20년전 책이라는 게 믿어지지 않을 정도로 여전히 유효한 내용으로 가득차 있는 알 리스, 잭 트라우트 콤비의 명작... 책장 정리 도중 발견해서 슬쩍~ 다시 읽어보았다. 

20p : 마케팅에 있어서 기본적인 요소는 최초로 뛰어들 수 있는 영역을 만드는 일이다. 이것이 바로 선도자의 법칙이다.

21p : 잠재 고객의 기억을 지배하는 브랜드는 가장 좋은 브랜드가 아니라 맨 먼저 나온 브랜드이다.

28p : 마케팅은 제품과 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움인 것이다.

33p : 잠재 고객의 기억 속에 맨 처음으로 들어가지 못했다고 해서 희망을 버리지 말라. 당신이 맨 처음 들어갈 수 있는 영역을 찾아라. 그것은 생각하는 만큼 어려운 일이 아니다.

35p : 새로운 제품을 선보일 때 맨 먼저 자문해봐야 할 사항은 "이 새로운 제품이 경쟁 상품보다 어느 면에서 나은가?"가 아니라 "어떤 점에서 최초인가?"이다. 다시 말해서, "이 제품이 최초로 소개되는 영역은 무엇인가?"이다.

38p : 맨 먼저 기억되는 것, 이것이 마케팅의 요체이다.

44p : 최고의 제품이란 것도 없다. 마케팅의 세계에서 존재하는 것은 소비자나 잠재 고객의 마음 속에 담겨 있는 인식이 전부이다. 인식만이 실체이다. 다른 모든 것은 환상일 뿐이다.

45p : 마케팅은 바로 인식을 다루는 기술이라 할 수 있다.

50p : 사람들은 믿고 싶어하는 바를 믿는다. 맛보고 싶은 것을 맛본다.

88p : 더 좋은 것이 되려고 시도하지 말고 다른 것이 되려고 노력해야 한다.

121p : 모든 사람의 마음에 들고 싶은가? 그러면 아무도 거들떠보지 않을 것이다.

122p : 새로운 브랜드가 성공하기 위해서는 그것이 새로운 영역에 최초로 등장한 것이어야 한다. 아니면 그 새로운 브랜드가 선도자의 대체품으로서의 자리를 차지해야 한다.

126p : 팔아야 할 물건이 더 많을수록 더 많이 판다고 대체 어디에 적혀 있는가? 성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 한다.

131p : 구매층의 범위를 좁힌다고 해서 시장 전체를 잃는 것은 아니다. 대체 모든 사람의 마음에 들어야 한다는 말이 어디에 적혀있는가?

133p : 마케팅 활동의 뚜렷한 목표는 실제로 물건을 살 사람들과 동일하지 않다. 비록 펩시콜라의 목표가 10대 청소년이었지만, 실제 시장은 모든 사람이었다. 자신이 29세라고 생각하고 싶은 50세의 아저씨는 펩시를 마실 터이다.

134p : 매년 예산 검토 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 디체 어디에 적혀 있는가?

138p : 당신은 당신만이 소유할 수 있는 당신 자신의 단어를 찾아내야 한다. 요컨대 다른 속성을 찾아내야 한다. 사이비보다는 차라리 이단이 낫다.

150p : 좀 더 열심히 일하는 것이 마케팅에서 성공하기 위한 비결은 아니다. 열심히 일하든 게으르게 일하든, 그 차이는 근소하다. 더욱이, 회사가 크면 클수록 열심히 일하자는 접근방식으로 얻게 되는 실질적인 이득을 평균의 법칙이 상쇄시켜버린다.

164p : 미래를 '예측하는 일'과 미래에 있어서 '기회를 잡는 일'사이에는 차이가 있다. 정확하게 미래를 예측할 수 있는 사람은 하나도 없다. 그러니 마케팅 계획도 미래를 정확하게 예측하려고 시도하지 말아야 한다.

170p : 왕들과 마찬가지로 최고 경영자들은 거느리고 있는 부서장들로부터 정직한 의견을 듣기 어렵다. 궁정 안에서는 너무나 많은 음모들이 이루어지고 있기 때문이다.

195p : 돈이 따르지 않는 아이디어는 무용지물이다.



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

1) 협상이나 설득 관련책들을 많이 봐왔던 사람들에게는 395페이지의 대부분 내용들이 좀 싱거울 수 있겠다. 얼핏보면 일반 대학교의 교양강좌 수준으로 보일 수도 있겠지만, 몇가지 단순한 핵심원칙들을 지속적으로 반복해서 강조해 나가는 현실(?)적인 스타일에서는 왠지모르게 고수의 풍미가 느껴지기도 한다. 아무튼, 복잡한 협상 프로세스와 이론에 매몰된 책들보다는 흥미롭고 술술 읽혀진다. 다만, 사례들 대부분이 너무 짤막하고 단편적이다. 좀 더 깊이가 있어야 겠다.

2) 솔직히 책만 봐서는 왜 이정도의 강의가 하바드 비즈니스 스쿨에서 가장 비싸다는 건지 이해하기 쉽지 않다. 아무래도 강의를 책으로 100% 옮기기가 쉽지 않을 수도 있고, 내용자체가 책보다는 강의에 더 적합할 수도 있고... 그래도 평소 본인의 커뮤니케이션 스타일을 한번쯤 되돌아보게 된다는 것만으로도 일단 충분한 가치는 있다.

3) 결론 : 흥분하거나 화내지말자. 협상상대와는 인간적으로, 그리고 역지사지의 마음으로 소통하자. 협상의 끝은 상대를 굴복시키는 것이 아니라, 원하는 것을 얻는 것이다. 이 내용들은 무슨 수십억이 걸려있는 거창한 협상에서만 쓸수 있는 비법이 아니다. 하루에도 몇번씩 관련부서와의 간단한 협의에서부터 실제로 적용해보자. 스튜어트 다이아몬드교수의 주문도 바로 이것이다. 실제 생활에서부터 활용하지 못하면 결국 아무 소용없다.

4) 관련 블로그 : http://www.gettingmore.com

5) 스튜어트 다이아몬드교수 인터뷰 기사 (2012.02.18) 중에서 : 보통 학생들은 직장을 찾을 때 "나는 이렇게 대우받고 싶다"는 말을 회사 측에 꺼내지만, 나는 학생들에게 "어떤 인재를 찾고 계십니까?"라는 말을 회사 측에 먼저 건네라고 얘기한다. 상대방(회사) 입장을 먼저 잘 아는 게 승리의 지름길이라는 이유에서다." 
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701273.html

6) 스튜어트 다이아몬드교수의 협상강좌에 대해서 : 이 강좌의 또 다른 매력으로 협상의 목적을 '성공과 실패(win or lose)'란 관점이 아니라 상대에 대한 깊은 공감을 통해 '더 얻는 것(getting more)'으로 파악하고 있는 점이다.
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/17/2012021701310.html 



★ 아래는 책읽으며 줄친 부분들...

15p : 1) 어떤 상황에서도 평정심을 유지하라. 감정에 휘둘리면 협상을 망칠 뿐이다. 2) 주어진 시간이 단 5초밖에 없다 해도 반드시 준비를 하고 말하라. 협상 전 자신의 생각을 정리하는 것은 상당히 중요하다. 3) 협상의 결정권을 쥐고 있는 의사결정자를 찾아라. 4) 누가 옳은지 따지지 말고 목표에 집중하라. 5) 인간적으로 소통하라. 사람과의 관계는 협상의 성공 여부를 결정짓는 가장 큰 부분이다. 6) 상대가 가진 지위와 힘을 인정하고 이를 적극적으로 활용하라. 그러면 이따금씩 상대가 당신을 도와주는 경우가 생길 것이다.

19p : 협상을 통해 얻고자 하는 것은 바로 목표 달성이다. 그런데 애석하게도 많은 사람들이 부차적인 것들에 신경 쓰느라 목표 달성에 방해가 되는 행동을 하곤 한다. 협상에서 하는 모든 행동, 몸짓 하나까지도 오직 목표를 달성하기 위한 전략이 되어야 한다.

26p : 만약 당신의 성향이 다소 공격적이라면, 미리 상대에게 그것에 대해 알리고 양해를 구하는 편이 낫다. "혹시 제가 도가 지나치게 공격적인 모습을 보이거든 지적해주시면 고맙겠습니다." 반대로 지나치게 소심한 성격이라면 이렇게 말하자. "제가 저도 모르게 양보를 너무 많이 하면 나중에 상황을 되돌리게 될 수도 있으니 양해 부탁드립니다." 나는 낯선 문화권의 사람들을 만나면 언제나 미리 양해를 구하는 편이다. "실수로 부적절한 말을 하거든 지적해주시기 바랍니다."

28p : 대부분의 중요한 협상에는 이성적인 요소뿐 아니라 심리적인 요소가 크게 작용한다. 중요한 협상일수록 비합리적으로 이루어질 때가 많다.

29p : 최상의 결과를 얻기 위해서는 인간적인 소통이 먼저다.

30p : 저자의 협상론을 함축하는 세가지 질문 1) 당신의 목표는 무엇인가? 2) 상대방은 누구인가? 3) 설득에 필요한 것은 무엇인가?

31p : 협상에 들어가기 전에 목표를 적고 계속 상기하라. 목표는 구체적일 수록 좋다. 가령 우주탐험이라는 목표보다는 달 탐사라는 목표가 더 좋다.

33p : 목표를 달성하려면 혼자만 잘 되고자 하는 게 아니라 상대방도 잘 되도록 도와주어야 한다. 상대방이 그 어떤 혜택도 얻지 못하면 합의를 이루기 어렵다. 원하는 것을 얻기 위해서는 상대방도 합리적인 수준에서 원하는 것을 얻게 해줄 필요가 있다. 한 연구 결과에 따르면 협조적 환경에서 일하는 사람들이 경쟁적 환경에서 일하는 사람들보다 나은 성과를 내는 경우가 거의 90퍼센트에 달한다. 경쟁보다 협력이 더 좋은 성과를 낳는다는 것을 잊지 말자.

33p : 일반적으로 힘과 협상능력은 반비례 관계다. (실제로 어른보다 아이가 협상을 잘한다.)

36p : 협상에서 과감한 시도는 상대방을 불안하게 만들 뿐이다. 협상을 할 때는 너무 멀리, 너무 빠르게 나아가지 말아야 한다. 특히 양쪽의 입장차가 클 때는 더욱 그렇다. 점진적 접근은 상대방으로 하여금 판단할 여지를 주고, 단계별로 확실한 검증을 거치기 때문에 나중에 원점으로 돌아갈 일이 안 생긴다.

41p : "사람이란 본래 자기 말에 귀기울여주고, 가치를 인정해주고, 의견을 물어주는 사람에게 보답하기 마련입니다. 그게 변하지 않는 사람의 본성이에요."

42p : 진짜 서로에게 도움이 되는 협상법을 이끌어내고 싶다면, 상대방이 꼴도 보기 싫을지라도 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 당신은 언제나 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다.

43p : 협상에서 합의에 이른 결정적인 계기가 전문 지식과 관계있는 경우는 채 10퍼센트가 되지 않는다. 반면 호감이나 신뢰처럼 인간적인 요소가 합의를 이끌어낸 경우가 50퍼센트 이상이었다. 그리고 협상에 성공한 사례의 37퍼센트는 절차적인 요소가 결정적인 영향을 미쳤다.

44p : 협상에서는 내용보다 사람과 절차가 훨씬 중요하다.

48p : 모든 협상에는 최소한 세 사람이 관여한다. 실제 협상에 참여하는 두 명 외에 참여자들에게 영향을 끼치는 제3자가 존재한다. 협상 참여자의 배우자나 동룍, 친구, 상사 등 참여자가 대화를 나누는 모든 사람이 제3자가 될 수 있다. 제3자의 시각은 참여자에게 중요한 의미를 지닌다. 따라서 협상에서 원하는 것을 얻으려면 제3자를 염두에 두어야 한다.

50p : 상대방의 기분을 상하게 하는 것은 잘못된 협상법이다. 

51p : 앞으로 신호 위반에 걸리면 경찰에게 먼저 정중하게 사과한 후 교통경찰의 노고에 감사하라. 이러한 행동은 교통경찰이 하는 일의 가치를 존중한다는 뜻이므로 선처를 베풀어줄 가능성이 높다. 나는 교통경찰에게 걸릴때마다 최대한 그를 존중하는 말투로 이렇게 말한다. "처분에 맡기겠습니다."

60p : 진정한 의사결정자 혹은 의사결정자에게 직접적인 영향을 미치는 제3자를 찾는 것 또한 매우 중요하다. 엉뚱한 사람을 붙잡고 협상하느라 시간을 허비하는 사람들이 너무나 많다. 협상을 시도하기 전에 상대방이 실질적인 도움을 줄 수 있는지부터 확인해야 한다.

63p : 협상이 실패하는 가장 큰 원인은 의사소통의 실패다. 그리고 의사소통이 실패하는 가장 큰 원인은 바로 인식의 차이다. 그렇다면 인식차이가 생기는 원인은 무엇일까? 그것은 사람마다 관심사와 가치관 그리고 감성이 다르기 때문이다. 우리는 종종 자신의 인식 체계에 맞지 않는 정보들은 무시한다. 그리고 협상을 할 때 자신의 시각을 뒷받침하는 정보를 선택적으로 수집하고 기억한다.

68p : 상대방이 하는 말 이면의 숨겨진 진실을 파악하려고 노력하는 것이 중요하다.

71p : 상대방의 말을 중간에 끊는 것 또한 좋지 않다. 말이 중간에 끊어져도 머릿속 테이프는 계속 돌아가게 마련이어서 남의 말이 귀에 들어오지 않는다. 중간에 말이 끊어져서 기분이 상한 경우에는 더욱 그렇다.

72p : 상대방의 인식을 파악하는 가장 좋은 방법은 단순하다. 상대에게 질문을 던지면 된다. 협상에서 질문은 단정적 말보다 훨씬 강력한 힘을 발휘한다. 협상에 있어 말을 할 때는 대부분 질문 형태여야 한다. 그래야 내가 상대방의 진의를 제대로 파악했는지 계속 체크할 수 있다. 앞으로 협상을 할 때는 말하는 형식을 단정적 말에서 질문으로 바꾸어라. "이건 공정하지 않습니다!" 라고 말하는 대신 "이것이 공정하다고 생각하십니까?" 라고 물어라. 아이에게 "당장 방 청소해!"라고 말하는 대신 "방이 왜 깨끗하지 않을까?"라고 물어보라.

73p : "잠깐만요, 좀 도와주셔야 할 것 같습니다. 제가 약간 혼란스러워서요...." 이렇게 상대방의 도움을 구하는 식으로 질문하는 방법은 대단히 효과적이다. 또 하나 효과적인 질문 방법은 틀린 부분이 있으면 지적해달라고 상대에게 직접 요청하는 것이다. 상대가 만약 요청대로 틀린 부분을 지적했을 때는 솔직히 인정하면 그만이다.

74p : 효율적인 의사소통의 기본적인 요소 : 상대방을 비난하지 않고 존중한다. 오고가는 대화 내용을 자주 요약한다. 감정을 배제한다. 목표를 자세하게 밝힌다. 결정하기 전에 상의한다. 누가 옳은지 논쟁하지 않는다.

75p : 소통을 할 때 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 것은 상대를 존중한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다는 뜻이다.

77p : 뛰어난 협상가와 그렇지 않은 협상가의 행동 차이

 협상시 행동

뛰어난 협상가 

평범한 협상가 

 거슬리는 발언 : 자기자랑, 불공정한 지적

 2.3%

10.8% 

협상 시 창의적 선택 사항 고려 

 5.1%

2.6% 

비난 

 1.9%

6.3% 

정보 공유 

 12.1%

7.8% 

장기적 발전에 대한 발언 

8.5% 

4.0% 

공통 사항에 대한 발언 

38.0% 

11.0%  

78p : 뛰어난 현상가는 절대 목표를 잊어버리지 않는다. 목표는 협상 전에 한번만 설정하고 마는 것이 아니다. 협상 중에도 자주 점검 해야 한다.

