'시장'에 해당되는 글 21건

  1. 2015.01.14 이번엔 진짜 양산? 현대 픽업트럭 컨셉 HCD-15, 싼타크루즈 (디트로이트 모터쇼 2015)
  2. 2013.04.23 토네이도 마케팅 (1995, 제프리 A. 무어) ★★★★★
  3. 2013.04.15 마케팅 불변의 법칙 (1993, 알 리스 + 잭 트라우트) ★★★★☆
  4. 2012.07.21 혁신 기업의 7가지 일하는 방식
  5. 2012.07.11 유리, 첨단 소재 경쟁에 뛰어들었다 (LG경제연구원)
  6. 2012.07.11 시장을 선도하려면 ‘고객에게 묻지 말라’ (LG경제연구원 리포트) (1)
  7. 2012.07.09 제주도 3박4일 기록
  8. 2012.03.06 획으로 쓰는 글씨 : Strokewriter (2012 iF 디자인어워드 커뮤니케이션부문 Gold 수상)
  9. 2012.02.12 브레이킹 배드 시즌3 (2010) ★★★★☆ (1)
  10. 2011.09.10 굿 보스가 되고 싶은가? 부하들의 개처럼 뛰어라... (위클리비즈)
  11. 2011.09.09 i30 2세대 모델 등장! (1)
  12. 2011.08.01 휴가첫날, 중고 iMac과의 사투... (6)
  13. 2011.06.26 일본 생활용품 회사 LION - 후지시게 사다요시 사장 인터뷰 (매일경제)
  14. 2011.04.06 똑바로 일하라 (Rework) ★★★★☆
  15. 2011.02.04 One Epic Ride - 기아 K5 북미시장 수퍼볼 TV광고
  16. 2010.02.27 버섯먹고 커진 닌텐도 DSi XL
  17. 2010.01.19 2010년 통신시장 전망 보고서 - 단말 및 서비스 시장을 중심으로... (ROA 그룹 보고서) (3)
  18. 2009.09.28 마이크로의 눈으로 트렌드를 읽어라 (LG경제연구원)
  19. 2008.10.02 공짜경제 시대가 오고 있다 - LG경제연구원
  20. 2008.07.01 거리의 나무를 거대한 당근으로 바꿔버린 마케팅 아이디어...
  21. 2008.01.09 초우량 기업의 조건 ★★★★★ (2)

디트로이트 모터쇼 2015에서 선보인 현대 소형 크로스오버 픽업트럭 컨셉 HCD-15, 싼타크루즈... 이번이 벌써 미국시장을 겨냥한 2번째 픽업트럭 컨셉인데, 여전히 간만 보고 있는 건지, 실제 양산계획은 있는 건지 궁금하다. 


- 대형 헥사고날 라디에이터 그릴과 강렬한 캐릭터 라인을 통한 역동적이고 강인한 디자인
- 뒷좌석 탑승 편의성을 향상시킨 suicide 도어 구조 
- 190마력, 41kgm토크의 친환경 2.0 터보 디젤 엔진과 4륜 구동 시스템 ‘H-TRAC'이 장착 
- 22인치 대형휠 장착
정확한 사이즈는 미공개...







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"Crossing the chasm"을 집필한 Geoferey A. Moore의 후속작 토네이도 마케팅 (1995)을 다시 읽었다. 첨단기술분야의 마케팅전략에 대한 책인데, 후속작답게 1편에 대한 복습도 꼼꼼하게 시켜준다. 다만, 이미 나와있는 제품과 회사를 분석해 만들어진 저자의 가이드라인이 언제까지 유용할지는 잘 모르겠다. 벌써 18년전 책이다. 

33p : 불연속적 혁신 (Discontinuous Innovations) : 극적으로 향상된 신제품이나 서비스의 출현을 의미한다. 즉 이런 신상품의 출현은 최종소비자나 시장에 대해 과거 혹은 기존의 형태와는 다른 극적인 변화를 요구하고, 동시에 그에 걸맞은 소비자 편익의 극적인 변화를 약속하고 기대하게 해준다.

40p : 기술애호가들에게는 씨앗을 뿌리듯 신제품을 배포하라. 결과적으로 그들은 당신을 도와 진보적 성향의 선구자들에게 신제품의 편익을 가르칠 것이다. 

142p : 시장은 불연속적 혁신일 때는 도전자를 선호하고 연속적 혁신일 때만 시장 선도자에게 호의를 보인다.

178p : 제품의 어떤 특수기능도 그것이 사용되기 전까지는 가치가 없다.

285p : 서양의 중세문학에는 미인의 사랑을 얻기 위해 결투를 벌이는 기사들의 얘기가 상당히 많이 나온다. 이것은 진짜 경쟁이다. 처음에 얼핏 보면, 이런 결투는 사랑하는 여인에 대한 지극한 사랑의 표현인 듯 싶으나, 이야기 속으로 깊이 들어가면 들어갈수록 기사들은 여인보다는 서로에 대해 훨씬 관심이 더 많음을 깨닫게 된다. 소설 한 장 한 장마다 기사들의 무기, 말, 결투방법, 그리고 그들이 내뱉는 말들이 적혀 있고, 겨우 마지막 한두 줄에만 "그 후 여자와 영원히 행복하게 지냈다"라는 표현이 나올 뿐이다. 결국 여자란 기사들이 가장 하고 싶은 일을 하기 위한 구실인 것이다. 그들이 가장 하고 싶어하는 일이란 상대방의 머리통을 부수는 일이다.

286p : 우리는 말로는 고객 중심으로 일한다고 하지만, 사실상의 행동은 경쟁자 중심으로 한다. 우리는 고객들보다 경쟁자들에 대해서 훨씬 더 많이 알고 있다. 어째서 경쟁자를 이겨야만 한다는 필요성이 고객에게 봉사해야 한다는 목표를 훨씬 압도하는가? 보통 그것은 패배의 두려움에서 비롯된다. 패배의 두려움은 경쟁을 새로운 수준으로 끌어올리는데, 그 수준에서는 경쟁이 다른 모든 목표를 대신하는 상황이 빚어진다.

291p : 과잉경쟁 행위는 경쟁회피 행위만큼이나 치명적이다. 전략의 목적은 시합을 이기는 데 있는 것이지 경쟁자를 무찌르는 데 있는 것이 아니다.

※ 아래는 LG경제연구소 Crossing the chasm 리뷰...

book_review_crossing_chasm.pdf



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20년전 책이라는 게 믿어지지 않을 정도로 여전히 유효한 내용으로 가득차 있는 알 리스, 잭 트라우트 콤비의 명작... 책장 정리 도중 발견해서 슬쩍~ 다시 읽어보았다. 

20p : 마케팅에 있어서 기본적인 요소는 최초로 뛰어들 수 있는 영역을 만드는 일이다. 이것이 바로 선도자의 법칙이다.

21p : 잠재 고객의 기억을 지배하는 브랜드는 가장 좋은 브랜드가 아니라 맨 먼저 나온 브랜드이다.

28p : 마케팅은 제품과 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움인 것이다.

33p : 잠재 고객의 기억 속에 맨 처음으로 들어가지 못했다고 해서 희망을 버리지 말라. 당신이 맨 처음 들어갈 수 있는 영역을 찾아라. 그것은 생각하는 만큼 어려운 일이 아니다.

35p : 새로운 제품을 선보일 때 맨 먼저 자문해봐야 할 사항은 "이 새로운 제품이 경쟁 상품보다 어느 면에서 나은가?"가 아니라 "어떤 점에서 최초인가?"이다. 다시 말해서, "이 제품이 최초로 소개되는 영역은 무엇인가?"이다.

38p : 맨 먼저 기억되는 것, 이것이 마케팅의 요체이다.

44p : 최고의 제품이란 것도 없다. 마케팅의 세계에서 존재하는 것은 소비자나 잠재 고객의 마음 속에 담겨 있는 인식이 전부이다. 인식만이 실체이다. 다른 모든 것은 환상일 뿐이다.

45p : 마케팅은 바로 인식을 다루는 기술이라 할 수 있다.

50p : 사람들은 믿고 싶어하는 바를 믿는다. 맛보고 싶은 것을 맛본다.

88p : 더 좋은 것이 되려고 시도하지 말고 다른 것이 되려고 노력해야 한다.

121p : 모든 사람의 마음에 들고 싶은가? 그러면 아무도 거들떠보지 않을 것이다.

122p : 새로운 브랜드가 성공하기 위해서는 그것이 새로운 영역에 최초로 등장한 것이어야 한다. 아니면 그 새로운 브랜드가 선도자의 대체품으로서의 자리를 차지해야 한다.

126p : 팔아야 할 물건이 더 많을수록 더 많이 판다고 대체 어디에 적혀 있는가? 성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 한다.

131p : 구매층의 범위를 좁힌다고 해서 시장 전체를 잃는 것은 아니다. 대체 모든 사람의 마음에 들어야 한다는 말이 어디에 적혀있는가?

133p : 마케팅 활동의 뚜렷한 목표는 실제로 물건을 살 사람들과 동일하지 않다. 비록 펩시콜라의 목표가 10대 청소년이었지만, 실제 시장은 모든 사람이었다. 자신이 29세라고 생각하고 싶은 50세의 아저씨는 펩시를 마실 터이다.

134p : 매년 예산 검토 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 디체 어디에 적혀 있는가?

138p : 당신은 당신만이 소유할 수 있는 당신 자신의 단어를 찾아내야 한다. 요컨대 다른 속성을 찾아내야 한다. 사이비보다는 차라리 이단이 낫다.

150p : 좀 더 열심히 일하는 것이 마케팅에서 성공하기 위한 비결은 아니다. 열심히 일하든 게으르게 일하든, 그 차이는 근소하다. 더욱이, 회사가 크면 클수록 열심히 일하자는 접근방식으로 얻게 되는 실질적인 이득을 평균의 법칙이 상쇄시켜버린다.

164p : 미래를 '예측하는 일'과 미래에 있어서 '기회를 잡는 일'사이에는 차이가 있다. 정확하게 미래를 예측할 수 있는 사람은 하나도 없다. 그러니 마케팅 계획도 미래를 정확하게 예측하려고 시도하지 말아야 한다.

170p : 왕들과 마찬가지로 최고 경영자들은 거느리고 있는 부서장들로부터 정직한 의견을 듣기 어렵다. 궁정 안에서는 너무나 많은 음모들이 이루어지고 있기 때문이다.

195p : 돈이 따르지 않는 아이디어는 무용지물이다.



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1) 많은 기업들은 성공적인 혁신을 위해, 하드 워킹(Hard working)을 요구하고 있다. 그러나, 회사에 오래 남아서 일을 오랫동안 한다고 해서 혁신적인 성과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 경영학자 Elsbach와 Hargadon(2002)은 창의성을 요구하는 업무를 하는 구성원은 일하는 시간 (얼마나 오랫동안 일했는가)보다는 일한 결과의 질에 의해 평가되는 것이 바람직하다고 주장한다. 구성원이 스스로 일의 시간을 조정할 수 있다고 인식할수록 일하는 시간에 대한 예측력과 통제력이 높아지기 때문에, 근무시간에 신경 쓰기보다는 창의적인 일 자체에 힘을 집중할 수 있다는 것이다. 약 2,200여명의 영국 공무원을 대상으로 5년의 시차를 두고 조사한 Virtanen 교수팀의 연구결과(2009)를 보면, 주당 40시간 이내로 근무하는 사람에 비해 주당 55시간 이상 근무하는 사람들은 단어 기억 및 추론 등 인지 능력이 현저히 낮아졌다는 연구결과를 발표한 바 있다. 

혁신기업의7가지일하는방식_2012_0715.pdf

2) “해야 할 일들이 적혀 있는 목록에서 하지 않아도 될 일들을 삭제하지 못하는 한, 당신은 무슨 일이 가장 중요한가를 잘 모르는 것이다.” 경영학자 피터 드러커 (Peter Drucker)의 말이다.

3) 애플의 스티브 잡스는 ‘하지 않아야 할 것을 결정하는 것은 할 일을 결정 하는 것만큼 중요하다’는 점을 강조하면서, 평소 구성원들이 일하는 과정에서 일을 선별하고 집중하도록 유도하였다. 예컨대, 한번은 잡스는 경영층들에게 향후 애플 이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시한 적이 있다. 경영층이 힘겨운 고민 끝에 가장 우선적으로 해야 할 10가지를 선정하자, 잡스는 Top 10 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우면서, “우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다”고 말했다. 또한, 애플은 중요한 일에만 집중하기 위해, 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 “할 수 없다(Say No)”고 말하도록 독려하고 있다. 이러한 일의 선별과 집중을 통해, 애플은 제품 라인업(Line-up)을 단순화 하였으며, 통상 임원이 1년 동안 담당하는 프로젝트는 3개 정도라고 한다.

4) 흔히 일반적인 기업들은 ‘회사가 얼마나 잘 할 수 있는 일인가’, ‘과연 회사가 나아갈 비전과 방향에 부합하는 일인가’를 면밀히 살피기 보다는 최소한의 성과라도 얻기 위해 여러 가지 많은 일들을 시도하곤 한다. 또한, 새로운 혁신을 추진하고자 하는 기업 중에서도 최대한 새로움을 많이 보여주기 위해 다양한 기능이나 디자인을 한꺼번에 만들어 시장에 출시하고자 하는 유혹에 빠지기도 한다. 그러나, 이러한 한번에 많은 일을 다 이루겠다는 욕심은 ‘과연 무엇이 중요한 일인가’ 하는 일의 초점을 흐리게 하여 정작 제대로 된 실행을 저해할 수 있다. “최고로 잘 할 수 있는 것 에 집중하는 것이 회사와 제품을 위한 진리이다”라는 스티브 잡스의 말의 의미는 되새겨 볼 만 하다.

