'마케팅'에 해당되는 글 31건

  1. 2016.01.02 자동차업계에서 일한다면 필독서 - 빈카운터 vs 카가이 (2011)
  2. 2013.09.15 애드버스터 (2004년) ★★★★☆
  3. 2013.04.23 토네이도 마케팅 (1995, 제프리 A. 무어) ★★★★★
  4. 2013.04.15 마케팅 불변의 법칙 (1993, 알 리스 + 잭 트라우트) ★★★★☆
  5. 2013.02.16 2013년 1월 몬스터링크 + 이미지 + 기사총정리
  6. 2012.05.29 2012년 5월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 총정리 (3)
  7. 2011.11.26 제임스 다이슨 (위클리비즈 인터뷰 + 다이슨 스토리) (1)
  8. 2011.11.01 애플 매킨토시 개발비화 : 미래를 만든 Geeks ★★★★★
  9. 2011.10.09 괴짜 기업들의 인사 철학 (LG경제연구원+위클리비즈)
  10. 2011.07.08 우정의 자이언트 코카콜라 자판기... (1)
  11. 2011.02.04 재미있는 LG LED TV 캠페인 - 남편의 TV를 부셔라... (이스라엘)
  12. 2010.10.13 사용자 경험에 미쳐라! 불확실한 세상에서 위대한 서비스를 탄생시키는 UX전략 ★★★★☆ (2)
  13. 2010.08.19 이제는 작은것이 큰것이다. (Seth Godin) ★★★☆☆
  14. 2010.03.13 비아그라 탄생 11주년을 축하하는 파티 블로어 이벤트 악세사리... (캐나다)
  15. 2010.02.18 멘탈 모델 (Mental Models) - 인간 행위에 기반한 디자인 전략 ★★★★☆ (1)
  16. 2010.02.15 그린 마케팅이 떨쳐내야 할 5가지 유혹 (LG경제연구원)
  17. 2009.10.20 무려 777명에게, 라세티 프리미어와 마티즈 크리에이티브를 1년간 시승할수 있게 해주는 놀라운 이벤트...
  18. 2009.06.26 나무 가운데에 매달려 있는 식당... 뉴질랜드 트리 하우스 레스토랑 (2)
  19. 2009.03.23 사우스웨스트 항공의 차별화된 기내 안내 방송 (2)
  20. 2009.03.15 그린 마케팅의 불편한 진실과 과제 (LG경제연구원)
  21. 2009.02.19 쇼핑의 과학 (Why we buy?) ★★★★★ (4)
  22. 2008.12.23 이것이 바로 전자렌지 캐롤송...
  23. 2008.09.21 초난감기업의 조건 ★★★★☆ - IBM에서 마이크로소프트와 구글까지 초우량 기업을 망친 최악의 마케팅
  24. 2008.09.16 기가막힌 코카콜라 제로 플래쉬 게임!!!
  25. 2008.09.16 코카콜라 로버트 우드러프의 1퍼센트 몰입 “콤플렉스를 넘으면 새로운 세계가 열린다”
  26. 2008.07.03 황당한 마케팅 캠페인 - 호주의 zuji 온라인 여행사
  27. 2008.04.19 기가막힌 인간 블록격파게임 : 노키아 N-gage의 Get out and Play - Human Snake
  28. 2008.03.27 인도 Aseema Charitable Trust: 책읽는 소년 Bookmark
  29. 2008.03.10 LG 초콜릿폰 통념을 뒤엎다 - 동아일보
  30. 2008.02.10 내가 상상하면 현실이 된다 - 괴짜 CEO 리처드 브랜슨 (버진그룹) 의 도전과 창조 ★★★☆☆

GM, BMW, 포드, 크라이슬러를 거친 미국 자동차업계의 원로, 밥 루츠가 수십년간의 자동차회사 경험을 바탕으로 거칠게(?) 썰을 풀었다. 자동차업계에서 일하는 사람들이라면 100% 공감하고 도움될 만한 내용이 많아 흥미진진하게 읽을 수 있다. 다만 좀 더 깊이 있고 고급진 정보를 (신차개발 비화라든가…) 원한다면 살짝 실망할 수 있겠다.

 

[밥루츠 인터뷰 보기]


- 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

- GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

- "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

- "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."



22p : 고객에게 희생을 강요하고, 고객의 돈을 착취하는 경영문화가 과연 올바른 것인가? 그러한 경영문화가 미국을 지배한 탓에 우리가 지금 이렇게 큰 어려움에 처한 것이 아닌가. 문제는 1000만 달러의 이익을 위해서라면 그 어떤 짓도 마다하지 않는 법을 MBA과정에서 배웠다고 자랑하는 숫자 놀음꾼들이다.

23p : ‘이익’이 상품이나 서비스의 질을 떨어뜨리면서까지 절대적으로 추구해야 할 기업 경영의 최우선 과제라고 할 수 있는가. 이익은 고객들이 만족하면 저절로 따라오는 것 아니던가. 어떤 식당에서 몇 주 치의 예약이 꽉 찰 만큼 붐비니까 주인이 ‘이건 내가 뭔가 잘못한 거야’라고 생각하고 ‘음식이 너무 좋아서 그런거니까 이제는 고기나 야채 같은 재료의 질을 좀 떨어뜨리고 버터도 좀 적게 넣자. 그렇게 비용을 줄여서 이윤을 많이 남겨도 고객들은 계쏙 올 테니까 괜찮아’라고 생각하는 것이 정상인가. 사람들이 몰려드는 것이 사업을 잘하고 있고, 조리법이 좋고, 고객들이 직원들의 노고를 알아주기 때문이라고 생각하는 것이 정상 아닌가. 


24p : 변화를 위해서는 숫자놀음꾼 (Bean counter, 기업에서 재정, 회계등의 업무를 다루며 제품생산을 통한 이익보다는 단기 이윤에 치중하는 사람들)들이 그려 내는 세계가 허상이라는 사실을 깨닫고, 비전과 열정을 갖고 상품이나 서비스를 공급하는 ‘제품 전문가’에게 다시 기업경영의 주도권을 넘겨주어야 한다. 


25p : 신발 만드는 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 슈퍼마켓은 슈퍼마켓을 잘 아는 사람이 운영하면 되는 것이다. 물론 재무전문가들의 조언이나 도움이 필요할 때도 있다. 그러나 최종 결정은 실제로 고객들을 상대해보았고 이들의 생각을 이해하는 사람들이 내려야 한다. 


50p : 자동차 신모델 개발은 제품기획부서 (재무부서에서 버림받은 인물들로 구성된 부서)가 맡았다. 이들은 시장분석 결과라는 걸 들고 나와서는 차 외부와 내부 크기를 밀리미터 단위까지 정해줬다. 갑자기 엔지니어링부서가 이래라저래라 말이 많아졌고 조립하기에 쉬운지, 패널 하나당 금형을 몇 개나 만들 수 있는지 같은 것들이 주요 관심사가 되었다. 직접 신상품을 창조해 내던 과거와 달리 디자인 부서는 이제 이런 지시들을 받는 처지가 되었다. “이제 차를 어떻게 제작할 지 다 결정했습니다. 차 후드 길이는 이렇게 하고, 앞 유리는 여기까지 오는 걸로 하세요. 실내 공간 사이즈는 이렇게 정했으니까 알아 두시고 참, 비용절감을 위해 다른 브랜드 차량과 문짝을 공유하기로 했습니다. 우리가 이렇게 고생해서 만들어 놨으니 이제 디자이너 여러분이 마무리만 하세요. 아시겠습니까? 결국 이런 시스템 때문에 소위 ‘설문조사’나 ‘시장분석’에 따라 ‘고객의 니즈에 맞춰’ 만들었다는 자동차들이 하나같이 절름발이 신세를 면치 못했다. 섀시가 너무 좁거나 단지 저렴하다는 이유로 너무 작은 바퀴를 쓰거나 다른 브랜드 차와 너무 많은 것을 공유하는 식이었다. 그런 와중에 디자이너들의 역할은 이제 치약 튜브에 들어가는 성분을 표시할 때 어떤 글자체를 사용할지 고르는 것과 다를 바 없게 되었다. 디자인 부서를 깨부수고 나니 질서나 규율이 회복되었고, 제조비용이나 투자비용을 절감할 수 있게 된 것은 사실이었다. 하지만 그 대가는 혹독했다. 과거에 거의 관능적인 아름다움으로 고객들의 마음을 사로잡던 디자인은 이제 사라져 버렸다. 물론 디자인부서가 거만하고 탐욕스럽게 굴면서 흥청망청했던 부분이 있었던 것도 사실이지만 이 정도면 벼룩 잡으려다 초가삼간 태운 격이었다. 창의적인 아이디어가 화산처럼 폭발적으로 넘쳐 나오던 시대는 지나가고, 디자인부서는 이제 그저 그런 디자인만 작은 연기처럼 토해 내는 죽은 화산이 되어 버렸다. 재무 쪽 사람들은 사업계획을 짜기 수월해졌다고 좋아했을지 모르지만 그 대신 회사의 경쟁력은 사라졌다. 


59p : 오일쇼크 때문에 정치인들이 땜질처방으로 내놓은 것이 바로 연비기준 강화안이었고, 미국 기업들에 적대적인 언론도 “부자기업들이 비용을 부담하라!”면서 거들고 나섰던 것이다. 그 때문에 사람들이 연비기준도 충족하고 안정성 문제도 없는 수입차를 찾게 된 것이다. 이때부터 ‘미국 차는 엉망이고 수입차는 좋다’는 잘못된 인식이 생겼다. 미국 자동차회사들에게 치명타가 되었다는 사실 외에도 연비기준 강화안의 정말 웃기는 점은 결과적으로는 아무 효과가 없었다는 점이다. 경제학의 법칙에 따라 소비자들은 상품값이 내려가면 그 상품을 더 소비하는 경향이 있다. 사람들이 매달 기름값으로 지출하는 액수는 대충 정해져 있는데, 연비가 좋아지면 기름값이 적게 든다. 따라서 연비가 두 배로 좋아지면 환경보호를 위해 예전만큼만 운전하면서 절약된 기름값을 저축하는 것이 아니고 ‘이제 기름값을 감당할 수 있으니 SUV를 사도 되겠어!’라고 생각하는 게 보통이다. 연비기준을 강화함으로써 석유를 덜 쓰게 되는 것이 아니라 오히려 운전거리가 더 늘어나고 대형 차량을 선호하게 된 것이다. 오늘날 미국 소비자들이 찾는 자동차들이 대개 8기통 엔진을 갖춘 데다 실내공간도 넓은 것은 이 때문이다. 


63p : 일본 기업들이 세계를 호령한 데는 그들의 엄청난 로비력도 한몫했다. 믿기지 않을지 모르지만 미국 의회에 대한 일본 회사의 로비력은 미국 자동차회사들보다 더 뛰어났다. 일본 기업들은 미국 언론매체들에게 잘 보이려고 아양을 떨었다. 그러면서도 동시에 수시로 미국 자동차회사들을 실패한 기업문화의 잔재로 매도하는 모습을 보였다. 


65p : 나는 2001년에 GM에 돌아와서 1990년에 노조와 협상한 사람들이 제정신이었느냐고 물어보고 다녔다. 여기저기서 들은 대답은 이랬다. 당시에는 노동자들이 파업하는 것이 회사에 더 큰 타격이 될 것으로 보였고, 건강보험 확대를 제외한 노조의 다른 요구들은 앞으로 공장의 생산성을 높이고 매출을 늘리면 자연스럽게 소비자들에게 그 부담이 돌아갈 것이라고 전망했다는 것이다. 노조의 요구 중에 가장 큰 비용이 들어가는 건강보험 확대 문제를 왜 합의해줬는가 봤더니, GM에서 나름 똑똑하다고 자부하는 인간들로 가득 찬 재무부서가 소위 ‘과학적 예측’ (내가 보기에는 거의 점을 보는 수준이지만)을 바탕으로 비용을 잘못 추정했기 때문이었다. 재무부서의 예측에 따르자면 건강보험 비용이 이미 정점을 찍었고, 앞으로는 그 증가폭이 물가상승률 이하가 될 것이라고 했다고 한다. 게다가 GM의 매출과 효율성이 상승하면서 이윤도 늘어나기 때문에 퇴직자들에게 건강보험을 지원하는 비용을 커버하고도 남는다는 것이었다. 그러나 그런 예측과는 반대로 1989년부터 1991년까지 미국이 불경기에 접어들면서 GM의 매출액은 감소한 반면, 자동차 생산이 줄어들자 퇴직자의 수가 크게 늘었다. 그리고 건강보험 비용은 1990년대 초중반 내내 매년 10퍼센트에서 13퍼센트씩 증가했다. 게다가 노조와의 합의사항에는 ‘일자리은행’, 즉 생산성이 향상되거나 경기가 나빠져서 실직하더라도 노조원이기만 하면 급여를 대부분 보전해주는 제도가 들어 있었다. 노조는 노동자가 불필요하더라도 어차피 임금을 줘야 하는 상황이라면, 빅3가 제조시설을 미국에서 멕시코나 캐나다로 옮기지 않을 것이라고 생각했다. 이러한 내용도 GM의 재무부서는 큰 문제가 되지 않는다고 보았다. 회사가 세운 야심찬 계획대로라면 모든 노조원이 생산활동에 참여할 것이기 때문이었다. 하지만 현실은 정반대였고 비록 건강보험만큼은 아니었어도 일자리은행 또한 일본 회사들과 경쟁해야 하는 미국 자동차회사들에게 큰 부담이 되었다. (일자리은행은 빅3가 생존의 위기에 내몰린 2009년에 와서야 비로소 역사 속으로 사라졌다.) 


70p : 동네에서 작은 병원을 개업한 의사라도 소송에 대비하여 터무니없이 높은 보험비용을 지불해야 한다. 게다가 의사의 최초 진단결과를 원고와 피고 쌍방이 확인하고 재확인하기 위해 검사비용을 중복해서 지출해야 하고, 제3자가 증인으로 출석하여 의사가 과실이 없음을 증언해줘야 하는 등 너무 낭비가 심하다. 이처럼 변호사들의 성공보수금 제도 때문에 미국 의료 서비스가 그 질에 비해 너무 비싼 것이다. 


