1) 스티브 잡스와 관련된 책들은 수도 없이 많다. 무엇이든 3-4권 이상 본 사람이라면 아마 이 900페이지가 훌쩍 넘는 내용들 중 절반 이상 이미 다 알고 있는 내용일 것이다. 그럼에도 불구하고, 이 책을 흥미롭게 읽을 수 있는 이유는 그동안 감춰져 있었던 스티브 잡스의 사생활과 가족관계, 그리고 사업상 주요 의사결정에 대한 상세한 내용들 때문이다. 

- 스티브 잡스의 어린 시절과 양아버지 폴 잡스에 대한 얘기
- 1985년 애플에서 쫓겨나기까지의 좀더 자세한 내막 (스티브 잡스 나이 30) 
- 스티브 잡스의 여인들 : 크리스앤 브레넌, 존 바에즈, 제니퍼 이건, 티나 레지, 로렌 파월까지...
- 마치 아침 드라마(?)와도 같은 복잡한 가족 관계 : 친여동생 모나 심슨, 생모 조앤 시블(조앤 심슨), 생부 압둘파타 존 잔달리, 친자확인 DNA검사까지 했던 딸 리사 브레넌...
- 맥의 차세대 OS로 고려대상이었던 윈도우NT, BeOS, NeXT간의 대결구도 및 자세한 협상과정
- iTunes 스토어를 위한 음반사들과의 협상과정 + 윈도우용 iTunes 개발을 위한 내부진통
- 스티브잡스가 좋아하는 아티스트(밥딜런, 비틀즈, 요요마...)와 노래에 얽힌 얘기들...
- 아이팟 U2에디션이 나오게되기까지의 애플과 U2의 흥미진진한 협상 과정
- 디즈니와 픽사의 드라마틱한 인수합병과정...  
- 형식적으로는 연봉 1달러에 CEO직을 수행하고 있었지만, 실제로는 스톡옵션에 은근히 욕심(?)이 많았다는 사실... 
- 스티브잡스의 터틀넥 유니폼에 대한 얘기... 원래 잡스는 (소니를 벤치마킹하여) 애플직원들을 위한 작업복(?)을 만들려고 했었다는 사실... ㅡ,.ㅡ;;  
- 2005년, 아이폰 프로젝트보다 아이패드 프로젝트가 먼저 진행중이었다!
- 어느 스마트폰에서나 쉽게 찾아볼 수 있는 고릴라 글라스가 사실은, 1960년대에 개발된 것이었고, 현재 코닝은 고질라 글라스라는 초강력 유리 제품을 연구하고 있다.
- 췌장암 수술(2004년 7월)과 간이식수술(2009년 3월)등 암투병과 병가에 대한 얘기들 
- 자신만의 요트설계 프로젝트 (네덜란드 피드쉽에서 건조중...)
- 자식들에 대한 얘기 : 아들 리드 잡스에게는 지극한 사랑을 보여줬으나, 딸 3명과의 관계는 그다지 원만하지 않았다. 리드 잡스는 아버지의 투병을 계기로 스탠퍼드 암연구소에서 여름방학마다 일하기 시작했고, 의사나 암연구원이 되고 싶어함... 
- 오바마 대통령의 2012년 재선을 위해 광고제작을 도와주려고 했던일...

2) 다만, 스티브 잡스의 갑작스런 사망이후, 출판 타이밍을 맞추기 위해 조금 서둘렀다는 느낌은 지울 수 없다. 좀더 깊이 있는 내용을 기대했었던 중요한 사건들을 수박겉핥기식으로 대충 나열하고 있다는 생각이 들었고, 책의 전체 흐름과 구조도 대체로 단조로운 편이다. 스티브 잡스와의 수십차례 인터뷰내용이 그다지 반영이 안되어 있다는 느낌마저 들 정도... ㅡ,.ㅡ;;

아무래도 1-2년후, 1000페이지가 넘는 개정증보판이 등장할것 같다는 불길한(?) 예감이 든다. 아무튼, 자신의 전기라는 또다른 형태의 놀라운 제품(?)으로 전세계 사람들을 감동시킨 스티브 잡스는 아무리봐도 평범한 사람은 아니다.  


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[이전글] 2009/01/04 - 위기에서 빛나는 잡스의 생존본능 (Inside Steve's Brain) ★★★★☆
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27p : 그의 아버지 폴 잡스는 캐비닛이나 울타리 같은 것을 만들 때에는 숨겨져 잘 안 보이는 뒤쪽도 잘 다듬는 것이 중요하다고 말했다 한다. "아버지는 일을 제대로 하는 걸 철칙으로 여기셨지요. 보이지 않는 부분까지 신경 쓰면서 말이에요."
 
37p : 4학년 말, 힐 선생은 잡스가 수학 능력을 평가받도록 조처했다. "고등학교 2학년 수준의 수학 능력이 있다는 결과가 나왔지요." 그의 회상이다. 이제는 잡스 자신과 부모뿐 아니라 선생님들에게도 그가 지적으로 특별하다는 사실이 분명해졌다.

39p : "신앙보다는 예수님처럼 살거나 예수님처럼 세상을 바라보는 것에 중점을 둬야 하는데 오히려 신앙 그 자체만 너무 강조하는 바람에 기독교가 핵심을 잃게 된 것이라 생각합니다." 그가 말한다. "각 종교는 동일한 집에 들어가기 위한 각기 다른 문이라고 생각해요. 어떨 때는 그 집이 존재한다고 생각하지만, 또 어떨 때는 안 그래요. 엄청난 미스터리지요."

71p : 동양종교, 특히 선불교에 대한 잡스의 관심은 단지 한때의 흥미나 젊은 시절의 취미가 아니었다. 그는 특유의 열성으로 그것을 받아들였고, 결국 자신의 인성 깊은 곳에 뿌리내리게 했다. "스티브는 선에 심취한 사람입니다. 젊은 시절에 받은 영향이 더욱 깊어진 거지요. 그의 모든 접근 방식은 순수한 미니멀리즘적 미학과 강렬한 집중이 특징이라 할 수 있는데, 그게 다 선에서 얻은 겁니다." 잡스는 또한 불교에서 강조하는 직관적 통찰에도 깊은 영향을 받았다. "직관적 이해와 자각이 추상적 사고와 지적 논리 분석보다 더 중요하다는 것을 깨닫기 시작했습니다."

80p : "LSD는 심오한 경험이었습니다. 인생에서 가장 중요한 경험 중 하나였지요. LSD는 사물에 이면이 있음을 보여주었습니다. 약 기운이 떨어지면 무엇을 보았는지 기억할 수 없었지만 뭔가를 보았다는 사실만큼은 알 수 있었습니다. 그것은 무엇이 중요한지에 대한 저의 인식을 강화해 주었습니다. 돈을 버는 것보다 멋진 무언가를 창출하는 것, 할 수 있는 한 최선을 다해 모든 것을 역사의 흐름과 인간 의식의 흐름 속에 되돌려 놓는 것이 중요하다는 것을 알게 되었지요."

93p : 저는 선불교의 진리를 깨우쳤습니다. "스승을 만나고자 세계를 돌아다니려 하지 말라. 당신의 스승은 지금 당신 곁에 있으니..."

102p : "나는 그에게 어떤 일이든 그것을 해낼 능력이 있는 것처럼 행동하면 해낼 수 있게 된다는 사실을 가르쳤습니다. '완전히 장악하고 있는 것처럼 굴어라. 그러면 사람들은 그런 줄로 알 것이다.' 이게 내가 그에게 강조한 말입니다." --> 아타리 공동 창업자 놀런 부시넬

108p : "신뢰성 있게 작동하는 도구와 기계들에서 나는 신을 목격한다" (벅민스터 풀러)

108p : 잡스는 이 카탈로그의 열렬한 팬이 되엇다. 특히 고등학생이던 1971년에 나온 최종판에 크게 매료되었는데, 그는 대학 생활을 할 때와 All in one farm 에서 지낼 때도 이 카탈로그를 곁에 두었다. "최종판 뒤표지에는 이른 아침의 시골길 사진이 실려 있었어요. 모험심 가득한 사람이 히치하이킹을 하고 있을 법한 그런 길요. 그리고 이렇게 쓰여 있었습니다. Stay Hungry, Stay Follish." --> 스튜어트 브랜드가 1968년 출간한 <더 홀 어스 카탈로그> http://www.wholeearth.com/index.php
 
130p : 잡스는 가벼운 플라스틱으로 제작된 미끈한 애플2 케이스를 만들기로 했다. 그는 홈브루 컴퓨터 클럽 모임에서 지역 컨설턴트인 제리 매녹에게 1500달러를 줄 테니 그런 디자인을 해달라고 제안했다. 잡스의 외모가 미덥지 않았던 매녹은 돈을 선불로 달라고 했다. 잡스는 그럴 수는 없다고 말했고, 결국 설복을 당한 매녹이 일을 맡기로 했다.

136p : 마이크 마쿨라 (당시 33세, 페어차일드와 인텔에서 일했다. 인텔이 상장하면서 행사한 스톡옵션으로 부자가 됨. 애플의 최초 투자자. 9만1천달러는 현금으로, 25만달러는 은행신용보증으로 투자함.)는 잡스에게 아버지 같은 존재가 되었다. (마쿨라는 잡스의 양아버지와 마찬가지로 그의 강한 고집을 포용해 주지만, 나중에는 친아버지와 마찬가지로 그를 버린다.) 마쿨라는 잡스에게 마케팅과 세일즈를 가르치기 시작했다. 잡스는 말한다. "마이크는 제게 보호막 같은 존재였어요. 저와 가치관도 굉장히 비슷했고요. 그는 절대로 돈을 벌겠다는 목표로 회사를 차려서는 안 된다고 여러 번 강조했습니다. 자신의 신념을 쏟아부을 수 있는 무언가를 만드는 것, 오래도록 생명력을 지닐 회사를 만드는 것을 목표로 삼아야 한다고 했지요."

138p : 레지스 매케나의 회사는 애플2의 제품 소개 팸플릿을 제작하는 작업에 착수했다. 가장 먼저 필요한 일은 론 웨인이 만들었던 고풍스러운 회사 로고를 바꾸는 것이었다. 로고 디자인은 아트 디렉터 롭 자노프가 맡았다. 잡스는 "너무 유치하게 만들지 말아"달라고 요청했다. 자노프는 간단한 사과 모양의 두 가지 시안을 만들었다. 하나는 온전한 사과 그림이었고 다른 하나는 한 입 베어 먹은 사과 그림이었다. 그냥 사과 그림은 마치 체리처럼 보였기 때문에 잡스는 베어 먹은 사과 그림을 택했다. 이 사과의 제일 위쪽은 초록색, 제일 아래쪽은 파란색으로 모두 여섯 색깔 줄무늬가 들어가 있었다. 로고 인쇄에 상대적으로 비용이 많이 드는 디자인이었지만 잡스는 이 도안으로 결정했다. 매케나는 애플2 팸플릿 상단에 레오나르도 다빈치가 말한것으로 알려진 문구를 찍어 넣었다. "단순함이란 궁극의 정교함이다." 그리고 이후 이 말은 잡스가 지향하는 디자인 철학의 핵심 뼈대가 된다.

 
141p : 잡스의 위생 문제도 불거졌다. 잡스는 자신이 야채와 과일만 먹으므로 샤워를 할 필요가 없다고 굳게 믿고 있었다. 또 잡스는 때때로 스트레스를 푼다면서 변기에 발을 담그곤 했다. 동료들로서는 이해하기 힘든 행동이었다. (22살때...)

143p : 잡스는 남을 통제하기는 좋아했지만 권위적인 누군가의 지배를 받는 것은 극도로 싫어했다.

143p : 한번은 직원 이름표 번호를 매기는 문제로 갈등이 불거졌다. 마이크 스콧은 워즈에게 1번을, 잡스에게 2번을 배정했다. 그러자 잡스는 자기가 1번이 되어야 한다고 주장했다. "그렇게 해 줄 순 없었습니다. 훨씬 더 기고만장해졌을 테니까요." 스콧의 말이다. 잡스는 불끈 화를 내면서 눈물까지 보였다. 그러다 마침내 해결책을 제안했다. 자신에게 0번을 달라는 것이었다. 스콧은 잠시 그럴까도 생각했지만, 급여 통장 개설 은행인 뱅크 오브 아메리카에서 임금 대장 명부의 숫자를 양의 정수로만 기재하도록 요구했기 때문에 잡스는 2번으로 남아야 했다.

