 베낀 것이 틀림없는데 특히 손잡이 부분이 그렇다. 파리에서 그 터미널을 봤을 때 매우 좋아한 사람이 잡스가 아니었을까 생각한다. (장 미셸 데콩브, Jean-Michel Decombe) 
 
75p : 제프 라스킨은 자신이 가장 좋아하는 사과 품종명을 따서 매킨토시라는 이름을 골랐다. 1981년 2월 제프의 휴직이 강제로 연장되고 나서 스티브 잡스와 로드 홀트는 프로젝트 이름을 바꾸기로 결정했는데 프로젝트를 제프에게서 떼어놓으려는 의도도 일부 있었다. 잡스와 로드는 어쨌든 매킨토시는 코드명이라 여겼고 맥 팀원들이 그 이름에 애착을 느끼지 않기를 바랐다. 애플은 그 즈음에 'Scientific American'에 두쪽짜리 광고를 냈는데 스티브 잡스가 개인용 컴퓨터의 경이로움에 대해 한 말을 인용해 주요 내용으로 삼았다. 광고에서는 인간이 다른 동물처럼 빠르게 달리지는 못하지만 자전거를 타면 이길 수 있다고 설명했다. 개인용 컴퓨터는 "지성을 위한 자전거"였다.
--> http://youtu.be/ob_GX50Za6c (해당 동영상 보기)

76p : 제프가 떠난 후 한 달쯤 지나 로드 홀트가 프로젝트의 새 코드명이 'Bicycle' 이고 레퍼런스를 모두 매킨토시에서 'Bicycle'로 바꿔야 한다고 발표했다. 바보같은 이름이라고 반대하자 로드는 "단지 코드명"이므로 별로 중요하지 않다고 대답했다. 로드의 명령은 지켜지지 않았다. 아무튼 매킨토시가 맞아 보였다. 그 이름은 이미 팀에 깊이 배어들었고 'Bicycle'은 강요된 이름인데다 적절하지 않아서 로드 빼고는 아무도 Bicycle이라고 부르지 않았다. 몇 주간 로드는 자기 앞에서 매킨토시라고 부르는 사람은 누구든지 야단을 쳤지만 새 이름은 결코 힘을 얻지 못했다. 결국 로드가 명령을 내린 후 약 한 달이 지나 누군가 또 다시 매킨토시라고 부르자 로드는 두 손을 들고 버럭 짜증을 내며 말했다. "내가 졌어! 매킨토시라고 불러도 좋아. 어쨌든 코드명일뿐이야."

87p : 빌은 퀵드로에 새 코드를 더해 원과 타원을 매우 빠르게 그리는 데 성공했다. 원과 타원을 그리는 작업은 매킨토시에서 하기 어려웠었다. 원을 그리는 수학적 처리에는 보통 제곱근 연산이 들어갔는데 리사와 매킨토시의 68000 프로세서는 부동소수점 연산을 지원하지 않았기 때문이다. 그러나 빌은 독창적인 방법을 고안해 덧셈과 뺄셈만으로 원을 계산해 냈다. (중략) 빌이 시연을 시작하자 리사 화면에 임의의 크기의 타원이 생각 이상으로 빠르게 가득 찼다. 그런데 무언가가 스티브 잡스의 눈에 거슬렸다. "그래, 원과 타원은 좋아. 그런데 모서리가 둥근 직사각형을 그리는 건 어때? 그것도 지금 당장 할 수 있나?" "아니요. 그건 안 될 거예요." 빌이 말했다. "사실은 그리기가 정말 어려운데다 필요할 것 같지도 않아요." 내 생각에는 잡스가 타원을 빠르게 그리는 것은 칭찬해 주지 않고 더 바란다고 빌이 발끈한 것 같았다. 잡스가 갑자기 더 격해졌다. "모서리가 둥근 직사각형은 어디에나 있어! 이 방만 둘러봐도 알잖아!" 아니나 다를까, 화이트보드, 책상, 탁자, 정말 모서리가 둥근 직사각형이 많았다. 잡스는 심지어 빌을 밖으로 데리고 나가 모서리가 둥근 사각형이 보이는 대로 전부 가리키며 빌을 납득시켰다. 잡스와 빌이 모서리가 둥근 주차 금지 표시를 지나치자 효과가 나타났다. "좋아요, 제가 졌어요." 빌이 말했다. "생각했던 것처럼 어려운 지 알아볼게요." 빌은 집에 돌아가 그 일을 했다. 다음 날 오후 빌이 얼굴 가득 함박웃음을 지으며 텍사코 타워로 돌아왔다. 빌의 시연에서 이제 아름다운 둥근 모서리를 지닌 직사각형이 맹렬히 빠르게 그려졌는데 거의 보통 직사각형을 그리는 빠르기였다. 리사그래프에서 이 새 기본 함수를 'RoundTects'라고 불렀다. 그 다음 몇달 간 RoundRects는 사용자 인터페이스의 다양한 부분에 들어갔고 이내 없어서는 안 될 기능이 되었다. --> http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Round_Rects_Are_Everywhere.txt&topic=Software%20Design&sortOrder=Sort%20by%20Date&detail=medium

95p : 확장성 부족은 첫 매킨토시 하드웨어 설계에서 가장 논란이 많은 면이었다. 애플 공동 창립자 스티브 워즈니악은 하드웨어 확장성을 강하게 신봉하는 사람이어서 애플II에 주변장치 카드를 꼽을 내장 슬롯 일곱 개라는 형태로 확장성을 부여했다. 이 카드는 독창적인 아키텍처로 설정되어 각 카드에는 롬 칩에 내장 소프트웨어를 담을 수 있었다. 이러한 확장성 덕분에 애플II가 광범위한 애플리케이션에 적용됐고 써드 파티 하드웨어 산업이 번성했다. 그러나 제프 라스킨은 관점이 매우 달랐다. 제프는 슬롯이 본래부터 복잡하고, 개인용 컴퓨터가 더 많은 대중에게 보급되는 것을 막는 장애물이라고 생각했다. 그는 하드웨어 확장성 때문에 써드 파티 소프트웨어 개발자가 곤란해진다고 생각했다. 기반이 되는 하드웨어가 일관되지 않으면 신뢰할 수 없기 때문이었다. 제프의 매킨토시 비전은 애플에서 쓰기 쉽고 싸고 일관성있는 어플라이언스 컴퓨터 수백만 대를 척척 만들어 내는 것이었다. 하드웨어 확장성 때문에 비용과 복잡도가 눈에 띄게 늘어나므로 확장성은 피해야 했다. 애플의 다른 공동 창립자 스티브 잡스는 제프와 많은 부분에서 의견이 달랐지만 두 사람 다 하드웨어 확장성 문제는 견해가 같았다. 즉 두 사람에게 확장성은 제품의 특징이 아니라 버그였다. 소문에 따르면 옛날에 잡스는 애플II에 슬롯을 다는 것을 반대했고 맥에 슬롯을 다는 것은 더 심하게 싫어했다. 잡스는 매킨토시가 영원히 슬롯이 없는 채로 남아야 하고 단단하게 봉인된 케이스에 둘러싸여 확장성을 직렬 포트 두 개만으로 제한하여 제공해야 한다고 명령했다. 

