1) 많은 기업들은 성공적인 혁신을 위해, 하드 워킹(Hard working)을 요구하고 있다. 그러나, 회사에 오래 남아서 일을 오랫동안 한다고 해서 혁신적인 성과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 경영학자 Elsbach와 Hargadon(2002)은 창의성을 요구하는 업무를 하는 구성원은 일하는 시간 (얼마나 오랫동안 일했는가)보다는 일한 결과의 질에 의해 평가되는 것이 바람직하다고 주장한다. 구성원이 스스로 일의 시간을 조정할 수 있다고 인식할수록 일하는 시간에 대한 예측력과 통제력이 높아지기 때문에, 근무시간에 신경 쓰기보다는 창의적인 일 자체에 힘을 집중할 수 있다는 것이다. 약 2,200여명의 영국 공무원을 대상으로 5년의 시차를 두고 조사한 Virtanen 교수팀의 연구결과(2009)를 보면, 주당 40시간 이내로 근무하는 사람에 비해 주당 55시간 이상 근무하는 사람들은 단어 기억 및 추론 등 인지 능력이 현저히 낮아졌다는 연구결과를 발표한 바 있다. 

혁신기업의7가지일하는방식_2012_0715.pdf

2) “해야 할 일들이 적혀 있는 목록에서 하지 않아도 될 일들을 삭제하지 못하는 한, 당신은 무슨 일이 가장 중요한가를 잘 모르는 것이다.” 경영학자 피터 드러커 (Peter Drucker)의 말이다.

3) 애플의 스티브 잡스는 ‘하지 않아야 할 것을 결정하는 것은 할 일을 결정 하는 것만큼 중요하다’는 점을 강조하면서, 평소 구성원들이 일하는 과정에서 일을 선별하고 집중하도록 유도하였다. 예컨대, 한번은 잡스는 경영층들에게 향후 애플 이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시한 적이 있다. 경영층이 힘겨운 고민 끝에 가장 우선적으로 해야 할 10가지를 선정하자, 잡스는 Top 10 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우면서, “우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다”고 말했다. 또한, 애플은 중요한 일에만 집중하기 위해, 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 “할 수 없다(Say No)”고 말하도록 독려하고 있다. 이러한 일의 선별과 집중을 통해, 애플은 제품 라인업(Line-up)을 단순화 하였으며, 통상 임원이 1년 동안 담당하는 프로젝트는 3개 정도라고 한다.

4) 흔히 일반적인 기업들은 ‘회사가 얼마나 잘 할 수 있는 일인가’, ‘과연 회사가 나아갈 비전과 방향에 부합하는 일인가’를 면밀히 살피기 보다는 최소한의 성과라도 얻기 위해 여러 가지 많은 일들을 시도하곤 한다. 또한, 새로운 혁신을 추진하고자 하는 기업 중에서도 최대한 새로움을 많이 보여주기 위해 다양한 기능이나 디자인을 한꺼번에 만들어 시장에 출시하고자 하는 유혹에 빠지기도 한다. 그러나, 이러한 한번에 많은 일을 다 이루겠다는 욕심은 ‘과연 무엇이 중요한 일인가’ 하는 일의 초점을 흐리게 하여 정작 제대로 된 실행을 저해할 수 있다. “최고로 잘 할 수 있는 것 에 집중하는 것이 회사와 제품을 위한 진리이다”라는 스티브 잡스의 말의 의미는 되새겨 볼 만 하다.

5) 기업이 혁신을 얼마나 잘 하는가의 여부는 구성원들이 주어진 시간을 어떠한 일에 투입하고 있는가에 의해 결정될 수 있을 것이다. 그런데, 상당수의 구성원들을 보면, 고객, 제품, 시장을 어떻게 혁신해 나갈 것인가를 계획하고 실행하는 일에 비해, 실속 없는 형식적인 보고서 작성 등 소모적·비효율적 업무에 많은 시간을 투자하곤 한다. 예컨대, 회의의 경우, ▲이슈·문제 발생 시, ‘일단 모여서 논의해보자’는 식으로 특별히 관련 없는 사람까지도 참여하는 회의, ▲뭔가 중요한 결정을 하는 자리가 아 닌, 단순한 현황 공유를 위해 모여서 한 마디씩 하는 회의 등으로 본연의 업무에 집중하지 못하곤 한다. 또한, 보고 관련 업무 역시, ▲보고의 내용보다는 보고서의 형식이 더 중시되어, 보고서를 미화(美化)하는 데에 오랜 시간을 들이거나, ▲동일한 보고 내용임에도 보고받는 사람의 보고서 취향에 맞춰 수 차례 보고서를 수정하거나, ▲본질을 논의하기보다는 단지 많은 현상을 분석하고 자료를 수집했다는 사실을 보여주기 위해, 수 십여 장의 슬라이드 유첨 자료를 만드는 관행등은 구성원들의 업무 피로도만 높일 수 있다. 반면, 글로벌 혁신 기업들의 경우, 구성원들이 혁신을 위한 가치 있는 일에 집중할 수 있도록, 회의 및 보고 관련 업무를 효율화 하는 데에 노력하고 있다.



