1) GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

2) 리스크를 선호하는 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

3) 루츠의 영입에도 2008년 금융위기는 피하지 못해, 창업 100주년인 그 해 GM은 파산보호 신청을 했다. 그리고 3년 후, GM은 세계 자동차 업계 1위를 탈환했다. 미국 언론은 그 공을 루츠에게 돌리고 있다. CNN머니 등은 “GM이 나락으로 떨어졌을 때, 이를 건져내 제품 개발로 눈을 돌리게 한 인물”, “GM이 다시 ‘타고 싶어지는 차’를 생산하도록 한 이”라고 했다. GM 쇠락의 10년을 겪은 루츠는 그 경험을 지난 6월 책으로 펴냈다. 제목은 ‘Car Guys vs Bean Counters’. 카가이란 현장에서 제품을 만드는 이들을 뜻한다. 빈카운터는 번역하면 ‘콩을 세는 사람’으로, 기업에서 재정·회계를 다루는 인력을 표현한 말이다. “숫자나 만지작거리는 좌뇌형 빈카운터들이 최상의 ‘메이드 인 USA(made in USA)’를 만들어내는 카 가이들을 조직에서 밀어내고 있다. GM의 위기도 이 때문이었다. 산업 전반에서 최상의 제품과 서비스로 고객에게 봉사해야 할 기업이 비용을 절감하고 영업이익을 올리는 숫자놀음에만 급급했다. 탁월함을 지향하던 문화(culture of exellence)는 어디로 갔는가? 미국 기업들 내부에서 벌어지는 양대 진영 간 배틀은 미국 산업의 영혼에 관한 것이다.”


4) "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

5) "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."

6) "기업 이사회를 들여다보라. 리스크를 싫어한다. 그래서 합리적이고, 사실만을 말하며, 숫자를 잘 다루는 이들을 선호한다. 숫자와 데이터에 기반을 둬 모든 질문에 대한 답을 내놓는 이들 말이다. 나로 말할 것 같으면, 오늘 이 의견을 냈다가 한 달 후 정반대 의견을 내놓는 사람이다. 왜냐, 세상이 한 달 사이에도 많이 바뀌기 때문이다. 이사회는 그런 사람을 원치 않는다. 안정적이고 예측 가능한 수치의 세계를 원한다."



7) "CEO들이 경계해야 할 것은 관료화다. 그것이 조직을 비만에 이르게 한다. 조직 안에는 인사부, 회계부, 법률팀 등 각자의 영역이 있다. 조직이 커지면 각 부서의 책임자들이 자신의 제국을 더 확장하고 싶어한다. 인간 본능이다. GM도 마찬가지였다. 예산책정 시간에 법률팀은 더 많은 변호사가 필요하다고 하고, 인사팀은 새로운 경영기술과 업무평가방법을 도입하겠다고 말한다. 그때 CEO의 역할은 '지난 20년간 그런 것 없이 잘 살아왔어. 핵심만 남기고 나머지는 가지를 치도록'이라고 말하는 것이다."

8) 루츠는 GM에서 겪은 PMP(Performance Management Process·성과관리)를 떠올렸다. "모든 직원이 다음해 목표를 세워 적어 낸다. 경영진은 그걸 취합해 토론하고 기업의 공동목표를 정한다. 릭 웨고너와 온종일 끝도 없는 회의를 하고 나면, 릭이 마침내 승리를 선언한다. '우리 모두 공동목표에 대해 의견일치를 봤다. 내년 이 목표를 달성하기만 하면 모든 것이 성공적일 것이다!' 내년엔 세상이 변한다. 2월만 돼도 전해 전 직원이 수백 시간을 들여 작성한 모든 서류가 파쇄기 속으로 들어갔다. 작년 설정한 목표는 이미 올해 상황과 맞지 않는 것이다. 모든 것이 낭비였다. 그런 것들이 나를 (GM에서) 미치게 만들었다. 리더는 계속 회사를 심플하게 만들어야 한다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301130.html