5) 기업이 혁신을 얼마나 잘 하는가의 여부는 구성원들이 주어진 시간을 어떠한 일에 투입하고 있는가에 의해 결정될 수 있을 것이다. 그런데, 상당수의 구성원들을 보면, 고객, 제품, 시장을 어떻게 혁신해 나갈 것인가를 계획하고 실행하는 일에 비해, 실속 없는 형식적인 보고서 작성 등 소모적·비효율적 업무에 많은 시간을 투자하곤 한다. 예컨대, 회의의 경우, ▲이슈·문제 발생 시, ‘일단 모여서 논의해보자’는 식으로 특별히 관련 없는 사람까지도 참여하는 회의, ▲뭔가 중요한 결정을 하는 자리가 아 닌, 단순한 현황 공유를 위해 모여서 한 마디씩 하는 회의 등으로 본연의 업무에 집중하지 못하곤 한다. 또한, 보고 관련 업무 역시, ▲보고의 내용보다는 보고서의 형식이 더 중시되어, 보고서를 미화(美化)하는 데에 오랜 시간을 들이거나, ▲동일한 보고 내용임에도 보고받는 사람의 보고서 취향에 맞춰 수 차례 보고서를 수정하거나, ▲본질을 논의하기보다는 단지 많은 현상을 분석하고 자료를 수집했다는 사실을 보여주기 위해, 수 십여 장의 슬라이드 유첨 자료를 만드는 관행등은 구성원들의 업무 피로도만 높일 수 있다. 반면, 글로벌 혁신 기업들의 경우, 구성원들이 혁신을 위한 가치 있는 일에 집중할 수 있도록, 회의 및 보고 관련 업무를 효율화 하는 데에 노력하고 있다.



6) GM은 2009년 미국 연방 정부로부터 긴급 구제 자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스탭들은 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기 보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들까’에 치중하였다. 이에 당시 CEO, 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송하였다. 이러한 상징적 행동을 통해, 헨더슨은 보고서 의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신 속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요함을 직접 보여주고자 했던 것이다. 또 한번은 헨더슨이 미국 연방 의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스탭들은 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보조 자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고하였다. 다음날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 보조 자료 만드는 일을 중단하라고 지시하면서, “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여명의 직원이 한 달은 고생했을 거다. 그러나, 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이러한 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫겠다”고 말했다고 한다. 이후, 스탭들의 보고 방식에 대한 인식이 서서히 변화하기 시작하였다고 한다.

7) 인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일을 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감(즉, 실패에 대한 두려움) 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있다. 예컨대, ‘과연 이렇게 일하면 계획대로 될 것인지’, ‘혹시 잘못된 부분은 없는지’, ‘좀 더 보완할 부분은 없는지’ 등에 대해 분석 및 점검하느라 정작 일은 시작도 못할 수 있다. 요즘처럼 기술·제품의 개발 및 출시 속도가 급속도로 빨라지고 있는 상황에서, 처음부터 완벽하게 준비 한다는 것은 쉽지 않을 것이다. 해보지도 않고 일의 시시비비를 수 많은 회의나 보고서를 통해 논의만 하기보다는, 때로는 과감하게 일을 시행해 가면서 그 과정에서 학습하고 개선해 가는 방식도 필요할 것이다.

8) 2011년, 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀 했다. 페이지는 구글이 창업 당시의 신생기업으로서의 신속함과 민첩성이 약화되고, 약 3만여 명의 구성원을 거느린 거대 관료 기업으로 변화해 가고 있다고 생각하였다. 이에, 페이지는 거대하지만 신생기업처럼 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진하였으며, 그 첫 카드로서 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식의 개혁을 꺼내 들었다. 페이지가 추진하는 회의 개혁의 몇 가지 원칙을 보면, ▲‘모든 회의에는 1명의 명확한 의사결정권자가 있어야 한다. 만일, 의사결정권자가 회의에 참석 하지 못하거나, 의사결정이 이루어 질 수 없는 경우에는 절대 회의 하지 않는다’, ▲ ‘의사결정이 필요한 상황에서, 무작정 사람들이 모이기를 기다려서는 안 된다. 뭔가 신속하고 중요한 결정이 요구된다면, 즉각 회의를 열고 의사 결정하라’, ▲‘회의에는 반드시 10명 미만의 사람만 참석시키라’, ▲‘회의 참석자는 반드시 발언해야 한다. 발언을 통해 공헌할 내용이 없다면 참석하지 마라’ 등이다.

9) 페이지의 회의 효율화 노력은 공식적 회의에서 그치지 않고, 비공식적 커뮤니케이션 채널의 성격인 ‘경영진 불펜(Bullpen)’이라는 프랙티스로도 이어지고 있다. 경영진 불펜이란 구성원들이 일하는 과정에서의 부딪히는 장애요인을 직접 듣고 즉석에서 해결해 주기 위해 주요 경영진이 대기하고 있음을 의미하는 용어이다. 페이지는 2011년, 마운틴 뷰에 소재한 본사의 빌딩(43층)에 작은 소파가 비치된 장소를 마련하고, 자신을 비롯한 제품관리 부사장(Jonathan Rosenberg), 유튜브 최고 임원(Salar Kamangar), 엔지니어링 임원(Jeff Hurber) 등 주요 경영진들이 일주일에 몇 시간을 할애하여 불펜 투수처럼 대기하는 제도를 도입하였다. 이를 통해 엔지니어들은 경영진들과 소위 임원 사무실이 아닌 좀 더 편안한 분위기 속에서 경영층과 논의하고 신속하게 의사결정을 받을 수 있게 되었다.

10) 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시, “최고의 회의는 우연히 일어나는 회의이다”라고 말하면서, 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의 출발점이라고 강조하였다. 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로 다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써, 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등 모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다. 특히, 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실, 카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다. 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다. 그러나, 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게 대화하면서, 머리 속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적 건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.


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1) 19세기 이후 사치품의 이미지가 강했던 유리가 실용적인 모습으로 변화를 시작했다. 첫 출발은 광학 렌즈였다. 뮌헨의 유리제조업자인 죠셉 프라운호퍼는 오랜 연구 끝에 망원경과 현미경 등에 사용할 수 있는 광학 유리를 만들 수 있게 되었다. 굴절, 투명함 등 유리 본래의 특성을 기반으로 실용적 소재로의 발돋움을 하게 된 것이다. 

2) 유리가 본격적으로 생활 속에서 사용된 것은 에디슨이 필라멘트 백열등을 발명한 이후다. 당시 에디슨은 세계 최초로 백열등을 개발했지만 이를 감싸줄 유리 용기를 찾지 못하고 있었다. 그러던 중 에디슨은 미국의 유리회사인 코닝에 도움을 청했고 1년여의 연구 끝에 전구용 유리를 개발하게 된다. 유리 기술과 전기전자 기술의 역사적 첫 만남이었다. 

3) 1947년 CRT(Cathode Ray Tube : 음극선관, 일명 브라운관) TV에 사용되는 유리 튜브가 개발되었다. 이후 TV의 화면 크기가 커지기 위해서는 유리 튜브를 얼마나 크게 만들 수 있느냐가 선결 과제일 정도로 유리가 디스플레이에서 중요한 부품으로 자리잡았다. 창문에도 스테인드 글라스가 아닌 투명한 유리가 사용되기 시작한 것은 얼마 되지 않았다. 넓고 균일한 두께의 유리를 만드는 획기적인 제조법이 발명된 것은 1960년대다. 영국의 유리회사인 필킹톤(Pilkington)사가 개발한 플로트(Float)법은 판유리의 대량 생산에 기여하였다. 이를 통해 일반 건축자재로도 널리 쓰이게 되었다.

4) 유리의 용도가 다양화됨에 따라 유리가 가지고 있는 기본적 특성(투명성, 화학적 안정성) 이외에도 새로운 기능이 요구되기 시작했다. 실내에서만 사용되던 유리등이 실외에서 쓰이기 시작하면서 문제가 생겼다. 철도 신호등의 조명이 자주 깨졌다. 조명에서 나오는 열 때문에 달궈진 유리의 안과 차가운 바깥의 공기의 온도차 때문이었다. 이로 인해 1900년대 미국에서는 철도 사고가 빈번하게 발생했고, 급격한 온도 변화에 견딜 수 있는 유리 개발이 시급했다. 이를 해결하기 위해 개발된 유리가 내 열유리다.

5) 자동차에도 용도에 따라 여러 가지 유리가 사용되고 있다. 자동차용 유리 중 가장 비중이 높은 것은 전면 유리일 것이다. 안전 확보와 쾌적한 드라이브를 위해 유리의 면은 넓게 디자인되었다. 하지만 사고시 부상의 위험이 있었기 때문에 깨질 경우에도 파편이 떨어지지 않는 이중접합유리 등 안전 유리가 개발되었다. 헤드라이트에는 전면을 렌즈 형태로 만든 실드빔이 사용되는 등 자동차 곳곳에 다양한 유리들이 적용되고 있다. 일반 판유리가 쓰였던 건축용 창유리에도 적외선을 흡수하고 빛만 통과하게 하는 열선 흡수 유리 등을 적용, 냉방 효과를 높일 수 있었다. 하지만 건물이나 자동차를 구성 하는 재료 중 유리의 비중이 그리 높지 않았기 때문에 유리의 고기능화는 선택적 사항이었으며, 그 속도는 점진적일 수밖에 없었다.



6) 디스플레이용 유리의 진화는 건축용, 자동차용과는 사뭇 다르다. 앞에서 언급했듯이 디스 플레이의 발전에 있어서 유리가 기여한 부분은 크다. CRT TV의 크기와 품질 향상은 유리 제조법의 혁신에서 비롯되었다. 그 선봉에 코닝이 있었다. 코닝은 1947년 처음 CRT TV의 튜브를 개발한 2년 뒤 좀더 큰 튜브를 만들기 위해 원심 제조법을 개발했다. 그리고 4년 뒤 컬러 TV를 위한 새로운 튜브를 개발하기에 이른다. CRT TV용 튜브를 최초로 개발한지 6년 만의 쾌거였다. LCD, PDP와 같은 평판 디스플레이가 본격화되던 2000년대에 들어서는 디스플레이용 유리의 새로운 시대가 열렸다. 평판 디스플레이는 과거 CRT TV와는 전혀 다른 제조 공정을 가지고 있기 때문에 유리의 새로운 조성과 새로운 제조법이 필요했다. LCD의 경우, TFT(Thin Film Transistor : 박막 트랜지스터) 고온 증착 공정이 필요하며, 주입된 액정의 안정성도 중요하다. 때문에 열에는 강하고, 유리가 기본적으로 가지고 있는 알칼리 성분이 제거된 제품이 요구됐다. 또한 CRT TV와 달리 LCD는 대규모 장치산업으로, 규모의 경제를 통한 원가 혁신이 중요하기 때문에 한 번에 여러 장의 LCD 패널을 만들어낼 수 있는 방법이 필요했다. 그러기 위해서는 좀더 큰 유리를 제조하는 것이 가장 중요한 문제였다. 코닝을 비롯한 유리 회사들은 각자의 제조법으로 유리 크기를 키우는 데 집중했다. 그 결과, LCD 산업에서의 세대는 유리 크기에 따라 구분되기 시작했고, 혁신의 속도도 빨라졌다. 2년을 주기로 유리의 크기는 점점 커진 것이다. 이를 통해 LCD 산업 초기 400mm×300mm 크기의 1세대 유리가 현재 2,500mm×2,200mm의 8세대 유리(초기 유리 크기의 약 40배)로 진화할 때까지 10년 정도가 걸렸다. 큰 유리의 개발로 LCD의 가격은 급격하게 하락하기 시작했고, LCD 시장은 폭발적으로 성장했다. 이를 통해 FPD용 유리 기판 시장 규모는 2004년 3조에서 2010년 15조로 5배 확대되었으며, 전체 유리 수요중에서도 30% 이상을 점유하게 되었다. 오래도록 건축용과 자동차용이 유리 수요의 대부분을 차지해왔지만, 10년 사이에 디스플레이용 유리가 유리 산업의 중심이 되었다.

7) ‘고릴라(Gorilla)’ 는 코닝에서 개발한 강화유리의 브랜드명이다. 모바일 기기 시장이 확대됨에 따라 가볍고 얇으나 잘 깨지지 않는 유리가 필요했다. 고릴라 글라스가 개발되기 전까지만 해도 모바일폰을 떨어뜨려 전면 유리가 깨지는 경우가 많았다. 그렇다고 해서 두꺼운 유리를 적용할 수는 없었다. 모바일 기기의 기능이 고도화되면서 휴대폰에 들어가는 부품은 많아졌지만 소비자는 여전히 얇은 모바일 기기를 선호했다. 코닝은 지금까지 축적된 기술력을 믿고 곧바로 회사 자료실을 뒤지기 시작했다. 그리고는 1962년 자동차용 유리로 개발했다가 포기한 강화유리 ‘켐코’(Chemcor)를 찾아냈다. 여러번의 테스트를 거친 후, 모바일폰에 적용하기 시작했다. 고릴라 글라스는 화학적으로 강도를 높인 유리다. 순수한 상태의 유리를 섭씨 400도의 용융소금이 담긴 용기에 집어 넣으면 유리 속의 나트륨 이온이 빠져 나가고 그 자리에 칼륨 이온이 들어가는 화학작용이 일어나는 이온 교환 방식으로 만들어진다. 이를 통해 얇지만 강한 유리를 생산할 수 있게 되었고, 현재 30개 가 넘는 글로벌 기업들의 350여 종의 기기에 사용되고 있다.