144p : 두 사람은 (마이크 스콧과 스티브 잡스) 애플2의 케이스 디자인을 놓고도 충돌했다. 플라스틱 케이스 색깔을 결정하기 위해 애플이 선택했던 색상 전문 업체 팬톤 사는 2000가지 종류의 베이지색을 갖추고 있었다. 스콧은 이렇게 회상한다. "세상에, 스티브는 그중에서도 마음에 드는 게 없다고 했어요. 좀 더 다른 베이지색을 원했어요. 결국 제가 나서서 설득해야 했지요." 케이스 디자인의 세부적인 부분을 조율할 때도 잡스는 모서리 부분을 어느 정도로 둥글게 만들어야 할지를 놓고 며칠동안 고민했다. 또 다른 논쟁은 작업대를 둘러싸고 벌어졌다. 스콧은 평범한 회색 작업대를 쓰자고 했지만, 잡스는 흰색 작업대를 특별 주문해서 쓰자고 주장했다.

144p : 잡스는 고객을 대우하는 방식에서 애플이 타사와 달라야 한다면서 애플2의 제품 보증 기간을 1년으로 하자고 고집했다. 스콧은 깜짝 놀랐다. 전자 제품의 일반적인 보증기간은 90일이었기 때문이다. 잡스는 이 문제로 언쟁하면서 눈물까지 보였다. 두 사람은 주차장을 함께 걸으면서 마음을 진정시켰고, 결국 스콧이 양보하여 잡스가 원하는 대로 보증 기간을 1년으로 결정했다.

145p : 워즈는 잡스의 스타일에 불만이 쌓이기 시작했다. "스티브는 사람들을 너무 무례하게 대했어요. 저는 우리 회사가 가족적인 분위기가 되길 바랐습니다. 모두가 즐겁게 일하고 서로의 가치를 인정해 주는 공간 말입니다."

145p : 애플2는 향후 16년간 다양한 모델을 출시하며 600만대 가까이 판매된다. 무엇보다 중요한 점은 이 컴퓨터가 PC업계를 탄생시킨 시발점이 되었다는 사실이다. 워즈는 이 놀라운 회로 기판과 관련 운영 소프트웨어를 개발한 역사적 공로를 인정받을 만하다. 그러나 워즈의 고안물을 전원 장치와 근사한 케이스까지 갖춘, 사용자 친화적인 패키지로 변신시킨 인물은 바로 잡스였다. 또한 잡스는 워즈의 기계들을 중심으로 회사를 일구는 데 결정적인 역할을 했다. 레지나 매케나는 훗날 이렇게 말했다. "워즈는 놀라운 기계를 설계했지만, 스티브 잡스가 없었다면 아마 그 물건은 지금도 컴퓨터 애호가들이 드나드는 상점에만 남아 있었을 겁니다." 그럼에도 많은 사람들은 애플2가 워즈의 창조물이라고 여겼다. 이것이 잡스로 하여금 자신만의 것이라 부를 수 있는 또 다른 창조물을 만들도록 자극했는지도 모른다.

151p : "스티브는 크리스앤이나 그녀의 임신사실에 대해 진지하게 고민하지 않았어요. 그는 어느 순간 상대방에게 완전히 몰두하다가도, 또 어느새 차갑게 등을 돌릴 수 있는 사람이었어요. 오싹할 만큼 냉정한 면이 있는 친구였지요." (그레그 칼훈)

152p : 묘한 아이러니가 하나 있다. 잡스와 브레넌은 둘 다 23살이었는데, 조앤 시블이 잡스를 임신했을 때 조앤 시블과 압둘파타 잔달리도 23살이었다는 점이다. 잡스는 친부모를 찾기 위해 본격적으로 나서 본 적은 없었지만, 양부모에게서 친부모 이야기를 조금씩 들은 적은 있었다. "그땐 우리나이와 제 친부모가 저를 가질 당시의 나이가 같다는 사실을 몰랐습니다. 그래서 크리스앤과 임신문제를 얘기하는 데 그 사실이 영향을 미치지는 않았어요." 훗날 그가 말했다. 잡스는 자신이 23살때 현실과 책임감을 직시하지 않았던 아버지의 전철을 비슷하게 밟았다는 사실을 애써 외면했다.

153p : 1978년 5월 17일 브레넌은 예쁜 여자아이를 낳았다. 사흘 후 잡스는 그곳으로 날아가 아기의 이름을 짓는 것을 도와주었다. 그들은 아기에게 '리사 니콜 브레넌'이라는 이름을 지어 주었다. 아기의 성에는 '잡스'를 넣지 않았다.

180p : (애플의 기업공개이후) 그가 개인적으로 가장 크게 베푼 대상은 부모님인 폴 잡스와 클라라 잡스였다. 잡스는 부모에게 약 75만 달러어치 주식을 전달했다. 잡스의 부모는 주식 일부를 팔아 로스앨터스 집의 대출금을 갚았다. 잡스의 부모는 이후 더 크고 좋은 집을 장만하지는 않았다. "두분은 그런 데는 관심이 없었어요. 당시의 삶에 충분히 만족스러워하셨거든요." 그들의 유일한 사치는 1년에 한 번씩 휴가로 프린세스 크루즈 여행을 떠나는 일이었다. 

206p : 하루는 잡스가 매킨토시 운영체제를 개발하고 있던 엔지니어 래리 케니언의 작업 공간으로 찾아갔다. 그러고는 부팅하는 데 시간이 너무 오래 걸린다고 불평하기 시작했다. 캐니언이 변명을 하려고 하자 잡스는 그의 말을 끊었다. "만약 그걸로 한 사람의 목숨을 살릴수 있다면 부팅시간을 10초 줄일 방법을 찾아볼 의향이 있는가?" 그가 물었다. 케니언은 그럴 것 같다고 대답했다. 그러자 잡스는 화이트보드 앞에 서더니 만약 맥 사용자가 500만 명인데 컴퓨터를 부팅하는 데 매일 10초를 덜 사용한다면 그들이 절약할 수 있는 시간이 연간 3억 시간에 달한다고 설명했다. 그것은 100명의 일생에 해당되는 시간이었다. "래리는 상당히 깊은 인상을 받았고, 몇 주 후에 보니 부팅 시간을 28초나 앞당겨 놓았어요." 앳킨슨은 회상한다. "스티브는 큰 그림을 보며 동기를 부여하는 능력이 있었습니다."

212p : "신은 디테일 속에 존재한다."

218p : 매킨토시 폰트디자인을 위해 앤디 허츠펠드는 필라델피아 외곽에 사는 고등학교 친구 수잔 케어를 영입했다. 

220p : 잡스는 매킨토시에 초점을 맞추긴 했지만, 모든 애플 제품을 위한 일관된 디자인 언어를 창출하길 원했다. 그래서 제리 매녹과 '애플 디자인 길드'라는 이름의 비공식적인 그룹의 도움을 받아 세계적인 디자이너를 뽑기 위한 콘테스트를 개최했다. 거기서 뽑힌 디자이너는 디터 람스가 브라운을 대포했듯이 애플을 대표하게 될 터였다. 그 프로젝트 코드명은 '백설공주'였는데, 흰색을 선호해서가 아니라 디자인될 제품들의 코드명이 일곱 난장이들 이름을 딴 것이었기 때문이다. 우승자는 소니의 트리니트론 TV를 디자인한 독일의 디자이너 하르트무트 에슬링거였다. 잡스는 그를 만나기 위해 독일 바이에른 주의 슈바르츠발트까지 날아갔다. 그는 에슬링거의 열정뿐만 아니라, 시속 160킬로미터로 벤츠를 모는 기백에 깊은 인상을 받았다.

221p : 에슬링거는 독일인이었지만 "애플의 DNA를 위한 미국 특유의 유전자가 있어야 한다."라고 제안했다. 그럴 경우 "할리우드와 음악, 반항심, 그리고 자연스러운 섹스어필"을 바탕으로 한 "캘리포니아식 글로벌" 느낌이 창출될 것이라는 얘기였다. 그의 제일 원칙은 "형태는 감정을 따른다."였다. 그는 그 개념을 입증해 보이기 위해 40개의 목업을 만들었고, 그것을 본 잡스는 소리쳤다. "그래, 바로 이거야!" 애플IIc에 즉각 적용된 그 '백설공주' 디자인은 흰색 케이스, 간결하고 둥근 모서리, 그리고 통풍과 장식을 위한 얇은 홈들이 특징이었다. 잡스는 에슬링거가 캘리포니아로 거처를 옮기는 조건으로 계약을 제안했다. 에슬링거의 프로그디자인 회사는 애플과 120만 달러상당의 연간 계약을 맺고 1983년 중반 팔로알토에 문을 열었다. 그리고 그후부터 모든 애플 제품에는 "designed in California"라는 문구가 포함되었다.

221p : 프로그디자인 --> 에슬링거가 애초에 이름을 이렇게 지은 이유는 개구리의 탈바꿈 능력을 고려하는 동시에 회사의 뿌리에 경의를 표하기 위해서였다. frog = Federal Republic Of German (독일연방공화국)의 머리글자이기 때문이다. 그는 또 말한다. "이름을 소문자로 쓴 이유는 바우하우스의 비계급적 언어에 경의를 표하며 회사의 민주적 기풍을 강화하려는 의도였습니다." 

247p : 마이크 마쿨라는 애플의 임시 사장직이 결코 반갑지 않았다. 그는 새로 장만한 집의 구조를 디자인하거나 전용기를 타고 비행하는 것을 즐겼고 스톡옵션을 행사해 넉넉한 삶을 즐기는 데 만족했다. 갈등을 조정하거나 자아가 강한 까다로운 인물들 사이를 중재하는 역할을 맡는 것은 좋아하지 않았다. 마쿨라는 마이크 스콧이 사임한 이후 마지못해서 사장직을 맡은 것이었다. 그리고 아내에게도 잠시 동안만 사장 자리를 맡는 것뿐이라고 장담했다. 마쿨라가 사장직에 앉은 지 거의 2년이 가까워 가던 1982년 말, 그의 아내는 당장 새로운 적임자를 찾아보라고 다그쳤다. 잡스는 회사를 이끌고 싶은 마음이 약간은 있었지만 자신이 그 자리를 맡을 준비가 안 되어 있다고 생각했다. 거만한 성격임에도 스스로에 대한 자각은 있었던 것이다. 마쿨라도 잡스와 같은 의견이었다. 마쿨라는 잡스가 애플의 사장을 맡기에는 아직 너무 거칠고 미숙하다고 그에게 말했다.

254p : 스컬리는 이렇게 회상한다. "연봉 100만 달러에 입사 보너스 100만달러, 고용 계약이 예기치 않게 조기 종결되는 경우 퇴직금 100만달러를 원한다고 말했습니다."

255p : 마쿨라는 스컬리를 설득해 연봉 50만 달러와 보너스 50만 달러라는 조건을 받아들이게 만들었다.

259p : 스컬리의 단점 가운데 하나는 사내 문제를 조정할 때 직원들의 비위를 맞추려고 애다는 점이었고, 이는 분명 잡스와 다른 면이었다. 쉽게 말해서, 스컬리는 정중하고 예의바른 타입이었고, 잡스는 그 반대였다. 직원들을 건방지고 무례하게 대하는 잡스의 모습을 보고 스컬리는 깜짝 놀랐다.

281p : 잡스가 매킨토시를 세상에 선보인 그날 파퓰러 사이언스의 기자 하나가 어떤 방식으로 시장조사를 했느냐고 잡스에게 물었다. 잡스는 코웃음을 치며 대답했다. "알렉산더 그레이엄 벨이 시장조사같은 걸 하고 전화를 발명했습니까?"