6) GM은 2009년 미국 연방 정부로부터 긴급 구제 자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스탭들은 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기 보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들까’에 치중하였다. 이에 당시 CEO, 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송하였다. 이러한 상징적 행동을 통해, 헨더슨은 보고서 의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신 속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요함을 직접 보여주고자 했던 것이다. 또 한번은 헨더슨이 미국 연방 의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스탭들은 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보조 자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고하였다. 다음날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 보조 자료 만드는 일을 중단하라고 지시하면서, “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여명의 직원이 한 달은 고생했을 거다. 그러나, 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이러한 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫겠다”고 말했다고 한다. 이후, 스탭들의 보고 방식에 대한 인식이 서서히 변화하기 시작하였다고 한다.

7) 인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일을 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감(즉, 실패에 대한 두려움) 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있다. 예컨대, ‘과연 이렇게 일하면 계획대로 될 것인지’, ‘혹시 잘못된 부분은 없는지’, ‘좀 더 보완할 부분은 없는지’ 등에 대해 분석 및 점검하느라 정작 일은 시작도 못할 수 있다. 요즘처럼 기술·제품의 개발 및 출시 속도가 급속도로 빨라지고 있는 상황에서, 처음부터 완벽하게 준비 한다는 것은 쉽지 않을 것이다. 해보지도 않고 일의 시시비비를 수 많은 회의나 보고서를 통해 논의만 하기보다는, 때로는 과감하게 일을 시행해 가면서 그 과정에서 학습하고 개선해 가는 방식도 필요할 것이다.

8) 2011년, 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀 했다. 페이지는 구글이 창업 당시의 신생기업으로서의 신속함과 민첩성이 약화되고, 약 3만여 명의 구성원을 거느린 거대 관료 기업으로 변화해 가고 있다고 생각하였다. 이에, 페이지는 거대하지만 신생기업처럼 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진하였으며, 그 첫 카드로서 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식의 개혁을 꺼내 들었다. 페이지가 추진하는 회의 개혁의 몇 가지 원칙을 보면, ▲‘모든 회의에는 1명의 명확한 의사결정권자가 있어야 한다. 만일, 의사결정권자가 회의에 참석 하지 못하거나, 의사결정이 이루어 질 수 없는 경우에는 절대 회의 하지 않는다’, ▲ ‘의사결정이 필요한 상황에서, 무작정 사람들이 모이기를 기다려서는 안 된다. 뭔가 신속하고 중요한 결정이 요구된다면, 즉각 회의를 열고 의사 결정하라’, ▲‘회의에는 반드시 10명 미만의 사람만 참석시키라’, ▲‘회의 참석자는 반드시 발언해야 한다. 발언을 통해 공헌할 내용이 없다면 참석하지 마라’ 등이다.

9) 페이지의 회의 효율화 노력은 공식적 회의에서 그치지 않고, 비공식적 커뮤니케이션 채널의 성격인 ‘경영진 불펜(Bullpen)’이라는 프랙티스로도 이어지고 있다. 경영진 불펜이란 구성원들이 일하는 과정에서의 부딪히는 장애요인을 직접 듣고 즉석에서 해결해 주기 위해 주요 경영진이 대기하고 있음을 의미하는 용어이다. 페이지는 2011년, 마운틴 뷰에 소재한 본사의 빌딩(43층)에 작은 소파가 비치된 장소를 마련하고, 자신을 비롯한 제품관리 부사장(Jonathan Rosenberg), 유튜브 최고 임원(Salar Kamangar), 엔지니어링 임원(Jeff Hurber) 등 주요 경영진들이 일주일에 몇 시간을 할애하여 불펜 투수처럼 대기하는 제도를 도입하였다. 이를 통해 엔지니어들은 경영진들과 소위 임원 사무실이 아닌 좀 더 편안한 분위기 속에서 경영층과 논의하고 신속하게 의사결정을 받을 수 있게 되었다.

10) 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시, “최고의 회의는 우연히 일어나는 회의이다”라고 말하면서, 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의 출발점이라고 강조하였다. 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로 다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써, 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등 모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다. 특히, 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실, 카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다. 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다. 그러나, 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게 대화하면서, 머리 속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적 건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.


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1) 19세기 이후 사치품의 이미지가 강했던 유리가 실용적인 모습으로 변화를 시작했다. 첫 출발은 광학 렌즈였다. 뮌헨의 유리제조업자인 죠셉 프라운호퍼는 오랜 연구 끝에 망원경과 현미경 등에 사용할 수 있는 광학 유리를 만들 수 있게 되었다. 굴절, 투명함 등 유리 본래의 특성을 기반으로 실용적 소재로의 발돋움을 하게 된 것이다. 