8) 필름의 영역으로만 여겨졌던 플렉서블 디스플레이 기판에 유리가 사용될 수도 있을 것으로 보인다. 코닝은 휘는 유리 `윌로우`(Willow)를 공개했다. 윌로우는 차세대 플렉서블 디스플레이에 최적화된 유연성을 가진 휘는 유리로, 가벼우면서도 높은 강도를 가진 것이 특징이다. 두께가 100마이크론 수준으로 종이처럼 얇기는 하나, 강력한 충격에도 견딜 수 있다. 


9) 현재 미국 우주선 표면의 70%는 특수유리로 덮여있다. 우주선 내부를 우주의 진공 상태에서 보호하기 위해 3겹의 유리로 만들어져 있는데, 3겹 중 가장 표면에 있는 유리는 지구 궤도로 재진입시 고온을 견디도록 제작되었다. 맨 안쪽 유리는 우주선 내부를 밖의 진공으로부터 버틸 수 있도록 강도가 센 화학 강화 유리다. 여러 가공 방법을 통해 내열성과 고강도를 만족시키고 있다.


10) 뿐만 아니라 생체용 유리도 개발되고 있어 생명과학 분야에도 곧 적용될 전망이다. 생체 조직과의 친화성이 좋고, 뼈와 화학적으로 결합하는 생체활성유리 및 결정화 유리가 인공뼈 및 인공 치아 재질로 연구되고 있다. 결정화 유리는 세라믹보다도 강도가 세기 때문에 세라믹의 대체 소재로 주목받고 있는 상황이다. 현재 쓰이고 있는 지르코니아 등 세라믹계보다 우수한 성질을 가지고 있다고 판단하여 미국과 일본에서는 적극적으로 개발을 진행중이다. 다공질(多孔質) 유리도 생체 기능성 유리로 개발, 사용되고 있다. 다공질 유리는 유리 내에 다수의 미세한 기공이 있는 유리로, 액체 및 기체의 흡착성이 좋다는 특징을 가지고 있다. 다공질 유리에 손가락을 접촉하게 되면 땀이 흡수되는 것을 느낄 수 있을 정도로 흡수력이 강해 ‘목마른 유리’라는 별명이 붙기도 하였다. 현재는 혈액의 여과 및 투석, 바이러스 및 세포 성분의 분리 등에 적용되고 있으며, 앞으로는 효소의 담체(擔體)로도 사용될 것으로 보인다. 지금까지는 플라스틱이 담체로 이용되었으나, 내알칼리성을 높이기 위한 복잡한 공정 때문에 유리 대체가 가속화되고 있는 상황이다.


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1) 기업은 고객이 원하는 제품을 만들기 위해 고객의 소리에 귀 기울인다. 고객 가치를 높이기 위해 설문 조사를 하기도 한다. 그러나 정작 고객은 자신이 무엇을 원하는지 잘 모른다. 고객을 통해 들을 수 있는 것은 대부분 기존 제품에 대한 평가와 개선 사항 정도이다. 미래를 담는 혜안을 고객의 소리에서 얻는 경우는 드물다. 고객 자신들도 모르지만 분명히 내재하는 그 무엇인가를 읽어내는 것은 고객의 몫이 아니라 기업의 몫이다. 

2) 가치는 고객이 정한다. 고객은 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지에 관해서는 전혀 관심이 없다. 세계 최초, 천재적인 발명에도 관심이 없다. 고객 본인이 원하는 것인지가 가장 중요하다. 

3) 스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다. 대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인 가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다. 고객 자신도 무엇을 원하는지 모른다는 점과 정확하게 표현하지 못한다는 점은 오랫동안 시장조사의 문제점으로 지적되어 왔다. 



4) 고객의 답변은 미래를 담지 못한다. 상황이 달라지면 그들의 답변은 바로 변한다. 고객은 자신의 말에 책임을 질 필요도 없다. 미래를 현재의 연장선상에 있다고 가정한 많은 기업들이 실패를 경험하였다.

5) 창의라고 하는 것은 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하게 경험하고 치열하게 고민하는 사람들의 머리 속에서 나온다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 이런 점에서 내부 인력들이야말로 미래 지향적 제품을 만들어 낼 수 있는 최고의 자산이다. 세상을 바꾼 혁신적인 제품에는 직원들의 기술과 경험 그리고 철학까지 녹아 있다.

고객에게묻지말라_LG경제연구원_2012_0709.pdf


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[이전글] 2009/03/12 - 침묵에 가려진 소비자 불평 (LG경제연구원)

[이전글] 2008/04/06 - 고객 통찰력이 해답이다 - LG 경제연구원


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  1. 2012.07.11 23:46 신고
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    흠. 정론이지만, LG가 할 말은 아닌 듯 ㅋㅋ LG 기획회의의 시작은 "삼성은 어떻게 했디?"

2012-06-21 (목) 

09:45 분당콜택시로 서현역까지 [3,100원] 

10:00 김포공항행 공항리무진 탑승 [6,000원*2명=12,000원] 

10:50 김포공항도착후, 아시아나 수속완료... 비행기표는 쿠팡에서 편도 할인구매로... 원하는 날짜의 리턴티켓은 이미 매진... [유류할증료및 공항사용료포함 39,220원*2명=78,440원] 

11:10 롯데리아 아침메뉴... 맛은 별로... [3,500원] 

11:45 페이스샵 선블럭 구입 [7,700원] 

12:45 아시아나 OZ8927 제주로 출발 

13:50 제주공항도착 14:30 렌트카 수령 (레인보우렌트카 기아 레이, 약1만키로정도 뛰었고 담배냄새안남) 4일간 렌트비+보험료포함 [126,000원] 

14:40 공항주차비 [2,000원] 

14:45 공항근처 유리네 전복물회 + 성게미역국 [22,000원] 제주 올때마다 들리는 집... 아무래도 제주최강... 

15:20 주유비 [30,000원] 

16:00 한수풀해녀학교 방문... 매년4월개강, 해녀체험도 가능 

16:25 협재해수욕장 산책... 바람도 많이불고 바닷물은 아직 차다... 

18:00 제주시내 덕인당 보리빵, 하도 맛있다고 해서 갔는데 그냥 평범한 스타일... [2개 1,100원] 

19:15 흑돈가 흑돼지생구이 2인분, 거대한 고기집인데도 불구하고 모두들 친절하니 고기맛도 더 좋다... [34,000원] 

21:15 성산쪽 루마인펜션도착, 전면통유리 복층구조에 바닷가 바로앞에 위치... 2박에 [340,000원] 

22:00 펜션근처 편의점에서 맥주1캔+생수2병 [3,500원] 


2012-06-22 (금) 

09:30 올때마다 들르는 최고의 산책로 비자림 [2인 3,000원]

11:00 월정리해변에 위치한 고래가될카페 (구 아일랜드 조르바) 마실거 하나들고 해안가 도로에 앉아 쉴수 있다. 묘한 느낌이 은근 매력적인 카페... [오렌지 밀크 1잔 5,000원] 

12:20 성산읍 맛나식당, 고등어조림 2인분, 재료가 떨어지면 바로영업종료(오후1시쯤)하니, 11시반쯤 가는게 유리... [14,000원] 

13:20 제주오름사진으로 유명한 김영갑갤러리, 왠지 쓸쓸한 분위기지만, 꼭 한번 가볼만하다... 2인 [6,000원] 

14:30 카페오름제주 아이스라떼 1잔 [4,500원] 

16:00 제주 집라인, 문경집라인의 미니버전이라고나 할까... 4개코스밖에 없어 좀 싱겁다... 1인당 [25,000원] 

17:00 김영갑작가가 생전에 그렇게 사랑했다는 용눈이오름... 환상적이다... 

18:00 주유 [30,000원] 

19:20 제주시 삼성혈해물탕 소자 + 한라산소주1병 [48,500원] 줄서서먹는제주맛집중하나... 종업원들친절한데 맛은 보통... 굳이 애써서 갈 필요는없겠다. 

20:45 파리바게트 팥빙수 [6,000원] 

22:00 루마인펜션도착



2012-06-23 (토) 

09:00 펜션 체크아웃 

11:00 서귀포 올레 매일시장 오는정김밥, 30분넘게 기다려야 먹을수있는 김밥집은 생전처음... 심지어 테이크아웃만 가능하고 2줄이상만 판매, 맛은오케이... 김밥집앞 편의점에서 바나나우유 하나사서 같이먹음... 사실 시장내 우정횟집에서 판다는 꽁치김밥을 먹고싶었는데 1시나 되어야 오픈한다고 하여 아쉽지만 포기... [2줄 5,000원, 바나나우유 1,200원] 

12:00 제주감귤올레꿀빵... 속에는 팥이, 겉에는 해바라기씨앗이 덮여있다. [1,000원] 

12:40 쇠소깍 투명카약, 20분정도 탑승시간은 너무짧다. 아침 일찍가서 예약해야 겨우 탈 수 있다. 전화나 인터넷으로 예약 불가... [7,000*2명=14,000] 

13:30 쇠소깍근처 투윅스 카페, 이주일씨의 별장을 카페로 개조한곳... 아메리카노+바닐라라떼 [8,000원] 

14:50 월드컵 경기장내 워터파크, 시설자체는 참으로 저렴한 수준... 비추... [쿠팡에서할인받아 9,500*2명=19,000원] 

17:10 사려니숲길 : 제주도에서 피톤치드 제대로 쐴 수 있는 곳... 고라니도 많이 나타난다...

19:00 핀크스 포도호텔 도착 [1박 410,000원] 넓고 쾌적한 객실, 조용하고 깔끔한 호텔주변... 건축가는 이타미준... 

19:15 포도호텔의 유명한 메뉴 새우우동 + 전복비빔밥 [38,000원]

20:27 주유 [15,000원] 

20:30 편의점 : 맥주, 한라산 소주, 과자, 초콜렛등 [17,000원] 



2012-06-24 (일) 

08:00 호텔조식 

10:30 방주교회 : 건축가는 역시 이타미준... 국내에도 이런 근사한 교회가 있다니...

11:45 오설록, 녹차팩2개 + 그린티 아이스크림 [24,500원] 

13:00 모슬포항 근처 산방식당 비빔밀면 + 수육 [14,000원] 

13:30 산방산 공용 주차장 [1,000원] 

13:45 산방산근처 레이지박스커피샵 당근케잌+아메리카노 [8,000원] 

14:30 샐러드앤미미 

15:30 다음 스페이스원 : 생각보다 근사하지는 않았음... ㅡ,.ㅡ;;

16:00 렌트카반납 

16:15 진에어 체크인 [97,600원*2명] 값은 일반항공과 비슷한데 좌석도 너무 좁고 지정좌석도 없으며 마일리지도 없다. 다시는 타고 싶지 않음...

17:30 내국인면세점 [50,000원] 머 이것저것 구입...

18:15 비행기이륙 

19:20 김포공항도착 

20:00 분당행 공항리무진 버스 탑승 [6,000원*2명=12,000원] 

21:00 서현역부터 집까지 택시 [3,100원]

총 비용 : 1,353,700원


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스마트폰이 휴대폰 시장을 점령하기 전까지, 문자입력방법에 대한 특허는 하루가 멀다하고 출원봇물을 이뤘었다. 나름 합리적이고 논리적인 방식으로 학습성과 효율성을 개선한 아이디어들이었는데도, 실제 제품에 적용되는 경우는 극히 드물었다. 나랏글, 천지인등 아무래도 진입장벽이 너무 높았기 때문인데, 최근 4인치 이상의 터치 스마트폰시장으로 완전히 바뀌면서 아예 2벌식 쿼티자판으로 결론이 나버린듯 하다.

TV의 경우에는 그나마 숫자패드가 있어서, 나랏글이나 천지인을 쉽게 적용하기도 하고, 아예 리모콘 뒷면에 쿼티패드를 장착하여 제공하기도 하지만, 여전히 XBOX360, PS3, Wii 등의 게임패드에서는 한글 문자입력이 참으로 고통스럽기만 하다. (최근 게임콘솔을 통해서도 트위터, 페이스북등의 소셜네트워크 접근이 무척 쉬워졌다.) 오늘 소개하는 '획으로 쓰는 글씨'는 특히 아날로그 조이스틱과 4방향키만을 사용하여 어렵지 않게 한글을 입력할 수 있도록 도와준다.


재미있는 것은 이 특허는 2012년 iF 디자인어워드 커뮤니케이션부문에서 GOLD를 수상했다는 점...

http://www.strokewriter.com/ 


방법은 간단하다. 아날로그 8방향 조이스틱을 사용하여 실제 글자를 쓰듯이 중심포인트를 기준으로 한획 한획 입력을 하고, 4방향키로는 입력된 문자간 이동이나, Backspace, Enter, Reset등의 기능을 수행하면 된다. 원리도 단순하고 특별한 학습이 필요없을만큼 학습성이 좋은 것이 장점이지만, 속도는 좀 느릴것으로 예상된다. 그리고, 영어 입력시에는 기존방식 (알파벳 문자사이를 커서로 이동하여 선택)을 병행해야 해서 좀 난감할 수도 있겠다. (잠시 생각해보니, 영어입력도 얼마든지 가능할듯... 게다가 일본어나 한자입력도 어렵지 않을 것 같다.)





1) 한글을 쓰기 위한 일곱개 기본획 동작


2) 단어 입력의 예


3) 입력한 획은 동일하나 다른글자의 경우 : 예상글자를 보여주고 방향키로 선택하게 한다.


4) 쿼티와의 비교 도표


 ★ 자세한 동작방식 설명 보기 :  http://www.strokewriter.com/concept_930.html#content_02

아무튼, 아날로그 조이스틱이 최소 2개씩은 달려있는 대부분의 게임기에는 어렵지 않게 적용이 가능할 것 같다는 생각이다. 게다가 앱시장이 활성화될 조짐이 보이는 XBOX360에는 바로 앱을 만들어 올려봐도 좋을 것 같다. 참고로, 아날로그 조이스틱 2개를 이용하여 하나는 자음만을, 또 다른하나는 모음만을 입력하게 하면 어떨까라는 생각도 갑자기 들었는데, 별 이득은 없을 것 같다. ㅡ,.ㅡ;; 홈페이지에 가보면 TV리모콘이나 손목시계, 카메라등에 적용된 컨셉도 볼 수 있다.

