1) 많은 기업들은 성공적인 혁신을 위해, 하드 워킹(Hard working)을 요구하고 있다. 그러나, 회사에 오래 남아서 일을 오랫동안 한다고 해서 혁신적인 성과를 얻을 수 있는 것은 아니다. 경영학자 Elsbach와 Hargadon(2002)은 창의성을 요구하는 업무를 하는 구성원은 일하는 시간 (얼마나 오랫동안 일했는가)보다는 일한 결과의 질에 의해 평가되는 것이 바람직하다고 주장한다. 구성원이 스스로 일의 시간을 조정할 수 있다고 인식할수록 일하는 시간에 대한 예측력과 통제력이 높아지기 때문에, 근무시간에 신경 쓰기보다는 창의적인 일 자체에 힘을 집중할 수 있다는 것이다. 약 2,200여명의 영국 공무원을 대상으로 5년의 시차를 두고 조사한 Virtanen 교수팀의 연구결과(2009)를 보면, 주당 40시간 이내로 근무하는 사람에 비해 주당 55시간 이상 근무하는 사람들은 단어 기억 및 추론 등 인지 능력이 현저히 낮아졌다는 연구결과를 발표한 바 있다. 

혁신기업의7가지일하는방식_2012_0715.pdf

2) “해야 할 일들이 적혀 있는 목록에서 하지 않아도 될 일들을 삭제하지 못하는 한, 당신은 무슨 일이 가장 중요한가를 잘 모르는 것이다.” 경영학자 피터 드러커 (Peter Drucker)의 말이다.

3) 애플의 스티브 잡스는 ‘하지 않아야 할 것을 결정하는 것은 할 일을 결정 하는 것만큼 중요하다’는 점을 강조하면서, 평소 구성원들이 일하는 과정에서 일을 선별하고 집중하도록 유도하였다. 예컨대, 한번은 잡스는 경영층들에게 향후 애플 이 해야 할 일 Top 10 리스트를 선정해 보라고 지시한 적이 있다. 경영층이 힘겨운 고민 끝에 가장 우선적으로 해야 할 10가지를 선정하자, 잡스는 Top 10 리스트의 맨 아래에서부터 위로 7개의 일들을 지우면서, “우리는 위에서부터 딱 3개, 그것만 한다”고 말했다. 또한, 애플은 중요한 일에만 집중하기 위해, 구성원들이 자신들이 최고로 잘 할 수 없을 것 같은 일은 당당하게 “할 수 없다(Say No)”고 말하도록 독려하고 있다. 이러한 일의 선별과 집중을 통해, 애플은 제품 라인업(Line-up)을 단순화 하였으며, 통상 임원이 1년 동안 담당하는 프로젝트는 3개 정도라고 한다.

4) 흔히 일반적인 기업들은 ‘회사가 얼마나 잘 할 수 있는 일인가’, ‘과연 회사가 나아갈 비전과 방향에 부합하는 일인가’를 면밀히 살피기 보다는 최소한의 성과라도 얻기 위해 여러 가지 많은 일들을 시도하곤 한다. 또한, 새로운 혁신을 추진하고자 하는 기업 중에서도 최대한 새로움을 많이 보여주기 위해 다양한 기능이나 디자인을 한꺼번에 만들어 시장에 출시하고자 하는 유혹에 빠지기도 한다. 그러나, 이러한 한번에 많은 일을 다 이루겠다는 욕심은 ‘과연 무엇이 중요한 일인가’ 하는 일의 초점을 흐리게 하여 정작 제대로 된 실행을 저해할 수 있다. “최고로 잘 할 수 있는 것 에 집중하는 것이 회사와 제품을 위한 진리이다”라는 스티브 잡스의 말의 의미는 되새겨 볼 만 하다.