105p : 1981년 봄 버드와 내가 매킨토시 시스템 소프트웨어에 내린 첫 번째 아키텍처적 결정은 한 번에 애플리케이션 하나만 실행한다는 것이었다. 한 번에 하나만 간신히 실행할 수 있는 램과 화면 공간이 있었고 그렇게 시스템을 단순하게 만들면 결과적으로 혜택을 얻을 것이라 생각했다. 게다가 멀티태스킹은 리사의 강점이어야 해서 리사를 사는 이유를 전부 빼앗고 싶지는 않았다. 버드 트리블은 평소에는 조용했는데 1981년 가을 어느날 오후 내 사무실로 들어오더니 유별나게 흥분해 있었다. "저기, 생각해 봤는데, 한 번에 주애플리케이션 하나만 실행할 수 있더라도 동시에 작은 애플리케이션 창을 띄워 실행할 수 있을 것 같아." 그 이야기를 들으니 흥미가 생겨 물었다. "어떤 종류의 작은 프로그램인데? 어떻게 달라?" 버드는 싱긋 웃었다. "주 애플리케이션을 보완하는 특수하고 제한된 기능을 잘 해내는 작은 애플리케이션인데, 예를 들어 진짜 계산기처럼 보이는 작은 계산기 같은 거지. 아니면 자명종 시계나 텍스트를 적는 공책같은 것이거나. 전체 화면이 책상을 은유적으로 표현한 것이니까 작은 프로그램은 책상장식(ornament)처럼 책상을 유용한 기능으로 꾸미는 거지." 


118p : 크리스 에스피노자는 애플 초창기 직원이자 가장 어린 사원으로 열네살에 회사에서 일을 시작해 UC버클리 대학에 진학하려 1978년에 애플을 떠났지만 재학 중에도 프리랜서로 애플에서 계속 일했다. 그중에는 전설적인 "Red Book"을 대신할 공식 "Apple II Reference manual"을 쓰는 작업도 포함되어 있었다. 1981년 여름 스티브 잡스는 크리스에게 학교를 그만두고 맥 팀에서 전임으로 일하라고 설득하며 학교는 언제든 돌아갈 수 있지만 매킨토시를 만드는 데 보탬이 될 기회는 한번뿐이라고 주장했다. 크리스는 매킨토시 문서 매니저가 되어 1981년 8월부터 일을 시작했다. 몇 달안에 프로토타입 장비를 써드 파티 개발자에게 뿌릴 계획이어서 기술 문서가 당장 필요했다. 매킨토시 소프트웨어의 가장 중요한 부분은 퀵드로 그래픽 패키지였으므로 크리스는 퀵드로 문서를 쓰기로 했다. 퀵드로를 더 잘 이해하려고 크리스는 퀵드로로 시연 프로그램을 짜고 싶어 했다. 그는 '데스크 악세사리'라 부른 작은 유틸리티 프로그램에 대한 얘기를 듣고 엄청 흥미를 느꼈는데 이 데스크 악세사리는 당시 아직 구현되지 않은 상태였다. 크리스는 계산기를 그리는 퀵드로 프로그램을 만들기로 했다. 잠시 퀵드로를 가지고 논 후 크리스는 자신이 보기에 꽤 괜찮은 계산기를 제안했다. 그러나 심미적 방향을 제시하는 역할을 하는 스티브 잡스에게 보여주고 잡스가 어떻게 생각하는지 까다로운 테스트를 통과해야 했다. 모두들 모여서 크리스가 잡스에게 계산기를 보여주고 나서 숨을 죽이고 잡스의 반응을 기다리는 모습을 보았다. "음, 이제부터가 시작이지." 잡스가 말했다. "그런데 기본적으로 형편없군. 배경색이 너무 어둡고 선 몇개는 이상하게 두껍고 버튼은 너무 커." 크리스는 잡스가 잘 했다고 할 때까지 계속하겠다고 말했다. 그래서 며칠 간 크리스는 전날 들은 잡스의 제안을 반영했지만 잡스는 볼때마다 새로운 결점을 계속해서 찾아냈다. 마침내 크리스는 번득이는 영감을 얻었다. 

다음날 오후 계산기에 대한 평가를 반복하는 대신 크리스는 '스티브잡스가 직접 만드는 계산기 구성세트 (The Steve Jobs Roll-Your-Own Calculator Construction Set)'라는 프로그램을 선보였다. 풀다운 메뉴에서는 계산기의 그래픽 속성을 전부 제공했다. 선 굵기, 버튼크기, 배경색 패턴, 그 외 모든것을 골라 자신만의 계산기를 디자인 할 수 있었다. 잡스는 새 프로그램을 보더니 바로 매개변수들을 만지작거리기 시작했다. 10분간 여러 대안을 시도해 보더니 잡스는 자기가 좋아하는 디자인으로 결정했다. 몇 달후 실제로 계산기 사용자 인터페이스를 구현할 때 나는 잡스의 디자인을 사용했다. 그 디자인은 수년간 매킨토시에서 표준 계산기로 남았고 OS9까지 내내 그러했다.


140p : 처음에 맥 부서에는 형식적인 직함이 없었지만 명함을 만들려면 직함을 새겨야 했다. 애플II 부서에서 내 직함은 '기술직 선임 사원'이었는데 재미없게 느껴졌다. 로드 홀트의 비서인 페기 알렉시오가 명함을 주문중이었는데 페기에게 직함이 마음에 들지 않아 명함이 필요 없다고 말했다. 그 다음날 스티브 잡스가 들러 내가 명함을 필요로 하지 않는다는 이야기를 들었다고 말했다. 잡스는 내가 명함을 만들기를 바랐는데 무슨 직함을 쓰든 상관없다고 말했다. 아무 직함이나 마음대로 골라도 됐다. 조금 생각해 본후 '소프트웨어 마법사'로 결정했는데 회사 직급 체계 어디에도 맞지않고 소프트웨어를 혁신하는 신비한 힘을 실제로 반영하기에 적절한 은유처럼 보였기 때문이다. 버렐에게 내 새 직함을 알려주자 버렐은 바로 자기는 '하드웨어 마법사'라고 하겠다고 요구했다. 내 직함의 독특함이 줄어들어서 버렐을 단념시키려 했는데 잘 되지는 않았다. 이야기가 퍼지자 맥 팀의 나머지 사람들도 자기직함을 좀 더 창의적으로 바꾸기 시작했다. 예를 들어 브루스 혼은 '개척자(Trailblazer)'를 골랐는데 그 낱말이 그의 프로그래밍 경향과 민간 환경 운동 단체인 시에라 클럽에서 하는 일을 반영했기 때문이었다. 가장 이상한 애플 명함 직함상 후보는 에드 테코트였는데 에드의 직함은 '앤디 허츠펠드가 아님(Not Andy Hertzfeld)'였다. 그것을 칭찬으로 받아들여야 할지 비꼬는 것으로 받아들여야 할지 몰랐다. 이 유행은 애플에서 몇 년간 계속됐고 심지어 다른 회사에도 퍼졌다. 내가 아는 한은 그렇게 시작됐다.