★ 발명가 & 디자이너 : 김경욱

http://www.strokewriter.com  
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2012/01/08 - 범죄의 길로 들어선 고등학교 화학선생님 : 브레이킹 배드 시즌1 (2008) ★★★★★
2012/01/22 - 브레이킹 배드 시즌2 (2009) ★★★★☆

아... 시즌3... 일은 점점 커져만 가고... 위험도 점점 커져만 간다...

1) 수십만달러를 그릴에 넣고 태워버리는 월터... ㅡ,.ㅡ;; 진짜로?

 
2) 월터가 신나게 따라부르는 노래는 바로 "A horse with no name" 1972년에 릴리즈된 밴드 America의 첫번째 싱글곡... 신나면서도 왠지 구슬픈 노래... --> http://youtu.be/zSAJ0l4OBHM


3) 교통경찰에 대들다 호되게 당해버린 월터...

 
4) 부엌 싱크대에서 쉬(?)를 하는 월터...

 
5) 이동 작업장에 대한 흥미로운 에피소드... 행크의 집요한 추적은 언제나 아슬아슬하게 한발씩 늦어...  

 
6) 보이스 피싱에 제대로 걸려버린 행크...





7) 게일에게 괜한 트집 잡는 미스터 하이젠버그...


8) 행크와 쌍둥이 형제의 혈투... 시즌3중 가장 파워풀한 에피소드... (7화)

 
9) 머저리같은 놈... 

 
10) 친구들과 함께 새로운 시장을 개척한 제시... 확실히 안전하면서도 확실한 소매시장이다?? 

 
11) 이해하기 힘든 파리잡기 에피소드(제10화)... 도대체 뭘 말하고 싶었던 것일까...  

 
12) 또 하나의 놀라운 우연의 일치... 안드리아...

 
13) 행크의 퇴원을 압박하는 마리의 깜찍한 아이디어... If I can get the groundhog to see his shadow... ㅡ,.ㅡ;;


14) 사고뭉치 제시 핑크만... 이녀석 때문에 사건이 끊이질 않는다...


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  1. 페터
    2012.02.12 15:21 신고
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    브레이킹 배드 너무 재밌어요

    몬스터디자인 최고 재밌는거 좀 많은 듯

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/09/2011090901132.html  

1) 좋은 보스의 5가지 특징

- 지혜롭다 : 옳다고 믿으면 과감하게 추진한다. 자신이 틀린 것이 확인되면 재빨리 방향을 바꾼다.
- 솔직하다 : 자신의 약점을 감추지 않는다. 부하에게 그 약점을 보완해 달라고 요청한다.
- 주의깊다 : 부하들의 말과 표정을 잘 살핀다. 부하들을 이해하고 존중하기 위해서다.
- 논쟁한다 : 건설적인 논쟁을 벌인다. 개인이 아니라 의견을 놓고 다툰다.
- 도전한다 : 사업이 잘 될 때 다시 도전한다. 작은 승리에 만족하지 않는다.


2) 2009년 초 구글은 사내 인간분석 조직을 소집했다. "좋은 보스(good boss)를 길러낼 방법을 찾아라. 좋은 보스는 회사의 성과를 높일 뿐 아니라 부하들도 행복하게 만든다. 구글의 미래를 위해 차세대 검색 알고리즘보다 훨씬 중요하다." 꼬박 1년이 걸렸다. 좋은 보스가 되기 위한 8가지 조건이 추려졌다. 중요도에 따라 순위를 매겼다. 뜻밖의 결과가 나왔다. 수퍼엘리트주의를 추구하는 구글이 1998년 창업 이후 무엇보다 중시해온 '기술적 전문성'이 꼴찌에 겨우 턱걸이한 것이다. 그 대신 '부하와 1대1 만남을 가질 것' '부하의 이야기를 잘 들어줄 것' '부하의 웰빙에 관심을 둘 것'이 앞자리를 차지했다.

3) 뛰어난 직원들이 회사를 그만두는 가장 큰 이유는 부하를 무시하고 모욕해서 일할 의욕이 없게 만드는 보스다. 권력을 휘두르는 보스가 부하들을 어떻게 대하는지에 따라 조직 전체의 문화와 성과가 좌우되는 것이다.

4) 결국 보스에게 달렸다. 포천(Fortune) 500대 기업이든, 5명짜리 팀이든 똑같다. 좋은 보스는 조직의 성과를 기대치 이상으로 높이면서, 부하들도 존중한다. 공적은 부하에게 돌리고, 책임은 자기가 진다. 회사가 부당한 요구를 하면 부하들을 위해 인간 방패가 된다. 부하들은 좋은 보스를 위해서라면 또다시, 그렇게 열정적으로 일하고 싶어한다.

5) 좋은 보스가 되는 특효약이나 지름길은 없다. 좋은 보스가 되려면 개처럼 뛰어야 한다. 넘어질 때마다 다시 일어나야 한다. 고비 때마다 부하들이 앞으로 나아갈 수 있도록 도와야 한다.



6) 나쁜 보스는 부하, 회사, 그리고 자신까지 모두 망친다. 나쁜 보스는 부하들의 건강을 해친다. 스웨덴 남성 3100명을 10년간 추적 조사했다. 나쁜 보스와 일한 사람들은 그렇지 않은 경우보다 심장발작에 걸릴 위험이 20% 이상 높았다.

7) 나쁜 보스는 회사에 막대한 손해를 끼친다. 2001년 미국 기업 ‘서너’의 CEO 닐 패터슨은 간부들에게 ‘토요일에도 직원 절반 이상이 나와서 일하지 않으면 2주 후엔 너희부터 해고해 버린다’는 이메일을 보냈다. 누군가 이메일을 인터넷에 공개했다. 이 회사의 주가는 사흘 만에 22%나 떨어졌다. 나쁜 보스에게는 부하들뿐 아니라 시장도 등을 돌린다.

8) 나쁜 보스에겐 스마트(smart)하게 대응하라. 그의 악행(惡行)을 모두 기록해 두라. 여성 간호사에게 ‘뚱보’라고 놀린 의사, 부하의 얼굴에 불붙은 담배꽁초를 던진 방송국 간부, 출장 비용을 매번 부풀려 청구한 임원…. 이들에게 피해를 입은 부하들은 힘을 합쳐야 한다. 나쁜 보스가 실적이 떨어질 때, 회사가 윤리 감사를 실시할 때, 그리고 CEO가 보스를 교체할 의사를 내비칠 때…. 기회는 반드시 온다.

9) 나쁜 보스가 ‘부하들이 일을 못하게 만드는 자’라면, 좋은 보스는 ‘부하들이 제대로 일할 수 있게 해주는 사람’이다. 서튼 교수는 “회의나 잡무를 줄이는 것부터 시작할 것”을 권했다. 앉아서 하는 회의보다 서서 하는 회의가 의사결정에 걸리는 시간을 34%나 줄인다. 의사결정의 품질에는 차이가 거의 없다. 또 사람이 잡무를 하다가 본 업무로 돌아오는 데 평균 25분이 걸린다. 업무평가표, 출장보고서는 되도록 간단하게 만들어야 한다. 좋은 보스는 ‘위에서 내려오는 바보 같은 지시’를 막아주는 인간방패 역할도 해야 한다. 부하들이 중요한 일을 할 수 있는 시간과 기회를 빼앗는 지시라면 앞장서서 거부할 필요가 있다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/09/2011090901132.html 



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2011 프랑크푸르트 모터쇼에 드디어 등장한 i30 풀모델 체인지... 깔끔한 디자인과 무난한 성능으로 2007년 7월 런치 이후 현재까지 무려 35만대 이상이 팔린 베스트셀러 모델의 후속이고, i40와 더불어 유럽시장을 견인할 강력한 차종이다. 좀 심심한 느낌이었던 오리지널 i30보다 좀 더 매끄럽고 날렵해진 디자인도 훌륭하고, 특유의 헥사고날 그릴도 이제는 많이 정리되었다. 사실 기대했었던 부분은 i40에 적용되는 1.7 디젤엔진과 ISG(Idle Stop and Go)였는데, 아무래도 국내엔 1.6GDI와 1.6VGT만 준비되고 있는듯... (ISG는 가솔린엔진에만 적용될 예정) 출시는 2011년 10월...

i30 2세대 : 4300 x 1780 x 1470mm
i30 1세대 : 4245 x 1775 x 1480mm
아반테 MD : 4530 x 1775 x 1435mm

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[이전글] 2008/01/05 - i30 디젤 구입기 및 시승기 / 장단점 분석...



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  1. 오잉굿
    2011.10.25 13:23 신고
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    구형 i30의 중량은 1328kg (1.6 VGT, 자동4단기준)
    신형 i30의 중량은 1290kg (1.6 VGT 자동 6단변속기기준)

    무려 38kg나 감량하였음...


어제 저녁... 가끔 둘러보던 KMUG 중고장터에서 99년판 오리지날 중고 iMac을 10만원에 판다는 게시글을 보고 바로 예약한후, 오늘 아침 10시에 당장 실어왔다. 덜덜덜~

생각보다 상태는 깨끗했는데, 세월의 때는 어쩔수가 없는듯... 앞쪽 반투명 플라스틱 패널이 좀 누렇게 변색되어 있었고, 무지개 칼라로 꼬아져있는 오리지날 전원코드는 실종되어 있었으며, 마우스 칼라는 보라색으로 본체 + 키보드 색깔과 달랐다. 하지만, 정품 CD와 설명서 까지 그대로 보존되어 있어 나름 만족... 


떨리는 마음으로 주차장에서 들고오는데, 어찌나 무겁던지... 헉헉~

--> PowerPC G3 233 MHz / 512K 캐쉬 메모리 / 32MB 메인메모리 / 4GB HDD / 24X CD-ROM


여기저기 둘러보니, 참 아기자기하게 잘도 맹글어져 있다.


잽싸게 전원코드를 넣어보니... 아앗~ 하드디스크로 부팅이 안되네... 이렇게 저렇게 해봐도 부팅이 안되길래 OS CD를 넣어보니 CD만 바탕화면에 마운트된다. 혹시, 들고오다가 하드가 망가지기라도 한건가... 분명히 원주인이 올려논 사진에는 하드로 부팅된 사진이 있었는뎅...

결국 뜯기 시작했다. ㅡ,.ㅡ;;


1) 일단, 아이맥 하단 케이스 뜯어내다가 간이 손잡이  부러뜨려먹음... ㅡ,.ㅡ;;

--> 케이스 아래쪽에서 메인보드와 ODD, HDD를 들어내면, 모니터만 남는다. 위 쿨러는 CPU용...



2) CD드라이브 아래쪽에 감춰져 있던 3.5인치 웨스턴디지털 하드는 무려 4기가 짜리... 그리고, 인터넷을 뒤져보니 128기가 짜리 하드까지 인식한다고 되어있네... 그렇다면, 이런 날을 위해 고이 간직하고 있었던 퀀텀 파이어볼 60기가 하드를 어디 한번 끼워볼까나... 간신히 하단 케이스 뜯고 하드케이스까지 열었는데, 퀀텀하드 역시 인식 불가... 게다가 공간이 좁아 작업하기도 불편하다...

3) 하드디스크 점퍼문제인듯 하여 이렇게 저렇게 해보다가 어느 순간부터 전원이 안들어옴... 읭?

4) 참고로, 원래 들어있던 4기가 짜리 하드의 점퍼가 요상하게 설정되어있다. 마스터도 슬레이브도 케이블셀렉트도 아닌, 마스터핀하나와 슬레이브핀하나가 연결된 야리꾸리한 설정... 구글서 찾아보니, 웨스턴디지털은 점퍼설정이 원래 없다는 둥... 쩝... 

5) 결국 구형 아이맥에서 제대로 돌아가는 OS 8.5 한번 보겠다는 의지는 여지없이 상실... 짜증만 남은 상태에서 일단 철수하기로 결정... 

6) 아까 손잡이 부러뜨려먹은 플라스틱 하단 케이스를 마지막으로 결합하다가 모서리쪽 핀 2개 여지없이 부러뜨림... ㅡ,.ㅡ;; 

다 정리하고 나니 오후 5시... 엄마야... 하루가 다 지나가 부렀네... 

 
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  1. 최진우
    2011.08.02 14:52 신고
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    빈티지 인테리어 소품으로도 10만원의 갑어치는 할거 같네요 :D
  2. 2011.08.02 23:25 신고
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    저 모델이 아마 233인가 그렇죠? 300이상 오버클릭하니 다운되서 266까지 했었는데...

    하드도 그냥 점퍼없이 연결하니 되더라구요~ 씨게이트 하드였지 싶은데..

    화이팅입니다~ ^^
  3. omega
    2011.08.03 01:17 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    아이맥 50여대 보유 하고 있는데..ㅎㅎ
  4. jina.lim
    2011.08.03 03:56 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    아이맥을 어항으로 변신시키는 아이디어도 있네요... ㅋ http://macquarium.jakeharms.com/
  5. 중고사용법
    2012.01.13 11:44 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    오래된 소중한 컴퓨터는 그 사람이 잘 쓰던 그 모습을 보고, 그대로 써야하드라구요. 무리하게 부품을 교체한다든가, os를 업그레이드 할려고 하는 순간~~~~~~~ 펑 나가버립니다..... 너무 오랜시간동안 길들여져 있던거죠. 마치 70년 시골에 사시던 노부모님을 서울 강남역에 모셔다놓고 사시라고 하는것처럼요... ㅎㅎ


1) 국내에서는 라이언이라는 이름만으로 이 기업이 어떤 기업인지 아는 사람이 많지 않다. 하지만 앞에 `CJ`가 붙으면 금세 `아` 하고 고개를 끄덕인다. 라이언은 1991년 CJ와 기술제휴 협약을 맺으며 처음 한국에 발을 들였고 이후 2004년 CJ생활화학 분야 지분을 인수해 `CJ LION`의 주인이 됐다. 라이언은 전 세계 10위 안에 드는 생활용품ㆍ스킨케어 제조업체로 한국을 포함한 8개국에 진출해 있다. 국내에서는 세제 `비트`, 세척제 `참그린` 등을 제조 판매하고 있다. 