5) 기업이 혁신을 얼마나 잘 하는가의 여부는 구성원들이 주어진 시간을 어떠한 일에 투입하고 있는가에 의해 결정될 수 있을 것이다. 그런데, 상당수의 구성원들을 보면, 고객, 제품, 시장을 어떻게 혁신해 나갈 것인가를 계획하고 실행하는 일에 비해, 실속 없는 형식적인 보고서 작성 등 소모적·비효율적 업무에 많은 시간을 투자하곤 한다. 예컨대, 회의의 경우, ▲이슈·문제 발생 시, ‘일단 모여서 논의해보자’는 식으로 특별히 관련 없는 사람까지도 참여하는 회의, ▲뭔가 중요한 결정을 하는 자리가 아 닌, 단순한 현황 공유를 위해 모여서 한 마디씩 하는 회의 등으로 본연의 업무에 집중하지 못하곤 한다. 또한, 보고 관련 업무 역시, ▲보고의 내용보다는 보고서의 형식이 더 중시되어, 보고서를 미화(美化)하는 데에 오랜 시간을 들이거나, ▲동일한 보고 내용임에도 보고받는 사람의 보고서 취향에 맞춰 수 차례 보고서를 수정하거나, ▲본질을 논의하기보다는 단지 많은 현상을 분석하고 자료를 수집했다는 사실을 보여주기 위해, 수 십여 장의 슬라이드 유첨 자료를 만드는 관행등은 구성원들의 업무 피로도만 높일 수 있다. 반면, 글로벌 혁신 기업들의 경우, 구성원들이 혁신을 위한 가치 있는 일에 집중할 수 있도록, 회의 및 보고 관련 업무를 효율화 하는 데에 노력하고 있다.



6) GM은 2009년 미국 연방 정부로부터 긴급 구제 자금을 받는 등 신속한 혁신과 변화를 해야 하는 상황이었다. 이러한 GM의 개혁이 시급한 상황에서도, 당시 다수의 스탭들은 ‘어떻게 개혁할 것인가’를 고민하기 보다는 ‘개혁과 관련한 보고서를 어떻게 잘 만들까’에 치중하였다. 이에 당시 CEO, 프리츠 헨더슨(Fritz Henderson)은 외형에 치중한 보고서 작성 관행을 타파하기 위해, 의도적으로 오타가 가득한 GM 개혁 방안을 담은 공문을 직원들에게 이메일로 직접 발송하였다. 이러한 상징적 행동을 통해, 헨더슨은 보고서 의 외형에 공들이는 것보다 비록 오타가 있더라도 GM 개혁에 대한 의사결정을 신 속히 내리고 하루라도 빨리 실천으로 옮기는 것이 중요함을 직접 보여주고자 했던 것이다. 또 한번은 헨더슨이 미국 연방 의회에서 GM의 회생 전략을 발표하기로 되어 있었는데, 스탭들은 한달 동안의 밤샘 작업을 통해 300여 페이지에 달하는 보조 자료를 바인더로 묶어서 헨더슨에게 중간 산출물 차원에서 보고하였다. 다음날, 헨더슨은 해당 자료를 만든 팀에게 당장 보조 자료 만드는 일을 중단하라고 지시하면서, “이렇게 방대한 자료를 만드느라, 적어도 20여명의 직원이 한 달은 고생했을 거다. 그러나, 나는 이 자료를 사용하지 않겠다. 이러한 불필요한 자료를 활용하느니, 불완전한 정보라도 의회에 빨리 GM 회생 전략을 말하고 실행하는 데에 더 많은 시간을 투자하는 것이 낫겠다”고 말했다고 한다. 이후, 스탭들의 보고 방식에 대한 인식이 서서히 변화하기 시작하였다고 한다.

7) 인텔(Intel)은 일의 실행력을 높이는 차원에서 일을 시행하면서 학습하고 개선해 나가는 방식을 취하고 있다. 처음부터 일을 100% 완벽하게 성공시키겠다는 생각은 성공에 대한 부담감(즉, 실패에 대한 두려움) 때문에 일의 진행을 더디게 할 수 있다. 예컨대, ‘과연 이렇게 일하면 계획대로 될 것인지’, ‘혹시 잘못된 부분은 없는지’, ‘좀 더 보완할 부분은 없는지’ 등에 대해 분석 및 점검하느라 정작 일은 시작도 못할 수 있다. 요즘처럼 기술·제품의 개발 및 출시 속도가 급속도로 빨라지고 있는 상황에서, 처음부터 완벽하게 준비 한다는 것은 쉽지 않을 것이다. 해보지도 않고 일의 시시비비를 수 많은 회의나 보고서를 통해 논의만 하기보다는, 때로는 과감하게 일을 시행해 가면서 그 과정에서 학습하고 개선해 가는 방식도 필요할 것이다.

