1) 현대 기업은 '게임 체인저(Game Changer)'가 돼야 살아남을 수 있다. 이를 위해선 창의적이며 자기 일에 열정을 가진 직원들의 노력이 필요하다. 그렇게 하려면 직원들을 관리하기보다 해방시켜야 한다.

2) 조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 가장 아래 단계에는 순종(obedience), 그 위에는 근면성(diligence)이다. 여기 해당되는 직원은 나름 노력하며 자기 업무 완수를 위해 필요에 따라서 주말근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 그다음은 지식(intellect)이 있다. 이 사람들은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 갖추고 있고 좋은 대학도 나왔다. 다음 단계는 이니셔티브(initiative·선제적인 추진력)라고 말할 수 있다. 뭘 하라고 지시를 받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람을 뜻한다. 그 위 단계가 창의성(creativity)이다. 이 사람들은 새 아이디어를 끊임없이 찾고 기존 통념에 도전을 하고 여러 가지 가능성과 기회를 모색한다. 마지막 가장 상위 단계가 열정이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.

3) 직원들로부터 근면·순종을 이끌어내긴 쉽다. 하지만 열정·창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일을 할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다는 얘기다. 이제 상황은 바뀌었다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 업무 환경을 만들어내야 한다.

4) 직원들은 대부분 일이 관리되는 방식에 만족하지 못한다고 한다. 어떤 사람들은 ‘나는 직장의 죄수다’ ‘생계수단이기 때문에 직장에 다닌다’고 말한다. 아이처럼 취급받고 자율성·자유도 없어서 박탈감을 느낀다는 것이다. 예를 들어 사람들은 길거리를 가다가 중고차를 구입한다든지의 계약을 할 수 있다. 그런데 회사에만 들어가면 누군가의 허락 없이는 몇만원 하는 의자 하나 사기도 어렵다. 아이처럼 대우받고 자유를 박탈당하면 여기에 대한 분노가 쌓이게 된다.

5) 혁신적이고 적응력이 뛰어난 조직을 만들기 위해선 자유 이데올로기를 도입해야 한다. 상사들의 의견에 도전할 수 있는 자유, 자신의 아이디어를 실험해 볼 수 있는 자유, 기존 통념에 도전할 수 있는 자유 등을 말한다. 이런 자유는 기업의 적응능력에서 가장 근본적인 요소다. 민주주의가 전체주의보다 더 강력하게 살아남은 데는 그런 이유가 있다. 그러나 실제로 5년 전보다 기업 현장에 더 많은 자유가 있느냐고 물어보면 대답은 ‘노(no)’일 것이다.

6) 장기적으로 소수에만 권한을 부여하고 다수의 권한을 박탈할 때 그 조직은 성공할 수 없다고 생각한다. 창의기반 경제, 서비스기반 경제에서 승리하려면 과거의 관리 방식을 바꿔야 한다. 스티브 잡스 같은 훌륭한 리더가 있을 경우에는 위기의 순간에 빛을 발할 수 있다 생각한다. 그러나 그런 리더는 흔하지 않다. 한국 대기업의 톱다운(Top down)식 비즈니스는 자본집약적·수출중심·엔지니어 비즈니스에서는 효과적이지만 웹기반·글로벌 서비스 등에서는 장기적으로 짐이 될 것이다. 최근의 JP모간이 파생상품 투자로 20억달러 손실을 보았다. 리더가 모든 걸 감독하고 있다고 했지만 다 거짓말이었다. 핵심적인 리더가 모든 것을 관리할 수 없다. 리더는 방향성을 제시하고 직원들이 이끌어나갈 수 있도록 해야 한다.

7) 혁신적인 조직구성 사례

① 미국 캘리포니아주에 있는 세계 최대 토마토 가공회사인 모닝스타(Morning Star)는 토마토 가공만으로 7억달러(약 7800억원)의 매출을 올린다. 직원수는 500명인데 관리자가 전무(全無)하다. 대신 모든 직원은 각자가 회사 재원을 사용할 수 있는 권한을 갖고 있다. 필요시 개인 판단에 따라 기계설비까지 발주할 수 있다. 철저하게 팀별로 운영하며, 모든 직원들은 매년 자신의 팀원 또는 동료들과 올해 할 일, 임금 등을 협상한다. 해멀 교수는 "이 회사 직원들은 일반 대기업의 부사장만큼의 높은 몰입도를 갖고 일한다"고 했다.

② 브라질의 기계부품 및 소프트웨어 기업인 '셈코' 역시 직원들의 자유와 자율, 재량을 최대한 보장한다. 일례로 국내외 출장시 관련 제약을 대폭 삭제했다. 숙박·일정·경비 등 모든 부문에 대해 자율로 맡기고 영수증만 가져오면 정산을 해준다. 대신 출장 후 모든 경비 내역을 온라인으로 등록해 동료들도 유리알처럼 투명하게 그 내역을 다 볼 수 있다. 출장 중 500만달러짜리 사업을 수주한다면, 고가(高價)의 샴페인이나 와인 몇병 정도는 아무도 문제삼지 않는다.

③ 해멀 교수는 함께 일하고 싶은 동료를 선택할 수 있는 자유도 강조했다. 미국의 유기농체인점 '홀푸드'에 취직하려면 매장 팀원들과 2주 동안 시험적으로 일한 다음, 팀원 3분의 2 이상의 찬성을 받아야 한다. 이 경우 신입사원과 기존 사원들 간에 훨씬 강한 결속력이 생겨 상호 신뢰와 업무 효율성이 상승한다는 분석이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/06/15/2012061501368.html



[이전글] 2012/05/24 - 직원들의 불평 vs 리더의 관심법(觀心法)

[이전글] 2012/05/06 - 지시나 통제를 줄여라, 자율이 열정을 만든다 (노부호 서강대 교수)

[이전글] 2011/10/30 - '최고의 고객만족'은 '최고의 종업원만족'에서 나온다... (사우스웨스트항공)

[이전글] 2011/10/09 - 괴짜 기업들의 인사 철학 (LG경제연구원+위클리비즈)

[이전글] 2011/04/06 - 똑바로 일하라 (Rework) ★★★★☆

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1) 노키아는 원래 '혁신 조직'이었는데 왜 경직된 조직이 됐는가. 

"노키아의 최전성기인 2006년, 올리 페카 칼라스부오(Kallasvuo)가 CEO가 된 후 관료화 현상이 본격화됐다. 법률·회계전문가인 그는 어떤 사업을 하건 '비용관리'를 제1원칙으로 내세웠다. 그러다 보니 엔지니어보다 재무 파트의 발언권이 세졌다. 노키아는 2000년대 초반만 해도 매우 실행력 강한 '혁신 회사'였다. 예컨대 그럴 듯한 아이디어를 내면 얼마 안 가 이탈리아·미국·싱가포르 등 세계 각지의 노키아 연구소에서 같은 주제로 연구를 진행했다. 그리고 아이디어를 낸 사람에게 질문이 쏟아졌다. 매우 놀라운 조직이었다. 이후 노키아 종업원 수는 두 배가 커져 한때 13만명까지 늘었다. 이 과정에서 관료화는 피할 수 없을지 모른다. 회사가 비용관리에만 신경을 쓰자 조직에 재미를 느끼지 못한 직원들이 속출했고 특히 창의적인 중간 간부 중 상당수가 퇴사하기 시작했다. 유능한 모바일 인력들은 노키아를 떠나 애플과 삼성, 블랙베리 등으로 몰려갔다."

