2000년도에 출간된 이원호의 소설 "야차 (2권)"와 "흑야 (2권)"의 개정판... 아쉬운 점은 개정판이라고는 하나 오탈자가 너무 많아 눈에 좀 거슬린다는 것이다. 마치 기존 구판을 가져다, 신규출판사에서 다시 타이핑만하여 급하게 찍어낸듯 한 모양새... ㅡ,.ㅡ;;

다행인 것은, 이원호의 모든 소설이 그렇듯, 일단 재미있다. 간결하면서도 건조한 문체에 화끈하고 거친 이야기는 그의 전매특허... 등장인물들이 너무 많아 관계도를 작성하지 않으면 이야기를 따라가기 힘든 것도 여전하다. 다만, 아무리 무공이 뛰어나더라도 고등학생에 불과한 주인공 김경철이 불과 수년만에 조직폭력배의 우두머리가 되어 암흑가를 평정한다는 설정은 너무 허황되다. 한가지 더 얘기하자면, 정복자 2권 후반부에 급작스럽게 이야기가 마무리 되어버려 좀 당황스러운 것도 아쉬운 점 중 하나이다.

권당 5천원씩 총 2만원에 알라딘 중고샵에서 구입... ★★★★☆






조폭사 1권 232p : 고춘태의 차는 검정색 벤츠였다. 안상준이 뒷좌석에 오르자 고춘태는 웃음 띤 얼굴로 맞았다. "상가에서 같이 돌아가는 우리를 누가 이상하게 보지는 않겠지?" "그렇게 볼 사람은 어제 죽었어." 등받이에 기대 본 안상준이 입술 끝을 비틀었다. "국산차 쿠션보다 못하군 그래." "배알이 있는 놈들은 대개 그렇게 한마디씩 하지." "벤츠타고 다니면서 할부값도 못내는 놈들도 있다더군"

정복자 1권 261p : 조직에서 제일 중요한 것이 관리이다. 썩은 조직일수록 불필요한 부서가 많고, 문제가 많은 조직이면 회의가 많다.

정복자 2권 189p : 정한회 회장 오준호가 인정한다는 듯 고개를 커다랗게 끄덕였다. 그것이 오준호의 장점이다. 자신이 잘못했다면 부하 앞에서도 솔직하게 시인하는 것이다. "무슨 말인지 알겠다. 내가 열받아서 그 생각을 미처 못했다. 내버려 둬라..."

* 이원호 작품 리스트 : http://www.leewonho.com/sec01/book.php
 
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  1. 이원호짱
    2012.03.20 14:26 신고
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    2008년 이원호작가 인터뷰(신동아): http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=102&oid=262&aid=0000001240

1) 영국의 스티브 잡스, 제임스 다이슨 인터뷰 (위클리비즈) 2010년 7월 17일

① 제임스 다이슨은 1947년 영국 노포크(Norfolk)에서 중산층 가정의 막내로 태어났다. 9세때 교사인 아버지를 암으로 잃은 건 큰 충격이었다. 그는 자서전에서 "주변엔 나처럼 아버지 없는 아이가 없었다. 그래서 뭐든 또래와 다르게 생각하기 시작했다"고 썼다. 그는 16세 때 교내 오케스트라에서 가장 어렵고, 아무도 배우려 하지 않았던 바순을 선택하기도 했다.

② 다이슨은 RCA(영국왕립예술대학)를 졸업하고 한 엔지니어링 회사에 취직했다. 차량 운반선인 시트럭(Sea Truck)이란 배를 디자인했고, 이집트, 리비아등 전 세계를 다니며 직접 배를 팔았다. 하지만, 4년만에 박차고 나와 혼자서 볼배로우 (Ballbarrow)라는 정원용 수레를 만들었다. 당시 정원용 수레는 폭이 좁은 바퀴를 썼기 때문에 땅에 깊은 홈을 남겼다. 넘어지는 것도 다반사였다. 이 문제를 고민하던 다이슨은 플라스틱으로 된 공을 바퀴로 하고 여기에 물을 채워 안정감을 더하는 제품을 만들었고 디자인상을 받았다. 그는 다른 투자자들과 함께 볼배로우를 본격 생산하기 위한 회사 Kirk-Dyson을 차렸다. 제품은 시장 점유율 70%를 기록했지만, 한 미국 기업이 똑같은 제품을 베껴 만들기 시작하면서 사세가 기울기 시작했다.


