1) 회사에서 직원들은 상사에게서 감시를 받는다고 생각하고 그걸 당연하게 여긴다. 다른 곳에서는 성인으로 대접받으면서 유독 기업에서만 미성년자로 대우받는 데 이를 불가피한 일로 받아들이고 있는 게다. 왜 그럴까? 조직의 업무를 세분화하여 사람들에게 할당하고 그 일을 규정대로 수행토록 감시하는 것이 가장 효율적인 조직운영 방식이라는 게 20세기 초반 프레드릭 테일러(Fredrick W. Tayor)의 과학적 관리 이래로 조직 운영에 관한 경영학의 정설이었기 때문이다.


2) 브라질 셈코(Semco) : 선박용 펌프제조로부터 시작해 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출해 있는 브라질 상파울로 소재 기업. ’94년 연매출 3,500만 달러에서 ’03년 2억 1,200만 달러로 고속 성장을 이루었고, 지금도 매년 30% 가까운 높은 성장률을 달성하고 있다.

- 셈코는 직원들에게 근무시간에 대한 선택권을 주고 있다. 으스스한 일요일에는 차라리 일을 하고, 화창한 월요일에는 해변에서 여유를 즐길 수 있도록 한다. 셈코 계열사 중 재고관리 서비스를 제공하는 업체인 RGIS사 최고경영자 마르시오 바토니는 화요일 오후면 늘 부인과 함께 영화를 보러 간다고 한다. 자식들이 크는 동안 한번도 학교에 아이들을 데리러 가 보지 못했던 화물 배송 담당직원 안토니오 산토스는 일찍 출근하고 일찍 퇴근하기로 결정한 덕분에, 손녀딸을 데리러 갈 수 있어서 너무나 행복하다고 한다.

- 셈코의 퇴직 프로그램(Retire-a-Little)도 이름처럼 재미있는 제도이다. 사람의 체력은 20대와 30대가 정점인 반면, 60세 전후가 되면 급격하게 저하된다. 반면, 일반적으로 경제적 능력과 시간은 50~60세 무렵으로 갈수록 많아지고 20대와 30대에는 상대적으로 부족한 편이다. 결론적으로, 건강할 때는 시간과 돈이 부족하고, 시간과 돈이 여유가 생길 때에는 체력이 따라주지 못하는 슬픈 상황이 된다. 셈코는 예를 들어 일주일 중 한나절 정도 자신이 원하는 만큼 퇴직시간을 미리 구매해서 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부를 할 수 있게 한다. 수입은 다소 줄지만 직원은 회사와 일로부터 자유로운 시간을 누릴 수 있다. 

- 셈코에서는 자신이 선택한 근무시간에 맞춰 급여를 스스로 정하고(Up-and-Down Pay), 심지어 사장도 시니어 멤버가 돌아가며 맡는다. 그럼에도 불구하고 회사는 한 마디로 말해 잘 돌아간다. 

- 이런 독특한 경영 방식을 도입하게 된 것은 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)가 1980년 회사 경영을 맡고 난 이후부터이다. 리카르도는 하버드대학 MBA를 졸업하고 도산 직전의 회사를 아버지로부터 물려받았다. 리카르도는 자신의 사업을 하고자 했으나 아버지의 간곡한 부탁으로 할 수 없이 가업을 물려받았다. 대신 기존에 있던 임원과 관리자의 60%를 해고하는 일부터 시작했다. 그 이유는 이들이 기존의 사고방식을 벗어나지 못했기 때문이다. 직원들은 감시와 통제의 대상이라는 것이 그들의 상식이었던 것이다.

- 직원들은 스스로 책임질 수 있는 성인으로 대우받아야 한다는게 리카르도의 생각이다. 

3) Boss가 없는 이상한 기업, 고어(W.L. Gore & associates) 社 : 미국 델러웨어(Delaware)에 본사를 두고 있는 고어社는 1958년에 설립되어 2010년 기준 매출액 26억 달러, 직원 수 9천명에 전세계 30여 개국에 50여 공장을 가동하고 있는 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있는 기업이다.

- 고어사에는 일을 시키는 보스가 없다. 단지 옆에서 후원을 해 주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 그마저도 외부와의 관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이다. 고어사의 현 사장인 테리 켈리(Terri Kelly)는 직원들이 뽑은 사장이다. 신입사원은 고어사에 입사하면 무슨 일을 할지 스스로 정해야 한다. 고어사 구성원들도 처음에는 당혹스러워하며 적응하는 데 몇 개월이 걸린다. 그럼에도 이 회사는 31년 이상 연속 흑자 기록에 1969년에 6백만 달러이던 매출이 1990년에 660백만 달러로 증가하면서도 부채 하나 없이 성장을 지속해 온 것으로 유명하다. 그리고 포천지가 발표하고 있는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업’에 ’84년부터 지금까지 연속 선정되는 몇 안 되는 기업의 하나다.