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=401390 

2) 이미 치약 분야에서는 1위이긴 하지만 그래도 이 시장을 보다 자세히 들여다보는 겁니다. 그러다 보면 새로운 도전 목표가 생깁니다. `치주 질환 관련 치약에서 1위를 해야겠다`거나 `어린이 치약 분야에서 1위를 해야겠다`는 목표 말입니다. 1위가 아닌 분야라면 시야를 좁히면서 보다 빨리 달성 가능한 목표를 만들 수 있지요. `전체 세제 분야에서 1위를 하겠다`는 목표는 오랜 시간이 걸리지만 `액체 세제 분야에서 1위를 하겠다`는 목표는 실현할 수 있는 속도가 빠를 테지요." 

3) 7년 전 라이언사 역시 30년째 오르지 않는 치약 가격 때문에 애를 먹었다. 당시 라이언 경영진은 "30년간 즉석 우동 가격은 3.8배 올랐지만 치약 가격은 고작 20% 올랐을 뿐"이라며 시장 성장에 대한 염려를 표하기도 했다. 이후 이들은 프리미엄 상품 개발에 나섰다. 그들이 쓴 전략은 타깃층을 보다 세분해 새로운 가치를 추구하는 것이다. `온 가족이 쓰는 치약`이라는 기존 사고 방식에서 벗어나 `충치가 쉽게 생기는 사람용`이라는 새로운 타깃층을 설정해 이들만을 위한 고가 상품을 내놓는 식이다. 이 전략은 성공했다.

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=401375 

4) 라이온사만의 인재관리 시스템이 있나요? "정년 연장 프로그램이 있습니다. 회사에서 정해둔 정년은 60세지만 희망하면 65세까지 정년을 늘릴 수 있어요. 해외에서 입사한 사람들이나, 여성을 배려하기 위한 시스템도 운영 중이에요. 여성의 경우에는 아이가 태어나면 초등학교 들어가기 전까지 최대 6년간 연속 휴직이 가능합니다. 6년간 휴직하면 많은 이들은 다시 본인의 업무로 돌아갈 수 있을까 걱정할 수 있겠지요. 하지만 우리는 100% 돌아올 수 있어요. 이들에게 언제든 다시 `활약할 수 있다는` 신뢰를 회사에서 주는 게 중요한 겁니다."



5) 직원에게 회사를 강력하게 신뢰하게 만드는 비결이 있나요? "오랜 기간 직원 입장에서 고안해 다양한 시스템을 선보이고 무엇보다도 이 시스템이 잘 운영되고 있는 모습을 여러 선례를 통해 보여줘야죠. 우리 회사는 개인 사정 때문에 회사를 퇴사해야 하는 사람을 잡지 않아요. 다만 그들이 다시 돌아올 수 있는 문을 활짝 열어두죠. 5년 안에는 복잡한 절차 없이 바로 재입사가 가능하도록 만들었어요. 만일 아내가 다니던 직장에서 지방 발령이 났다고 칩시다. 우리 회사에 근무하는 직원이 가족과 떨어지지 않고 싶다면 회사를 그만둬야 하겠지요. 우리가 이런 제도가 없었다면 그는 어려운 선택을 해야겠지만 언제든 돌아올 수 있다는 생각을 한다면 결정은 좀 더 쉬워지겠지요. 맞벌이로 생활을 꾸려나가는 직원을 다른 지역으로 발령낼 때는 그의 아내가 그곳에서 일을 할 수 있는 직장을 회사에서 알아봐 줍니다." 

6) "회사라는 조직이 존재하는 이유는 사람을 위해서, 사람들에게 도움이 되기 위해서입니다. 이 사람은 회사 내부의 사람이기도 하고, 외부의 사람이기도 해요. 그를 구분할 필요는 없어요. 내 회사에 속한 직원도 사실은 우리 물건을 구입하는 고객입니다. 소비자에게 가장 좋은 제품을 선보이는 게 우리의 의무라면 제품을 만들고 또 이 제품을 구입하는 `내부 직원`을 먼저 만족시키는 것 역시 우리의 의무예요."

7) 많은 기업이 지금까지는 일본식 경영보다는 `미국식 경영`을 따라온 게 사실입니다. "지금까지는 미국식 경영방식이 굉장히 존중받았습니다. 가시적인 성과가 드러나는 기간이 짧죠. 주주 이익 극대화라는 관점에서 보면 효율성도 높고요. 하지만 나는 미국식 경영은 틀렸다고 봅니다. 사람을 비용으로 보고, 기계로 보면서 낸 성과가 무슨 의미가 있을까요. 사람들에게 도움이 되기 위해 있는 회사가 사람을 기계 취급한다는 건 올바른 경영방식이 아닙니다. 종업원이 만족하는 형태를 만들지 않으면 사업은 영속될 수 없는 법입니다. 미국식 경영을 따르는 기업들은 많은 실패를 겪었고 반성을 하고 있습니다." 

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=401360 
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평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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기아 K5 (수출명 옵티마) 북미시장 TV광고 One Epic Ride 60초짜리 동영상... 아래 광고는 2011년 2월 6일 미국 수퍼볼 경기 첫번째 쿼터시간에 방송될 예정이다. 참고로 초당 수퍼볼 광고비는 300만불이라고... 덜덜덜~

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2010년 3월5일 드디어 유럽시장에 출시되는, 닌텐도 DSi XL... 한국시장에 곧 DSi는 출시 된다고 하는데, XL 씨리즈도 얼릉 출시해주면 좋겠다... 기존 NDS보다 무려 93% 더 커졌다. 4.2인치 액정이 2개라니... 게다가, 스타일러스도 더 커지고 두꺼워졌다. 참고로, 일본판 LL버전의 액정 크기는 4.25인치...



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1) 트라이버전스 (Trivergence) : 네트워크 상시접속 – 하드웨어 플랫폼 – 소프트웨어 플랫폼 – 콘텐츠 & 서비스가 하나로 연결되는 수직통합 현상이 단말 제조사 및 이동통신사 등에게 중요시 되고 있는 현상을 일컫는 용어... 트라이버전스의 대표적 성공사례로 손꼽히고 있는 기업이 바로 애플(Apple)이다. 애플은 하드웨어 플랫폼(H/W Platform) – 소프트웨어 플랫폼(S/W Platform) – 서비스 플랫폼(Service Platform)에 이르는 3가지 핵심 플랫폼 영역을 완벽히 수직 계열화(Vertical Integration)화 함으로써 MP3P, 휴대폰 등 단말 시장에서부터 앱스토어(App Store)로 대변되는 서비스 시장에 이르는 전 부분을 효율적으로 통제하고 있다. 이러한 통제의 결과, 소비자의 호주머니에 있는 돈이 애플 비즈니스 영역에서만 돌고 도는 현상이 만들어 지고 있는 것이다. 즉, 아이폰(iPhone)을 구매한 소비자는 다시 앱스토어나 아이튠스(iTunes)에 들어와 어플리케이션을 다운로드 받고, 애플이 인수한 광고업체 콰트로 와이어리스(Quattro Wireless)에서 쏴주는 어플리케이션 홍보광고에 매혹되어 다시 어플리케이션을 재구매하게 된다.

2) 2010년 국내 휴대폰의 전체 시장 규모는 약 2,400만 대로 예상... 이중 스마트폰은 약 200만대에 육박할 것으로 예상함. (2009년 약 50만대)

3) 이동통신사 및 단말 제조사의 단말 전략 관점은 더 이상 디자인/폼 팩터(Form Factor)가 아닌 하드웨어 플랫폼 – 소프트웨어 플랫폼 – 콘텐츠 & 서비스로 이어지는 수직체계의 효율적 통합이 갈수록 중요해지고 있다.

4) 퀄컴의 경우, 스마트폰이나 스마트북(Smartbooks) / MID를 겨냥한 최고 사양의 스냅드래곤(Snapdragon) 라인업을 개발하여 기존 휴대폰 시장에서의 독보적인 지위를 바탕으로 개화기에 있는 단말 시장 장악을 위한 전략에 박차를 가하고 있다. 현재 퀄컴의 SoC 집적도 수준은 업계 최고의 기술력을 자랑하고 있으며, 스냅드래곤은 3G + Wi-Fi + GPS + Bluetooth + Media Core + GPU + Mobile TV(Media Flo) + HD 통합의 총 8 in 1 기능(하나의 칩에 8가지 시스템 기능을 통합)까지 구현하고 있는 수준이다.





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  1. 2010.01.19 15:32 신고
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    영국의 이동통신업계 동향 분석 회사 Juniper Reserch의 2010 톱10 Wireless Prediction : PDF 다운로드 --> http://www.juniperresearch.com/toptenwirelesspredictions2010/TopTenWirelessPredictions2010.pdf
  2. 2010.01.20 10:47 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    모바일 마케팅쪽에서 일하고 있는 초짜 사원입니다^^이렇게 좋은 자료 공유해주셔서 감사드려요~
  3. 2010.01.22 23:42 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    Top 8 Mobile Trends of 2010 --> http://blog.appboy.com/2010/01/top-8-mobile-trends-of-2010/

http://www.lgeri.com/management/marketing/article.asp?grouping=01020300&seq=346

- ‘작게 생각하라(Think small)’. 1960년 독일 자동차 회사 폭스바겐이 미국에서 비틀(Beetle)을 출시하면서 내세운 광고 메시지다. 당시 미국 자동차 시장의 패러다임은 ‘길고 낮은 차’였다. 자동차 기업들은 그것이 시장 우위를 차지할 수 있는 길이라 여겼고, 최대한 길면서 높이가 낮은 차를 추구했다. 하지만 폭스바겐은 다르게 생각했다. 모든 사람들이 ‘길고 낮은 차’를 선호하는 것은 아니다라는 발상의 전환이었다. 작고 귀여운 차를 선호하는 고객들은 분명 일정 규모로 존재하고, 이들의 욕구에 적극 부합함으로써 미국 자동차 시장의 판도 변화도 가능하다는 생각이었다. 폭스바겐의 이러한 생각은 당시로서는 혁명이었다. 성공이라는 것이 온통 영역과 규모의 확대를 의미하던 시절에 관점과 규모의 축소를 요구하는 광고였으니 말이다. 자동차를 사고 타는 일에서도 미국 사람들은 '크게'만 생각했었다. 하지만 시장에서 비틀의 인기는 선풍적이었다. 당시 언론들은 ‘스몰 파워가 세상을 바꾸고 있다’ 며 비틀의 경쟁력에 박수를 보냈다. 비틀은 미국이 경제력을 앞세워 글로벌 슈퍼 파워로 부상하던 시기에, 주류문화에 대응하는 반문화 현상의 사례로 평가되었다.


- 애견과 이별하는 사람들(애견 사망 증후군), 결혼 안 하는 남자, 운동 중독자, 구두 수집광, 수염 기르는 사람들, 마른 사람들의 살찌기 노력, 쌍둥이 엄마들의 육아 일기… 요즘 인기를 얻고 있는 KBS 교양프로 ‘30분 다큐’의 주제들이다. 30분 다큐는 우리가 주위에서 어렵지 않게 볼 수 있고, 독특한 삶을 사는 사람들의 일상을 소개한다. 다양한 삶의 군상에 공감이 간다. 예컨대 애견과 이별하는 사람들은 애견 인구 1,000만 시대에 일부 애견인들의 열정적인 삶을 보여준다. 그들은 애지중지 기르던 애견이 죽었을 때 가족이 죽은 것처럼 슬픔에 빠지고, 심지어 우울증과 거식증과 같은 정신적 장애까지 겪게 된다. 그들은 애견의 장례를 위해 경기도 인근의 애견 화장터를 이용하기도 한다.

- 마이크로트렌드(Microtrend)는 소수의 열정적 집단이 동조하는 작은 변화를 의미한다. 마이크로트렌드는 시장에서 소비 집단 또는 문화 조류 형태로 나타난다. 마이크로트렌드는 미국 빌 클린턴 대통령의 대선전략 책임자였던 마크펜(Mark Penn)이 그의 저서 마이크로트렌드에서 처음으로 소개하여 큰 반향을 일으켰다. 마크펜은 익스트림 통근족(출퇴근 거리가 매우 먼 사람들), 태양 혐오족(태양을 피하고자 하는 사람들) 등과 같이 독특한 삶을 사는 소수의 사람들을 통칭해 마이크로트렌드로 이름 지었다. 그는 이제 몇몇의 거대한 트렌드 만으로는 세상을 이해할 수 없으며, 오늘날 분파적 사회에서 성공하기 위해서는 마이크로트렌드를 잡아야 한다고 주장한다. 마이크로트렌드는 시장 규모가 명확하게 보이지 않는 경우가 적지 않다. 이는 마이크로트렌드를 주도하는 집단이 그들만의 정황에 맞는 독특성을 기반으로 관습에서 벗어나 행동하고, 구성원의 수도 작기 때문이다. 또한 사회가 주류 관점에서 운영되다 보니 상대적으로 비주류에 해당하는 마이크로트렌드에 대한 관심이 소홀해지는 면도 있다.