※ 나는 '소년고수(Boy Guru)'이자 '예외 처리자(Exception Handler)'였다가 나중에 '클래스'라는 부서에서 일할 때는 '클래스 어릿광대(Class Clown)'가 됐다. 빌 도슨의 명함은 '바지를 입지않음(I have no pants on)'이었고 대린 애들러는 '치즈주인(Cheese Host)'이었다. - 스콧 내스터 -

153p : 매킨토시 사용자 인터페이스는 한 번에 디자인되지 않았다. 실제로는 1978년말 리사에 쓰려고 빌 앳킨슨이 만든 그래픽 루틴에서 시작해 애플에서 거의 5년간 실험하고 개발한 결과물이다. 

181p : 제록스 파크 러닝 리서치 그룹 스몰토크 팀의 주요 일원이었던 래리 테슬러는 그 유명한 1979년 애플의 제록스 파크 방문 때 시연자였고 애플 방문자들에게 좋은 인상을 받아 파크를 그만 두고 1980년 6월 17일 리사 애플리케이션 팀 매니저로 애플에서 일하기 시작했다. 래리는 애플리케이션 사이의 일관성을 옹호했고 매킨토시 사용자 인터페이스에 기여를 많이 했다. 래리는 애플에서 소프트웨어를 실제 사용자에게 직접 써보게 하고 무슨 일이 일어나는지 보는 사용자 테스팅을 주도적으로 주창하고 구현한 사람이었다.

212p : The Little Kingdom : The Private Story of Apple Computer (마이크 모리츠라는 TIME지 기자가 맥개발팀 내부를 취재하고 1984년에 출간한 책... 마이크 모리츠는 1986년 진로를 바꿔 벤처 투자자가 되었다.) --> http://www.amazon.com/Little-Kingdom-Private-Story-Computer/dp/0688039731/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1320122418&sr=8-1

222p : 애플의 엔지니어나 디자이너가 외부로 들어나지 않는 이유 --> 잡스는 애플 컴퓨터 초기에 엔지니어들을 언론에 자주 노출시키곤 했는데, 실제 개발에 기여도가 높아도, 매니저가 아니었다거나 기타 여러가지 이유로 기사에 누락되는 경우가 종종 있었다. 결국 잡스는 엔지니어가 대중의 인정을 받는것이 잘못된 아이디어라고 판단했다. 오늘날 애플은 '어바웃' 박스에서 프로그래머 이름을 없애고 엔지니어 이름을 극비로 보호하며 직원 몇 명만 선택해 언론과 만나게 한다.

240p : 맥커맨드키 심볼 디자인 --> 매킨토시 개발 초기에 사용자가 맥의 전신 리사처럼 키보드에서 모든 메뉴명령을 직접 불러낼 수 있는 기능이 중요하다고 보고 이 용도로 특별한 키를 추가했다. 그것을 '애플키'라 불렀는데 또 다른 키와 조합해 누르면 해당 메뉴 명령이 선택됐다. 모든 메뉴 항목 오른쪽에 작은 애플로고를 넣고 그 옆에 해당되는 명령을 실행하는 키보드 키를 표시했다. 어느날 오후 늦게 스티브 잡스가 소프트웨어 팀 자리에 들이닥쳤는데 무슨 일인지 화가 난 것 같았다. "화면에 애플이 너무 많아! 터무니없잖아! 애플 로고를 쓸데없이 가져다 쓰고있어! 당장 빼버려!" 잡스에게 각 항목당 커맨드 키 심볼을 표시해야 한다고 말하자 잡스는 애플 로고 대신 새 심볼을 찾는 편이 더 낫겠다고 말했다. 맥팀의 결정이 설명서와 키보드 하드웨어에 모두 영향을 미치기 때문에 며칠 안으로 새 심벌을 고안해야 했다. 명령을 의미하는 작은 아이콘을 고안하는 작업은 어려웠고 처음에는 아무것도 생각해 내지 못했다. 비트맵 아티스트 수잔 케어에게 종합 국제 기호 사전이 있어서 독특하고 매력적이며 적당한 심볼을 찾으려고 쭉 훑어 보았더니 메뉴 명령 개념과 관계있을 것 같은 기호가 보였다. 마침내 수잔이 스웨덴 지도에서 역사적인 유적지나 야영지에 있는 흥미로운 장소나 인기 있는 것을 가리키는 꽃 모양 심볼을 떠올렸다. 수잔이 16x16 비트맵으로 작은 심볼을 그려 나머지 팀원들에게 보여주었다. 모두 좋아했고 20년후, 심지어 OS X에서도 매킨토시에는 여전히 스웨덴 야영지 표시가 있다.


278p : 1983년 10월 처음 언론과 만났는데 "Byte"와 단체 인터뷰 형식으로 진행됐다. 기사는 1984년 1월 맥 출시와 동시에 실릴 예정이었다. "퀵드로를 짜는데 몇년이나 걸렸나요?" 기자가 잡스에게 질문했다. 퀵드로는 빌 앳킨슨이 혼자서 만든 놀라운 그래픽 패키지로 리사와 매킨토시의 심장부에 있었다. 잡스가 빌을 돌아봤다. "빌, 퀵드로를 짜는데 얼마나 걸렸죠?" "음, 수시로 퀵드로를 짰고 4년 걸렸죠." 빌이 대답했다. 잡스는 잠시 말을 멈추었다가 기자 쪽으로 돌아섰다. "24 man year" 입니다. 퀵드로에 24 man year를 투입했어요." 확실히 잡스에게 1 '앳킨슨' year는 6 man year와 같았다. 적당한 추산이라고 생각한다.

299p : 맥의 GUI를 베낀 MS의 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 빌 게이츠가 한말 --> "이봐, 그 일을 보는데는 여러가지 시각이 있다고 생각해. 우리에게는 둘 다 제록스라는 부자 이웃이 있었고 내가 TV를 훔치러 그 집에 몰래 들어갔다가 당신이 이미 TV를 훔친 사실을 안 것과 비슷하거든..." 불행히도 양사가 합의한 내용은 마이크로소프트가 맥 발표 후 1년간은 마우스 기반 소프트웨어를 출시하지 않겠다는 것뿐이었고 계약서에 정한 날짜는 1983년 9월이었다. 어리석게도 애플에서는 출시일이 연기될 수 있다는 점을 고려하지 않아서 마이크로소프트는 자사의 권리 내에서 윈도를 발표한 것이었다. 그리고 애플은 매킨토시용 마이크로소프트 애플리케이션이 여전히 필요해서 잡스가 마이크로소프트를 자를 수는 없었다. 사실 마이크로소프트가 윈도 1.0을 출시하는 데는 2년이 더 걸려 1985년 가을에 제품이 나왔다. 윈도 1.0은 잡스의 예상대로 꽤나 조잡했고 맥과 같은 깊은 우아함이 거의 없었다. 