79p : 상대방의 이메일에 즉각 반응하지 마라. 대부분의 사람들이 이를 잘 알면서도 성급하게 반응한다. 이메일을 받은 지 30분 후 신중하게 작성해서 답신을 보내면 오해를 바로잡느라 들이는 시간을 절약할 수 있다.

80p : 절대 흥분한 상태에서 이메일을 보내지 마라. 흥분하면 의도하지 않은 내용까지 쓸 수 있다. 쓰더라도 초고로 보관했다가 나중에 다시 수정하라.

84p : 과거나 미래 중 어디를 바라보아야 하는가? 이것이 바로 협상과 소송의 가장 큰 차이다. 소송은 과거를 놓고 서로 대립하지만 협상은 미래를 위해 서로 협력해야 한다.

89p : 항공사에서 표를 변경하는데 100달러의 수수료를 청구한다면, 과거에 한번도 예외를 둔 적이 없는지 물어라. 만약 있다면 예외 조항을 적용시켜달라고 요구할 수 있다.

95p : 상대방에게 요구하는 것보다 스스로 결정을 내리도록 만드는 것이 훨씬 효과적이다. 중요한 것은 프레이밍과 점진적 접근법을 통해 상대방이 원하는 곳으로 가도록 이끌어야 한다는 사실이다. 특히 아이들을 가르칠 때 이 방법은 무척 효과적이다.

101p : 상대를 이기는 것에 과도하게 집착하면, 정작 협상의 진정한 목표를 잊어버리기 쉽다. 승패나 지나간 일 혹은 앞으로 일어날 일에 정신이 팔려서는 안된다. 오직 목표와 전략에 집중해야 한다. 

105p : 뛰어난 협상가들은 명백한 사실을 있는 그대로 밝힌다. 나쁜 행동을 지적할 때도 직설적으로 "꼭 고함을 질러야 합니까?" 라거나 "지금부터 말을 끊지 않도록 노력하겠습니다. 당신도 그렇게 해주시겠습니까?"라고 말하는 것이 좋다. 이러한 방법은 관계를 맺는 일에 관심이 없고 공격 일변도로 나오는 사람을 상대할 때 효과적이다. 상대방이 거칠게 나올수록 오히려 더욱 차분하게 대응할 필요가 있다.

123p : 뛰어난 협상가가 되려면 태도부터 바꾸어야 한다. 다시 말해서 부정적인 생각보다 긍정적인 생각을 더 많이 해야 한다는 뜻이다. 문제안에 숨겨진 기회를 찾는데 많은 시간이 걸리는 것은 아니다. 다만 기회를 찾으려는 태도가 필요하다. 문제를 장애물로 보지 말고 이제껏 발견하지 못한 기회로 생각하라.

130p : 감정적 행동은 효율적인 협상의 걸림돌이자 뛰어난 협상의 적이다. 감정적으로 변한 사람들은 남의 말을 듣지 않는다. 또한 목표 의식을 잃어버리고 예측할 수 없는 행동을 하기도 한다. 반면 공감은 상대방의 감정에 초점을 맞추어 인간적으로 이해하는 것이므로 협상에 도움이 된다. 결론적으로 나에게 집중하는 감정은 협상에 방해가 되며, 상대에게 집중하는 공감은 협상에 도움이 된다.

132p : 많은 사람들이 상대를 위협하는 것을 하나의 협상 도구로 사용하곤 한다. 그러나 위협은 가장 효과가 약한 협상 도구다. 상대가 격한 감정에 휩싸이면 어떤 무리한 행동도 서슴지 않게 된다. 다시 말해서 감정적으로 변한 상대방은 더 이상 당신의 위협을 신경 쓰지 않게 된다는 뜻이다.

133p : 우리는 실질적인 이득을 생각하기보다 상대방과 비교를 하면서 비합리적인 판단을 할 때가 많다.

135p : 상대방이 화났을 때 덩덜아 화내는 것은 도움이 도지 않는다. 이성적이고 냉정함을 유지해야 조금이라도 더 이득을 취할 수 있다. 상대방의 감정에 휩쓸리지 마라. 협상에서 분노의 표출은 자살 행위와 같다.

142p : 대부분의 기업은 가장 직급이 높은 사람을 협상에 내세운다. 하지만 연구 결과 협상에 참가하는 사람의 권한이 강할수록 상대방의 니즈에 주의를 덜 기울이는 것으로 나타났다. 이말은 파이를 키울 가능성이 그만큼 줄어든다는 것을 의미한다. 사실은 가장 직급이 낮은 사람이 적임자일 수 있다.

146p : 협상시 절충적 성향인 사람의 특징 : 더 적게 얻는 경우가 많다. 목표에 미달하더라도 만족하기 때문이다. 일이 어떻게 해결되는지가 아니라 일이 얼마나 빠르게 해결되는가에 초점을 맞추고 있으므로 의견 차이가 생기면 절충을 시도한다. 바쁜 사람들이 대개 이러한 경향을 보인다. 협상 과정 중에 가장 먼저 제시된 합리적인 옵션을 선택하고 다음 단계로 넘어가기를 선호한다. --> 처음부터 절충하려 하지 말고 모든 수단을 동원한 후에도 여전히 의견 차이가 좁혀지지 않을 때 절충이라는 마지막 카드를 내도록 하라.

153p : 협상에서 상대방을 설득하려면 외적 요소의 동질성보다 심리적 연대감을 이루는 게 훨씬 중요하다.

163p : 동질성보다 차이가 더 많은 혜택을 가져다준다. 의견이 달라야 더 큰 가치를 얻을 수 있다. 비록 초반에는 서로 감정이 상하고 시행착오를 겪더라도 새로운 것을 시험하는 산만한 과정, 격렬한 의견 대립, 다양한 아이디어의 조합은 결국 뛰어난 결과로 이어지는 경우가 많다.

1분면 - 문제 파악과 목표 수립

1) 목표수립 : 단기, 장기 목표를 세워라

2) 문제파악 : 목표달성의 걸림돌이 무엇인지 파악하라

3) 관계자구분 : 상대방, 의사결정자, 제3자의 목록을 작성하라

4) 최악의 시나리오 예상 : 협상 결렬시 예상되는 상황을 생각하라

5) 준비 : 상대방에 대한 정보를 모두 수집하라 


2분면 - 상황 분석

6) 니즈와 관심 파악 : 양측의 니즈와 관심이 무엇인가?

7) 상대에 대한 인식 : 양측의 머릿속 그림은 무엇인가?

8) 의사소통 방식 파악 : 의사소통 스타일과 관계는 어떠한가?

9) 표준에 대한 인식 : 상대방이 지키는 표준은 무엇인가?

10) 목표 재검토 : 상황 판단에 따른 목표 조정이 필요한가? 

3분면 - 옵션 선택과 리스크 대처

11) 브레인 스토밍 : 목표 달성을 위한 옵션은 무엇인가?

12) 점진적 접근 방법 설정 : 위험을 줄이는 중간 단계를 설정하라

13) 제3자의 존재 파악 : 공동의 적이나 영향을 끼치는 존재가 있는가?

14) 프레이밍 확립 : 비전을 만들고 창의적으로 질문하라

15) 대안 마련 : 협상을 진전시키기 위한 다른 옵션을 찾아라

4분면 - 행동

16) 최선의 방법과 우선순위 결정 : 협상에 결정적 요인과 포기해야 할 것들을 파악하라

17) 협상 방식 숙고 : 누구에게, 어떻게 이야기할 것인가?

18) 절차 인지 : 의제, 시한, 시간 관리에 소흘하지 마라

19) 계약 사항과 인센티브 확인 : 상대방에게 직접 확인하라

20) 후속 진행 : 누가, 무엇을 진행할 것인가?

186p : 원하는 것을 얻는 협상 모델을 위한 열두 가지 전략 1) 목표에 집중하라. 2) 상대의 머릿속그림을 그려라. 3) 감정에 신경써라. 4) 모든 상황은 제각기 다르다는 것을 인식하라. 5) 점진적으로 접근하라. 6) 가치가 다른 대상을 교환하라. 7) 상대방이 따르는 표준을 활용하라. 8) 절대 거짓말을 하지마라. 9) 의사소통에 만전을 기하라. 10) 숨겨진 걸림돌을 찾아라. 11) 차이를 인정하라. 12) 협상에 필요한 모든 것을 목록으로 만들어라.

200p : 협상을 앞두고 자신감을 얻는 확실한 방법은 준비밖에 없다. 더 많이 준비할수록 불안감을 줄이고 효율성을 높일 수 있다.

201p : 가능한 편하게 상대방을 대하라. 공공의 적을 찾든지 날씨나 교통정체에 대해 불평하든지 혹은 상대방의 복장이나 시계를 칭찬하라. 중요한 점은 모든 것에 진심을 담아야 한다는 것이다. 협상에서 일상적 대화는 협상의 본 내용만큼 중요하다. 농담이나 흥미로운 화제에 대한 대화는 협조적인 분위기를 만드는 데 큰 도움이 된다.

202p : 예상치 못한 상황이 전개되면 즉시 휴식을 가져라.

203p : 어떤 형태로든 시간의 압박은 협상에 해로운 영향을 끼친다. 마감에 쫓긴다면 시간을 조정하거나 협상을 아예 거부하라.

203p : 같은 말이라도 정중하고 친근하게 표현해라. 가령 "당신을 믿을 수 없습니다." 라고 말하는 대신 "어떻게 해야 서로를 신뢰할 수 있을까요?"라고 말하라.

204p : 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 잘 모르겠다면 점진적으로 마음을 표현하라. 가령 "이 그림이 너무 마음에 들어요."라고 말하지 말고 "이 그림 참 흥미롭네요."라고 말하라.

206p : 많은 협상이 겉도는 이유는 컨트롤할 수 없는 일을 놓고 서로 다투기 때문이다.

223p : 연봉협상시, 상사에게 연봉을 올려주는 평가 기준이 무엇인지 물어라. 그후 어느 정도의 인상이 가능한지를 물어라.

224p : 만일 당신이 고용주라면, 당연히 지원자가 어떤 사람인지 알고 싶을 것이다. 지원자에게 자신의 신뢰성을 증명할만한 사례를 말해보라고 하라. 또한 살면서 누군가의 시험에 들었던 적이 있는지, 다른 사람을 돕기 위해 정말로 어려운 일을 한 적이 있는지 물어라.

225p : 당신이 지원자라면, 회사에 대한 깊이 있는 질문은 당신이 입사에 대해 얼마나 강한 동기를 가졌는지, 얼마나 자발적인 사람인지를 보여준다.

233p : 결코 상대방에게 한번에 모든 것을 요구하지 마라.

245p : 협상에 표준을 활용할 때는 구체적인 근거를 대는 것이 중요하다. 상대방의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 요구하고, 당신의 주장을 뒷받침하는 문서의 사본을 제시하라.

246p : 될 수 있으면 가능한 많이 상대방과 인간적으로 소통하라. 그러면 구매자는 더 많이 지불하려고 할 것이고 판매자는 더 적게 받으려 할 것이다. 인간적 소통은 공격적 태도가 만연한 세상에서 돈을 대신하는 가치를 지닌다. 

258p : 마음에 들지 않는 내용이 나오거나, 분위기가 험악해지면 협상을 중단하고 휴식을 취한 후, 다시 시작하라. 그 누구도 당신에게 오늘 협상을 끝내라고 강요하지 않는다. 협상 절차를 컨트롤하여 더 많이 얻어내라.

292p : 상대방이 잘못한 행동에 대한 증거가 많을수록 말투는 더 부드러워야 한다.

293p : 대부분의 사람들은 협상에서 상대방보다 우위를 차지하는 데 집중한다. 하지만 이러한 사고방식은 잘못된 것이다. 상대방을 불편하게 만드는 것은 관계를 손상시킬 뿐이며, 도리어 상대방으로부터 나쁜 행동을 지적당하기 쉽다. 양쪽이 편안하게 느끼는 장소에서 협상하는 것이 더 좋은 결과를 얻는 데 훨씬 도움이 된다. 협상을 편안한 대화로 만들면 상대방도 열린 자세로 임할 것이다. 인간관계에 대한 문제를 풀려면 만나서 직접 대화를 나누는 게 최선이다. 어려운 일일수록 직접 만나서 풀어야 한다. 중요한 문제에 대해 이메일을 써서 예외를 적용해달라고 부탁하는 것은 적절하지 않다. 예외를 적용하는 것은 커다란 특혜이므로, 직접 얼굴을 보며 정중하게 공감을 얻어내야 한다.

295p : 압박을 좋아할 사람은 아무도 없다. 그보다는 먼저 자세를 낮추는 것이 훨씬 효과적이다.

302p : 어떤 경우라도 문제가 생겼다는 느낌이 들었다면 협상상대에게 뜸들이지 말고 곧바로 알리는 게 좋다.

312p : 아이의 투정에 대한 올바른 대응은 질문하는 것이다. 아이가 "엄마 나빠!" 라고 말하거나 "동생 미워!"라고 말하면 "그런말 하면 안돼!"라고 혼내는 것이 아니라 "우리 아가, 왜 그렇게 생각하게 됐을까?" 라고 그 이유를 물어야 한다.

315p : 연구 결과에 따르면 많은 부모들은 아이의 말을 잘 듣지 않는다. 그럼에도 불구하고 자신은 아이의 말을 잘 듣는다고 착각한다. 만일 당신이 아이를 대하는 것과 같은 방식으로 어른을 대하면, 어른들이 어떻게 반응할지 생각해보라. 아이가 말할 때 돌아보지도 않고 하던 일을 계속하는 것은 아이에게 모욕감을 준다. 더욱 끔찍한 결과는 아이들이 그런 태도를 그대로 배운다는 것이다. 아이들은 부모가 자신을 대한 방식을 결코 잊지 않는다. 따라서 아이가 부모의 말에 귀를 기울이게 하려면 먼저 아이의 말에 귀를 기울여야 한다.

316p : 아이가 토다는 것에 대해 불쾌감을 표시하고, 무조건 아이는 어른의 말에 고분고분 따라야 한다는 생각은 무척 위험하다. 이런 태도는 아이를 존중하지 않는 것이다. 그러면 아이는 더 이상 어른의 말을 듣지 않고 반항할 방법을 궁리하게 된다.

317p : 어릴 때 권한을 부여받은 아이는 10대가 되었을 때 부모에게 반항할 가능성이 낮다. 10대 자녀와 갈등을 빚는 이유는 대개 아이가 어릴 때 부모가 협상을 잘 하지 못했기 때문이다. 연구 결과에 따르면 강압적인 분위기에서 자란 아이들은 열세 살이 되면 부모로부터 멀어지려고 한다. 그들에게는 가족보다 친구가 더 중요한 의미로 다가온다.

335p : 불만을 제기하는 사람은 어떻게든 보상을 받게 되어 있다. 그렇다고 해서 고약하게 굴라는 말이 아니다. 아무 말도 하지 않으면 결국 아무 것도 얻지 못한다는 뜻이다. 원하는 것을 얻으려면 끈질긴 자세가 필요하다. 안 된다는 말에 쉽게 돌아서지 말고 거듭 협상을 시도하라.

341p : 거듭 강조하지만 여행업에 종사하는 사람들은 자기 마음에 드는 고객에게 많은 혜택을 줄 수 있다.

356p : 사람들은 언제나 서비스 담당자들을 닦달한다. 그러니 당신만큼은 그들에게 한숨 돌릴 시간을 주어라.