2) 유리가 본격적으로 생활 속에서 사용된 것은 에디슨이 필라멘트 백열등을 발명한 이후다. 당시 에디슨은 세계 최초로 백열등을 개발했지만 이를 감싸줄 유리 용기를 찾지 못하고 있었다. 그러던 중 에디슨은 미국의 유리회사인 코닝에 도움을 청했고 1년여의 연구 끝에 전구용 유리를 개발하게 된다. 유리 기술과 전기전자 기술의 역사적 첫 만남이었다. 

3) 1947년 CRT(Cathode Ray Tube : 음극선관, 일명 브라운관) TV에 사용되는 유리 튜브가 개발되었다. 이후 TV의 화면 크기가 커지기 위해서는 유리 튜브를 얼마나 크게 만들 수 있느냐가 선결 과제일 정도로 유리가 디스플레이에서 중요한 부품으로 자리잡았다. 창문에도 스테인드 글라스가 아닌 투명한 유리가 사용되기 시작한 것은 얼마 되지 않았다. 넓고 균일한 두께의 유리를 만드는 획기적인 제조법이 발명된 것은 1960년대다. 영국의 유리회사인 필킹톤(Pilkington)사가 개발한 플로트(Float)법은 판유리의 대량 생산에 기여하였다. 이를 통해 일반 건축자재로도 널리 쓰이게 되었다.

4) 유리의 용도가 다양화됨에 따라 유리가 가지고 있는 기본적 특성(투명성, 화학적 안정성) 이외에도 새로운 기능이 요구되기 시작했다. 실내에서만 사용되던 유리등이 실외에서 쓰이기 시작하면서 문제가 생겼다. 철도 신호등의 조명이 자주 깨졌다. 조명에서 나오는 열 때문에 달궈진 유리의 안과 차가운 바깥의 공기의 온도차 때문이었다. 이로 인해 1900년대 미국에서는 철도 사고가 빈번하게 발생했고, 급격한 온도 변화에 견딜 수 있는 유리 개발이 시급했다. 이를 해결하기 위해 개발된 유리가 내 열유리다.

5) 자동차에도 용도에 따라 여러 가지 유리가 사용되고 있다. 자동차용 유리 중 가장 비중이 높은 것은 전면 유리일 것이다. 안전 확보와 쾌적한 드라이브를 위해 유리의 면은 넓게 디자인되었다. 하지만 사고시 부상의 위험이 있었기 때문에 깨질 경우에도 파편이 떨어지지 않는 이중접합유리 등 안전 유리가 개발되었다. 헤드라이트에는 전면을 렌즈 형태로 만든 실드빔이 사용되는 등 자동차 곳곳에 다양한 유리들이 적용되고 있다. 일반 판유리가 쓰였던 건축용 창유리에도 적외선을 흡수하고 빛만 통과하게 하는 열선 흡수 유리 등을 적용, 냉방 효과를 높일 수 있었다. 하지만 건물이나 자동차를 구성 하는 재료 중 유리의 비중이 그리 높지 않았기 때문에 유리의 고기능화는 선택적 사항이었으며, 그 속도는 점진적일 수밖에 없었다.



6) 디스플레이용 유리의 진화는 건축용, 자동차용과는 사뭇 다르다. 앞에서 언급했듯이 디스 플레이의 발전에 있어서 유리가 기여한 부분은 크다. CRT TV의 크기와 품질 향상은 유리 제조법의 혁신에서 비롯되었다. 그 선봉에 코닝이 있었다. 코닝은 1947년 처음 CRT TV의 튜브를 개발한 2년 뒤 좀더 큰 튜브를 만들기 위해 원심 제조법을 개발했다. 그리고 4년 뒤 컬러 TV를 위한 새로운 튜브를 개발하기에 이른다. CRT TV용 튜브를 최초로 개발한지 6년 만의 쾌거였다. LCD, PDP와 같은 평판 디스플레이가 본격화되던 2000년대에 들어서는 디스플레이용 유리의 새로운 시대가 열렸다. 평판 디스플레이는 과거 CRT TV와는 전혀 다른 제조 공정을 가지고 있기 때문에 유리의 새로운 조성과 새로운 제조법이 필요했다. LCD의 경우, TFT(Thin Film Transistor : 박막 트랜지스터) 고온 증착 공정이 필요하며, 주입된 액정의 안정성도 중요하다. 때문에 열에는 강하고, 유리가 기본적으로 가지고 있는 알칼리 성분이 제거된 제품이 요구됐다. 또한 CRT TV와 달리 LCD는 대규모 장치산업으로, 규모의 경제를 통한 원가 혁신이 중요하기 때문에 한 번에 여러 장의 LCD 패널을 만들어낼 수 있는 방법이 필요했다. 그러기 위해서는 좀더 큰 유리를 제조하는 것이 가장 중요한 문제였다. 코닝을 비롯한 유리 회사들은 각자의 제조법으로 유리 크기를 키우는 데 집중했다. 그 결과, LCD 산업에서의 세대는 유리 크기에 따라 구분되기 시작했고, 혁신의 속도도 빨라졌다. 2년을 주기로 유리의 크기는 점점 커진 것이다. 이를 통해 LCD 산업 초기 400mm×300mm 크기의 1세대 유리가 현재 2,500mm×2,200mm의 8세대 유리(초기 유리 크기의 약 40배)로 진화할 때까지 10년 정도가 걸렸다. 큰 유리의 개발로 LCD의 가격은 급격하게 하락하기 시작했고, LCD 시장은 폭발적으로 성장했다. 이를 통해 FPD용 유리 기판 시장 규모는 2004년 3조에서 2010년 15조로 5배 확대되었으며, 전체 유리 수요중에서도 30% 이상을 점유하게 되었다. 오래도록 건축용과 자동차용이 유리 수요의 대부분을 차지해왔지만, 10년 사이에 디스플레이용 유리가 유리 산업의 중심이 되었다.