- 고어사의 성공 비결을 한 마디로 요약하면, 선물 경제라는 용어로 압축할 수 있다. 선물 경제란, 제품 챔피언이 사업 아이디어를 갖고 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득해 사업팀에 참여해 주기를 요청하고, 그에 동감하는 동료들은 자신의 경험과 지식 그리고 헌신을 제공한다(서로에게 선물한다)는 의미이다. 예를 들어, 데이브 마이어스(Dave Myers)라는 연구원이 엘릭시르(Elixir)라는 기타줄 사업을 제안한 경우가 대표적 사례다. 그는 일종의 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해 본 결과 보호 작용을 훌륭히 한다는 것을 발견했다. 그래서 그는 기타줄에도 적용해 보기로 하고 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품의 사업팀을 만들기 위해 동료를 규합했다. 팀에 합세한 동료들의 헌신적 노력을 바탕으로 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 제품을 개발한 사업팀은 대성공을 거두게 된다.
 
- 고어사가 이와 같은 매우 독창적이고 실험적인 경영방식을 채택하게 된 것은 창립자 빌 고어의 철학 덕분이다. 빌 고어는 듀퐁사에서 16년을 근무한 엔지니어 출신이다. 1920년대에 개발된 경영학의 이론을 종교적 신념이자 정설로 믿고 있는 엘리트 MBA 출신이 아닌 것이다. 빌 고어는 조직의 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느끼고 있었기 때문에, 두터운 공식 계층을 가능한 피하려고 했다. 또한 한 사업장 내 인원 규모가 150~200을 넘지 않도록 회사 방침으로 정립하여 구성원들이 서로 알 수 있도록 하고 보다 친밀한 분위기를 유지하게 만들었다.

- 1967년 빌 고어는 격자 조직이라는 수평적인 조직 구조 개념을 처음으로 도입한다. 그리고 이를 더 다듬어 1976년에는 ‘기업 철학 :격자 조직’이라는 문서로 전사에 배포하였다. 그리고 종업원(Employees)이라는 말 대신에 동료(Associates)라는 용어를 사용하자고 제안한다. 임금 인상도 보스가 없으니 자연히 동료들의 의견을 반영해서 정하는 제도로 발전하게 되었다. 이러한 경영 방식들은 빌 고어의 철학에서 출발하여 이후 조직을 움직이는 독특한 방식으로 진화해 나왔다.

4) 실제 고어사의 독특한 경영 방식을 알아보고 배우기 위해 많은 회사의 임원들이 방문을 한다. 하지만 이들이 되돌아갈 때는 대부분 회의적인 느낌만 품고서 되돌아간다. 왜일까? 

-  첫 번째, 고어에서는 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 고어의 리더들에게는 명령을 내릴 부하가 없고, 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 관료제 조직에 익숙한 리더들에게는 이런 점이 불안스럽고 못마땅할 수 있다. 그래서 그들에게 연구대상은 되었지만 모방할 대상이 되지는 못하였다.

- 두 번째, 고어사의 경영 방식이 가장 효율적인 방식은 아닐 수 있다는 점이다. 마치 민주주의 정부가 삶의 질 면에서 독재 정권보다 훨씬 낫다는 점은 명백하지만, 시간과 비용 면에서는 최선의 국정운영 방식이 아닐지도 모른다는 것과 비슷하다. 스피드가 중요한 사업이나 엄격한 관리가 요구되는 하이테크 제조업 조직은 자신과 맞지 않는다고 판단할 수도 있다. 

- 세 번째, 대부분의 경영자들은 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 그것은 어디까지나 그들 임원들의 자리를 위협하지 않는 범위 내일 경우에만 해당한다. 간접 조직과 계층 축소 등은 할 수 있지만 업무에 대한 자신의 통제권만은 절대 포기하지 않는다. 



5) 사랑 받는 기업 홀푸드마켓(Whole Foods Market)社 : 미국 텍사스 오스틴(Austin)에 본사를 두고 있는 홀푸드마켓社는 1980년에 설립되어 2010년 기준 매출액 90억 달러, 직원 수 5천 8백 여명에 북미와 영국 지역에 300여 매장을 운영하고 있는 유기농 식품 전문 유통업체다.