368p : 계약의 가치는 무엇일까? 변호사들은 계약이 법률 체계의 토대라고 말한다. 그러나 계약의 기원은 사람들에게 약속을 강제하는 것과 거리가 멀다. 계약은 대부분의 사람들이 읽고 쓸 줄 몰랐기 때문에 생겼다. 계약은 사람들이 합의한 사항을 기억하도록 도와주는 기능을 했을 뿐이다. 무엇을 약속했는지 확실하지 않을 때에는 서기가 그 내용을 읽어주었다.

385p : 상대방을 설득하는 최선의 방법은 협박하는 것이 아니라 혜택을 주는 것이다.

386p : '친구를 가까이 두고, 적은 더 가까이 두어라.'라는 말을 떠올려보라. 적을 더 가까이 두어야 더 많은 정보를 얻고 더 큰 영향을 미칠 수 있다.

388p : 배고프고 헐벗은 사람들은 감정적으로 나오기 쉽고, 감정적인 사람들은 설득하기 어렵다. 그들을 위한 감정적 지불은 두말할 것 없이 기본적 욕구를 충족시켜주는 것이다.

389p : 미국이 대규모 테러를 성공적으로 막고 싶다면 테러범들의 나라에 음식과 옷, 집, 일자리, 의료서비스를 제공해야 한다. 그래야 그들 스스로 극렬분자들의 테러를 막는 일에 나서게 된다. 그들을 강제로 억압하는 것으로는 결코 테러를 막을 수 없다.

392p : 강경파를 죽이기보다 온건파의 니즈를 충족시키는 것이 비용을 줄이고 성공 확률을 높이는 협상 전략이다.



★ 책말미에 출판사가 제공하는 요약본중에서...

2p : 협상에 있어 목표를 절대 잊어서는 안 된다. 갖가지 화술과 기술은 목표를 이루기 위한 수단에 불과하므로 협상 중도에 목표를 잊은 채 협상 자체에 몰두하는 일은 없도록 한다. 목표를 정했다면, 협상에서 하는 행동들이 목표달성에 도움이 되는지 계속 자문하라. 또한 목표를 달성하려면 혼자만 잘되고자하는 게 아니라 상대방도 잘되도록 도와주어야 한다는 점도 잊지 마라.

3p : 모두가 만족할 만한 협상법을 이끌어내고 싶다면, 그를 인간적으로 이해하려고 노력해야 한다. 언제나 당신은 협상에서 가장 덜 중요한 사람이라는 점을 기억하라. 가장 중요한 사람은 바로 상대방이다. 과거에는 주로 협상 사안과 이익에 초점을 맞춘후, 이에 맞춰 어떤 제안을 할지 궁리하는 식이었다. 하지만 진짜 효과적인 협상법은 상대방에 초점을 맞추는 것이다. 오늘 상대방의 기분은 어떤지, 지금 이 상황을 어떻게 인식하고 있는지 머릿속으로 어떤 그림을 그리고 있는지 파악해야 한다.

6p : 진정한 의사소통이란 무조건 상대방의 말을 먼저 듣고 질문한다는 뜻이다. 협상에서는 당신의 말보다 상대방의 말이 더 중요하단 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 당신이 전달한 의미보다 상대방이 받아들인 의미가 더 중요하다.

8p : 협상의 끝은 상대를 이기는 것이 아니라 원하는 것을 얻는 것이다.

10p : 흔히 협상 테이블에 오른 사안들이 많을수록 협상이 어려워진다고 생각하는데, 이는 잘못된 상식 중 하나다. 사실은 그 반대다. 그만큼 교환할 대상이 늘어나기 때문에 훨씬 유리하다.

11p : 협상에서 감정을 다스리기 위해서는 자신과 상대방의 감정을 객관적으로 파악할 필요가 있다. 무엇보다 중요한 것은 상대방에 대한 기대치를 낮추어야 한다는 사실이다. 그러면 상대방이 무례하거나 불공정한 태도를 보여도 쉽게 흥분하지 않게 된다. 반대로 상대방이 기대치를 뛰어넘는 모습을 보이면 상대적으로 기분이 좋아져서 협상이 훨씬 부드럽게 진행된다.

23p : 상대방을 위협하는 것은 명백한 관계파산이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 비즈니스에서 종종 상대방을 위협한다. 위협이 사이를 갈라놓고, 공포와 복수를 초래한다는 사실을 모른 채 말이다. 사실 연대감을 형성하는 가장 강력한 방법은 위협이 아니라 감정적 지불이다. 상대방의 가치를 인정해주는 것 역시 감정적 지불이다.

32p : 사회적 문제에 대한 협상에서는 상대의 근본적인 니즈를 충족시키는 것이 가장 필요하다. 오직 정치인들만 평화, 민주주의, 이상 같은 가장 높은 단계의 욕구에서 출발한다. 그러나 먹을 음식과 잘 집도 없는 상태에서 누가 이런 이상적인 이야기를 듣고 싶어 하겠는가. 세계식량기구의 식량안보국 부국장인 아리프 후사인은 "사람들은 배가 고프면 더 쉽게 화를 냅니다."라고 말했다.

32p : 낙태 문제 역시 초점을 '생명에 대한 권리'와 '선택에 대한 권리'의 문제가 아니라 '늘어나는 낙태'와 '줄어드는 낙태'의 문제로 옮겨야 한다. 점진적 단계에 초점을 맞추면 낙태 건수를 줄일 수 있다. 그 와중에 양쪽이 합의할 수 있는 지점도 나올 것이다. 원하지 않는 임신을 줄이는 것을 목표로 삼으면 피임등 확실한 옵션을 확보하여 점진적 단계를 밟아 문제를 해결할 수 있다.  


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 양순모
    2012.08.07 14:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    저도 얼마전에 감명깊게 읽었습니다. 처음에 여자분이 비행기를 멈추게 한 것과 "항상 협상하라"라는 것이 남더군요. ^^
  2. 2012.08.08 22:38 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    매일 많은 협상을 하는 일을 하고 있는데, 꼭 한번 읽어야 겠다는 생각을 하게 되네요. 좋은 내용 감사합니다.

1) 많은 기업들은 성공적인 혁신을 위해, 하드 워킹(Hard working)을 요구하고 있다. 그러나, 회사에 오래 남아서 일을 오랫동안 한다고 해서 혁신적인 성과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 경영학자 Elsbach와 Hargadon(2002)은 창의성을 요구하는 업무를 하는 구성원은 일하는 시간 (얼마나 오랫동안 일했는가)보다는 일한 결과의 질에 의해 평가되는 것이 바람직하다고 주장한다. 구성원이 스스로 일의 시간을 조정할 수 있다고 인식할수록 일하는 시간에 대한 예측력과 통제력이 높아지기 때문에, 근무시간에 신경 쓰기보다는 창의적인 일 자체에 힘을 집중할 수 있다는 것이다. 약 2,200여명의 영국 공무원을 대상으로 5년의 시차를 두고 조사한 Virtanen 교수팀의 연구결과(2009)를 보면, 주당 40시간 이내로 근무하는 사람에 비해 주당 55시간 이상 근무하는 사람들은 단어 기억 및 추론 등 인지 능력이 현저히 낮아졌다는 연구결과를 발표한 바 있다. 

혁신기업의7가지일하는방식_2012_0715.pdf

2) “해야 할 일들이 적혀 있는 목록에서 하지 않아도 될 일들을 삭제하지 못하는 한, 당신은 무슨 일이 가장 중요한가를 잘 모르는 것이다.” 경영학자 피터 드러커 (Peter Drucker)의 말이다.

3) 애플의 스티브 잡스는 ‘하지 않아야 할 것을 결정하는 것은 할 일을 결정 하는 것만큼 중요하다’는 점을 강조하면서, 평소 구성원들이 일하는 과정에서 일을 선별하고 집중하도록 유도하였다. 예컨대, 한번은 잡스는 경영층들에게 향후 애플 이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시한 적이 있다. 경영층이 힘겨운 고민 끝에 가장 우선적으로 해야 할 10가지를 선정하자, 잡스는 Top 10 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우면서, “우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다”고 말했다. 또한, 애플은 중요한 일에만 집중하기 위해, 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 “할 수 없다(Say No)”고 말하도록 독려하고 있다. 이러한 일의 선별과 집중을 통해, 애플은 제품 라인업(Line-up)을 단순화 하였으며, 통상 임원이 1년 동안 담당하는 프로젝트는 3개 정도라고 한다.

4) 흔히 일반적인 기업들은 ‘회사가 얼마나 잘 할 수 있는 일인가’, ‘과연 회사가 나아갈 비전과 방향에 부합하는 일인가’를 면밀히 살피기 보다는 최소한의 성과라도 얻기 위해 여러 가지 많은 일들을 시도하곤 한다. 또한, 새로운 혁신을 추진하고자 하는 기업 중에서도 최대한 새로움을 많이 보여주기 위해 다양한 기능이나 디자인을 한꺼번에 만들어 시장에 출시하고자 하는 유혹에 빠지기도 한다. 그러나, 이러한 한번에 많은 일을 다 이루겠다는 욕심은 ‘과연 무엇이 중요한 일인가’ 하는 일의 초점을 흐리게 하여 정작 제대로 된 실행을 저해할 수 있다. “최고로 잘 할 수 있는 것 에 집중하는 것이 회사와 제품을 위한 진리이다”라는 스티브 잡스의 말의 의미는 되새겨 볼 만 하다.

5) 기업이 혁신을 얼마나 잘 하는가의 여부는 구성원들이 주어진 시간을 어떠한 일에 투입하고 있는가에 의해 결정될 수 있을 것이다. 그런데, 상당수의 구성원들을 보면, 고객, 제품, 시장을 어떻게 혁신해 나갈 것인가를 계획하고 실행하는 일에 비해, 실속 없는 형식적인 보고서 작성 등 소모적·비효율적 업무에 많은 시간을 투자하곤 한다. 예컨대, 회의의 경우, ▲이슈·문제 발생 시, ‘일단 모여서 논의해보자’는 식으로 특별히 관련 없는 사람까지도 참여하는 회의, ▲뭔가 중요한 결정을 하는 자리가 아 닌, 단순한 현황 공유를 위해 모여서 한 마디씩 하는 회의 등으로 본연의 업무에 집중하지 못하곤 한다. 또한, 보고 관련 업무 역시, ▲보고의 내용보다는 보고서의 형식이 더 중시되어, 보고서를 미화(美化)하는 데에 오랜 시간을 들이거나, ▲동일한 보고 내용임에도 보고받는 사람의 보고서 취향에 맞춰 수 차례 보고서를 수정하거나, ▲본질을 논의하기보다는 단지 많은 현상을 분석하고 자료를 수집했다는 사실을 보여주기 위해, 수 십여 장의 슬라이드 유첨 자료를 만드는 관행등은 구성원들의 업무 피로도만 높일 수 있다. 반면, 글로벌 혁신 기업들의 경우, 구성원들이 혁신을 위한 가치 있는 일에 집중할 수 있도록, 회의 및 보고 관련 업무를 효율화 하는 데에 노력하고 있다.



6) GM은 2009년 미국 연방 정부로부터 긴급 구제 자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스탭들은 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기 보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들까’에 치중하였다. 이에 당시 CEO, 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송하였다. 이러한 상징적 행동을 통해, 헨더슨은 보고서 의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신 속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요함을 직접 보여주고자 했던 것이다. 또 한번은 헨더슨이 미국 연방 의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스탭들은 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보조 자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고하였다. 다음날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 보조 자료 만드는 일을 중단하라고 지시하면서, “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여명의 직원이 한 달은 고생했을 거다. 그러나, 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이러한 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫겠다”고 말했다고 한다. 이후, 스탭들의 보고 방식에 대한 인식이 서서히 변화하기 시작하였다고 한다.

7) 인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일을 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감(즉, 실패에 대한 두려움) 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있다. 예컨대, ‘과연 이렇게 일하면 계획대로 될 것인지’, ‘혹시 잘못된 부분은 없는지’, ‘좀 더 보완할 부분은 없는지’ 등에 대해 분석 및 점검하느라 정작 일은 시작도 못할 수 있다. 요즘처럼 기술·제품의 개발 및 출시 속도가 급속도로 빨라지고 있는 상황에서, 처음부터 완벽하게 준비 한다는 것은 쉽지 않을 것이다. 해보지도 않고 일의 시시비비를 수 많은 회의나 보고서를 통해 논의만 하기보다는, 때로는 과감하게 일을 시행해 가면서 그 과정에서 학습하고 개선해 가는 방식도 필요할 것이다.

8) 2011년, 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀 했다. 페이지는 구글이 창업 당시의 신생기업으로서의 신속함과 민첩성이 약화되고, 약 3만여 명의 구성원을 거느린 거대 관료 기업으로 변화해 가고 있다고 생각하였다. 이에, 페이지는 거대하지만 신생기업처럼 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진하였으며, 그 첫 카드로서 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식의 개혁을 꺼내 들었다. 페이지가 추진하는 회의 개혁의 몇 가지 원칙을 보면, ▲‘모든 회의에는 1명의 명확한 의사결정권자가 있어야 한다. 만일, 의사결정권자가 회의에 참석 하지 못하거나, 의사결정이 이루어 질 수 없는 경우에는 절대 회의 하지 않는다’, ▲ ‘의사결정이 필요한 상황에서, 무작정 사람들이 모이기를 기다려서는 안 된다. 뭔가 신속하고 중요한 결정이 요구된다면, 즉각 회의를 열고 의사 결정하라’, ▲‘회의에는 반드시 10명 미만의 사람만 참석시키라’, ▲‘회의 참석자는 반드시 발언해야 한다. 발언을 통해 공헌할 내용이 없다면 참석하지 마라’ 등이다.

9) 페이지의 회의 효율화 노력은 공식적 회의에서 그치지 않고, 비공식적 커뮤니케이션 채널의 성격인 ‘경영진 불펜(Bullpen)’이라는 프랙티스로도 이어지고 있다. 경영진 불펜이란 구성원들이 일하는 과정에서의 부딪히는 장애요인을 직접 듣고 즉석에서 해결해 주기 위해 주요 경영진이 대기하고 있음을 의미하는 용어이다. 페이지는 2011년, 마운틴 뷰에 소재한 본사의 빌딩(43층)에 작은 소파가 비치된 장소를 마련하고, 자신을 비롯한 제품관리 부사장(Jonathan Rosenberg), 유튜브 최고 임원(Salar Kamangar), 엔지니어링 임원(Jeff Hurber) 등 주요 경영진들이 일주일에 몇 시간을 할애하여 불펜 투수처럼 대기하는 제도를 도입하였다. 이를 통해 엔지니어들은 경영진들과 소위 임원 사무실이 아닌 좀 더 편안한 분위기 속에서 경영층과 논의하고 신속하게 의사결정을 받을 수 있게 되었다.

10) 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시, “최고의 회의는 우연히 일어나는 회의이다”라고 말하면서, 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의 출발점이라고 강조하였다. 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로 다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써, 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등 모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다. 특히, 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실, 카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다. 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다. 그러나, 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게 대화하면서, 머리 속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적 건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.


[이전글] 2012/05/24 - 직원들의 불평 vs 리더의 관심법(觀心法)

[이전글] 2012/05/06 - 지시나 통제를 줄여라… 자율이 열정을 만든다

[이전글] 2011/10/30 - '최고의 고객만족'은 '최고의 종업원만족'에서 나온다...