302p : 1983년 10월 매킨토시 발표 계획이 완성되어 가고 소프트웨어를 완성하려고 사력을 다하고 있을 때 잡스가 어느날 저녁 소프트웨어 팀 자리로 성큼 걸어 들어왔다. 잡스는 화난 것처럼 보였다. "이렇게 되기를 바라지는 않았을 테지만..." 잡스가 말했다. "스컬리가 맥 가격을 1995달러가 아니라 2495달러로 올리고 마케팅 예산에 돈을 더 많이 써야 한다고 우기고 있어. 스컬리는 초기 수용자는 가격에 상관없이 맥을 사리라 예상하고 있거든. 또 가격 차이를 좀 더 벌려서 애플 II 판매에 지장을 주지 않기를 원하더군. 하지만 걱정마. 스컬리 뜻대로 하게 하지는 않을 거야." (매킨토시의 최초 목표는 500달러였고, 프로젝트 마지막까지 1500달러를 상한선으로 삼고 있었다.) 맥팀은 충격을 받았다. 팀원들이 매킨토시에 그토록 열정적인 이유는 자신들이 친구나 친척과 함께 쓸 수 있는 무언가를 만들고 있다고 생각했기 때문이었다. 보통 사람들이 살 만한 가격이어야 한다는 것은 매우 중요했다. 2500달러는 맥팀이 이루려 했던 이상을 모두 배신하는 것처럼 느껴졌다. 개발의 모든 면에서 가격을 낮게 유지하고자 엄청 노력해 왔기에 현란한 광고를 실으려고 가격을 인위적으로 부풀린다는 생각에 분개했다. 그러나 잡스가 낮은 가격에 더 잘 할 수 있다고 존 스컬리를 설득하리라 믿었다. 1주일 정도 논쟁 후 놀랍고 실망스럽게도 잡스가 스컬리에게 굴복했다. 맥은 2495달러에 출시됐는데 목표보다 1000달러 더 비쌌다. 처음에는 빠르게 팔렸으나 판매는 곧 수렁에 빠졌다. 이는 부분적으로 쓸 만한 소프트웨어가 부족해서이기도 했지만 비싼 가격 때문이기도 했다. 맥 플러스가 출시되고 데스크톱 출판이 확산되면서 1986년 판매가 회복됐지만 애플은 매킨토시에 바가지 가격을 매기며 시장 점유율 대신 높은 이윤을 더 선호했는데 결국 이러한 관행이 1990년 애플의 발목을 잡는 주요한 문제가 되고 말았다.

337p : 1984년 애플 연례 주주총회 영상 모음 --> http://www.youtube.com/view_play_list?p=7C5ED474D09AD16C 

359p : 저자 앤디 허츠펠드가 1984년 휴직중 개발했던 썬더스캔의 스캐닝 소프트웨어 신기능 '관성' 스크롤 --> 썬더스캔 문서는 꽤 커서 사용자는 창의 이미지 영역에 드러나는 일부만 볼 수 있었다. 맥 페인트 스타일의 '손' 스크롤링 도구로 드래그해 이미지를 스크롤 할 수 있었지만 이미지가 클 때 가장자리로 이동하려면 끔찍하게 많이 드래그해야 했다. 그래서 '관성' 스크롤링이라는 것을 추가하기로 했다. 이 스크롤링으로 사용자는 이미지를 밀어서 미는 방향을 향해 속도가 더 붙으면서 스크롤링을 계속 할 수 있었다. 이미지가 뜻하지 않게 움직이지 않도록 관성을 흉내 낸 이력현상(Hysteresis)을 추가해야 했으나 금방 동작하게 됐고 이미지를 밀어 빠르게 움직일 수 있어 대단하다고 느꼈다.  

368p : 앤디 허츠펠드가 개발한 스위처 --> 버드 트리블을 내 집으로 끌고 와 맥페인트, 맥라이트, 맥드로 사이를 빠르게 전환하는 모습을 보여주었다. 버드는 감명을 받았지만 놀랍게도 전환이 거의 순간적이어서 실제로 너무 빠르다고 불평했다. "내 생각에는 한 애플리케이션에서 또 다른 애플리케이션으로 아무 피드백없이 전환되면 혼란스러울 것 같아." 버드가 말했다. "누군가 뜻하지 않게 전환했을 때는 어쩌지? 애니메이션으로 좀 더 부드럽게 변하게 하면 되지 않을까?" 굉장한 아이디어였다. 한 애플리케이션이 화면에서 수평으로 스크롤되어 나가면 또 다른 애플리케이션이 스크롤되어 들어오게 하기로 했는데, 이렇게 하면 사용자는 애플리케이션이 회전대에 놓여 있다는 느낌으로 간단하고 구체적으로 이해할 수 있게 되고 원하는 애플리케이션을 보이는 영역으로 옮길 때는 돌리기만(rotate) 하면 됐다.

395p : 스티브 잡스는 어리석은 사람에게 결코 관대한 태도를 취하지 않았고 압박이 가해지자 함께 일하기 더 어려운 사람이 됐다. 회사의 모든 부서 직원이 매킨토시 부서에서 잡스에 관한 직접적인 평판을 비롯해 그의 행동에 대해 존 스컬리에게 불평하기 시작했다. 존 스컬리는 IBM PC와 호환성을 구축하는데 특별히 강한 의지가 있었지만 잡스는 그러한 접근 방식을 무시했다. 스컬리는 잡스를 애플의 문제를 고치는 데 방해꾼으로 보기 시작했고 이사회는 스컬리에게 그 문제를 어떻게든 해결하라고 재촉하고 있었다. 잡스는 가끔씩 작은 팀과 신제품을 개발하는 것이 더 좋고 직원 수백명의 큰 조직은 정말 운영하고 싶지 않다고 말하기도 했다. 애플 이사회는 잡스가 매킨토시 사업부 지휘권을 전문 관리팀에 넘기고 신제품 비저너리로서 자신의 핵심 역량으로 돌아가야 한다고 생각했다.



397p : 이사회가 존 스컬리의 편을 들어 잡스의 모든 권한을 박탈했을때, 존 스컬리는 당장 조직 개편을 실행하고 싶지는 않았다. 잡스와 조정을 통해 그가 변화를 받아들이게 하고 그렇게 해서 그의 찬성을 얻어 부드럽게 조직을 변경하겠다고 생각했기 때문이다. 그러나 잡스는 잠깐 의기소침해 협조하다가 뒤에서 다양한 방법으로 스컬리를 다시 공격하기 시작했다. 여기에서 자세히 말하지는 않겠지만 결국 스컬리는 본의 아니게 잡스를 매킨토시 사업부 관리 역할에서 물러나게 했다. 1985년 5월 31일 금요일 (금요일은 회사가 전통적으로 나쁜 소식을 발표하는 날이다.) 애플은 역사상 첫 분기 손실과 눈에 띄는 정리 해고와 더불어 잡스의 해임을 발표했다. 그날은 확실히 애플 역사에서 가장 바닥을 친 날이었다.