- 1980년대에 텍사스 오스틴에서 첫 매장을 오픈한 이래로, 1991년 10개에 불과하던 점포수는 2011년 현재 306개로 늘었다. 매장수의 증가와 더불어 점포당 매출도 2010년 7.1% 증가하는 등 꾸준히 증가하고 있다. 그 결과 1991년 9천 2백만 달러이던 매출은 2010년에는 90억불로 늘어났다. 매년 27%씩 성장한 셈이다. 이는 4%에도 미치지 못하는 전체 식품시장의 성장률 수준과 비교하면 탁월한 성과다. 주식 시장에서도 1992년 기업 공개 당시 2.13 불이던 주가가 2011년 7월 말 67.2 달러로 30배나 오르면서 경쟁사에 비해 매우 뛰어난 성과를 보이고 있다.

- 주로 이민자와 소수 민족들로 구성된 홀푸드의 직원들은 대부분 스톡옵션과 성과급을 받을 뿐 아니라, 매장별로 많은 사안에 대해 의사결정권을 가지고 있다. 또한, 봉사활동을 위해 연간 20시간 이상의 유급휴가를 가질 수 있다고 한다. 이 외에 다양한 제도들 덕분에 홀푸드는 매년 포춘지의 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 선정되고 있고, 또한 지속 가능한 기업 목록에도 오를 정도로 사회적으로도 좋은 성과를 보이고 있다.

- 홀푸드의 최고경영자 보수는 다른 포천 500대 기업 최고경영자 평균 연봉보다 훨씬 낮다. 그 외에 일반적인 미국 대기업의 경우 스톡옵션의 70% 정도를 임원들이 보유하고 있는 반면, 홀푸드의 임원들이 보유하고 있는 스톡옵션은 7%에 불과하고 93%는 직원들의 몫이다. 또한 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 것으로도 유명하다. 한 연구에 의하면 직원들은 평균적으로 임원의 연봉이 20배 이상일 경우에는 불공정하다는 인식을 한다고 한다.

- 아울러 일선 직원이 매장에 어떤 제품을 들여놓을지 스스로 결정하고, 그 성과에 대한 평가는 각 팀 단위로 노동 시간당 이윤을 기준으로 측정이 이루어진다. 그리고 그 결과에 따라 다음 달의 급여가 차등 지급되는 식이다. 그러다 보니 업무에 대한 압력이 상사가 아니라 동료에게서 오며, 신규 채용에 대해서도 기존 직원들이 동의를 해야 이루어진다. 신입 채용 대상자가 한달 동안의 인턴 생활을 한 이후 그 결과를 보고 기존 직원들의 2/3 이상이 동의해야만 입사를 할 수 있는 식이다. 한 마디로 말해 직원들을 믿고 맡기고 그 결과에 대해 책임을 스스로 지도록 하는 방식인 셈이다.

- 4년 전 크리스마스 때 홀푸드의 한 매장에서 결제시스템이 고장이 났다고 한다. 고객들은 물건값을 치르지 못해 불평을 하기 시작했는데, 이때 매장 총괄매니저가 나섰다. ‘우리가 잘못해서 불편을 드리고 시간까지 뺏었으니 손님들께서 고르신 물건들은 모두 공짜로 가져가십시오. 그래도 꼭 물건값을 치르고 싶은 분들이 있다면 그 돈은 자선단체에 기부해 주십시오.’ 혼란은 순식간에 감동으로 바뀌었다. 그리고 그 고객들은 홀푸드에 대한 입 소문을 내기 시작했다. 언론도 홀푸드를 ‘고객과 사회를 생각하는 기업’이라고 칭찬했다. 홀푸드가 손님들에게 받지 않은 물건값은 약 4천 달러였지만, 40만 달러 이상의 홍보효과를 거둔 것이다. 

- 홀푸드는 다른 기업들보다 매우 낮은 마케팅 비용만을 지출하는 것으로 알려져 있다. 그리고 마케팅 담당 임원은 아예 없다. 그래도 지난 10년간 주식 누적수익률이 1,800%로 미국 식품 유통업계 중 최고를 기록하고 있다. 

6) 일본 A·Z 수퍼 :  인구 2만5천명의 작은 어촌 아쿠네(阿久根)시에 위치한 초대형 수퍼마켓... 부지면적은 도쿄돔의 3.6배인 17만㎡, 매장 면적은 1만8000㎡. 식료품, 생활잡화, 의료, 가전, 서적, 의약품, 농기구, 낚시 도구, 불단(佛壇), 자동차까지 판매한다. 상품만 35만점에 달한다. 영업일은 365일, 영업시간은 24시간. 1998년 A·Z의 개점 첫해 매출은 62억엔. 2006년과 2010년 역시 가고시마현의 과소 지역에 2호점과 3호점을 개점해 전체 매출은 250억엔으로 4배 성장했다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/07/2011100701189.html

- "상권이 좁으면 장사를 못 한다고요? 수요는 존재하는 것이 아니라 스스로 창출하는 것입니다. 예를 들어 이제껏 일주일에 한 번 매장을 찾던 손님을 세 번 방문하게 하면 3만명 상권이라도 9만명 매출로 늘어나지요. 다음은 1회 쇼핑 때 5점 구매하는 것을 15점 구매하도록 하면 3만명의 상권이라도 27만명 매출이 가능하지요." 