7) ‘고릴라(Gorilla)’ 는 코닝에서 개발한 강화유리의 브랜드명이다. 모바일 기기 시장이 확대됨에 따라 가볍고 얇으나 잘 깨지지 않는 유리가 필요했다. 고릴라 글라스가 개발되기 전까지만 해도 모바일폰을 떨어뜨려 전면 유리가 깨지는 경우가 많았다. 그렇다고 해서 두꺼운 유리를 적용할 수는 없었다. 모바일 기기의 기능이 고도화되면서 휴대폰에 들어가는 부품은 많아졌지만 소비자는 여전히 얇은 모바일 기기를 선호했다. 코닝은 지금까지 축적된 기술력을 믿고 곧바로 회사 자료실을 뒤지기 시작했다. 그리고는 1962년 자동차용 유리로 개발했다가 포기한 강화유리 ‘켐코’(Chemcor)를 찾아냈다. 여러번의 테스트를 거친 후, 모바일폰에 적용하기 시작했다. 고릴라 글라스는 화학적으로 강도를 높인 유리다. 순수한 상태의 유리를 섭씨 400도의 용융소금이 담긴 용기에 집어 넣으면 유리 속의 나트륨 이온이 빠져 나가고 그 자리에 칼륨 이온이 들어가는 화학작용이 일어나는 이온 교환 방식으로 만들어진다. 이를 통해 얇지만 강한 유리를 생산할 수 있게 되었고, 현재 30개 가 넘는 글로벌 기업들의 350여 종의 기기에 사용되고 있다.


8) 필름의 영역으로만 여겨졌던 플렉서블 디스플레이 기판에 유리가 사용될 수도 있을 것으로 보인다. 코닝은 휘는 유리 `윌로우`(Willow)를 공개했다. 윌로우는 차세대 플렉서블 디스플레이에 최적화된 유연성을 가진 휘는 유리로, 가벼우면서도 높은 강도를 가진 것이 특징이다. 두께가 100마이크론 수준으로 종이처럼 얇기는 하나, 강력한 충격에도 견딜 수 있다. 


9) 현재 미국 우주선 표면의 70%는 특수유리로 덮여있다. 우주선 내부를 우주의 진공 상태에서 보호하기 위해 3겹의 유리로 만들어져 있는데, 3겹 중 가장 표면에 있는 유리는 지구 궤도로 재진입시 고온을 견디도록 제작되었다. 맨 안쪽 유리는 우주선 내부를 밖의 진공으로부터 버틸 수 있도록 강도가 센 화학 강화 유리다. 여러 가공 방법을 통해 내열성과 고강도를 만족시키고 있다.


10) 뿐만 아니라 생체용 유리도 개발되고 있어 생명과학 분야에도 곧 적용될 전망이다. 생체 조직과의 친화성이 좋고, 뼈와 화학적으로 결합하는 생체활성유리 및 결정화 유리가 인공뼈 및 인공 치아 재질로 연구되고 있다. 결정화 유리는 세라믹보다도 강도가 세기 때문에 세라믹의 대체 소재로 주목받고 있는 상황이다. 현재 쓰이고 있는 지르코니아 등 세라믹계보다 우수한 성질을 가지고 있다고 판단하여 미국과 일본에서는 적극적으로 개발을 진행중이다. 다공질(多孔質) 유리도 생체 기능성 유리로 개발, 사용되고 있다. 다공질 유리는 유리 내에 다수의 미세한 기공이 있는 유리로, 액체 및 기체의 흡착성이 좋다는 특징을 가지고 있다. 다공질 유리에 손가락을 접촉하게 되면 땀이 흡수되는 것을 느낄 수 있을 정도로 흡수력이 강해 ‘목마른 유리’라는 별명이 붙기도 하였다. 현재는 혈액의 여과 및 투석, 바이러스 및 세포 성분의 분리 등에 적용되고 있으며, 앞으로는 효소의 담체(擔體)로도 사용될 것으로 보인다. 지금까지는 플라스틱이 담체로 이용되었으나, 내알칼리성을 높이기 위한 복잡한 공정 때문에 유리 대체가 가속화되고 있는 상황이다.