[이전글] 2012/06/28 - 중간관리자를 없애고 직원들에게 자유를 줘라 : 개리 해멀 교수


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

1) 2011년 8월 중국 스마트폰 시장에 듣지도 보지도 못한 브랜드가 등장했다. 회사명은 '좁쌀'이라는 뜻의 '샤오미(小米)'. 이 회사는 생산라인이나 판매조직이 없었다. 물건은 대만계 제조업체 (잉화다 + 폭스콘)에 아웃소싱해 만들고, 판매는 100% 사전(事前)예약으로 인터넷상에서만 한다고 했다. 하지만 결과는 중국 IT업계를 뒤흔들었다. 작년 9월 첫 판매 때 준비한 30만대가 34시간 만에 매진됐고, 올 4월 7차 판매 때는 10만대가 365초(6분 5초) 만에 다 팔렸다. 중국 이동통신기업인 '롄통(聯通)'은 자신들이 100만대를 대량 구입해 자체 판매망으로 팔겠다고 했다. 시판 후 지금까지 8개월간 총 200만대의 스마트폰이 팔렸다고 샤오미는 밝혔다. 

2) 샤오미의 성공비결은 델·아마존 등의 전략을 섞어 구사했다는 점이다. 주문을 받고 제품을 만들어 재고를 최소화하고(델), 전자상거래 유통망을 활용해(아마존) 유통 비용을 낮춘 것이다. 그 결과 샤오미 제품의 대당 가격은 애플과 삼성 제품의 절반 이하 수준이다. 방식도 독특하다. "1년에 새 모델은 단 하나만 만들지만 소프트웨어는 매주 새 버전을 내놓아요. 이 일에만 400여명의 직원이 매달립니다."



3) 20년 넘게 소프트웨어 업계에서만 일하고 하드웨어 제조 경험이 없는데. 품질 유지는 문제없나. "우리 하드웨어를 총괄하는 사람이 모토로라에서 15년 넘게 품질 관리 분야에서 일한 베테랑입니다. 이런 분이 있었기 때문에 생산, 품질 관리를 할 수 있었습니다. 하드웨어를 담당하는 40~50명이 거의 다 모토로라 출신입니다." 레이쥔 대표는 "하드웨어와 소프트웨어를 포함한 전체 연구개발 인력 가운데 절반이 구글, 모토로라, 마이크로소프트에서 일했던 경력자다"고 했다. "연구 인력만 놓고 보면 평균 연령은 33세입니다. 아주 활력있는 팀입니다."

4) 샤오미의 독특한 기업문화나 잘하고 있다고 생각하는 정책이 있는가? "하드웨어 제품의 경우, 우리는 1년에 한 개의 새 모델을 내놓는 게 경영 방침입니다. 그래야 완성도를 유지할 수 있습니다. 애플의 사례에서 보듯이 이런 방식이 훌륭한 사업 모델이라고 생각해요. 일반적인 하드웨어 회사를 보세요. 회사 안에서 여러 팀이 경쟁을 하며 비슷한 일을 하게 됩니다. 그러다 보니 갈등이 심해지고 정보를 감추고 문제가 생기죠. 하지만 우리 회사의 경우 한 팀이니까 그런 점에 문제가 없습니다. 반면 소프트웨어에 대한 접근법은 이와는 180도 다릅니다. 애플은 띄엄띄엄 하지만 우리는 응용프로그램을 매주 업데이트합니다. 각종 크고 작은 기능을 매주 업그레이드하는 것인데, 인터넷을 통해 사용자들이 오류를 신고하거나 개선사항을 직접 요청할 수 있습니다. 지금까지 150만명 이상이 개발과 업그레이드 작업에 참여했습니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/25/2012052501268.html

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/25/2012052501222.html

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2012.05.26 17:54 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    기본은 안드로이드지만... 애플의 전략과 비슷한것 같네요
  2. 2013.02.18 11:35 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    기업의 생존전략은 저러한 독특한 전략 설정에서 나올 수 있군요. 좋은 글 보고 갑니다.

1) 성품은 사람의 본질을 나타내는 것으로 사람을 평가하는 기준이 되어야 한다. 어떤 사람이 세속적으로 성공했다고 하더라도 좋은 성품을 개발하지 못했다면 실패한 인생이라고 해야 할 것이다.

2) 사람이란 누구나 잘 되고 싶은 욕구를 갖고 있다. 그래서 자율성을 부여받으면 무슨 일이든지 잘해 보려는 열정을 갖게 된다. 다른 사람과 협력해 더 많은 일을 해 보고자 하는 애정도 생긴다. 지시하고 통제하면 시키는 대로만 하고 최선을 다해보겠다는 생각이 줄어 게을러지며 눈치나 보며 자기 이익을 챙기게 된다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/30/2012033001414.html

3) 이제 기업 내 조직은 빈대떡처럼 납작해져야 한다. 상사라는 단어는 사라지고 코치 역할로 바뀌어야 한다. 모든 직원을 사장처럼 일하게 하는 것이다. 일의 기본단위는 팀이고 팀이 수평 연결되는 네트워크 조직으로 가게 될 것이다. 자율과 책임은 내가 무슨 일을 할 것인지 스스로 정하고 결과에 대해 책임을 지는 정신으로 기업가 정신과 직결된다.

4) 우수 기업은 개방적이고 도전적인 문화를 갖고 있다. 윗사람 눈치 보지 않고, 자유롭게 대화하고 직원 상호 간에 도움을 주고 협력하면서, 자기가 하고 싶은 일을 찾아 실패를 무릅쓰고 시도하는 것이다.

[이전글] 2011/10/30 - '최고의 고객만족'은 '최고의 종업원만족'에서 나온다... (사우스웨스트항공)

[이전글] 2008/01/11 - `샐러리맨의 천국` 日 중견기업 미라이공업을 가다





신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

덜덜덜... 거..검은색 생수라니... 그냥 검은색도 아니고, 오징어 먹물같은 완전 다크 블랙이다. 

http://blkbeverages.com

바로 미국에서 등장한 blk라는 생수가 오늘의 주인공...

Fulvic acid (네이버 찾아보니 풀브산(?)이라는데, 뭔지 모르겠고, 수백년간 중국, 멕시코, 인도, 남미등에서 약으로 쓰인 물질이라고...)라는 천연물질로 검은색을 냈다고 하는데, 글쎄 맛은 어떨지... 아마존 댓글을 대충 읽어보니 일반 생수와는 조금 다른(?) 맛이라고 함... 암튼, 독특한 컨셉임은 분명하고, 사람들의 시선을 끄는데에도 일단은 성공한 것 같다. Enjoy the dark side라는 카피도 꽤 근사하다...

※ 24개 팩이 아마존에서 $55 --> http://www.amazon.com/Blk-beverages-16-Ounce-Bottles-Pack/dp/B00507A02Q/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1305415555&sr=8-1


신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

이양반... 겉으로만 번지르르한 대기업 월급쟁이의 본질을 정확히 알고 있다... ㅡ,.ㅡ;;

1) 머니투데이 인터뷰 (2011-11-07) --> http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2011110416553915832&outlink=1

- "취업공부, 고시공부에 목매는 건 두렵기 때문이에요. 경쟁에서 밀리면 끝이다, 안전망이라도 찾자는 거죠. 양극화에서 밀리지 않기 위한 발버둥일 뿐입니다. 공부해서 취업한들 대기업 부속품밖에 더 됩니까. 얄팍한 인생밖에 더 됩니까. 이제 공부는 구원이 아니라, 기득권층 뒷다리만 잡고 편하게 살자는 수단에 불과합니다."

- 공부해도 소용없는 이유에 대한 그의 설명은 이랬다. "가진 사람들이 부를 세습하는 장치들이 너무 단단해요. 가진 사람들이 자식들을 위해 너무나 튼튼한 안전장치를 만들어놓고 있어요. 그래서 공부 잘한다고, 명문대 나온다고 중산층으로, 그 이상으로 올라가긴 쉽지 않아요. 대학 잘 가는 건 경쟁력 요소의 하나일 따름이지, 그렇게 큰 경쟁력은 아니라는 거죠."

- 손주은은 "깽판도 칠 수 있는 젊은이들이게 미래가 있지 않겠냐"고 반문했다. "대학 잘 간 애들이 보이는 행태가 세상을 변화시키거나 새로운 흐름을 만들어내려는 게 아니거든요. 오히려 깽판도 좀 칠 수 있는 애들한테 미래가 있지 않을까요. 정말 성공하고 싶다면 차라리 기득권의 안전장치가 없는 곳, 그들이 거들떠보지도 않고, 넘 볼 수도 없는 다른 길로 팍 치고 들어가라는 거지요. 어차피 그들의 안전장치는 쉽게 풀리지 않거든요. 다른 길에서 승부하라는 거지요.

- "남들이 안 해본 극한의 경험을 해서 그런지, 청년들에 대한 그의 당부는 철학적이었다. '무엇을 하고 살지'가 아니라 '어떻게 살지' 천착하는 것, '얄팍한 중독'이 아니라 '영혼의 울림에 몰입하는 것', 그래서 '농구공이 골대에 빨려 들어가듯 자신을 어딘가에 갖다 꽂는 것'이었다.

- 어떻게 답을 찾아야 할까. "그간의 삶에 대한 반성적 성찰입니다. 난 이렇게 살았다, 저렇게 살았다, 잘했다, 성공했다, 노력을 덜했다, 이런 차원의 반성이 아니라, 어떻게 사는 것이 바람직한 삶인지, '가치'의 문제가 들어있어야 한다는 거죠. 내가 이렇게 살고 있는 것이 빨리 안전망이나 찾자는 건 아닌지, 무엇이 선이고 악인지, 내가 지금 집중하고 있는 게 몰입인지 중독일 뿐인지, 치열하게 고민한다면 바로 거기서 답이 나올 거라 생각해요. 청춘이기 때문에 더 자기인생의 본질에 충실해야 한다는 것이죠."

- 자기인생의 본질에 충실한다는 것, 참 쉽지 않은 일이다. "쉽지 않죠. 하지만 8800만원을 벌어도 눈치 봐야 하고 속으로 절망할 수 있어요. 반대로 88만원 밖에 못 벌어도 내게 의미 있는 일을 하고 있다면 당당할 수 있어요. 물론 당장은 큰 결과를 못 만들 수 있죠. 하지만 자기내부에 양심과 영혼의 울림을 가지고 있다면, 그 울림에 귀 기울이고 몰입한다면, 그래서 모든 걸 던진다면, 상상 이상의 큰 결과가 나올 수 있는 거지요."



2) 중앙일보 시골의사 박경철 인터뷰 (2009-04-22) --> http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=3579616

- 지금 특목고, SKY대 졸업하면 별 볼일 있나요? 이 아이들이 애를 낳으면 교육에 투자하지 않아요. 스스로 생각해도 별 볼일 없거든요. 미래사회는 오히려 개인의 창의성, 변화감지력, 부모 재산 이런 것이 변수가 되겠죠. 그럼 대학은 중요도가 떨어지죠. 그 때문에 현재 메가스터디 사업도 10년 내에 약화될 것이라고 생각해요. 평생교육, 실버교육과 같은 새로운 분야로 나가지 못하면 무너지겠죠.

- 동창회를 가면 성공한 친구들의 공통점이 있죠. 첫째 부류는 야간자습하는 것이 행복했던 아이들이죠. 둘째 부류는 야간자습이 지겨워 미친 아이들이고요. 그래서 자신도 모르게 에너지가 넘쳐 학교 담을 넘죠. 그러면 꼭 따라 넘어가는 녀석이 있어요. 그때 먼저 넘어간 녀석이 ‘야, 이왕 나왔으니 중국집에 가자’ 그러고는 짬뽕 국물과 배갈을 시켜 먹고는 ‘에라 내일 쥐어터지더라도 집에 가자’고 해 버리죠. 그런데 그런 녀석들은 다 성공했더군요. 따라 넘어간 애들과 따라 마신 애들이 성공하지 못했고요. 중요한 것은 에너지예요. 부드럽고 조화로운 에너지든 다이내믹한 에너지든 에너지가 커야 성공하죠.
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2011.11.10 22:20 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 글이네요 잘 읽었습니다

평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

사용자 삽입 이미지

참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

사용자 삽입 이미지

16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

사용자 삽입 이미지

19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

사용자 삽입 이미지

25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

사용자 삽입 이미지
31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
사용자 삽입 이미지

33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
사용자 삽입 이미지

45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

사용자 삽입 이미지

86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

사용자 삽입 이미지

94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

사용자 삽입 이미지

105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
사용자 삽입 이미지

109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
사용자 삽입 이미지

113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

사용자 삽입 이미지

119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

사용자 삽입 이미지

135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

사용자 삽입 이미지

151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
사용자 삽입 이미지

155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

사용자 삽입 이미지

160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

사용자 삽입 이미지

183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

사용자 삽입 이미지

188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

사용자 삽입 이미지

193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

사용자 삽입 이미지

207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

사용자 삽입 이미지

227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

사용자 삽입 이미지

232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

사용자 삽입 이미지

272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지
- 옥소는 1990년 미국인 샘 파버(Sam Farber)가 세웠다. 샘은 30년 동안 주방용품 제조업체를 운영하다가 1988년 은퇴했다. 부인과 함께 요리를 취미 삼아 행복한 노년을 보내고 있었다. 문제는 부인의 손 관절염. 감자깎기 칼을 제대로 잡지 못할 정도였다. 당시 미국 내 주방용품은 싸구려가 많았다. 가늘고 좁은 손잡이가 특히 불편했다. 샘은 순간 무릎을 쳤다. "누구든지 편리하게 사용할 수 있는 주방용품은 왜 없는 거야? 집사람을 위해 내가 만들어야지." 백전노장 샘은 최고 전문가들의 조언을 받았다. 그 가운데 한 명이 패트리샤 무어라는 노인전문 학자였다. 그녀는 80대 노인으로 분장하고 3년 동안 미국 전역을 돌아다니며 노인들이 일상에서 겪는 불편함을 연구한 것으로 유명했다. 샘은 온종일 주방용품을 다루는 전문 요리사들, 일반 주부들에게도 주방용품의 불편한 점을 캐물었다. 2년의 준비 끝에 옥소의 히트 상품인 '굿 그립(Good Grip)'이 탄생했다. 관절염이 있는 사람도 편안하게 잡을 수 있는 고무 재질 손잡이를 붙인 감자깎기 칼이 대표였다.

- 샘은 1995년 옥소를 다른 회사에 넘겼다. 다음 해부터 알렉스 리가 사장을 맡았다. 이렇게 옥소는 샘 파버 시대와 알렉스 리 시대로 나뉜다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/03/25/2011032501448.html

사용자 삽입 이미지
- 옥소(OXO)의 성공 비결은 간단했다. "불편함을 찾아내라. 그 속에 돈이 있다." 옥소는 스스로 '해결사(solution company)'로 불렀다.

- 옥소의 경쟁력은 디자인이다. 180개가 넘는 디자인상(賞)을 받았다. 하지만 옥소에는 디자인 부서나 디자이너가 없다. 고인 물은 썩는다. 외부의 디자인 회사 9곳 (미국회사 7곳, 일본회사 2곳)과 일한다. 온 세상의 아이디어를 모은다. 주방용품 값은 기껏해야 10~20달러. 비용절감이 핵심이다. 옥소는 자체 공장이 없다. 같은 비용으로 최고 품질을 낼 수 있는 공장을 찾아 세계를 뒤졌다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/03/25/2011032501607.html

사용자 삽입 이미지
- 옥소(OXO) 본사는 뉴욕 맨해튼 첼시에 있다. 사무실에는 내부 공간을 나누는 벽이 없다. 전체가 하나로 뻥 뚫렸다. 책상에도 칸막이가 없다. 사무실 한쪽엔 넓은 주방이 있다. 주방용품을 깎고 다듬는 공작실도 보인다. 사무실을 왜 이렇게 만들었을까. 직원 70명. 평균 나이 31세. 입사 전에 주방용품 업계에서 일한 경력이 있는 사람은 거의 없다. 근무 시간 대부분은 여기저기 모여서 떠든다. 디자인으로 유명한 회사이지만 디자이너는 1명도 없다. 자체 공장이나 판매 조직도 없다. 그런데도 해마다 신제품 100종류를 세계 50개 국가에 내놓는다. 일을 어떻게 해낼까. 옥소의 알렉스 리(Alex Lee) 사장은 “옥소 직원들은 불편함을 찾아내고 해결하는 일에 집중한다. 디자인·생산·판매는 외부에 맡긴다”고 말했다.