- 여기는 고령화 지역입니다. 흔히 이런 지역에선 노인용품을 강화해야 장사할 수 있다고 하는데? "그렇게 말하지요. 고령사회에선 '노인에게 친숙한 매장 환경을 만들어야 한다'고. 하지만 아무리 고령사회라도 노인들의 기호에 치중해 성공한 경우는 드뭅니다. 우리는 이런 발상을 적용하지 않아요. 유아에서 노인까지 모든 고객에게 공평하게 상품을 조달해 진열하는 것이 원칙입니다. 소매업은 섬세한 모든 것들의 축적이지요. 쇼핑이 불편한 시골에서 A·Z를 지역사회의 '인프라스트럭처'로 만든 겁니다." 

- 판매 관리 시스템인 'POS'를 도입하지 않았다. 직원이 경험과 감각으로 상품을 관리하고 조달한다. 판매가격도 스스로 결정한다. 경비 절감이 목적이 아니다. "A·Z에선 각 파트가 각각의 상점입니다. 매장 담당자가 상점 주인입니다. A·Z는 단지 이들 상점의 집합체일 뿐입니다. 사장이 점장에게 지시를 내리고, 점장이 현장에 지시하는 일은 일어나지 않습니다. A·Z엔 전무, 상무와 같은 관리직 자체가 없어요. 전체 32개 분야의 '담당자'만 있습니다. 진정한 사장은 이들 32명입니다. 이들이 각자 관리하고 모든 것을 결정합니다. 저는 그 밑에서 서포트하는 존재일 뿐입니다."

- A·Z는 직원들이 지켜야 할 업무 매뉴얼도 없다. '매뉴얼사회' 일본에선 사례를 찾기 어렵다. 사내 교육도, 경영회의도, 영업회의도 하지 않는다. 매장 직원들이 스스로 알아서 할 뿐이다. "업무 매뉴얼을 만들면 매뉴얼에 의지해 스스로 생각하지 않습니다. 고객의 요구에 능동적으로 대처하기도 어렵지요. 정답은 언제나 현장에 있습니다." 
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10여년만에 무협지를 손에 잡았다. 거의 천페이지에 육박하는 진가소의 대활약을 지켜보며 옛생각(?)도 많이 났다. 주로 용대운, 좌백등의 작품을 읽었던 기억이 드는데, 얼마전 임준욱이라는 작가를 추천받고 그중 별점이 꽤 높은 초기작, 진가소전의 복간판을 바로 구입하였다. 

1) 일단, 각각의 에피소드들은 기본적으로 나쁘지 않다. 상세한 무공설명도 좋고, 긴박감넘치는 상황묘사도 훌륭한데, 각 에피소드들이 유기적으로 연결되지는 않는다. 에피소드 중간중간이 좀 빈 듯한 느낌이랄까... 그리고, 주인공 진가소의 성장과정이 조금 단조로운 편인데, 너무 고생없이 무공이 쭉쭉 성장하는 것도 비상식적이다. ㅡ,.ㅡ;; 하지만, 2권부터 시작되는 처절한 선상혈투부터는 지루할 틈이 없다.     

2) 주인공이 강호가 아닌 무과를 통해 관직에 나가고 결국 황실최고의 무사가 된다는 내용만큼은 꽤 신선하다. 게다가, 목수 진가소는 손재주도 뛰어나 이것저것 뚝딱뚝딱 잘도 만든다.

3) 인간의 삶이란 우주의 티끌. 굳이 영보필법을 얻지 않아도 바른 마음으로 참 도를 위하여 정진하면 현현검 따위가 무엇이겠는가? 세상은 끝도 시작도 없이 윤회하고 대도는 무형이고 무정하며 무명이라... (242p)

4) 이야기의 기본배경 : 백련교와 명나라 태조 주원장과의 관계에 대한 이해가 좀 필요하다. 만민평등을 교리로 하는 백련교가 주원장을 도와 명나라를 건국한 것이 정설로 알려져 있는데, 막상 건국을 하고나니 오히려 그 교리때문에 주원장이 백련교를 탄압했다고 한다. 여기에 무림세력과의 원한도 생기고...