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1) 2011년 8월 중국 스마트폰 시장에 듣지도 보지도 못한 브랜드가 등장했다. 회사명은 '좁쌀'이라는 뜻의 '샤오미(小米)'. 이 회사는 생산라인이나 판매조직이 없었다. 물건은 대만계 제조업체 (잉화다 + 폭스콘)에 아웃소싱해 만들고, 판매는 100% 사전(事前)예약으로 인터넷상에서만 한다고 했다. 하지만 결과는 중국 IT업계를 뒤흔들었다. 작년 9월 첫 판매 때 준비한 30만대가 34시간 만에 매진됐고, 올 4월 7차 판매 때는 10만대가 365초(6분 5초) 만에 다 팔렸다. 중국 이동통신기업인 '롄통(聯通)'은 자신들이 100만대를 대량 구입해 자체 판매망으로 팔겠다고 했다. 시판 후 지금까지 8개월간 총 200만대의 스마트폰이 팔렸다고 샤오미는 밝혔다. 

2) 샤오미의 성공비결은 델·아마존 등의 전략을 섞어 구사했다는 점이다. 주문을 받고 제품을 만들어 재고를 최소화하고(델), 전자상거래 유통망을 활용해(아마존) 유통 비용을 낮춘 것이다. 그 결과 샤오미 제품의 대당 가격은 애플과 삼성 제품의 절반 이하 수준이다. 방식도 독특하다. "1년에 새 모델은 단 하나만 만들지만 소프트웨어는 매주 새 버전을 내놓아요. 이 일에만 400여명의 직원이 매달립니다."



3) 20년 넘게 소프트웨어 업계에서만 일하고 하드웨어 제조 경험이 없는데. 품질 유지는 문제없나. "우리 하드웨어를 총괄하는 사람이 모토로라에서 15년 넘게 품질 관리 분야에서 일한 베테랑입니다. 이런 분이 있었기 때문에 생산, 품질 관리를 할 수 있었습니다. 하드웨어를 담당하는 40~50명이 거의 다 모토로라 출신입니다." 레이쥔 대표는 "하드웨어와 소프트웨어를 포함한 전체 연구개발 인력 가운데 절반이 구글, 모토로라, 마이크로소프트에서 일했던 경력자다"고 했다. "연구 인력만 놓고 보면 평균 연령은 33세입니다. 아주 활력있는 팀입니다."

4) 샤오미의 독특한 기업문화나 잘하고 있다고 생각하는 정책이 있는가? "하드웨어 제품의 경우, 우리는 1년에 한 개의 새 모델을 내놓는 게 경영 방침입니다. 그래야 완성도를 유지할 수 있습니다. 애플의 사례에서 보듯이 이런 방식이 훌륭한 사업 모델이라고 생각해요. 일반적인 하드웨어 회사를 보세요. 회사 안에서 여러 팀이 경쟁을 하며 비슷한 일을 하게 됩니다. 그러다 보니 갈등이 심해지고 정보를 감추고 문제가 생기죠. 하지만 우리 회사의 경우 한 팀이니까 그런 점에 문제가 없습니다. 반면 소프트웨어에 대한 접근법은 이와는 180도 다릅니다. 애플은 띄엄띄엄 하지만 우리는 응용프로그램을 매주 업데이트합니다. 각종 크고 작은 기능을 매주 업그레이드하는 것인데, 인터넷을 통해 사용자들이 오류를 신고하거나 개선사항을 직접 요청할 수 있습니다. 지금까지 150만명 이상이 개발과 업그레이드 작업에 참여했습니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/25/2012052501268.html

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/25/2012052501222.html

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  1. 2012.05.26 17:54 신고
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    기본은 안드로이드지만... 애플의 전략과 비슷한것 같네요
  2. 2013.02.18 11:35 신고
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    기업의 생존전략은 저러한 독특한 전략 설정에서 나올 수 있군요. 좋은 글 보고 갑니다.

1) 노키아는 원래 '혁신 조직'이었는데 왜 경직된 조직이 됐는가. 

"노키아의 최전성기인 2006년, 올리 페카 칼라스부오(Kallasvuo)가 CEO가 된 후 관료화 현상이 본격화됐다. 법률·회계전문가인 그는 어떤 사업을 하건 '비용관리'를 제1원칙으로 내세웠다. 그러다 보니 엔지니어보다 재무 파트의 발언권이 세졌다. 노키아는 2000년대 초반만 해도 매우 실행력 강한 '혁신 회사'였다. 예컨대 그럴 듯한 아이디어를 내면 얼마 안 가 이탈리아·미국·싱가포르 등 세계 각지의 노키아 연구소에서 같은 주제로 연구를 진행했다. 그리고 아이디어를 낸 사람에게 질문이 쏟아졌다. 매우 놀라운 조직이었다. 이후 노키아 종업원 수는 두 배가 커져 한때 13만명까지 늘었다. 이 과정에서 관료화는 피할 수 없을지 모른다. 회사가 비용관리에만 신경을 쓰자 조직에 재미를 느끼지 못한 직원들이 속출했고 특히 창의적인 중간 간부 중 상당수가 퇴사하기 시작했다. 유능한 모바일 인력들은 노키아를 떠나 애플과 삼성, 블랙베리 등으로 몰려갔다."