9) 루츠는 2001년 GM 부회장으로 영입된 후, 대우자동차 인수 작업에 참여했다. 대우 인수에 찬성하는 쪽이었나? "내가 CEO였다면 인수하지 않았을 것이다. 당시 대우는 정말 최악이었다. 형편없을 정도로 파산지경에 빠져 정부에 엄청난 빚을 지고 있었다. 만들어내는 차도 전혀 훌륭하지 않았다. 늙고 나쁜 회장(bad old chairman·김우중 전 회장)의 시대였다. 1990년대 한 모터쇼에서 겪었던 일이 생각났다. 대우 직원들이 차 홍보 대신 김우중 회장의 자서전('세계는 넓고 할 일은 많다')을 나눠주고 있었다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301147.html 
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최규석의 "공룡둘리에 대한 슬픈 오마주"와 강풀의 "26년"을 생각나게 만드는 한국형 로봇 히어로물의 결정판... 우리사회의 모든 것이 이 한편의 웹툰에 다 들어있다. 게다가 우리의 슬픈 자화상은 계속해서 반복되고, 그 아픈 상처가 채 아물기도 전에 상처는 계속해서 번져나간다.

2007/08/04 - 강풀 26년 ★★★★★

결국 영웅과 광대는 한끗차이... 그리고, 월급쟁이들은 어디서나 고단하다... 

http://cartoon.media.daum.net/webtoon/view/v

1) 걱정하는 철이는 알아서 밥 잘먹고 있당께... ㅡ,.ㅡ;;


2) 30년전... 엉겁결에 각하편에 서게된 태권브이... ㅡ,.ㅡ;;


3) 만년과장이라고 괄시해 댈때는 언제고, 태권브이 조종사라고 이제 얼굴이 알려지니, 바로 전무로 승진... 얄팍한 꼼수의 미래전자...


4) 밝혀지는 비밀들... 결국 가장 위대한 과학자는 카프박사...

 
5) 감동적인 철이의 일장연설...

형도 잘 봤잖아. 뻔히 보이는 기만적인 술수에 쉽사리 휘둘려서 태권브이와 형을 모욕하고 헌신짝처럼 버리려고 하는 짓거리들을... 난 그저 세상에 태권브이를 돌려주고 싶었어. 믿고 의지하면서 순수하게 열광할 수 있는 그들의 영웅을... 형을 광대로 만든 건 내가 아니라 저 사람들이야! 사람들이 진짜 영웅이 아닌 광대를 원했던 거야... 아직 사람들은 진정한 자신들의 영웅을 가질 준비가 되어있지 않아! 저 사람들은 모든 것을 잃어봐야 해. 바닥으로 떨어져봐야 태권브이의 진짜 가치를 알게 될거라구...


6) 역시 태권브이는 오리지날이 진짜... 


http://cartoon.media.daum.net/webtoon/view/v 



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  1. 2011.08.29 22:39 신고
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    1화 보는데...

    1화오른 날짜를 보니 2007년이네요...

    날짜 안봤으면 최근작품인줄 알았겠어요...
  2. lego
    2011.08.30 12:49 신고
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    이거 정주행중인데, 완전 대박이네요. 재밌습니다..


해외 디자이너 취업/인턴쉽을 위한 이력서작성스킬, 포트폴리오 구성방법, 인터뷰요령, 비자발급프로세스 등의 구체적인 내용이 다양한 사례를 통해 잘 정리되어있는 보석과도 같은 106페이지짜리 PDF문서... 한국디자인진흥원 (KIDP)에서 발행하였다. 