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  1. Namsheng
    2012.08.22 19:10 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    책의 성격을 한눈에 잘 알아볼 수 있도록 설명해주셨네요.
    깔끔한 리뷰 잘보고갑니다.


1) 국내에서는 라이언이라는 이름만으로 이 기업이 어떤 기업인지 아는 사람이 많지 않다. 하지만 앞에 `CJ`가 붙으면 금세 `아` 하고 고개를 끄덕인다. 라이언은 1991년 CJ와 기술제휴 협약을 맺으며 처음 한국에 발을 들였고 이후 2004년 CJ생활화학 분야 지분을 인수해 `CJ LION`의 주인이 됐다. 라이언은 전 세계 10위 안에 드는 생활용품ㆍ스킨케어 제조업체로 한국을 포함한 8개국에 진출해 있다. 국내에서는 세제 `비트`, 세척제 `참그린` 등을 제조 판매하고 있다. 

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=401390 

2) 이미 치약 분야에서는 1위이긴 하지만 그래도 이 시장을 보다 자세히 들여다보는 겁니다. 그러다 보면 새로운 도전 목표가 생깁니다. `치주 질환 관련 치약에서 1위를 해야겠다`거나 `어린이 치약 분야에서 1위를 해야겠다`는 목표 말입니다. 1위가 아닌 분야라면 시야를 좁히면서 보다 빨리 달성 가능한 목표를 만들 수 있지요. `전체 세제 분야에서 1위를 하겠다`는 목표는 오랜 시간이 걸리지만 `액체 세제 분야에서 1위를 하겠다`는 목표는 실현할 수 있는 속도가 빠를 테지요." 

3) 7년 전 라이언사 역시 30년째 오르지 않는 치약 가격 때문에 애를 먹었다. 당시 라이언 경영진은 "30년간 즉석 우동 가격은 3.8배 올랐지만 치약 가격은 고작 20% 올랐을 뿐"이라며 시장 성장에 대한 염려를 표하기도 했다. 이후 이들은 프리미엄 상품 개발에 나섰다. 그들이 쓴 전략은 타깃층을 보다 세분해 새로운 가치를 추구하는 것이다. `온 가족이 쓰는 치약`이라는 기존 사고 방식에서 벗어나 `충치가 쉽게 생기는 사람용`이라는 새로운 타깃층을 설정해 이들만을 위한 고가 상품을 내놓는 식이다. 이 전략은 성공했다.

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=401375 

4) 라이온사만의 인재관리 시스템이 있나요? "정년 연장 프로그램이 있습니다. 회사에서 정해둔 정년은 60세지만 희망하면 65세까지 정년을 늘릴 수 있어요. 해외에서 입사한 사람들이나, 여성을 배려하기 위한 시스템도 운영 중이에요. 여성의 경우에는 아이가 태어나면 초등학교 들어가기 전까지 최대 6년간 연속 휴직이 가능합니다. 6년간 휴직하면 많은 이들은 다시 본인의 업무로 돌아갈 수 있을까 걱정할 수 있겠지요. 하지만 우리는 100% 돌아올 수 있어요. 이들에게 언제든 다시 `활약할 수 있다는` 신뢰를 회사에서 주는 게 중요한 겁니다."



5) 직원에게 회사를 강력하게 신뢰하게 만드는 비결이 있나요? "오랜 기간 직원 입장에서 고안해 다양한 시스템을 선보이고 무엇보다도 이 시스템이 잘 운영되고 있는 모습을 여러 선례를 통해 보여줘야죠. 우리 회사는 개인 사정 때문에 회사를 퇴사해야 하는 사람을 잡지 않아요. 다만 그들이 다시 돌아올 수 있는 문을 활짝 열어두죠. 5년 안에는 복잡한 절차 없이 바로 재입사가 가능하도록 만들었어요. 만일 아내가 다니던 직장에서 지방 발령이 났다고 칩시다. 우리 회사에 근무하는 직원이 가족과 떨어지지 않고 싶다면 회사를 그만둬야 하겠지요. 우리가 이런 제도가 없었다면 그는 어려운 선택을 해야겠지만 언제든 돌아올 수 있다는 생각을 한다면 결정은 좀 더 쉬워지겠지요. 맞벌이로 생활을 꾸려나가는 직원을 다른 지역으로 발령낼 때는 그의 아내가 그곳에서 일을 할 수 있는 직장을 회사에서 알아봐 줍니다." 