2) 애플 아이폰이 2007년에 처음 나왔을 때 노키아의 반응은? 

"아이폰을 일종의 '조크(joke)'라고 봤다. 그다지 매력적인 제품이 아니라고 판단한 것이다. 노키아는 아이폰이 나오기 2년 전 터치스크린폰을 내놓았다가 시장에서 실패를 맛봤다. 그래서 터치스크린폰의 상업적 성공 가능성을 믿지 않았다. 한손으로 작동시키기 힘든 폰을 왜 만드느냐는 식이었다. 물론 오판(誤判)이었다."

3) 노키아 CEO 엘롭은 취임 후 6개월 만인 작년 2월 "노키아 심비안 운영체계를 버리고 MS 윈도폰을 주력으로 삼겠다"고 발표했다. 이후 노키아폰의 추락은 한층 가속화했다.  왜 당시 발표가 실수였나? 

 "정작 엘롭 CEO가 얘기한 MS윈도폰은 그해 10월이 돼서야 나왔다. 윈도폰이 나올 때까지 8개월 동안 공백이었다. 소비자들 입장에선 앞으로 만들지 않겠다고 하는 심비안폰을 누가 사겠는가. 영락없는 '오스본 효과(Osborne effect)'였다. (※1983년 오스본 컴퓨터 회사의 창업주인 아담 오스본은 계획 중인 차세대 휴대용 컴퓨터를 시장에 발표했다. 그러자 소비자들은 앞으로 나올 신형 모델을 구입하려고 구형 모델의 구매를 미뤘다. 그러자 회사에 현금이 돌지 못해 부도가 났고 이를 '오스본 효과'라고 한다.)"

4) 10년 후 모바일 산업계에서 살아남을 회사 3곳을 꼽는다면? 

"애플은 10년 후 휴대폰 회사가 아니라 TV, 로봇회사가 돼 있을지 모른다. 그래도 안전하게 톱3 안에 들 것이라고 확신한다. 그때쯤 아이폰11이 나올까. 모바일에만 집중하는 구글도 안전하다. 2005년 에릭 슈미트는 미래는 인터넷 모바일 시대가 될 것이라고 예언했다. 결과적으로 다 들어맞았다. 삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다. 살아남을 확률이 높지만 확실하지 않다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801265.html


5) 노키아의 짧은 역사

1865년 광산 엔지니어 프레드릭 이데스탐(Idestam)은 핀란드 서남부 노키안비르타(Nokianvirta)강 인근에 목재펄프 공장을 지었다. '노키아(Nokia)'란 회사명은 이 강의 이름을 딴 것. 종이공장 노키아는 1967년 핀란드 고무회사, 핀란드 전선(電線)회사와 합병해 '노키아 그룹'으로 재탄생했다. 종이·고무·전선 3개 업종으로 뭉쳐진 노키아 그룹은 1970년대 20여개 계열사를 가진 핀란드 최대 재벌로 컸다. 그러나 1980년대 말 구소련 붕괴로 그룹 핵심인 펄프·제지 산업의 매출이 급감했고, 1988년에는 최고경영자(CEO) 카리 카이라모(Kairamo)의 자살 사태까지 벌어졌다. 이후 노키아를 살려낸 것은 '미운 오리' 신세였던 통신 부문이다. 요르마 올릴라(Ollila) 당시 회장은 통신에서 미래를 보고 주력 업종이었던 제지·펄프·고무·타이어 등을 매각하고 휴대폰 부문에 집중했다. 그의 선택은 적중해 노키아는 이후 휴대폰 등 통신업종으로만 유럽 최초로 시가총액 2000억달러를 돌파했다. 2006년 매출은 핀란드 정부 예산(404억8200만유로)보다 많았다. 하지만 2007년 애플이 '아이폰'을 내놓은 후 노키아는 내리막길을 탔다. 지난해에는 자체 운영체제(OS)를 포기하고 마이크로소프트의 '윈도폰7' OS를 도입했지만, 몰락은 계속됐고 올 1분기에는 세계 휴대폰 판매량 1위 자리를 삼성전자에게 뺏겼다. 1998년 정상에 오른 지 14년 만이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801309.html



6) 노키아도 다시 경영을 잘하면 원래의 모습을 되찾을 수 있지 않나? 