72p : 승용차와 트럭이 배출하는 이산화탄소 양이 전체 이산화탄소 배출량의 20퍼센트라는 머리기사가 연일 신문을 장식하지만 이는 사실이 아니다. 컴퓨터 시뮬레이션에 따르면 지구에서 만들어지는 이산화탄소 중에서 지구가 흡수할 수 있는 이산화탄소는 98퍼센트 정도다. 나머지 2퍼센트는 잉여 이산화탄소이고 이것이 지구온난화의 주범으로 지목받고 있다. 승용차와 트럭에서 나오는 이산화탄소는 그중에서 0.4퍼센트다. 이래서 20퍼센트라는 거짓말이 나오는 것이다. 수치만 따져보면 물론 0.4퍼센트는 2퍼센트의 20퍼센트에 해당하는 양이다. 따라서 ‘잉여’ 이산화탄소 중에서 20퍼센트라고 보도했다면 나도 이를 문제 삼지 않았을 것이다. 나는 언론인들에게 이 사실을 여러 번 말했고 다들 계산해보더니 내말이 맞다고 했다. 당장 지구상에 있는 모든 차량을 폐기한다고 해도 줄어드는 이산화탄소 양은 미미할 것이다. 하지만 이들 언론인들은 인류가 지구온난화를 초래하고 있고 그중에서도 승용차와 트럭이 주범이라는 것이 자사의 ‘편집방침’이라면서, 그 편집방침을 거스를 수 없다고 했다. 


75p : 언론이 미국 기업들에게 큰 타격을 준 것은 고의적인 것이 아닐 수도 있다. 언론인들 중에는 미국 기업들에 대해 기본적으로 편견이 있는 사람이 많다. 이들은 일본 기업들은 불사신이라는 헛소리를 만들어 냈고, 그것이 헛소리임이 드러났음에도 계속 떠들어 대는 자들이다. 똑 같은 실적을 올려도 미국 기업들의 성과 앞에서는 하품을 하면서 일본 기업의 성과에는 환호한다. 반대로 실패하는 일이 있으면 정반대 일이 벌어진다. 토요타가 리콜하게 된 소식은 신문 뒷면에 배치되지만 빅3중 누가 리콜 조치를 하게 되면 1면에, 역시 미국 자동차회사는 엉망이라면서 큼직하게 실린다. 언론인이자 토요타 팬인 미셸린 메이너드는 2003년에 <디트로이트의 종말: 빅3는 어떻게 미국시장을 내줬는가>라는 책을 쓴 사람인데, 토요타가 ‘자발적으로’ 리콜했다고 보도했다. 참 어이없는 것은 원래 리콜이란 자발적으로 하는 것이다. 


76p : 나는 언론이 이처럼 미국산 자동차보다 수입 자동차를 호의적으로 평가하는 것이 GM이 몰락한 주된 이유였다고 주장하는 것은 아니다. 그렇지만 노동자들의 높은 임금과 지나친 보너스, 과도한 건강보험 비용, 제조업 부문에 큰 타격을 준 정부 규제와 더불어 이와 같은 적대적인 언론보도 때문에 미국 자동차회사들은 정말 경영진의 한치의 실수도 용납되지 않는 험난한 길을 헤쳐 가야 했다는 사실을 알리고 싶었다. 


83p : GM의 경영진은 자동차라는 존재를 은근히 무시했다는 것이 문제였다. 즉, GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용절감과 이윤극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는 지는 크게 염두에 두지 않았다. 소비자에게 맞는 상품을 만들어 내는 일은 경영진이 아닌 하위직 직원들이 담당했고, 이들은 대개 디자인이 어떻다든가 운전자가 운전할 때 어떤 느낌을 받는가 등을 잘 알지 못했다. 


88p : GM의 기업문화는 CEO나 다른 최고 임원들의 입에서 나오는 것은 무엇이든 맹신하고 그대로 따르는 것이다. 내가 GM에 복귀한 2001년까지 이처럼 맹목적인 복종 때문에 회사가 입은 손실은 실로 어마어마했다. 


92p : 새턴 뷰는 ‘남들과 다른 차’를 표방한 새턴 브랜드의 신뢰도에 또다시 먹칠을 했다. 기존 차들과 ‘달라진’ 것까지는 좋았는데 문제는 ‘더 좋아진’ 것은 아니라는 점이었다. 


94p : 괴상한 완벽주의 - ‘최고를 추구하자’라는 말을 잘못 이해한 나머지 엉뚱한 곳에 에너지를 소모하는 사람도 있었다. (크리스마스 카드 디자인을 가지고 수차례 이래라 저래라 하는 캐딜락 부서장 제임스 로시에 대한 일화 : 카드 디자이너에게는 캐딜락 크리스마스 카드에 들어갈 스노우 타이어 자국을 어떻게 그릴지 결정할 자유도 없었다.) 매사를 삐딱하게 바라보면서 하나하나 직접 챙기려드는, 소비자의 생각과는 동떨어진 ‘최고를 추구하는 기업문화’의 사례였다. 


102p : GM 사람들은 무능하긴 해도 선량하고 양심적이며 정직한 사람들이었는데, 독일인들은 민첩하고 유능했지만 당시만 해도 미국 기업에서는 상상할 수도 없는 수준으로 부패해 있었으며 그 속에서 자기 잇속을 챙겼다. (1970년대) 


104p : 잘 차려입은 GM 임원들이 들어와 자기들끼리 서로 명함을 주고받았다. 그 모습이 나에게는 정말 이상하게 비쳤다. 같은 회사에서 함께 일하는 사람들끼리 서로 메모와 서류를 통해 이름은 접하면서도 실제로 만난 적은 한 번도 없다는 것을 이해할 수가 없었다. 


108p : 사브는 정말 잘 나갔던 적이 한 번도 없었다. 


114p : GM과 토요타가 캘리포니아 프레몬트에 합작회사인 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)를 1984년 설립하고 공동으로 출시한 첫 차는 토요타 코롤라와 쉐보레 프리즘이었다. 사실 둘은 이름만 다를 뿐 똑 같은 차였다. 코롤라는 다른 토요타 차와 마찬가지로 잘 팔렸지만 프리즘은 그렇지 못했다. 프리즘은 GM의 카발리에와 크기와 성능 등 여러 가지 면에서 비슷했기 때문이었다. 그리고 지금까지 내가 여러 번 경험했던 일이긴 하지만 아무 이유 없이 일본 차보다 미국 차가 홀대받는 일이 여기서도 벌어졌다. 차 소유자들이 자발적으로 응답하는 방식으로 조사한 결과를 발표하는 “컨슈머 리포트”순위에서 토요타 코롤라는 소유주들에게 좋은 점수를 받았지만, 쉐보레 프리즘은 순위가 한참 낮았다. 이 둘은 내부기능과 성능이 동일했고 같은 공장, 동일한 조립라인에서 같은 노동자들이 만든 차였는데도 사람들이 느끼는 ‘품질’과 ‘신뢰도’는 왜 그렇게 차이가 나는지 이해할 수 없었다. 1980년대 후반에 크라이슬러와 미쓰비시가 일리노이 주 블루밍턴에 누미와 비슷한 합작회사를 만들었을 때도 비슷한 일이 일이어났다. 이 합작사의 이름은 ‘다이아몬드 스타’였고, 미쓰비시와 크라이슬러의 소형 스포츠 쿠페를 생산했다. 플리머스 레이저, 이글 탈론, 미쓰비시 이클립스가 여기서 만들어졌다. 여기서도 동일한 엔지니어링과 같은 부품을 사용하여 같은 공장에서 같은 노동자들이 만들었음에도 불구하고 ‘컨슈머 리포트’나 다른 설문조사 결과에서 미쓰비시 이클립스의 점수가 훨씬 좋았다. 도대체 이런 일이 왜 벌어지는 것일까? 나는 차 소유주들이 자발적으로 응답하는 방식에 편견이 개입될 수밖에 없다고 생각한다. 일본 차를 산 사람들은 자기가 현명하게 잘 골랐다고 생각한다. 


117p : 이익의 대부분이 (때로는 이익 전부가) 당시 우리가 100퍼센트 지분을 갖고 있던 자동차 금융회사인 GMAC (General Motors Acceptance Corporation)에서 나왔다. 이 때문에 “GM은 금융회사인데, 그와 더불어 승용차도 만들고 트럭도 만든다.”라는 말이 나온 것이다. 


123p : 불필요한 인원만 늘어나고 관료주의적인 분위기에다 너무 세부적인 것에만 집착하면서 낭비되는 요소도 많았다. (새턴 차종 관련) 


123p : ‘브랜드 관리’는 북미 시장에서 GM이 그저 그런 자동차회사로 전락하는 결정적인 계기가 되었다. GM 유럽이나 중남미지역본부 내부에는 MBA들이 주축이 된 관료적인 문화가 없었기 때문에 전반적으로 훨씬 좋은 실적을 낼 수 있었다. 






135p : 디자인은 디자이너가 할 수 있도록 디자인부서에 더 많은 권한을 부여해야 했다. 


141p : 미국 해병대에서는 ‘어떠한 전투계획도 실제 적과 교전이 시작된 후 2분이 지나면 아무 쓸모가 없다’는 말이 전해진다. 


142p : Vince Barabba는 GM 북미지역본부에서 컨설턴트로 일하면서 간단한 것도 쓸데없이 복잡하게 만드는 일에 매우 탁월한 재주를 보였다. 


143p : 자동차 전략회의나 북미 시장 전략회의와 같은 최고위급 회의의 두드러진 특징은 정말 중요한 일은 하나도 다루지 않는다는 점이었다. 즉, 제품에 관련된 논의가 전혀 없었다. 어쩌다 제품에 관한 논의를 하더라도 아주 추상적인 이야기들뿐이었다. 제품을 직접 보면서 논의한 적은 단 한 번도 없었다. 사진이나 디자인을 보는 일도 없었다. 


144p : GM 트럭 부문이 잘나가게 된 것은 수십 년간 최고경영진들이 별로 신경을 쓰지 않았기 때문이었다.


146p : 그들은 프레젠테이션을 하면서 넓은 판 위에다 ‘브랜드 피라미드’라는 큰 삼각형을 그려 놓고 고객들에 대한 심도 있는, 그렇지만 뻔한 정보와 함께 그 고객이 왜 이 브랜드를 구매할 것인지를 설명하고 있었다. 그러면서 항상 따라 나오는 것이 앞으로 뷰익이나 새턴에서 새로 출시할 모델을 구매하게 될 잘생긴 사람들이 나오는 사진이었다. 그뿐만이 아니었다. 사진에는 브랜드의 분위기를 나타내는 집, 가구, 시계, 선글라스, 펜, 애완견 특히 골든 레트리버 한 두마리등이 빠지지 않고 등장했다. 정말 아무리 좋게 봐주고 싶어도 그건 정말 엉터리였다. 사람들과 강아지 사진들은 사실 어느 브랜드에 갖다 붙여도 상관없는 것들이었다. 그리고 GM 승용차 구매자들은 프레젠테이션 내용처럼 세련되고 고상한 도시 사람들이 아니라 대개 업무용이나 렌터카 용도로 구매하고 또 학력이 높지 않고 여유가 없는 그리 잘나지 못한 미국인들이었다. 이들이 GM차를 사는 주된 이유는 ‘가격’ 때문이었다. 우리가 보조금을 많이 주기 때문이다. 자기 친구들은 수입차를 타지만 자신은 가정경제를 위해 GM차를 사는 거라고 자기합리화하는 사람들이 주고객인 것이다. 게다가 이러한 ‘브랜드 피라미드’는 실제 그 브랜드를 맡고 있는 마케팅 담당 직원이 만든 게 아니라 대부분 외주 광고대행사들이 만들었다. 


152p : 디자이너가 아닌 사람들이 디자인 결정을 하는 것은 싸구려 술집에서 맥주를 마시는 사람들을 와인 시음회에 보내는 것과 다를 바 없다. 


154p : 실패 원인을 숨기면 최소 2년 정도는 더 버틸 수 있었다. 그렇게 2년이 지나면 그 VLE는 승진해서 다른 자리로 가거나 아예 회사를 옮길 수도 있었다. 그러니 문제를 감추고 안 좋은 것은 일단 최대한 늦게 알리는 것이 GM의 오랜 전통이 되어 버렸다. 나쁜 소식이 알려지면 신문에 도배될 것이 뻔한 상태에서 다음 날 공개할 수도 있는 것을 뭐하러 오늘 알리겠는가? 이래서 큰 회사조직에서는 누가 자리를 옮기고 나면 그제서야 발견되는 똥들이 많은 것이다. 


161p : 제품개발 시스템은 전반적으로 너무 ‘민주적’입니다. 사공이 많아 배가 산으로 가는 식입니다. 그리고 이상한 절차가 너무 많습니다. 


162p : 직원들이 행복하고 만족스러워하며 누구도 자기주장을 내세우거나 반대하지 않고 다른 사람들의 생각에 맞추어 적당한 선에서 타협하는 기업문화 속에서는 주가가 크게 오르는 경우가 거의 없다. 좋은 성과를 내는 기업 중에서는 일이 힘들고 분위기가 민주적이지 않은 곳이 많다. 지나치게 민주적이고 합의를 중시하는 조직은 일 처리가 느리고 결단력이 필요한 순간에 결정을 내리기가 어렵다. 즉, ‘갈등과 대립은 성공하는 회사의 필수 요소’인 것이다. 


163p : ‘소비자의 니즈’부터 먼저 따지는 것은 거의 무의미한 일이다. 소비자의 니즈를 따지기 전에 소비자들이 무엇에 끌리고 흥분하는지를 이해할 수 있어야 한다. 이런 것은 설문조사 같은 것만 해서는 발견할 수 없다.


164p : 소비자들은 대부분 새롭고, 신선하고, 근사한 겉모습과 함께 고급스러운 인테리어를 원한다. 이들은 힘좋은 엔진과 부드러운 움직임, 안전과 좋은 품질을 원한다. 그런 것들에 문제가 있으면 음성인식기술이나 디스플레이 기술, 바닥 매트가 경쟁사들 제품보다 뛰어나도 소비자들은 좋아하지 않는다. 사람들을 모아 놓고 “어떤 차를 사고 싶은가?”에 대해 설문조사를 하더라도 그 결과를 그대로 믿을 수 없는 이유는 설문조사 당시에 사람들이 실제 돈을 내고 차를 사는 것이 아니기 때문이다. (설문조사에서는 음성인식 자동차나 디지털 계기판 같은 것들에 대한 선호도가 높다.) 


166p : ‘섹시한’ 상품을 만들어 내는 데 방해가 되는 것은 버려라. 원칙과 체계를 세우는 일은 중요하다. 그러면 조직 내에서 일관성과 질서를 지킬 수 있고 중요한 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 하지만 지금의 GM에서는 우리가 세운 원칙들이 지나치게 우리 내부에만 초점이 맞춰져 있어서 소비자들에게 어필할 수 있는, 정말 혁신적인 차를 내놓는 데 방해가 된다. 차를 팔 때 “사실 마음에는 안 드시겠지만, 이래 보여도 GM 내부 기준을 100퍼센트 충족하는 차입니다.” 라고 말할 수는 없지 않은가… 분명 회사에서 질서는 필요하다. 하지만 최우선 순위는 언제나 고객이어야 한다. 