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- 마이크로 트렌드에 주목해야 하는 이유 : 1) 고객의 라이프스타일이 복잡·다양해지고 있다. 모든 것이 빨리 변화하는 요즘은 개인마다 사회적 변화를 수용하는 태도나 가치관이 달라서 사람들의 라이프스타일은 더욱 다양해지고 있다. 2) 시장의 극 세분화(Micro-segmentation)가 가속화되고 있다. 시장이 포화되어 감에 따라 기업은 새로운 수요를 찾기 위해 시장을 더욱 잘게 쪼갠다. 3) 마이크로트렌드는 혁신 비즈니스 발굴에 도움이 된다. 유망 비즈니스 기회를 발굴·추진하기 위해서는 미래 환경 변화의 흐름을 읽는 것이 중요하다. 4) 마이크로트렌드를 트렌드로 확대하여 사업의 규모를 키우는 것도 가능하다. 5) 인터넷의 발달이다. 인터넷은 마이크로트렌드의 확대를 촉진한다. 마이크로트렌드의 소비 집단은 블로그 등을 통해 인터넷에서 상호 관심사를 공유한다.



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Freeconomics에 대한 상세한 설명과 예시를 정리해 놓은 LG경제연구원의 훌륭한 PDF자료 (21페이지)...

http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1007-02_20080923150035.pdf

-공짜경제 (Freeconomics =Free+Economics)란 과거에 유료였던 제품이나 서비스를 무료로 또는 매우 저렴하게 제공하고, 대신 시장의 관심(attention)과 명성(reputation), 광범위한 사용자 기반을 확보해, 이를 바탕으로 관련 영역에서 새로운 수익을 창출하는 사업 방식을 말한다.

-향후 경기 침체가 이어지면서, 공짜경제 사업모델이 확산될 가능성이 크다. 공짜경제는 다음 4
가지 특성을 가진 산업에서 활성화될 것으로 보인다. 첫째, 강력한 대체재가 나타났거나 제품 범용
화가 빠르게 진전되는 산업(음악, 서적, 방송, 신문), 둘째, 고정비가 크고 한계비용이 적은 산업(항
공, 운송, 인프라), 셋째, 시장이 크고 성숙되었거나 특정 기업이 거의 독점하는 산업(패키지 소프트
웨어), 넷째, 산업간 융합이 활발하게 일어나는 분야(방송통신) 등이다.

-유럽 저가 항공사의 선두주자인 라이언에어(Ryanair)는 2007년 5월 100만 좌석 무료 행사를 벌였다. 또한 금년 9월 초 항공료 0파운드(세금은 10파운드 별도) 행사도 진행했다. 라이언에어의 CEO인 마이클 올리어리(Michael O’leary)는 “미래에는 승객 중 절반 이상에게 무료로 비행기를 타게 해주겠다”는 호기로운 포부도 밝힌 바 있다. 놀랍게도 라이언에어는 공짜 항공권을 뿌리는 기행을 하면서도 10%대 중반의 높은 영업이익률을 보이고 있다.


-라이언에어가 고수익을 거두는 이유는 무엇일까? 그 비결은 3가지이다. 첫째, 비용 절감이다. 기
내 서비스나 편의장치들을 없애고, 발권도 인터넷으로만 해 불필요한 비용을 줄였다. 또한 이용률이 떨어지는 변두리나 시골지역의 공항을 이용해 공항 이용료도 낮췄다. 둘째, 항공요금의 극단적인 차별화이다. 공짜 항공권은 주로 주중이나 심야 등 공석이 많은 시간대에 쓸 수 있는 것이다. 주말이나 인기시간대에는 제값을 받는다. 빈 좌석으로 가느니 아예 공짜로 제공해 확실한 초저가 이미지를 심고 손님도 더 태우자는 것이다. 셋째, 수익원 다변화이다. 라이언 에어는 항공권 자체는 공짜 또는 저렴하게 주지만, 대신 수화물료, 기내 음료수 판매, 우선 탑승 시 요금, 신용카드 취급수수료, 탑승자 보험 판매, 호텔 및 렌탈카 예약 연계 수수료 등에서 수익을 창출한다. 빈 자리로 가는 것보다는 한 명이라도 더 태우는 것이 유리한 이유이다. 더구나 최근에는 기내 광고를 강화하려는 노력도 하고 있다. 여기에서 주목할 점은 수익원들의 성격이다. 수화물료, 기내 음료수 판매, 우선탑승 시 요금, 신용카드 취급수수료 등은 사업 재정의 관점에서 기존 항공료 요금체계를 분해하여 만들어낸 수익원이다. 기존의 비싼 요금에 포함된 요소들을 분리해 내서 소비자들이 선택 가능한 옵션으로 만든 것이다. 당연히 여행객 중 필요한 사람들은 이를 이용하게 된다. 또한 탑승자 보험이나 호텔 및 렌탈카 예약 연계 수수료는 가치이전 방식이다. 라이언에어는 자체 보험회사를 만들고 홈페이지를 여행 포털 형태로 구축해 다른 보험회사나 여행사로 갈 가치를 자신이 획득한다. 나아가 최근에는 기내 광고를 통해 스폰서 방식의 수익까지 창출하려 하고 있다. 이처럼 복합적인 사업 모델을 만들었기 공짜로 항공권을 주고도 고수익을 낼 수 있는 것이다.

-공짜경제 개념은 롱테일 경제의 주창자인 크리스 앤더슨이 영국 이코노미스트 지의 ‘2008년 세계경제 대전망’에서 새로운 비즈니스 트렌드로 소개하며 알려지기 시작했다. 그는 내년에 공짜경제를 다룬 신간 서적을 출간할 예정인데 이 책 역시 디지털 파일 형태로 무료로 배포할 계획이다.

-질레트는 이미 100년 전에 면도기를 공짜로 주고 면도날 판매에서 수익을 창출하는 방식으로 일회용 면도기 시장을 창조했다. 이런 수익모델은 이동통신 산업에서도 나타난다. 이동통신 사업자들은 휴대전화를 사실상 공짜로 주고, 이동통신 요금에서 그 이상의 수익을 낸다. TV, 라디오, 신문 등 미디어 산업도 공짜경제가 보편화된 곳이다. 공중파 TV나 라디오는 고객에게 방송 컨텐츠를 무료로 제공하고, 광고에서 수익을 낸다. 신문 또한 잘 알려진 것처럼 수익의 대부분을 구독료가 아니라 광고에서 얻는다. 특히 최근들어 공짜경제가 주목받는 이유는 그것이 인터넷 산업에서 보편적인 사업모델로 확산되고 있기 때문이다. 잘 알려진 것처럼 구글이나 네이버는 서비스 이용자로부터 사용료를 받지 않는 대신 인터넷 광고를 통해 광고주로부터 수익을 얻는다.

-2007년 8월 영국 음반업계는 발칵 뒤집혔다. 1980, 1990년대 팝 음악계를 주름잡았던 가수 프린스(Prince)가 일간 신문인 데일리메일의 일요판에 신작 앨범을 끼워 공짜로 뿌렸기 때문이다. 프린스는 이를 통해 런던 콘서트 투어를 홍보했고, 실제로 큰 성공을 거뒀다. 공짜로 배포한 CD 300만장의 인세(560만 달러)는 날렸지만, 콘서트는 21회 모두 성황을 이루었다. 프린스는 콘서트 입장권 판매만으로 2,340만 달러를 벌었고, 데일리메일로부터 100만 달러의 라이선스료도 받았다. 프린스는 결국 신작 앨범을 공짜로 뿌려 1,880만 달러(한화 190억원 상당)를 버는 통큰 장사를 한 셈이다.
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-통신 산업에서도 공짜 사업모델이 큰 이슈이다. 유선통신에서는 스카이프가 선두주자다. 이 회사는 인터넷 전화(VoIP) 기반의 ‘가입자간 통화 무료’ 정책을 내세워 전세계에서 2억 7000만 명의 가입자를 확보했다. 그럼 스카이프는 어디에서 돈을 벌까? PC에서 일반전화나 휴대전화로의 통화는 유료이다. 또한 음성메일에 저렴한 요금을 부과하고, 헤드셋이나 전화기 등 관련 하드웨어 장비에 대한 라이선스 수수료를 받아 수익을 창출한다.


-잭스터(Jaxtr)는 소셜 네트워킹에 VoIP를 결합시켜 주목을 받고 있다. 블로그나 미니 홈피에 게재한 잭스터 위젯을 통해 블로그 방문자가 블로그 주인에게 전화를 걸 수 있게 하는 컨셉이다. 전화 요금은 받는 사람이 시내 통화료 수준으로 부담한다. 전화 거는 사람은 미국에서 한국으로 전화를 해도 공짜라는 것이다. 한편 자자(Jajah)는 스카이프와 달리 별도 소프트웨어가 필요 없고, 회원 간에 일반전화로도 무료통화가 가능하다. 회원이 자기 번호와 상대방 번호를 입력해 놓으면, 서버가 양쪽으로 전화를 걸어 연결해주는 콜백(call-back) 방식을 이용하기 때문이다. 전화료는 거는 측에서 내는데, 이를 서버 측에서 부담하겠다는 것이다. 대신 자자는 통화 중 PC 화면에 광고를 띄우거나 일반전화의 통화연결 시 컬러링 형태의 음성광고를 내보낸다. 인터넷 광고 모델을 음성통화에 적용한 셈이다.

-버진 모바일은 2006년 여름부터 슈거 맘마(Sugar Mama)라는 서비스를 도입했다. 휴대전화로 배달된 광고메일을 보고 설문조사에 응답하면 1분 무료통화 혜택을 준다는 것이다. 2007년말 공짜 통화 이용자는 60만 명(총 가입자 510만 명의 12%)으로, 총 900만 분의 무료 통화가 제공됐다. 영국의 블라이크도 주머니 사정이 가벼운 16~24세 집단을 고객으로 겨냥해 2007년 9월 서비스를 시작한 이래 광고 수신자가 10만 명, 광고응답률이 29%에 이르는 호조를 보이고 있다.

-일본의 대학가에서는 최근 공짜 복사 서비스가 좋은 반향을 얻고 있다. 게이오대학 학생들이
2006년 4월 설립한 타다카피(Tadacopy)가 그 주인공이다. 이들은 대기업이나 학교근처의 사업자들로부터 스폰서링을 받아 복사용지 뒷면에 광고를 싣는 형태로 사업을 진행하고 있다. 학생들은 공짜로 복사해서 좋고, 광고주들은 광고지를 학생들이 오래 간직하게 되니 좋아한다. 이처럼 높은 호응을 기반으로 공짜 복사 사업은 2년만에 44개 대학으로 확대됐다.

-미국의 프리로드 출판사(Freeload Press)는 경영, 금융, 컴퓨터분야의 교과서들을 전자 파일로 만들고, 챕터 마지막 페이지마다 광고를 삽입해 무료로 배포한다. 덴마크의 벤터스 출판사(Ventus Publishing)도 유사한 사업을 벌이고 있다.

-냉장고를 공짜로 주는 기업도 나타났다. 유럽의 백색가전 기업인 보쉬-지멘스(Bosche-Siemens)는 브라질의 전력회사와 제휴해 빈민들에게 고효율 냉장고를 공짜로 나눠줄 계획이다. 이 사업의 수익모델은 청정개발체제(CDM)에 숨어있다. 청정개발체제는 선진국 기업이 개도국에서 온실가스 감축 활동을 실시하고, 탄소배출권 형태로 보상을 받아 수익을 보전하는 사업 형태다. 보쉬-지멘스는
최신 냉장고를 공짜로 주고 전기를 많이 잡아먹는 구형 냉장고를 수거한다. 이후 냉장고의 전기 사용량 감소분과 구형 냉장고의 HFC(수소불화탄소) 냉매 처리분을 CDM 실적으로 인정받아 비용을 보전한다.

-최근 ‘도시 교통 체제의 녹색 전환’ 성공 사례로 각광받는 프랑스 파리의 벨리브 (Velib) 사업도 공짜경제 관점에서 주목할 만하다. 벨리브(Velib)는 자전거(Velo)와 자유(Liberte)의 합성어로 대기오염과 교통 체증을 줄이기 위해 2007년부터 시작한 자전거 무인 대여 프로젝트이다. 사용하려면 일단 연간(29유로), 주간(5유로), 일간 (1유로)의 이용권을 사야 한다. 실제 사용 요금은 매우 저렴하다. 30분 미만은 무료, 30분~1시간은 1유로, 그 이상은 추가요금이 붙는다. 또한 파리 지역에 대여소가
1,200개나 있는데, 아무 곳에 돌려줘도 된다. 저렴성 과 편리함 때문에 하루 평균 11만~12만 명 정도가 이용한다. 재미있는 점은 사업의 운영 주체가 파리시가 아니라 JC드코(JC Decaux)라는 유럽 굴지의 옥외광고 회사라는 사실이다. JC 드코는 벨리브 사업에 9000만 유로(한화 1,400억원 상당)라는 큰 돈을 들였다. 대신 파리 시내 1,600여개의 옥외광고판에 대한 10년간 독점 이용권을 연 350만 유
로라는 염가에 얻어 손실을 보전했다. 2~3년 후에는 흑자 전환도 예상된다.

-심지어 2011년경에는 자동차를 공짜로 주는 모습도 볼 수 있을 것이다. 벤처 기업인 베터플레이스는 이스라엘에서 무료 전기 자동차 보급 사업을 추진 중이다. 통신회사가 휴대전화를 공짜로 주고 분당 통화요금에서 수익을 내는 것처럼, 이 회사는 전기 자동차를 무료 또는 낮은 가격에 소비자에게 주고 주행거리에 따라 사용료를 받을 계획이다. 이 사업모델이 주목받는 이유는 배터리의 높은 가격, 짧은 주행거리, 긴 충전시간 등 지난 20년간 풀지 못했던 전기자동차 사업의 난제를 한꺼번에 해결했기 때문이다. 전기자동차 배터리는 약 1만 2,000달러로 차량 가격 상승의 주범이다. 배터플레이스는 배터리 소유권을 갖고 배터리를 운전자에게 대여한다. 운전자는 자동차를 배터리 없이 개별 구매하든지, 배터리 포함해 렌트하는 방식으로 초기 구매 부담을 크게 줄일 수 있다. 또한 전기자동차는 현재 배터리 기술로 4~5시간 충전해 150km 정도만 갈 수 있어 장거리 운행에 취약하다. 이 점은 충전소 인프라를 마치 주유소처럼 전국에 구축해 장거리 운행 시 쉴 때마다 배터리를 교체해서 해결한다는 것이다.