6) "회사라는 조직이 존재하는 이유는 사람을 위해서, 사람들에게 도움이 되기 위해서입니다. 이 사람은 회사 내부의 사람이기도 하고, 외부의 사람이기도 해요. 그를 구분할 필요는 없어요. 내 회사에 속한 직원도 사실은 우리 물건을 구입하는 고객입니다. 소비자에게 가장 좋은 제품을 선보이는 게 우리의 의무라면 제품을 만들고 또 이 제품을 구입하는 `내부 직원`을 먼저 만족시키는 것 역시 우리의 의무예요."

7) 많은 기업이 지금까지는 일본식 경영보다는 `미국식 경영`을 따라온 게 사실입니다. "지금까지는 미국식 경영방식이 굉장히 존중받았습니다. 가시적인 성과가 드러나는 기간이 짧죠. 주주 이익 극대화라는 관점에서 보면 효율성도 높고요. 하지만 나는 미국식 경영은 틀렸다고 봅니다. 사람을 비용으로 보고, 기계로 보면서 낸 성과가 무슨 의미가 있을까요. 사람들에게 도움이 되기 위해 있는 회사가 사람을 기계 취급한다는 건 올바른 경영방식이 아닙니다. 종업원이 만족하는 형태를 만들지 않으면 사업은 영속될 수 없는 법입니다. 미국식 경영을 따르는 기업들은 많은 실패를 겪었고 반성을 하고 있습니다." 

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2011&no=401360 
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유니클로 사장 야나이 다다시가 직접 쓴 직원 계몽서(?)... 유니클로 관련책이 하도 많길래 기왕이면 사장이 직접 쓴 책을 골랐더니... 이건 머... 파란만장한 유니클로 성장의 역사는 커녕... 마치 내부 직원들 정신교육용 잔소리모음정도 수준이다. 직원들 닥달하는 내용말고는 기억나는게 거의 없을 정도... 각 챕터말미에 전직원들에게 "연두인사와 신년방침"이라는 제목으로 매년 발송한 이메일도 첨부되어있다... ㅡ,.ㅡ;; 

※ 혹시, 유니클로에 대한 책들중 흥미진진하게 읽으신 것들 있으면 추천좀 해주세요...



33p : 고객이 인정하는 세계 제일의 유니클로와 패스트 리테일링을 실현하는 기반은 '현장, 현물, 현실'에 있습니다. 책상위나 본부에는 없습니다. 명심해 주시기 바랍니다.

36p : 많은 사람들이 '내가 과연 이 일을 할 수 있을까', '내게 능력이 없는 것은 아닐까', '이 일보다는 다른 일이 내게 어울리지 않을까' 같은 생각을 하면서 고민한다. 그렇기 때문에 큰 실패를 하게 된다. 사회나 세계는 자신보다 훨씬 더 큰 존재이기 때문에 개인의 사정 같은 것은 봐주지 않는다. 사회적으로 필연성이 없으면 실패하게 된다. 사회가 그 사업을 요구하기 때문에 성공하는 것이고 사실 아무것도 고민할 필요는 없다. 일을 해보고 실패했다는 것을 느끼면 실패한 사실을 있는 그대로 인정하고 지금까지의 방법론을 변경하면 된다. 상장 한 후 지금까지 나는 실패를 인정하고 방법론을 변경하는 일련의 과정을 아무런 주저 없이 실행해왔다.

44p : 고민만 하지 말고 생각하면서 실행하라고 권유한다. 잘못된 결과가 나오면 다른 해결방법을 찾으면 된다. 불안을 느낄 시간이 없다.

80p : 나는 우리 회사의 젊은 경영 관리직에게는 항상 만족하고 있습니다. 매우 우수하고 열심히 일하고 방향성도 매우 바르다고 생각합니다. 인간성도 매우 훌륭하다고 생각합니다. 다만 유일하게 걱정하는 것은 인간으로서, 특히 상사들에게 느끼는 부족함입니다. 상사로서의 자각, 부하육성에 대한 책임감, 인간의 마음에 대한 감수성, 상대방에 대한 배려와 공감이 절대적으로 부족합니다. 우리 회사의 전 직원은 부하가 '이런 상사와 함께 일을 하면 즐거울 거야'라고 생각할 수 있도록 노력하면 좋겠습니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 이 사람과 함께 일하고 싶은지, 이 사람의 부하이고 싶은지 서로의 신뢰감이 매우 중요합니다.

88p : 많은 회사에서 아랫사람은 윗사람에게 보고할 목적으로 업무를 진행하고, 윗사람은 이런저런 보고를 듣고 승인하는식의 탁상공론에 지나지 않는 일을 하고 있다. 고객을 향하고 있는 현장에서 원래 진행되어야 하는 현실적인 업무와는 거리가 멀다. 이는 우리 회사가 견지해야 할 업무 스타일과 전혀 맞지 않다.