166p : 누구나 실수를 하기 마련이다. 야구에서도 4할대 타자는 없다. 그러니 자신이 옳다고 믿는 길로 나가야 한다. 물론 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 인정하고 다른 사람들 생각도 들을 수 있어야 한다. 뭔가를 해서 실수하는 것보다 뭔가 하지 않아서 실수 하는 것이 더 나쁘다. 리스크를 피하기만 하는 것은 결국 망하는 지름길이다. 


167p : 대기업에서 진짜 재능있는 사람들은 MBA가 없는 전문기술자들인 경우가 많다. 그러나 대개 이들보다는 MBA출신 관리자들이 먼저 승진을 한다. 


168p : ‘좋은’차가 아니라, ‘그저 그런’ 차들을 아무리 잘 만들어봤자 무슨 소용이 있겠는가… 


168p : 나는 제품개발부서 사람들에게 너무 절차에만 집착하지 말라고 주문했다. 절차만 따르다가 일이 꼬인 경우나 뭔가 위에서 이상한 지시를 했는데 아무도 반대하지 않고 따르는 경우에는 뭔가 잘못된 것이 아닌지 의심해봐야 한다는 말이었다. 


172p : 진짜 문제는 무엇인가? 내가 GM에 복귀한 후 처음 몇 주 동안 경험한 것을 요약하자면 이랬다. 


-최종 디자인에 대해 실질적인 결정권이 없는 디자인팀은 뭔가 명확한 지향점을 찾지 못하고 있다. 

-마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합할 만한 ‘브랜드 관리’를 고집하고 있다. 

-기획부서는 ‘고객 니즈’ 분석에만 매달려 있다. (여러 번 말했듯이 고객들의 ‘니즈’는 중고차로도 얼마든지 충족될 수 있다. 중요한 것은 소비자들의 마음을 사로잡는 것이다.) 

-엔지니어링부서는 과거 수십 년간 온갖 복잡한 규칙들을 만들어 놓았다. 휠과 펜더의 위치를 어떻게 할 것인지, 앞유리가 어떤 각도로 경사져야 신호등을 잘 볼 수 있는지, 재떨이를 어떻게 여닫아야 하는지 같은 것들을 정해 놓은 의도는 좋았지만 그로 인해 디자이너들이 자유롭게 디자인할 수 없게 되어 버렸다. 


180p : 예나 지금이나 인사부서는 실적이 나쁘면 그 사람만 탓하고, 그렇게 실적이 나쁘게 된 구조적인 문제에 대해서는 관심이 없다. 


182p : 자동차는, 인간도 그렇듯이 외모가 중요하다. 누구나 일단 차를 사랑하게 되면 다른 결점들은 바로 합리화해서 생각하기 마련이다. 


188p : 절차에 집착하는 풍토는 1980 ~ 90년대에 ‘품질혁신경영 (Total Quality Excellence)’을 외쳤던 컨설턴트들에게서 유래한 것이다. 이들은 탐욕스러운 메뚜기떼처럼 미국 기업들을 덮쳤다. 이들은 일본 제조업이 강한 이유가 조립공정의 표준화와 공장자동화 덕분이라고 우겼다. 이들의 말대로라면 모든 노동자가 주어진 역할대로 맡겨진 일만 해야 했다. 어떤 노동자도 짜인 틀에서 벗어나서 자기 방식대로 일할 수 없었고, 절차에 위반하는 것이라면 설령 작업을 더 효율적으로 하는 방법이 있다 해도 해서는 안 됐다. 이렇게 해서 공장에서 융통성은 사라져 버리고 안정성, 품질 같은 것들만 강조되었다. 


189p : 절차를 강조해서 얻는 이점은 결과가 나쁘더라도 변명거리가 있다는 점이다. 지시한 대로 했을 뿐이니까 책임을 피할 수 있다. 그러나 절차만 강조하는 컨설턴트들 때문에 20세기 후반에 너무 많은 돈이 낭비되었다. 


189p : 내가 GM에서 이상하다고 생각했던 것은 권위를 너무 중시한다는 점이었다. 고위직에 있는 사람은 뭔가 대단한 지혜를 갖고 있어서 존경해야 할 인물로 떠받들어졌다. 사실 회사의 고위 임원들은 기회를 잘 잡아 승진한 경우도 많다. 이들도 자신이 잘하고 있는지 늘 불안해한다. 나는 자기 생각을 적극적으로 개진하고, 부하 직원들이 이를 자유롭게 분석하고 평가하게 함으로써 그런 불안감을 잘 조절하는 사람이 훌륭한 리더라고 생각한다. 내가 크라이슬러에 있을 때는 난상토론을 자주 벌였는데 남들이 봤으면 부하 임원들이 내게 반역을 꾀하는 것처럼 보였을 것이다. 하지만 상대방의 기분 따위를 고려하지 않고 회의에서 자신의 의견을 가감없이 말할 수 있을 정도가 되어야 비로소 제대로 된 의사소통을 할 수 있게 된다. 


191p : 제품개발부서 사람들과 처음 회의할 때 내가 혼잣말을 지껄이고 있으니 다들 고개를 푹 숙이고서 열심히 노트에 받아 적었다. 그래서 다들 뭐 하느냐고 물었다. 그들은 이렇게 답했다. “지금 말씀하시는 것을 받아 적고 있습니다.” 나는 이렇게 말했다. “그대들이 해야 할 일은 내 말을 듣고 받아 적는 것이 아니라 본인의 생각을 솔직하게 말해주는 거야. 내가 모든 걸 잘 알 수는 없는 노릇이고, 특히 이 회사에 복귀한 지 얼마 되지 않았으니 더 그렇지 않겠는가. 내가 헛소리하고 있다고 말해도 나는 뭐라고 하지 않을 걸세.” 


194p : 특별히 ‘불만사항’이 없다고 해서 품질이 뛰어나다고 할 수는 없는 것이다. 나는 지금까지 자동차회사에 몸담으면서 단순히 ‘불만이 없는 것’과 ‘고객의 만족’을 혼동하는 사람들을 너무나 많이 보아왔다. 


195p : ‘불만사항이 없다’는 것은 단지 ‘나쁘지 않다’는 것의 다른 표현일 뿐이다. 


198p : 부회장이 뭔가 비판을 하면 사람들이 귀 기울여 듣지만 젊은 사람이 똑같이 비판을 하면 그건 조직에 불복종하는 것이 되기 마련이다. 


212p : 전세계 소비자들의 신차에 대한 선호도가 비슷해지고 있다. GM에서 제품 클리닉을 통해 신차에 대한 소비자들의 선호도를 조사하면 중국, 브라질, 미국, 독일 할 것 없이 결과가 거의 비슷하게 나온다. 


247p : GM이 전 세계를 통틀어 최고의 리튬이온 배터리를 찾아낸 곳은 바로 한국의 LG화학이었다. 우리는 그들에게서 볼트의 배터리를 공급받기로 했다. 


293p : 임원들이 대중 앞에 나서는 것을 경박하고 하찮은 일로 여긴다면 그것은 오판이다. 매력있고 카리스마 있는 리더가 앞에 나서서 회사에 대한 고정관념과 이미지를 확 바꾸어 놓을 수 있다면 그것은 진짜 중요한 일인 것이다. 


298p : 미국 기업들은, 특히 서비스업종과 제조업종 기업들은 자신들이 똑똑하다는 자부심이 지나치다. 옆에서 보기에 짜증이 날 정도다. 문제는 아주 단순한 일도 일부러 매우 어렵게 만든다는 점이다. MBA출신들은 어느 순간부터인가 ‘학문적 열등감’이 이들을 지배하기 시작했다. 학계에서는 어려운 학문이 대접받는 문화가 있다. 물리학자들은 ‘신의 입자’를 탐구하면서 인류 지식의 지평을 넓히고 있다. 화학자들은 모든 물질의 복잡성을 설명할 수 있는 방법을 연구하고 있다. 그런데 ‘경영학 교수’는 그 무엇으로도 존경받을 수가 없었다. 어떠한 ‘경영학자’도 ‘회계의 지평을 넓히고 있다’는 식의 평가를 받지 못한다. 요즘은 그렇게 되어 보려는 시도를 많이 하고 있는 것으로 알고 있다. 디자인이나 고객만족, 품질, 인사관리에 이어 뭔가 신비롭거나 비밀스러운 것은 찾아보기 어렵다. 경영학 교수들은 마치 자신이 미술 갤러리에서 청소부 내지는 평범한 관리직 직원이 된 것 같은 기분을 느꼈던 것이다. 꼭 필요하나 주목받지는 못하는 존재말이다. 그러나 이처럼 소외되고 있는 현실을 벗어나 학문적으로 ‘진정’ 존중받을 방법이 마땅치 않았다. 제2차 세계대전이 끝나고 로버트 맥나마라 장관과 그가 이끄는 ‘수재집단’이 국방부를 위해 수학의 최적화모델을 사용했던 것이 알려지자 경영학 교수들은 바로 여기서 해답을 찾았다. 맥나마라는 수학적 모델링, 복잡한 컴퓨터 프로그래밍, 게임이론 그 외 다양한 것들을 도입하여 무기나 물자의 수송, 보급, 관리 방법을 개선하고, 폭탄투하 계획을 짰으며 정신없는 전쟁터에서도 질서를 유지하는 데 활용했다. 물론 전쟁터에 ‘고객’이라는 개념이 있을 리는 없다. 경영학 교수들은 이 개념을 얼른 낚아채서는 게걸스럽게 먹어 치운 다음 자기들 것으로 만들었다. 이제 더 이상 이들은 학문적으로 열등하지 않았다. 


301p : 현재 경영대학원의 교육방식의 가장 치명적인 문제는 학생들의 생각에 고객이 빠져 있다는 것이다. 즉, 고객은 당연히 존재하는 것으로 간주된다. 아무리 ‘수익성 제고를 위한 최적화 작업’을 하더라도 고객이 계속 우리 제품을 살 것이라고 전제하는 것이다. 


301p : 애플 이사회가 “이제 경영전문가들이 애플을 경영할 때가 되었다.”면서 괴짜에다 완전 우뇌형 인간인 스티브 잡스를 내쫓자마자 회사가 나락으로 떨어진 것일까? 나는 스티브 잡스가 나중에 애플로 복귀했을 때 ‘통계에 기반한’, ‘자원을 최적화한 잠재적인 향후 상품 포트폴리오’ 따위 문구들을 보면서 기겁했을 것이라고 확신한다. 왜 리처드 브랜스처럼 대학 근처에도 못 가본 사람이 항공사와 음반사 경영에 큰 두각을 나타내는 것일까? 답은 간단하다. 그들은 다행히도 분석적 경영기법에 대한 지식이 없었던 것이다. MBA 바이러스에 감염되지 않은 이들은 더 좋고 고객을 감동시킬 수 있는 제품을 만드는 일에만 열정을 쏟는다. 물론 이들도 비용절감과 조직운영에도 신경을 쓴다. 그런 것들은 경영자라면 당연히 해야 할 일이다. 그러나 그들이 가장 중시하는 것은 제품과 서비스 그리고 궁극적으로는 고객이다. 미국 기업들은 이제 헛똑똑이들은 다 갖다 버리고 본업에 충실해야 한다. 


302p : GM의 부회장으로 있을 때, 나는 GM이 졸업생들을 많이 채용하는 유명한 공대에 가서 강연한 적이 있었다. 강연 후 학장을 만났는데 학장은 평소에 하지 못했던 이야기가 있다며 말문을 열었다. “GM은 우리 졸업생 중 학점이 3.0 아래인 학생들은 아예 면접도 안 하기 때문에 많은 인재들을 놓치고 있습니다. 사실 학점이 높은 순으로 선발해 가지요. 저는 GM 의 인재모집 담당자들에게 학점이 2.7이나 2.5라고 해도 아주 재능있는 학생이라면 한번 고려해보라고 권합니다. 이런 학생들은 공기역학이나 서스펜션 시스템을 집요하게 파고들거나 직접 손에 기름때를 묻혀 가며 하이브리드 자동차를 만들어보기도 하는 학생들입니다. 학교 수업을 좀 등한시해서 학점은 겨우 유급을 면할 정도도 많지요. 그에 비해 도서관에서 암기만 열심히 하는 학생들은 3.8이 넘는 학점을 받기 쉽습니다. GM은 그런 학생들만 뽑아 갑니다. 손을 써서 일해본 진정한 엔지니어들에게는 눈길도 주지 않죠. 좀 예외를 둬서라도 제가 특별히 추천한 학생들이 학점이 3.0 미만이라도 채용될 수 있게 해주시면 안되겠습니까?” 구구절절 옳은 말이었다. 회사로 돌아오자마자 나는 학장이 했던 말을 그대로 반복했다. 하지만 다른 이들의 반응은 냉랭했다. “전에도 그런 이야기가 있긴 했지만 그렇게 하지 않기로 했습니다. 우리는 나름 기준이 있고, 그것이 바로 3.0입니다. 직접 자동차 조립도 해보면서 학점관리도 잘하는 학생들도 많거든요. 어디에서인가는 선을 그어야 하고, 그래서 예전부터 3.0이 커트라인이 된 것입니다.” 그래서 내가 이렇게 대꾸했다. “그렇더라도 학점이 3.0에 미달하는 학생 중에서 학장이 특별히 추천한 경우는 예외를 둘 수도 있지 않겠나?” “안 됩니다. 학문적 성과를 중시하는 것이 우리의 오래된 철칙이고, 그동안 회사에도 많은 도움이 되었습니다.” 제일 마지막 말이 내게는 정말 웃겼다. 그래서 매우 창의적이고 실제 경험도 풍부한 학점 2.5짜리 졸업생은 대기업에 취직하지 못하고 작은 회사에 들어간다. 그들은 겉보기에는 똑똑하지만 실제로는 아무것도 못하는 ‘인재들’과 달리 새로운 제품을 개발하고 새로운 해법을 찾아내는 일을 해낸다. 새로운 자동차기술이나 부품들은 대부분 큰 자동차 회사들이 아니라 부품공급회사들이 만들어 낸다는 사실이 이를 증명해준다. 