2) 애플 아이폰이 2007년에 처음 나왔을 때 노키아의 반응은? 

"아이폰을 일종의 '조크(joke)'라고 봤다. 그다지 매력적인 제품이 아니라고 판단한 것이다. 노키아는 아이폰이 나오기 2년 전 터치스크린폰을 내놓았다가 시장에서 실패를 맛봤다. 그래서 터치스크린폰의 상업적 성공 가능성을 믿지 않았다. 한손으로 작동시키기 힘든 폰을 왜 만드느냐는 식이었다. 물론 오판(誤判)이었다."

3) 노키아 CEO 엘롭은 취임 후 6개월 만인 작년 2월 "노키아 심비안 운영체계를 버리고 MS 윈도폰을 주력으로 삼겠다"고 발표했다. 이후 노키아폰의 추락은 한층 가속화했다.  왜 당시 발표가 실수였나? 

 "정작 엘롭 CEO가 얘기한 MS윈도폰은 그해 10월이 돼서야 나왔다. 윈도폰이 나올 때까지 8개월 동안 공백이었다. 소비자들 입장에선 앞으로 만들지 않겠다고 하는 심비안폰을 누가 사겠는가. 영락없는 '오스본 효과(Osborne effect)'였다. (※1983년 오스본 컴퓨터 회사의 창업주인 아담 오스본은 계획 중인 차세대 휴대용 컴퓨터를 시장에 발표했다. 그러자 소비자들은 앞으로 나올 신형 모델을 구입하려고 구형 모델의 구매를 미뤘다. 그러자 회사에 현금이 돌지 못해 부도가 났고 이를 '오스본 효과'라고 한다.)"

4) 10년 후 모바일 산업계에서 살아남을 회사 3곳을 꼽는다면? 

"애플은 10년 후 휴대폰 회사가 아니라 TV, 로봇회사가 돼 있을지 모른다. 그래도 안전하게 톱3 안에 들 것이라고 확신한다. 그때쯤 아이폰11이 나올까. 모바일에만 집중하는 구글도 안전하다. 2005년 에릭 슈미트는 미래는 인터넷 모바일 시대가 될 것이라고 예언했다. 결과적으로 다 들어맞았다. 삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다. 살아남을 확률이 높지만 확실하지 않다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801265.html


5) 노키아의 짧은 역사

1865년 광산 엔지니어 프레드릭 이데스탐(Idestam)은 핀란드 서남부 노키안비르타(Nokianvirta)강 인근에 목재펄프 공장을 지었다. '노키아(Nokia)'란 회사명은 이 강의 이름을 딴 것. 종이공장 노키아는 1967년 핀란드 고무회사, 핀란드 전선(電線)회사와 합병해 '노키아 그룹'으로 재탄생했다. 종이·고무·전선 3개 업종으로 뭉쳐진 노키아 그룹은 1970년대 20여개 계열사를 가진 핀란드 최대 재벌로 컸다. 그러나 1980년대 말 구소련 붕괴로 그룹 핵심인 펄프·제지 산업의 매출이 급감했고, 1988년에는 최고경영자(CEO) 카리 카이라모(Kairamo)의 자살 사태까지 벌어졌다. 이후 노키아를 살려낸 것은 '미운 오리' 신세였던 통신 부문이다. 요르마 올릴라(Ollila) 당시 회장은 통신에서 미래를 보고 주력 업종이었던 제지·펄프·고무·타이어 등을 매각하고 휴대폰 부문에 집중했다. 그의 선택은 적중해 노키아는 이후 휴대폰 등 통신업종으로만 유럽 최초로 시가총액 2000억달러를 돌파했다. 2006년 매출은 핀란드 정부 예산(404억8200만유로)보다 많았다. 하지만 2007년 애플이 '아이폰'을 내놓은 후 노키아는 내리막길을 탔다. 지난해에는 자체 운영체제(OS)를 포기하고 마이크로소프트의 '윈도폰7' OS를 도입했지만, 몰락은 계속됐고 올 1분기에는 세계 휴대폰 판매량 1위 자리를 삼성전자에게 뺏겼다. 1998년 정상에 오른 지 14년 만이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801309.html



6) 노키아도 다시 경영을 잘하면 원래의 모습을 되찾을 수 있지 않나? 

"가능성이 없다는 것은 아니다. 단지 지금까지 역사적 사실로 미뤄볼 때 확률이 떨어진다. 이는 휴대폰산업의 구조적인 문제다. PC나 다른 제품군은 제조사가 물건을 만들면 유통망을 통해 소비자에게 직접 판다. 하지만 휴대폰은 통신사가 중간에 끼어있다. 한 휴대폰 브랜드가 위험하다는 인식이 퍼지면 전 세계 통신사들은 그 브랜드를 소비자에게 팔기를 꺼려한다. 조그마한 리스크라도 짊어지려 하지 않기 때문이다. "

7) 당신이 지금 노키아 CEO라면 무엇을 당장 고치겠나? 

"하드웨어 중심에서 서비스·플랫폼·소프트웨어 솔루션을 중점으로 하는 비즈니스모델에 주력하겠다. 한 가지 분명한 것은 소트프웨어와 플랫폼(구글안드로이드 같은 운영체계 등) 없는 하드웨어 중심 회사는 몰락할 것이란 점이다."

8) 노키아의 조직문화를 고친다면… 

"가장 큰 문제는 '거만한 문화(culture of arrogance)'였다. 이 회사는 소프트웨어, 서비스, 플랫폼에 엄청난 투자를 했다. 실제 모바일 소프트웨어 분야의 리더였다. 하지만 그들은 애플·구글처럼 소프트웨어가 하드웨어보다 더 중요하다고 생각하지 않았다. 또 그들은 자신의 회사가 너무 커서 몰락할 수 없다고 생각했다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801338.html

9) 조직 관점에서 보면 혼자서 시장을 끌고 가는 선발자는 지쳐 추진동력을 잃을 수 있다. 더 나쁜 것은, 자신이 지금까지 했던 방식을 벗어나지 못하고 관성적으로 대응하는 경우이다. 물론 새로운 시도를 계속하고 제품 개선도 해 나가지만 기존 틀을 깨지는 못한다. 조직 전체에 매너리즘과 냉소주의가 흐르는 상황이 된 것이다. 설사 경쟁력 있는 후발자가 등장하더라도 선발자가 더 빨리 달아나면 될 텐데, 이게 어려운 이유가 조직 이슈 때문이다. 외부 환경이 바뀌었는데도 "그거 내가 다 경험한 거야"라는 답이 돌아온다. 경쟁자가 새로운 전략을 들고 나와도 "그거 내가 해 봤는데, 잘 안 돼"라고 무시하게 된다. 소위 '겪어 본 일, 해 본 일(Been There, Done That) 증후군'이다. 그러는 사이 후발자는 선발자를 제치고 앞으로 나선다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/05/18/2012051801323.html

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  1. ㅁㅁ
    2012.05.20 14:59 신고
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    잘보고갑니다
    역시 소프트웨어가중요한듯요
    심비안을버리지말고
    그냥갔었으면더좋았을텐데요
    윈도우폰만만들면 ms만키워주는
    꼴이될텐데요
    삼성도 폰이잘팔린다하지만
  2. ㅁㅁ
    2012.05.20 15:01 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    결국엔 구글만키워주는꼴이죠
    뭧바다os가있긴하지만아직은미약하구요
    네이버는뭐하는건지모르겠어요
    엘지는자체os도없죠
    개다가엘지폰은 안드로이드업그레이드느리더군요
  3. 2012.05.20 15:51 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    4)의 내용이요.
    "삼성은 회장부터 말단까지 회사 가치를 공유하고 근면성으로 세계 시장을 정복하고 있다."
    조선 비즈에서 써서 그런건지...
    국내 기업들이 '가치를 공유'하는 방식이 상명하달 방식에,
    '근면성'은 보기 따라 다르게 평가할만한 부분인거 같아요.
    하지만 그렇게 '삼성바라보기'하면서도 '살아남을 확률은 높지만, 확실하지 않다.'로 나름 비평을 한 것 같네요.