297p : 애플이 제록스 PARC가 개발한 것들에 대한 사용권 계약을 맺긴 했지만, 다른 회사들이 유사한 그래픽 기반 인터페이스를 개발하는 것은 불가피한 일이었다. 애플이 나중에 깨달았듯이, 컴퓨터 인터페이스 디자인의 '모습과 느낌'은 법적으로나 실제적으로나 보호하기가 매우 어려운 것이다. 하지만 잡스의 심정도 이해할 만했다. 사실 애플은 창조력과 상상력이 더 풍부했으며 실현해 내는 방식도 더 품격 있었고 디자인 역시 더 뛰어났다. 하지만 남의 것을 대충 모방하여 일련의 제품을 생산했다 해도 결국 운영체제 전쟁의 승자는 마이크로소프트였다. 이는 세상이 돌아가는 방식에 일종의 심미적 결함이 있음을 드러낸다. 가장 품질이 높고 가장 혁신적인 제품이 항상 이기는 것은 아니라는 얘기다.

315p : 예술가로서 창의적인 방식으로 삶을 살고 싶다면 자주 뒤돌아보면 안됩니다. 그동안 무엇을 해왔든, 어떤 사람이었든 다 버릴 각오가 돼 있어야 합니다. 바깥세상이 당신에게 '이게 바로 너'라는 식으로 모종의 이미지를 강요할수록 예술가는 본연의 자세를 유지하기가 어려워집니다. 그래서 예술가들은 항상 이렇게 말하지요. "안녕, 나 이제 가야 돼. 나 미칠 거 같으니까 여기서 빠져나가야겠어." 그러고는 어딘가로 가서 은둔해 버립니다.  그리고 어쩌면 나중에 약간 다른 모습으로 다시 나타날 수도 있지요. <잡스가 서른이 되던 해, 플레이보이와 가졌던 인터뷰>

322p : "스컬리는 가급적 사람들의 기분을 맞춰 주고 관계에 신경쓰는 유형이었어요. 스티브는 그런 것에 콧방귀도 안 뀌었고요. 하지만 그는 스컬리로서는 할 수 없는 방식으로 제품에 정성을 쏟았고, A급 직원이 아닌 모든 사람을 모욕함으로써 애플에 얼간이들이 눌러앉지 못하게 했지요."

358p : 그가 정한 새 회사의 이름은 다소 간단하면서도 밋밋한 '넥스트'였다. 여기에 좀 더 독특한 색깔을 덧입히기 위해서 그는 세계적 수준의 로고를 만들기로 마음먹었다. 그래서 기업 로고 디자인 분야의 전설적 인물인 폴 랜드에게 구애 작전을 펴기 시작했다. 브루클린 출신의 그래픽 디자이너인 71세의 랜드는 에스콰이어, IBM, 웨스팅하우스, ABC, UPS등 유수 기업의 로고를 디자인한 인물이었다. 랜드는 팔로알토로 찾아가 잡스와 산책을 하면서 그가 구상하는 비전에 대해 들었다. 잡스는 정육면체 형태의 컴퓨터를 구상중이라고 설명했다. 정육면체는 평소 그가 좋아하는 모양이었다. 단순하면서도 완벽한 이미지였기 때문이다. 랜드는 회사 로고도 정육면체 모양으로 하되, 경쾌하게 28도쯤 기울인 형태로 디자인하기로 했다. 잡스는 여러개 중에서 고를 수 있도록 다양한 시안을 만들어 달라고 요청했다. 하지만 랜드는 고객을 위해 '여러 가지 시안'을 만들지는 않는다면서 이렇게 말했다. "난 디자인을 하는 사람이고 당신은 비용을 지불하는 사람입니다. 내 디자인을 쓰든 안 쓰든, 그건 당신 마음이오. 하지만 난 여러 시안을 만들진 않습니다. 그리고 내 디자인을 쓰든 안 쓰든, 비용은 지불해야 합니다." 잡스는 랜드의 사고방식이 마음에 들었다. 왠지 자신과 비슷한 면이 엿보였기 때문이다. 그래서 상당히 대담한 제안을 내놓았다. 군소리 않고 무조건 10만달러를 지불할 테니 죽이는 로고를 '하나만' 디자인해 달라는 것이었다.

359p : 랜드는 'e'자를 짙은 노란색으로 칠했는데 잡스는 좀 더 밝고 평범한 노란색으로 바꾸길 원했다. 랜드는 주먹으로 쾅 하고 테이블을 내리치며 말했다. "나는 이 바닥에 50년이나 있었소. 뭘 알고나 얘기하시오." 잡스는 꼬리를 내릴 수밖에 없었다.

408p : 잡스가 서른할 살 되던 해 (애플서 쫓겨나고 1년후) 자신을 입양시킨 생모를 찾아내는 데 성공한다. 잡스는 자신의 출생증명서에 적힌 샌프란시스코의 어느 의사 이름에 주목하고, 전화번호부를 뒤져 그 의사에게 전화를 건다. 하지만 그 의사는 화재로 인해 예전 환자들의 기록이 소실되었다고 거짓말을 한다. 의사는 전화를 끊자마자 편지 한장을 써서 봉투에 담고는 밀봉했다. 그리고 봉투 겉면에 이렇게 적었다. "나의 사망 후 스티브 잡스에게 전달할것." 얼마 후 그가 죽자, 그의 미망인이 잡스에게 그 편지를 보냈다. 잡스의 어머니가 위스콘신 출신의 미혼 대학원생이었으며, 이름은 조앤 시블이라는 내용이었다.

409p : 잡스는 자신이 진짜 부모로 여기는 폴 잡스와 클라라 잡스에게 생모를 찾고 있다는 사실을 알리길 꺼렸다. 평소에는 볼 수 없는 감수성과 부모에 대한 깊은 애정으로, 그는 그들이 상처 받을까 봐 걱정했다. 그래서 그는 1986년 클라라 잡스가 사망하고 나서야 조앤 심프슨에게 연락을 취했다.

415p : 잡스의 친동생 모나 심프슨은 친아버지 압둘파타 잔달리를 찾는 과정을 1992년 출간한 자신의 두번째 소설 "잃어버린 아버지"의 소재로 삼았다. (잡스는 넥스트의 로고를 제작한 디자이너 폴 랜드를 설득해 책 표지를 디자인하게 했으나, 모나의 말에 의하면 "너무 끔찍해서 사용하지 않기로 했다"고 한다.)

436p : 스티브의 아버지 폴 잡스와 여동생 모나 심프슨을 비롯해 약 50명이 잡스의 결혼식에 참석했다. 심프슨은 약혼자 리처드 어펠을 데리고 왔는데, 변호사였던 그는 나중에 텔레비전 코미디 작가로 전업했다. (인기 만화영화 "심슨 가족"의 작가가 된 그는 극중 '호머 심슨'의 어머니 이름을 아내의 이름에서 따왔다.) 

440p : 잡스는 애플에 복귀한 이후에도 집에 안전 요원이나 상주 관리인 들을 두지 않았다. 세계적으로 유명한 갑부로서는 드문 경우였다. 낮에는 뒷문을 열어 놓기까지 했다. 그의 유일한 안전 문제는 슬프고 기이하게도 버렐 스미스 때문에 생겼다. 더부룩한 머리에 순진한 얼굴을 한 그는 한때 매킨토시의 소프트웨어 엔지니어였고, 앤디 허츠펠드의 단짝 친구이기도 했다. 애플을 떠난후 스미스는 조울증과 정신분열증에 시달리기 시작했다. 허츠펠드의 집에서 몇 집 떨어진 곳에 살던 그는 병세가 심해지자 알몸으로 거리를 배회했으며, 어떤 때는 자동차와 교회의 창문을 부수기도 했다. 그는 강한 약물 치료를 받았지만 별 효과가 없었다. 한번은 병세가 최악에 달해 저녁마다 잡스의 집에 나타나 창문에 돌을 던졌고, 알 수 없는 내용의 편지를 놓고 갔으며, 붉은색 폭죽을 집안에 던지기도 했다. 그는 체포되었지만 치료를 더 받는다는 조건으로 기소유예되었다. "버렐은 굉장히 재미있고 순수한 친구였어요. 그런데 4월 어느 날부터 정신이 이상해진 거에요." 잡스가 회상했다. "너무도 이상하고 슬픈 일이었지요."

* 앤디 허츠펠드 : 1979년 8월 애플에서 일하기 시작해 애플II 주변장치와 관련된 일을 했다. 1981년 2월 맥 팀에 합류해 매킨토시 시스템 소프트웨어의 주 개발자가 됐고 핵심 운영체제와 사용자 인터페이스 툴박스뿐만 아니라 여러가지 데스크 액세서리를 만들었다. --> "Revolution in the valley"라는 매킨토시 개발비화에 대한 책을 썼다. --> http://monsterdesign.tistory.com/1370

* 버렐 스미스 : 1979년 2월 애플에서 서비스 기술자로 일을 시작했다. 다섯 가지 서로 다른 매킨토시 외에도 레이저라이터 프린터용 디지털 보드도 설계했다. 1985년 2월 애플을 떠났다.

473p : 애플은 우선 장 루이 가세가 창업한 'Be'라는 회사에 연락을 취했다. --> 90년대를 풍미했었던 BeOS를 전 애플임원이었던 장 루이 가세가 창업했다는 사실... 게다가, 장 루이 가세는 존 스컬리와 함께 스티브 잡스를 애플에서 쫓아내는데 일조한 인물이어서 스티브 잡스의 원한 리스트 1순위 인물이기도 했다.
--> http://www.appleforum.com/mac-column/44317-장-루이-가세에-대하여.html
--> BeOS와 NeXT의 경쟁 : http://ebizbooks.tistory.com/507

489p : 소프트웨어 엔지니어링 부문의 책임자로는 스티브 잡스는 자신의 친구 애비 테버니언을 택했다. 하드웨어 부문은 넥스트에 하드웨어 부문이 있던 시절에 그것을 담당했던 존 루빈스타인에게 맡겼다.

490p : 스티브 복귀후, 그의 신경을 거슬리는 제품 중에 필기 문자 인식 기능을 갖춘, '뉴턴'이라는 개인용 소형 디지털 기기가 있었다. 나쁜 제품은 아니었지만, 잡스는 뉴턴을 싫어했다. 그는 화면에 무언가를 적으려면 스타일러스나 펜을 사용해야 하는 방식을 경멸했다. "신은 우리에게 스타일러스 열개를 주셨어." 그가 손가락을 흔들어 보이며 말하곤 했다. "그런데 한 개를 더 창조하자고?" 또한 잡스는 뉴턴이 존 스컬리의 유일한 주요 혁신 제품이며 그가 가장 아끼던 프로젝트라고 생각했다. 그 이유 하나만으로도 잡스에게는 눈엣가시 같은 존재였다.

500p : (잡스가 애플에 다시 복귀한후...) 잡스는 가족들과의 시간을 즐겼다고 말했지만, 아무리 여유 시간이 많다 해도 '올해의 아버지상'을 받을 만한 인물은 아니었다. 그는 아이들, 특히 리드 잡스에게 관심을 쏟는 일을 전보다 잘하고 있었지만 그의 주된 초점은 늘 업무에 맞춰져 있었다. 그는 어린 두 딸에게 거리를 두며 냉정하게 대하는 일이 잦았고, 리사 브레넌과의 관계도 다시 소원해졌으며, 남편으로서도 종종 까다롭게 굴었다.

515p : (1997년 8월 보스턴 맥월드에서 빌 게이츠와 스티브잡스간의 화성통화연결후...) 잡스는 자신과 청중들을 압도하는 게이츠의 이미지를 띄운 게 실수였음을 깨달았다. "원래 그가 보스턴에 와 주길 바랐어요." 그가 나중에 말했다. "그건 내 최악의 무대연출이었어요. 나를 작아 보이게 했고, 애플을 작아 보이게 했고, 마치 모든 게 빌의 손안에 있는 것처럼 보이게 했으니까요."


532p : 잡스의 가장 큰 장점 중 하나는 제대로 집중하는 방법을 안다는 것이었다. "'하지 말아야 할 일'을 판단하는 것은 '해야 할 일'을 판단하는 것 못지않게 중요합니다. 이것은 회사 차원에서도, 제품 차원에서도 중요합니다."

533p : 잡스가 복귀한 후 애플 제품들을 검토하는 기간에 제일 먼저 한 일은 파워포인트 사용을 금지한 것이었다. "머리를 써서 생각하지는 않고 슬라이드 프레젠테이션을 하는 것에 저는 반대합니다. 프레젠테이션 가지고는 문제가 해결되지 않습니다. 오히려 문제가 더 생기지요. 슬라이드만 잔뜩 들이대기보다는 적극적으로 참여하고 끈질기게 논의해서 결론을 내고, 그래야 하는 거 아닙니까. 자신이 말하는 내용을 장악하고 있는 사람에겐 파워포인트 같은 게 필요없습니다." 잡스의 말이다.