-21세기 들어 공짜경제가 주목할 만한 트렌드로 부상하는 배경은 무엇일까? 1) 소비자들의 공짜 심리, 실질 구매력 약화, 정보력 증대 때문이다. 2) 기술 진보에 따른 한계비용 감소, 제품 범용화, 컨버전스도 원인이다. 3) 가장 주목해야할 원인은 희소 자원의 변화와 창의적 사업모델의 중요성 증
대이다. 경영학자 토머스 데이븐포트는 기업이 선점해야 할 핵심 자원이 변하고 있다고 지적한 바 있다. 즉 글로벌화와 정보화의 급속한 진행에 따라 토지, 자본, 노동은 더 이상 희소 자원이 아니며, 진정 희소한 자원은 고객의 관심, 시간, 평판이라는 것이다.

-애플, 노키아, 구글 등은 최근 경쟁적으로 SDK(소프트웨어 개발 키트)를 무료 배포하고 있다. 이들이 노리는 것은 금전적 수익이 아니라 차세대 모바일 기기 시장에서의 지배력이다. 소프트웨어 플랫폼을 무료 제공하여 프로그램 및 콘텐츠 프로슈머들을 아군으로 끌어들이고 자사 중심의 ‘프로슈머 생태계’를 조성한다는 것이다. 그리하여 궁극적으로 모바일 기기 시장에서 마이크로소프트 수준의
영향력을 확보하고, 이를 기반으로 수익 창출 복안을 본격적으로 펼친다는 것이다.
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Gorge Grown Farmers Market 이라는 포틀랜드 지역시장의 마케팅 아이디어... 거리에 심어져 있는 가로수 밑둥을 당근모양의 플라스틱케이스로 씌워... 나무전체를 거대한 당근으로 바꾸어 놓았다.


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1982년 출판된 이 책의 원제는 In Search of Excellence : Lessons from America's Best-Run Companies이다. 벌써 25년이나 지나버린 책이지만, 이 책을 읽어보면, 톰 피터스가 왜 그토록 경영학의 대가로서 추앙받고 있는지 대번에 알 수 있다. 톰 피터스의 책들은 늘 그렇듯, 군더더기없이 명쾌하게 핵심만을 후벼판다. 최근 범람하고 있는 수많은 경영학 관련 서적들은 대부분 이 책의 한 챕터를 가져와, 좀 더 확장한 것에 불과하다는 생각이 들 정도다.

책 전반에 걸쳐서 강조되는 내용은 전략, 조직 같은 'Hard'한 면보다 사람, 가치관 같은 'Soft'한 면이다. 요즘에야 비슷한 개념의 책들이 쏟아져 나오지만, 20여년 전에 이런 기본적이면서도 줄곧 무시되던 내용을 담아냈다는 것만으로도 이 책이 여전히 최고의 경영학 필독서로 꼽히고 있는 이유가 아닐까... 무려 550 페이지에 달하지만, 훌륭한 내용에 걸맞게 번역도 무척 깔끔해서, 후다닥 읽을 수 있다.

★★★★★

6p : 사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다.

7p : 비즈니스에서도 시도, 실패, 그리고 재시도하는 과정 없이는 아무것도 배울수 없다. 그리고, 합리적인 분석만이 모든 것을 해결할 것이란 믿음으로 자신을 속이지 마라. 아무리 많은 분석도, 그 어떤 시장조사도 진정한 혁신을 이끌어낼 수 없다.

9p : 이윤이 사업의 전부라는 말은 숨쉬는 것이 삶이라는 것과 같은 뜻이다. 최고의 기업들은 단지 돈 버는 것에만 관심을 기울이지 않는다.

15p : 전통적으로 경영자들이 중시하는 전략, 조직구조, 시스템 외에 가치, 스타일, 문화, 사람등의 중요성을 강조하였다. 경영의 본질은 hard 한것보다 soft한 것이다.

1. 승승장구하는 미국 기업들

27p : 어떤 사물을 그린 그림은 사물 그 자체가 아니다. 마찬가지로 조직도는 기업이 아니며, 새로운 기업 전략이 그대로 기업이 당면한 문제에 대한 해답이 되는 것도 아니다.

31p : 생산성에 잇어 중요한 것은 근로조건이 아니라 근로자에 대한 경영자의 관심 --> 호손효과

35p : 조직을 구성하는 개개인의 인간이 가장 중요하다는 당연하면서도 외면되어 왔던 사실을 발견하였다.

37p : 현실은 종이 위에 그려진 조직도처럼 움직이지 않는다. 사람에 대한 배려 없이 좋은 조직구조를 생각할 수 없다.

45p : 대다수의 혁신적인 기업은 제품에 대한 가장 좋은 아이디어를 고객에게서 얻고 있다. 이는 항상 고객에게 열심히 귀를 기울임으로써 가능한 일이다. 또한, 실패의 자유를 적극적으로 장려하고 좋은 시도를 지원한다.

46p : IBM의 철학 --> 개인에 대한 존중

47p : 초우량 기업의 근간이 되는 조직구조와 시스템은 지극히 단순하다. 조직 계층에 군살이 없으며 본사의 관리부문도 소수 정예에 의해 운영된다.

2. 합리주의가 만병통치약은 아니다.

69p : 본사의 관리자는 언제나 무엇이 잘못되고 있는지는 입증할 수 있으나 그 반대로 어쩌면 잘 될지도 모르는 가능성을 수량화시킬 수는 없다. 그들은 부정적인 측면만을 비판적으로 지적하는 것이 자신들의 안위에 더 도움이 되기 때문에 그렇게 행동한다.

83p : 계획을 세운다는 것은 문제와 직접 맞닥뜨리는 것을 미루기 위한 좋은 구실이다. 그렇게 하면 지적으로 만족을 얻을 수 있고, 실행에 반드시 따르게 마련인 정신적인 고통도 피해갈 수 있다. 형식에 치우친 장기 계획을 수립하는 데 집착하다보면 반드시 분석 기법을 지나치게 중시하게 된다.

85p : 문제는 계획을 세우는 것 자체가 궁극적 목적이 되어서는 안된다는 뜻이다. 실제로 계획을 세우는 것이 궁극적인 목적이 되는 경우가 많으니까 말이다.

90p : 계량적, 분석적 방법은 원래 보수적인 경향을 갖는다. 예컨대 정량화하기 쉬운 비용절감이 무엇보다 우선시되고, 불확실성이 따르는 매출액 증대는 등한시된다. 그 결과 제품의 가치나 품질로 고객을 사로잡는 경쟁에 나서지 못하고, 원가 절감 이외에는 길이 없다는 강박관념에 사로잡히게 된다.

104p : 바람직한 경영프로세스 --> Pathfinding --> Decision making --> Implementation

106p : 아무리 분석을 해도 결정적인 선택은 불가능하다. 최종적인 결정은 감각적인 것이고, 또 취향의 영역에 속하기 때문이다.

3. 동기부여가 성공의 핵심이다.

108p : 직관은 정확한 데이터 못지않게 중요하다. "이것이 정답인 것 같다."라는 짐작이 "합계가 틀림없다." 또는 "입증할 수 있다."라는 것보다 중요한 경우가 많다.

110p : 기업들은 종업원을 대할 때 위험에 구애받지 말라고 하면서 실제로는 작은 실패도 용서하지 않는다.

113p : 선생님의 기대를 한 몸에 받는 학생은 그 사실만으로도 IQ가 평균 25나 올라간다.

119p : 인간은 지극히 단순한 원칙에 따라 추론하고 결정한다. 다시 말하면 이 복잡한 세계에서 자신의 배짱과 육감에 의존해 살아가고 있는 것이다.

123p : 서류 작업을 최소화시키는 것을 목표로 하는 회사중에서도 특히 P&G는, 1페이지 메모만을 유일한 사내 공용문서로 인정하는 것으로 유명하다.

124p : 두가지 이상의 목표는 목표가 없는 것과 같다. --> TI의 슬로건

131p : 스키너는 긍정적 강화를 연출할때 첫째로 중요한 것은 정량화에 초점을 맞추기 보다는 그 방법이 구체적인 것이 되도록 하는 것이라고 말한다.

132p : 인간은 누구나 자신을 성공한 사람으로 생각하고 싶어한다는 것을 상기하기 바란다. 또 인간은 누구나 칭찬받고 싶어한다는 사실도 잊지 말기 바란다.

141p : 그다지 성과가 뛰어나지 못한 기업도 기업문화를 갖고 있기는 하다. 그러나 도리어 그것이 조직에 부작용을 초래하는 경우가 많다. 그러한 문화는 고객지향적이기 보다 기업 내부지향적인 경우도 있다. 제품을 최종적으로 구입해 소비하는 고객이 아니라 제품의 판매량에만 모든 관심을 기울이고 있는 것이다.

143p : 초우량 기업에서 볼 수 있는 가치관은 언제나 고객지향적이다. 다시 말해, 외부지향적인 성격이 매우 강하다.

153p : 참된 리더는 인간성과 설득력으로 압도할뿐 힘으로 사람을 종속시키지 않는다. 리더는 따르는 사람들에게 자신감을 심어준다. 사람들은 리더와 공유할 수 있는 목표라면 무엇이든 달성할 수 있다고 생각하는 것이다.

4. 모순을 관리하라

158p : 과거의 경영이론이 매력적인 이유는 그것이 모호함이나 모순없이 단도직입적이기 때문이다. 다른 한편으로 현실 세계는 꼭 그렇지만은 않다.

183p : 강한 구속력이 있는 문화를 갖고 있는 기업에서 가장 높은 수준의 자율성이 탄생한다. 문화는 정말로 중요한 소수의 변수를 엄격히 규제하는 데 그것이 의미를 부여하는 역할을 한다.

185p : 명석한 관리자는 "Blind variations" (성공, 실패를 묻지 않고 좋은 시도는 일단 해보는 것)를 충분할 만큼 실시해 그것이 확률의 법칙을 만족시켜줄 것을 기대한다.

187p : 종종 효과적인 리더쉽이란 최소한의 개입을 통해, 조직의 기를 꺾기보다는 조직이 자연스럽게 스스로 중재할 수 있는 능력을 키우도록 하는 것

189p : 변화에 대응하기 위해서는 실험, 지속, 시행착오, 리스크, 임기응변, 최적화, 우회, 혼란, 경직성, 무작위 등의 요소가 총동원될 필요가 있음을 보여준다.

192p : 탁월한 기업은 어떤 수단을 써서든 경영의 일상성이 조직을 경직시키지 못하게 하려고 노력했다는 점에 우리는 주목할 필요가 있다. 이를 위해 이들 기업은 의미있는 실험의 횟수를 늘리고 더 많은 시도를 하도록 용기를 북돋워주며, 실패로부터 소중한 경험을 얻었다면 실패의 자유를 인정한다. 또한 조직을 항상 소규모로 유지하기 위해 노력하며 조직의 각 부문은 항상 고객-특히 제품 지식이 풍부한 고객-과의 커뮤니케이션을 소중히 여긴다. 사내경쟁을 장려하고 그 결과로 인한 중복을 용납하는 것은 자연스러운 분위기다. 그리고 무엇보다 이들 기업은 형식에 얽매이지 않고 정보의 창출과 공유를 지원하는 자유로운 환경을 유지하며 그러한 환경 조성에 도움이 되는 아이디어의 사내 확산을 적극적으로 장려한다.

198p : 대기업이 혁신을 지속적으로 실행하지 못하는 주요한 원인은 대규모 생산공장, 매끄러운 생산흐름, 통합된 운영, 야심찬 기술개발계획 그리고 경직된 전략적 방향 설정 등에 지나치게 의존하기 때문이라고 우리는 확신하고 있다.

5. 철저하게 실행하라

211p : 대다수 기업들은 항상 다양한 지위에 있는 여러 직원들, 때로는 글자 그대로 수백명에 달하는 직원들이 작성한 방대한 보고서 더미속에 파묻혀 있다. 이렇게 해서 아이디어는 생명을 잃게 되고 오로지 책임 소재와 같은 빈껍데기만 남는것이다. 그결과, 업무를 좌지우지하는 것은 현실 감각이 전혀 없는  참모들의 탁상공론이다.

220p : 우리는 비즈니스의 핵심 성공 요인은 역시 바로 코앞에 있는 문제점들을 가능한 즉시 해결해 나가는 일이라고 생각한다.

227p : 초우량 기업을 살펴보면 어떠한 태스크 포스 조직도 6개월 이상 존속하지 않는 것을 당연하게 생각한다.

228p : 태스크포스 임시조직내에서의 서류작업은 거의 없으며 있다 하더라도 비공식적일 뿐이다. --> 태스크 포스는 서류 작성이 아니라 문제를 해결하는 것이 본연의 임무이다.

234p : 수많은 임기응변적인 행동들을 찾아볼 수 있는 역동적 환경은 겉으로는 조직이 무질서한 혼란 상태에 빠져있는 것처럼 보이지만, 그것은 어디까지나 표면적일 뿐이다. 형식이 없는 것처럼 보일 수 있지만 그 저변에는 공동의 목적의식으로 충만해 있어 긴장과 갈등이 오히려 조직의 기업문화를 한층 더 견고하게 만드는 방향으로 기능한다.