305p : 경영대학원에서는 온갖 ‘잔기술’은 다 가르치면서도 정작 중요한 것은 ‘고객’이라는, 이처럼 단순한 진리를 왜 가르치지 않을까? 그동안 경영대학원은 숫자만 만지작거리면서 온갖 대안 시나리오들만 쏟아 내고 엑셀 표에 중독된 바보 같은 인재들을 배출해냈다. 경영대학원들도 이제는 현실을 직시하고 부끄러운 줄 알아야 할 것이다. 


310p : 자동차 회사에서 정말 복잡하고 승패를 가르는 중요한 부분은 바로 몇 년씩 걸리는 제품개발절차다. 여기에서 단기적으로 작업상황을 매일 체크하거나 실적을 도표로 작성하는 일 등은 무의미하다. 엔지니어링이나 테스트 작업들을 더 빠르게 하도록 도와주는 다양한 컴퓨터 프로그램들이 많이 등장했음에도 처음 아이디어부터 실제 첫 차가 생산되기 까지는 여전히 대략 3년 반 정도가 걸린다. 컴퓨터 덕분에 단축된 시간은 예전보다 훨씬 강화된 안전기준, 배출기준, 연비기준을 맞추는 시간을 사용된다. 자동차회사의 미래가 달려 있는 이런 제품개발과정은 참 이상하게도 윗사람이 독재자처럼 굴어야 잘 돌아간다. 수많은 성공사례가 이를 뒷받침한다. 물론 여기에는 그 독재자가 자동차 산업을 잘 알고 있고 뛰어난 감각과 기술, 직관을 갖고 고객의 시각에서 제품을 바라볼 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이 전제로 깔려 있다. 그런 능력이 없는 독재자들에 대한 이야기는 여기서 생략하겠다. 제대로 알지도 못하면서 이래라저래라 지시하는 것은 최악이다. 많은 이들이 과거 대우 회장이 그런 독재자였다고 고백했다. 그는 직원들이 자신에게 충성하는지에만 신경 쓰다가 회사를 말아먹었다고 한다.


311p : 유능한 독재자의 대표적인 예가 포르쉐 창업자의 손자이자 폭스바겐 CEO를 맡았던 페르디난트 피에히이다. 자신감이 넘치다 못해 거의 오만할 지경이 피에히는 폭스바겐에서 다른 사람들의 말은 거의 듣지 않고 자신의 생각에 감히 의문을 품는 자가 있으면 바로 해고해 버리면서 철권통치를 했다. 다들 겁먹고 두려움에 떨었으며, 그 큰 폭스바겐 그룹이 단 한 사람의 뜻에 따라 굴러갔다. 피에히는 제품 포트폴리오를 직접 결정했고, 디자인도 직접 결정했다. 생산하기 직전이라도 인테리어에 뭔가 마음이 안 드는 부분이 눈에 띄면 (예컨대 공기구멍이 좀 이상한 곳에 달려 있다 싶으면) 당장 다시 만들어 오라고 지시했다. 물론 자신은 결코 실패하지 않는다는 자신감이 지나쳐서 큰 실패를 경험하기도 했다. 예를 들어 잘 만들기는 했지만 폭스바겐 브랜드에는 어울리지 않는 10만달러짜리 고급차 폭스바겐 페이톤 같은 것 말이다. 그렇지만 피에히가 강력한 리더쉽으로 제품혁신에 주력한 덕에 아우디, 세아트, 스코다, 람보르기니, 포르쉐, 벤틀리까지 거느린 폭스바겐 그룹은 현재 최대의 글로벌 자동차회사 자리에 오를 수 있었다. 


312p: 피에히와는 정반대로 생각이 많고 행동이 느리며 또 서로 감정이 다치지 않도록 조심했던 문화가 가득했던 곳이 바로 GM이었다. 분석한 것을 다시 또 분석하고 ‘제 생각에는 이건 하고 저건 하지 말아야 합니다’ 와 같은 개인적인 의견 표명은 잘 이루어지지 않았다. 또 공개적인 난상토론도 거의 없었다. 사람들은 애널리스트들과 기획팀에서 뗴거리로 달라붙어 만들어 온 ‘데이터’들이 뭔가 분명한 길을 제시해 모두가 이것이 옳은 길임을 확신할 수 있도록 해주기를 바랐다. 이렇게 나온 분석이나 계획이 최고경영자의 입맛에 맞게 왜곡된 경우가 많으리라는 것은 너무 뻔한 말이니, 자세한 이야기는 생략하도록 하겠다. 신랄한 토론 같은 것은 필요없었다. 그저 모두가 앞에서는 고개를 끄덕이고 뒤돌아서서 불평을 늘어놓았다. 무엇보다도 GM의 최고경영자들은 안정과 균형을 우선시했다. 조직의 안정을 뒤흔드는 일이나 고위급 임원회의에서 험한 말을 주고받는 일은 금기시되었다. 


320p : 세상 모든 일이 마찬가지겠지만 리더쉽에 있어서는 꼭 뭔가를 열심히 많이 한다고 해서 좋은 것은 아니다. 


326p : 내가 CEO가 되었다면 주된 관심사는 쓸데없이 반복되는 업무, 불필요한 위원회들, 아무런 가치도 창출하지 못하는 일들은 모조리 없애는 일이었을 것이다. 


341p : GM에서는 근사해 보이고, 말도 잘하지만, 정작 변화를 주도하지는 않는 고위임원들이 너무 많았다. 신념을 갖고 스스로 일에 뛰어드는 것이 아니라 그저 보스처럼 지켜보기만 하는 이들이 허다했다. 


351p : 혁신은 시간도 오래 걸리는 데다 너무 변수가 많고 불확실하니까 당장 눈앞에 보이는 비용절감만도 못하게 느껴진다. 하지만 고객의 눈을 사로잡는 상품을 만들어 내지 못한다면 아무리 비용절감에 성공한다고 해도 알아주는 사람이 있을 리 없다.  





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Posted by 몬스터디자인

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문득, 지금 내가 도대체 뭘 하고 있는 건지 답답할때... 이 책을 읽어보면 꽤 도움이 될 것이다. 새로운 인사이트를 얻을 수도 있고 위안(?)을 받을 수도 있다. 기본적으로 디자이너를 대상으로 하고 있지만, 사실 종사하고 있는 산업과 직종과는 크게 상관없다.  

별로 길지 않아서, 후딱 읽어버릴수 있고, 간간히 화려한 컬러포스터들로 독자들의 이해를 돕는다. 이 책은, 원래 단행본으로 출간된 것은 아니고, 애드버스터즈 잡지의 글들을 역자가 몇개 따와서 엮은책이라, 다 읽어도, 사실... 좀 싱겁게 느껴질수 있다. 이 사람들의 열정적인 활동내역을 더 알고 싶다면, http://www.adbusters.org 에서 잡지도 신청할 수 있고, 더 많은 글도 접할 수 있다. 아무튼, 강력추천... 

27페이지 : 예전에는 인간이 직접 몸소 체험했던 모든 것들이 이젠 다른 사람이 제작한 쇼로 둔갑했다. 실제 생활이, 미리 포장된 경험과 매체가 만든 행사로 대체된 것이다. 

28페이지 : 문화란 수직(텔레비전과 인터넷)이 아닌 수평으로 (예를 들면, 살롱에서 토론을 통해서) 퍼져나가야 한다고 주장한다. 33페이지 : 스펙터클은 사회통제의 도구다. 

35페이지 : 자연을 보호한다면서 오히려 유린하고, 가정이 우선이라고 말하면서 붕괴시키고, 노동을 신성화한답시고 실업률을 증가시키는.... 

49페이지 : 우리에게 필요한 것은 차량을 줄이는 것만이 아니라, 보행자와 자전거와 대중교통 수단을 우선 염두에 두고 디자인한 새로운 도시들이다. 

58페이지 : 우리는 그냥 말만 한다. 실제로 행동하지 않는다. 마음속 깊이 염려하는 척하고, 연구와 분석만 계속하면...  

59페이지 : 행동이 결핍된 감정은 혼의 파멸이다. 

79페이지 : 과연 나는 나의 신념을 지지하기 위해, 자발적으로 과격한 행위를 할 수 있겠는가? 그토록 굳건하게 믿는 그 무엇이 내게 있기는 한가? 친절한 행동이나 남을 배려하는 일이 아닐지도 모르고, 심지어는 합리적인 일이 아닐수도 있지만... 

111페이지 : 우리는 디자인을 너무 깊이 흡수한 나머지 디자인이 얼마나 많은 방식으로 우리들을 부추기고, 속이고, 방해하고, 자극하는지를 더 이상 인식하지 못한다. 

121페이지 : 디자인 실행의 모습이나 형태보다는 디자이너의 삶과 의식이 현대 디자인의 문제라고 본다. 

129페이지 : 만약 시장중심적인 제품을 개발하고 있다면, 그것은 쓰레기가 될것이 뻔하다. 

162페이지 : 나는 마케팅의 과잉을 말하고 있다. 그 엄청난 양과 멈출 줄 모르는 기세는 정말 너무 지나치다. 

175페이지 : 강력한 기술로 무장한, 시장에 의해 움직이는 현대디자이너들이여, 딱하기도 해라. 이들은 상업적인 섹스를 제공하고 높은 보수를 받지만, 이들에겐 열정이 없다. 

180페이지 : 디자이너들은 항상 현상유지라는 쪽과 계약을 맺는다. 우리들은 마음불편한 큰그림을 무시하는 한편, 마음 편한 작은 그림을 선택한다.





※ 아래는 한겨레신문 리뷰 - 광고로 오염된 세상과 게임하는 문화방해꾼들의 기록 <애드버스터> 박민희 기자 

디자인에 문외한인 내 머리 속, 디자이너에 대한 생각은 대략 이런 것들이다. 멋진 옷들을 만들어 모델들에게 입혀 무대에 올리거나(그리고 비싸게 팔거나) 대기업의 멋진 디자인실에 앉아 끊임없이 더 새로운 모습을 만들어내 소비자들의 완강한 지갑이 열리도록 유혹하는 사람, 현대사회에서 창의력을 기업들에 저당잡히고 살아가는 사람들의 모습을 상징하는 이들이다. 

캐나다 밴쿠버의 문화운동 네트워크이자 이들이 내는 격월간 잡지 이름인 ‘애드버스터스’ (www.adbusters.org)는 디자인이 자본주의의 첨단도구로서 현실에서 맡고 있는 이런 ‘악역’을 고발하고, 거기서 더 나아가 디자인을 통해 혁명을 꿈꾼다. 이들은 특히 말버러, 캘빈 클라인, 맥도널드 같은 미국의 거대 기업들을 ‘정신오염원’이라고 부르면서 우리를 둘러싼 정신 환경을 비영리 문화로 새롭게 건설하자고 주장한다. <애드버스터>(칼레 라슨 외 지음, 길예경·이웅건 옮김, 현실문화연구 펴냄)는 이들의 글과 작품들을 모은 것으로 이들이 어떻게 반세계화 운동의 한 상징이 되었는지를 보여주는 책이다. 

애드버스터스의 설립자 칼레 라슨은 오늘날 인류 역사상 처음으로 단일한 세계문화(global culture)가 우리 눈앞에서 만들어지고 있다며 “몇년 안에 역사적으로 의미 있는 정신의 전환이 이루어지지 않으면 인류 역사상 첫 세계문화는 미국의 문화를 닮을 것입니다. 미국 문화란 생태적으로나 정신적으로 결함이 있는 문화이며 그대로 뿌리를 내리게 두었다가는 지구와 그곳에 살고 있는 사람들을 파멸의 길로 몰고 갈 것”이라고 경고한다. 

베네통의 논쟁적인 광고로 유명한 디자이너이며, 애드버스터스의 적극적인 옹호자인 티보 칼먼은 “디자인이란 대부분의 경우, 어떤 것을 그 참모습과 다르게 보이도록 만드는 일이 아닐까? …디자이너들은 더러운 석유회사는 ‘깨끗하게’ 보이도록 만들고, 자동차 홍보 책자를 자동차보다 수준 높게 만들고, 스파게티 소스를 마치 우리 할머니가 준비하신 것처럼 보이게 만들고, 시시한 분양 아파트를 최고로 멋져 보이게 만들고 있다. 이 모든 게 괜찮단 말인가. 아니면 디자인을 비롯한 많은 다른 직업들이 이 정도까지 타락했단 말인가?”라고 도발적으로 묻는다. 

그러면 도대체 어쩌자는 말인가? 이들은 스스로를 문화방해꾼(Culture jam)들의 네트워크라고 부른다. 문화 방해는 주류 문화의 일방 통행에 개입하고 그것을 방해하여 물꼬를 트는 다양한 행위들을 말한다. 이들은 대형 옥외광고판의 광고문구를 반대 내용으로 뒤집어 신선한 낙서 미술로 탈바꿈시키고, 대기업 광고 바로 옆에 반대 광고를 붙여 수십억달러짜리 브랜드를 쿨하지 않게 만든다. 또한 대기업의 유명 광고를 패러디한 대안 광고를 제작하여 지역사회 방송사나 그린피스 같은 환경단체에 공급한다. 책에 담긴, “여성들이 뉴욕 메트로폴리탄 박물관에 들어서려면 발가벗어야만 하는가?”라며 여성을 예술가가 아닌 대상으로만 인식하는 것을 고발하는 포스터, 아무것도 팔지 않는 가게 ‘노 숍’(NO Shop) 등은 이들의 신선한 아이디어들이다. 

애드버스터들은 또 문화·예술·광고 등의 영역 밖에서도 ‘TV 끄기 주간’ ‘아무것도 사지 않는 날’(한국에는 녹색연합이 주도), 미국의 신보수주의자들과 대기업의 결탁을 비판하는 ‘언브랜드 아메리카’ 캠페인들을 벌이고 있다. “예술과 정치는 반드시 섞여야만 하는 것”이라고 말하는 이들은 디자인을 통해 사람들의 의식을 선동하고 자극해 소비자본주의에서 허우적대는 우리의 영혼과 정신에서 진정성과 자발성을 되살리려 한다. 이 책은 그 실천의 기록이다.


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"Crossing the chasm"을 집필한 Geoferey A. Moore의 후속작 토네이도 마케팅 (1995)을 다시 읽었다. 첨단기술분야의 마케팅전략에 대한 책인데, 후속작답게 1편에 대한 복습도 꼼꼼하게 시켜준다. 다만, 이미 나와있는 제품과 회사를 분석해 만들어진 저자의 가이드라인이 언제까지 유용할지는 잘 모르겠다. 벌써 18년전 책이다. 

33p : 불연속적 혁신 (Discontinuous Innovations) : 극적으로 향상된 신제품이나 서비스의 출현을 의미한다. 즉 이런 신상품의 출현은 최종소비자나 시장에 대해 과거 혹은 기존의 형태와는 다른 극적인 변화를 요구하고, 동시에 그에 걸맞은 소비자 편익의 극적인 변화를 약속하고 기대하게 해준다.