- 알렉스 리는 홍콩에서 태어나 20세 때 미국에 왔다. 파슨스 디자인 스쿨과 하버드 비즈니스 스쿨에서 공부했다. 옥소에 들어와 2년 만인 1996년 사장이 됐다. 그동안 회사 주인이 몇 번 바뀌었지만 15년째 사장 자리를 지키고 있다.

- 디자이너, 디자인 부서를 안 두는 이유는... "한 세대 전에는 모든 회사가 디자인 부서를 회사 안에 두고 있었다. 회사 밖에서는 멋진 것(cool thing)이 안 나온다고 생각했다. 그런 폐쇄적인 운영이 혁신을 막았다. 결국 실패할 수밖에 없었다. 또 회사 안에 디자인 부서를 두면 쉽게 따먹을 수 있는 일만 자기들이 하고, 어렵고 힘든 일은 바깥에 떠넘기는 경향이 있다. 이런 식으론 안 된다. 고인 물은 썩는다."

- 옥소는 어떤 사람을 직원으로 뽑고 있나... "주방용품 업계에 있는 사람들은 뽑지 않는 편이다. 특정한 업계에 경력이 편중된 사람은 원하지 않는다. 우리는 '똑똑한 사람들'을 찾는다. 옥소는 불편함이 무엇인지 제대로 질문하고, 해결책은 무엇인지 제대로 대답하는 회사가 돼야 하기 때문이다. 똑똑한 사람은 무엇이든 배울 수 있다. 옥소에는 다양한 전공, 다양한 인종의 남녀가 고루 섞여 있다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/03/25/2011032501414.html



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. wings
    2011.08.06 17:05 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    와아
    정말 멋진회사 인듯..

사용자 삽입 이미지

‎25개의 작은 카메라 모듈로 구성된 펠리칸 이미징 어레이 카메라... 25개 모듈에서 촬영한 각각의 이미지를 하나로 합치고 보정하여 훌륭한 퀄리티의 이미지를 제시한다는 컨셉... 이 회사의 기술이 성공적으로 상용화 된다면, 저가 이미지 센서의 다양한 조합으로 얼마든지 고품질, 고해상도의 이미지를 만들어낼 수 있다는 말씀... 게다가 카메라 모듈의 두께도 줄일 수 있다.

http://www.pelicanimaging.com/index.htm



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

세스 고딘 자신의 블로그에 올린 6년간의 글을 묶어낸 책 (2006년에 출간)이다. 그래서 그런지, 분명 도움이 되는 글도 있긴 하지만, 대체적으로 조금 조잡(?)하다고 느껴졌다. 게다가 세스 고딘의 글들이 더이상 '리마커블'하지도 않고 심지어 조금 지루해졌다는 사실... ㅡ,.ㅡ;; 출간된지 5년이나 지나서 그럴지도... 그래도 아마존 평점은 무려 별4개반... 알라딘 평점도 별4개...

사용자 삽입 이미지

22p : 이 세계를 벤치마킹하는 것은 스트레스를 불러일으킬 뿐 아니라, 우리를 평범하고 평균적이며 그저 누구나 하는 일을 똑같이 하는 사람이 되도록 만든다. 자동차 '미니'나 '허머'를 발명한 사람들은 벤치마킹을 해서 최고에 이른 게 아니다. 만일 남과 비교하는 것을 일삼았다면 이 멋지고 독특한 자동차들은 태어나지 못했을 것이다. 진정으로 통하는 것은 사소한 모든 것을 평범한 기준에 맞추는 것이 아니라 제품과 서비스의 모든 요소를 평균 이상으로 끌어올리고, 그중 한두 가지는 놀랄 만한 수준에 이르도록 해야 한다.

23p : 최고의 스토리는 시간에 따라 변하는 스토리이다. 그것도 좀 더 고객을 끌어당기도록, 너무 재미있어서 남들에게 이야기하고 싶도록 변하는 스토리이다.

32p : 자신의 일에 유능해질수록 정작 일 자체보다는 그것을 포장하는 데 점점 많은 시간을 쏟는 것처럼 보인다.

41p : 무언가 멋진 것을 창조하고 놀라운 성공 신화를 이룩한 이들 가운데 남들보다 '오랜'시간 일함으로써 그것을 달성한 사람은 없다. 그리고 이런 말을 하고 싶지는 않지만, 그들이 당신보다 똑똑하지도 않다. 그들이 성공을 거둔 것은 '힘들게' 일한 덕분이다. 오늘날 힘들게 일한다는 것은, 리스크가 분명히 있음에도 그것을 감수한다는 의미이다.

42p : 명심하라. 당신의 (똑똑한) 동료가 하는 일이 위험해 보일수록 사실은 그것이 더 안전한 것이다. 어려운 협상을 하고, 리마커블한 제품을 창조하고 한계를 넓혀 가는 (그러면서도 오후 다섯 시면 퇴근하는) 사람들이야말로 후퇴없는 내일을 구축해 가는 사람들이다.

44p : 마케팅이란 결국 사람들의 '필요'가 아니라 그들이 '원하는 것'을 충족시켜 주는 일이다.

45p : 당신은 특별해지거나 특별히 저렴해지거나 둘 중 하나를 선택해야 한다. 둘 다 만족시키려 하거나 둘 다 포기한다면 영락없이 실패하고 만다.

58p : 분주하기만 할 뿐 성과가 없는 조직...

64p : 누가 무슨 일을 맡고 있는지 서로 모르는 회사가 어떻게 효율적으로 일할 수 있을까?

68p : 사장이 직원들을 아끼는 회사를 찾아내기가 왜 그토록 어려울까? 팀워크가 이기심을 초월하는 직장은 왜 그렇게 드문 것일까?

70p : 마케팅이 소비자의 '필요'가 아니라 '욕구'를 다뤄야 한다는 것은 이제 공식화된 사실이다. 당신 역시 거기에 온 힘을 쏟아야 한다. 교회든 회사든 식당이든 블로그든, 고객이 원하는 것을 주지 않으면 고객들은 다 빠져나가 버린다.

73p : 남에게 평가받고 측정되는 일로 성공하거나 부자가 되기는 불가능하다. 우리의 국가와 경제, 그리고 무엇보다 당신이 성공할 유일한 방법은 이렇다. 새로운 규칙을 만들어라. 이 세상에는 새로운 규칙을 만들 사람들이 언제나 부족하다.

77p : 이력서를 검토할 때에는 완벽한 자격 요건을 갖춘 지원자들을 전부 무시하라. 누가 봐도 유능해서 맡은 일을 잘 할 것 같은 사람들을 모두 불합격시켜라.

80p : 사람들이 두려워하는 것은 실패가 아니라 책망이다. 비난이다. 우리는 비난받는 것이 두려워 리마커블하지 않은 쪽을 택한다. 우리는 혁신적인 영화를 만들거나 인적 자원 쇄신에 착수하거나 주목받을 만한 메뉴를 개발하거나 대담한 설교를 하길 주저한다. 왜냐하면 우리 마음속 저 깊은 곳에는 누군가가 그것을 싫어하거나 비판할까 봐 두려워하는 마음이 있기 때문이다.

84p : 성공적인 혁신가는 가혹한 비판을 더욱 많이 받는다. 덜 혁신적인 직원들은 혁신가들을 무조건 비난한다.

92p : 일광 절약 시간제 (Daylight saving, 섬머타임)가 생기게 된 히스토리 --> 1444년 성곽 도시 바젤이 공격당할 위기에 놓였다. 성 바깥은 이교도들에게 둘러싸여 있었고, 그중 일부는 마을에 잠입했다. 수비대가 그중 몇을 붙잡은 결과, 정오에 공격이 시작될 것임을 알게 되었다. 그러자 민첩한 초병하나가 광장에 있는 시계를 한 시간 뒤로 돌려놓았다. 성안의 이교도들은 한 시간 일찍 작전을 실시했고, 때문에 성 밖에 있는 아군의 도움을 받을 수 없었다. 그들은 모두 체포되었다.


111p : 기업이나 조직은 현존하는 경쟁자들의 희생을 토대로 성장하는 것이 아니다. 기업과 조직이 성장하는 이유는 당신의 서비스가 경쟁자보다 5퍼센트 낫다거나 당신의 제품이 약간 더 편리하다는 이유와는 무관하다. 성장의 방식에는 두가지가 있다. 하나는 경쟁자의 몫을 빼앗는 방법, 또 하나는 시장을 키우는 방법, 첫 번째 길은 더디고 고통스러우며 어렵다. 두 번째 길은 고속 성장의 마법이 작용하는 곳이다.

122p : 백 년도 더 전, 독일의 빌헬름 황제는 자신의 정적들을 제거하고 싶었다. 그런데 그는 자신의 적들이 모두 65세 이상의 노인들임을 알게 되었다. 그래서 65세를 공식적인 정년으로 선포했고 이렇게 만들어진 관습이 지금까지 유지되고 있다.

124p : 낯선 이를 친구로, 친구를 고객으로, 가장 중요한 일이 하나 남았으니... 고객을 영업사원으로...

163p : 우리는 다른 사람에게 마음을 바꾸도록 설득하는 데 시간을 많이 보내지만, 실제로 그들이 설득당하는 경우는 거의 없다.

165p : 당신은 회의 중에 자신의 생각을 바꿔 본 적이 한 번이라도 있는가? 역설적이게도, 회의실의 환경은 사람들이 입장을 바꾸기에 아주 불편한 분위기를 조성한다. 사람들은 회의실에 들어서는 순간, 이곳이야말로 자신의 의견을 끝까지 밀고 나가야 하는 장소이며, 이곳에서 훌륭한 주장을 하는 사람은 승리하여 탄탄대로를 걷는 반면 이랬다저랬다 하는 변덕쟁이들은 경력에 큰 오점을 남기는 장소임을 스스로 상기한다. 회의실은 전쟁터이며, 그래서 사람들은 이곳에만 오면 마음을 굳게 먹고 자신의 생각을 지켜 낼 채비를 한다.

167p : 애플은 지난 몇 년 동안, 윈도를 버리고 맥으로 바꾸라고 설득해 왔다. 그게 더 나으니까. 더 멋지니까. 이미 입증됐잖아. 그러나 헛수고였다. 윈도 사용자들은 바꾸는 것을 고려조차 하지 않았다. 그러나 그것이 음악 문제에 이르자, 워크맨을 아이팟으로 바꾸게 하는 일은 훨씬 쉬웠다. 그 후로 사람들은 점차 다른 가전 제품을 바꾸는 일에도 마음을 열었고 애플의 목소리는 설득력을 얻었다. --> 작은 변화들을 단계적으로 이끌어내는 일이 중요하다.

171p : 사람들은 대개 대기업이 우리 경제의 대들보라고 생각한다. 그러나 실제로 새로운 일자리를 창출하는 것은 100퍼센트 중소기업 (500인 이하)이다. 사실 대기업은 일자리를 보태는 것이 아니라 줄이고 있다. 또 한가지 진실. 최고의 일자리, 가장 재미있고 미래가 보장되는 일자리는 대개 작은 조직에 숨어 있다. 결론은 다음과 같다. 자신에게 맞지 않는 일자리에 스스로를 억지로 끼워 맞추는 행위는 모두에게 불행한 결과를 낳는다.

186p : 아무 결정을 내리지 않는 것보다는 무엇이라도 결정을 내리는 편이 당신이나 회사에 이롭다.

192p : 요즘의 사훈은 대개 이런 식이다. "완전한 고객 만족을 통해 고객 개인의 즐거움과 정보에 대한 욕구를 충족시킨다." 원래 사훈이라는 것에는 한가지 목적이 있었다. 그것은 경영진으로 하여금 회사가 추구하는 것들에 대해 어려운 결정을 내리도록 하는 것이다. 여기서 어려운 결정이란 무언가를 얻기 위해 다른 것을 포기하는 것을 뜻한다. 하지만 경영진은 실제로 어려운 일에 부딪히자 문제를 회피하고 위와 같은 사훈을 만들어 냈다. 모든 것을 끌어안는 사훈은 아무 의미가 없다.

195p : 당신이 내일 당장 업계에서 사라지지는 않을 것이다. 당신의 조직 역시 당분간은 그럭저럭 유지될 것이다. 그러나 더 나아지지도, 더 많은 이윤을 가져오지도, 더욱 재미있어지지도 않을 것이다. 그저 점점 나빠질 뿐이다. 당신이 게임의 규칙을 바꾸지 않는 한...

221p : 이메일이 그토록 빨리 떠오른 것은 그것이 전화나 우편집배원을 대체하려 들지 않았기 때문이다. 그것은 무언가 새로운 것, 제3의 커뮤니케이션 수단이었다.

230p : RPB --> Relentless Pursuit of Better : 진보를 전제로 법칙을 완전히 바꾸고자 하는 일관된 자세...

241p : 외부 환경의 변화로부터 집중 포격을 받고 있는 산업의 경우, 유서깊은 기업들의 여유 자금은 품질 향상으로 곧장 이어지지 않는다. 그런 돈은 대개 현상 유지 비용으로 들어간다.

244p : 모두를 위한 제품은 아무에게도 통하지 않는다.

247p : 성공과 근무 시간 사이에는 아무런 상관관계도 없다. 거대 기업이나 강대국, 또는 막대한 수익을 올리는 작은 회사를 운영하는 사람들은 모두 당신보다 적게 일한다.

249p : 올바른 결정을 내리지 못한 회사들이 선택한 전략은 한 걸음 뒤로 물러나 다시 한번 최선의 선택을 내리는 게 아니라, 한층 더 열심히 일하는 것이었다. 자기들이 잘못된 일에 힘을 쏟고 있을지도 모른다는 사실은 무시한 채!

249p : 광산이나 공장에서 일하는 것과 지금 당신이 하는 일 사이에는 엄청난 차이가 있다. 옛날에 사람들은 물건을 만들었다. 이제 당신은 물건을 만들지 않는다. 당신은 결정을 내린다. 여기서 중요한 점은 더 오래 일한다고 해서 더 나은 결정을 내릴 수 있는 것이 아니라는 사실이다. 오래 일한다고 해서 더 나은 사업개발 계획이 나오는 것이 아니며 더 나은 세일즈 구호가 만들어지는 것도 아니고 더 멋진 인터페이스를 고안해 내는 것도 아니다. 자, 이제 현실을 직시하자. 지금과 같이 끝없이 달리는 노동 문화는 어려운 결정을 피하기 위한 핑계에 지나지 않는다.

252p : 우리는 우리 고객들을 화나게 하고 있다. 가능한 한 많은 돈을 가능한 한 빨리 벌어들이려는 치열한 경쟁 속에서 우리는 사람과 자원을 최대한 빨리 이용하는 법을 터득했다. 그러나 한편으로 우리는 고객을 존중으로 대한다는 것이 무슨 의미인지를 잊어버린 것 같다. 우리는 주주도, 직원도, 정부도 존중하지 않는다.

261p : 성공한 거대 기업들은 변화라는 개념을 중심으로 조직되어 있지 않으며, 사업 방식을 바꾸고자 하는 직원들에게 그 결과에 대한 보상을 해 주지도 않는다. 그들에게 변화란 나쁜 것이고, 변화란 곧 악이며, 두려움의 대상일 뿐이다.

267p : 안전한 것은 위험하다.

281p : 짧은 문장이 잘 읽힌다.