8) 2011년, 구글(Google)의 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)가 구글의 CEO로 복귀 했다. 페이지는 구글이 창업 당시의 신생기업으로서의 신속함과 민첩성이 약화되고, 약 3만여 명의 구성원을 거느린 거대 관료 기업으로 변화해 가고 있다고 생각하였다. 이에, 페이지는 거대하지만 신생기업처럼 빠른 기업의 면모를 되찾기 위한 조직 혁신을 추진하였으며, 그 첫 카드로서 명확한 의사결정을 내리지 못하는 회의방식의 개혁을 꺼내 들었다. 페이지가 추진하는 회의 개혁의 몇 가지 원칙을 보면, ▲‘모든 회의에는 1명의 명확한 의사결정권자가 있어야 한다. 만일, 의사결정권자가 회의에 참석 하지 못하거나, 의사결정이 이루어 질 수 없는 경우에는 절대 회의 하지 않는다’, ▲ ‘의사결정이 필요한 상황에서, 무작정 사람들이 모이기를 기다려서는 안 된다. 뭔가 신속하고 중요한 결정이 요구된다면, 즉각 회의를 열고 의사 결정하라’, ▲‘회의에는 반드시 10명 미만의 사람만 참석시키라’, ▲‘회의 참석자는 반드시 발언해야 한다. 발언을 통해 공헌할 내용이 없다면 참석하지 마라’ 등이다.

9) 페이지의 회의 효율화 노력은 공식적 회의에서 그치지 않고, 비공식적 커뮤니케이션 채널의 성격인 ‘경영진 불펜(Bullpen)’이라는 프랙티스로도 이어지고 있다. 경영진 불펜이란 구성원들이 일하는 과정에서의 부딪히는 장애요인을 직접 듣고 즉석에서 해결해 주기 위해 주요 경영진이 대기하고 있음을 의미하는 용어이다. 페이지는 2011년, 마운틴 뷰에 소재한 본사의 빌딩(43층)에 작은 소파가 비치된 장소를 마련하고, 자신을 비롯한 제품관리 부사장(Jonathan Rosenberg), 유튜브 최고 임원(Salar Kamangar), 엔지니어링 임원(Jeff Hurber) 등 주요 경영진들이 일주일에 몇 시간을 할애하여 불펜 투수처럼 대기하는 제도를 도입하였다. 이를 통해 엔지니어들은 경영진들과 소위 임원 사무실이 아닌 좀 더 편안한 분위기 속에서 경영층과 논의하고 신속하게 의사결정을 받을 수 있게 되었다.

10) 스티브 잡스는 픽사(Pixar)의 CEO로 재직할 당시, “최고의 회의는 우연히 일어나는 회의이다”라고 말하면서, 구성원들이 오며 가며 자주 마주치며 대화하는 것이 혁신의 출발점이라고 강조하였다. 이에 Pixar 본사의 중앙에 아트리움(Atrium)이라는 건물을 배치하고, 이를 중심으로 다른 건물(사무실) 둘러싼 형태로 배치함으로써, 아티스트, 작가, 컴퓨터엔지니어 등 모든 구성원이 서로 지나가며 자연스럽게 대화하도록 유도하였다. 특히, 많은 구성원들이 아트리움에 자주 찾아오도록 만들기 위해, 화장실, 회의실, 카페테리아, 커피숍, 기념품 가게 등을 아트리움에 배치하였다. 처음엔 구성원들이 모든 시설이 한 곳에 몰려 있는 것이 불편하게 생각하였다. 그러나, 화장실을 가거나 음료수를 마시러 가면서 동료들과 자주 마주치고 자연스럽게 대화하면서, 머리 속에 싸매고 있던 고민들을 해결하게 되면서 차츰 이러한 통합적 건물배치에 대해 긍정적으로 인식하게 되었다.


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♨ 2월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리한 것입니다. 

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29) 영웅과 악당의 차이... 삶의 태도에서는 악당이 언제나 한수위?