540p : 처음에 잡스는 회사 바깥에서 세계적인 수준의 디자이너를 찾았다. 그는 IBM 씽크패드를 디자인한 리처드 새퍼, 페라리 250과 마세라티 기블리I을 디자인한 조르제토 주지아로 등과 상의했다.

541p : 처음에 아이브는 잡스가 하드웨어 부문 책임자로 임명한 존 루빈스타인에게 업무를 보고했다. 하지만 나중에는 잡스에게 직접 보고를 하며 그와 유난히 끈끈한 관계를 맺었다. 그들은 정기적으로 점심 식사를 같이하기 시작했고, 잡스가 아이브의 디자인 스튜디오를 방문해 담소를 나누며 하루를 마무리하는 일도 잦아졌다. "조니는 특별한 지위를 얻었어요." 파월이 말했다. "우리 집에도 자주 놀러 왔고 가족끼리도 아주 친해졌어요. 스티브가 그에게 의도적으로 상처를 주는 일도 전혀 없었어요. 스티브의 인생에 들어오는 사람들 대부분은 대체가 가능한데, 조니는 결코 거기에 속하지 않아요."

542p : "나 (스티브 잡스)를 제외하고 회사의 운영에 가장 큰 영향력을 행사하는 사람이 조니에요. 그에게 이래라저래라 할 수 있는 사람은 아무도 없어요. 내가 그런 분위기를 만들어 놨거든요."

542p : 잡스가 만든 애플의 첫 브로셔가 "단순함이 궁극의 정교함이다."라고 선언했을 때부터, 잡스는 복잡성을 무시하는 게 아니라 그것을 극복함으로써 얻는 단순성을 추구했다. "상당한 노력이 있어야 하죠. 무언가를 단순화하는 것, 잠재적인 난제들을 이해하고 명쾌한 해결책을 내놓는 것 말입니다."

543p : 본질적이지 않은 부분들을 제거하기 위해서는 해당 제품의 본질에 대해 깊이 이해하고 있어야 합니다.

545p : 컨디션이 좋고 사무실에 있을 때면 잡스는 거의 항상 아이브와 점심을 같이 먹었고 오후에는 스튜디오에 들렀다. 대개 잡스와 아이브는 둘이서만 얘기를 나눴다. 나머지 디자이너들은 일을 하다가 가끔 머리를 들고 쳐다보긴 했지만 예의상 거리를 두었다.

546p : 디자인 과정의 상당 부분은 대화로 이루어져요. 테이블 주위를 돌며 모형을 가지고 놀면서 서로 질문과 대답을 주고 받는 식이죠. 그는 복잡한 설계도를 읽는 걸 좋아하지 않아요. 그 대신 모형을 보고 느끼길 원하죠. 그가 하는 방식이 옳아요. CAD렌더링에서는 아무리 훌륭해 보여도 실제 모형으로 만들었을 때 형편없게 나올 때가 있거든요. 공식적인 디자인 검토 회의가 없기 때문에 중대한 결정을 내려야 할 필요도 없어요. 그 대신에 우리는 언제라도 바꿀 수 있는 유동적인 결정들을 내리곤 해요. 매일 이런 과정을 반복하기 때문에 바보같은 프레젠테이션을 할 필요가 없어요. 덕분에 의견이 크게 충돌할 일도 없고요.

547p : 맥북의 흰색 전원 장치는 물론이고 기분 좋은 '탁'소리를 내며 꽂히는 자석 연결 장치에 대한 특허를 출원할 때 잡스의 이름도 포함되었다. 사실 2011년 초까지 그는 212개의 특허에 이름을 올렸다.

548p : 예술가의 섬세한 기질을 가진 아이브는 때때로 잡스가 모든 성과의 공훈을 너무 많이 차지하는 것에 기분이 상했다. 수년 동안 다른 동료들 역시 불편함을 느낀 부분이었다. "저의 아이디어들을 살펴보고는 '이건 별로, 이것도 별로, 이건 좋다.'라고 말하곤 했어요. 그리고 나중에 그것을 발표할 때면 그는 그게 마치 자신의 아이디어인 것처럼 이야기했죠. 제가 그 자리에 앉아 있는데도 말이에요. 저는 아이디어의 출처에 극도로 신경을 쓰는 편이에요. 제 아이디어들을 공책에 적어 관리할 정도죠. 그러니 저의 디자인이 잡스의 공훈으로 돌아갔을 때 얼마나 마음이 아팠겠어요." 하지만 그는 실제로 잡스가 중요한 역할을 수행한다는 점을 인정했다. "다른 수많은 회사들에서는 훌륭한 아이디어와 디자인들이 업무 처리 과정에서 사라지고 말아요. 저와 제 팀의 아이디어들은 다른 곳에서는 아무런 인정도 못 받고 사장되었을 거에요. 만약 스티브가 이곳에서 우리를 밀어붙이고 함께 일하며 수많은 저항을 헤쳐 나가도록 돕지 않았다면 우리의 아이디어 상당수는 제품으로 현실화되지 않았을 겁니다."

552p : (반투명 아이맥 디자인시) 아이브와 디자인팀의 부팀장 대니 코스터는 초현대적(futuristic) 디자인을 스케치하기 시작했다. 아이브의 팀은 애플의 한국 제조 업체와 협력하여 케이스 생산 공정에 완벽을 기했다. 또한 매력적인 반투명 색깔을 만들고자 젤리 과자 공장까지 찾아다니며 연구를 거듭했다. 케이스의 가격은 개달60달러로, 보통 컴퓨터 케이스에 비해 세배나 비쌌다. 다른 회사였으면 반투명 케이스가 추가비용을 정당화할 만큼 매출을 늘려 줄 것인지 확인하기 위해 프레젠테이션과 연구를 수차례 실시했을 것이다. 하지만 잡스는 그와 같은 분석을 요구하지 않았다.


554p : 루빈스타인은 아이브의 미적 요구와 갖가지 디자인 아이디어를 접할 때마다 현실적인 비용 문제를 제기하곤 했다. 잡스는 이렇게 말했다. "디자인 모델을 가지고 엔지니어에게 갔더니 그걸 만들 수 없는 이유 서른여덟 가지를 내놓더군요."

561p : 아이맥은 1998년 8월 1299달러의 가격으로 시판되었고, 처음 6주 동안 27만 8000대, 그해 말까지 80만대가 팔리며 애플 역사상 가장 빠르게 판매된 컴퓨터가 되었다. 주목할 점은 매출의 32퍼센트는 컴퓨터를 처음 구매하는 소비자가 차지했으며, 12퍼센트는 윈도PC를 쓰던 사람들이었다는 사실이다.

562p : 잡스가 아이맥에서 꼭 개선하고 싶어 하던 중요한 문제가 한 가지 남았다. 바로 그가 혐오하던 CD트레이였다. "소니의 고급 스테레오에 슬롯 드라이브가 장착된 것을 봤습니다. 그래서 드라이브 제조 업체를 찾아가 9개월 뒤 출시할 아이맥 새 버전에 사용할 슬롯 드라이브를 만들어 달라고 했지요." 루빈스타인은 잡스를 설득해서 슬롯 드라이브 장착을 막으려고 했다. 그는 장차 재생뿐만 아니라 음악을 CD에 구울 수 있는 CD드라이브가 나올 것이며, 그런 드라이브는 슬롯보다는 트레이 형태에서 먼저 이용이 가능해질 것이라 예상했다. "슬롯 방식을 택하면 우리는 최신 기술에 뒤처질 겁니다." 루빈스타인의 주장이었다. "상관없어요. 난 슬롯을 원하니까." 잡스가 날카롭게 대꾸했다. "슬롯 드라이브쪽으로 갑시다. 내게 베푸는 개인적 호의라고 생각해줘요." 물론 루빈스타인은 잡스의 뜻을 따르기로 했다. 하지만 결국에는 루빈스타인의 예측이 옳았던 것으로 드러났다. 파나소닉에서 읽고 쓰기가 모두 가능한 CD드라이브가 출시되었는데 초기에는 구식 트레이 로더가 달린 컴퓨터에서만 쓸 수 있었다. 이 일은 향후 몇 년에 걸쳐 애플에 흥미로운 영향을 미쳤다. 슬롯 드라이브를 채택한 애플은 음악을 선별해 CD로 굽고 싶어 하는 사용자들의 요구에 신속히 대응할 수 없었다. 하지만 이로 말미암아 애플은 경쟁자를 뛰어넘을 수 있는 창의적이고 대담한 길을 찾아야 했고, 잡스는 마침내 음악 시장에 뛰어들겠다는 결단을 내렸다.

565p : 잡스의 경영 좌우명은 '집중'이었다. 그는 지나치게 많은 제품 라인업을 정리하고 애플이 개발중이던 새로운 운영체제에서 필요없는 기능을 제거했다. 그뿐만 아니라 제품을 꼭 자사 공장에서 제조해야 한다는 과도한 통제욕구를 버리고 회로 기판부터 완제품에 이르기까지 모든 생산 과정을 외부업체에 위탁했다.

566p : 한번은 VLSI테크놀로지사가 정해진 기한 내에 칩을 충분히 공급하지 못할 위기에 빠졌다. 그러자 잡스가 그 회사의 관계자들이 참석한 미팅 자리에 난입해 "빌어먹을 고자 새끼들! (Fucking Dickless Assholes!)" 이라고 고함을 질렀다. 결국 칩은 제시간에 모두 납품되었고 VLSI사의 경영진은 등에 자랑스럽게 "TEAM FDA" 라고 새겨진 재킷을 만들어 입었다.

566p : 1998년, 잡스는 37세의 정중한 남성 한명을 만났다. 컴팩 컴퓨터의 조달 및 공급망 관리자인 팀 쿡이었다. 그는 오번 대학교에서 산업공학을 전공하고 듀크 대학교에서 경영학 학위를 받은 뒤 IBM에 입사해 노스캐롤라이나주에 있는 리서치 트라이앵글 연구 단지에서 12년간 근무했다. 잡스가 그를 면접한 시기는 쿡이 컴팩으로 이직한 지 얼마 되지 않았을 때였다. 


569p : 1980년대 초, 일본을 방문한 잡스는 소니 회장 모리타 아키오에게 회사 공장의 전 직원이 유니폼을 입고 있는 이유를 물었다. "그는 무척 부끄러워하면서, 전후에 다들 입을 옷이 없다 보니 소니 같은 회사가 근로자들에게 입을 것을 줘야 했고 그게 전통으로 굳어졌다고 이야기했지요." 이와 같은 유니폼은 시간이 흐르며 그 회사만의 특징적인 스타일로 발전해 근로자와 회사 사이에 유대감을 형성하는 역할을 했다. 스타일을 중시하던 소니는 유명 디자이너 이세이 미야케에게 유니폼 개발을 맡겼다. 그리고, 애플에도 그와 같은 유대감이 필요하다고 생각한 잡스는 이세이 미야케에게 전화를 걸어 애플 직원들이 입을 조끼를 디자인해달라고 요청했다. 이 과정에서 잡스는 이세이 미야케와 친구가 되어 자주 그를 찾아갔다.

571p : 애플이 새로운 운영체제에 사용할 그래픽 기반 인터페이스를 디자인할 사람을 구할 당시, 잡스는 한 젊은이에게 이메일을 받고 그를 회사로 불렀다. 하지만 면접 결과는 좋지 않았다. 지원자가 너무 긴장했기 때문이다. 그날 늦게, 잡스는 낙담에 빠져 로비에 앉아 있던 지원자와 마주쳤다. 그는 잡스에게 자신의 아이디어를 한번 봐 달라고 청했고, 잡스는 어도비 디렉터로 제작된 짤막한 데모를 보았다. 매킨토시 화면 하단 dock에 더 많은 아이콘을 집어 넣는 방법을 보여 주는 데모였다. 그가 dock안에 빽빽하게 들어찬 아이콘 위로 커서를 옮기자, 커서가 확대경처럼 변하며 하나하나의 아이콘을 크게 부풀렸다. "저도 모르게 '이런, 세상에!' 라는 말이 나오더군요. 그 자리에서 그를 채용했습니다." 잡스의 회상이다. 이 기능은 맥OS X의 매력적인 일부가 되었고, 그날 채용된 디자이너는 이후 멀티터치 스크린용 관성 스크롤등을 고안했다.