100p : 외부에서 들어온 사람, 특히 대기업에서 온 사람은 이전회사의 스타일로 유니클로 전체를 생각하지 말고 자기 분야의 일을 우선하여 생각하고 업무를 처리해야 한다. 업무는 스스로 처리할 필요가 없고 자신은 업무를 지시만 하면 된다고 착각하는 사람, 자신은 전략만 잘 세우면 된다고 생각하는 사람도 종종 있었다. 경영실무는 경영자와 담당자가 하나가 되어 진행하는 업무다. 자신도 실무자다. 방관하는 사람은 회사를 제대로 경영할 수 없다. 업무는 자신의 전문분야에 대해서만 생각해서 되는 것이 아니라 부문을 넘어 어떤 영향을 미칠 것인지 생각하고 조정하면서 진행하는 것이다.

102p : 일본의 일반 회사에서는 직위가 올라가면 올라갈수록 일을 하지 않는다. 기껏해야 과장 정도가 일을 하고 부장 이상의 상사는 그들의 보고를 받는 것으로 그만이다. 경영자도 크게 다르지 않다. 경영자가 제대로 경영하지 않는 것이다.

103p : 잘못된 경영자는 조직의 가장 높은곳에 있어서 자신은 업무만 지시하고 문제가 생기면 아랫사람에게 덮어씌운다. 개별 업무의 목적이나 본질을 파악하지 못하고 있기 때문에 업무 지시나 명령이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많고, 이를 전달받은 부하들은 모르쇠로 일관하는 것이다. 판단력이 부족하고, 실질적이고 효율적으로 일하지 않는 경영자가 너무 많다고 생각한다.

136p : 아침 일찍 출근해서 밤 10시나 11시까지 계속 일하게 되면 다음 날은 피곤해서 업무에 집중할 수 없다. 과거 내 경험에 비추어보면 하루 12시간 이상 일하면 집중력이 현저히 떨어진다. 이런 잔업을 몇 개월이나 몇 년씩 계속한다는 것은 있을 수 없는 일이고, 만약 할 수 있다고 하더라도 그런 경우에는 업무에 집중하지 않는다는 증거일 수도 있다. 우리 회사는 일을 좋아하는 사람이 많아서 그런지 일하는 척하는 한가한 사람들이 많아서 그런지는 모르겠지만, 밤늦게까지 일하는 사원들의 모습을 보고 분명히 문제가 있으며 업무 효율도 떨어질 것이라고 생각했다. 이에 매주 수요일 오후 7시가 되면 전부 소등하기 시작했다. 그리고 잔업 없는 날을 순차적으로 하루씩 늘려 화요일부터 금요일까지 7시에는 소등하는 것으로 했다. 처음에는 내가 직접 전기를 끄면서 돌아다녔다. 2007년 3월 이후에는 매주 4일을 잔업 없는날로 정했다.

167p : 사람이 사람을 좋아하는 데는 이유가 없다. 이는 감정의 영역이다. 좋아하는 이유를 열거해서 억지로 이해하고 납득한다 해도 그 사람이 좋아질 수는 없는 노릇이다. 물건을 판 다음 물건이 잘 팔리는 요소를 분석하기는 쉽지만 상품을 기획하는 단계에서 잘 팔릴 수 있는 요소를 예측하기란 불가능에 가깝다. 열심히 시장을 분석하고, 고객의 심리를 읽고, 우리의 능력을 생각하면서 적시에 잘 팔리는 요소를 잡아낼 수 있다면 항상 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 물건이 무엇인지를 발견하는 법칙도 없고 어디서 배울 수도 없다. 그렇기 때문에 매일 주도면밀하게 MD, R&D, 마케팅 담당자들과 다양한 질문과 답변을 반복한다. 끊임없는 노력, 거듭되는 개량과 시행착오를 반복하지 않으면 잘 팔리는 상품을 만들 수 없다.

196p : 경영이란 인간의 창의적인 연구로 모순을 해결하는 과정입니다. 얼마나 적은 비용과 시간을 들여 얼마나 큰 효율을 얻느냐를 고민하는 것이 경영입니다.