    • 백현
      2012.05.20 23:55 신고
      댓글 주소 수정/삭제
      아이디어나 조직혁신을 통해서가 아니라 "근면성실"이라는 점이 좀 짠하네요..

0) 3호선 경복궁역 2번출구로 나와 청와대쪽으로 약 500미터를 걸어 통인시장으로 간다.

1) 시장 중앙에 위치한 고객만족센터 1층 계산대에서 1인당 5천원을 내면 500원짜리 쿠폰 10장과 플라스틱 도시락박스를 준다.

2) 통인시장내 도시락카페 가맹점표시가 있는 반찬가게나 작은 음식점, 떡집등에서 맘에 드는 반찬과 음식을 쿠폰을 주고 골라 담는다. 500원짜리도 있고, 1000원짜리도 있고... 말만 잘하면 몇개 더 담아주기도 하고... 가장 맘에 들었던 반찬은 풋고추 김치와 왕계란말이...

3) 통인시장 내 고객만족센터 2층에 위치한 도시락 카페에서 밥과 국을 각각 1000원 쿠폰으로 구입한다. (김치도 덤으로 주고, 밥이나 국은 원하면 더 준다.) 2명이 갔다면, 8천원어치 반찬을 구입하고 남은 2천원으로 밥과 국을 나눠먹으면 딱 좋다. 처음에 담을땐 양이 작아보여도 정작 먹다 보면 양이 많아 남길 확률이 높다는 사실에 주목... 즉, 반찬 욕심을 부리지 않아도 된다는 말이다.





4) 자리를 잡고 먹으면 된다. 

5) 일단, 통인시장 상인회가 운영하는 도시락카페라는 시스템자체가 무척 신선하고 흥미롭다. 이 도시락 카페가 소문이 나면서 통인시장내 매출이 50% 이상 올랐다는 얘기도 있다. 당연히, 맛도 좋고 양도 푸짐하다. 처음 얘기를 들었을때 무릎을 치고 감탄했는데, 실제 경험해 보니 전국 어떤 시장에 적용해도 좋을 만한 독특한 아이디어다. 아, 이런게 바로 서비스 UX 디자인이구나 라는 생각이 들 정도... 다만, 카페 공간 자체는 많이 비좁아서 조금 확장이 필요할 듯 하다.  

6) 밥과 국은 오전11시부터 오후 4시(월 ~ 토)까지만 판매하고, 통인시장의 명물 기름떡볶기는 쿠폰으로 구입이 불가능하여 좀 아쉽다.

7) 2012년 1월부터 운영되기 시작했고, 하루평균 2백여명이 방문한다고 한다. (주말에는 8백여명 방문)

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1) 필립스(Philips)는 1891년 백열전구 생산을 시작한 이래 세계 최초의 카세트테이프(1962년)와 CD 플레이어(1982년), DVD 플레이어(1995년)를 잇따라 선보인 20세기 전자산업의 아이콘이다. GE와 소니, 마쓰시타와 더불어 1990년대 중반까지 전자업계를 주름잡았다. 반도체부터 백색가전, 컴퓨터와 휴대폰, 심지어 음악 CD까지 만들지 않는 것이 없을 정도였다.

2) 2001년 IT 버블 붕괴와 함께 올 것이 왔다. 필립스의 매출은 전성기인 1996년에 비해 30% 급감했다. 영업 손실이 사상 최대치를 기록하고, 주가는 1년 만에 3분의 1토막 났다. 최악의 시기에 주주들이 내세운 구원투수가 클라이스터리였다. 그는 필립스의 여러 핵심 부서와 대만·중국 법인장을 거쳐 핵심 경영진 중 한 명으로 성장해 있었다. 주주들은 대(代)를 이은 필립스맨 클라이스터리라면 사내 누구로부터도 신뢰를 얻을 것이라고 생각했다. 그는 "내부 출신의 구조조정은 쉽지 않을 것"이란 외부의 평이 무색할 만큼 전면적인 구조조정에 착수했다. 휴대폰과 오디오, 팩스 사업을 외부에 매각하고, TV와 CD플레이어, VCR 생산을 중국과 일본, 폴란드로 아웃소싱했다. 260개의 공장을 160개로 줄이고, 직원의 25%를 줄였다. 구조조정의 절정은 2006년의 반도체 사업부 매각이었다. '기술의 필립스'를 상징하던 사업부였고, 클라이스터리의 아버지가 평생을 바친 일터이기도 했다. "필립스의 심장을 도려내는 짓"이란 비난이 쏟아졌다.

3) 그는 기존 사업들을 매각해 얻은 자금으로 신성장동력으로 점찍어 둔 의료기기와 조명(lighting) 분야의 기업들을 인수해 키웠다. 그리고 필립스는 스스로를 '라이프스타일 기업'이라 부르기 시작했다. 과거 필립스의 거의 모든 것이었던 소비자 가전은 지금은 필립스의 3분의 1 정도로 남아 있다.

4) "기업의 미래에 대해 고민할 땐 항상 두 가지 면을 봐야 합니다. 첫째, 현재 우리 회사의 위치는 어디이며 어떤 기술과 역량을 갖추고 있는가입니다. 둘째, 지금 세상은 어떻게 흘러가고 있으며, 그 변화 방향은 우리 회사의 현실과 맞아떨어지는가 하는 것입니다. 거시경제적 측면에서 시장의 성장 가능성을 따져보니 의료기기와 조명 쪽이 훨씬 나아 보였습니다. 세계 어딜 가든 인구 증가, 경제 발전, 노령화로 인해 의료 서비스 수요가 점점 커지고 있기 때문이죠. 세계의 모든 국가가 좀 더 저렴하게, 그리고 더 많은 사람에게 의료 서비스를 제공하는 방법을 고민하고 있습니다. 또 조명은 미래의 에너지 문제와 밀접한 관련을 갖고 있습니다. 전 세계 전기 소비량의 무려 20%를 조명이 차지한다는 사실을 아시나요? 조명 분야의 기술 혁신을 통해 에너지 소비량을 줄임으로써 에너지와 환경 위기 해결에 기여할 수 있습니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701304.html