③ 그가 먼지봉투없는 청소기 아이디어를 생각해 내고 회사에 제안한 것은 그 무렵(1979년)이었다. 하지만 동업자들은 "하지만, 제임스..., 그런 아이디어가 있다면 후버가 개발했겠죠"라며 거부했다. 결국 그해 동업자들과 불화로 자신이 만든 회사에서 쫓겨난다. 1979년 그는 마차 보관소로 쓰이던 집 뒤 낡은 창고로 들어가 혼자서 진공청소기 프로토타입을 만들기 시작한다. 첫 프로토타입은 시리얼 상자와 테이프로 만든 엉성한 형태였고, 이후 5년간 5127개의 프로토타입을 만들었다. 생활비는 아내가 미술 교실에서 강사를 하고 잡지에 그림을 팔아서 댔다. 제품 개발에는 성공했지만, 역경은 계속됐다. 대기업들은 그의 제품 생산을 거절하는 한편, 싼값에 특허를 가져가기 위한 방해 공작을 벌였다. 결국 1985년 한 일본 회사에 제품당 로열티 10% 지급 조건으로 특허를 팔아 'G-Force' 청소기가 일본에 팔리기 시작했다. 다시 7년간 개발에 매달려 1992년에는 업그레이드된 청소기로 지금의 '다이슨'을 세웠다.

④ "자기 본능을 믿어라. 전문가를 믿지 마라"는 그의 신념은 이런 경험이 쌓인 결과다. 다이슨 청소기의 먼지통은 투명하다. 당시 마케팅 전문가들은 "더러운 먼지통을 보는 일은 불쾌하며 제품 판매에 악영향을 미칠 것"이라고 강력 반대했다. 하지만 다이슨은 "직접 눈으로 성능을 보게 해야 한다"고 밀어붙였다.

⑤ 2002년 재단을 세워 젊은 산업 디자이너들에게 '제임스 다이슨 어워드'를 수여하고 있으며, 2011년에는 영국 Bath에 디자인 학교를 설립할 계획이다. 그는 런던 디자인 박물관장 (1999~2004), 런던 디자인 협회 회장(2007)을 지냈으며, 2007년 대영제국 기사 작위를 받았다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601342.html



⑥ "우리는 절대 디자인 중심 회사가 아닙니다. 우리는 기술 중심 회사입니다. 제게 가장 중요한 건 기술이니까요. 다만 이왕 제품을 팔면서 디자인이 엉망인 제품을 내놓을 필요는 없지 않냐는게 제 생각입니다. 하지만 제가 강조하고 싶은 건 우리가 디자인이 아니라 기술을 중심에 놓고 제품을 판다는 겁니다. 다이슨 제품의 포장 박스나 광고를 보세요. 그 어디에도 디자인을 강조하지 않습니다."

⑦ 영국 맘스버리에 있는 다이슨사 건물 지붕은 물결 모양을 하고 있다. 2층 사무실은 칸막이 없이 트여 있어 마치 비행기 격납고처럼 보인다. 칸막이를 두지 않은 이유에 대해 제임스 다이슨은 "최고의 아이디어는 가장 기대하지 않았던 사람에게서 나온다"면서 "소속 부서에 상관없이 누구나 자유롭게 말할 수 있게 하기 위해서"라고 답했다.


