1) 전설적 경영 구루인 피터 드러커가 언젠가 여러 회사들의 고위 중역들을 상대로 강연을 하고 있을 때였다. 그가 "회사에 쓸모없는 재목(직원, 인재를 뜻함)이 많은 사람은 손을 들어보라"고 하자 청중 상당수가 손을 들어 올렸다. 그러자 드러커가 물었다. "그들은 당신이 면접에서 고용하기로 마음먹었을 때 이미 쓸모없는 재목이었습니까, 아니면 회사에 들어오고 나서 쓸모없게 된 것입니까?"

2) 매슬로의 욕구위계론에 따르면, 사람들은 당면한 자신의 욕구를 해결하고 실현하려고 노력하는 존재다. 직원의 입장이라면 언제 해고당할지 모르는, 안전 욕구가 해결되지 않은 상태라면 그 위의 사회적 욕구를 돌아볼 여력이 없다. 자신의 자리를 지키기 위해 시키는 일만 할 뿐이다. 안전욕구가 해결되지 않은 이들에게 왜 창의성을 발휘하지 않는가, 왜 회사를 위해 자율적으로 고민하고 실행하지 않는가를 묻는 것은 우문이다. 일에 몰입하고, '세상을 깜짝 놀래킬 만한' 것을 만들겠다는 열정은 그들에게는 다른 세상의 일일 뿐이다. 스티브 잡스와 같은 몇몇 천재들이 모든 고난을 감수하면서 만들었던 성과를 평범한 이들에게 원한다면 번지수를 잘못 찾은 것이다.

3) 리더들은 말한다. 직원들을 위해 내가 얼마나 많은 것을 챙겨주는데 그것에 감사는 하지 않고 항상 불만만 가득할까? 매슬로는 "우리는 사람들의 불만이 멈춰질 거라 기대해서는 절대 안 된다. 그저 불만의 단계가 점점 더 높아져 가는 것이라고 생각해야 한다. 즉 낮은 차원의 불평에서 높은 차원의 불평으로, 종국에는 고차원의 불평으로 이어진다고 생각해야 한다"고 이야기한다. 매슬로는 "높은 수준의 불평을 다른 불평과 똑같이 취급해서는 안 된다"고 하는데, 이는 리더들이 '불평의 수준'을 관리하고 그 방향을 고차원적인 목표로 발휘될 수 있도록 관리할 수 있어야 한다는 뜻이다. 고용불안정 등과 같은 낮은 수준의 불만을 충족해줘, 불만의 수준을 더 높은 차원(제품 개선, 생산성 상승)으로 이동시켜야 한다. 그래야 자기동기 부여와 몰입을 통해 조직과 조직원 모두가 성장할 수 있다.

4) 조직에 쓸모없는 재목만 가득한가? 그들의 욕구가 '쓸모없는 것'에 집중되어 있는 이유는 무엇인가? 한때 쓸모 있던 재목이었던 그들이 왜 쓸모없는 것에만 몰두하는지 이유를 알고 싶다면, 그들의 불평을 청취하라. 그리고 그들의 불평을 고차원적인 것으로 이동할 수 있도록 현재의 욕구를 경영하고 해결하라.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/11/25/2011112501158.html



5) 제조업체를 창업한 뒤 17년 동안 성공적으로 운영하고 있는 한 중소기업 오너(owner). 그는 틈만 나면 자신의 커뮤니케이션 비법을 소개한다. "나는 직원들을 아주 효과적으로 '깹니다'. 화를 낼 때는 무섭지만 '뒤끝'은 없어요. 단점을 얘기할 땐 장점도 항상 함께 언급해 균형을 맞춥니다." 그는 자신이 직원들을 스마트(smart)하게 '깬다'는 것에 자긍심을 갖고 있는 듯했다. 하지만 그 회사 직원들을 만나 속 얘기를 나눠보니 인식은 천지차이였다. 최고경영자(CEO)가 부하 직원의 장점을 언급할 때 부하들은 긴장했다. '또 무슨 나쁜 얘기를 하려고 이렇게 미리 약을 치는(장점을 언급하는) 거지?' '뒤끝'에 대한 생각도 달랐다. 부하들은 말했다. "가해자(CEO)는 뒤끝이 없겠죠. 하지만 피해자(부하)는 뒤끝 있습니다. 하지만 어쩔 수 있나요? 직장생활이 다 그렇죠 뭐."