5) 필립스는 이탈리아 디자이너이자 건축가인 스테파노 마르자로(Marzano)가 이끄는 별도 법인‘필립스 디자인’을 통해 직관적이고 쉬운 사용법이 극도로 강조된 디자인을 선보이고 있다. 가장 대표적 사례가 심장 제세동기(AED·심장의 불규칙한 박동을 고르게 해주는 장치)다. 온갖 기능과 버튼이 복잡하게 들어가 있는 기존 제품과 달리 버튼이 단 2개(전원과 작동)뿐이고, 사용법이 그림과 숫자로 간명하게 표현돼 있어 글을 모르는 어린이도 사용할 수 있다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701313.html

6) 필립스와 삼성전자, 엎치락 뒤치락 30년

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701222.html

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영국 디자인 산업에 대한 다양한 fact를 상세하게 볼 수 있는 "영국 디자인 산업 리서치 2010" PDF 자료... 2009년 가을부터 영국 Design Council에서 진행되었고, 무려 2236개의 디자인 회사, 인하우스 디자인팀, 프리랜스 디자이너등을 조사하였다.

http://www.designcouncil.org.uk/industryresearch?WT.dcsvid=NDA5OTYwNjU1MgS2&WT.mc_id=


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1) 현재 영국에는 약 23만2천명의 디자이너가 존재함. (이중 83,600명은 인하우스 디자이너, 82,500명은 디자인 컨설턴시 소속, 나머지 65,900명은 프리랜스 디자이너)

2) 대부분의 디자인 비즈니스는 커뮤니케이션 디자인 (62%)과 디지털 미디어 디자인 (48%)쪽의 일을 함. 제품디자인은 약 11%, 인테리어 디자인은 약 16%, 패션과 텍스타일은 2%... (100%가 넘는 이유는 동시에 다른 분야 디자인도 하기 때문인듯...)

3) 전체디자이너의 약 51%만이 관련학위, 혹은 이와 동등한 자격을 가지고 있다.

4) 평균적인 영국 디자이너의 전형은 38세 백인 남성...

5) 87%의 디자인 컨설턴시는 10명이내의 디자이너로 구성되어 있음.

6) 영국의 디자인 대학교 재학생들은 2009년 가을 현재 55,310명...

7) 약 78%의 디자인 컨설턴시의 1년 매출액은 약 50만 파운드 정도 (약 9억3천만원)



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어떻게 하면 매장내의 물건을 더 많이 팔 수 있을까? 오프라인 매장 (백화점, 대형 할인매장, 은행, 수퍼마켓등...)의 집요한 소비자 관찰로 이에 대한 답을 구하고 있는 세계적으로 유명한 베스트셀러... 한글번역판은 벌써 2000년에 출간되었는데, 최근 저자인 파코 언더힐(Envirocell의 CEO) 의 새로운 책 "몰링의 유혹 (원제 : Call of the mall - The Geography of Shopping)"이 등장한 김에 다시 읽어보게 되었다. 생생하고 꼼꼼한 실제 관찰 데이터로부터 찾아낸, 신선한 관점의 인사이트가 많아 특히 매장 인테리어 디자인이나 소비자 관찰에 흥미가 있는 디자이너들에게 특히 도움이 될 것 같다. 다만, 번역의 수준은 그렇게 만족스럽다고 볼 수는 없다. 아무튼, 몇번을 읽어도, 별 다섯개 ★★★★★

  

※ 아래는 한글판 읽으면서 밑줄 친 내용...

17p : 뉴욕 블루밍데일 백화점에서 행했던 초기 조사에서 우리는 1층 메인현관에 카메라를 설치하고 가까운 메인 복도의 넥타이 코너에 렌즈를 고정시킨 적이 있다. 당시 우리는 바쁜 시간대에 고객들이 어떻게 출입구를 오가는지 살피기 위해 테잎을 검토하고 있었다. 그때 넥타이 코너근처에서 이상한 현상이 발견되었다. 출입구로 다가가던 손님들이 백화점으로 들어오는 사람들과 부딪칠까봐 걸음을 멈칫멈칫하는 것이었다. 이처럼 한두 차례 부딪친 손님들은 대부분 넥타이 구경을 포기하고 출구로 빠져나갔다. 우리는 이 현상을 몇 번이고 되풀이해 관찰했고 마침내 한 가지 분명한 사실을 깨달았다. 그것은 손님들 (특히 여자들이 심했으나 남자들도 비슷했다.)이 뒤쪽에서 누군가와 비딪치거나 접촉하는 것을 몹시 꺼린다는 것이었다. 그런 부딪침을 피하는 과정에서 손님들은 관심있는 상품에서 멀어져 갔던 것이다. 백화점측에 알아본 결과 넥타이 코너가 메인 통로에 위치해 있음에도 불구하고 기대했던 것보다 매상이 낮은 것을 알 수 있었다. 아무래도 "부딪침 요소" 때문에 그 코너가 제 기능을 발휘하지 못하는 것으로 짐작되었다. --> Butt-brush effect

30p : 지난날과 달리 마케팅 작업의 기본도구들이 어디에서도 제 기능을 발휘하지 못하고 있다. 즉 구매결정의 대부분을 형성하고 그 결정에 큰 영향을 미칠 수 있는 요소로서 매장 자체가 주역이 된 셈이다. 이제 고객들은 브랜드의 신뢰성이나 구입할 상품에 대해 알려주는 광고에 의존하기 보다는 매장에서 얻는 정보와 인상에 더 민감하게 반응하고 있다.

31p : 우리는 조사를 통해 고객이 가게에 오래 머물러 있으면 있을수록 상품을 구입할 가능성이 커지며, 고객이 매장 안에서 보내는 시간의 양은 얼마나 편하게 쇼핑을 즐길 수 있느냐에 달려 있음을 알게 되었다.

34p : 전환비율 --> 매장에 들른 고객이 실제 제품을 구매하는(구매자로 전환되는) 비율 --> 이 수치를 통해 전체적인 사업이 매장 내에서 제대로 운영되는지 어떤지를 알 수 있다.

37p : 인터셉션 비율 (Interception rate) --> 매장내 사원과 접촉하는 고객의 비율. 손님과 사원간에 접촉이 많으면 많을수록 평균 매상은 오른다.

38p : 대기시간 (Waiting time) --> 소비자 만족도에 영향을 미치는 가장 중요한 요소. 고객을 기다리게 해서는 안된다.

50p : 소매환경에서는 매장 맨 앞쪽의 진열을 가장 피해야 한다. --> 사람들로 제일 북적거리는 "이동지대(Transition zone)"이기 때문에 쇼핑하는 고객은 정면을 회피한다.

57p : 고객의 손을 자유롭게 하라.

61p : 대부분의 고객들은 책 한권을 사러 서점에 들렀다가 우연히 읽을 만한 다른 책들을 발견하게 되기 때문이다. 이것이 바로 소매의 핵심이다. 만일 고객들이 어느 순간 갑자기 충동구매를 멈춘다면 경제는 한순간에 붕괴되고 말 것이다. 이렇듯 대부분의 매장은 추가구매와 충동구매에 의해 적자와 흑자가 판가름나게 마련이다.

66p : 어느 수퍼마켓의 카트 --> 카트를 몰고가면서 음료수를 마실수 있도록 손잡이 옆에 컵홀더를 달아놓았다. 이처럼 사소한 데까지 신경쓴 덕분에 수퍼마켓내 작은 커피점의 커피판매는 날로 증가했음.