40p : 기술애호가들에게는 씨앗을 뿌리듯 신제품을 배포하라. 결과적으로 그들은 당신을 도와 진보적 성향의 선구자들에게 신제품의 편익을 가르칠 것이다. 

142p : 시장은 불연속적 혁신일 때는 도전자를 선호하고 연속적 혁신일 때만 시장 선도자에게 호의를 보인다.

178p : 제품의 어떤 특수기능도 그것이 사용되기 전까지는 가치가 없다.

285p : 서양의 중세문학에는 미인의 사랑을 얻기 위해 결투를 벌이는 기사들의 얘기가 상당히 많이 나온다. 이것은 진짜 경쟁이다. 처음에 얼핏 보면, 이런 결투는 사랑하는 여인에 대한 지극한 사랑의 표현인 듯 싶으나, 이야기 속으로 깊이 들어가면 들어갈수록 기사들은 여인보다는 서로에 대해 훨씬 관심이 더 많음을 깨닫게 된다. 소설 한 장 한 장마다 기사들의 무기, 말, 결투방법, 그리고 그들이 내뱉는 말들이 적혀 있고, 겨우 마지막 한두 줄에만 "그 후 여자와 영원히 행복하게 지냈다"라는 표현이 나올 뿐이다. 결국 여자란 기사들이 가장 하고 싶은 일을 하기 위한 구실인 것이다. 그들이 가장 하고 싶어하는 일이란 상대방의 머리통을 부수는 일이다.

286p : 우리는 말로는 고객 중심으로 일한다고 하지만, 사실상의 행동은 경쟁자 중심으로 한다. 우리는 고객들보다 경쟁자들에 대해서 훨씬 더 많이 알고 있다. 어째서 경쟁자를 이겨야만 한다는 필요성이 고객에게 봉사해야 한다는 목표를 훨씬 압도하는가? 보통 그것은 패배의 두려움에서 비롯된다. 패배의 두려움은 경쟁을 새로운 수준으로 끌어올리는데, 그 수준에서는 경쟁이 다른 모든 목표를 대신하는 상황이 빚어진다.

291p : 과잉경쟁 행위는 경쟁회피 행위만큼이나 치명적이다. 전략의 목적은 시합을 이기는 데 있는 것이지 경쟁자를 무찌르는 데 있는 것이 아니다.

※ 아래는 LG경제연구소 Crossing the chasm 리뷰...

book_review_crossing_chasm.pdf



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20년전 책이라는 게 믿어지지 않을 정도로 여전히 유효한 내용으로 가득차 있는 알 리스, 잭 트라우트 콤비의 명작... 책장 정리 도중 발견해서 슬쩍~ 다시 읽어보았다. 

20p : 마케팅에 있어서 기본적인 요소는 최초로 뛰어들 수 있는 영역을 만드는 일이다. 이것이 바로 선도자의 법칙이다.

21p : 잠재 고객의 기억을 지배하는 브랜드는 가장 좋은 브랜드가 아니라 맨 먼저 나온 브랜드이다.

28p : 마케팅은 제품과 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움인 것이다.

33p : 잠재 고객의 기억 속에 맨 처음으로 들어가지 못했다고 해서 희망을 버리지 말라. 당신이 맨 처음 들어갈 수 있는 영역을 찾아라. 그것은 생각하는 만큼 어려운 일이 아니다.

35p : 새로운 제품을 선보일 때 맨 먼저 자문해봐야 할 사항은 "이 새로운 제품이 경쟁 상품보다 어느 면에서 나은가?"가 아니라 "어떤 점에서 최초인가?"이다. 다시 말해서, "이 제품이 최초로 소개되는 영역은 무엇인가?"이다.

38p : 맨 먼저 기억되는 것, 이것이 마케팅의 요체이다.

44p : 최고의 제품이란 것도 없다. 마케팅의 세계에서 존재하는 것은 소비자나 잠재 고객의 마음 속에 담겨 있는 인식이 전부이다. 인식만이 실체이다. 다른 모든 것은 환상일 뿐이다.

45p : 마케팅은 바로 인식을 다루는 기술이라 할 수 있다.

50p : 사람들은 믿고 싶어하는 바를 믿는다. 맛보고 싶은 것을 맛본다.

88p : 더 좋은 것이 되려고 시도하지 말고 다른 것이 되려고 노력해야 한다.

121p : 모든 사람의 마음에 들고 싶은가? 그러면 아무도 거들떠보지 않을 것이다.

122p : 새로운 브랜드가 성공하기 위해서는 그것이 새로운 영역에 최초로 등장한 것이어야 한다. 아니면 그 새로운 브랜드가 선도자의 대체품으로서의 자리를 차지해야 한다.

126p : 팔아야 할 물건이 더 많을수록 더 많이 판다고 대체 어디에 적혀 있는가? 성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 한다.

131p : 구매층의 범위를 좁힌다고 해서 시장 전체를 잃는 것은 아니다. 대체 모든 사람의 마음에 들어야 한다는 말이 어디에 적혀있는가?

133p : 마케팅 활동의 뚜렷한 목표는 실제로 물건을 살 사람들과 동일하지 않다. 비록 펩시콜라의 목표가 10대 청소년이었지만, 실제 시장은 모든 사람이었다. 자신이 29세라고 생각하고 싶은 50세의 아저씨는 펩시를 마실 터이다.

134p : 매년 예산 검토 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 디체 어디에 적혀 있는가?

138p : 당신은 당신만이 소유할 수 있는 당신 자신의 단어를 찾아내야 한다. 요컨대 다른 속성을 찾아내야 한다. 사이비보다는 차라리 이단이 낫다.

150p : 좀 더 열심히 일하는 것이 마케팅에서 성공하기 위한 비결은 아니다. 열심히 일하든 게으르게 일하든, 그 차이는 근소하다. 더욱이, 회사가 크면 클수록 열심히 일하자는 접근방식으로 얻게 되는 실질적인 이득을 평균의 법칙이 상쇄시켜버린다.

164p : 미래를 '예측하는 일'과 미래에 있어서 '기회를 잡는 일'사이에는 차이가 있다. 정확하게 미래를 예측할 수 있는 사람은 하나도 없다. 그러니 마케팅 계획도 미래를 정확하게 예측하려고 시도하지 말아야 한다.

170p : 왕들과 마찬가지로 최고 경영자들은 거느리고 있는 부서장들로부터 정직한 의견을 듣기 어렵다. 궁정 안에서는 너무나 많은 음모들이 이루어지고 있기 때문이다.

195p : 돈이 따르지 않는 아이디어는 무용지물이다.



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1) 6년만에 새롭게 출시하는 레고 마인드 스톰 EV3, $349.99 가격으로 2013년 여름  출시 예정... 이번 버전에는 핵심모듈 NXT브릭에 SD카드 슬롯이 포함되었고, 스마트폰이나 태블릿에서도 프로그래밍이 가능해졌다. 

http://mashable.com/2013/01/07/lego-taking-robotics-to-next-level-with-mindstorms-ev3/

lego_mindstorm_ev3_brochure.pdf

2) LG전자 구글TV 2013년 1분기 한국시장 출시

http://www.etnews.com/news/home_mobile/living/2703239_1482.html

3) MS 캠퍼스에 도둑이 들었는데, 애플 제품만 훔쳐갔다는 루머가 있었다... 그런데 얼마전 경찰이 확인을 해줬다고 한다. MS 제품들은 안 가져가고, 아이패드 5대만 훔쳐 달아났다고...

http://www.theregister.co.uk/2013/01/07/ipad_theft_microsoft_campus/

4) 베스트 오브 킥스타터 2012

http://www.kickstarter.com/year/2012

5) 포드, GM 외부 개발자들에게 인포테인먼트 시스템 플랫폼 개방 선언 (2013 CES)

http://www.wired.com/autopia/2013/01/ces-2013-ford-gm-app-developers/

6) 이것이 바로 소니의 미래...

7) 얼룩말에는 왜 줄무늬가 있나? 수면병을 일으키는 기생충... (네이버캐스트)

http://navercast.naver.com/contents.nhn?rid=21&contents_id=18759

8) 2013 CES 베스트 제품 정리... TV는 도시바 84인치 4K L9300, 스마트폰은 소니 방수 엑스페리아Z, 카메라는 후지필름 X100S...

http://www.bestchoicereviews.org/electronics/ces-trends-2013/

9) 노키아 Human Form... 이것이 노키아의 현재수준...

10) UX디자이너가 읽어야 할 심리학 책 10권... http://story.pxd.co.kr/623

11) 피터 슈라이어 기아차 사장, 현대자동차 디자인도 이끈다.

http://m.hankyung.com/apps/news.view?category=general&aid=201301138114g

12) ‘연구 개발에 100억 달러’ 마이크로소프트의 혁신 바로 보기... (키넥트 수퍼키드 데모 동영상은 비메오에서 삭제됨...) http://www.itworld.co.kr/news/79626

13) 독일 젠하이저, CEO 없는 비상장회사_창업자 3세 포함된 사장단, 8억달러 고급헤드폰 시장 1위, 獨·아일랜드에 제조 기반 고급화 전략으로 승부

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/01/11/2013011101432.html?Dep0=twitter

14) 컴팩트 풀프레임 카메라, 소니 Cybershot DSC-RX1 팝코넷 리뷰

http://www.popco.net/zboard/view.php?id=dica_review&no=842



15) 시사인에서 정리한 LG와 삼성, 질시와 반목의역사... 삼성과 엘지는 전자 분야에서 유치찬란하게 싸워왔다. 냉장고에 물을 부어 용량을 비교하는 식의 홍보전은 물론이고, 권모술수를 동원한 싸움이 이어졌다. 그러나 뒤로는 각종 담합을 저지르기도 했다.

http://www.sisainlive.com/news/articleView.html?idxno=14607

16) 4개파트로 분리되는 머큐리 탠덤 카약 by Point 65 Kayaks 봄이되면 구입예정?

17) 센스있는 마케팅 홍보 아이디어 15선

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2013&no=33925

18) 2013 CES 간단정리... http://blog.naver.com/cmoonn/175751641

19) 85인치 삼성 S9 UHD 4K TV... 마치 화이트보드같은 프레임이 독특하긴한데, 좀 애매하다. 신선한것 같기도 하고, 좀 오버한것 같기도 하고...

http://www.engadget.com/2013/01/07/samsung-ultra-hd-un85s9/

20) 인도갑부 Datta Phuge의 금으로 만든 셔츠... 머..멋지다...

http://www.dailymail.co.uk/news/article-2257209/Wealthy-Indian-Datta-Phuge-spends-14-000-shirt-GOLD-impress-ladies.html

21) 펀샵의 뽀글이 리뷰... 굿~

http://www.funshop.co.kr/vs/detail.aspx?itemno=17961

22) 스마트폰을 이용해서 35mm 아날로그 네가티브 필름을 스캐닝하는 Lomography가 킥스타터에서 성공적 펀딩 중...

http://www.kickstarter.com/projects/lomography/the-lomography-smartphone-film-scanner

23) 3D 프린터의 재료인 필라멘트를 폐플라스틱에서 추출하는 Filabot...

http://www.wired.com/design/2013/01/filabot-plastic-recycler/

24) [월간 디자인] 노인용 휴대폰, 라쿠라쿠폰 총정리

http://www.design.co.kr/section/news_detail.html?info_id=61261&category=000000060003

25) 일반인도 척척 "DIY 앱 시대가 다가온다"

DIY앱저작툴_LG경제연구원.pdf

http://www.etnews.com/news/contents/contents/2709946_1487.html

26) 은행서비스와 게임의 만남... 얼마든지 재미있는 아이디어가 가능할듯...

http://thefinancialbrand.com/25728/gamification-in-retail-banking/

27) 라면그릇에 아이폰을 꽂을 수 있게 디자인된 스마트(?)라면그릇... 전화기에 라면국물튀니까 조심조심...

http://news.cnet.com/8301-17938_105-57564751-1/anti-loneliness-ramen-bowl-invites-your-phone-to-dinner/

28) 현대기아차 `차량IT개발센터`가 신설 4개월만에 차량 IT 융합 및 스마트카 개발 전진기지로 주목받고 있다.

http://www.etnews.com/news/home_mobile/automobile/2710642_1485.html

29) '미생'의 작가 윤태호 인터뷰 (한겨레)

http://www.hani.co.kr/arti/culture/music/571334.html

30) 중국 PC업체 레노보, 블랙베리폰 삼키나...

http://economy.hankooki.com/lpage/worldecono/201301/e2013012520275369760.htm

31) 다시 뭉친 벤처... '한국의 실리콘밸리' 이곳이 뜨겁다...

http://news.kukinews.com/article/view.asp?page=1&gCode=kmi&arcid=0006839500&cp=nv

32) 일본 이동통신 사업자 NTT 도코모를 통해 올 봄 출시될 예정인 NEC의 신제품 ‘미디아스 W N-05E’는 스마트폰이 하나의 화면만 가진다는 통념을 깬, 총 2개의 디스플레이 (960x540 해상도의 4.3인치 화면이 2개)를 갖춘 모델이다.

33) '내가 하는 편이 빠르다' 병에 관한 정리...

http://naridy.egloos.com/4769991

34) Airbnb와 비슷한 컨셉으로 스튜디오를 공유하는 웹플랫폼사이트 "오픈 스튜디오 클럽"...

http://openstudioclub.com/

35) 공룡포털 NHN 회사쪼개기 윤곽 나왔다... (머니투데이)

http://media.daum.net/economic/stock/others/newsview?newsid=20130129050005203&RIGHT_COMM=R11

36) 현재 NHN 최대주주의 전체 지분율은 9.25%. 이 가운데 이해진 의장이 4.64%로 가장 많고 그다음이 이준호 NHN 최고운영책임자(COO)로 3.74%를 갖고 있다. 업계에선 사내 최대 지분을 쥔 이들 사이가 틀어진 게 이번 기업 분할 결정의 실제적 배경이라는 얘기가 떠돈다. 증권가에선 이 때문에 이해진 의장은 NHN 존속법인 이사회 의장을 그대로 유지하고 사내 2대 주주인 이준호 COO가 장차 독립할 한게임 부문의 의장이 되는 것으로 전망하고 있다. (매일경제)

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2013&no=99677

37) '1.4 리터 가솔린 터보 엔진' SUV, 쉐보레 '트랙스' 사전계약돌입... 가격이 관건인데, 인터넷에는 1,750만원~2,350만원으로 가격대가 돌고 있음...

http://media.daum.net/economic/autos/newsview?newsid=20130128105303241

38) 번들 이어폰의 지존, LG 쿼드비트 개발자에게 직접 듣는 탄생 비화

http://social.lge.co.kr/lg_story/the_blog/product/quadbeat_interview/

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♨ 5월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리입니다...