291p : 주식 시장은 군중 심리를 이용한 엄청난 사기극으로, 그것은 당신이 방금 산 주식을 당신보다 더 비싼 값에 되사 갈 바보가 항상 존재한다는 가설에 기반을 두고 있다.이 사기극의 핵심은, 대기업은 앞으로도 계속해서 성장하고 발전할 것이라는 생각을 투자자들이 받아들이는 것이다. 물론, 예전에는 이런 가정이 옳았다. 그러나 오늘날과 같이 혼란스러운 세상에서는 그것이 틀렸음이 매일같이 입증되고 있다. 대기업이 과거의 사업을 보완해 가며 연 20%의 성장을 영원히 지속하는 것은 불가능한 일임에도 주식 시장은 그러한 사실에 귀 기울이려 하지 않았다. 그래서 대기업들은 회계 법인들의 협조하에 자사의 실적을 속였다.

292p : 다른 테크놀로지 기업들은 수익성 높은 독점 상품이 되길 바라며 새로운 서비스를 발표하지만 애플은 자신들이 자부심을 느낄 만한 것들을 발표한다. 스티브 잡스는 주가에 연연하지 않는다. 또, 현재의 기반을 최대한으로 이용하려고도, 판매업자를 기쁘게 해 주려고도 하지 않는다. 다만 그는 자신이 믿음을 가진 제품을 만들 뿐이다.

294p : 남의 밑에서 일하는 한, 안정된 직업이란 없다. 또한 당신의 회사가 공개 기업인 한, 당신의 미래는 다른 사람들, 그것도 당신보다 덜 똑똑할지도 모르는 사람들의 손에 달려 있다. 남의 지시를 따르는 한, 당신은 남들과는 다른 인생과 직업을 영위할 당신의 운명을 실현하지 못할 것이다.

295p : 남의 회사를 위해 일하는 짓은 이제 그만두고 사람들의 기억에 남을 만한 무언가를 구축하라. 현장에서 일하는 사람과 의사 결정을 내리는 사람이 일치하는 조직은 결국 성공할 확률이 높다.

324p : 내 요점은, 여전히 기회로 가득 찬 세상에 우리가 살고 있다는 것이다. 사실 우리에게는 기회 이상의 것, 즉 의무가 있다. 위대한 일을 하는 데 시간을 보내야 할 의무. 중요한 아이디어를 찾아내고 공유할 의무. 자기 자신과 주변 사람들로 하여금 감사와 통찰력과 영감을 발현하도록 자극할 의무. 뛰어난 인물이 되어 위험을 무릅쓰고 세상을 더욱 나은 곳으로 만들 의무.

325p : 언제나 그렇듯, 사업을 하기에 이보다 나쁠 때는 없었다. 사업은 망하고, 당신은 좌절하고, 우리의 꿈은 무기력해질 것이 확실해 보인다. 바로 그렇기 때문에 새로운 것을 시도하기에 이보다 적합한 때가 없는 것이다. 당신의 경쟁자는 너무나도 두려운 나머지 생산성 높은 새로운 장비에 투자하지 못하고 있다.

335p : 몇 년 안에 휴대 전화기는 거의 무료에 가까워질 것이다. 가치 없는 포장으로 전락한다는 얘기다. 반면 휴대 전화를 이용해 할 수 있는 일들은 엄청난 가치를 지닌 시장임에 틀림없다.

366p : 선택은 나쁜 것이다. 그동안 수많은 연구를 통해, 사람들은 선택의 범위가 너무 넓으면 도망친다는 사실이 입증되었다. 또한 선택은 사람을 불행하게 만든다. 사람들은 자신의 선택에 늘 후회하기 때문이다.



신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

책을 사고서, 여기저기 대충 살펴보다가, 깜짝 놀라고 말았다. 세상에... 1993년에 출판된 "Game over: How Nintendo conquer the world" 라는 책을 15년이 지난 이제서야 번역한 책이라니... 쉽게 말해, wii와 NDS의 흥행성공에 편승해 급조된 교묘한 떡밥인셈... 하지만, 속았다는 기분은 잠시...

이 책에는 닌텐도 설립 초기의 자질구레한 에피소드들부터 야마우치 히로시의 사위 아라카와를 선봉장으로 하는 미국 시장 진출, 영화사 MCA가 제기한 게임 <동키콩>과 영화 "킹콩"의 저작권 관련 소송, 92년 아타리 게임즈와의 법정소송 (알고보면, 아타리 게임즈를 인수한 일본의 남코가 벌인 사건...)에서의 기적같은 승리, 지금은 사라져버린 세가의 활약(최초의 16비트 게임기 출시와 소닉, 수왕기, 원더보이등의 명작게임 출시), 90년대 초 엄청난 용량의 CD롬을 통해 색다른(?) 멀티미디어 시장을 열어보려 노력했었던 필립스, 소니, 닌텐도간의 처절한(?) 암투, 미국시장 평정후, 유럽 시장 공략 (분량은 좀 작음...)까지의 상세한 기록들이 마치 무협(?)소설처럼 흥미진진하게 기술되어 있다.

500페이지가 훌쩍 넘는 꽤 방대한 분량이지만, 생각보다 수월하게 읽히며, 놀런 부슈넬의 전설적인 회사 아타리로 (스티브잡스도 아타리의 초기 직원들 중 한명이었음.)부터 시작되는 추억의 80, 90년대 비디오 게임 인더스트리의 모든 것을 고스란히 느낄 수 있다.



- 창업주였던 야마우치 히로시는 무척이나 괴팍하고 자기 멋대로인 사람이었다고 한다. (마치 스티브 잡스처럼...), 게임기 만드는 회사의 회장이면서, 한번도 게임을 해본적이 없고, 본격적인 게임기 사업에 몰입하기전에는, 즉석쌀밥, 택시사업, 심지어 러브호텔사업까지도 했었다고... 가정에서도 거의 폭군 분위기...

- 닌텐도는 이미 1988년에, 8비트 게임기 <패미컴>에 모뎀을 연결하여, 주식거래, 홈뱅킹서비스, 복권구입등의 네트워크 사업의 성공을 위해 엄청난 노력과 다양한 시도를 한 적이 있었다. (물론, 실패...)

- 동키콩, 수퍼마리오, 젤다의 전설등 닌텐도 게임 개발의 신 미야모토 시게루가 산업디자인과 출신의 디자이너였다는 사실... ㅡ,.ㅡ;;

- 2008년 닌텐도의 실적 : (원화로) 매출 약 20조원, 영업이익 약 8조원... 직원은 겨우 5233명...

★★★★☆



12p : 성공은 우리의 목적이 아니라 그 결과이다. (야마우치 히로시)

13p : 게임기는 어린이들에게 어디서도 결코 얻을 수 없는 힘을 부여했다. 게임을 하다가 실수를 하더라도 안심할 수 있었다. 또 다른 기회가 있기 때문이다. 그곳에서는 학교에서 두각을 나타내기 위해 필요한 것들이 중요치 않았다. 어린이들은 새로운 경기장을 발견한 것이다.

15p : 1990년대 초반에 닌텐도가 미국에서 기록한 매출액은 미국의 모든 영화사의 매출액을 합친 것에 필적했으며 이익률은 각사보다 훨씬 더 높았다. 더욱이 3대 TV방송국의 이익을 합친 것보다 더 많은 돈을 벌어들였다.

15p : "파이낸션 타임즈"는 2008년 9월 15일자 보도에서 2008년 닌텐도의 1인당 이익금을 160만달러로 예상했다. 동 신문은 골드만 삭스 (124만달러), 구글 (62만 6000달러)등 세계적인 초우량기업을 웃도는 수준이라면서, 그러한 수익이 가능한 근거로 철저한 아웃소싱과 낮은 봉급 수준을 예로 들었다. 2008년 3월 현재 닌텐도의 직원수는 제휴직원을 포함하여 5133명이다.

22p : 과거 몇 세대에 걸쳐 미국 어린이들은 미키마우스의 철학에 물들어 있었다. "우리는 공정하게 놀이를 즐기고 열심히 공부하며 누구와도 잘 어울려요." 하지만 마리오는 다른 가치관을 전파했다. "인생은 죽거나 죽이거나 양자간에 하나다. 시간은 점점 줄어든다. 당신이 믿을 것은 당신 자신밖에 없다."

29p : 야마우치는 수제 카드를 제작, 판매하기 위해 1889년에 닌텐도 곳파이라는 회사를 창업했다. 그가 창업한 회사의 명칭으로 선택한 任天堂의 의미는 "최선을 다하되 결과는 하늘의 뜻에 맡겨라"였다.

37p : 닌텐도의 주식을 오사카 증권거래소와 교토의 증권거래소 제2부에 상장하면서 기업공개를 실행하고 첫 출시한 상품은 한끼용 즉석쌀밥이었다. 다음으로 한시간 단위로 대실하는 객실을 구비한 러브호텔이었다. (이 러브 호텔의 단골고객들 가운데 한 명이 바로 야마우치 자신이었다고 한다. 그의 엽색행각은 유명했는데, 그의 아내조차 말릴 수 없었다고... ㅡ,.ㅡ;;) 또한, 택시회사도 설립하여 성공을 거둔적이 있다.

48p : 닌텐도의 장난감 발명가 요코이 군페이는 "예술적인 경지의 기술을 추구하는 것이 아니라 값싼 제품을 대량 생산할 수 있도록 완성된 기술을 활용하는 것이 닌텐도의 기술 정책이다."고 말했다.

51p : 오락실용 동전투입식 게임을 하는 사람들은 게임기에 동전을 투입하자마자 게임에 완전히 몰두해야 한다. 그들의 오감을 일순간에 사로잡아 게임에 "열광"하도록 만들어야 한다. 요컨대 게이머의 모든 의식을 완전히 사로잡아야 한다는 말이었다. 이 목표를 실현하는 데는 두 가지 핵심요소가 필요한데, 우선은 영상의 속도감을 높이는 것이고, 그와 함께 지능을 요하는 도전의식도 배합 할 필요가 있었다.

57p : 1983년 5월, 쇼신카이 완구 도매상협회에서 야마우치는 이렇게 말했다. "단적으로 말하자면, 하드웨어는 소프트웨어를 팔기 위한 도구에 불과합니다. 하드웨어만 팔아서는 큰 수익을 올릴 가망이 없으며, 바로 그 때문에 우리는 엄청난 돈을 벌게 될 것입니다." --> 야마우치는 제한된 시장을 보유한 하드웨어 상품에서 무한한 시장을 보유한 소프트웨어 상품으로 전환하는 것이 닌텐도가 가야 할 길임을 알았다.

63p : 야마우치는 닌텐도가 비디오게임 예술가들의 천국이어야 한다고 생각했다. 그는 굉장한 비디오게임을 만드는 사람은 기술자가 아니라 예술가라고 봤다.

63p : 냉정하고 거만하기로 소문난 야마우치의 평판은 닌텐도의 유명세와 더불어 높아졌다. 그는 업계에서 무자비한 골리앗 같은 자신의 지위를 마음껏 누렸다. 자신을 방해하는 사람들이나 회사들을 윽박지르기로 이미 악명이 높았으며, 자신이 만든 규칙들에 따라 일을 추진했고, (대접받는데 익숙한 관료들의 분노를 살수도 있는) 정치활동을 거부했다.

64p : 야마우치는 평생 한 번도 비디오 게임을 하지 않았을 뿐 아니라 그것을 즐겨보고 싶은 마음도 없었다고 한다.

65p : 직원들이 전하는 바에 따르면 야마우치의 판단들은 자신의 기분에 좌우됐고 변덕스러웠으며, 그 무자비함은 당하는 직원들에게 상당한 좌절과 분노를 유발할 정도였다고 한다.

66p : 야마우치는 일 년간 뒤떨어지는 게임 여러개를 생산하기보다는 성공할 게임 한 두개를 생산하는 데 모든 인력과 자본을 투입하는 것이 훨씬 낫다고 믿었다.

73p : 1970년에 미야모토 시게루는 가나자와 시립대학의 산업미술공예학과에 입학했다. --> 게임개발의 신으로 추앙받는 미야모토 시게루가 산업디자인과 출신이라는 사실은 매우 놀랍다...

79p : 미야모토 시게루가 개발하여 1981년 출시한 "동키콩"은 닌텐도 최초의 엄청난 성공작이 되었다.

87p : 미야모토는 젊고 총명한 곤도 코지라는 닌텐도 직원이자 전문 작곡가와 함께 작업하는 경우가 많았는데, 그는 모든 수퍼 마리오 게임의 음악을 작곡했다. 곤도의 음악은 대단한 인기를 끌었고 닌텐도는 그의 음악을 CD와 레코드로도 제작하여 성공을 거두었다.

110p : 1990년에 이르자 70개의 라이선시들이 수백 종의 게임 수백만 개를 판매하게 됐는데 그 카트리지는 전량 닌텐도에서 생산되었다. --> 닌텐도는, 탁월한 라이선스 전략 (엄격한 업계 통제력을 갖는...)으로 직접 게임을 개발하지 않아도 라이센스 수입과 게임 카트리지 독점 생산만으로도 엄청난 수익을 창출할 수 있었다.

119p : 1988년, 닌텐도의 신규사업은 패밀리 컴퓨터 네트워크 시스템이라 불리는 것이었다. 그 계획의 중심에는 <패미컴>과 거기에 접속하는 장치인 100달러짜리 통신용 어댑터(모뎀)가 있었는데, 그것으로 <패미컴>을 전화선에 연결시킬 수 있었다.

122p : 닌텐도는 항상 소규모 인력을 합리적으로 운용하는 방식을 견지했다. 연구개발부에 200명, 관리부에 350명, 본사 공장에 180명, 우지 공장에 130명이 근무했다. (1991년)

126p : 자신이 가진것, 자신이 잘할 수 있는 것이 무엇인지 자각해야 합니다. 내 안에서 스스로 발견한 것보다 위대한 것은 없죠. 자신의 목표를 설정하고 그것을 달성하기 위해 필수적인 일을 하는 것, 이것이야말로 인생에서 최대의 만족을 얻는 방법입니다. - 아라카와 미노루 (닌텐도 회장 야마우치 히로시의 사위, 닌텐도 아메리카 사장)

131p : 야마우치 히로시는 자녀들에게 공포의 대상이었다. 자녀들은 닌텐도를 증오했는데, 닌텐도가 아버지의 마음을 빼앗아버렸다고 생각했기 때문이다.

142p : 요코 (야마우치 히로시의 큰딸, 아라카와 미노루 닌텐도 아메리카 사장의 처)는 어떤 식으로든 닌텐도에 연루되고 싶지 않았다. (사위 아라카와 미노루는 닌텐도 아메리카를 맡기전, 마루베니라는 건설회사에 다녔음.) 친정아버지를 사업과 결혼한 사람으로 여겨왔기 때문이다. 게다가 친정아버지는 사업이 잘 풀리지 않을 때 느끼는 모든 분노와 실망감을 집에 와서 풀었다. 그녀가 어릴 때 가족들은 저녁마다 집에서 그를 기다려야 했고 그의 기분을 맞추기 위해 전전긍긍했다. 그녀는 이렇게 회상한다. "우리는 모두 그분만 보면 공포감을 느꼈어요. 그만큼 우리는 고통을 당했지요."

238p : 아타리의 하드웨어 부문 (비디오 게임기와 컴퓨터)은 코모도어 비즈니스 머신즈의 창업주 잭 트래미얼에게 어음 2억 4000만달러에 팔렸다. (영화사 워너는 아타리의 지분을 계속 가지고 있었다.) 트래미얼은 아타리 주식회사라는 자신의 새로운 회사가 애플이나 코모도어와 어꺠를 나란히 할 것이라 믿었다. 당시 트래미얼은 사실상 코모도어에서 퇴출된 처지나 마찬가지였으므로 달콤한 복수를 꿈꾸었을 것이다. 트래미얼은 자신의 세 아들들과 함께 아타리를 경영할 계획을 세웠지만 오락실용 게임기 사업에는 전혀 흥미가 없었다. 어쩔 수 없이 워너는 그 사업권을 별도로 (남코의 사장) 나카무라 마사야에게 매각했고, 아타리 게임즈는 남코의 계열사가 됐다.