⑧ 다이슨은 연구, 개발, 디자인 (RDD)을 통합적으로 하고, 자체 교육 프로그램을 통해 디자인 능력을 가르치는 것으로 알려져 있습니다. 왜 그런가요? "엔지니어링과 디자인이 서로 분리돼 있다는 생각 자체가 20세기적인 사고입니다. 디자인 전문가가 제품의 외양을 멋지게 꾸밀 수 있겠지요. 하지만 저는 그런 접근에 반대합니다. 제품을 더 많이 팔기 위해 제품을 멋지게 보이게 하는 일에 돈을 쓰기 싫어요. 그런건 일종의 마케팅이죠. 저는 마케팅을 좋아하지 않습니다. 제품은 그 자체의 공학으로 말해야 합니다. 제품은 그 속에서부터 빛이 나야지 겉만 멋지게 보여서는 안 됩니다." 그래도 직원 가운데 디자인대학 전공자들도 있지 않습니까? "10%정도 될 겁니다. 하지만 그들중에 디자인만 공부한 사람은 단 한 사람도 없습니다. 디자인과 엔지니어링을 모두 공부한 사람들입니다."

⑨ 본인이 생각하는 좋은 디자인이란 무엇입니까? "우리는 흔히 디자인을 사물의 겉모습으로 정의합니다. 하지만 제가 생각하는 디자인의 진짜 정의란 제품 안에 쓰인 기술부터 제품의 내구성, 안전성을 포함해 제품의 모든 것을 포괄하는 개념입니다. 지난 반세기 동안 디자인은 산업 제품에 근사하고 멋진 예술을 입히는 것처럼 여겨져 왔습니다. 제품의 여러 특성 가운데 시각적 경험 측면에만 초점을 맞춘 것이죠. 이건 분명 잘못된 접근입니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601332.html


⑩ 직원들이 "JD"라고 부르는 제임스 다이슨의 사무실은 2층에 있었다. 다이슨은 개인 기업인 이 회사의 오너지만, 지난 3월 회장 자리에서 물러나 경영을 전문경영인에게 맡기고 지금은 수석엔지니어 직함만 가지고 있다. 일이 더 재미있다는 이유에서다.

⑪ "우리는 예전과 다른 환경에서 남과는 다른 일을, 다른 방식으로 하길 원합니다. (We want to do something different, do it differently, in a different environment)." 다름을 강조하는 그의 철학은 직원 채용에도 적용된다. 그는 "직원을 채용할 때 해당 분야에 경험이 없는 사람을 선호한다"고 말했다. "우리가 원하는 마케팅 직원은 경험이 부족한 마케팅 직원입니다. 경험이 풍부하고 노련한 마케팅 전문가가 아니에요. 경험이 없는 사람들이야말로 선입견이 없고, 맡은 일에 대해 생각하고 또 생각하게 됩니다. 스스로 마치 탐헙(pioneering)을 하고 있다고 생각하게 되고요. 우리 회사 청소기의 경우 제일 잘 보이는 곳에 고객 서비스센터 번호를 붙여놓습니다. 15년 전에 우리가 처음 이 일을 했을 때 경쟁사들은 웃으며 이렇게 말했죠. '당신네 청소기는 쉽게 고장 나니까 그런 일을 하는 거지'라고요. 하지만 소비자 입장에서 언제든 쉽게 답을 들어야 합니다. 그 아이디어는 제가 낸 게 아니고, 우리 고객 상담 직원 중 한 사람이 낸 것입니다. 그도 신참 직원이었죠."