401p : 매킨토시의 아버지는 누구인가? 개인용 컴퓨터 산업 초창기에 큰 발전을 이룬 제품은 혼자 힘으로 또는 매우 작은 팀에 의해 만들어졌다. 예를 들어 스티브 워즈니악은 논란의 여지없이 애플II의 아머지다. 그는 디지털보드 전체를 혼자서 설계했고 베이직 인터프리터를 비롯해 시스템 소프트웨어를 전부 개발했는데 대부분 애플이 설립되기도 전에 만들었다. 그러나 워즈도 아날로그 전자공학 (애플II의 스위치방식 전원 공급장치는 디지털 보드만큼 혁신적이었다)에 관해서는 로드 홀트로부터, 산업디자인에 관해서는 스티브 잡스와 제리 매녹으로부터 도움을 받았다. 1980년대가 되면서 좀 더 복잡해졌다. 매킨토시 개발은 팀의 노력이었다. 최소한 여섯명이 아주 중요하고 가치를 헤아릴 수 없는 기여를 했다. 스티브 잡스는 일곱명 (자신을 빼고)을 공식 '개발팀'으로 임명했지만 다섯 명도 열다섯명도 될 수 있었다. 몇몇 사람은 공식 개발 팀에 포함되지 않아 기분 나빠했다. 선을 그을 확실히 좋은 방법이 없었다. 그런데 구글에서 '매킨토시의 아머지 (Father of the Macintosh)'를 검색하면 제프 라스킨을 언급하는 링크가 많이 나온다. 제프는 UCSD에서 전직 컴퓨터 과학 및 음악 교수였고 애플 사번 31번으로 1978년 1월 애플에서 일을 시작했다. 제프는 친구 브라이언 하워드와 함께 세운 컨설팅 회사에서 도스용 애플 설명서를 쓰는 계약을 맺었다. 애플은 도스 설명서를 무척 좋아해서 제프와 브라이언을 고용해 내부 출판 그룹 창설자로 임명했다. 1979년 초 출판 부서를 눈에 띄게 성공적으로 세운후 제프는 지휘권을 필리스 콜에게 넘기고 개인용 컴퓨터가 현재 취미생활자 시장을 넘어 확장되려면 무엇이 필요한지 생각하기 시작했다. 제프는 일련의 짧은 논문에 자신의 아이디어를 썼다. 3월 제프는 엄청나게 싸고 쉽게 사용할 수 있는 어플라이언스 컴퓨터에 대한 그의 아이디어를 마이크 마쿨라에게 제출했고 9월에는 한 단계 더 나아가 몇 사람을 고용해 공식 연구 프로젝트를 구성했다. 제프는 자기가 가장 좋아하는 사과 이름을 따라 매킨토시라는 이름을 붙였다. 새 기계에 대한 제프의 아이디어는 대부분 [The Book of Macintosh]라는 일련의 논문에 모여 있었다. 제프가 애플에서 매킨토시 프로젝트 창시자라는 사실은 의심의 여지가 없다. 매우 쓰기 쉽고 값이 싼 고성능 어플라이언스 컴퓨터는 그의 명확한 비전때문에 시작됐다. 그리고 제프의 비전은 그가 회사를 떠난 후에도 프로젝트의 중심에 남아있었다. 제프는 또 매킨토시 팀에 예전 학생이었던 빌 앳킨슨을 데려왔을 뿐만 아니라 버렐 스미스, 조애나 호프만, 브라이언 하워드를 뽑아 비범한 초기팀을 구성해 컴퓨터를 만든 공로를 충분히 인정받을 자격이 있다. 그러나 우리가 알고 사랑하는 매킨토시는 제프가 만들고 싶었던 컴퓨터와 매우 다르다는 것은 피할 수 없는 사실이므로 제프는 매킨토시의 아버지라기보다는 별난 종조부(great uncle)에 좀 더 가까울지도 모른다. 특히 제프는 매킨토시에 가장 결정적인 기술 두 가지를 통합하지 않으려 했다. 바로 모토로라 68000 마이크로프로세서와 마우스 포인팅 장치였다. 제프는 6809를 더 좋아했다. 그리고 마우스도 끔찍하게 싫어했고 포인팅을 하는 전용 메타 키를 더 좋아했다. 제프는 점점 팀에서 소외되어 결국 1981년 여름, 맥 개발을 막 시작했을 때 완전히 떠났다. 최종 제품은 제프의 [The Book of Macintosh]에 있는 아이디어를 별로 활용하지 않았다. 사실 스티브 잡스가 1981년 1월 프로젝트를 인계받은 후 프로젝트 이름이 바뀌었다면 제프 라스킨의 아이디어와 매킨토시를 상관 지을 이유도 전혀 없었을 것이다. 자, 제프가 아니라면 누가 매킨토시의 부모로서 자격이 있을까? 빌 앳킨슨이 강력한 후보다. 빌은 맥을 돋보이게 만든 획기적인 사용자 인터페이스, 그래픽 소프트웨어, 맥페인트를 거의 혼자서 책임졌기 때문이다. 버렐 스미스도 후보가 될 수 있다. 버렐이 만든 대단히 독창적인 디지털 보드는 다른 모든 것이 결합되는 탁월함의 결정체였다. 그러나 결국 한 개인이 명예를 누려야 한다면 내 선택은 분명하다. 바로 스티브 잡스다. 매킨토시는 스티브 잡스가 없었다면 어떤 형태로든 결코 태어나지 못했을 것이다. 나머지 개인들도 실제 창조적인 일을 책임졌지만 잡스의 비전, 탁월함에 대한 열정, 순수하고 강한 의지, 말할 것도 없는 굉장한 설득력이 팀을 이끌어 스스로 세운 불가능한 기준에 맞추거나 그 기준을 넘어설 수 있었다. 

407p : 상업적 프로젝트는 대부분 상업적 가치에 의해 추진되고 목표는 경쟁자를 압도함으로써 이익을 극대화하는 것이다. 그와는 대조적으로 매킨토시는 경쟁은 안중에 없이 좀 더 예술적인 가치에 따라 움직였고 목표는 탁월하게 훌륭해지고 기막히게 위대해지는 것이었다. 매킨토시가 기술적이고 예술적인 역작이 되어 상상 할 수 있는 최고 경지까지 이르기를 바랐다. 아무리 작아도 세세한 부분까지 중요했고 아주 좋은 것으로는 충분하지 않았다. 잡스가 납득하려면 탁월해야 했다. 잡스는 맥 개발자들이 스스로를 예술가로 여기도록 격려했다. 잡스는 심지어 예술가들이 자기 작품에 사인하는 것처럼 매킨토시 케이스 안쪽에 각자 사인을 하고 제품 품질에 개인적으로 책임감을 느끼도록 촉구했다.  애플의 다른 부서에는 정교하고 형식적인 제품 개발 과정이 있었는데 구현 시작 전에 제품 요구사항을 담은 긴 문서와 엔지니어링 명세를 요구했다. 그와는 대조적으로 맥팀은 프로토타입을 잇달아 다듬어 가는 좀 더 창조적이고 유연하며 점진적인 접근 방식을 좋아했다. 새 소프트웨어 아이디어를 두고 논쟁하는 대신 실제로 프로토타입을 빠르게 짜 시험을 해보고 가장 잘 작동하는 아이디어는 유지하고 그렇지 않은 것은 버렸다. 맥팀에는 그때그때 최고의 아이디어를 포함한 프로토타입이 실행되고 있었다.