"가능성이 없다는 것은 아니다. 단지 지금까지 역사적 사실로 미뤄볼 때 확률이 떨어진다. 이는 휴대폰산업의 구조적인 문제다. PC나 다른 제품군은 제조사가 물건을 만들면 유통망을 통해 소비자에게 직접 판다. 하지만 휴대폰은 통신사가 중간에 끼어있다. 한 휴대폰 브랜드가 위험하다는 인식이 퍼지면 전 세계 통신사들은 그 브랜드를 소비자에게 팔기를 꺼려한다. 조그마한 리스크라도 짊어지려 하지 않기 때문이다. "

7) 당신이 지금 노키아 CEO라면 무엇을 당장 고치겠나? 

"하드웨어 중심에서 서비스·플랫폼·소프트웨어 솔루션을 중점으로 하는 비즈니스모델에 주력하겠다. 한 가지 분명한 것은 소트프웨어와 플랫폼(구글안드로이드 같은 운영체계 등) 없는 하드웨어 중심 회사는 몰락할 것이란 점이다."

8) 노키아의 조직문화를 고친다면… 

"가장 큰 문제는 '거만한 문화(culture of arrogance)'였다. 이 회사는 소프트웨어, 서비스, 플랫폼에 엄청난 투자를 했다. 실제 모바일 소프트웨어 분야의 리더였다. 하지만 그들은 애플·구글처럼 소프트웨어가 하드웨어보다 더 중요하다고 생각하지 않았다. 또 그들은 자신의 회사가 너무 커서 몰락할 수 없다고 생각했다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801338.html

9) 조직 관점에서 보면 혼자서 시장을 끌고 가는 선발자는 지쳐 추진동력을 잃을 수 있다. 더 나쁜 것은, 자신이 지금까지 했던 방식을 벗어나지 못하고 관성적으로 대응하는 경우이다. 물론 새로운 시도를 계속하고 제품 개선도 해 나가지만 기존 틀을 깨지는 못한다. 조직 전체에 매너리즘과 냉소주의가 흐르는 상황이 된 것이다. 설사 경쟁력 있는 후발자가 등장하더라도 선발자가 더 빨리 달아나면 될 텐데, 이게 어려운 이유가 조직 이슈 때문이다. 외부 환경이 바뀌었는데도 "그거 내가 다 경험한 거야"라는 답이 돌아온다. 경쟁자가 새로운 전략을 들고 나와도 "그거 내가 해 봤는데, 잘 안 돼"라고 무시하게 된다. 소위 '겪어 본 일, 해 본 일(Been There, Done That) 증후군'이다. 그러는 사이 후발자는 선발자를 제치고 앞으로 나선다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801323.html

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  1. ㅁㅁ
    2012.05.20 14:59 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    잘보고갑니다
    역시 소프트웨어가중요한듯요
    심비안을버리지말고
    그냥갔었으면더좋았을텐데요
    윈도우폰만만들면 ms만키워주는
    꼴이될텐데요
    삼성도 폰이잘팔린다하지만
  2. ㅁㅁ
    2012.05.20 15:01 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    결국엔 구글만키워주는꼴이죠
    뭧바다os가있긴하지만아직은미약하구요
    네이버는뭐하는건지모르겠어요
    엘지는자체os도없죠
    개다가엘지폰은 안드로이드업그레이드느리더군요
  3. 2012.05.20 15:51 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    4)의 내용이요.
    "삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다."
    조선 비즈에서 써서 그런건지...
    국내 기업들이 '가치를 공유'하는 방식이 상명하달 방식에,
    '근면성'은 보기 따라 다르게 평가할만한 부분인거 같아요.
    하지만 그렇게 '삼성바라보기'하면서도 '살아남을 확률은 높지만, 확실하지 않다.'로 나름 비평을 한 것 같네요.

    • 백현
      2012.05.20 23:55 신고
      댓글 주소 수정/삭제
      아이디어나 조직혁신을 통해서가 아니라 "근면성실"이라는 점이 좀 짠하네요..

♨ 2월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리한 것입니다. 

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29) 영웅과 악당의 차이... 삶의 태도에서는 악당이 언제나 한수위?


28) ELTTOB TEP 이세이 미야케 윈도우 디스플레이 (2012년 1월) BLOOM SKIN (16m x 3m 크기의 천에 8개 팬 사용)

27) 디스트릭트의 최은석 대표 사망
--> http://www.nocutnews.co.kr/Show.asp?IDX=2065290  
--> 월간디자인 2010년 8월호 인터뷰 : http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&p_no=&info_id=52886&c_id=000000060003   


26) 쿠쿠홈시스 CEO 구본학 대표 인터뷰 : 보고, 회의, 지시가 없는 3무경영... 
--> http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=7402234&ctg=ctg 

25) Scalado Rewind : 최고의 단체사진을 찍는 가장 좋은 방법... 일단 대충 찍고, 친구들의 가장 예쁜 얼굴을 나중에 선택가능하다. 