583p : 잡스는 1999년 말부터 비밀리에 면접을 진행하며 애플 소매점 체인을 개발할 경영자를 찾았다. 여러 후보 가운데 디자인에 대한 애착과 소년같은 열정을 지닌 타고난 소매업 전문가가 한 명 있었다. 론 존슨이라는 인물이었다. 대형 할인점 '타겟'의 상품 기획 부문 부사장이던 존슨은 독특한 외관의 제품을 출시하는 일을 책임지고 있었다.


587p : 드렉슬러 (1999년부터 애플의 사외이사로 활동한 갭의 CEO)는 잡스에게 한가지 조언을 했다. "회사 근처에 비밀리에 시험매장을 짓고 설비를 완전히 갖춘 다음, 편안한 기분이 들 때까지 거기서 시간을 보내 보세요." 다시 말해서 앞으로 모든 애플 스토어의 기준이 될 "프로토타입 스토어"를 하나 만들어 보라는 조언이었다.

606p : 한 때 애플에서 소프트웨어 엔지니어로 일했던 빌 킨케이드는 맥에서 쓸 수 있는 리오용 mp3 관리 프로그램을 만들기 위해 역시 애플의 소프트웨어 엔지니어 출신 친구인 제프 로빈과 데이브 헬러를 불렀다. 그리하여 그들은 '사운드 잼'이라는 SW를 만들어 냈다. 사운드 잼은 리오를 사용하는 데 필요한 인터페이스, 컴퓨터의 음악 파일을 관리하는 주크박스, 음악이 연주되는 동안 리듬에 맞춰 화면에 표시되는 몽환적인 라이트쇼등이 특징이었다. 2000년 7월, 음악 관리 소프트웨어 개발을 추진하던 시기에 사운드잼을 발견한 애플은 그 프로그램을 사들이고 사운드잼의 개발자들도 다시 애플의 울타리 안으로 불러들였다. (이때부터 그들 셋은 계속 애플에서 근무했으며 로빈은 이후 10년동안 음악 소프트웨어 개발팀을 이끌었다. 잡스는 그의 가치를 매우 높이 평가하여 한번은 <타임> 기자에게 그의 성을 공개하지 않겠다는 약속을 받아 낸 다음에야 인터뷰를 허락한 적도 있다.) --> 사운드잼이 바로 2001년 1월 맥월드에서 공개된 아이튠스의 원형이다.


609p : 토니 파델과 존 루빈스타인은 충돌할 수밖에 없는 운명이었다. 둘 모두 자신이 아이팟을 탄생시켰다고 생각했기 때문이다. 루빈스타인 입장에서 보면, 그는 파델이 오기 몇 개월 전에 잡스에게서 임무를 부여받았고, 도시바의 디스크 드라이브를 찾아냈으며, 스크린과 배터리 문제를 해결했고, 그 밖의 핵심 요소들을 준비했다. 파델을 데려온 것도 그였다. 파델만 주목받자 그게 못마땅한 루빈스타인 쪽 사람들은 그를 '토니 발로니'(허튼소리)라 부르기 시작했다. 반면 파델의 입장에서 보면, 그는 애플에 오기 전부터 이미 훌륭한 MP3플레이어를 만들 계획이 있었고 다른 회사들과 일할 가능성도 타진하던 중이었다. 아이팟 개발의 일등 공신이 누구인가, 즉 '아이팟의 아버지'라 불러 마땅한 사람이 누구인가 하는 문제는 이후 수년간 인터뷰, 기사, 웹페이지 등에서, 심지어는 위키피디아 표제어를 통해서도 논란의 대상이 되었다.

612p : 스티브는 그때그때의 순간을 중시하고 주로 이야기를 통해 문제를 이해하려 합니다. 한번은 그가 이런 말을 하더군요. '슬라이드가 있어야 설명을 할 수 있다면 그건 자기가 지금 무슨 말을 하는지 모른다는 뜻이오.'

643p : 나이가 들수록 동기부여가 얼마나 중요한지 실감합니다. 마이크로소프트 zune이 시시한 이유는 MS사람들이 음악이나 예술을 우리처럼 진정으로 사랑하지 않기 때문입니다. 우리가 승리한 이유는 한 사람 한 사람이 음악을 사랑해서입니다. 우리는 자기 자신을 위해 아이팟을 만들었습니다. 당신이 스스로를 위해, 또는 절친한 친구나 가족을 위해 뭔가를 한다면 결코 게으름을 피우며 대충대충 하지 않을 겁니다. 하지만 누구든 진정으로 좋아하지 않는 뭔가를 할 때는 특별히 더 노력하거나, 주말에 일을 더 하거나, 현재 상태에 과감히 도전하려 애쓰지 않겠지요.


644p : 잡스는 결코 애플에 준자치적 사업 부문을 편성하지 않았다. 그는 모든 부문을 가까이에서 관리했으며 그들이 결속력 있고 유연한, 단일 손익구조를 갖는 하나의 조직으로서 일하도록 했다. "애플에는 독자적으로 손익계산을 하는 사업 부문이 없습니다." 팀 쿡은 말한다. "우리는 회사 전체적으로 손익 계정을 하나만 운영합니다."

667p : U2는 광고에 출연하고 애플은 옥외 광고판부터 아이튠스 홈페이지에 이르기까지 다양한 장소에서 U2의 신규 앨범 "How to dismantle an atomic bomb"을 활발히 홍보하기로 했다. U2측은 출연료는 받지 않기로 했지만 특별 제작되는 아이팟 U2에디션에 대해 로열티를 받고자 했다. 보노는 아이팟이 한 대 판매될 때마다 뮤지션이 로열티를 받아야 한다고 생각했다.

669p : 빈센트 (아이팟의 광고제작 감독)는 또 다른 U2열성 팬인 조니 아이브 (그는 1983년 뉴캐슬에서 처음으로 그들의 공연을 봤다.)에게 즉시 전화를 걸어 상황(협상이 난항에 빠졌다는...)을 설명했다. 아이브는 이미 검은색 몸체에 붉은색 휠이 달린 아이팟 모형을 만들어 두었다고 했다. 앨범 커버의 색깔에 맞추기 위해 U2의 보노가 요구했던 배색이었다. 빈센트는 잡스에게 연락해서 아이브를 더블린으로 보내 보노에게 블랙&레드 아이팟을 보여주는 게 어떻겠냐고 제안했다. 잡스가 승낙하자 그는 다시 보노에게 전화해 조니 아이브를 아느냐고 물었다. 빈센트는 이미 그들이 전에 만났고 서로 존경하는 사이임을 몰랐다. "조니 아이브를 아느냐고요?" 보노가 웃음을 터뜨렸다. "나는 그 친구를 사랑해요. 그의 목욕물도 마실 수 있어요." "아마 좀 짤걸요." 그렇게 농담을 건넨 후 빈센트가 물었다. "그를 그쪽으로 보내서 새로 제작한  아이팟이 얼마나 멋진지 보여 드리려 하는데 어떨까요?" "내가 직접 마세라티를 몰고 그를 마중 나가지요. 내 집에서 머물게 하면서 같이 나가서 밥도 먹고 코가 비뚤어지게 술도 마실 겁니다."


 673p : 잡스는 자신의 결혼식에서 연주를 해 달라고 요요마에게 부탁했다. 하지만 마침 요요마의 해외 순회공연과 일정이 겹쳤다. 몇년 뒤, 잡스의 집을 방문한 그는 거실에 앉아 1733년산 스트라디바리우스 첼로를 꺼낸 뒤 바흐의 곡을 연주했다. "그때 결혼식에서 연주하려 했던 곡입니다." 잡스는 눈물을 글썽이며 말했다. "당신의 연주는 신의 존재를 입증하는 가장 확실한 증거군요. 인간 혼자서 이런 일을 해낼 수 있다고는 도저히 믿을 수가 없으니까요." 이후 다시 잡스의 집을 찾은 요요마는 그와 부엌에 앉아 이야기를 나누는 동안 잡스의 딸 에린에게 자신의 첼로를 만져 보도록 허락해 주었다. 그 무렵 갑작스레 찾아온 암으로 투병 중이던 잡스는 요요마를 졸라 자신의 장례식에서 연주를 해 주겠다는 약속을 받아 냈다.

692p : 잡스는 밥 아이거 (디즈니의 새로운 CEO)를 좋아했을 뿐 아니라, 두 사람이 약간의 연관성을 갖고 있다는 사실에 경탄하기도 했다. 잡스의 예전 여자 친구인 제니퍼 이건이 펜실베니아 대학 시절 아이거의 아내 윌로 베이와 룸메이트였던 것이다.

700p : 나의 목표에는 언제나 위대한 제품을 만드는 것뿐 아니라 위대한 회사를 세우는 것까지 포함되어 있었습니다. 월트 디즈니는 그것을 해냈지요. 그리고 그때 우리가 그 합병에 응합으로써 우리는 픽사를 위대한 회사로 유지하는 동시에 디즈니 역시 위대한 회사로 남도록 도왔습니다.

703p : 우린 많은 것을 생략하고, 불필요한 것들을 제거함으로써 진보합니다.

712p : 잡스는 (자신에게나 타인에게나) 기꺼이 연봉 1달러를 받고 일하는 사람으로 비춰지길 원했지만 한편으로는 대량의 스톡옵션을 받고 싶어 했다.

725p : 잡스는 여러 그룹이 제각기 마케팅을 고려해 제품 라인을 늘리도록 허용하거나 수백 가지 아이디어들이 꽃을 피우도록 방치하기보다는 애플 전체가 한 번에 두 세가지 우선순위에 초점을 맞출 것을 주장했다. 쿡은 말했다. "주변에서 울려대는 잡음을 끄는 데 잡스만큼 능숙한 사람은 없습니다. 그래서 극소수의 것들에 초점을 맞추고 많은 것들을 거부할 수 있었던 거지요. 그런걸 진정으로 잘하는 사람은 거의 없습니다."

736p : (초기 아이폰 프로젝트 진행시...) 잡스는 휴대전화가 무선 제품이라는 이유로 에어포트 무선 공유기를 만드는 그룹에 프로젝트를 맡겼다. 그러나 곧 그것이 기본적으로 아이팟과 같은 소비자 기기라는 점을 깨닫고 해당 프로젝트를 다시 파델과 그의 팀원들에게 할당했다.

737p : 처음에 애플은 아이팟을 변형하여 아이폰을 만드는 방법을 시도했다. 그리하여 트랙휠을 이용해 전화기의 기능을 훑어보고 (자판없이) 숫자를 입력하는 방식을 구상해 보았다. 하지만 그리 적절하지 않았다. 파델은 회상한다. "휠을 이용하는 방식에 많은 문제가 따르더군요. 특히 전화번호를 누르는 게 그랬지요. 아주 불편하더라고요." 전화번호부를 넘겨 볼 때는 괜찮았지만 뭔가를 입력하기에는 끔찍하리만치 불편했다. 그들은 사용자들이 주로 전화번호부에 입력된 번호로 전화를 할 거라며 자위하려 애썼지만, 그래도 그것으로는 부족하다는 것을 잘 알았다. 당시 애플에서는 또 하나의 프로젝트가 진행 중이었다. 비밀리에 태블릿 컴퓨터가 개발되고 있었던 것이다. 2005년 이 두가지 이야기가 교차하면서 태블릿 컴퓨터 관련 아이디어들이 휴대전화 기획 과정으로 흘러 들어갔다. 다시 말해 아이패드 관련 아이디어가 사실상 아이폰이 탄생하기 전부터 존재했으며, 오히려 아이폰의 탄생을 돕기까지 했다는 얘기다.