22p : 친구들은 제가 독일 생활에 대해 이야기하면 몹시 부러워합니다. 하지만 저는 외국에서 공부하고 일하는 것은 절대 부러운 일이 아니라고 생각합니다. 환경이 주어진다면 누구나 할 수 있는 일이기 때문입니다. 중요한 건 자신의 생각 또는 목표를 이루기 위해 실천에 옮길 수 있는 용기가 있는
지 여부입니다. 외국에서 일하는 것을 부러워할 것이 아니라 외국에 나가겠다는 용기를 낸 점을
부러워해야 합니다. 익숙한 것을 과감히 버리고 낯선 곳에 뛰어든다는 것은 그만큼 용기가 필요한
일이니까요. 그래서 ‘바보는 항상 결심만 한다’는 글귀를 늘 가슴에 새겨놓고 있습니다. 외국 생활은 상상하는 것만큼 멋지지만은 않습니다. 자기 자신 그리고 외로움과 끊임없이 싸워야 하거든요. 언어의 장벽 역시 생각보다 높고 문화적인 차이도 좀처럼 좁히지 못해 갈등의 씨앗이 되기도 합니다. 그럼에도 해외에서 활동을 하고 싶다면 용기를 내야 한다고 말하고 싶습니다. 결심 대신 도전할 수 있는 용기가 있다면 반드시 꿈을 이룰 수 있습니다. 저는 지방 대학 출신이고, 학기 중 장학금을 받는 우등생도 아니었습니다. 졸업한 후 전공에 대한 회의도 느꼈습니다. 다만 디자인이 아닌 다른 길은 생각해본 적이 없었기에 ‘다시 한 번 노력해보자’라고 결심한 것뿐입니다. (김정지 - 독일 베를린예술대학교 제품디자인전공)

26p : 이력서와 자기소개서 그리고 포트폴리오도 중요하지만 가장 중요한 것은 중간에 포기하
지 않는 것입니다. 꿈이란 도중에 포기하지만 않으면 언젠가는 이루어진다고 생각합니다. 그러니
머릿속으로 생각만 하지 말고 지금이라도 행동으로 옮겨보세요. 실패는 부끄러운 것이 아닙니다.
부끄러운 것은 도전조차 하지 않는 소극적인 태도입니다. (박준모 - 일본 닛산 시니어 디자이너)

42p :  예를 들어 우리는 대리가 사장처럼 행동하면 구설수에 오르지만, 미국은 그래야만 리더십과
책임감 있는 사람으로 인식되어 승진할 수 있다. 그렇다고 해서 개미처럼 일만 하라는 뜻은 아니다.
우리나라 사람들의 가장 큰 특징 가운데 하나가 개미처럼 일하는 것인데, 문제는 이 사실을 표현하지 않는다는 점이다. 겸손이 미덕이라고 생각하기 때문이다. 미국 사회에서 겸손은 자신감 부족으로 여겨지기 쉽다. 따라서 자신이 한 일에 대해서는 드러내놓고 표현할 줄 알아야 한다. 미국에서는 말하지 않으면 그만큼 일을 하지 않았다고 생각해버린다. 또 문제가 있다면 그 사실을 말해야 한다. 겸손이 미덕이 아닌 만큼 모든 것을 인내하는 것 또한 정답이 아니다. 참기만 하면 문제를 회피하는 사람으로 보일 수 있다. 쉽게 고개 숙이거나, 미안하다는 말도 해서는 안 된다. 이 역시 미덕으로 여기지 않는다. (황성걸 - 모토로라 CXD 서울 스튜디오 담당 상무)

155p : 언젠가부터 ‘디자이너의 글쓰기’에대한 중요성이 대두되고 있는데, 글쓰기는 뒤로 미루더라도 최소한 ‘디자이너의 글 읽기’는 기본적으로 해야 합니다. (미국 Why Not Smile 김정훈 대표)
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  1. 2011.05.18 19:44 신고
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    언제부터인가 디자이너로서의 생활을 저버렸었는데...
    이걸 보니 갑자기 무엇인가 다시 시작해야 겠다는 생각도 드네요..

    덕분에 좋은 정보 받아갑니다.

    항상 블로그 잘 보고 있습니다.