⑫ 숱한 실패 끝에 성공을 이룬 그의 지론은 "성공은 99%의 실패로 이뤄진다"이다. 그는 "직원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다"며 실패를 장려한다. 그래서일까? 다이슨이 내놓는 제품들은 개발기간이 길다. 청소기가 5년, 날개없는 선풍기는 4년이 걸렸다. 1999년 첫 시제품을 공개했던 로봇청소기의 경우 10년이 지난 지금까지도 개발 중이다. '완벽한 제품'을 위해 더 개선이 필요하다는 이유에서다. 그는 혁신이란 반복되는 시행착오 (trial and error)를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. "그래서 시간이 걸리는 힘든일"이라고 했다. 하지만 기술도, 시장 상황도 점점 더 빨리 변하고 있지 않나? "기술의 발전이 욕조에 있다가 갑자기 '유레카'를 외치는 식으로 이뤄지지 않습니다. 프로토타입을 만들고 시행착오를 겪으며 발전해 가지요. 물론 지적하신대로 세상이 빨라지고 있습니다. 저희도 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 사전에 분석,예측하는 시스템도 갖추고 있습니다. 하지만 그런 방식이 결코 프로토타입을 만들어 제품을 개선해 가는 '에디슨 방식'을 대체할 수 없습니다. 다만 시간을 아껴줄 뿐이죠. 컴퓨터는 답을 주지 않습니다. 직접 시도해 보면서 우리 스스로 답을 찾아야죠."

⑬ 앞으로 꼭 만들고 싶은 발명품이 있다면... "우선 태양광을 효율적으로 활용하는 기술입니다. 우리는 태양에서 쏟아져 들어오는 에너지를 효율적으로 사용하지 못하고 있습니다. 요즘 저를 좌절시키는 문제 가운데 하나에요. 저를 좌절케 하는 다른 문제는 소재입니다. 지난 50년간 탄소섬유나 티타늄을 제외하면 소재 분야에서 혁신적인 발전이 없었습니다. 이 문제가 공학 발전을 가로막고 있죠."

⑭ 젊은 엔지니어들에게 조언해 준다면... "저는 조언을 아주 싫어합니다. 제가 남 이야기를 듣는 걸 싫어하거든요. 다만 이렇게는 말 할 수 있겠네요. '공학을 선택한 건 아주 현명한 결정입니다. 아주 멋진 미래가 있거든요' 라고요. 제가 어렸을 때는 세계가 처한 문제가 지금보다 훨씬 적었습니다. 차를 예로 들면 빠르고 외양이 멋지게 만들면 그만이었어요. 하지만 지금은 거기에다 적은 에너지를 쓰고, 더 오래가는 제품을 원하고 있습니다. 사회에서 엔지니어의 역할을 더 중요해질 것이고, 엔지니어가 되기에 이보다 좋은 시절이 없다고 봅니다."

⑮ 평소 "전문가들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까? "누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신이 만든걸 좋아하도록 이끌어야(lead)합니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601373.html

2) 다이슨 스토리 : 창의와 혁신의 브랜드 (미래사) --> 이 책은 비추... Great brand stories라는 단순한 씨리즈물로 특별한 내용 없음. 끝. ㅡ,.ㅡ;; 
 


89p : "이상하게 들리겠지만, 부모님이 안 계신다는 사실은 내 생각에 변화를 가져왔습니다. 이제 더 이상 누군가를 위해, 혹은 누군가의 기대에 부응하기 위해 일하지 않아도 된다는 생각 말입니다. 처음으로 나는 내가 하고 싶은 일을 할 수 있게 된 것입니다." 

97p : 세계적인 기업들과 협력하고자 했던 프로토타입사의 계획은 실패로 끝났다. 하지만 다이슨을 받아들인 사람이 있었다. 1980년대, 그들은 일본인들이었다. Apex라는 명품 수입업체가 디자인 잡지에 실린 다이슨의 시제품을 보고 연락해 왔다. 전화를 걸어온 것은 이 회사뿐이었다. 다이슨은 1년을 도쿄에 머물며 생산, 디자인을 직접 감독했다. 이렇게 해서 탄생한 청소기가 G-Force다. 

114p : 중소기업 컨설턴트이자 작가인 마이클 거버는 창업이란 곧 정신적인 모험을 떠나는 것이라고 주장한다. 창업을 통해 우리는 스스로를 위험에 내몰고, 사업 아이템과 지식, 힘과 능력을 시험한다는 것이다. 회사를 여는 일은 세상으로 뛰어드는 일이다. 그래서 창업자에게는 더 이상 숨을 곳이 없다. 자기가 만든 제품이 팔릴지, 자기의 아이디어가 진짜인지, 아니면 그저 환상에 불과한지 창업자는 곧 알게 된다. 회사를 여는 일은 극장을 여는 것과 같다. 무대 조명 아래 선 사람은 당신뿐이다.