82p : 우리는 매장내에서 보행자들이 걸음을 늦추거나 멈추는 것은 표지판이 제 기능을 발휘하지 못하기 때문이라고 결론을 내렸다. 그와 동시에 나는 보행자와 운전자 사이에 유사성이 있음을 깨달았다. 그들에게 최적의 매장내 표지판은 최대한 빨리 읽을 수 있고, 또 움직이는 동안에도 읽을수 있는 위치에 있는 표지판이었다.

89p : 훌륭한 매장이란 최대한 많은 손님들에게 최대한 오랫동안 최대한 많은 상품들을 보여주는 장소라는 것이다.

90p : 흔히 사람들은 반사되는 표면(거울...)이 있을 때에는 걸음의 속도를 늦추지만 은행을 보면 걸음을 빨리 하는 경향이 있다. 그 이유는 충분히 납득이 간다. 은행의 윈도는 지루하기 짝이 없다. 아무튼 은행에 가는 것을 좋아하는 사람은 별로 없다. 그래서 걸음을 재촉하는 것이다. 반면에 거울은 조금도 지루하지 않다. --> 우선 금융기관 옆에는 매장을 열지 않는 것이 좋다. 왜냐하면 매장으로 다가오는 보행자들이 걸음을 재촉해 빠르게 쇼윈도를 지나쳐 가기 때문이다. 하지만 만일 꼭 은행 옆에 매장을 열어야 한다면 외벽이나 윈도에 거울을 한두개 설치하는 것이 좋다. 거울이 손님들의 걸음 속도를 늦추게 해주기 때문이다.

93p : 사람들은 무심코 오른쪽으로 움직이는 경향이 있다. 따라서 모든 매장 입구의 오른쪽은 황금지대인 셈이다. 가장 중요한 상품들, 즉 한 사람도 빠짐없이 모든 손님들에게 보여야 할 매장의 대표 상품이 그곳에 위치해야 하는 것도 그 때문이다.

95p : 엔드캡 (End cap) --> 수퍼마켓 통로 끝에, 할인상품이나 특별가격으로 판매되는 시리얼등을 쌓아두어, 고객의 시선을 사로잡는 방식. 엔드캡을 사용할 경우 매장 통로를 따라 걸어가는 사람들은 상품을 정면으로 바라보면서 다가갈 수 있다. 따라서 그 이유 하나만으로도 특정품목의 매상을 끌어 올릴수 있다.

96p : 셰브로닝 (Chevroning) --> 하사관의 줄무늬 계급장처럼 비스듬히 진열대를 배열함으로써 걸어다니는 손님들이 상품들을 더 잘 볼 수 있게 하는 방식이다. 즉 통로에서 진열대를 90도 각도가 아니라 45도 각도로 비스듬히 놓는 것이다.

97p : 포착률 (Capture rate) --> 수퍼마켓에 진열된 상품들을 얼마나 많은 고객들이 바라보는지 조사한적이 있다. 조사에 의하면 수퍼마켓 진열대에 있는 상품을 바라본 것은 전체 고객의 1/5 가량으로 나타났다. 이때 고객들이 상품을 바라보는 구간은 거의 일정했다. 즉 그들은 주로 눈 높이보다 조금 위에서 무릎높이까지를 바라보았던 것이다. 그보다 더 높거나 낮은 위치에 있는 상품들의 경우 특별히 관심을 보이는 손님들 말고는 거의 눈길을 주지 않았다.

99p : 부메랑 비율 (Boomerang rate) --> 통로 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝까지 완전히 통과하지 못한 고객들의 비율을 측정한 것. 즉 통로 입구에서 출발한 고객이 무언가를 선택한 다음 앞으로 나아가는 대신 중도에 걸음을 돌리는 비율을 알아내는 것.

100p : 바닥에 뜀뛰기 놀이 모양으로 된 그래픽을 만들어 놓은 곳이라면, 손님들 (아이들과 부모가 함께 온 쇼핑객)은 한동안 꼼짝없이 머물러 있어야 한다. 조사에 의하면 그 통로에서 아이들이 평균 14초 동안 놀이를 즐긴것으로 나타났다. 아무것도 구입하지 않으면서 시리얼 앞에 서 있기에는 제법 긴 시간이다.


103p : 손님들을 자연스럽게 가장 먼 곳까지 이끌수 있는 매장이 바람직하다. 만약 손님들이 매장 앞쪽에서부터 뒤쪽에 무언가 흥미로운 것이 있다는 것을 인식하게 된다면 한 번쯤 가볼 것이다. 매장 뒤쪽에 커다란 그래픽으로 만다라 그림을 걸어두는 것도 좋다. 아니면 무언가 흥미로운 것이 있음을 인식시킬수 있는 시각적, 청각적 장치들을 설치할 수도 있다.

104p : 매장의 설계와 판매가 서로 협력해야 한다는 것을 보여주는 예 --> 쇼윈도가 사원들이 안으로 들어가기 편하게 만들어져 있다면 그렇지 않은 경우보다 전시물을 훨씬 자주 바꿀 수 있을 것이다. 반면에 설계상의 문제로 상품을 쇼윈도 안으로 이동시키는 데 불편함이 따른다면, 혹은 진열대가 쇼윈도의 접근을 가로막고 있다면 결국 쇼윈도의 전시물에 소흘해지게 될 것이다.

109p : 만약 인간과 관련된 것을 논의한다면 의자는 반드시 언급되어야 할 사항이다. 세계 어느 곳에서나 매장들은 의자 하나를 갖다놓음으로써 곧 매상을 올릴 수 있다. 나는 의자 하나를 더 놓을 수 있는 공간을 확보하기 위해 전시물 하나쯤은 치워버릴 용의도 있다. 아니, 시설물이나 마네킹조차 과감히 치워버릴 수 있다. 그런 것들보다 더 신경써야 할 것이 바로 의자이기 때문이다. 대체로 사람들은 자신을 배려해 주는 곳에서 물건을 구입하게 마련이다.

114p : 우리가 조사했던 한 레스토랑에서는 최상의 주차공간을 사원들이 모두 독차지하고 있었다. 게다가 자동차들은 늘 여덟시간 이상씩 그곳에 주차되어 있었다. 패스트푸드 레스토랑의 경우, 건물크기를 축소시키는 한이 있더라도 자동차가 들어오는 공간과 주차장을 넓혀야 한다는 것이다.

122p : 흔히 남자들은 여자들에 비해 쇼핑에 서투른 편이다. 우리는 오랜 조사를 통해 매장 통로에서 남자들이 여자들보다 더 빨리 움직인다는 것을 알아냈다. 그리고 물건을 구경하는 시간도 더 짧았으며, 구입할 의사가 없는 물건에는 절대로 눈길을 돌리지 않았다. 또 물건의 위치도 묻고 싶어하지 않았다. 그래서 자신이 찾는 코너를 발견하지 못하면 한두번 그곳을 둘러보고 난 다음 도움을 청하지도 않고 그냥 매장을 빠져나갈 확률이 높다.

123p : 조사에 의하면 시험삼아 옷을 입어본 손님들 중에서 남성 고객의 65퍼센트, 여성고객의 25퍼센트가 실제로 그 상품을 구입한 것으로 나타났다. 이것은 곧 탈의실의 위치가 여성복 매장보다 남성복 매장에 더 가까워야 한다는 것을 입증해 준다. 남자 고객이 탈의실을 찾지 못한다면 번거로운게 싶어서 아예 쇼핑을 포기할 수도 있기 때문이다.