235p : 대부분의 대기업은 실험하고 배우는 방법을 망각하고 있다. 실행하기 보다는 논쟁과 분석에 의존하고 작은 실패를 두려워한 나머지 행동이 마비되어버렸다.

241p : 하여튼 무슨 일이든지 시도해보는 자세가 중요하다. 그래야만 몇 시간 후에 조금이라도 일이 진행되었다는 사실을 알게 될 것이다.

244p : 모든 일을 빈틈없이 분석하는 작업에 비용을 들일 것이 아니라, "할 수 있는 일을 우선적으로 시도하는 것"이 비용 대비 높은 효과를 가져다준다.

262p : 자질구레한 혁신 목표를 가능하면 많이 발견하기 위해 노력해야 한다. 사실 그러한 실험 활동이 이뤄지는 과정을 혁신적이라 말해도 좋을 것이다. 그것은 계획수립보다 실행, 생각하는 것보다 실천, 추상적인 것보다 구체적인 것을 중요시 여기는 태도다.


6. 고객에게 밀착하라

288p : 고객을 감동시키는 서비스가 공통적으로 갖고 있는 특징 --> 첫째, 회사임원이 철저하면서 적극적으로 참여하고 있다. 둘째, 내부 고객인 종업원을 매우 각별하게 생각한다. 셋째, 고객에게 서비스를 제공하는 종업원에 대한 평가와 그에 따른 피드백이 철저하다. --> 서비스 리더쉽의 발휘

292p : 월트 디즈니에는 "종업원"이란 단어는 아예 존재하지 않는다. 제일선에서 일하는 사람들은 "캐스트 멤버"라 불리며, 인사부는 "캐스팅부서"라 불린다. 고객을 대상으로 서비스하고 있을때는 "출연중(on stage)"에 있다고 표현한다.

295p : "고객에게 초점을 맞춘 서비스"라는 것은 개별 고객이 원하는 서비스의 내용이 저마다 다르다는 점을 인정하는 것에서부터 시작된다. 서비스 항목을 철저히 수치화시키는 측정 지상주의는 고객이 진정으로 원하는 서비스를 제공하지 못하게 만들 가능성이 있다. 달리 말하면 계량화된 수치만 볼 경우 살아있는 고객을 보지 못할 수도 있는 것이다.

320p : 틈새시장 전략으로 고객에게 밀착하는 기업의 5가지 기본 특징 : 첫째, 첨단기술을 빈틈없을 정도로 재치있게 사용한다. 둘째, 가격 설정을 잘한다. 셋째, 기장 세분화에 능하다. 넷째, 문제 해결을 중시한다. 다섯째, 차별화에 소요되는 비용을 아끼지 않는다.

325p : 결국 초우량 기업을 움직이고 있는 것은 비용이나 기술이 아니라 "고객에게 밀착한다"는 자세이다.

330p : 첨단기술분야에서 초우량기업들은 하나같이 기술적 역량에서는 초우량이 아니다. 이들 기업이 비록 첨단기술 분야에 속해 있긴 하지만 그들이 거두고 있는 성공의 핵심은 신뢰성이 보장되는 제품과 이에 따른 탁월한 서비스 제공이 고객에게 그 이상의 가치를 부여한다는 점에 있다.

332p : 첫째는 고객, 둘째는 사원, 셋째는 지역사회 그리고 마지막이 주주

339p : 초우량 기업은 항상 고객에게 시달리면서도 그러한 고객의 요구를 귀찮게 생각하지 않는다.

346p : 현재 무시되고 있는 가장 중요한 경영의 기본 원칙은 항상 가까운 거리에서 고객의 욕구를 충족시켜주고 고객이 원하는 바를 사전에 감지하는 일일 것이다. 사실 의외로 많은 기업들이 고객을 골치아픈 존재로 생각해 왔다. 예측하지 못한 고객의 행동은 기업이 심혈을 기울여 수립한 계획을 무용지물로 만들었으며, 컴퓨터 작동을 마비시켜 버렸다. 또한 고객은 구입한 제품이 조금이라도 마음에 들지 않으면 끈질기게 불만을 토로한다.

7. 자율성과 기업가정신을 가져라

349p : 우리가 관찰해온 모든 활동과 혼란의 중심에는 의욕에 찬 "챔피언"이 있었다. 또한 거기에는 잠재적 혁신자 내지 챔피언들이 나타나 성장하고, 약간의 광기조차 느껴지는 능력을 펼칠 수 있는 토대가 보장되어 있다.

358p : 우리에게 필요한 것은 아이디어를 실행할 노하우, 에너지, 대범함 그리고 인내심을 지닌 사람들인 것이다. 사업이란 업무를 수행하기 위한 제도이므로 실행이 따르지 않는 창의력은 무익하며, 어떤 의미에서는 무책임한 것이기도 하다.

359p : 비즈니스에는 천재가 따로 없습니다. 오직 계속되는 도전만 있을 뿐입니다.

368p : 대부분의 기업들은 "권한은 책임을 수반한다."라는 진부한 생각에서 벗어나지 못하기 때문에 이러한 두가지 어려운일을 동시에 수행하는 데 실패하는 것이다. 브랜드 매니지먼트, 제품 매니지먼트등의 개념을 도입하고 있는 회사는 수없이 많다. P&G의 흉내를 내려고 했던 기업이 얼마나 많았던가. 그러나 그러한 기업들은 브랜드 매니저들에게 부담(헌신, 해고)을 지게 함으로써 신화와 역할 모델 그리고 영웅의 구조를 만드는 것을 배우는 데 실패했다. 또는 이와 같은 부담을 브랜드 매니저에게 지게 하는 시스템을 만들면서 (이 단계에 이르는 회사는 상당히 많다.), 그 나머지 절반, 즉 브랜드 매니저를 조용히 후원해 일을 성취시키는 긴밀하고도 항구적인 백업 시스템을 만들 수 있는 회사는 거의 없다.

374p : 공식성과 규칙, 위원회를 중심으로 한 형식에 사로잡힌 행동에 대한 대안으로서의 내부경쟁은 초우량 기업에서 흔히 찾아볼 수 있다. 그리고 제품의 중복, 부문의 중복, 개발 프로젝트의 중복, 판매 부분이 제품 사업부의 제안을 받아들이지 않는 경우에 발생하는 개발비의 낭비등 중복의 대가를 지불하고 있다. 그런데도 여기서 얻는 이익은 그렇게 하지 않을 경우보다 몇 배나 더 많다.

375p : 성공적인 아이디어의 소유자는 공식적인 조직보다는 오히려 비공식적인 조직에서 일하기를 좋아한다.

388p : 3M에 있어서는 신제품 개발 계획을 중지시킬 경우 구체적인 증거를 제출해야 할 사람은 중지시키려는 쪽이지 프로젝트를 추진하는 쪽이 아닙니다. 아이디어의 발안자는 그 아이디어가 좋다는 것을 증명할 필요가 없습니다. 오히려 아이디어를 반대하는 사람이 그 이유를 증명해야 합니다. 이와 같은 분위기를 만들기 위해서는 기업가 정신이 있는 사람들을 지원하는 환경을 마련해야 하는 것입니다.

395p : 3M에서는, 신제품의 기획서가 평균 5페이지밖에 되지 않는다는 이야기를 듣고 매우 놀랐다. 이에 부사장중에 한사람은 "우리는 5페이지는 커녕 신제품의 개념을 기술한 단 한 줄의 문장도 기획서로 인정합니다." 라고 말했다.

396p : 우리의 경험에 의하면 신제품을 시장에 내보내기 전에는 그것이 어느 정도 성공할 것인지 예상하는 것은 불가능합니다. 그러므로 제품이 시장에 출시된 다음에 시장을 예측합니다.

8. 사람을 통해 생산성을 높여라

404p : 사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대하라.

422p : 기업에서 가장 중요한 것은 실제로 서비스를 제공하고 물건을 만들며 제품에 가치를 부여하는 사람들이지 그러한 활동을 관리하는 스태프가 아니다.

423p : 모든 정보를 종업원에게 공개하며 비밀이 생기지 않도록 유의한다. 기업 간의 경쟁에 있어 다소 불리한 점이 생긴다 하더라도 널리 정보를 공개함으로써 종업원의 일체감을 높이는 것이 더 중요하다고 생각한다.

425p : "상사를 속이는 일은 간단합니다. 나도 해봤지요. 하지만 동료의 눈을 속일 수는 없습니다. 그들은 일이 어떻게 돌아가고 있는지를 정확하게 알고 있기 때문입니다."

430p : 델타의 항공의 예를 들면, 6천명에 이르는 델타의 스튜어디스와 스튜어드의 제복을 결정하는 것은 객실 승무원의 대표들로 구성된 위원회다. "제복을 입고 일하는 사람은 우리들 자신이므로 이 일은 우리들에게 매우 중요한 일이지요." 라고 한 승무원은 말한다. 게다가 정비공들은 직속 상사를 자신이 직접 선택한다.

431p : 기업 경영에 있어서는 관리를 덜 하는 것이 결과적으로 많은 관리 효과를 가져온다고 믿고 있습니다.

439p : 초우량 기업에서 사용되고 있는 언어 중에서 특히 인상적인 것은 개개의 종업원의 지위를 높여서 부르는 호칭이다. 다소 감상적으로 들릴 수도 있지만 어소시에이트 (월마트), 크루(맥도날드), 캐스트(월트 디즈니)등의 호칭을 사용함으로써 이들 초우량 기업은 개개의 구성원이 대단히 중요하다는 기업의 생각을 표현하고 있는 것이다.

440p : 초우량 기업에서 공통적으로 발견할 수 있는 또 하나의 놀라운 특징은 엄격한 명령 계통이 없다는 점이다.

449p : 유나이티드 항공의 에드 칼슨 사장 --> 조직의 하부에 경영 정보가 결여되어 있는 것만큼 사기에 나쁜 영향을 끼치는 것은 없습니다. 나는 그것을 NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything)라고 부르며, 이것을 최소화하기 위해 노력해 왔습니다.

453p : 지나치게 많은 계층이 존재하게 되면 관리 조직에도 파킨슨의 법칙이 작용한다. 결국에는 쓸데없는 관리 조직이 그 존재를 정당화시키기 위해 여분의 일을 만들어 내어 다른 사람들의 업무에도 지장을 초래하게 되는 것이다. 그러한 조직에서는 누구나 바쁜 것처럼 보이지만 실제로는 단순한 관리 업무가 중복되어 과잉 실행되고 있을 뿐이다.

458p : "관리자들은 한마디로 현장 근로자들을 지원하는 스태프들이라 할 수 있습니다."

9. 가치에 근거해 실천하라

471p : 초우량 기업이란 일화, 신화, 전설 등을 적극적으로 수집하고 그것을 널리 보급해 회사의 기본적 신념의 토대를 만들어 내는 기업

473p : 이윤이라는 것은 무엇인가 잘해냈을 경우에 생기는 부산물이지 기업의 목적 자체는 아니라는 사고방식을 공통적으로 갖아야 한다.

475p : 초우량 기업에서 흔히 발견할 수 있는 신념의 특징

    - 최고가 되겠다는 신념

    - 자질구레한 작업 하나하나를 훌륭히 수행해내는, 구체적 실행의 중요성에 대한 신념

    - 개인으로서의 사람들의 중요성에 대한 신념

    - 우수한 품질과 서비스에 대한 신념

    - 조직 대부분의 구성원이 혁신가가 되어야 하며, 선의의 실패를 허용한다는 신념

    - 커뮤니케이션을 향상시키기 위한 비공식성의 중요성에 대한 신념

    - 경제 성장과 이윤의 중요성에 대한 명확한 신념과 인식

479p : 많은 초우량 기업의 지도자들은 작업 현장에서 일해본 경험을 갖고 있다.

481p : 부하를 자신의 사무실로 불러들이는 것은 좋지 않습니다. 그것은 부하를 위축되게 만드는 원인이 되기 때문이지요. 오히려 그들의 사무실로 찾아가는 것이 더 낫습니다. 그렇게 하면 직원들에게 자신의 모습을 보여줄 수가 있지요. 회사안을 전혀 돌아다니지 않는 사장은 신선이나 마찬가지로 부하직원들과의 중요한 접촉 기회를 잃어버리게 됩니다.

484p : 사장에게 필요한 것은 직원들에 대한 신뢰이지, 경고가 아니다. 중요한 사업 가치들 중 가장 핵심이 되는 것은 찬성과 격려인 것이다.

10. 핵심사업에 집중하라

11. 조직을 단순화하라

515p : 1백명의 법칙 --> 매우 드문 예외가 있기는 하지만, 기업의 본사 관리 부문에서 1백명 이상의 사람이 필요한 경우는 거의 없다.

517p : 사실 미국과 일본 기업의 가장 큰 차이점은 중간 관리계층의 수에 있다. 우리가 관찰한 것처럼 도요타는 사장과 현장 작업장 사이에 5개의 계층이 있었지만 포드에는 무려 15개나 있었다.

12. 엄격함과 온건함을 지녀라

532p : 초우량 기업은 실제로는 "장기적으로 생각하고"있지 않다. 그들은 이렇다 할 5개년 계획도 갖고 있지않다. 초우량 기업들은 종종 자사의 공식 계획의 세부 사항에 거의 손대지 않고 있거나 계획 자체가 전혀 존재하지 않는 경우도 있다. (초우량 기업의 상당수에 전사적 차원의 기획 담당자가 전무하다는 사실을 상기하기 바란다.)

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Posted by 몬스터디자인

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  1. zz
    2010.04.15 22:06 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    10. 핵심사업에 집중하라
    여기 는 없군요
  2. 2010.04.16 12:28 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    네, 그부분은 내용이 좀 뻔하네요...


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