2007년 1월 출간되자마자, 단숨에 베스트셀러 순위 10위권을 몇주째 달리고 있는... 조금은(?) 잡스럽고 선정적이라고 생각했던 이 책에 나도 모르게 손이 간건, 회사생활에 대한 왠지 모를 불안감(?) 때문이었을까... 이 책 정말 간담을 서늘하게 하는 책이다. 물론, 마음대로 직원들의 정리해고가 가능한 미국과 아직까지 그렇지는 않다고 믿고 싶은(?) 한국의 기업문화가 다를수는 있겠지만, 읽다보면, 인정하고 싶지 않은 직장생활의 냉정한 현실에 대부분 공감을 하고, 고개를 끄덕이고, 심지어는 충격을 받을수도 있을 것이다. 그동안 누구도 얘기해주지 않았고, 가르쳐줄수 없었던 내용들...

이 책은 무수히 출판되는 다른 직장인을 위한 처세술 책들 10권을 합쳐 놓은 것보다 낫다...
아니, 신입사원이건, 대리건, 과장이건... 심지어 부장, 이사들도  이 책은 반드시 필요한 책이다. 무엇을 생각하든 그 이상을 보게 될 것이다. ㅡ,.ㅡ;; 하지만, 이 책을 다 읽고, 그대로 실천하는 직원들이 넘쳐나는 회사는... 생각만해도 삭막할 것만 같아 두렵고 무섭다... 그리고, 이 책대로 유난법석을 떨어서 회사에서 살아남고, 승진하고, 이사가 되는게 과연 행복하고 성공한 삶이냐 하면, 그건 아닐꺼 같다는 생각도 든다. (이 책에 따르면, 나는 정리해고 무조건 1순위... ㅡ,.ㅡ;;)


이 책은 어찌나 인기가 있는지, eBook (4400원)으로도 벌써 나와 있다. 번역도 정말 깔끔하게 잘 되어 있는 이 책은, 영어공부하는 셈치고, 200페이지 짜리 오리지날 (Corporate confidential)로 읽어도 좋겠다는 생각이 든다. 이런류의 책을 한번도 읽어보지 않았다면, 한번쯤 읽어볼 만하다.
★★★☆☆