408p : 잡스의 성향은 독재적이었지만 맥팀은 놀랍도록 평등주의적이었다. 애플의 다른 부서들은 회사가 커지면서 점점 더 보수적이고 관료적이 됐지만 초창기 맥팀은 신생 회사처럼 조직됐다. 최소한의 관리 감독만 있는 평등한 실력 위주 사회를 좋아했기 때문에 형식적인 구조와 계층을 피했다. 스티브 잡스는 종종 불합리한 명령을 내리거나 모든 사람이 원하는 것을 거부하기도 했지만 그가 틀렸다고 깨달으면 누그러졌다.

2010/04/06 - 스티브 잡스, 신의 교섭력 - 위기에서 빛나는 잡스의 마력! ★★★★☆
2009/01/04 - 잡스처럼 일한다는 것 (원제 : Inside Steve's Brain) ★★★★☆
2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★

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1)1994년 미국 일간지 USA투데이에 전면광고가 실렸다. 저가(低價) 항공사 '사우스웨스트항공(Southwest Airlines)'의 전체 직원 1만6000명이 자신들의 최고경영자(CEO)인 허브 켈러허(Herb Kelleher)에게 보내는 편지였다. "고마워요, 허브. 우리 모두의 이름을 기억해줘서. 추수감사절에 고객의 수하물을 함께 날라줘서. 우리들의 이야기를 잘 들어줘서. CEO이면서 친구가 되어줘서."

2) 켈러허의 CEO 재임 기간(1978~2001년) 사우스웨스트는 연속 흑자를 기록하며 고속 성장했다. 연봉이 업계 평균보다 30% 적었지만 '포춘(Fortune)'이 선정하는 '일하고 싶은 직장' 상위 10위 안에 빠짐없이 들어갔다. 직원 1명이 수송하는 승객 수는 경쟁사의 2배에 가깝고, 정시운항·고객만족·수하물배송 분야에서 5년 연속 3관왕을 차지할 정도로 생산성이 좋았다. 노조 가입률이 80%가 넘었지만 노사 분규는 거의 없었다.

3) '완전군장' 에피소드가 대표적인 사례다. 대형 항공사 유나이티드항공(UA)이 저가항공 자(子)회사를 설립하고 사우스웨스트를 압박했다. 켈러허는 회사 게시판에 "완전군장을 하고 UA와 전투를 벌이자"는 메시지를 올렸다. 다음날 수많은 직원이 철모·군복·군화 차림으로 출근하며 호응했다. 이런 조직을 UA가 꺾을 수는 없었다.




4) 켈러허는 사내에 '직원이 최우선(People First)' 문화를 정착시켰다. 켈러허는 "직원부터 잘 대우하라. 그러면 그들이 고객을 잘 응대한다. 고객이 다시 사우스웨스트를 타면 주주들도 행복해진다"고 했다. 켈러허는 모든 직원의 이름을 다 외웠다. 승진·결혼·출산이 있으면 파티를 열어주었다. 본인이 중병에 걸리거나 가족이 숨진 직원들은 특별히 챙겼다. 새벽 3시 비행기를 청소하는 직원들을 찾아가 도넛을 돌리는 일도 잦았다. 모든 직원이 '나는 회사에서 소중하게 여기는 존재'라는 생각을 갖게 됐다. 이와 함께 '어느 자리에서 무슨 일을 하든 모두가 회사의 주인'이라는 문화를 심었다. 사우스웨스트는 항공업계 최초로 모든 직원에게 회사 주식을 나눠줬다. 5년마다 주가가 2~3배 뛰었기 때문에 그만한 인센티브가 없었다. 주인의식은 저절로 생겨났다. "반드시 내 일은 아니지만 함께 잘 처리하면 회사의 이익이 커지고 나에게도 혜택이 온다"며 다른 직원의 일을 돕는 경우도 흔했다.

5) 켈러허 리더십의 뿌리는 '현장'이었다. 그를 포함한 사우스웨스트의 모든 임원과 관리자는 근무 시간의 2분의 1 이상을 반드시 현장에서 근무했다. 켈러허는 추수감사절 휴가를 가족과 함께 보내기 위해 휴가를 떠난 직원을 대신해 비행기 수하물을 옮겼다. 기내 서비스도 승무원들과 함께했다. 작업복을 입고 다른 직원들과 함께 청소를 하기도 했다. 문제도, 해답도 현장에서 찾아낼 수 있었다. 직접 승객과 대화를 나누며 그들의 불만을 파악할 수 있었다. 일을 마친 뒤에는 직원들과 맥주 한 잔을 마시며 조직 내에 애로가 없는지 자연스럽게 점검할 수 있었다. 그만큼 해결도 빠르고 정확할 수밖에 없었다.

6) CEO가 '나를 따르라'고 외치면 조직 전체가 일사불란하게 움직이던 시대는 지나갔다. 이제는 리더(leader)가 앞장서 섬기고 신뢰를 쌓아야, 팔로어(follower)가 자발적인 참여와 헌신으로 호응하는 시대다. '최고의 고객 만족'은 '최고의 종업원 만족'에서 나온다는 켈러허의 리더십 철학은 앞으로 더욱 유효할 것이다.  


http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/06/24/2011062401102.html (위클리비즈)
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1) 회사에서 직원들은 상사에게서 감시를 받는다고 생각하고 그걸 당연하게 여긴다. 다른 곳에서는 성인으로 대접받으면서 유독 기업에서만 미성년자로 대우받는 데 이를 불가피한 일로 받아들이고 있는 게다. 왜 그럴까? 조직의 업무를 세분화하여 사람들에게 할당하고 그 일을 규정대로 수행토록 감시하는 것이 가장 효율적인 조직운영 방식이라는 게 20세기 초반 프레드릭 테일러(Fredrick W. Tayor)의 과학적 관리 이래로 조직 운영에 관한 경영학의 정설이었기 때문이다.


2) 브라질 셈코(Semco) : 선박용 펌프제조로부터 시작해 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출해 있는 브라질 상파울로 소재 기업. ’94년 연매출 3,500만 달러에서 ’03년 2억 1,200만 달러로 고속 성장을 이루었고, 지금도 매년 30% 가까운 높은 성장률을 달성하고 있다.

- 셈코는 직원들에게 근무시간에 대한 선택권을 주고 있다. 으스스한 일요일에는 차라리 일을 하고, 화창한 월요일에는 해변에서 여유를 즐길 수 있도록 한다. 셈코 계열사 중 재고관리 서비스를 제공하는 업체인 RGIS사 최고경영자 마르시오 바토니는 화요일 오후면 늘 부인과 함께 영화를 보러 간다고 한다. 자식들이 크는 동안 한번도 학교에 아이들을 데리러 가 보지 못했던 화물 배송 담당직원 안토니오 산토스는 일찍 출근하고 일찍 퇴근하기로 결정한 덕분에, 손녀딸을 데리러 갈 수 있어서 너무나 행복하다고 한다.