24) 초코 마니아를 위한 누텔라 아이폰 케이스

23) 시각장애인들을 위한 자동차 만들기 by 데니스 홍 (TED) -->
http://www.ted.com/talks/lang/ko/dennis_hong_making_a_car_for_blind_drivers.html

22) 감성적인 VW Polo DAD 텔레비전 커머셜..

21) 시쓰루 3D 데스크탑 프로토타입... 3차원 오브젝트를 손으로 콘트롤할 수 있다...
--> http://leejinha.com/see-through-3d-desktop

20) 대단한 구글 아트 프로젝트, 크롬에서만 볼 수 있다.
--> http://www.googleartproject.com/

19) 감쪽같은 Sleep safe tape... 이제 언제 어디서나 마음대로 쿨쿨~

18) 가속도센서의 동작 원리와 제조 방법에 대한 흥미진진한 동영상...

17) 알레산드로 멘디니가 인터뷰하는 디터람스라니... 덜덜덜~ 5월 20일 디터람스의 80번째 생일을 맞아 도무스에서 준비한 1984년 4월호 기사 --> http://www.domusweb.it/en/from-the-archive/alessandro-mendini-interviews-dieter-rams

16) 영국 Telegraph 죠니 아이브 인터뷰기사... 근데, 제목이 좀 웃기다... "애플의 디자인 천재는 뼛속까지 영국인이다." ㅡ,.ㅡ;; 그나저나 죠니 아이브는 점점 스티브 잡스를 닮아간다. -->
http://www.telegraph.co.uk/technology/apple/9283486/Jonathan-Ive-interview-Apples-design-genius-is-British-to-the-core.html

15) 2012년말에 시판예정이라는 LEAP모션센서... 아래 비디오상으로는 키넥트보다 훨씬 더 정교한 모션콘트롤이 가능한듯 한데, 정확한 판단은 실물을 본 후 내리도록 하자...

14) 아이폰 수납포켓이 있는 Joey Bra...

13) 이번엔 구찌 밴드... 

12) 구찌 아이스크림 샌드위치 





11) CNC머신에 펜을 달고 역사적인 설계 도면들을 다시 그려보는 프로젝트 'machine drawing drawing machines' (Pablo Garcia) --> http://pablogarcia.org/projects/machinedrawing-drawingmachines/

10) 로고 탈부착이 가능한 나이키 농구화

9) 덜덜... 겜보이 손목시계... I want one~

8) $4 골드키 by Marti Guixé : 재질은 금도금한 실버... 주문하면 6주 걸린다네... 200불

7) 애플CEO 팀쿡, 페라리CEO 루카 디 몬테제몰로와 2시간 독대... 업계에서는 애플이 스마트폰과 결합한 서비스를 중심으로 자동차 인포테인먼트 시스템 분야에 우선 진출할 것으로 보고 있다. 
--> http://joongang.joinsmsn.com/r/?id=8191680

6) “그래요!! 나 천식있는 여자예요!! 동정할꺼면 돈으로 줘요. 편강한의원 갈랑께…” 이미 너무나 유명해진 평강한의원 옥외 광고 [월간디자인 2012년 5월호] -->
http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&p_no&info_id=59479&c_id=00010002

5) 구글의 무인 자동차가 미국 네바다주에서 자동차 운전면허를 취득했다. 네바다주 교통부(DMV)는 지난 7일 세계 최초로 구글카에 운전면허를 발급했다는 소식... 
--> http://news.mk.co.kr/v3/view.php?year=2012&no=282415&0122

4) 2012 UX트렌드 PDF 자료 --> http://ux1korea.co.kr/120150833270

UX1_2012년 UX 트랜드.pdf

3) 기업은 단순히 상품만을 만드는 조직이 아니라, 의사결정을 생산하는 공장(decision making factory)이라는 점을 명심해야 한다. TV를 만드는 회사는 부품관리를 하는데, 왜 그 TV 회사는 의사결정의 품질 관리는 안 하는지 돌아봐야 한다. 의사결정을 돌아보는 시스템적인 구조를 만들고, 전체적인 경험을 토대로 되돌아봐야 한다. <노벨 경제학상 받은 심리학자 대니얼 카너먼 교수 인터뷰>
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/03/30/2012033001488.html 

2) 갤럭시S3 Unpacked 이벤트 Full 비디오 (1시간 15분) 살짝 지루함...

1) 이마트의 섀도우QR코드 마케팅 이벤트... 이런걸 했었는지도 몰랐네...


2012/05/06 - 2012년 4월 몬스터링크 + 이미지 + 기사모음

2012/03/30 - 2012년 3월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 모음

2012/03/08 - 2012년 2월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 모음

2012/01/29 - 2012년 1월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 모음



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  1. 2012.05.29 23:46 신고
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    와우~!!! 전부 멋지지만 이마트 멋지네요+_+
  2. 길손
    2012.05.31 10:44 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    매번 감사합니다.
  3. 식신몬스터
    2012.05.31 11:05 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    우와!!!sleep safe tape완전 갖고싶네요~~역시 세계적으로 웃긴코드는 다거기서 거긴가봐요ㅋㅋㅋㅋ요즘 편강한의원 광고꼿혀서 시리즈찾으러 다녀요ㅋㅋㅋ친구는 저약먹고 코나앗다는ㅋ나만 뒷북ㅋㅋ구찌밴드 역시 저 로고!!! 간지좔좔이네요ㅋㅋㅋ

1) 영국의 스티브 잡스, 제임스 다이슨 인터뷰 (위클리비즈) 2010년 7월 17일

① 제임스 다이슨은 1947년 영국 노포크(Norfolk)에서 중산층 가정의 막내로 태어났다. 9세때 교사인 아버지를 암으로 잃은 건 큰 충격이었다. 그는 자서전에서 "주변엔 나처럼 아버지 없는 아이가 없었다. 그래서 뭐든 또래와 다르게 생각하기 시작했다"고 썼다. 그는 16세 때 교내 오케스트라에서 가장 어렵고, 아무도 배우려 하지 않았던 바순을 선택하기도 했다.

② 다이슨은 RCA(영국왕립예술대학)를 졸업하고 한 엔지니어링 회사에 취직했다. 차량 운반선인 시트럭(Sea Truck)이란 배를 디자인했고, 이집트, 리비아등 전 세계를 다니며 직접 배를 팔았다. 하지만, 4년만에 박차고 나와 혼자서 볼배로우 (Ballbarrow)라는 정원용 수레를 만들었다. 당시 정원용 수레는 폭이 좁은 바퀴를 썼기 때문에 땅에 깊은 홈을 남겼다. 넘어지는 것도 다반사였다. 이 문제를 고민하던 다이슨은 플라스틱으로 된 공을 바퀴로 하고 여기에 물을 채워 안정감을 더하는 제품을 만들었고 디자인상을 받았다. 그는 다른 투자자들과 함께 볼배로우를 본격 생산하기 위한 회사 Kirk-Dyson을 차렸다. 제품은 시장 점유율 70%를 기록했지만, 한 미국 기업이 똑같은 제품을 베껴 만들기 시작하면서 사세가 기울기 시작했다.


③ 그가 먼지봉투없는 청소기 아이디어를 생각해 내고 회사에 제안한 것은 그 무렵(1979년)이었다. 하지만 동업자들은 "하지만, 제임스..., 그런 아이디어가 있다면 후버가 개발했겠죠"라며 거부했다. 결국 그해 동업자들과 불화로 자신이 만든 회사에서 쫓겨난다. 1979년 그는 마차 보관소로 쓰이던 집 뒤 낡은 창고로 들어가 혼자서 진공청소기 프로토타입을 만들기 시작한다. 첫 프로토타입은 시리얼 상자와 테이프로 만든 엉성한 형태였고, 이후 5년간 5127개의 프로토타입을 만들었다. 생활비는 아내가 미술 교실에서 강사를 하고 잡지에 그림을 팔아서 댔다. 제품 개발에는 성공했지만, 역경은 계속됐다. 대기업들은 그의 제품 생산을 거절하는 한편, 싼값에 특허를 가져가기 위한 방해 공작을 벌였다. 결국 1985년 한 일본 회사에 제품당 로열티 10% 지급 조건으로 특허를 팔아 'G-Force' 청소기가 일본에 팔리기 시작했다. 다시 7년간 개발에 매달려 1992년에는 업그레이드된 청소기로 지금의 '다이슨'을 세웠다.

④ "자기 본능을 믿어라. 전문가를 믿지 마라"는 그의 신념은 이런 경험이 쌓인 결과다. 다이슨 청소기의 먼지통은 투명하다. 당시 마케팅 전문가들은 "더러운 먼지통을 보는 일은 불쾌하며 제품 판매에 악영향을 미칠 것"이라고 강력 반대했다. 하지만 다이슨은 "직접 눈으로 성능을 보게 해야 한다"고 밀어붙였다.

⑤ 2002년 재단을 세워 젊은 산업 디자이너들에게 '제임스 다이슨 어워드'를 수여하고 있으며, 2011년에는 영국 Bath에 디자인 학교를 설립할 계획이다. 그는 런던 디자인 박물관장 (1999~2004), 런던 디자인 협회 회장(2007)을 지냈으며, 2007년 대영제국 기사 작위를 받았다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601342.html



⑥ "우리는 절대 디자인 중심 회사가 아닙니다. 우리는 기술 중심 회사입니다. 제게 가장 중요한 건 기술이니까요. 다만 이왕 제품을 팔면서 디자인이 엉망인 제품을 내놓을 필요는 없지 않냐는게 제 생각입니다. 하지만 제가 강조하고 싶은 건 우리가 디자인이 아니라 기술을 중심에 놓고 제품을 판다는 겁니다. 다이슨 제품의 포장 박스나 광고를 보세요. 그 어디에도 디자인을 강조하지 않습니다."

⑦ 영국 맘스버리에 있는 다이슨사 건물 지붕은 물결 모양을 하고 있다. 2층 사무실은 칸막이 없이 트여 있어 마치 비행기 격납고처럼 보인다. 칸막이를 두지 않은 이유에 대해 제임스 다이슨은 "최고의 아이디어는 가장 기대하지 않았던 사람에게서 나온다"면서 "소속 부서에 상관없이 누구나 자유롭게 말할 수 있게 하기 위해서"라고 답했다.


⑧ 다이슨은 연구, 개발, 디자인 (RDD)을 통합적으로 하고, 자체 교육 프로그램을 통해 디자인 능력을 가르치는 것으로 알려져 있습니다. 왜 그런가요? "엔지니어링과 디자인이 서로 분리돼 있다는 생각 자체가 20세기적인 사고입니다. 디자인 전문가가 제품의 외양을 멋지게 꾸밀 수 있겠지요. 하지만 저는 그런 접근에 반대합니다. 제품을 더 많이 팔기 위해 제품을 멋지게 보이게 하는 일에 돈을 쓰기 싫어요. 그런건 일종의 마케팅이죠. 저는 마케팅을 좋아하지 않습니다. 제품은 그 자체의 공학으로 말해야 합니다. 제품은 그 속에서부터 빛이 나야지 겉만 멋지게 보여서는 안 됩니다." 그래도 직원 가운데 디자인대학 전공자들도 있지 않습니까? "10%정도 될 겁니다. 하지만 그들중에 디자인만 공부한 사람은 단 한 사람도 없습니다. 디자인과 엔지니어링을 모두 공부한 사람들입니다."

⑨ 본인이 생각하는 좋은 디자인이란 무엇입니까? "우리는 흔히 디자인을 사물의 겉모습으로 정의합니다. 하지만 제가 생각하는 디자인의 진짜 정의란 제품 안에 쓰인 기술부터 제품의 내구성, 안전성을 포함해 제품의 모든 것을 포괄하는 개념입니다. 지난 반세기 동안 디자인은 산업 제품에 근사하고 멋진 예술을 입히는 것처럼 여겨져 왔습니다. 제품의 여러 특성 가운데 시각적 경험 측면에만 초점을 맞춘 것이죠. 이건 분명 잘못된 접근입니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601332.html


⑩ 직원들이 "JD"라고 부르는 제임스 다이슨의 사무실은 2층에 있었다. 다이슨은 개인 기업인 이 회사의 오너지만, 지난 3월 회장 자리에서 물러나 경영을 전문경영인에게 맡기고 지금은 수석엔지니어 직함만 가지고 있다. 일이 더 재미있다는 이유에서다.

⑪ "우리는 예전과 다른 환경에서 남과는 다른 일을, 다른 방식으로 하길 원합니다. (We want to do something different, do it differently, in a different environment)." 다름을 강조하는 그의 철학은 직원 채용에도 적용된다. 그는 "직원을 채용할 때 해당 분야에 경험이 없는 사람을 선호한다"고 말했다. "우리가 원하는 마케팅 직원은 경험이 부족한 마케팅 직원입니다. 경험이 풍부하고 노련한 마케팅 전문가가 아니에요. 경험이 없는 사람들이야말로 선입견이 없고, 맡은 일에 대해 생각하고 또 생각하게 됩니다. 스스로 마치 탐헙(pioneering)을 하고 있다고 생각하게 되고요. 우리 회사 청소기의 경우 제일 잘 보이는 곳에 고객 서비스센터 번호를 붙여놓습니다. 15년 전에 우리가 처음 이 일을 했을 때 경쟁사들은 웃으며 이렇게 말했죠. '당신네 청소기는 쉽게 고장 나니까 그런 일을 하는 거지'라고요. 하지만 소비자 입장에서 언제든 쉽게 답을 들어야 합니다. 그 아이디어는 제가 낸 게 아니고, 우리 고객 상담 직원 중 한 사람이 낸 것입니다. 그도 신참 직원이었죠."