24) 흔한(?) 자동차용 난로, 증기기관일수도...ㅋ


23) 조그만 무선조정 헬기하단에 light source를 달아 수천개, 수만개를 하늘에 날린다. 그리고 이들을 재주껏 동시에 콘트롤하면 허공에 거대한 디스플레이를 만들수 있다는 Flyfire 컨셉... 

22) 문짝을 차체하단으로 수납해버리는 zatech라는 회사의 2007년 컨셉 동영상.. 볼수록 신기..




21) 디지털 시대의 아날로그 프리미엄 (LG경제연구원 PDF) 
-->  http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1184-19_20120213085153.pdf 


20) 색바랜 ‘Kodak Moment’가 주는 교훈, 핵심 사업에 매몰된 코닥, 핵심 역량으로 뻗어나간 후지... (LG경제연구원 PDF)
--> http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1184-24_20120213084834.pdf 


19) 헬로키티 신제품...


18) iOS '86 : 레트로느낌 iOS GUI 컨셉 --> http://repponen.livejournal.com/80856.html 


17) 리얼한 개발자의 현실ㅋ 
--> http://bbs2.ruliweb.daum.net/gaia/do/ruliweb/default/read?articleId=13226671&bbsId=G005&itemId=143  

16) 노숙인을 위한 골판지 누에고치 박스집
--> http://www.beondegi.org/main.html  
--> http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/11/2012021100074.html 


15) 최근 공개된 191페이지짜리 FBI 스티브잡스 보고서... PDF 풀버전 다운로드... 
--> http://vault.fbi.gov/steve-jobs/steve-jobs-part-01-of-01/view 


14) 종이로 만들어낸 1969년 포드 머스탱?! (Jonathan Brand)
--> http://www.itsnicethat.com/articles/jonathan-brand-one-piece-at-at-time


13) '뉴발란스' 짐 데이비스 회장 인터뷰
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/10/2012021001504.html 


12) 근사한 아이폰 캔들스틱 크래들... $175 (디자이너 : David Stark)
--> http://hausinterior.com/index.php/exhibitions/wood-shop-candlestick-charger.html 


11) 근육 레깅스 (호주, 디자이너 James Lillis, $75 AUD) 
--> http://www.blackmilkclothing.com/products/muscles-leggings 





10) 제록스 스타에서 윈도우8까지... GUI진화의 역사
--> http://www.ciokorea.com/news/10280?page=0,0 


9) Snowcat의 얼리어답터캣 다이어리 : http://imagine.co.kr/community/webtoon.do 


8) 절대 야근을 하지 않겠다는 자신과의 약속...ㅋ --> http://spic.kr/4NnB 

7) 현대자동차 2012 수퍼볼 광고는 록키 발보아... 

6) 전세계 휴대폰 출하량 기준, 애플 3위 제조사 등극 : 불과 5개의 모델로 5년만에 이뤄낸 성과...
--> http://www.bloter.net/archives/94593  

5) 페이스북의 모든 정보가 들어있는 IPO 신청서 전문 :
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1326801/000119312512034517/d287954ds1.htm 


4) 기대되는 소셜뮤직 스타트업 미로니 --> http://limwonki.com/498 

--> http://mironi.pl 

3) How to build your startup without learning code... 스케치 --> 프로토타입 --> 브랜드... 
--> http://venturebeat.com/2012/01/30/how-to-build-your-startup-without-learning-code/ 


2) 혼다의 5인승 제트기, Hondajet 양산예정 --> http://on.wsj.com/A2nlyO


1) 연비향상을 위한 친환경 기술 동향 (한국자동차공학회 오토저널 2012년 1월호)
--> http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=7&idx=8889  

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2011년 4/4분기에 등장예정인 i40세단이 공개되었다. 유럽시장전략차종으로 개발되었으나, 국내에도 하반기 출시예정으로 알려져있고, 디젤엔진이 시장을 호령하고 있는 유럽답게 1.7리터 136마력 신형 디젤엔진이 주력이다. 놀라운 사실은 연비가 무려 리터당 약 23km 초대박 수준이라는 것... (Idle Stop & Go도 탑재)

i40세단이나 왜건이나 기존 쏘나타보다는 좀 더 차분하게 정리된것처럼 보이긴 하는데, 개인적으로 정면은 하이브리드, 옆면은 i40, 뒷면은 쏘나타가 조금씩 나아보이는 것 같다. 

아무튼, i40 씨리즈 세단의 경우 쏘나타보다 조금씩 작다. 크기만으로 보자면, 아반테와 쏘나타 사이이긴 하지만, 쏘나타의 배리에이션으로 보는게 맞을듯... (아반테 플랫폼이라는 얘기도 있음...)

-i40세단 : 4740 x 1815 x 1470mm
-i40왜건 : 4770 x 1815 x 1470mm
-쏘나타 하이브리드 :  4820 x 1835 x 1470mm
-쏘나타 : 4820 x 1835 x 1470mm
-아반테 : 4530 x 1775 x 1435mm



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  1. 2011.08.23 12:07
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