250p : H&M이 일본에 진출했다고 해서 유니클로에 마이너스영향을 미치느냐 하면 전혀 그렇지 않다. 반대로 비교대상이 되어 유니클로가 글로벌 브랜드로 인정받기 시작한 것을 생각하면 H&M의 일본 진출은 오히려 우리 회사에 도움이 되었다고 볼 수 있다.
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  1. 2011.04.28 13:44 신고
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    정말 주저앉아 고민할 시간은 없네요. 일단 저지르고 실행하는 시간만 있을뿐.. 성공해야죠^^

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www.designmap.or.kr


이영재님께서 알려주신 소식 한가지... 특허청에서, IP + Design 리포트라는 이름으로 PDF 웹진을 지속적으로 발간할 모양입니다. 9월 30일 공개된 볼륨1에는 그린디자인을 위한 그린스페셜 (다양한 친환경기술이 자세한 예시와 함께 소개됨), 디자인권 통계로 본 산업동향 (자동차/오토바이/자전거) 등으로 채워져 있습니다. 모두 35페이지...


http://www.designmap.or.kr/download.jsp?real_file_nm=IP+Design%20Report%20Vol%201(OCT,2009).pdf&save_file_nm=webzine_200910



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작년이었나... 신문에서 일본의 한 젊은 두부장수 다루미 시게루에 대한 기사를 읽은 적이 있다.

"1963년 도쿄 빈민가의 두부집 장남으로 태어난 그는 3대째 두부를 만들어 팔고 있다. 그러나 지금의 그를 더 이상 ‘두부장수’로 부르는 게 어울리지 않는다. 연 매출 200억 엔(약 1800억원)을 눈 앞에 둔 어엿한 중소기업 "시노자키야"의 CEO로 성장했기 때문이다."

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이 책을 포함해서, 7권의 책이 오늘 회사로 배달되었는데, 머리말부터 몇장 훑어보다가 그만... 그자리에서 다 읽어버리고 말았다... (오늘 업무 전폐... ㅡ,.ㅡ;;) 무엇보다, 개망나니(?)였던, 다루미 시게루가 두부장사를 시작하고 나서, 펼쳐지는 드라마틱한 얘기가 무척 흥미있었고, 이 사람은 혼자힘으로 스스로 모든 경영철학과 경제원리를 책이나 학교가 아닌, 철저하게, 시장에서 깨닫고 실천하고 있는 그런 인물이었다. 요즘과 같은 최첨단 IT시대에, 도대체 두부한모 팔아서 얼머나 남는다고, 두부에 대한 끝없는 열정으로 이렇게 까지 사업을 일궈냈단 말인가... 놀라움의 연속일 뿐이다...

전문 작가를 고용하여, 좀더 근사하게 (감성적으로...) 얘기를 풀었더라면, 더 좋았을 법했다는 생각도 들었다... 너무 경영학 서적류의 케이스 스터디 처럼, 정리가 잘 되어있는 책이라, 읽기는 편했지만, 교훈이나 감동이 좀 덜하다고나 할까... (책도 217페이지밖에 안되어서, 순식간에 읽어버릴수 있다.)

★★★☆☆

21p : "물과 공기를 파는 장사꾼이 돈을 가장 많이 번단다. 그리고 두부에는 물과 공기가 다 들어있단다... --> 다루미 시게루의 어머니가 해주신 말씀... ㅡ,.ㅡ;;

120p : 보통 경영을 압박하는 가장 큰 요인은 제조원가가 아닌, 판매관리비다. 판매관리비가 늘어나는 것이 최악의 경우인데, 판매관리비만 없으면 상품을 보다 싼값에 팔 수 있다.

140p : 상품이란 품질이 가격보다 우월하지 않으면 절대 팔리지 않는다.

187p : 우리는 흔히 모든 상품을 고품질로 만들어야 한다고 생각하고 상품을 생산하는 오류를 범한다.

190p : 세상에는 지침서에 얽매어 실패를 경험하는 일이 많다.

193p : '소비자를 위해서'라고 말하는 사람일수록 더 무책임하며, 이런 사람일수록 '자기 입장에서' 생각한다. 이런 사람들은 상품을 만드는 과정과 판매하는 과정에서 '소비자는 틀림없이 이런 상품을 원하고 있다'고 굳게 믿는다. 머릿속에 틀을 미리 짜놓고 그 틀에 모든 것을 맞춘다. 그런데 이렇게 틀이 짜여진 시점부터 그는 이미 실패하고 있는 것이다. 소비자는 이럴 것이라고 가정하면 할수록 사업의 폭은 점점 좁아지고 그 범위에서 벗어난 일은 절대 인정할 수 없다. 그러나 이 세상은 정해진 범위를 벗어난 일들이 너무 많다. 그러므로 '소비자의 입장에 선다'는 사고방식이 중요하다. 자신이 진정으로 소비자의 입장에 섰을때 비로소 진실을 볼 수 있다.


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