738p : 다음날 잡스는 회사에 출근해 자신의 팀을 모아 놓고 말했다. "태블릿 컴퓨터를 만듭시다. 단, 키보드나 스타일러스가 딸려 있어선 안 됩니다." 손가락으로 스크린을 터치 입력할 수 있어야 한다는 것이었다. 그러려면 한꺼번에 여러 가지 입력을 처리할 수 있는 이른바 '멀티터치' 기능이 스크린에 갖춰져야 했다. "멀티터치, 터치 감지 디스플레이를 만들 수 있겠지요?" 그가 물었다. 약6개월이 걸린 끝에 결국 그들은 조악하게나마 제대로 작동하는 프로토타입을 고안했다. 잡스는 그것을 애플의 또 다른 사용자 인터페이스 디자이너에게 건넸고, 한 달후 그 사람은 손가락으로 스크린을 가로지르면 이미지가 마치 물리적인 사물처럼 움직이는 관성 스크롤 아이디어를 갖고 왔다. "완전히 푹 빠졌지요." 잡스의 회상이다. 조니 아이브는 멀티터치 개발 과정을 다르게 기억한다. 그의 디자인팀이 이미 애플의 맥북 프로 트랙패드를 위해 멀티터치 입력 방식을 작업하고 있었으며 그 기능을 컴퓨터 스크린으로 옮기는 방법을 실험하고 있었다고 한다.

739p :  사실 멀티터치 인터페이스는 정말 훌륭한 아이디어였고, 잡스는 곧 그것이 고민 중이던 휴대전화용 인터페이스 제작에 따르는 문제를 해결 할 수 있다는 사실을 깨달았다. 그는 태블릿 컴퓨터의 개발을 보류하고 일단 멀티터치 인터페이스를 휴대전화 스크린 크기에 맞게 조정하라고 지시했다. 이 프로젝트가 훨씬 중요했기 때문이다. "전화기에서 작동되면 다시 돌아가서 태블릿 컴퓨터에도 적용할 수 있을 거라고 생각했지요." 

740p : 잡스는 디자인 스튜디오 컨퍼런스 룸에서 비밀회의를 열고 그 자리에 파델과 루빈스타인, 실러를 불렀다. 아이브가 멀티터치를 시연했다. "와우!" 파델이 외쳤다. 모두 마음에 들어 했지만 그것이 휴대전화에 구현될 수 있을지 여부는 확신할 수 없었다. 그들은 두 가지 경로로 일을 진행하기로 했다. P1은 아이팟의 트랙휠을 이용해 개발하는 휴대전화의 코드명이었고 P2는 멀티터치 스크린을 사용하는 새로운 대안의 코드명이었다. 한편 핑거웍스라는 델라웨어의 작은 회사가 이미 일련의 멀티터치 트랙패드를 만들고 있었다. 델라웨어 대학교의 두 학자 존 일라이어스와 웨인 웨스터먼이 창업한 핑거웍스는 멀티터치 감지 능력을 가진 태블릿 컴퓨터를 몇 가지 개발했으며 꼬집기나 밀기 등의 다양한 손가락 제스처를 유용한 기능으로 전환하는 방법에 대해 특허를 취득한 상태였다. 2005년 초 애플은 핑거웍스와 그들이 소유한 모든 특허 그리고 두 창업자까지 비밀리에 인수했다. 핑거웍스는 자사 제품의 판매를 중단하고 애플의 이름으로 새로이 특허를 출원하기 시작했다.

741p : 잡스가 P2로 아이폰의 개발방향을 결정한후, 팀원들은 잡스와 함께 세부 사항 하나하나에 몰두해서 회의를 거듭하며 다른 휴대전화들이 복잡하게 만든 것들을 단순화하는 방법을 파악해 나갔다. 

743p : 잡스가 아이폰에 어떤 유리를 사용하고 싶은지 설명하자 코닝의 CEO 웬들 웍스는 코닝이 1960년대에 화학적 교환 공정을 개발해 이른바 '고릴라 글래스'를 탄생시켰다고 설명했다. 이 유리는 믿기 힘들 정도로 강력하지만 시장을 찾지 못해 코닝이 더 이상 제조하지 않는 다는 것이었다. 잡스는 6개월 내에 코닝이 최대한 많은 고릴라 글래스를 만들어 주길 바란다고 했다. 웍스가 대꾸했다. "생산 능력이 안됩니다. 지금 우리 공장들은 고릴라 글래스를 전혀 만들지 않고 있으니까요." 웍스는 이 일화를 회상하면서 어이없다는 듯이 고개를 절레절레 저었다. "우리가 실제로 6개월도 안 돼서 그 일을 해냈다니까요. 전혀 생산하지 않던 유리를 만들면서 말입니다." LCD 디스플레이를 제작하던 코닝사의 켄터키 주 해리스버그 공장은 거의 하룻밤 새에 고릴라 글라스 생산을 전담하도록 개조되었다. 


744p : 2010년 아이브는 자신의 수석 팀원들을 코닝으로 데려가 그곳의 장인들과 함께 유리를 만들어 보게 하기도 했다. 그해에 코닝은 '고질라 글라스'라는 코드명의 초강력 유리를 연구하기 시작했다. 그러면서 조만간 금속 테두리가 필요 없을 정도로 강력한 아이폰용 유리와 세라믹을 생산할 수 있기를 바랐다.

766p : 2009년 5월말, 간이식수술을 마친후 잡스는 팔로알토로 돌아오면서 자신이 회사에 없어서는 안 될 존재가 '아닐지도' 모른다는 생각과 맞서 싸워야 했다. 애플의 주가는 그가 없는 동안 적절한 궤도에 올랐다. 2009년 1월 병가를 발표할 때 82달러였던 것이 5월말 복귀 무렵에는 140달러까지 올라 있었다.

774p : 처음에 잡스는 아이패드에 인텔이 개발 중인 낮은 전압의 아톰 칩을 사용하려 했다. 하지만 토니 파델은 보다 단순하고 전력을 적게 사용하는 ARM 아키텍처 기반을 강력하게 주장했다. 애플은 초창기에 ARM과 파트너쉽을 맺었으며, 원조 아이폰에도 ARM 아키텍처를 사용하는 칩들이 들어갔다. 어느 날 회의에서 잡스가 적절한 모바일 칩 제작은 인텔에 맡기는 게 최선이라고 주장하자 파델은 안된다고 소리쳤다. 파델은 심지어 애플 배지를 테이블에 놓고 사직하겠다고 협박했다. 결국 잡스는 손을 들었다. "알겠네. 최고의 부하들을 거스를 순 없지." 그러고는 ARM 아키텍처의 라이선스를 얻는 한편, 팔로알토에 있는 사원 150명의 마이크로 프로세서 설계회사 P.A. 세미를 인수하고 그들에게 A4라는 맞춤형 SoC를 개발하게 했다. A4는 ARM 아키텍처를 기반으로 한국의 삼성에서 제조되었다.

777p : 2010년 1월 27일, 아이패드의 역사적인 출시를 강조하려는 듯 잡스는 또 한 번 애플 초창기 시절의 사람들을 다수 초대했다. 그러나 더욱 심금을 울린 것은 그 전 해에 그의 간이식수술을 집도한 제임스 이슨과 2004년 그의 췌장 수술을 맡은 제프리 노턴이 참석해 잡스의 아내와 아들 그리고 모나 심프슨과 나란히 앉았다는 사실이다.

779p : 아이패드를 발표한 날 저녁, 스티브 잡스는 오바마 대통령의 비서실장 람 이매뉴얼로부터 축하 전화를 한 통 받고 고마워했다. 그러나 저녁 식사 자리에서 그는 대통령이 취임 후로 자신에게 한 번도 연락하지 않았다고 불평했다.

811p :  (테크 관련 웹 사이트 밸리웨그의 편집장, 라이언 테이트와의 이메일 논쟁중 스티브 잡스가 한 말...) "그건 그렇고, 당신은 어떤 대단한 일을 이루셨습니까? 무언가를 만드는 분입니까, 아니면 그저 다른 사람들의 작품을 비판하고 그들의 사기를 떨어뜨리는 분입니까?"

826p : 잡스가 농담처럼 말했다. "이런 병을 갖고 살면서 고생하다 보면 자신이 곧 죽을 운명이라는 것을 끊임없이 상기하게 됩니다. 조심하지 않으면 머리까지 이상해질 수 있지요. 이런 상태에서는 대개 1년 이상의 계획을 세우지 못하는데, 그건 좋지 않습니다. 억지로라도 수년을 살 것처럼 계획을 세워야 해요." 이런 마법적인 사고방식의 일환으로 그는 호화 요트를 만들겠다는 계획을 세웠다. 그리고 잡스는 언젠가 꼭 만들고 싶다던 배를 디자인하고 그것을 여러 번 수정하는 데서 기쁨을 찾기 시작했다. 그 무렵 배는 네덜란드 주문 제작 요트 건조 업체인 피드쉽에서 건조중이었지만 잡스는 여전히 디자인을 손에서 놓지 않았다. "내가 죽고 로렌에게 만들다 만 배를 남겨 줄 수도 있다는 거 압니다. 하지만 손을 놓을 수가 없습니다. 손을 놓으면 내가 곧 죽는다는 걸 인정하는 셈이니까요."
 
861p : (구글에 대한 잡스의 조언) 내가 가장 강조한 것은 집중이었습니다. 구글이 어떤 회사로 성장하길 바라는지 파악해라, 구글은 이제 전 세계 어디에든 존재한다, 당신이 가장 집중하고 싶은 다섯 가지 제품은 무엇인가? 나머지는 모두 제거하라, 그렇지 않으면 구글은 쇠약해질 것이다, 마이크로소프트처럼 되고 말 것이다, 적당할 뿐 훌륭하지는 않은 제품들을 생산하게 될 것이다...

878p : 그의 성격 가운데 이런 심술궃은 부분은 반드시 필요한 것은 아니었다. 그것은 그에게 도움이 되기보다는 해가 되었다. 그러나 가끔은 한 가지 목적에 기여하기도 했다. 다른 이들에게 상처주는 것을 피하려 노력하는 상냥하고 예의바른 리더들은 대개 효과적으로 변화를 이끌어 내지 못한다. 잡스가 가장 못살게 군 동료들 수십 명의 입에서 나온 공포담 끝에는, 그들 자신이 꿈도 꾸지 못한 일들을 잡스가 하게끔 했다는 이야기가 뒤따르곤 했다.

881p : "고객에게 그들이 원하는 것을 줘야 한다."라고 말하는 사람들도 있다. 하지만 그것은 내 방식이 아니다. 우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 헨리 포드가 이렇게 말한 것으로 기억한다. "내가 고객에게 무엇을 원하느냐고 물으면 고객은 '더 빠른 말!' 이라고 대답할 것이다." 사람들은 직접 보여 주기 전까지는 자신이 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않은 것을 읽어 내는 게 우리의 일이다.

883p : 나는 IBM이나 마이크로소프트 같은 기업들이 쇠퇴하는 이유에 대해 나 나름의 이론을 갖고 있다. 이러한 기업은 특정 분야에서 뛰어난 재능을 발휘해 혁신을 꾀하고 독점 기업 또는 그에 가까운 기이 되는데, 그러고 나면 제품의 질을 경시하기 시작한다. 그들은 훌륭한 세일즈맨들에게 가치를 두기 시작한다. 수익의 바늘을 움직일 수 있는 사람이 제품 엔지니어나 디자이너가 아니라 그들이기 때문이다. 그렇게 해서 결국에는 세일즈맨들이 회사를 운영하게 되는 것이다. IBM의 존 에이커스는 똑똑하고 언변이 뛰어난 환상적인 세일즈맨이었지만 제품에 대해서는 아무것도 몰랐다. 제록스에서도 이와 똑같은 일이 벌어졌다. 세일즈맨들이 회사를 운영하면 제품을 만드는 사람들은 다소 경시되기 시작하고 그렇게 되면 그중 상당수가 흥미를 잃는다. 나의 실수로 스컬리가 영입되었을 때 애플에도 그런 일이 일어났고 발머가 마이크로소프트를 맡았을 때도 똑같은 일이 벌어졌다. 애플은 운이 좋아서 재기했지만 마이크로소프트는 발머가 운영하는 한 절대 변하지 않을 거라고 생각한다.

884p : 나는 내가 사람들을 함부로 다룬다고 생각하지 않는다. 무언가가 형편없으면 그저 면전에 대고 그렇게 얘기하는 것뿐이다. 솔직하게 말하는 게 나의 일이다.