173p : "저는 우리 스스로를 브랜드라고 생각해 본 적이 없습니다. 브랜드란 결국 다른 제품과 자신들의 제품이 별다를 것이 없다는 사실을 감추기 위해 개발되는 것이니까요."

176p : 다이슨은 최고의 브랜드 전문가들이 했을 법한 조언을 본능적으로 해왔다. 다시 말해, 뛰어나면서도 흥미로운 제품을 디자인하고, 단순히 물건을 파는 것이 아니라 당신의 신념을 그 과정에서 투명하게 보여주며, 당신의 경쟁자들과는 다른 의미를 전달하는 것이다. 하지만 바로 이 부분이 브랜딩 이론과 현실이 갈라지는 곳이다. 실제 이런 이론을 실천하는 기업은 거의 없다. 진짜 브랜딩은 기원 혹은 시작에 관한 이야기다. 그게 아니라면 브랜딩이란 아무 의미가 없다. 브랜딩이란 시장 조사결과를 보고 우리가 해야 할 일을 결정하는 것이 아니다.

177p : "당신의 회사는 어디에서 왔나? 당신은 어디에서 왔나? 당신의 진실은 무엇인가? 이런 질문이야말로 당신이 지금 당장 스스로에게 물어야 할 것들이다. 포지셔닝이란 이런 질문을 통해 당신과 당신의 소비자에게 솔직해지고, 진짜가 되는 일이다. 이런 일은 다른 사람에게 하청을 줄 수도 없다.

178p : 다이슨은 다른 전문가의 도움으로 브랜드를 만들려는 사람들을 경멸한다. 브랜딩은 '하청을 줄 수 없는 것'이기 때문이다. 오직 당신만이 당신을 브랜딩할 수 있다. 오직 당신만이 스스로가 진짜 누구인지를 알 수 있다. 물론 당신이 노력해서 찾아낼 의지가 있다면 말이다.

183p : "정답은 언제나 제품에 있다." 클레어 뮬린

228p : 다이슨은 진공청소기를 개발하면서 5127번의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 그 당시 다이슨은 자신이 세운 회사에서 쫓겨난 '백수'였다. 돈을 빌려서 연구자금을 댔다. 그의 아내는 미술교사로 돈을 벌어야 했다. 하지만 당시 힘들지 않았냐는 내 질문에 이렇게 담담하게 말했다. "원래 제 성격이 포기하는 걸 아주 싫어합니다. 제가 올해 63살인데, 그중 41년을 실패하면서 살아왔습니다. 실패에 익숙할 수 밖에요. 엔지니어나 과학자의 삶에 실패는 늘 따라다닙니다. 성공이 오히려 드물죠. 우리가 기억해야 할 건 나뿐만 아니라 모두가 실패하고 있다는 사실입니다." 

236p_1 : 다이슨에선 제품이 제대로 작동할 수 있을 때만 '아름답다'고 간주한다. 보기 좋은 제품에 쉽게 반할 수는 있겠지만, 그것이 성능을 보장해주는 것은 아니기에 항상 외형보다는 기능이 우선시 된다."

236p_2 : "내게 디자인은 어떻게 보이느냐가 아니라 어떻게 작동하는가의 문제다. 진짜 중요한 건 내용이다."  

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  1. 김대성
    2011.11.27 09:32 신고
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    항상 좋은 글 너무 잘 읽고 있습니다.
    오늘도 좋은 글 읽고 가네요 감사합니다 ^^

1) 필립스(Philips)는 1891년 백열전구 생산을 시작한 이래 세계 최초의 카세트테이프(1962년)와 CD 플레이어(1982년), DVD 플레이어(1995년)를 잇따라 선보인 20세기 전자산업의 아이콘이다. GE와 소니, 마쓰시타와 더불어 1990년대 중반까지 전자업계를 주름잡았다. 반도체부터 백색가전, 컴퓨터와 휴대폰, 심지어 음악 CD까지 만들지 않는 것이 없을 정도였다.