6) 칭찬하는 행위와 '깨는' 행위에 대해 생각해 보자. 높은 곳에 있는 누군가가 낮은 곳에 있는 누군가를 '평가'하는 행위다. "김 과장, 당신 최고야!"라고 칭찬하는 지점장, "박 팀장, 당신은 판단력이 형편없어!"라고 혼내는 CEO. 이들의 마음속엔 리더 특유의 '오만함'이 자리 잡고 있다. '당신이 어떤 사람인지, 나는 당신의 본질을 모두 알고 있어'라는 전제가 깔려 있다. 이는 궁예의 '관심법(觀心法)'과 일맥상통한다. 궁예는 자신을 '사람의 마음을 읽는(觀心) 미륵'이라고 칭했다. 높은 곳에 있는 미륵(궁예)은 항상 낮은 곳에 있는 인간(부하)의 마음을 읽고, 상대의 본질을 평가했다. 때로는 잘했다고 상을 줬고, 어떤 경우엔 못했다고 목숨을 거뒀다. "나도 옛날에 해봐서 아는데…." 기성세대의 표현 가운데 젊은 세대가 가장 듣기 싫어하는 말이다. 이 말의 밑바탕엔 '당신들은 (나와 달리) 해보지 않아서 모른다'는 전제가 놓여 있다. 상대를 아래로 보고 판단하고 평가하는 수직적 인간관이 숨어 있는 것이다.

7) 부하가 사표라도 던질까 두려워 아무 말도 못하는 리더는 최하급의 리더다. 진짜 리더는 침묵하지 않는다. 칭찬하지도, 혼내지도 않는다. 단지 '피드백(feedback)' 한다. 피드백은 상대가 행한 사실(fact)을 언급하고, 이에 대한 나의 주관적 느낌을 솔직하게 얘기하는 것이다. 여기에다 내가 왜 이런 얘기를 하고 있는지, 대화의 의도까지 밝히면 더욱 좋다. 예를 들어보자. "김 과장, 당신은 일할 때 보면 창의성이 부족해." 이 말은 피드백이 아니다. 김 과장이란 인간에 대한 나의 평가, 즉 판결(judgment)이다. 그렇다면 피드백은? "김 과장, 당신은 지난 아이디어 회의 때 한 마디도 하지 않았어(사실). 그럴 때마다 당신에게 기대가 큰 내 입장에선 실망스러워(주관적 감정). 앞으로 더 많은 아이디어를 냈으면 좋겠네(대화의 의도)." '말장난'이나 '말하기 스킬(skill)'에 대해 얘기하는 게 아니다. 피드백의 핵심은 '수평적 인간관'이다. 부하든 상사든 똑같은 인간이다. 누가 누구를 판결할 수 없다. 단지 상대의 행동에 대한 나의 감정과 대화의 의도만이 존재할 뿐이다.

8) 소통은 서로의 솔직한 생각과 마음이 교류하는 것이다. 위에서 아래로 생각을 떨어뜨리는 것을 교류라고 하지 않는다. 그것은 지시이자 강요다. 서로의 다른 생각이 평등하게 오가는 교류는 수평적 인간관을 가질 때만 가능하다. 독일 출신의 경영학자이자 리더십 전문가인 닐스 플레깅은 저서인 '언 리더십(Un-Leadership)'에서 "미래의 리더는 리더십을 버려야(Un) 한다"고 단언한다. 그는 "직원들을 관리하지도, 평가하지도 말고, 직원들이 일의 의미를 찾을 수 있도록 소통하고 도와주는 게 리더의 역할"이라고 말한다. 미래형 리더가 되고 싶은가? 그렇다면 어설픈 '궁예 따라잡기'부터 관둬라. 당신은 관심법의 대가가 아니다. 부하의 본질을 저 높은 곳에서 함부로 판단하지 마라. 칭찬도, '깨는' 것도, 인간보다는 고래에게 하는 게 더 어울린다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/11/25/2011112501129.html


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  1. 2012.05.24 11:22 신고
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    좋은 글 잘 읽고 갑니다^^
  2. nonpang
    2012.05.24 11:34 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 글 정말 잘 읽고 갑니다 ^^

브레이킹 배드 모든 시즌을 통털어 가장 흡입력있고 폭발력있는 에피소드가 숨가쁘게 펼쳐진다. 

1) 덜덜덜~ 냉혈한 거스의 마지막 메세지... 

2) 38구경 Snub으로 연습중인 월터...

3) 제시는 그 사건 이후, 잠을 이루지 못한다. 그래서 밤마다 파티를... ㅡ,.ㅡ;;

4) 행크의 취미생활은 광물수집... 택배가 한번에 100개씩 온다...

5) 푸에르토리코는 미국 자치령이라는 재미난 사실...

6) 월터 화이트 쥬니어의 첫 자동차는 다..닷지 챌린저...





7) 행크의 대단한 육감 발동... 

8) 언제나 요리사들을 철저히 감시하는 구스타보...

9) 드디어 밝혀지는 구스타보의 과거...

10) 멕시코로 파견가는 제시... 

11) 시즌4 최고의 에피소드는 역시 구스타보의 복수극이 펼쳐지는 제10화...

12) 시즌4의 대미를 장식하는 월터의 신묘한 계획... 