28) ELTTOB TEP 이세이 미야케 윈도우 디스플레이 (2012년 1월) BLOOM SKIN (16m x 3m 크기의 천에 8개 팬 사용)

27) 디스트릭트의 최은석 대표 사망
--> http://www.nocutnews.co.kr/Show.asp?IDX=2065290  
--> 월간디자인 2010년 8월호 인터뷰 : http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&p_no=&info_id=52886&c_id=000000060003   


26) 쿠쿠홈시스 CEO 구본학 대표 인터뷰 : 보고, 회의, 지시가 없는 3무경영... 
--> http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=7402234&ctg=ctg 

25) Scalado Rewind : 최고의 단체사진을 찍는 가장 좋은 방법... 일단 대충 찍고, 친구들의 가장 예쁜 얼굴을 나중에 선택가능하다. 

24) 흔한(?) 자동차용 난로, 증기기관일수도...ㅋ


23) 조그만 무선조정 헬기하단에 light source를 달아 수천개, 수만개를 하늘에 날린다. 그리고 이들을 재주껏 동시에 콘트롤하면 허공에 거대한 디스플레이를 만들수 있다는 Flyfire 컨셉... 

22) 문짝을 차체하단으로 수납해버리는 zatech라는 회사의 2007년 컨셉 동영상.. 볼수록 신기..




21) 디지털 시대의 아날로그 프리미엄 (LG경제연구원 PDF) 
-->  http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1184-19_20120213085153.pdf 


20) 색바랜 ‘Kodak Moment’가 주는 교훈, 핵심 사업에 매몰된 코닥, 핵심 역량으로 뻗어나간 후지... (LG경제연구원 PDF)
--> http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1184-24_20120213084834.pdf 


19) 헬로키티 신제품...


18) iOS '86 : 레트로느낌 iOS GUI 컨셉 --> http://repponen.livejournal.com/80856.html 


17) 리얼한 개발자의 현실ㅋ 
--> http://bbs2.ruliweb.daum.net/gaia/do/ruliweb/default/read?articleId=13226671&bbsId=G005&itemId=143  

16) 노숙인을 위한 골판지 누에고치 박스집
--> http://www.beondegi.org/main.html  
--> http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/11/2012021100074.html 


15) 최근 공개된 191페이지짜리 FBI 스티브잡스 보고서... PDF 풀버전 다운로드... 
--> http://vault.fbi.gov/steve-jobs/steve-jobs-part-01-of-01/view 


14) 종이로 만들어낸 1969년 포드 머스탱?! (Jonathan Brand)
--> http://www.itsnicethat.com/articles/jonathan-brand-one-piece-at-at-time


13) '뉴발란스' 짐 데이비스 회장 인터뷰
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/10/2012021001504.html 


12) 근사한 아이폰 캔들스틱 크래들... $175 (디자이너 : David Stark)
--> http://hausinterior.com/index.php/exhibitions/wood-shop-candlestick-charger.html 


11) 근육 레깅스 (호주, 디자이너 James Lillis, $75 AUD) 
--> http://www.blackmilkclothing.com/products/muscles-leggings 





10) 제록스 스타에서 윈도우8까지... GUI진화의 역사
--> http://www.ciokorea.com/news/10280?page=0,0 


9) Snowcat의 얼리어답터캣 다이어리 : http://imagine.co.kr/community/webtoon.do 


8) 절대 야근을 하지 않겠다는 자신과의 약속...ㅋ --> http://spic.kr/4NnB 

7) 현대자동차 2012 수퍼볼 광고는 록키 발보아... 

6) 전세계 휴대폰 출하량 기준, 애플 3위 제조사 등극 : 불과 5개의 모델로 5년만에 이뤄낸 성과...
--> http://www.bloter.net/archives/94593  

5) 페이스북의 모든 정보가 들어있는 IPO 신청서 전문 :
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1326801/000119312512034517/d287954ds1.htm 


4) 기대되는 소셜뮤직 스타트업 미로니 --> http://limwonki.com/498 

--> http://mironi.pl 

3) How to build your startup without learning code... 스케치 --> 프로토타입 --> 브랜드... 
--> http://venturebeat.com/2012/01/30/how-to-build-your-startup-without-learning-code/ 


2) 혼다의 5인승 제트기, Hondajet 양산예정 --> http://on.wsj.com/A2nlyO


1) 연비향상을 위한 친환경 기술 동향 (한국자동차공학회 오토저널 2012년 1월호)
--> http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=7&idx=8889  