125p : 수퍼마켓에서는 남자든 여자든 높은 비율의 충동구매가 이루어진다. 잡화점 업계의 조사에 의하면 구매 물품의 60~70 퍼센트가 충동구매로 나타났다. 하지만 남자들은 시선을 끄는 진열품뿐 아니라 아이들의 간청에도 쉽게 물건을 구입한다.

126p : 대체로 남자들은 쇼핑은 그리 달가워하지 않지만 계산만은 흔쾌히 하고 싶어한다. 그 이유는 가정을 책임지고 있다는 뿌듯한 감정을 느끼고 싶어하기 때문이다.

127p : 다음은 전국적인 체인망을 갖춘 생활용품 회사의 한 지점을 조사하면서 여자고객의 평균 쇼핑 시간의 내역을 산출한 것이다. --> 여자친구를 동반한 경우 : 8분 15초, 아이들을 동반한 경우 : 7분 19초, 여자고객 혼자일 경우 : 5분 2초, 남자를 동반한 경우 : 4분 41초

128p : 주고객층이 여성인 매장의 경우 남자들의 흥미를 끌 만한 무언가를 갖춰놓아야 한다. 여자가 쇼핑하는 동안 남자가 무언가에 정신이 팔려 있다면 아마 한결 즐겁고 편안한 쇼핑을 하게 될지도 모른다. 게다가 쇼핑에 시간을 많이 소비하는 만큼 더 많은 물건을 구입하게 될 것이다.

129p : 만약 내가 여자들이 편안하게 쇼핑할 수 있는 새로운 매장을 연다면 남자들이 즐겨 찾는 대형 매장 옆을 택할 것이다. 그곳에 컴퓨터 전문점이 있다고 하자. 그러면 남자들은 그곳에서 30분쯤 시간 때우는 것을 대수롭지 않게 생각할 것이다. 마찬가지로 만약 내가 컴퓨터 소프트웨어매장을 연다면 여성복 전문점 옆을 택할 것이다. 많은 남자 고객들은 분명히 그것을 고맙게 생각할 것이다.

145p : 과거로부터 쇼핑은 여자들이 바깥나들이를 하게 해주는 좋은 핑계거리였다. 그들은 쇼핑을 이용해 혼자만의 시간을 즐겼고, 잠시나마 가족의 굴레에서 벗어날 수 있었다. 말하자면 쇼핑은 여성해방의 첫 형태인 셈이다. 그리고 쇼핑을 통해 여자들은 점원과 주인, 손님 등 성인들과 사교활동을 할수 있었다.

147p : 우리는 많은 고객들을 관찰하면서 여자들이 남자들보다 쇼핑에 대한 심리적이고 감정적인 측면이 비교할 수 없을 정도로 강하다는 것을 알게 되었다. 여자들은 쇼핑을 하면서 일종의 환상을 체험한다. 그들은 사용할 물건을 바라보고, 비교하고, 상상하고, 마음속에 그리면서 의식에 참가하듯 쇼핑에 몰입하곤 한다. 그리고 오랫동안 구매할 물건의 이해득실을 차분히 따져본다. 그런 다음 알맞은 가격에 원하는 물건을 골라 구입한다.

163p : 만약 내가 주유소를 소유하게 된다면 맨 먼저 다음과 같은 광고판을 설치할 것이다. "이곳은 전국에서 가장 깨끗한 화장실을 갖춘 주유소입니다." 주유소들은 한결같이 고집스러울 만큼 가격을 알리는 광고에 열을 올리고 있다. 그들은 고객들이 그런 사소한 가격 차이에 민감하게 반응한다고 생각하는 것 같다. 그러나 휘발유는 어디나 똑같고, 가격도 비슷하다. 하지만 깨끗한 화장실은 여성 운전자들을 끌어들일 수 있다. 여자들은 남자들보다 자주 화장실을 이용하며, 그곳의 지저분한 환경에 대해서도 강하게 불만을 표시한다.

167p : 현재 신문기사에 주로 사용되고 있는 활자는 9포인트인데, 독자들은 12포인트 이상의 활자를 원한다. 그러나 아직 그렇게 큰 활자를 사용하는 신문은 없다. 신문사들은 아무래도 독자들에 대해 잘못 알고 있을뿐 아니라 그들의 불만을 과소평가하고 있는 것 같다.

170p : 50대 사람들의 망막은 20데에 비해 1/5 정도 빛을 적게 받아들인다. 따라서 매장과 레스토랑, 은행은 조명을 더 밝게 해야 한다. 나이든 고객이 증가하고 있는 만큼 조명은 반드시 더 밝아져야 하며, 모든 인쇄물은 쉽게 눈에 띌 수 있도록 선명한 대조 (흰색 바탕에 검은색 글자)를 이루어야 한다.

173p : 애완동물 간식의 주요 고객은 노인들이다. 노인들을 편하게 해주는 것은 단지 물건을 많이 파는데 그치는게 아니라, 그 동안 소매업자들로부터 소흘한 대접을 받아온 만큼 그 매장에 대해 좋은 감정을 가질 수 있게 한다는 이점이 있다.

173p : ATM 역시 노인들의 약한 시력과 관절염을 앓고 있는 손가락을 배려해 버튼이 더 커지고, 화면 및 화면에 나오는 글자들도 더 커져야 한다.

175p : 노인들을 위한 새로운 휠체어의 세상은 아무도 손대지 않은 미개척 지대이다. 미래에는 휠체어 기능이 놀랄만큼 향상될 것이다.

181p : 아이의 쇼핑 --> 쇼핑은 상품과 함께 노는것이다.

182p : 만약 어떤 매장이 아이들에게 우호적이지 않다면 어른들은 곧 그곳을 떠날 것이다. 또 여성 고객들이 주로 방문하는 매장들 중 진열대와 시설물 사이의 통로가 유모차가 들락거릴 만큼 충분히 넓지 않은 경우가 많다. 이 경우 20대와 30대의 여자들 중 절반은 다시 그 매장을 찾지 않을 수 있다. (많은 남자 고객들도 마찬가지다.)

188p : 아동용 도서를 출판하는 사람들은 자신들의 책을 주요 고객인 어른들에게 접근시키는 데 매우 서투르다. 물론 자신의 아들을 위해 책을 구입하는 것이라면 취향과 독서수준을 알고 있을 터이니 별다른 도움이 필요없을 것이다. 하지만 할아버지나 삼촌, 이모 혹은 친지가 책을 사주고 싶은 경우라면 어떨까? 아마 그들은 몇학년 (혹은 몇살) 수준에 적절한지 알려주는 명확한 표시가 있었으면 좋겠다고 생각할 것이다.

194p : 아이들을 위해 적당한 공간을 마련하는 데에는 몇 가지 원칙이 필요하다. 우선 부모들이 항상 아이들을 지켜볼 수 있는 공개된 장소여야 한다. 즉 벽이나 장애물들에 의해 막혀 있어서는 안된다.

195p : 얼마전 나는 한밤중에 주차장에서 어슬렁거리는 10대들 때문에 골머리를 앓는 한 편의점에 관한 뉴스기사를 읽은 적이 있다. 경비원을 고용하면 해결될 문제지만 비용이 만만치 않았다. 그래서 매장에서는 한 가지 묘안을 짜냈다. 스피커를 통해 만토바니 오케스트라의 매끄럽고 우아한 음악을 내보낸 것이었다. 그러자 어슬렁거리던 10대들이 거짓말처럼 사라져 버렸다.