[이전글] 2008/09/21 - 회사가 당신을 채용하지 않는 44가지 이유 ★★★★★

사용자 삽입 이미지

20p : 회사가 원하지 않는 직원을 제거하기 위해 가장 흔히 쓰는 방법 가운데 하나는 직원이 제발로 나가게 하는 것이다.
27p : 인력개발팀 담당자나 임원들은 직원들이 무엇을 잘못했는지, 그들의 어떤 점이 직장생활에 치명적인지 말하지 말라는 교육을 받는다.
33p : 회사의 정책이나 입장 또는 방침에 대해 비판적인 직원은 제거된다. 비판적인 사람은 주의할것!
37p : 아무리 능력이 뛰어나더라도 결정권자들의 신임을 얻지 못하면, 그 어떤 기회의 문도 열리지 않는다.
38p : 공개적으로 회사편에 선 직원들을 보라. 믿고 싶지 않겠지만, 능력이나 실적에 관계없이 남보다 앞서 나가는 직원들이 바로 그들이다.
39p : 능력은 누구나 키울 수 있다. 회사는 그 이상의 것을 원한다. 회사가 가치를 두는 것에 적극 동참하는 직원을 원하는 것이다.
45p : 인력개발팀의 최우선 업무는 직원을 돕는 것이 아니라, 직원들로부터 회사를 보호하는 것이다.
48p : 절대로 인력개발팀에 불만을 토로하지 마라. 문제나 어려움이 생기면 반드시 상사와 직접 상의해야 한다. 인력개발팀은 직원과의 대화내용을 상사에게 전달하도록 되어 있기 때문이다.
52p : 절대로 건강에 문제가 있다는 이야기를 꺼내지 마라.
54p : 회사는 절대로 민주적인 조직이 아니다. 오히려 독재에 가깝다. 회사가 근로기준법을 준수하는 이유는 오로지 법을 위반할 경우 감당해야 할 비용이 너무 크기 때문이다.
55p : 직원들은 회사를 비판하는 것이 여태껏 쌓아온 모든 성과를 무너뜨릴 만큼 치명적이라는 사실을 모른다. 회사에 대한 좋은 이야기는 얼마든지 해도 괜찮다. 회사 옥상에 올라가 목청껏 소리를 질러도 상관없다. 하지만 노골적으로 불평하거나, 반대하거나, 불만을 표출하는 순간 당신은 위기에 처한다.
56p : 회사는 긍정적인 직원은 성공을 부르고, 부정적인 직원은 불운을 가져온다고 믿는다. 따라서 부정적인 직원은 고용주를 불안하게 한다.
57p : 회사 내부나 외부에서 공식적으로 회사에 대해 이야기 할 경우, 반드시 회사의 방침이나 사업방향, 상사나 근무조건 등 모든것에 백퍼센트 지지하는 태도를 보여야 한다. 가장 안전한 방법은 동조하는 부분에 대해서는 기꺼이 이야기하고, 그렇지 않은 사안에 대해서는 입을 다무는 것이다.
58p : 모든 문제는 책임자나 상사에게 직접 이야기해야 한다. 절대로 다른 직원들이 있는 공개적인 자리에서 문제를 제기하지 마라. 언제나 긍정적인 태도를 유지해야 한다. 건설적인 제안을 하고 불평을 삼가라. 당신이 동조하지 않는 것에 불평하는 대신, 회사가 가치를 두는 생산성이나 이익증대같은 부분에 기여할 수 있는 긍정적인 제안을 하라. 회사가 당신에게 듣고, 보기를 원하는 것은 오직 긍정적인 지지, 하나뿐이다.
62p : 권력자들은 순종하지 않는 자에게 냉정하다.지시를 내리는 상사에게 동조하지 않더라도 지시 사항은 항상 따라야 한다.
66p : 당신이 지금의 자리에 있는 유일한 이유는 상사를 성공시키기 위해서다. 상사를 좋아하지 않고 그가 하는 모든 일이 마뜩치 않더라도, 그건 중요하지 않다. 그와 한 편이라는 믿음을 주지 못하면 당신은 혹독한 대가를 치뤄야 한다.
79p : 자신의 이메일을 회사가 볼 수 있다는 사실을 모르는 직장인들이 많다. 하지만 적지 않은 회사들이 직원들의 이메일을 정기적으로 체크한다.
83p : 이메일을 통해 상대에게 화를 내거나, 이의를 제기하거나, 불만을 토로하는 것은 결코 안전하지 않다. 직접 면전에 대고 이야기하는 것보다 훨씬 위험하다. 직접 이야기하면 상대의 반응을 보고 순간적으로 이야기를 돌릴수 있다. 상대의 표정을 살피며 이야기의 수위를 조절할 수도 있다. 하지만 이메일에는 조절도, 후퇴도 없다.
85p : 이메일은 문제를 제기하기 위해서가 아니라 정보를 전달하기 위해 사용되어야 한다.