★ 에피소드 대미를 장식하는 엔딩곡 Danger Mouse & Daniele Luppi - Black (starring Norah Jones)



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1) GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

2) 리스크를 선호하는 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

3) 루츠의 영입에도 2008년 금융위기는 피하지 못해, 창업 100주년인 그 해 GM은 파산보호 신청을 했다. 그리고 3년 후, GM은 세계 자동차 업계 1위를 탈환했다. 미국 언론은 그 공을 루츠에게 돌리고 있다. CNN머니 등은 “GM이 나락으로 떨어졌을 때, 이를 건져내 제품 개발로 눈을 돌리게 한 인물”, “GM이 다시 ‘타고 싶어지는 차’를 생산하도록 한 이”라고 했다. GM 쇠락의 10년을 겪은 루츠는 그 경험을 지난 6월 책으로 펴냈다. 제목은 ‘Car Guys vs Bean Counters’. 카가이란 현장에서 제품을 만드는 이들을 뜻한다. 빈카운터는 번역하면 ‘콩을 세는 사람’으로, 기업에서 재정·회계를 다루는 인력을 표현한 말이다. “숫자나 만지작거리는 좌뇌형 빈카운터들이 최상의 ‘메이드 인 USA(made in USA)’를 만들어내는 카 가이들을 조직에서 밀어내고 있다. GM의 위기도 이 때문이었다. 산업 전반에서 최상의 제품과 서비스로 고객에게 봉사해야 할 기업이 비용을 절감하고 영업이익을 올리는 숫자놀음에만 급급했다. 탁월함을 지향하던 문화(culture of exellence)는 어디로 갔는가? 미국 기업들 내부에서 벌어지는 양대 진영 간 배틀은 미국 산업의 영혼에 관한 것이다.”


4) "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

5) "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."

6) "기업 이사회를 들여다보라. 리스크를 싫어한다. 그래서 합리적이고, 사실만을 말하며, 숫자를 잘 다루는 이들을 선호한다. 숫자와 데이터에 기반을 둬 모든 질문에 대한 답을 내놓는 이들 말이다. 나로 말할 것 같으면, 오늘 이 의견을 냈다가 한 달 후 정반대 의견을 내놓는 사람이다. 왜냐, 세상이 한 달 사이에도 많이 바뀌기 때문이다. 이사회는 그런 사람을 원치 않는다. 안정적이고 예측 가능한 수치의 세계를 원한다."



7) "CEO들이 경계해야 할 것은 관료화다. 그것이 조직을 비만에 이르게 한다. 조직 안에는 인사부, 회계부, 법률팀 등 각자의 영역이 있다. 조직이 커지면 각 부서의 책임자들이 자신의 제국을 더 확장하고 싶어한다. 인간 본능이다. GM도 마찬가지였다. 예산책정 시간에 법률팀은 더 많은 변호사가 필요하다고 하고, 인사팀은 새로운 경영기술과 업무평가방법을 도입하겠다고 말한다. 그때 CEO의 역할은 '지난 20년간 그런 것 없이 잘 살아왔어. 핵심만 남기고 나머지는 가지를 치도록'이라고 말하는 것이다."

8) 루츠는 GM에서 겪은 PMP(Performance Management Process·성과관리)를 떠올렸다. "모든 직원이 다음해 목표를 세워 적어 낸다. 경영진은 그걸 취합해 토론하고 기업의 공동목표를 정한다. 릭 웨고너와 온종일 끝도 없는 회의를 하고 나면, 릭이 마침내 승리를 선언한다. '우리 모두 공동목표에 대해 의견일치를 봤다. 내년 이 목표를 달성하기만 하면 모든 것이 성공적일 것이다!' 내년엔 세상이 변한다. 2월만 돼도 전해 전 직원이 수백 시간을 들여 작성한 모든 서류가 파쇄기 속으로 들어갔다. 작년 설정한 목표는 이미 올해 상황과 맞지 않는 것이다. 모든 것이 낭비였다. 그런 것들이 나를 (GM에서) 미치게 만들었다. 리더는 계속 회사를 심플하게 만들어야 한다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301130.html

9) 루츠는 2001년 GM 부회장으로 영입된 후, 대우자동차 인수 작업에 참여했다. 대우 인수에 찬성하는 쪽이었나? "내가 CEO였다면 인수하지 않았을 것이다. 당시 대우는 정말 최악이었다. 형편없을 정도로 파산지경에 빠져 정부에 엄청난 빚을 지고 있었다. 만들어내는 차도 전혀 훌륭하지 않았다. 늙고 나쁜 회장(bad old chairman·김우중 전 회장)의 시대였다. 1990년대 한 모터쇼에서 겪었던 일이 생각났다. 대우 직원들이 차 홍보 대신 김우중 회장의 자서전('세계는 넓고 할 일은 많다')을 나눠주고 있었다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301147.html 
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