- 셈코의 퇴직 프로그램(Retire-a-Little)도 이름처럼 재미있는 제도이다. 사람의 체력은 20대와 30대가 정점인 반면, 60세 전후가 되면 급격하게 저하된다. 반면, 일반적으로 경제적 능력과 시간은 50~60세 무렵으로 갈수록 많아지고 20대와 30대에는 상대적으로 부족한 편이다. 결론적으로, 건강할 때는 시간과 돈이 부족하고, 시간과 돈이 여유가 생길 때에는 체력이 따라주지 못하는 슬픈 상황이 된다. 셈코는 예를 들어 일주일 중 한나절 정도 자신이 원하는 만큼 퇴직시간을 미리 구매해서 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부를 할 수 있게 한다. 수입은 다소 줄지만 직원은 회사와 일로부터 자유로운 시간을 누릴 수 있다. 

- 셈코에서는 자신이 선택한 근무시간에 맞춰 급여를 스스로 정하고(Up-and-Down Pay), 심지어 사장도 시니어 멤버가 돌아가며 맡는다. 그럼에도 불구하고 회사는 한 마디로 말해 잘 돌아간다. 

- 이런 독특한 경영 방식을 도입하게 된 것은 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)가 1980년 회사 경영을 맡고 난 이후부터이다. 리카르도는 하버드대학 MBA를 졸업하고 도산 직전의 회사를 아버지로부터 물려받았다. 리카르도는 자신의 사업을 하고자 했으나 아버지의 간곡한 부탁으로 할 수 없이 가업을 물려받았다. 대신 기존에 있던 임원과 관리자의 60%를 해고하는 일부터 시작했다. 그 이유는 이들이 기존의 사고방식을 벗어나지 못했기 때문이다. 직원들은 감시와 통제의 대상이라는 것이 그들의 상식이었던 것이다.

- 직원들은 스스로 책임질 수 있는 성인으로 대우받아야 한다는게 리카르도의 생각이다. 

3) Boss가 없는 이상한 기업, 고어(W.L. Gore & associates) 社 : 미국 델러웨어(Delaware)에 본사를 두고 있는 고어社는 1958년에 설립되어 2010년 기준 매출액 26억 달러, 직원 수 9천명에 전세계 30여 개국에 50여 공장을 가동하고 있는 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있는 기업이다.

- 고어사에는 일을 시키는 보스가 없다. 단지 옆에서 후원을 해 주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 그마저도 외부와의 관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이다. 고어사의 현 사장인 테리 켈리(Terri Kelly)는 직원들이 뽑은 사장이다. 신입사원은 고어사에 입사하면 무슨 일을 할지 스스로 정해야 한다. 고어사 구성원들도 처음에는 당혹스러워하며 적응하는 데 몇 개월이 걸린다. 그럼에도 이 회사는 31년 이상 연속 흑자 기록에 1969년에 6백만 달러이던 매출이 1990년에 660백만 달러로 증가하면서도 부채 하나 없이 성장을 지속해 온 것으로 유명하다. 그리고 포천지가 발표하고 있는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업’에 ’84년부터 지금까지 연속 선정되는 몇 안 되는 기업의 하나다.

- 고어사의 성공 비결을 한 마디로 요약하면, 선물 경제라는 용어로 압축할 수 있다. 선물 경제란, 제품 챔피언이 사업 아이디어를 갖고 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득해 사업팀에 참여해 주기를 요청하고, 그에 동감하는 동료들은 자신의 경험과 지식 그리고 헌신을 제공한다(서로에게 선물한다)는 의미이다. 예를 들어, 데이브 마이어스(Dave Myers)라는 연구원이 엘릭시르(Elixir)라는 기타줄 사업을 제안한 경우가 대표적 사례다. 그는 일종의 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해 본 결과 보호 작용을 훌륭히 한다는 것을 발견했다. 그래서 그는 기타줄에도 적용해 보기로 하고 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품의 사업팀을 만들기 위해 동료를 규합했다. 팀에 합세한 동료들의 헌신적 노력을 바탕으로 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 제품을 개발한 사업팀은 대성공을 거두게 된다.
 
- 고어사가 이와 같은 매우 독창적이고 실험적인 경영방식을 채택하게 된 것은 창립자 빌 고어의 철학 덕분이다. 빌 고어는 듀퐁사에서 16년을 근무한 엔지니어 출신이다. 1920년대에 개발된 경영학의 이론을 종교적 신념이자 정설로 믿고 있는 엘리트 MBA 출신이 아닌 것이다. 빌 고어는 조직의 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느끼고 있었기 때문에, 두터운 공식 계층을 가능한 피하려고 했다. 또한 한 사업장 내 인원 규모가 150~200을 넘지 않도록 회사 방침으로 정립하여 구성원들이 서로 알 수 있도록 하고 보다 친밀한 분위기를 유지하게 만들었다.

- 1967년 빌 고어는 격자 조직이라는 수평적인 조직 구조 개념을 처음으로 도입한다. 그리고 이를 더 다듬어 1976년에는 ‘기업 철학 :격자 조직’이라는 문서로 전사에 배포하였다. 그리고 종업원(Employees)이라는 말 대신에 동료(Associates)라는 용어를 사용하자고 제안한다. 임금 인상도 보스가 없으니 자연히 동료들의 의견을 반영해서 정하는 제도로 발전하게 되었다. 이러한 경영 방식들은 빌 고어의 철학에서 출발하여 이후 조직을 움직이는 독특한 방식으로 진화해 나왔다.

4) 실제 고어사의 독특한 경영 방식을 알아보고 배우기 위해 많은 회사의 임원들이 방문을 한다. 하지만 이들이 되돌아갈 때는 대부분 회의적인 느낌만 품고서 되돌아간다. 왜일까? 

-  첫 번째, 고어에서는 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 고어의 리더들에게는 명령을 내릴 부하가 없고, 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 관료제 조직에 익숙한 리더들에게는 이런 점이 불안스럽고 못마땅할 수 있다. 그래서 그들에게 연구대상은 되었지만 모방할 대상이 되지는 못하였다.

- 두 번째, 고어사의 경영 방식이 가장 효율적인 방식은 아닐 수 있다는 점이다. 마치 민주주의 정부가 삶의 질 면에서 독재 정권보다 훨씬 낫다는 점은 명백하지만, 시간과 비용 면에서는 최선의 국정운영 방식이 아닐지도 모른다는 것과 비슷하다. 스피드가 중요한 사업이나 엄격한 관리가 요구되는 하이테크 제조업 조직은 자신과 맞지 않는다고 판단할 수도 있다. 

- 세 번째, 대부분의 경영자들은 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 그것은 어디까지나 그들 임원들의 자리를 위협하지 않는 범위 내일 경우에만 해당한다. 간접 조직과 계층 축소 등은 할 수 있지만 업무에 대한 자신의 통제권만은 절대 포기하지 않는다. 



5) 사랑 받는 기업 홀푸드마켓(Whole Foods Market)社 : 미국 텍사스 오스틴(Austin)에 본사를 두고 있는 홀푸드마켓社는 1980년에 설립되어 2010년 기준 매출액 90억 달러, 직원 수 5천 8백 여명에 북미와 영국 지역에 300여 매장을 운영하고 있는 유기농 식품 전문 유통업체다.