210p : 새로 나온 모든 식료품의 90퍼센트 정도는 시장에서 실패한다. 사람들이 신제품을 좋아하지 않아서가 아니라, 그것들을 맛볼 기회가 없기 때문이다. 개인적으로 나는 풍부한 자본과 지원 (마케팅과 광고)을 통해 고객들에게 샘플을 제공하지 못한다면 진지한 신제품 소개가 될 수 없다고 생각한다.

218p : 소유란 단지 기술적인 과정이 아니라 감정적이고 정신적인 과정이다. 소유는 고객이 물건을 손에 넣었다고 느낄 때부터 시작된다. 또 그것은 눈으로 보고 손으로 만져보는 것으로 시작된다. 일단 물건이 당신의 손에 쥐어지거나 입속으로 들어가면 그 순간부터 소유의 과정이 시작되는 것이다. 값을 치르는 것은 단순히 기술적인 요소일 뿐이다. 따라서 물건이 고객들의 손에 좀더 빨리 쥐어지면 질수록, 혹은 고객들이 그것을 시험해 보거나 마시거나 한 블록쯤 운전해 보는 것이 쉬우면 쉬울수록 판매자로부터 구매자로 소유권이 이동되기가 한결 쉬워진다.

218p : 쇼핑의 원칙은 매우 간단하다. 즉 고객들이 물건을 구입하기 전에 그것을 먼저 경험해 보고 싶어한다는 것이다. 따라서 매장의 중요한 기능은 손님과 상품 간의 관계를 긴밀하게 만드는 것이다. 매장은 손님들이 손쉽게 물건을 만지고 시험해 볼 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 그럼에도 불구하고 많은 매장들은 그것을 오히려 힘들게 만들고 있다.

222p : 탈의실은 매장보다 더 중요할 수 있다. 탈의실을 질적으로 향상시킬 경우 매상이 확실히 올라가기 때문이다. 탈의실은 단순한 편의시설이 아니다. 그것은 진열대나 윈도 또는 광고처럼 일종의 판매도구다. 만약 탈의실을 효과적으로 활용하기만 한다면 어떤 것보다 더 큰 효과를 얻을 수 있을지도 모른다. 우리는 많은 의류 전문점들을 조사하면서 다음과 같은 결과를 얻었다. 즉 고객의 전환비율은 직원이 주도하는 접촉이 있을 때 50% 상승하고, 거기에 탈의실 사용까지 덧붙인다면 100%로 상승한다는 것이다. 즉 어떤 손님이 점원과 이야기 나누고 시험삼아 무언가를 몸에 걸쳐보았다면 아무것도 하지 않은 사람에 비해 물건을 구입할 가능성이 두배나 높아진다.

223p : 탈의실의 가구는 꿈속에서나 본 듯한 공간처럼 꾸며져야 하고, 조명은 모든 사람들이 백만장자처럼 보이게끔 설치되어야 한다. 특히 조명은 다양한 방식으로 세팅될 필요가 있다. 그래야만 의상의 색상이 햇빛이나 형광등, 혹은 촛불에서 어떻게 비치는지 알 수 있기 때문이다. 또한 거울은 최고 품질의 대형 거울이 좋다. 마치 훌륭한 초상화를 담고 있는 액자처럼 보여야 하는 것이다.

230p : 고객들은 몰래 포장을 열고, 화장품 테스트를 하곤 하는데, 화장품 테스트를 막기 위한 포장은 대부분 잘못된 결정이다. 그것은 손님들의 구매 의욕을 떨어뜨릴 뿐 아니라 상품을 손상시키는 결정적인 요인이 되기 때문이다. 요컨대 포장의 손상을 제한하는 최선의 방법은 손님들에게 테스트를 자유롭게 해볼수 있는 샘플을 제공하는 것이다.

237p : 고객의 감각적인 쇼핑을 위해서, 고객들은 매장내 모든 물건, 장식 전시물들을 만져볼 수 있게 허용해야 한다.

240p : 매장의 세가지 특징은 디자인 (매장내)과 판매 (진열된 상품들), 운영 (사원들의 모든 활동)이다. 이 세가지 중요한 특징은 서로 분리되어 있는 듯하지만 사실 긴밀히 연관되어 있으며 상호의존적이다.

243p : 다음은 대형 백화점의 숙녀화 코너에서 벌어졌던 일이다. 그곳 책임자는 진열공간을 좀 더 넓히기 위해 계산대가 차지하는 공간을 줄이기로 했다. 그러자 예전에 카운터를 이용해 신을 봉투에 넣었던 점원들이 이제 바닥에 봉투를 내려놓고 넣어야 했다. 이 동작은 신을 포장하는 과정에 불필요한 몇 단계 작업을 더 추가했을 뿐 아니라 항상 예쁘장한 힐을 신고 있는 점원들의 계산 업무를 더 힘들게 만들었고, 그 때문에 업무가 끝날 때쯤이면 모두 녹초가 되었다.  --> 그곳에서는 좀 더 많은 신 (10여켤레)을 진열했는지 모르지만, 거래시간은 더 길어졌고, 고객들의 인내심은 한계에 다다랐으며, 사원들의 에너지와 사기도 점점 떨어졌던 것이다. 특히 사원들이 진열품보다 신을 훨씬 더 잘 팔 수 있다는 점을 고려해 보면 그것은 매우 잘못된 결정이었다.

249p : 우리는 조사를 거듭하면서 고객들이 제공받는 서비스를 결정하는 가장 중요한 요소가 "기다리는 시간"임을 알게 되었다. 즉, 짧은 기다림은 전반적인 쇼핑 경험을 고양시키지만 오랜 기다림은 치명타를 가하는 것이다.

251p : 쇼핑의 세계에서 시간은 냉혹한 심판자다. 성공의 열쇠가 바로 2분 내에 손님들을 상대할 수 있느냐에 달려 있기 때문이다. 따라서 만약 손님을 상대하는 데 3분이 걸렸다면 그것은 곧 실패를 뜻한다.

255p : 기다림이란 기분나쁜 상황일 수 있다. 하지만 그것을 어떤 메시지를 전달할 만한 좋은 기회로 활용할 수 있으며, 이를 통해 손님들이 인식하는 시간을 더 짧게 할 수도 있다.

268p : 이제 소매업자들은 더 이상 새로운 고객들이 없다는 사실을 받아들여야 한다. 인구는 더 이상 늘어나지 않는 반면 매장들은 필요 이상으로 많기 때문이다. 조사에 따르면 매장 매상의 80% 정도를 20%의 단골손님들이 올려주는 것으로 나타났다. 따라서 만약 매장이 성장하고자 한다면 기존 고객들의 소비를 더욱 증가시키는 방법을 강구해야 한다. 즉 고객들의 매장 방문 회수를 좀더 늘리고, 매장 안에 좀 더 오래 머물러 있도록 하고, 좀더 많은 물건들을 구매하게 해야 하는 것이다.