⑫ 숱한 실패 끝에 성공을 이룬 그의 지론은 "성공은 99%의 실패로 이뤄진다"이다. 그는 "직원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다"며 실패를 장려한다. 그래서일까? 다이슨이 내놓는 제품들은 개발기간이 길다. 청소기가 5년, 날개없는 선풍기는 4년이 걸렸다. 1999년 첫 시제품을 공개했던 로봇청소기의 경우 10년이 지난 지금까지도 개발 중이다. '완벽한 제품'을 위해 더 개선이 필요하다는 이유에서다. 그는 혁신이란 반복되는 시행착오 (trial and error)를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. "그래서 시간이 걸리는 힘든일"이라고 했다. 하지만 기술도, 시장 상황도 점점 더 빨리 변하고 있지 않나? "기술의 발전이 욕조에 있다가 갑자기 '유레카'를 외치는 식으로 이뤄지지 않습니다. 프로토타입을 만들고 시행착오를 겪으며 발전해 가지요. 물론 지적하신대로 세상이 빨라지고 있습니다. 저희도 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 사전에 분석,예측하는 시스템도 갖추고 있습니다. 하지만 그런 방식이 결코 프로토타입을 만들어 제품을 개선해 가는 '에디슨 방식'을 대체할 수 없습니다. 다만 시간을 아껴줄 뿐이죠. 컴퓨터는 답을 주지 않습니다. 직접 시도해 보면서 우리 스스로 답을 찾아야죠."

⑬ 앞으로 꼭 만들고 싶은 발명품이 있다면... "우선 태양광을 효율적으로 활용하는 기술입니다. 우리는 태양에서 쏟아져 들어오는 에너지를 효율적으로 사용하지 못하고 있습니다. 요즘 저를 좌절시키는 문제 가운데 하나에요. 저를 좌절케 하는 다른 문제는 소재입니다. 지난 50년간 탄소섬유나 티타늄을 제외하면 소재 분야에서 혁신적인 발전이 없었습니다. 이 문제가 공학 발전을 가로막고 있죠."

⑭ 젊은 엔지니어들에게 조언해 준다면... "저는 조언을 아주 싫어합니다. 제가 남 이야기를 듣는 걸 싫어하거든요. 다만 이렇게는 말 할 수 있겠네요. '공학을 선택한 건 아주 현명한 결정입니다. 아주 멋진 미래가 있거든요' 라고요. 제가 어렸을 때는 세계가 처한 문제가 지금보다 훨씬 적었습니다. 차를 예로 들면 빠르고 외양이 멋지게 만들면 그만이었어요. 하지만 지금은 거기에다 적은 에너지를 쓰고, 더 오래가는 제품을 원하고 있습니다. 사회에서 엔지니어의 역할을 더 중요해질 것이고, 엔지니어가 되기에 이보다 좋은 시절이 없다고 봅니다."

⑮ 평소 "전문가들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까? "누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신이 만든걸 좋아하도록 이끌어야(lead)합니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601373.html

2) 다이슨 스토리 : 창의와 혁신의 브랜드 (미래사) --> 이 책은 비추... Great brand stories라는 단순한 씨리즈물로 특별한 내용 없음. 끝. ㅡ,.ㅡ;; 
 


89p : "이상하게 들리겠지만, 부모님이 안 계신다는 사실은 내 생각에 변화를 가져왔습니다. 이제 더 이상 누군가를 위해, 혹은 누군가의 기대에 부응하기 위해 일하지 않아도 된다는 생각 말입니다. 처음으로 나는 내가 하고 싶은 일을 할 수 있게 된 것입니다." 

97p : 세계적인 기업들과 협력하고자 했던 프로토타입사의 계획은 실패로 끝났다. 하지만 다이슨을 받아들인 사람이 있었다. 1980년대, 그들은 일본인들이었다. Apex라는 명품 수입업체가 디자인 잡지에 실린 다이슨의 시제품을 보고 연락해 왔다. 전화를 걸어온 것은 이 회사뿐이었다. 다이슨은 1년을 도쿄에 머물며 생산, 디자인을 직접 감독했다. 이렇게 해서 탄생한 청소기가 G-Force다. 

114p : 중소기업 컨설턴트이자 작가인 마이클 거버는 창업이란 곧 정신적인 모험을 떠나는 것이라고 주장한다. 창업을 통해 우리는 스스로를 위험에 내몰고, 사업 아이템과 지식, 힘과 능력을 시험한다는 것이다. 회사를 여는 일은 세상으로 뛰어드는 일이다. 그래서 창업자에게는 더 이상 숨을 곳이 없다. 자기가 만든 제품이 팔릴지, 자기의 아이디어가 진짜인지, 아니면 그저 환상에 불과한지 창업자는 곧 알게 된다. 회사를 여는 일은 극장을 여는 것과 같다. 무대 조명 아래 선 사람은 당신뿐이다.

173p : "저는 우리 스스로를 브랜드라고 생각해 본 적이 없습니다. 브랜드란 결국 다른 제품과 자신들의 제품이 별다를 것이 없다는 사실을 감추기 위해 개발되는 것이니까요."

176p : 다이슨은 최고의 브랜드 전문가들이 했을 법한 조언을 본능적으로 해왔다. 다시 말해, 뛰어나면서도 흥미로운 제품을 디자인하고, 단순히 물건을 파는 것이 아니라 당신의 신념을 그 과정에서 투명하게 보여주며, 당신의 경쟁자들과는 다른 의미를 전달하는 것이다. 하지만 바로 이 부분이 브랜딩 이론과 현실이 갈라지는 곳이다. 실제 이런 이론을 실천하는 기업은 거의 없다. 진짜 브랜딩은 기원 혹은 시작에 관한 이야기다. 그게 아니라면 브랜딩이란 아무 의미가 없다. 브랜딩이란 시장 조사결과를 보고 우리가 해야 할 일을 결정하는 것이 아니다.

177p : "당신의 회사는 어디에서 왔나? 당신은 어디에서 왔나? 당신의 진실은 무엇인가? 이런 질문이야말로 당신이 지금 당장 스스로에게 물어야 할 것들이다. 포지셔닝이란 이런 질문을 통해 당신과 당신의 소비자에게 솔직해지고, 진짜가 되는 일이다. 이런 일은 다른 사람에게 하청을 줄 수도 없다.

178p : 다이슨은 다른 전문가의 도움으로 브랜드를 만들려는 사람들을 경멸한다. 브랜딩은 '하청을 줄 수 없는 것'이기 때문이다. 오직 당신만이 당신을 브랜딩할 수 있다. 오직 당신만이 스스로가 진짜 누구인지를 알 수 있다. 물론 당신이 노력해서 찾아낼 의지가 있다면 말이다.

183p : "정답은 언제나 제품에 있다." 클레어 뮬린

228p : 다이슨은 진공청소기를 개발하면서 5127번의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 그 당시 다이슨은 자신이 세운 회사에서 쫓겨난 '백수'였다. 돈을 빌려서 연구자금을 댔다. 그의 아내는 미술교사로 돈을 벌어야 했다. 하지만 당시 힘들지 않았냐는 내 질문에 이렇게 담담하게 말했다. "원래 제 성격이 포기하는 걸 아주 싫어합니다. 제가 올해 63살인데, 그중 41년을 실패하면서 살아왔습니다. 실패에 익숙할 수 밖에요. 엔지니어나 과학자의 삶에 실패는 늘 따라다닙니다. 성공이 오히려 드물죠. 우리가 기억해야 할 건 나뿐만 아니라 모두가 실패하고 있다는 사실입니다." 

236p_1 : 다이슨에선 제품이 제대로 작동할 수 있을 때만 '아름답다'고 간주한다. 보기 좋은 제품에 쉽게 반할 수는 있겠지만, 그것이 성능을 보장해주는 것은 아니기에 항상 외형보다는 기능이 우선시 된다."

236p_2 : "내게 디자인은 어떻게 보이느냐가 아니라 어떻게 작동하는가의 문제다. 진짜 중요한 건 내용이다."  

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 김대성
    2011.11.27 09:32 신고
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    항상 좋은 글 너무 잘 읽고 있습니다.
    오늘도 좋은 글 읽고 가네요 감사합니다 ^^

1980년대 애플 컴퓨터의 초기 매킨토시 개발 비화를 가장 자세하게 살펴볼 수 있는 책... 초창기 매킨토시에 대해 궁금했었던 많은 것들을 한방에 해소할 수 있다. 다만, 번역판 책제목은 마음에 안든다. (원제는 Revolution in the Valley) ★★★★★

① 현재 iOS, OS X를 비롯한 많은 애플의 소프트웨어에 벌써 30년도 더 지난 매킨토시 초기개발시의 디자인 원칙이나 아이디어들이 여전히 일관성있게 적용되고 있다는 사실... 

- iOS의 라운드 정사각형 형태의 아이콘 --> 87p
- iOS의 멀티태스킹 관련 + 맥OS의 대쉬보드 --> 아래 105p
- iOS의 '관성' 스크롤 기능 --> 359p
- 어플리케이션간 빠른 전환을 위한 스위처 --> 368p 

② 초기부터 심혈을 기울여 작성된 방대한 양의 개발자 문서들... (우리는 특히 문서화에 약하다... ㅡ,.ㅡ;;)

③ 독특한 형태의 맥커맨드키 심볼의 정체는? --> 240p

④ 하마터면 취소될 뻔했던 유명한 매킨토시 1984 광고의 제작 비화 --> 279p

⑤ 맥의 GUI를 베낀 MS 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 마이크로소프트의 빌 게이츠가 한말은? --> 299p

⑥ 스티브잡스가 쫓겨나고 다시 돌아오기전까지 왜 매킨토시는 항상 그렇게 비싼 컴퓨터였는가? --> 302p


25p : 빌 앳킨슨 : 1978년 봄, 제프 라스킨은 빌을 애플에 채용했다. 빌이 개발한 퀵드로 그래픽 패키지는 리사와 매킨토시 사용자 인터페이스의 토대가 됐다. 그후 매킨토시용 애플리케이션 맥페인트를 혼자서 만들었고 이어서 1987년 하이퍼카드를 만들었다. 1990년 제너럴 매직을 공동 창업해 퍼스널 인텔리전트 커뮤니케이터를 개발했다. 1996년부터 전업 자연 사진작가가 됐고 최근에는 "Within the stone"이라는 아름다운 광물 사진집을 출판했다.

25p : 수잔 케어 : 1983년 6월 맥 팀에서 일을 시작했다. 매킨토시용 아이콘과 글꼴뿐만 아니라 첫 마케팅 자료에 들어갈 도안까지 대부분 디자인했고 시스템 전반의 외관과 개성을 정교하게 만드는 일을 도왔다. 1985년 가을 애플을 떠난 후 넥스트의 첫 직원 열명 중 한명이 됐다. 1988년 그래픽 디자이너로 독립해 좋은 성과를 올리고 있다.

26p : 앤디 허츠펠드 : 1979년 8월 애플에서 일하기 시작해 애플II 주변장치와 관련된 일을 했다. 1981년 2월 맥 팀에 합류해 매킨토시 시스템 소프트웨어의 주 개발자가 됐고 핵심 운영체제와 사용자 인터페이스 툴박스 뿐만 아니라 여러가지 데스크 액세서리를 만들었다. 그후 Radius (1986), 제너럴 매직 (1990), Eazel (1999)이라는 혁신적인 회사 세곳을 공동 창업했다. 이 책의 지은이이자 Mac Folklore 사이트 (www.folklore.org)의 운영자이기도 하다. 2005년 구글에 입사했다.

26p : 제프 라스킨 : 1978년 1월 애플에 채용되어 애플 출판 부서에서 일을 시작했다. 1979년 초 매킨토시 프로젝트를 구상하고 1979년 9월 그의 아이디어를 실현할 작은 팀을 구성했다. 제프는 버렐 스미스, 버드 트리블, 조애나 호프만, 브라이언 하워드로 구성된 굉장한 팀을 꾸려 1981년 1월까지 프로젝트를 이끌었다. 1981년 여름 맥 팀을 떠났고 1982년 2월 애플을 완전히 그만두었다. 1982년 인포메이션 어플라이언스를 창업해 캐논캣을 개발했는데 이는 그의 아이디어가 매킨토시보다 좀 더 구체화된 작은 컴퓨터였다. 사용자 인터페이스 디자인에 관한 책인 "Humane Interface"의 저자이며 시카고 대학교의 교수를 지냈다. 2005년 2월 췌장암으로 사망했다.

27p : 조애나 호프만 : 매킨토시가 아직 연구 프로젝트였을 때인 1980년 10월 매킨토시 프로젝트에서 일을 시작했고 프로젝트 1년 반 동안 전체 매킨토시 마케팅팀을 구성했다. 조애나는 "Macintosh User Interface Guidelines"의 초고를 썼고 그 후 국제 마케팅 팀을 이끌며 초기 구현 단계부터 맥을 유럽과 아시아에 적합하게 만드는데 주도적인 역할을 했다. 1990년대 제너럴 매직의 마케팅 부사장이었고 1995년 업계에서 은퇴해 가족에게 자신의 시간을 전부 쏟고 있다.

65p : 잡스는 제리 매녹을 데려와 케이스 디자인 작업을 이끌게 했다. 제리는 초창기 애플 직원으로 애플II에 쓸 획기적인 플라스틱 케이스를 디자인했는데 직원으로 계약하기 전에는 계약직이었다. 제리는 테리 오야마라는 재능있는 디자이너를 채용해 실제 매킨토시 케이스 디자인의 세부적인 초안을 대부분 만들게 했다.

66p : 잡스는 산업디자인 용어에 확실히 유창했고 디자인에 대해 극단적으로 요구가 많았다. 몇달동안 제리와 테리는 디자인 작업을 되풀이하면서 한 달에 하나 꼴로 새 석고모형을 제작했다. 새 모형을 팀에 공개하기 전에 제리는 새 모형을 지난 번 작업과 비교할 수 있게 이전 모형을 전부 한 줄로 늘어놓았다. 주목할 만한 개선 사항 한가지는 옮기기 쉽게 케이스 위에 손잡이를 단 것이었다.