- 1980년대에 텍사스 오스틴에서 첫 매장을 오픈한 이래로, 1991년 10개에 불과하던 점포수는 2011년 현재 306개로 늘었다. 매장수의 증가와 더불어 점포당 매출도 2010년 7.1% 증가하는 등 꾸준히 증가하고 있다. 그 결과 1991년 9천 2백만 달러이던 매출은 2010년에는 90억불로 늘어났다. 매년 27%씩 성장한 셈이다. 이는 4%에도 미치지 못하는 전체 식품시장의 성장률 수준과 비교하면 탁월한 성과다. 주식 시장에서도 1992년 기업 공개 당시 2.13 불이던 주가가 2011년 7월 말 67.2 달러로 30배나 오르면서 경쟁사에 비해 매우 뛰어난 성과를 보이고 있다.

- 주로 이민자와 소수 민족들로 구성된 홀푸드의 직원들은 대부분 스톡옵션과 성과급을 받을 뿐 아니라, 매장별로 많은 사안에 대해 의사결정권을 가지고 있다. 또한, 봉사활동을 위해 연간 20시간 이상의 유급휴가를 가질 수 있다고 한다. 이 외에 다양한 제도들 덕분에 홀푸드는 매년 포춘지의 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 선정되고 있고, 또한 지속 가능한 기업 목록에도 오를 정도로 사회적으로도 좋은 성과를 보이고 있다.

- 홀푸드의 최고경영자 보수는 다른 포천 500대 기업 최고경영자 평균 연봉보다 훨씬 낮다. 그 외에 일반적인 미국 대기업의 경우 스톡옵션의 70% 정도를 임원들이 보유하고 있는 반면, 홀푸드의 임원들이 보유하고 있는 스톡옵션은 7%에 불과하고 93%는 직원들의 몫이다. 또한 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 것으로도 유명하다. 한 연구에 의하면 직원들은 평균적으로 임원의 연봉이 20배 이상일 경우에는 불공정하다는 인식을 한다고 한다.

- 아울러 일선 직원이 매장에 어떤 제품을 들여놓을지 스스로 결정하고, 그 성과에 대한 평가는 각 팀 단위로 노동 시간당 이윤을 기준으로 측정이 이루어진다. 그리고 그 결과에 따라 다음 달의 급여가 차등 지급되는 식이다. 그러다 보니 업무에 대한 압력이 상사가 아니라 동료에게서 오며, 신규 채용에 대해서도 기존 직원들이 동의를 해야 이루어진다. 신입 채용 대상자가 한달 동안의 인턴 생활을 한 이후 그 결과를 보고 기존 직원들의 2/3 이상이 동의해야만 입사를 할 수 있는 식이다. 한 마디로 말해 직원들을 믿고 맡기고 그 결과에 대해 책임을 스스로 지도록 하는 방식인 셈이다.

- 4년 전 크리스마스 때 홀푸드의 한 매장에서 결제시스템이 고장이 났다고 한다. 고객들은 물건값을 치르지 못해 불평을 하기 시작했는데, 이때 매장 총괄매니저가 나섰다. ‘우리가 잘못해서 불편을 드리고 시간까지 뺏었으니 손님들께서 고르신 물건들은 모두 공짜로 가져가십시오. 그래도 꼭 물건값을 치르고 싶은 분들이 있다면 그 돈은 자선단체에 기부해 주십시오.’ 혼란은 순식간에 감동으로 바뀌었다. 그리고 그 고객들은 홀푸드에 대한 입 소문을 내기 시작했다. 언론도 홀푸드를 ‘고객과 사회를 생각하는 기업’이라고 칭찬했다. 홀푸드가 손님들에게 받지 않은 물건값은 약 4천 달러였지만, 40만 달러 이상의 홍보효과를 거둔 것이다. 

- 홀푸드는 다른 기업들보다 매우 낮은 마케팅 비용만을 지출하는 것으로 알려져 있다. 그리고 마케팅 담당 임원은 아예 없다. 그래도 지난 10년간 주식 누적수익률이 1,800%로 미국 식품 유통업계 중 최고를 기록하고 있다. 

6) 일본 A·Z 수퍼 :  인구 2만5천명의 작은 어촌 아쿠네(阿久根)시에 위치한 초대형 수퍼마켓... 부지면적은 도쿄돔의 3.6배인 17만㎡, 매장 면적은 1만8000㎡. 식료품, 생활잡화, 의료, 가전, 서적, 의약품, 농기구, 낚시 도구, 불단(佛壇), 자동차까지 판매한다. 상품만 35만점에 달한다. 영업일은 365일, 영업시간은 24시간. 1998년 A·Z의 개점 첫해 매출은 62억엔. 2006년과 2010년 역시 가고시마현의 과소 지역에 2호점과 3호점을 개점해 전체 매출은 250억엔으로 4배 성장했다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/07/2011100701189.html

- "상권이 좁으면 장사를 못 한다고요? 수요는 존재하는 것이 아니라 스스로 창출하는 것입니다. 예를 들어 이제껏 일주일에 한 번 매장을 찾던 손님을 세 번 방문하게 하면 3만명 상권이라도 9만명 매출로 늘어나지요. 다음은 1회 쇼핑 때 5점 구매하는 것을 15점 구매하도록 하면 3만명의 상권이라도 27만명 매출이 가능하지요." 

- 여기는 고령화 지역입니다. 흔히 이런 지역에선 노인용품을 강화해야 장사할 수 있다고 하는데? "그렇게 말하지요. 고령사회에선 '노인에게 친숙한 매장 환경을 만들어야 한다'고. 하지만 아무리 고령사회라도 노인들의 기호에 치중해 성공한 경우는 드뭅니다. 우리는 이런 발상을 적용하지 않아요. 유아에서 노인까지 모든 고객에게 공평하게 상품을 조달해 진열하는 것이 원칙입니다. 소매업은 섬세한 모든 것들의 축적이지요. 쇼핑이 불편한 시골에서 A·Z를 지역사회의 '인프라스트럭처'로 만든 겁니다." 

- 판매 관리 시스템인 'POS'를 도입하지 않았다. 직원이 경험과 감각으로 상품을 관리하고 조달한다. 판매가격도 스스로 결정한다. 경비 절감이 목적이 아니다. "A·Z에선 각 파트가 각각의 상점입니다. 매장 담당자가 상점 주인입니다. A·Z는 단지 이들 상점의 집합체일 뿐입니다. 사장이 점장에게 지시를 내리고, 점장이 현장에 지시하는 일은 일어나지 않습니다. A·Z엔 전무, 상무와 같은 관리직 자체가 없어요. 전체 32개 분야의 '담당자'만 있습니다. 진정한 사장은 이들 32명입니다. 이들이 각자 관리하고 모든 것을 결정합니다. 저는 그 밑에서 서포트하는 존재일 뿐입니다."

- A·Z는 직원들이 지켜야 할 업무 매뉴얼도 없다. '매뉴얼사회' 일본에선 사례를 찾기 어렵다. 사내 교육도, 경영회의도, 영업회의도 하지 않는다. 매장 직원들이 스스로 알아서 할 뿐이다. "업무 매뉴얼을 만들면 매뉴얼에 의지해 스스로 생각하지 않습니다. 고객의 요구에 능동적으로 대처하기도 어렵지요. 정답은 언제나 현장에 있습니다." 
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Posted by 몬스터디자인

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평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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Posted by 몬스터디자인

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