885p : 혁신을 꾀하려면 언제나 끊임없이 밀어붙여야 한다. 진화, 바로 그것이 언제나 내가 노력하며 시도한 것이다. 끊임없이 나아가야 한다.



* 더그 엥겔바트, Douglas C. Engelbart (1925 ~ ) : 북유럽 출신 발명가. 컴퓨터 마우스의 발명자로 유명한 그는 그래픽 유저 인터페이스, 하이퍼텍스트, 네트워크 컴퓨터 등의 분야를 연구한 세계적 권위자로, 1960년대 말 실리콘밸리의 독특한 문화적 흐름을 주도했다.

* 론 웨인, Ronald Gerald Wayne (1934 ~ ) : 잡스, 워즈니악과 함께 애플을 창업한 공동 창업자. 아타리에서 일하면서 잡스와 워즈니악을 만나 회사를 설립하기로 의기투합, 당시 800달러를 투자하면서 회사 지분의 10%를 배당받았으나 12일 만에 2300달러를 받고 회사 지분을 넘기고 만다.

* 랍 자노프, Rob Janoff (1952 ~ ) : 초창기 애플의 상징인 레인보우 애플 로고를 디자인한 디자이너. 레지스 매케나 아래에서 미술 디렉터로 근무하던 그는 애플 컴퓨터를 위한 로고 디자인 요청을 받고 처음에 '완전한 사과' 와 '한입 베어 먹은 사과' 두 가지 시안을 준비했는데 잡스는 두 번째 시안을 채택하였다. 이후 IBM과 인텔에서 근무했다.

* 빌 앳킨슨, Bill Atkinson (1951 ~ ) : 애플의 그래픽 유저 인터페이스 관련 핵심 개발자, 원조 매킨토시 팀의 리더였던 제프 래스킨의 대학 제자로, 1978년부터 애플에서 근무하며 매킨토시 혁신의 중추로 활약한다. 매킨토시 히트 소프트웨어였던 이미지 편집 프로그램 '맥페인트'의 개발자로도 유명하다.

 * 수잔 케어, Susan Kare (1965 ~ ) :  1980년대 애플 매킨토시의 아이콘, 글꼴 등 많은 그래픽 유저 인터페이스를 만들어 낸 그래픽 디자이너, 넥스트의 창립 멤버였으며 크리에이티브 디렉터로 근무하다가 이후 독립해 마이크로 소프트 윈도 3.0과  IBM OS/2 Wrap의 아이콘을 제작했다.

 * 애비 테비니언, Avadis Tevanian II (1961 ~ ) : 애플의 전 수석 부사장. 카네기 멜론 대학교에서 컴퓨터 공학 박사 학위를 받고 넥스트에서 일하다가 잡스의 복귀와 함께 애플에 들어가게 된다. 애플에서는 운영체계 개발의 중핵으로 활약했으며 맥 OS X의 초기 설계를 담당했다. 

 * 앤디 허츠펠드, Andy Hertzfeld (1953 ~ ) : 매킨토시 개발팀의 소프트웨어 엔지니어. 캘리포니아 대학교 버클리를 졸업한 후 애플 II를 위한 소프트웨어 개발을 하면서 경력을 시작했다. 디자이너인 수전 케어와는 고교 시절부터 친구로 그녀를 애플에 소개했으며 잡스와는 단짝이었다. 애플을 떠난 뒤 몇몇 업체를 거쳐 최근에는 Google+의 유저 인터페이스를 디자인했다.

 * 앨런 케이, Alan Curtis Kay (1940 ~ ) :  세계적인 사용자 인터페이스 디자인 권위자이자 휴렛패커드 연구소 현 명예연구원. 그가 제록스에서 개발한 네트워크 워크스테이션 초기 모델은 애플 매킨토시 개발에 큰 영향을 주었다. 1984년부터 애플 특별 연구원으로 근무하였으며 현재는 뷰포인츠 연구소 대표로 재직 중이다.  

 * 에디 큐, Eddy Cue : 애플의 수석 부사장. 듀크 대학교에서 컴퓨터 공학과 경제학을 전공했으며 1998년 애플 온라인 스토어를 구축하는 데 큰 역할을 담당한 이래 아이튠스 뮤직 스토어와 앱 스토어를 중추를 맡았던 그는 잡스 스 퇴임 후 팀 쿡 체제 아래에서 아이클라우드와 아이애드의 책임자로 임명, 인터넷 소프트에어 서비스 부문 수석 부사장을 맡게 되었다.

 * 장-루이 가세, Jean-Louis Gassee (1944 ~ ) : 애플의 제품 개발 관리자. 휴렛팩커드에서 일하다가 애플로 옮긴뒤 프랑스 지사서 높은 이윤을 기록하며 탁월한 관리 능력을 인정받았다. 존 스컬리 체제 아래 매킨토시를 관리하였으며 잡스를 퇴출하고 복귀를 저지하는 역할을 담당했으나 이후 넥스트의 창의력을 인정하면서 잡스와는 화해한다. Be의 설립자로 Be OS를 만들었다.

* Jef Raskin (1943 ~ 2005) : 1970년대 후반 애플의 매킨토시 프로젝트를 담당한 컴퓨터 과학자. 애플II를 위한 매뉴얼 작성을 의뢰받아 애플에 합류한 이래, 매킨토시 프로젝트의 책임자가 되어 빌 앳킨슨등 뛰어난 전문가들과 팀을 조직하였으나, 매킨토시 프로젝트는 이후 잡스가 관할하게 된다. 맥OS의 그래픽 유저 인터페이스를 만들어 낸 것으로 유명하며 인간 중심 인터페이스 설계의 권위자로 꼽힌다.

* 토니 파델, Anthony M. Fadell (1969 ~ ) : 아이팟 부문의 전 수석 부사장. 미시간 대학교에서 컴퓨터 공학을 전공한 후 애플에 입사하였으며, 2001년 온라인 음악 다운로드 서비스와 연동되는 휴대용 뮤직 플레이어라는 개념을 발전시켜 아이팟을 개발했다. 존 루빈스타인과 함께 '아이팟의 아버지'로 불리며 아이팟 신화의 일등공신이 되었다. 2008년 애플을 떠났다. 


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Posted by 몬스터디자인
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"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

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http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
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74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.

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106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
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109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
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152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름


191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.


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Posted by 몬스터디자인

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  1. 1
    2010.10.14 00:19 신고
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    우와 독서대 멋있네요. 이동형인가봐요?
  2. claire
    2010.10.14 08:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책 추천 & 공유 감사합니다~! 구구절절 와 닿는 게...요즘 저한테 필요한 내요이었네요..^^

세스 고딘 자신의 블로그에 올린 6년간의 글을 묶어낸 책 (2006년에 출간)이다. 그래서 그런지, 분명 도움이 되는 글도 있긴 하지만, 대체적으로 조금 조잡(?)하다고 느껴졌다. 게다가 세스 고딘의 글들이 더이상 '리마커블'하지도 않고 심지어 조금 지루해졌다는 사실... ㅡ,.ㅡ;; 출간된지 5년이나 지나서 그럴지도... 그래도 아마존 평점은 무려 별4개반... 알라딘 평점도 별4개...

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22p : 이 세계를 벤치마킹하는 것은 스트레스를 불러일으킬 뿐 아니라, 우리를 평범하고 평균적이며 그저 누구나 하는 일을 똑같이 하는 사람이 되도록 만든다. 자동차 '미니'나 '허머'를 발명한 사람들은 벤치마킹을 해서 최고에 이른 게 아니다. 만일 남과 비교하는 것을 일삼았다면 이 멋지고 독특한 자동차들은 태어나지 못했을 것이다. 진정으로 통하는 것은 사소한 모든 것을 평범한 기준에 맞추는 것이 아니라 제품과 서비스의 모든 요소를 평균 이상으로 끌어올리고, 그중 한두 가지는 놀랄 만한 수준에 이르도록 해야 한다.

23p : 최고의 스토리는 시간에 따라 변하는 스토리이다. 그것도 좀 더 고객을 끌어당기도록, 너무 재미있어서 남들에게 이야기하고 싶도록 변하는 스토리이다.

32p : 자신의 일에 유능해질수록 정작 일 자체보다는 그것을 포장하는 데 점점 많은 시간을 쏟는 것처럼 보인다.

41p : 무언가 멋진 것을 창조하고 놀라운 성공 신화를 이룩한 이들 가운데 남들보다 '오랜'시간 일함으로써 그것을 달성한 사람은 없다. 그리고 이런 말을 하고 싶지는 않지만, 그들이 당신보다 똑똑하지도 않다. 그들이 성공을 거둔 것은 '힘들게' 일한 덕분이다. 오늘날 힘들게 일한다는 것은, 리스크가 분명히 있음에도 그것을 감수한다는 의미이다.

42p : 명심하라. 당신의 (똑똑한) 동료가 하는 일이 위험해 보일수록 사실은 그것이 더 안전한 것이다. 어려운 협상을 하고, 리마커블한 제품을 창조하고 한계를 넓혀 가는 (그러면서도 오후 다섯 시면 퇴근하는) 사람들이야말로 후퇴없는 내일을 구축해 가는 사람들이다.

44p : 마케팅이란 결국 사람들의 '필요'가 아니라 그들이 '원하는 것'을 충족시켜 주는 일이다.

45p : 당신은 특별해지거나 특별히 저렴해지거나 둘 중 하나를 선택해야 한다. 둘 다 만족시키려 하거나 둘 다 포기한다면 영락없이 실패하고 만다.

58p : 분주하기만 할 뿐 성과가 없는 조직...

64p : 누가 무슨 일을 맡고 있는지 서로 모르는 회사가 어떻게 효율적으로 일할 수 있을까?

68p : 사장이 직원들을 아끼는 회사를 찾아내기가 왜 그토록 어려울까? 팀워크가 이기심을 초월하는 직장은 왜 그렇게 드문 것일까?

70p : 마케팅이 소비자의 '필요'가 아니라 '욕구'를 다뤄야 한다는 것은 이제 공식화된 사실이다. 당신 역시 거기에 온 힘을 쏟아야 한다. 교회든 회사든 식당이든 블로그든, 고객이 원하는 것을 주지 않으면 고객들은 다 빠져나가 버린다.

73p : 남에게 평가받고 측정되는 일로 성공하거나 부자가 되기는 불가능하다. 우리의 국가와 경제, 그리고 무엇보다 당신이 성공할 유일한 방법은 이렇다. 새로운 규칙을 만들어라. 이 세상에는 새로운 규칙을 만들 사람들이 언제나 부족하다.

77p : 이력서를 검토할 때에는 완벽한 자격 요건을 갖춘 지원자들을 전부 무시하라. 누가 봐도 유능해서 맡은 일을 잘 할 것 같은 사람들을 모두 불합격시켜라.

80p : 사람들이 두려워하는 것은 실패가 아니라 책망이다. 비난이다. 우리는 비난받는 것이 두려워 리마커블하지 않은 쪽을 택한다. 우리는 혁신적인 영화를 만들거나 인적 자원 쇄신에 착수하거나 주목받을 만한 메뉴를 개발하거나 대담한 설교를 하길 주저한다. 왜냐하면 우리 마음속 저 깊은 곳에는 누군가가 그것을 싫어하거나 비판할까 봐 두려워하는 마음이 있기 때문이다.

84p : 성공적인 혁신가는 가혹한 비판을 더욱 많이 받는다. 덜 혁신적인 직원들은 혁신가들을 무조건 비난한다.

92p : 일광 절약 시간제 (Daylight saving, 섬머타임)가 생기게 된 히스토리 --> 1444년 성곽 도시 바젤이 공격당할 위기에 놓였다. 성 바깥은 이교도들에게 둘러싸여 있었고, 그중 일부는 마을에 잠입했다. 수비대가 그중 몇을 붙잡은 결과, 정오에 공격이 시작될 것임을 알게 되었다. 그러자 민첩한 초병하나가 광장에 있는 시계를 한 시간 뒤로 돌려놓았다. 성안의 이교도들은 한 시간 일찍 작전을 실시했고, 때문에 성 밖에 있는 아군의 도움을 받을 수 없었다. 그들은 모두 체포되었다.