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유니클로 사장 야나이 다다시가 직접 쓴 직원 계몽서(?)... 유니클로 관련책이 하도 많길래 기왕이면 사장이 직접 쓴 책을 골랐더니... 이건 머... 파란만장한 유니클로 성장의 역사는 커녕... 마치 내부 직원들 정신교육용 잔소리모음정도 수준이다. 직원들 닥달하는 내용말고는 기억나는게 거의 없을 정도... 각 챕터말미에 전직원들에게 "연두인사와 신년방침"이라는 제목으로 매년 발송한 이메일도 첨부되어있다... ㅡ,.ㅡ;; 

※ 혹시, 유니클로에 대한 책들중 흥미진진하게 읽으신 것들 있으면 추천좀 해주세요...



33p : 고객이 인정하는 세계 제일의 유니클로와 패스트 리테일링을 실현하는 기반은 '현장, 현물, 현실'에 있습니다. 책상위나 본부에는 없습니다. 명심해 주시기 바랍니다.

36p : 많은 사람들이 '내가 과연 이 일을 할 수 있을까', '내게 능력이 없는 것은 아닐까', '이 일보다는 다른 일이 내게 어울리지 않을까' 같은 생각을 하면서 고민한다. 그렇기 때문에 큰 실패를 하게 된다. 사회나 세계는 자신보다 훨씬 더 큰 존재이기 때문에 개인의 사정 같은 것은 봐주지 않는다. 사회적으로 필연성이 없으면 실패하게 된다. 사회가 그 사업을 요구하기 때문에 성공하는 것이고 사실 아무것도 고민할 필요는 없다. 일을 해보고 실패했다는 것을 느끼면 실패한 사실을 있는 그대로 인정하고 지금까지의 방법론을 변경하면 된다. 상장 한 후 지금까지 나는 실패를 인정하고 방법론을 변경하는 일련의 과정을 아무런 주저 없이 실행해왔다.

44p : 고민만 하지 말고 생각하면서 실행하라고 권유한다. 잘못된 결과가 나오면 다른 해결방법을 찾으면 된다. 불안을 느낄 시간이 없다.

80p : 나는 우리 회사의 젊은 경영 관리직에게는 항상 만족하고 있습니다. 매우 우수하고 열심히 일하고 방향성도 매우 바르다고 생각합니다. 인간성도 매우 훌륭하다고 생각합니다. 다만 유일하게 걱정하는 것은 인간으로서, 특히 상사들에게 느끼는 부족함입니다. 상사로서의 자각, 부하육성에 대한 책임감, 인간의 마음에 대한 감수성, 상대방에 대한 배려와 공감이 절대적으로 부족합니다. 우리 회사의 전 직원은 부하가 '이런 상사와 함께 일을 하면 즐거울 거야'라고 생각할 수 있도록 노력하면 좋겠습니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 사람과 사람이 기분 좋게 일할 수 있다고 생각한다는 것 자체가 매우 중요합니다. 이 사람과 함께 일하고 싶은지, 이 사람의 부하이고 싶은지 서로의 신뢰감이 매우 중요합니다.

88p : 많은 회사에서 아랫사람은 윗사람에게 보고할 목적으로 업무를 진행하고, 윗사람은 이런저런 보고를 듣고 승인하는식의 탁상공론에 지나지 않는 일을 하고 있다. 고객을 향하고 있는 현장에서 원래 진행되어야 하는 현실적인 업무와는 거리가 멀다. 이는 우리 회사가 견지해야 할 업무 스타일과 전혀 맞지 않다.

100p : 외부에서 들어온 사람, 특히 대기업에서 온 사람은 이전회사의 스타일로 유니클로 전체를 생각하지 말고 자기 분야의 일을 우선하여 생각하고 업무를 처리해야 한다. 업무는 스스로 처리할 필요가 없고 자신은 업무를 지시만 하면 된다고 착각하는 사람, 자신은 전략만 잘 세우면 된다고 생각하는 사람도 종종 있었다. 경영실무는 경영자와 담당자가 하나가 되어 진행하는 업무다. 자신도 실무자다. 방관하는 사람은 회사를 제대로 경영할 수 없다. 업무는 자신의 전문분야에 대해서만 생각해서 되는 것이 아니라 부문을 넘어 어떤 영향을 미칠 것인지 생각하고 조정하면서 진행하는 것이다.