273p : 수퍼마켓의 평면 진열은 인접물을 최대한 활용할 수 있도록 설계되어야 한다. 예컨대 콘플레이크처럼 인기있는 품목이 다른 켈로그 제품 가까이에 있다면 켈로그의 매상을 끌어올리는 데 매우 좋은 조건이다.게다가 대부분의 손님이 오른손잡이인 것을 감안할때, 최적의 장소는 물건을 쉽게 집을 수 있는 오른쪽이 가장 적당할 것이다.

276p : 수퍼마켓에서 팔리는 물건의 절반은 애초에 손님들이 계획하지 않았던 것들이다.

313p : 조사에 의하면 공간과 시간 비율에 뚜렷한 상관관계가 있는 것으로 나타났다. 즉 주어진 장소에서 고객이 소비하는 시간의 총량은 그를 둘러싸고 있는 방해받지 않는 공간의 크기와 정비례한다는 것이다. 그러므로 매장의 어떤 구역이 넓게 느껴진다면 고객은 그곳을 모든 방향에서, 그리고 먼 곳에서도 볼 수 있을뿐 아니라 좀 더 오래 머물고 싶은 욕구를 느낀다. 반면 그곳이 좁게 느껴지면 (혹은 건축과 진열이 그런 느낌을 받게 하면) 바쁘게 움직이고 싶은 충동을 느낀다.

324p : 우리는 영국의 HFC 은행을 조사하면서 한가지 중요한 교훈을 배울수 있었다. 즉 은행 직원과 고객이 넓은 테이블에서 마주보는 게 아니라 나란히 앉아 있을때 융자의 마감비율이 높아질 뿐 아니라 마감까지 걸리는 시간도 줄어든다는 것이다. 고객과 은행 직원이 모두 편안히 느낄수 있는 환경을 만드는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 한 예로 누구나 컴퓨터 모니터를 볼 수 있도록 회전식으로 바꾸는 방법이 있다. 또 의자들을 옆으로 높는 간단한 방법이 있다. 이처럼 은행 직원과 고객은 서로 마주볼때 느껴지는 적대감을 피하면서 한 팀같이 함께 작업을 진행할 수 있는 것이다.

327p : 사소한 것에 당신의 전부를 걸어라.

330p : 가장 중요한 점은 쇼핑이 사회적인 변화를 쫓아간다는 것이다. 하지만 그런 변화를 이해하지 못하는 사업자들에게는 그것이 곧 재난이 될 수 있다. 물론 우리 시대에 주요한 사회적 변화는 여자들의 생활과 관련이 깊다. 이에 대해 미래학자인 와트 워커는 현재의 정황으로 미루어 볼 때 남자들은 갈수록 색다른 가정용 애완동물처럼 변해갈 것이라고 지적한 바 있다.

355p : 사소한 변화가 엄청난 변화를 가져올 수 있다는 것은 새삼 놀랄 일이 아니다. 결국 학문이라는 것도 매우 사소한 차이를 조사하는 것에 불과하기 때문이다. 결정적인 진리는 그런 식으로 발견되게 마련이다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2009.02.24 12:58 신고
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    이 책 저도 학교 수업때 읽었는데 참 재미있더라구요.

    제 블로그로 이 페이지 주소 좀 퍼갈게요~
  2. onleewon
    2009.03.01 10:26 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책을 읽으셨네요...고마워요 도움이 많이되었습니다.
  3. 위클리비즈
    2011.12.18 15:00 신고
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    [interview] '쇼핑의 과학' 저자 언더힐 인바이로셀 CEO http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/09/2011120901435.html
  4. taewoo
    2013.03.11 15:30 신고
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    발췌하신 글 잘 읽었습니다.
    사내에서 요약 자료를 만들기 위해 참고하겠습니다. 고맙습니다.

작년이었나... 신문에서 일본의 한 젊은 두부장수 다루미 시게루에 대한 기사를 읽은 적이 있다.

"1963년 도쿄 빈민가의 두부집 장남으로 태어난 그는 3대째 두부를 만들어 팔고 있다. 그러나 지금의 그를 더 이상 ‘두부장수’로 부르는 게 어울리지 않는다. 연 매출 200억 엔(약 1800억원)을 눈 앞에 둔 어엿한 중소기업 "시노자키야"의 CEO로 성장했기 때문이다."

사용자 삽입 이미지

이 책을 포함해서, 7권의 책이 오늘 회사로 배달되었는데, 머리말부터 몇장 훑어보다가 그만... 그자리에서 다 읽어버리고 말았다... (오늘 업무 전폐... ㅡ,.ㅡ;;) 무엇보다, 개망나니(?)였던, 다루미 시게루가 두부장사를 시작하고 나서, 펼쳐지는 드라마틱한 얘기가 무척 흥미있었고, 이 사람은 혼자힘으로 스스로 모든 경영철학과 경제원리를 책이나 학교가 아닌, 철저하게, 시장에서 깨닫고 실천하고 있는 그런 인물이었다. 요즘과 같은 최첨단 IT시대에, 도대체 두부한모 팔아서 얼머나 남는다고, 두부에 대한 끝없는 열정으로 이렇게 까지 사업을 일궈냈단 말인가... 놀라움의 연속일 뿐이다...

전문 작가를 고용하여, 좀더 근사하게 (감성적으로...) 얘기를 풀었더라면, 더 좋았을 법했다는 생각도 들었다... 너무 경영학 서적류의 케이스 스터디 처럼, 정리가 잘 되어있는 책이라, 읽기는 편했지만, 교훈이나 감동이 좀 덜하다고나 할까... (책도 217페이지밖에 안되어서, 순식간에 읽어버릴수 있다.)

★★★☆☆

21p : "물과 공기를 파는 장사꾼이 돈을 가장 많이 번단다. 그리고 두부에는 물과 공기가 다 들어있단다... --> 다루미 시게루의 어머니가 해주신 말씀... ㅡ,.ㅡ;;

120p : 보통 경영을 압박하는 가장 큰 요인은 제조원가가 아닌, 판매관리비다. 판매관리비가 늘어나는 것이 최악의 경우인데, 판매관리비만 없으면 상품을 보다 싼값에 팔 수 있다.

140p : 상품이란 품질이 가격보다 우월하지 않으면 절대 팔리지 않는다.

187p : 우리는 흔히 모든 상품을 고품질로 만들어야 한다고 생각하고 상품을 생산하는 오류를 범한다.

190p : 세상에는 지침서에 얽매어 실패를 경험하는 일이 많다.

193p : '소비자를 위해서'라고 말하는 사람일수록 더 무책임하며, 이런 사람일수록 '자기 입장에서' 생각한다. 이런 사람들은 상품을 만드는 과정과 판매하는 과정에서 '소비자는 틀림없이 이런 상품을 원하고 있다'고 굳게 믿는다. 머릿속에 틀을 미리 짜놓고 그 틀에 모든 것을 맞춘다. 그런데 이렇게 틀이 짜여진 시점부터 그는 이미 실패하고 있는 것이다. 소비자는 이럴 것이라고 가정하면 할수록 사업의 폭은 점점 좁아지고 그 범위에서 벗어난 일은 절대 인정할 수 없다. 그러나 이 세상은 정해진 범위를 벗어난 일들이 너무 많다. 그러므로 '소비자의 입장에 선다'는 사고방식이 중요하다. 자신이 진정으로 소비자의 입장에 섰을때 비로소 진실을 볼 수 있다.


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Posted by 몬스터디자인

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