239p : 아타리 쇼크 --> 비디오 게임을 하나의 산업으로 성장시킨 아타리의 몰락 그리고 그 여파로 산업 자체가 붕괴된 1983년 전후의 공황상태를 가리킨다. 시장에는 완성도를 무시한 수많은 저질 게임들이 홍수를 이뤘으며, 하나의 게임이 개발되면 그 변형판이 속출하는 등 무질서한 상태로 들어섰다. 결국 이는 소비자들이 비디오 게임을 외면하게 되는 결과를 낳았고 수요가 사라짐에 따라 소매상들이 치명타를 입었으며 산업 흐름의 역순으로 점차 거대 게임 회사들에까지 파장이 미쳐 도산하는 업체가 속출했다.

263p : 일본인의 경영이념은 일단 수립된 계획을 굳건히 믿고 기어코 그 결실을 맺고 말겠다는 불굴의 의지로 근성 있게 추진하는 것이다. 그것이 바로 일본 기업들을 성공시킨 핵심적인 요인이다.

273p : 1989년 미국에서 닌텐도는 <닌텐도 파워>라는 게임잡지를 발간한다. 첫해에 무려 500만명 펀클럽회원 전원에게 무료로 발송되었고, 어린이용 잡지로서는 미국 최대의 발행부수를 기록하는 정기간행물로 자리잡았다. --> 라이센스 전략과 더불어, (게임리뷰, 소개등을 통해...) 닌텐도가 게임업체들을 통제하는 또다른 수단이었음.

310p : 의료인들은 닌텐도게임과 TV시청의 차이가 대단히 크다는 사실을 밝혀냈다. 심한 질병으로 병원에 입원한 어린이들 중에 닌텐도를 즐기는 어린이가 그렇지 않은 어린이보다 치료에 따르는 고통을 절반가량 덜 느끼는 반면에 TV시청은 치료에 전혀 도움이 되지 않는 것으로 나타났다. 의사들은 닌텐도 게임을 즐기면 두 가지 이유로 고통을 덜 느낀다는 의견을 내놓았다. 첫째 이유는 비디오게임과 긴밀하게 상호작용하는 데 필요한 집중력이 고통을 분산시키고 이완시키거나 잊게 해주는 효과를 발휘한다는 것이었다. 둘째 이유는 그렇게 상호작용하면서 도달하는 고도의 흥분상태가 혈액에 엔돌핀을 꾸준히 공급해준다는 것이었다.

417p : 1992년 7월 1일, 닌텐도는 시애틀 매리너스 야구단을 인수한다. (미국 야구위원회에서는 반대했으나, 정작 시애틀 주민들은 닌텐도가 인수해주기를 애타게 바라고 있었음.)

신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절


사용자 삽입 이미지

전 세계 14개국의 언어로 번역되어 200만 부가 넘게 팔린 베스트셀러 『Confessions of an Advertising Man』의 완역판. 이 책은 '현대 광고의 아버지’ 데이비드 오길비가 1962년 여름휴가때 집필한 책으로, 지난 90년대에 『어느 광고인의 고백』이라는 제목으로 국내 번역출간되었던 책에 빠져 있던 많은 부분을 보충하고,  새로이 쓴 저자 서문과 광고인 출신 영화감독 알란파커의 서문까지 덧붙여져 2008년에 출간된 최신판이다. 세계적인 광고대행사를 운영하며 다듬어진, 그만의 독특한 광고 철학과 원칙뿐만 아니라, 최고 인재와 리더십 등에 대한 경영철학에 대해서도 자세히 설명해 놓고 있다.

책 자체로만 보면, 벌써 45년전 내용이지만, 최근의 경영서적과 비교해서, 크게 고리타분하거나, 이상한 부분은 별로 없다. 그만큼, 탁월한 통찰력의 소유자임은 분명하나, 세월이 세월이니만큼, 이쪽 분야의 최고의 책이라고 강력하게 추천하기는 솔직히 어렵다는게 읽고난 소감이다. 이것은 상당부분 엉성하기 짝이 없는 번역에 기인한다고도 볼 수 있는데, 2번째 번역본임에도 불구하고, 오타가 10여군데 이상 있고, 원서와 비교해보지 않아도 대번에 알수 있는 잘못된 문장들도 가끔 눈에 띄여서 안타깝다. (다행히도, 책의 디자인, 종이질, 무게, 페이지수등은 꽤 만족스럽다.)  

특히, 재미있었던 부분... 바우하우스의 디자인 철학을 까는(?) 부분이 2번 나오는데, 하나는 바우하우스를 신봉하는 아트디렉터들에 대한 불만, 그리고, 세리프도 읽기에 편하다는 주장...

이 책의 핵심 결론 --> 팔리지 않는 것은 크리에이티브가 아니며 광고는 예술이 아니다. 광고주들이 돈을 지불하는 것은 광고인의 천재성을 보기 위함이 아닌 자신들의 제품을 판매하기 위함이다. 매출없는 광고는 광고가 아니다. 재미없는 제품이란 없다. 재미없는 카피라이터가 있을뿐.

여름휴가때 한번쯤 읽어볼 만 하다. 책이 작고, 행간이 커서, 마음먹으면, 하루에 바로 읽어낼 수 있다.

★★★☆☆


7p : 직원들이 재미를 느끼지 못하는 작업에서 좋은 작품이 나올 확률은 희박하다.

18p : 우리 회사는 정치적인 사람들, 아첨꾼들, 고집불통들, 재수 없는 허풍꾼들을 싫어한다.

20p : 잘 팔아야 한다. 팔 수 없다면 아무것도 아니다. 소비자들을 지루하게 만들어서는 아무것도 팔 수 없다. 그들은 즐거워져야만 제품을 구입하기 시작할 것이다.

21p : 소비자는 바보가 아니다. 바로 당신의 아내가 소비자이다. 아내를 모욕하지 마라.

23p : 어떤 바보라도 가격을 인하할 수 있다. 하지만 브랜드를 구축하는 데는 두뇌와 인내가 필요하다.

25p : 대행사에 낮은 수준의 보상을 하고 부자가 되는 클라이언트는 없다. 땅콩을 던져주어라. 그러면 원숭이를 얻게 될 터이니.

43p : 최고의 리더 밑에서 일한다는 사실은 매우 흥분되는 일이었다.

53p : 이 분야에서 성공하려면 가장 먼저 창의력이 뛰어난 사람들을 모아야 한다. 신경질적이지만 번뜩이는 아이디어를 가진, 독특하고, 순응하는 것을 싫어하는 사람들과 함께 일해야 한다는 뜻이다.

56p : 나는 상사들에게 알랑대는 아첨꾼을 매우 경멸합니다. 그런 사람들이 대개 자기 부하직원을 못 살게 굴기 때문이죠.

57p : 나는 스스로를 성공으로 이끌 만큼 훌륭한 부하를 고용할 줄 아는 사람을 좋아합니다. 자신의 능력에 대한 불안감때문에 자기보다 못한 사람들만 고용하는 사람들을 불쌍히 여깁니다. 나는 아랫사람들을 추켜세울 줄 아는 사람을 좋아합니다. 이것이야말로 모두가 지금의 서열에서 진급할 수 있는 유일한 방법이기 때문입니다. 나는 중요한 자리의 적임자를 밖에서 찾는 것을 매우 싫어합니다. 전혀 그럴 필요가 없어질 날을 기대해 봅니다. 나는 다른 사람들을 인간적으로 대하는 매너있는 사람들을 좋아합니다. 나는 시비걸기를 즐기는 사람들을 증오합니다.

61p : 창의적인 사람들은 관찰력이 뛰어나고 정확하게 관찰하는 것에 (스스로에게 진실만을 말하며) 다른 사람들보다 더 높은 가치를 부여한다. 그들은 종종 단편적인 사실을 매우 생생하게 표현한다. 그들이 표현하는 대부분의 것은 쉽게 발견되지 않던 부분들이다.

64p : 오늘날 광고를 책임지고 있는 대행사와 클라이언트들 모두는 지나치게 관습에 젖어 있다. 이 업종의 모든 사람들은 놀랄만한 광고를 원하지만 정작 그런 광고를 만들 능력이 있는 사람들에게는 등을 돌린다. 그렇기 때문에 대부분의 광고대행사의 일이 지옥처럼 지루한 것이다. 재능있는 사람들은 대부분 규범을 따르지 않고 관습에 반대하는 반항아들이다.

66p : 크리에이티브를 만들어내는 과정은 이성 이상의 것을 필요로 한다. 대부분의 독창적 사고는 말로 표현되는 것이 아니다. 그것은 "직관에 지배받고, 무의식에서부터 영감을 더듬어나가는 실험"이다. 대개 회사원들은 독창적으로 사고하지 못한다. 그들은 이성의 지배에서 빠져나오지 못하기 때문이다. 그들의 상상력은 꽉 막혀있다.

68p : 비즈니스 세계에서 자신이 만든 것을 팔지 못하는 창의적인 사고는 아무 의미가 없다.

71p : 훌륭한 크리에이터들 중 온화한 성격을 지닌 사람들은 거의 없다. 그들은 심술궃은 이기주의자들이며, 일반적인 조직에서는 환영받지 못하는 사람들이다.

73p : 새로운 클라이언트를 유치하는 최선의 방법은 기존의 클라이언트에게 최고의 광고를 제공함으로써 유망한 클라이언트들이 광고를 맡기고 싶게 만드는 것이다. 광고 비즈니스는 다양한 재능들이 접목되어야 한다. 이러한 재능은 체제 변혁자, 반대의견을 내놓는자, 기존 사고를 뒤엎는 개혁론자들에게 많다.

74p : 당신보다 더 뛰어난 사람을 고용한다면 회사는 더욱 발전할 것이다.

74p : 소비자는 멍청하지 않다. 소비자를 당신의 부인처럼 생각하라.

76p : 빅 아이디어는 대부분 단순하다. 전략을 수립할 때에는 하나의 단순한 소구 포인트를 제시하는 것이 중요하다.

76p : 사람들을 당신의 사무실로 호출하는 대신, 그들의 사무실을 방문하라.

89p : 광고인들은 문제와 기회를 파악하는 데 준비된 사람들이다. 그들은 장기, 단기 목표를 세울 수 있고, 결과를 측정할 수 있으며, 큰 실무단을 지휘할 수도 있다. 또한, 여러 위원회에서 명쾌하게 발표할 수 있는 능력도 지니고 있으며, 예산을 운영하는 방법도 잘 알고 있다. 다른 광고 대행사의 선배들을 관찰해 봤을 때, 그들은 대등한 위치에 있는 법조인, 교사, 은행업자, 기자들보다 더 객관적이고, 조직화되어 있으며, 열정적이고, 열심히 일한다.

118p : 카피라이터가 물건을 팔려면, 그 제품을 정말 사랑해야만 한다.

138p : 클라이언트의 이탈을 막기 위해서는... 우선, 회사내 최고급 인재들을 새로운 광고를 만드는 데 배치하기 보다 기존 클라이언트를 위해 일하도록 해야 한다.

144p : 나는 항상 내 클라이언트들의 제품을 사용한다. 이것은 아부가 아니라 기본적인 매너이다. 내가 사용하는 거의 모든 것이 내가 광고하는 회사들의 제품이다.

148p : 자신의 실수를 인정하는 것, 특히 실수를 비판받기 전에 미리 잘못을 인정하는 자세가 중요하다.

175p : 자율성은 최상의 결과를 보장한다.

181p : 대행사의 이익을 보장하라. 당신 회사의 광고는 광고대행사내의 다른 광고들과도 경쟁하게 된다. 만약 당신 회사의 광고가 이익을 보장하지 않는다면, 대행사의 경영진은 최고의 인재들을 그 일에 배치하지 않을 것이다. 그리고 조만간 더 큰 이익이 보장되는 광고가 당신의 광고를 대체할 것이다.

186p : 광고비를 너무 낮게 책정하지 마라. "광고비를 낭비하는 가장 확실한 방법은 광고비를 적게 측정하여 일을 제대로 하지 못하는 것이다."

191p : 문제아에게 시간을 낭비하지 마라. 대부분의 클라이언트와 대행사는 문제있는 제품을 살리는 데 많은 시간을 낭비하면서도, 정작 성공적인 제품을 더욱 발전시키는 일에는 상대적으로 적은 시간을 투자한다. 우리 세계에서는 안좋은 테스트 결과를 직시하고 조속히 결단을 내려 손해를 줄인 후 다음 단계로 전진하는 것이 용기 있는 사람의 행보다. 승자들을 지원하고 패자들은 속히 낙오시켜라.
191p : 평범한 사람은 자신보다 높은 것은 알지 못한다. 내 경험에 비추어보면 평범한 사람들은 천재를 매우 싫어하며 심지어 무너뜨리려고도 한다. 천재들은 예외없이 까다롭다. 그래도 그들을 쓰러뜨리지 마라. 그들이 결국 황금알을 낳을 것이다.

193p : 창조적 리더의 조건 --> 가혹한 결정을 내릴 수 있는 용기, 부하들을 열광적으로 일에 매달리게 만드는 추진력, 유머감각, 정통에 얽매이지 않는 창조적 혁신

198p : 좋은 광고는 광고 자체가 사람들의 관심을 끌지 않더라도 제품을 팔수 있어야 한다. "오, 멋진광고인데" 대신, "이걸 몰랐네. 이 제품을 한번 써봐야겠군."하는 반응을 이끌어 내야 한다.

199p : 창의력이 있거나 없는 카피라이터는 존재하지 않는다. 좋은 광고제작자와 나쁜 광고제작자만 있을 뿐이다.

202p : 어떻게 말하는가보다 무엇을 말하는 가가 중요하다. 소비자에게 물건을 사게 하는 것은 광고의 모양이 아니라 그 내용이다. 가장 중요한 임무는 제품에 대해 무엇을 말할 것인가와 어떠한 이익을 약속할 것인지를 결정하는 것이다.

206p : 사실을 말하라. 소비자는 바보가 아니다. 그들을 당신 부인에 견주어 보라. 만약 단순한 슬로건과 몇몇 유치한 형용사들로 당신 부인이 물건을 사게 할 수 있을 것이라 생각한다면, 그것은 그녀의 지성을 모독하는 행위이다. 그녀는 당신이 제공할 수 있는 모든 정보를 알려고 할 것이다.

207p : 경쟁 브랜드들은 갈수록 서로 닮아간다. 그 제품을 만드는 사람들은 같은 학술지를 보고, 같은 생산기술로 제품을 만들며, 같은 연구 결과를 따른다. 자신의 브랜드가 다른 몇 개의 브랜드와 별반 다를게 없다는 다소 불편한 사실을 알게 될때, 카피라이터들은 모든 브랜드들의 공통점을 말하는 것이 별 도움이 되지 않는다는 결론을 내리고, 제품의 사소한 차이점에만 관심을 둔다. 나는 그들이 이러한 실수를 계속 범하길 바란다. 우리는 다른 제품과 공통적인 것이라 할지라도 사실 그대로의 정보를 제공하는 광고를 만들어서 우리 클라이언트들이 앞서 나가게 할 수 있기 때문이다.

210p : 좋은 매너를 갖추되 광대가 되지는 말라. 사람들은 광대에게 물건을 사지 않는다. 주부들은 쇼핑 바구니를 채울때 매우 진지하다.

213p : 나는 마케팅 이사들이 갈수록 판단을 기피하는 것을 발견한다. 그들은 지나치게 자료에 의지하려 하고, 마치 술고래가 전봇대를 붙들 듯 주장보다는 지지를 얻기 위해서 자료를 사용한다.