111p : 기업이나 조직은 현존하는 경쟁자들의 희생을 토대로 성장하는 것이 아니다. 기업과 조직이 성장하는 이유는 당신의 서비스가 경쟁자보다 5퍼센트 낫다거나 당신의 제품이 약간 더 편리하다는 이유와는 무관하다. 성장의 방식에는 두가지가 있다. 하나는 경쟁자의 몫을 빼앗는 방법, 또 하나는 시장을 키우는 방법, 첫 번째 길은 더디고 고통스러우며 어렵다. 두 번째 길은 고속 성장의 마법이 작용하는 곳이다.

122p : 백 년도 더 전, 독일의 빌헬름 황제는 자신의 정적들을 제거하고 싶었다. 그런데 그는 자신의 적들이 모두 65세 이상의 노인들임을 알게 되었다. 그래서 65세를 공식적인 정년으로 선포했고 이렇게 만들어진 관습이 지금까지 유지되고 있다.

124p : 낯선 이를 친구로, 친구를 고객으로, 가장 중요한 일이 하나 남았으니... 고객을 영업사원으로...

163p : 우리는 다른 사람에게 마음을 바꾸도록 설득하는 데 시간을 많이 보내지만, 실제로 그들이 설득당하는 경우는 거의 없다.

165p : 당신은 회의 중에 자신의 생각을 바꿔 본 적이 한 번이라도 있는가? 역설적이게도, 회의실의 환경은 사람들이 입장을 바꾸기에 아주 불편한 분위기를 조성한다. 사람들은 회의실에 들어서는 순간, 이곳이야말로 자신의 의견을 끝까지 밀고 나가야 하는 장소이며, 이곳에서 훌륭한 주장을 하는 사람은 승리하여 탄탄대로를 걷는 반면 이랬다저랬다 하는 변덕쟁이들은 경력에 큰 오점을 남기는 장소임을 스스로 상기한다. 회의실은 전쟁터이며, 그래서 사람들은 이곳에만 오면 마음을 굳게 먹고 자신의 생각을 지켜 낼 채비를 한다.

167p : 애플은 지난 몇 년 동안, 윈도를 버리고 맥으로 바꾸라고 설득해 왔다. 그게 더 나으니까. 더 멋지니까. 이미 입증됐잖아. 그러나 헛수고였다. 윈도 사용자들은 바꾸는 것을 고려조차 하지 않았다. 그러나 그것이 음악 문제에 이르자, 워크맨을 아이팟으로 바꾸게 하는 일은 훨씬 쉬웠다. 그 후로 사람들은 점차 다른 가전 제품을 바꾸는 일에도 마음을 열었고 애플의 목소리는 설득력을 얻었다. --> 작은 변화들을 단계적으로 이끌어내는 일이 중요하다.

171p : 사람들은 대개 대기업이 우리 경제의 대들보라고 생각한다. 그러나 실제로 새로운 일자리를 창출하는 것은 100퍼센트 중소기업 (500인 이하)이다. 사실 대기업은 일자리를 보태는 것이 아니라 줄이고 있다. 또 한가지 진실. 최고의 일자리, 가장 재미있고 미래가 보장되는 일자리는 대개 작은 조직에 숨어 있다. 결론은 다음과 같다. 자신에게 맞지 않는 일자리에 스스로를 억지로 끼워 맞추는 행위는 모두에게 불행한 결과를 낳는다.

186p : 아무 결정을 내리지 않는 것보다는 무엇이라도 결정을 내리는 편이 당신이나 회사에 이롭다.

192p : 요즘의 사훈은 대개 이런 식이다. "완전한 고객 만족을 통해 고객 개인의 즐거움과 정보에 대한 욕구를 충족시킨다." 원래 사훈이라는 것에는 한가지 목적이 있었다. 그것은 경영진으로 하여금 회사가 추구하는 것들에 대해 어려운 결정을 내리도록 하는 것이다. 여기서 어려운 결정이란 무언가를 얻기 위해 다른 것을 포기하는 것을 뜻한다. 하지만 경영진은 실제로 어려운 일에 부딪히자 문제를 회피하고 위와 같은 사훈을 만들어 냈다. 모든 것을 끌어안는 사훈은 아무 의미가 없다.

195p : 당신이 내일 당장 업계에서 사라지지는 않을 것이다. 당신의 조직 역시 당분간은 그럭저럭 유지될 것이다. 그러나 더 나아지지도, 더 많은 이윤을 가져오지도, 더욱 재미있어지지도 않을 것이다. 그저 점점 나빠질 뿐이다. 당신이 게임의 규칙을 바꾸지 않는 한...

221p : 이메일이 그토록 빨리 떠오른 것은 그것이 전화나 우편집배원을 대체하려 들지 않았기 때문이다. 그것은 무언가 새로운 것, 제3의 커뮤니케이션 수단이었다.

230p : RPB --> Relentless Pursuit of Better : 진보를 전제로 법칙을 완전히 바꾸고자 하는 일관된 자세...

241p : 외부 환경의 변화로부터 집중 포격을 받고 있는 산업의 경우, 유서깊은 기업들의 여유 자금은 품질 향상으로 곧장 이어지지 않는다. 그런 돈은 대개 현상 유지 비용으로 들어간다.

244p : 모두를 위한 제품은 아무에게도 통하지 않는다.

247p : 성공과 근무 시간 사이에는 아무런 상관관계도 없다. 거대 기업이나 강대국, 또는 막대한 수익을 올리는 작은 회사를 운영하는 사람들은 모두 당신보다 적게 일한다.

249p : 올바른 결정을 내리지 못한 회사들이 선택한 전략은 한 걸음 뒤로 물러나 다시 한번 최선의 선택을 내리는 게 아니라, 한층 더 열심히 일하는 것이었다. 자기들이 잘못된 일에 힘을 쏟고 있을지도 모른다는 사실은 무시한 채!

249p : 광산이나 공장에서 일하는 것과 지금 당신이 하는 일 사이에는 엄청난 차이가 있다. 옛날에 사람들은 물건을 만들었다. 이제 당신은 물건을 만들지 않는다. 당신은 결정을 내린다. 여기서 중요한 점은 더 오래 일한다고 해서 더 나은 결정을 내릴 수 있는 것이 아니라는 사실이다. 오래 일한다고 해서 더 나은 사업개발 계획이 나오는 것이 아니며 더 나은 세일즈 구호가 만들어지는 것도 아니고 더 멋진 인터페이스를 고안해 내는 것도 아니다. 자, 이제 현실을 직시하자. 지금과 같이 끝없이 달리는 노동 문화는 어려운 결정을 피하기 위한 핑계에 지나지 않는다.

252p : 우리는 우리 고객들을 화나게 하고 있다. 가능한 한 많은 돈을 가능한 한 빨리 벌어들이려는 치열한 경쟁 속에서 우리는 사람과 자원을 최대한 빨리 이용하는 법을 터득했다. 그러나 한편으로 우리는 고객을 존중으로 대한다는 것이 무슨 의미인지를 잊어버린 것 같다. 우리는 주주도, 직원도, 정부도 존중하지 않는다.

261p : 성공한 거대 기업들은 변화라는 개념을 중심으로 조직되어 있지 않으며, 사업 방식을 바꾸고자 하는 직원들에게 그 결과에 대한 보상을 해 주지도 않는다. 그들에게 변화란 나쁜 것이고, 변화란 곧 악이며, 두려움의 대상일 뿐이다.

267p : 안전한 것은 위험하다.

281p : 짧은 문장이 잘 읽힌다.

291p : 주식 시장은 군중 심리를 이용한 엄청난 사기극으로, 그것은 당신이 방금 산 주식을 당신보다 더 비싼 값에 되사 갈 바보가 항상 존재한다는 가설에 기반을 두고 있다.이 사기극의 핵심은, 대기업은 앞으로도 계속해서 성장하고 발전할 것이라는 생각을 투자자들이 받아들이는 것이다. 물론, 예전에는 이런 가정이 옳았다. 그러나 오늘날과 같이 혼란스러운 세상에서는 그것이 틀렸음이 매일같이 입증되고 있다. 대기업이 과거의 사업을 보완해 가며 연 20%의 성장을 영원히 지속하는 것은 불가능한 일임에도 주식 시장은 그러한 사실에 귀 기울이려 하지 않았다. 그래서 대기업들은 회계 법인들의 협조하에 자사의 실적을 속였다.

292p : 다른 테크놀로지 기업들은 수익성 높은 독점 상품이 되길 바라며 새로운 서비스를 발표하지만 애플은 자신들이 자부심을 느낄 만한 것들을 발표한다. 스티브 잡스는 주가에 연연하지 않는다. 또, 현재의 기반을 최대한으로 이용하려고도, 판매업자를 기쁘게 해 주려고도 하지 않는다. 다만 그는 자신이 믿음을 가진 제품을 만들 뿐이다.

294p : 남의 밑에서 일하는 한, 안정된 직업이란 없다. 또한 당신의 회사가 공개 기업인 한, 당신의 미래는 다른 사람들, 그것도 당신보다 덜 똑똑할지도 모르는 사람들의 손에 달려 있다. 남의 지시를 따르는 한, 당신은 남들과는 다른 인생과 직업을 영위할 당신의 운명을 실현하지 못할 것이다.

295p : 남의 회사를 위해 일하는 짓은 이제 그만두고 사람들의 기억에 남을 만한 무언가를 구축하라. 현장에서 일하는 사람과 의사 결정을 내리는 사람이 일치하는 조직은 결국 성공할 확률이 높다.

324p : 내 요점은, 여전히 기회로 가득 찬 세상에 우리가 살고 있다는 것이다. 사실 우리에게는 기회 이상의 것, 즉 의무가 있다. 위대한 일을 하는 데 시간을 보내야 할 의무. 중요한 아이디어를 찾아내고 공유할 의무. 자기 자신과 주변 사람들로 하여금 감사와 통찰력과 영감을 발현하도록 자극할 의무. 뛰어난 인물이 되어 위험을 무릅쓰고 세상을 더욱 나은 곳으로 만들 의무.

325p : 언제나 그렇듯, 사업을 하기에 이보다 나쁠 때는 없었다. 사업은 망하고, 당신은 좌절하고, 우리의 꿈은 무기력해질 것이 확실해 보인다. 바로 그렇기 때문에 새로운 것을 시도하기에 이보다 적합한 때가 없는 것이다. 당신의 경쟁자는 너무나도 두려운 나머지 생산성 높은 새로운 장비에 투자하지 못하고 있다.

335p : 몇 년 안에 휴대 전화기는 거의 무료에 가까워질 것이다. 가치 없는 포장으로 전락한다는 얘기다. 반면 휴대 전화를 이용해 할 수 있는 일들은 엄청난 가치를 지닌 시장임에 틀림없다.

366p : 선택은 나쁜 것이다. 그동안 수많은 연구를 통해, 사람들은 선택의 범위가 너무 넓으면 도망친다는 사실이 입증되었다. 또한 선택은 사람을 불행하게 만든다. 사람들은 자신의 선택에 늘 후회하기 때문이다.



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3950 x 1710 x 1450 mm 크리고, 미니보다 조금 크고, 폭스바겐 폴로와는 비슷한 크기를 가진 시트로엥 5인승 3도어 해치백 DS3의 양산이 드디어 시작 (2010년 3월)된다... 기본형태나 루프 디자인등에서 미니를 철저하게 벤치마크 한 느낌은 물씬 나지만, LED로 멋지게 꾸민 프론트 램프 스타일이나 독특한 B필라는 DS3만의 차별화 포인트... 90, 110마력의 2가지 HDi 디젤엔진, 95, 120, 150 마력의 3가지 가솔린엔진 (BMW와 공동개발)이 준비되어있다. 2열시트는 6:4 분할폴딩이 되고, 트렁크 적재공간은 285리터...

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  1. jack9719
    2010.03.02 14:07 신고
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    와~우 멋져요.^^
  2. 과객
    2010.06.10 11:03 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    미니를 벤치마킹한건 아니랍니다 ^^;;;
    과거 1955년에 프랑스에서 첫 탄생해 국민적인 인기를 끌었던 동명의 씨트로엥 DS를 승계한 차량입니다.. 당시 차량으로선 절대 볼 수없던 우주선을 닮은 디자인으로 지금도 자동차역사상 가장 아름다운 디자인중 하나로 거론되는 차량입니다...


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