2) 2001년 IT 버블 붕괴와 함께 올 것이 왔다. 필립스의 매출은 전성기인 1996년에 비해 30% 급감했다. 영업 손실이 사상 최대치를 기록하고, 주가는 1년 만에 3분의 1토막 났다. 최악의 시기에 주주들이 내세운 구원투수가 클라이스터리였다. 그는 필립스의 여러 핵심 부서와 대만·중국 법인장을 거쳐 핵심 경영진 중 한 명으로 성장해 있었다. 주주들은 대(代)를 이은 필립스맨 클라이스터리라면 사내 누구로부터도 신뢰를 얻을 것이라고 생각했다. 그는 "내부 출신의 구조조정은 쉽지 않을 것"이란 외부의 평이 무색할 만큼 전면적인 구조조정에 착수했다. 휴대폰과 오디오, 팩스 사업을 외부에 매각하고, TV와 CD플레이어, VCR 생산을 중국과 일본, 폴란드로 아웃소싱했다. 260개의 공장을 160개로 줄이고, 직원의 25%를 줄였다. 구조조정의 절정은 2006년의 반도체 사업부 매각이었다. '기술의 필립스'를 상징하던 사업부였고, 클라이스터리의 아버지가 평생을 바친 일터이기도 했다. "필립스의 심장을 도려내는 짓"이란 비난이 쏟아졌다.

3) 그는 기존 사업들을 매각해 얻은 자금으로 신성장동력으로 점찍어 둔 의료기기와 조명(lighting) 분야의 기업들을 인수해 키웠다. 그리고 필립스는 스스로를 '라이프스타일 기업'이라 부르기 시작했다. 과거 필립스의 거의 모든 것이었던 소비자 가전은 지금은 필립스의 3분의 1 정도로 남아 있다.

4) "기업의 미래에 대해 고민할 땐 항상 두 가지 면을 봐야 합니다. 첫째, 현재 우리 회사의 위치는 어디이며 어떤 기술과 역량을 갖추고 있는가입니다. 둘째, 지금 세상은 어떻게 흘러가고 있으며, 그 변화 방향은 우리 회사의 현실과 맞아떨어지는가 하는 것입니다. 거시경제적 측면에서 시장의 성장 가능성을 따져보니 의료기기와 조명 쪽이 훨씬 나아 보였습니다. 세계 어딜 가든 인구 증가, 경제 발전, 노령화로 인해 의료 서비스 수요가 점점 커지고 있기 때문이죠. 세계의 모든 국가가 좀 더 저렴하게, 그리고 더 많은 사람에게 의료 서비스를 제공하는 방법을 고민하고 있습니다. 또 조명은 미래의 에너지 문제와 밀접한 관련을 갖고 있습니다. 전 세계 전기 소비량의 무려 20%를 조명이 차지한다는 사실을 아시나요? 조명 분야의 기술 혁신을 통해 에너지 소비량을 줄임으로써 에너지와 환경 위기 해결에 기여할 수 있습니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701304.html



5) 필립스는 이탈리아 디자이너이자 건축가인 스테파노 마르자로(Marzano)가 이끄는 별도 법인‘필립스 디자인’을 통해 직관적이고 쉬운 사용법이 극도로 강조된 디자인을 선보이고 있다. 가장 대표적 사례가 심장 제세동기(AED·심장의 불규칙한 박동을 고르게 해주는 장치)다. 온갖 기능과 버튼이 복잡하게 들어가 있는 기존 제품과 달리 버튼이 단 2개(전원과 작동)뿐이고, 사용법이 그림과 숫자로 간명하게 표현돼 있어 글을 모르는 어린이도 사용할 수 있다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701313.html

6) 필립스와 삼성전자, 엎치락 뒤치락 30년

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701222.html

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평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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Posted by 몬스터디자인

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