217p : 모방하지 마라. 모방은 가장 절실한 형태의 표절일 수있다. 하지만 그것은 열등한 사람들의 표식일 뿐이다. "그들은 모방할 수 있는 건 다 모방했지만 나의 생각만큼은 모방하지 못했단다. 진땀을 빼며 모방했지만 항상 1년반씩 뒤쳐졌지."

225p : 방광염 치료제를 광고한다면 방광염이란 단어를 헤드라인에 반드시 포함시켜야 한다. 만약 광고의 타깃이 어머니들이라면, "어머니"라는 단어 역시 헤드라인에 써야한다. 이것은 불변의 법칙이다.

225p : 모든 헤드라인은 개개인의 관심사에 소구해야 한다. 헤드라인은 독자의 이익을 약속해야 한다. "35세이상의 여성들이 젊어 보일 수 있는 방법"이라는 헬레나 루빈스타인의 내 헤드라인처럼 말이다.

230p : 상세하고 사실적이어야 한다. 열정적이고 친절하게 표현하여 기억에 남도록 노력하라. 지루해선 안된다. 사실을 말하라. 단, 사실을 매력적으로 만들어야 한다.

231p : 길게 쓴 카피는 사람들이 읽지 않을 것이라는 인식이 많다. 하지만 이것은 오해이다. 클라우드 홉킨스는 슈릿츠 맥주를 위해 5장짜리 광고를 쓴 적이 있다. 광고가 나간 후 몇달 지나지 않아서 슈릿츠 맥주는 판매순위 5위에서 1위로 올라설 수 있었다.

234p : 모든 카피에는 추천의 글이 포함되어야 한다. 독자들은 익명의 카피라이터의 말보다는 자기들과 같은 소비자가 인정하는 제품을 믿는다.

239p : 광고를 쓰는 사람들은 서정적이거나 애매모호하거나 비밀스럽지 않아도 된다. 대신 그들은 다방면으로 박식해야 한다. 좋은 광고와 좋은 드라마, 웅변의 공통점은 이해가 빠르며 감동이 직접 느껴진다는 것이다.

247p : 갤럽박사는 사진공모전에서 상을 받을 만큼 감수성이 풍부하고, 포착하기 힘들며, 아름답게 구성되어 있는 사진이 광고에서는 통하지 않는다는 사실을 발견했다. 실제 효과적인 사진은 독자의 호기심을 일으키는 사진들이다.독자는 사진을 바라보며, "도대체 이게 뭘까?" 라고 스스로에게 묻는다. 그런 후 카피를 읽고 내용을 파악한다.

250p : 조사 결과 사진이 그림보다 더 많은 매출을 올린다는 사실이 속속 보고되고 있다. 사진은 더 많은 독자들을 유혹한다. 그리고 더욱 욕망에 호소한다. 사진은 현실을 보여주는 반면 그림은 환상을 보여준다. 환상은 신뢰성이 적다.

254p : 만약 여성 독자들을 끌어들이고 싶다면 가장 확실한 방법은 아기의 사진을 사용하는 것이다. 조사 결과 아기의 사진은 가족의 사진보다 두배나 많은 여성들의 시선을 이끌 수 있다. 여기서 당신은 난관에 부딪힐 수도 있다. 대부분의 클라이언트들은 광고에 아기 사진을 사용하는 것을 꺼린다. 아기가 매출에 큰 도움이 되지 않기 때문이다. 그들은 가족 전체를 보여주고 싶어 한다.

256p : 아무 의심없이 광고인의 길을 선택한 학생들을 훈련시키는 대부분의 디자인 학교는 아직도 바우하우스의 신비주의에 손을 들어준다. 그들은 광고의 성공이 "균형", "움직임", "디자인" 등에 달려 있다고 주장한다. 하지만 그들은 이것을 증명 할 수 있는가? 조사 결과 미학적이며 알아듣기 힘든, 이런 추상적인 것들은 실제 매출을 올리지 못하는데, 나는 이러한 시도를 진지하게 받아들이는 낡은 사고의 아트디렉터들이 매우 마음에 들지 않는다.

259p : 잡지 편집장들은 사람들이 사진 밑에 있는 캡션을 바디카피보다 더 많이 읽는다는 사실을 발견하였다. 광고에서도 마찬가지다.

260p : 글을 시작하는 문장을 최대 11단어 이내로 줄이라. 첫 문장이 길면 독자들은 겁을 먹고 도망간다. 모든 문장은 가능한 짧아야 한다. 긴 문장은 사람을 지치게 한다.

261p : 세리프 글씨체는 읽기에 편하다. 바우하우스 사람들은 이 사실을 모르는 듯 하다.

272p : 광고의 목적은 시청자를 즐겁게 하는 것이 아니라 물건을 파는 것이다.

276p : 문제점을 보여주고, 그것을 해결하기 위한 제품을 보여준 뒤, 시범을 보이며 문제의 해결을 증명하는 식의 광고가 단순히 제품을 설명하는 광고보다 4배는 더 효과적이다.

280p : 팔리지 않는 것은 크리에이티브가 아니며 광고는 예술이 아니다. 광고주들이 돈을 지불하는 것은 광고인의 천재성을 보기 위함이 아닌 자신들의 제품을 판매하기 위함이다. 매출없는 광고는 광고가 아니다. 재미없는 제품이란 없다. 재미없는 카피라이터가 있을뿐.

281p : 나는 크리에이티브를 따로 생각한 적이 없다. 난 오로지 물건이 잘 팔릴 수 있는 방법만을 고민했다.

287p : TV광고는 매출을 위한 것이다. 흥미위주가 되어선 절대 안된다.

288p : 사람들은 항상 먼곳에 대한 환상을 가지고 있다. 그들의 환상을 행동으로 바꾸어 놓는 것이 광고의 목적이다. 위치에너지를 운동에너지로 바꾸어야 하는 것이다.

295p : 경쟁력이 떨어지는 사람을 내보내는 일은 관리자의 회피할 수 없는 임무이다.

301p : 요즘은 중요한 광고캠페인의 책임을 한 명에게만 전가하지 않는 것이 유행인 것 같다. 하지만 팀워크에 대한 강조는 다 부질 없는 것이다. 평범한 사람들의 집단적인 음모일 뿐이다.

343p : 카피를 쓰기 전에 반드시 제품을 연구하라.
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

요즘 기업들의 가장 중요한 화두 중에 하나는 ‘고객의 잠재 니즈를 읽는 것’ 바로 ’고객 통찰력’이다. 일례로 LG전자는 고객 통찰력을 얻기 위해 국내는 물론이고 미국, 영국 등 전세계 20 개국에서 약 1만 5천명의 고객을 대상으로 심층 연구를 진행하고 있다. 단순히 설문, 면접 조사를 넘어 고객이 귀찮아 할 정도로 집요하게 소비 행태를 관찰하고 분석하는 수준이다. 이 같은 조사를 거쳐 20여 개의 고객 유형을 분류하고 북미, 유럽 등 지역별 고객 특성을 반영해 다시 세분화하는 작업을 한다. 이러한 조사 결과는 신제품 개발에 반영되는데, 예컨대 나이 많은 고객들은 기능이 많은 휴대폰 보다는 키패드가 크고 단순한 디자인의 제품을 선호한다는 잠재 니즈를 포착한 후 와인폰을 출시하여 성공을 거두었다.
 
최근 고객의 잠재 니즈를 발견하는 ‘고객 통찰력’에 대한 관심이 더욱 커지고 있다. 앞서 살펴본 LG전자뿐만 아니라 인텔, HP 등 많은 성공기업들이 고객 통찰력의 강화를 경영의 우선 과제로 강조하고 있다는 점에서 고객 통찰력은 비즈니스 성공의 원동력이라는 사실을 알 수 있다. 그렇다면 고객 통찰력이란 무엇이며 어떻게 이를 강화할 수 있을까?  (상세내용은 아래 PDF클릭)

 




신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

우연히 오늘 회사에서 연구소 리더쉽 특강으로 "육일약국 갑시다"의 저자, 김성오 메가스터디 엠베스트대표의 강의를 듣게 되었다. 마침 이 책을 읽고 있기도 했고, 얼굴이나 한번 볼까 하고... 3층 강당으로 내려가 1시간 30분정도 강의를 들었다. 생각했던것 처럼, 투박한 경상도 사투리로 하나둘씩 자기 경험담을 얘기해주기 시작했고, 재치가 있거나, 노련한 강의는 아니었지만, 직원과 고객들을 위한 순수한 마음과 우직함, 인간미 넘치는 따뜻함은 가슴에 와 닿았다.

1) 남들보다 1.5배만 열심히 하면 저절로 표시가 남. 2배-3배 노력하기는 불가능함.
2) 여러분들의 월급은 사장이나 연구소장이 주는게 아니라, 고객이 주는 것이다.
...

사용자 삽입 이미지

사실 책이 썩 맘에 들지는 않는다. 목사의 아들로 태어나, 찢어지게 가난한 어린시절을 보냈고, 등록금이 저렴한 서울대 약대를 들어가, 졸업하자마자, 4.5평짜리 약국을 차렸고, 열심히 노력하여, 기업형 약국 경영으로 돈을 벌어, 진공청소기 부품을 만드는 중소제조업체를 인수하여, 또 성공하였고, 굴지의 온라인 교육업체인 메가스터디에 스카우트되어 오늘에 이르른... 대단한 양반...

글쎄... 내가 보기에는, 진짜 밑바닥 고생은 별로 해본적 없는, 서울대 출신 엘리트의 그냥 그렇고 그런 자전 성공 에세이 이다... 물론, 나름대로는 진짜 어렵게... 험난한 모든 과정을 하나씩 넘었겠지만, 왠지, 투정(?)섞인 자랑으로 밖에 들리지 않았다. 어떻게 중소 제조업체를 인수하고, 어떻게 메가스터디에 합류하게 되었는지 좀 더 자세한 내용은 없고, 자꾸만 반복되는 육일약국시절의 단편적인 에피소드만이 뒤죽박죽 되어있어 그런지도 모르겠다...

그렇다고, 이분의 인품이나, 능력을 폄하하는 것은 아니다. 다만, 좀 더 담담하고 진솔한 내용이 부족한 것이 아쉬울 따름이고, CEO가 쓴 책 치고는 사업과 관련된 박진감 넘치는 사건과 에피소드가 없어, 좀 밍밍 한 듯 싶어서 그러는 것이다.

★★☆☆☆



8p : 지금 시련을 겪고 있는가? 그렇다면 지금 당신은, 자신만의 무지개를 보기 위하여 비를 맞는 것뿐이다.

14p : 아무리 좋은 아이디어라도 생각에 멈추면 "공상"에 불과하지만, 몸을 움직이면 "행동"이 된다.

18p : 일요일에 약국을 찾는 헛걸음이라도 줄여주고 싶었다. 고객에 대한 최소한의 예의를 담아 "육일약국"이란 이름을 지은 것이다. 육일약국은 말 그대로 "6일만 영업한다"는 뜻이다. (교회를 다니는 김성오 대표는 일요일에는 약국문을 열지 않았다.)

35p : 나는 현 상태를 유지하기보다 끊임없이 새롭게 변신하기를 꿈꾼다. 사소한 시도라도 거듭하다보면 새로운 가능성이 열리기 때문이다. 특히나 없는 사람은 "살기 위한 몸부림"을 쳐야 한다. 그런 과정을 통해야 혁신도 가능하다.

72p : 매일매일 정성껏 씨앗을 뿌리다보면, 오늘 거두는 열매도 있고 내일 거두는 열매도 있게 마련이다. 여기서 중요한 것은 하루도 거르지 않고 씨앗을 뿌리는 것이다. 매일 두 개의 씨앗을 뿌리고 하나의 열매를 거두면, 점점 수확은 늘어나게 될 것이다.

91p : "가화만사성"이라 했다. CEO는 고객을 감동시키기 전에 직원을 감동시켜야 한다.

103p : 조직의 볼륨이 커질수록 구성원들이 게을러지는 현상을 보게 된다. 동료가 이뤄놓은 성과를 나눠먹는 데 급급한 기회주의자가 많기 때문이다. 다른 사람이 차려놓은 밥상에 염치없이 수저만 들고 엉덩이를 비집고 들어앉는 거지근성은 버려야 한다.

112p : 생각을 실행하는 힘을 키워야 할 때다. 꿈을 이루는 단 하나의 방법은 발로 뛰는 것이다.


140p : 세상에서 가장 쉬운 것은 "포기하는 것"이다. 눈앞의 두려움때문에 백기를 들게 되면 당장의 심신은 편할 수 있다. 하지만 이는 곧 미래에 대한 불안감으로 돌아온다.

149p : 주위의 만류를 뿌리치고 시작하는 사람에게는 기필코 성공하고 말겠다는 엄청난 결심과 에너지가 있다. "안된다"는 사람들의 말을 뒤집기 위해서라도 두 세배의 노력을 기울인다. 자신의 선택이 옳았다는 것을 입증하기 위해서다. 이 과정에서 바로 남다른 경쟁력과 성공 신화가 나오는 것이다.

205p : 우리는 해보지도 않은 일에 대해서 너무 쉽게 "안된다"고 단정 짓는 버릇이 있다. 발걸음을 내딛기도 전에, 불가능하다며 지레 겁을 먹고 포기한다. 특히 조직 생활을 하다보면 이런 문제와 자주 부딪치는데, 내가 놀란 것은 얼마든지 해결할 수 있는 사소한 문제임에도 불구하고 먼저 "안된다"고 단정 짓는 문화였다.

225p : 특히 피하고 싶은 사람, 상대하기 싫은 사람일수록 친절하게 대해야 한다. 그 사람은 이미 많은 곳에서 거부나 배척을 당했을 것이다. 때문에 복을 전해 주고 싶어도, 줄 수 있는 기회를 잡지 못했을 가능성이 높다. 그런 사람에게 정성을 다하면 평소 주고 싶어도 받아주는 곳이 없어 줄 수 없었던 복을 내려놓고 가는 것이다.

227p : 일단 시작하는 것이 중요하다. 무엇이든 시작하지 않으면 결과를 얻을 수 없다. 어떻게든 첫 계단에 발을 내밀면 그만큼 정상까지의 계단은 줄어들게 마련이다. 호흡이 거칠어질수록, 옷이 땀에 젖을수록, 정상과는 가까워졌다는 얘기다.

232p : 무거운 이삿짐을 혼자 나르는 분에게 "힘들지 않느냐"고 물어보면, "힘이 아니라 요령으로 드는 것"이라고 대답한다. 나 역시 같은 생각이다. 아무리 힘들고 어려운 일일지라도 꾸준한 반복을 통해 습관이 되면 자연스럽게 요령이 붙고 적응력이 생기기 마련이다. 이런 긍정적인 마인드는 어떠한 상황에서도 마음의 여유를 잃지 않게 하는 마법의 힘이다.
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2008.03.06 16:32 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    해병대가 힘드네, 젓가락, 오뚜기가 힘드네, 해도
    남자들은 자기가 나온 부대가 가장 힘들다고들 하지 않습니까.
    좀 다른 말인가요? ^-^;

    제 글 부족하지만, 용기내서 트랙백걸고 갑니다.
    여기서 좀 더 놀면서, 책구경하고 가겠습니다.


BLOG main image
모든 포스트는 마음껏 퍼가고 재가공하셔도 됩니다. by 몬스터디자인

카테고리

분류 전체보기 (1626)
pRODUCT dESIGN (532)
tELECOMMUNICATION (144)
tRANSPORT (158)
LIFESTYLE kONTEXT (240)
tECH fARM (100)
fAIRS and eXHIBITS (38)
sHOPPING cART (6)
cOMIX (51)
bOOKS + mAGAZINES (85)
mOVIES (148)
gAMES (11)
iDLE tALK (113)
Statistics Graph
Total : 5,533,182
Today : 215 Yesterday : 859