102p : 일본의 일반 회사에서는 직위가 올라가면 올라갈수록 일을 하지 않는다. 기껏해야 과장 정도가 일을 하고 부장 이상의 상사는 그들의 보고를 받는 것으로 그만이다. 경영자도 크게 다르지 않다. 경영자가 제대로 경영하지 않는 것이다.

103p : 잘못된 경영자는 조직의 가장 높은곳에 있어서 자신은 업무만 지시하고 문제가 생기면 아랫사람에게 덮어씌운다. 개별 업무의 목적이나 본질을 파악하지 못하고 있기 때문에 업무 지시나 명령이 제대로 이루어지지 않는 경우가 많고, 이를 전달받은 부하들은 모르쇠로 일관하는 것이다. 판단력이 부족하고, 실질적이고 효율적으로 일하지 않는 경영자가 너무 많다고 생각한다.

136p : 아침 일찍 출근해서 밤 10시나 11시까지 계속 일하게 되면 다음 날은 피곤해서 업무에 집중할 수 없다. 과거 내 경험에 비추어보면 하루 12시간 이상 일하면 집중력이 현저히 떨어진다. 이런 잔업을 몇 개월이나 몇 년씩 계속한다는 것은 있을 수 없는 일이고, 만약 할 수 있다고 하더라도 그런 경우에는 업무에 집중하지 않는다는 증거일 수도 있다. 우리 회사는 일을 좋아하는 사람이 많아서 그런지 일하는 척하는 한가한 사람들이 많아서 그런지는 모르겠지만, 밤늦게까지 일하는 사원들의 모습을 보고 분명히 문제가 있으며 업무 효율도 떨어질 것이라고 생각했다. 이에 매주 수요일 오후 7시가 되면 전부 소등하기 시작했다. 그리고 잔업 없는 날을 순차적으로 하루씩 늘려 화요일부터 금요일까지 7시에는 소등하는 것으로 했다. 처음에는 내가 직접 전기를 끄면서 돌아다녔다. 2007년 3월 이후에는 매주 4일을 잔업 없는날로 정했다.

167p : 사람이 사람을 좋아하는 데는 이유가 없다. 이는 감정의 영역이다. 좋아하는 이유를 열거해서 억지로 이해하고 납득한다 해도 그 사람이 좋아질 수는 없는 노릇이다. 물건을 판 다음 물건이 잘 팔리는 요소를 분석하기는 쉽지만 상품을 기획하는 단계에서 잘 팔릴 수 있는 요소를 예측하기란 불가능에 가깝다. 열심히 시장을 분석하고, 고객의 심리를 읽고, 우리의 능력을 생각하면서 적시에 잘 팔리는 요소를 잡아낼 수 있다면 항상 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 상품을 만들 수도 있을 것이다. 그러나 현실에서는 잘 팔리는 물건이 무엇인지를 발견하는 법칙도 없고 어디서 배울 수도 없다. 그렇기 때문에 매일 주도면밀하게 MD, R&D, 마케팅 담당자들과 다양한 질문과 답변을 반복한다. 끊임없는 노력, 거듭되는 개량과 시행착오를 반복하지 않으면 잘 팔리는 상품을 만들 수 없다.

196p : 경영이란 인간의 창의적인 연구로 모순을 해결하는 과정입니다. 얼마나 적은 비용과 시간을 들여 얼마나 큰 효율을 얻느냐를 고민하는 것이 경영입니다.

250p : H&M이 일본에 진출했다고 해서 유니클로에 마이너스영향을 미치느냐 하면 전혀 그렇지 않다. 반대로 비교대상이 되어 유니클로가 글로벌 브랜드로 인정받기 시작한 것을 생각하면 H&M의 일본 진출은 오히려 우리 회사에 도움이 되었다고 볼 수 있다.
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  1. 2011.04.28 13:44 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    정말 주저앉아 고민할 시간은 없네요. 일단 저지르고 실행하는 시간만 있을뿐.. 성공해야죠^^


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