89p : 직장 내 우정은 직급의 변화나 격차에서 오는 갈등을 이기지 못해 깨지기 쉽다. 오늘의 친구가 내일은 적이 될 수 있다. 가슴 아픈 일지만 그게 현실이며, 나는 친구때문에 직장을 잃는 경우를 수없이 보았다.
143p : 관리자는 새로운 팀을 맡을 때 좀더 쉽고 편안하게 업무를 시작할 수 있도록 협조한 직원을 쉽게 잊지 못한다. 이런 엄청난 기회를 쭈뼛거리며 놓치지 마라.
150p : 실수를 인정하는 것이 쉽지 않다는 것을 높은 자리에 있는 사람들도 잘 안다. 그래서 오히려 자신의 실수를 겸허하게 받아들이는 행동은 도덕성을 입증하는 가장 좋은 방법이다. 그리고 자신의 실수에 대한 비판을 가장 빨리 잠재울 수 있는 방법이기도 하다.
156p : 직장에서는 항상 보수적으로 옷을 입어야 한다. 할 수만 있다면 정상에 있는 사람들의 스타일과 유사하게 입는 것이 좋다.
160p : 화분, 발매트, 알록달록한 쿠션등 각종 소품들로 직장을 집 밖의 거실 공간처럼 꾸미지 마라. 당신은 집에 있는게 아니라 사무실에 있는 것이다. 그리고 제발, 제발, 제발 인형은 놓지 마라. 당신은 열두살짜리 꼬마가 아니며, 회사는 그런 취향을 정신 연령이나 업무 미숙도와 연관시킨다.
162p : 당신이 사내 누군가와 사귀고 있다는 것을 직장동료들에게 절대 알리지 말라. 아무리 친한 동료조차도 당신이 사내 연애중이라는 사실을 알아서는 안된다.
170p : 회사 사정이 나빠지면 그건 회사만의 문제가 아니라 당신의 문제이다. 회사가 알아서 해결할 때까지 기다리지 말고, 문제를 해결하는 데 무엇을 도울 수 있을지 적극적으로 고민하라.
173p : 직원들의 잘못된 습관 중 하나는 회사의 부정적인 면만 확대해서 보는 것이다.
185p : 당신이 원치 않는 일이라고 해서 거절하면, 나중에 정말 원하는 일을 얻기 힘들다.
205p : 항상 상황의 부정적인 면보다 긍정적인 면을 보려고 노력하면 어떤 문제건 덜 위협적으로 느껴진다.
230p : 자신이 새로 맡은 직책에 적합한 사람이라는 것을 상사에게 증명하려 애쓰지 마라. 당신은 이미 그 직책에 적합한 사람이기 때문에 그 자리에 앉은 것이다. 당신의 상사가 기대하는 게 무엇인지 알아내라. 자신의 목표가 아닌 상사의 목표를 달성하기 위해 당신이 할 수 있는 일이 무엇인지 생각해보라.3개월마다 상사에게 가서 당신이 하는일이 과연 그의 목표에 부합하는지 확인하라.
235p : 팀이 얼마나 빨리 달릴 수 있는가는 리더가 얼마나 길을 잘 닦아주는지에 달려 있다. 당신이 그들 앞에서 뛰는 것보다 그들 뒤에서 지원해줄 때 당신의 팀은 가장 빠르게 달릴 수 있다.
239p : 자신이 모든 것을 안다고 생각하면, 실제로 더 많이 아는 사람들을 무시하게 된다. 그리고 모든 것을 아는 척하면 누구도 당신을 도우려 하지 않는다.
241p : 대개의 관리자는 팀원들에게 어떻게 해야 하는지 가르치려고 한다. 팀원들의 반발을 사지 않으려면 가능한 한 어떻게라는 문제에서 멀찌감치 떨어지는게 좋다. 대신에 결과물, 즉 무엇을 원하는지만 명확하게 제시하라. 팀원들이 무엇에 대해 확실히 모를 때에는 언제든지 와서 물어보라고 이야기하라. 그리고 방법은 어떤 식으로 하든 상관하지 않겠다고 말하라.
247p : 모든 사람들 마음에 들려고 애쓰는 것은 좋은 리더의 모습은 아니다. 오히려 우유부단하다는 티를 낼 뿐이다. 관리자는 부하직원들과 친구가 될 수 없다.
261p : 승진한다는 것은 다른 직원들보다 당신이 더 낫다는 것을 의미하지 않는다. 직원들이 당신을 위해 일하는 게 아니라, 당신이 그들을 위해 일해야 한다. 당신이 권력을 휘두르는게 아니라, 그들을 위해 봉사해야 한다.
269p : 수많은 사람들이 뒤늦게 깨닫는 진실 하나는, 조직은 위에서 바꿀수 있을 뿐이며 밑에서는 절대 바꾸지 못한다는 사실이다. 조직을 완전히 탈바꿈 시킬수 있는 권한을 가진 사람들은 오로지 최상층에 오른 사람뿐이다.

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  1. 2008.09.12 11:34
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