67p : 매킨토시 상단 부분 전체는 프랑스 미니텔 (Minitel, 프랑스에서 1982년 시작한 전화선을 이용한 온라인 서비스) 터미널을 베낀 것이 틀림없는데 특히 손잡이 부분이 그렇다. 파리에서 그 터미널을 봤을 때 매우 좋아한 사람이 잡스가 아니었을까 생각한다. (장 미셸 데콩브, Jean-Michel Decombe) 
 
75p : 제프 라스킨은 자신이 가장 좋아하는 사과 품종명을 따서 매킨토시라는 이름을 골랐다. 1981년 2월 제프의 휴직이 강제로 연장되고 나서 스티브 잡스와 로드 홀트는 프로젝트 이름을 바꾸기로 결정했는데 프로젝트를 제프에게서 떼어놓으려는 의도도 일부 있었다. 잡스와 로드는 어쨌든 매킨토시는 코드명이라 여겼고 맥 팀원들이 그 이름에 애착을 느끼지 않기를 바랐다. 애플은 그 즈음에 'Scientific American'에 두쪽짜리 광고를 냈는데 스티브 잡스가 개인용 컴퓨터의 경이로움에 대해 한 말을 인용해 주요 내용으로 삼았다. 광고에서는 인간이 다른 동물처럼 빠르게 달리지는 못하지만 자전거를 타면 이길 수 있다고 설명했다. 개인용 컴퓨터는 "지성을 위한 자전거"였다.
--> http://youtu.be/ob_GX50Za6c (해당 동영상 보기)

76p : 제프가 떠난 후 한 달쯤 지나 로드 홀트가 프로젝트의 새 코드명이 'Bicycle' 이고 레퍼런스를 모두 매킨토시에서 'Bicycle'로 바꿔야 한다고 발표했다. 바보같은 이름이라고 반대하자 로드는 "단지 코드명"이므로 별로 중요하지 않다고 대답했다. 로드의 명령은 지켜지지 않았다. 아무튼 매킨토시가 맞아 보였다. 그 이름은 이미 팀에 깊이 배어들었고 'Bicycle'은 강요된 이름인데다 적절하지 않아서 로드 빼고는 아무도 Bicycle이라고 부르지 않았다. 몇 주간 로드는 자기 앞에서 매킨토시라고 부르는 사람은 누구든지 야단을 쳤지만 새 이름은 결코 힘을 얻지 못했다. 결국 로드가 명령을 내린 후 약 한 달이 지나 누군가 또 다시 매킨토시라고 부르자 로드는 두 손을 들고 버럭 짜증을 내며 말했다. "내가 졌어! 매킨토시라고 불러도 좋아. 어쨌든 코드명일뿐이야."

87p : 빌은 퀵드로에 새 코드를 더해 원과 타원을 매우 빠르게 그리는 데 성공했다. 원과 타원을 그리는 작업은 매킨토시에서 하기 어려웠었다. 원을 그리는 수학적 처리에는 보통 제곱근 연산이 들어갔는데 리사와 매킨토시의 68000 프로세서는 부동소수점 연산을 지원하지 않았기 때문이다. 그러나 빌은 독창적인 방법을 고안해 덧셈과 뺄셈만으로 원을 계산해 냈다. (중략) 빌이 시연을 시작하자 리사 화면에 임의의 크기의 타원이 생각 이상으로 빠르게 가득 찼다. 그런데 무언가가 스티브 잡스의 눈에 거슬렸다. "그래, 원과 타원은 좋아. 그런데 모서리가 둥근 직사각형을 그리는 건 어때? 그것도 지금 당장 할 수 있나?" "아니요. 그건 안 될 거예요." 빌이 말했다. "사실은 그리기가 정말 어려운데다 필요할 것 같지도 않아요." 내 생각에는 잡스가 타원을 빠르게 그리는 것은 칭찬해 주지 않고 더 바란다고 빌이 발끈한 것 같았다. 잡스가 갑자기 더 격해졌다. "모서리가 둥근 직사각형은 어디에나 있어! 이 방만 둘러봐도 알잖아!" 아니나 다를까, 화이트보드, 책상, 탁자, 정말 모서리가 둥근 직사각형이 많았다. 잡스는 심지어 빌을 밖으로 데리고 나가 모서리가 둥근 사각형이 보이는 대로 전부 가리키며 빌을 납득시켰다. 잡스와 빌이 모서리가 둥근 주차 금지 표시를 지나치자 효과가 나타났다. "좋아요, 제가 졌어요." 빌이 말했다. "생각했던 것처럼 어려운 지 알아볼게요." 빌은 집에 돌아가 그 일을 했다. 다음 날 오후 빌이 얼굴 가득 함박웃음을 지으며 텍사코 타워로 돌아왔다. 빌의 시연에서 이제 아름다운 둥근 모서리를 지닌 직사각형이 맹렬히 빠르게 그려졌는데 거의 보통 직사각형을 그리는 빠르기였다. 리사그래프에서 이 새 기본 함수를 'RoundTects'라고 불렀다. 그 다음 몇달 간 RoundRects는 사용자 인터페이스의 다양한 부분에 들어갔고 이내 없어서는 안 될 기능이 되었다. --> http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Round_Rects_Are_Everywhere.txt&topic=Software%20Design&sortOrder=Sort%20by%20Date&detail=medium

95p : 확장성 부족은 첫 매킨토시 하드웨어 설계에서 가장 논란이 많은 면이었다. 애플 공동 창립자 스티브 워즈니악은 하드웨어 확장성을 강하게 신봉하는 사람이어서 애플II에 주변장치 카드를 꼽을 내장 슬롯 일곱 개라는 형태로 확장성을 부여했다. 이 카드는 독창적인 아키텍처로 설정되어 각 카드에는 롬 칩에 내장 소프트웨어를 담을 수 있었다. 이러한 확장성 덕분에 애플II가 광범위한 애플리케이션에 적용됐고 써드 파티 하드웨어 산업이 번성했다. 그러나 제프 라스킨은 관점이 매우 달랐다. 제프는 슬롯이 본래부터 복잡하고, 개인용 컴퓨터가 더 많은 대중에게 보급되는 것을 막는 장애물이라고 생각했다. 그는 하드웨어 확장성 때문에 써드 파티 소프트웨어 개발자가 곤란해진다고 생각했다. 기반이 되는 하드웨어가 일관되지 않으면 신뢰할 수 없기 때문이었다. 제프의 매킨토시 비전은 애플에서 쓰기 쉽고 싸고 일관성있는 어플라이언스 컴퓨터 수백만 대를 척척 만들어 내는 것이었다. 하드웨어 확장성 때문에 비용과 복잡도가 눈에 띄게 늘어나므로 확장성은 피해야 했다. 애플의 다른 공동 창립자 스티브 잡스는 제프와 많은 부분에서 의견이 달랐지만 두 사람 다 하드웨어 확장성 문제는 견해가 같았다. 즉 두 사람에게 확장성은 제품의 특징이 아니라 버그였다. 소문에 따르면 옛날에 잡스는 애플II에 슬롯을 다는 것을 반대했고 맥에 슬롯을 다는 것은 더 심하게 싫어했다. 잡스는 매킨토시가 영원히 슬롯이 없는 채로 남아야 하고 단단하게 봉인된 케이스에 둘러싸여 확장성을 직렬 포트 두 개만으로 제한하여 제공해야 한다고 명령했다. 

105p : 1981년 봄 버드와 내가 매킨토시 시스템 소프트웨어에 내린 첫 번째 아키텍처적 결정은 한 번에 애플리케이션 하나만 실행한다는 것이었다. 한 번에 하나만 간신히 실행할 수 있는 램과 화면 공간이 있었고 그렇게 시스템을 단순하게 만들면 결과적으로 혜택을 얻을 것이라 생각했다. 게다가 멀티태스킹은 리사의 강점이어야 해서 리사를 사는 이유를 전부 빼앗고 싶지는 않았다. 버드 트리블은 평소에는 조용했는데 1981년 가을 어느날 오후 내 사무실로 들어오더니 유별나게 흥분해 있었다. "저기, 생각해 봤는데, 한 번에 주애플리케이션 하나만 실행할 수 있더라도 동시에 작은 애플리케이션 창을 띄워 실행할 수 있을 것 같아." 그 이야기를 들으니 흥미가 생겨 물었다. "어떤 종류의 작은 프로그램인데? 어떻게 달라?" 버드는 싱긋 웃었다. "주 애플리케이션을 보완하는 특수하고 제한된 기능을 잘 해내는 작은 애플리케이션인데, 예를 들어 진짜 계산기처럼 보이는 작은 계산기 같은 거지. 아니면 자명종 시계나 텍스트를 적는 공책같은 것이거나. 전체 화면이 책상을 은유적으로 표현한 것이니까 작은 프로그램은 책상장식(ornament)처럼 책상을 유용한 기능으로 꾸미는 거지." 


118p : 크리스 에스피노자는 애플 초창기 직원이자 가장 어린 사원으로 열네살에 회사에서 일을 시작해 UC버클리 대학에 진학하려 1978년에 애플을 떠났지만 재학 중에도 프리랜서로 애플에서 계속 일했다. 그중에는 전설적인 "Red Book"을 대신할 공식 "Apple II Reference manual"을 쓰는 작업도 포함되어 있었다. 1981년 여름 스티브 잡스는 크리스에게 학교를 그만두고 맥 팀에서 전임으로 일하라고 설득하며 학교는 언제든 돌아갈 수 있지만 매킨토시를 만드는 데 보탬이 될 기회는 한번뿐이라고 주장했다. 크리스는 매킨토시 문서 매니저가 되어 1981년 8월부터 일을 시작했다. 몇 달안에 프로토타입 장비를 써드 파티 개발자에게 뿌릴 계획이어서 기술 문서가 당장 필요했다. 매킨토시 소프트웨어의 가장 중요한 부분은 퀵드로 그래픽 패키지였으므로 크리스는 퀵드로 문서를 쓰기로 했다. 퀵드로를 더 잘 이해하려고 크리스는 퀵드로로 시연 프로그램을 짜고 싶어 했다. 그는 '데스크 악세사리'라 부른 작은 유틸리티 프로그램에 대한 얘기를 듣고 엄청 흥미를 느꼈는데 이 데스크 악세사리는 당시 아직 구현되지 않은 상태였다. 크리스는 계산기를 그리는 퀵드로 프로그램을 만들기로 했다. 잠시 퀵드로를 가지고 논 후 크리스는 자신이 보기에 꽤 괜찮은 계산기를 제안했다. 그러나 심미적 방향을 제시하는 역할을 하는 스티브 잡스에게 보여주고 잡스가 어떻게 생각하는지 까다로운 테스트를 통과해야 했다. 모두들 모여서 크리스가 잡스에게 계산기를 보여주고 나서 숨을 죽이고 잡스의 반응을 기다리는 모습을 보았다. "음, 이제부터가 시작이지." 잡스가 말했다. "그런데 기본적으로 형편없군. 배경색이 너무 어둡고 선 몇개는 이상하게 두껍고 버튼은 너무 커." 크리스는 잡스가 잘 했다고 할 때까지 계속하겠다고 말했다. 그래서 며칠 간 크리스는 전날 들은 잡스의 제안을 반영했지만 잡스는 볼때마다 새로운 결점을 계속해서 찾아냈다. 마침내 크리스는 번득이는 영감을 얻었다. 

다음날 오후 계산기에 대한 평가를 반복하는 대신 크리스는 '스티브잡스가 직접 만드는 계산기 구성세트 (The Steve Jobs Roll-Your-Own Calculator Construction Set)'라는 프로그램을 선보였다. 풀다운 메뉴에서는 계산기의 그래픽 속성을 전부 제공했다. 선 굵기, 버튼크기, 배경색 패턴, 그 외 모든것을 골라 자신만의 계산기를 디자인 할 수 있었다. 잡스는 새 프로그램을 보더니 바로 매개변수들을 만지작거리기 시작했다. 10분간 여러 대안을 시도해 보더니 잡스는 자기가 좋아하는 디자인으로 결정했다. 몇 달후 실제로 계산기 사용자 인터페이스를 구현할 때 나는 잡스의 디자인을 사용했다. 그 디자인은 수년간 매킨토시에서 표준 계산기로 남았고 OS9까지 내내 그러했다.


140p : 처음에 맥 부서에는 형식적인 직함이 없었지만 명함을 만들려면 직함을 새겨야 했다. 애플II 부서에서 내 직함은 '기술직 선임 사원'이었는데 재미없게 느껴졌다. 로드 홀트의 비서인 페기 알렉시오가 명함을 주문중이었는데 페기에게 직함이 마음에 들지 않아 명함이 필요 없다고 말했다. 그 다음날 스티브 잡스가 들러 내가 명함을 필요로 하지 않는다는 이야기를 들었다고 말했다. 잡스는 내가 명함을 만들기를 바랐는데 무슨 직함을 쓰든 상관없다고 말했다. 아무 직함이나 마음대로 골라도 됐다. 조금 생각해 본후 '소프트웨어 마법사'로 결정했는데 회사 직급 체계 어디에도 맞지않고 소프트웨어를 혁신하는 신비한 힘을 실제로 반영하기에 적절한 은유처럼 보였기 때문이다. 버렐에게 내 새 직함을 알려주자 버렐은 바로 자기는 '하드웨어 마법사'라고 하겠다고 요구했다. 내 직함의 독특함이 줄어들어서 버렐을 단념시키려 했는데 잘 되지는 않았다. 이야기가 퍼지자 맥 팀의 나머지 사람들도 자기직함을 좀 더 창의적으로 바꾸기 시작했다. 예를 들어 브루스 혼은 '개척자(Trailblazer)'를 골랐는데 그 낱말이 그의 프로그래밍 경향과 민간 환경 운동 단체인 시에라 클럽에서 하는 일을 반영했기 때문이었다. 가장 이상한 애플 명함 직함상 후보는 에드 테코트였는데 에드의 직함은 '앤디 허츠펠드가 아님(Not Andy Hertzfeld)'였다. 그것을 칭찬으로 받아들여야 할지 비꼬는 것으로 받아들여야 할지 몰랐다. 이 유행은 애플에서 몇 년간 계속됐고 심지어 다른 회사에도 퍼졌다. 내가 아는 한은 그렇게 시작됐다.

※ 나는 '소년고수(Boy Guru)'이자 '예외 처리자(Exception Handler)'였다가 나중에 '클래스'라는 부서에서 일할 때는 '클래스 어릿광대(Class Clown)'가 됐다. 빌 도슨의 명함은 '바지를 입지않음(I have no pants on)'이었고 대린 애들러는 '치즈주인(Cheese Host)'이었다. - 스콧 내스터 -

153p : 매킨토시 사용자 인터페이스는 한 번에 디자인되지 않았다. 실제로는 1978년말 리사에 쓰려고 빌 앳킨슨이 만든 그래픽 루틴에서 시작해 애플에서 거의 5년간 실험하고 개발한 결과물이다. 

181p : 제록스 파크 러닝 리서치 그룹 스몰토크 팀의 주요 일원이었던 래리 테슬러는 그 유명한 1979년 애플의 제록스 파크 방문 때 시연자였고 애플 방문자들에게 좋은 인상을 받아 파크를 그만 두고 1980년 6월 17일 리사 애플리케이션 팀 매니저로 애플에서 일하기 시작했다. 래리는 애플리케이션 사이의 일관성을 옹호했고 매킨토시 사용자 인터페이스에 기여를 많이 했다. 래리는 애플에서 소프트웨어를 실제 사용자에게 직접 써보게 하고 무슨 일이 일어나는지 보는 사용자 테스팅을 주도적으로 주창하고 구현한 사람이었다.

212p : The Little Kingdom : The Private Story of Apple Computer (마이크 모리츠라는 TIME지 기자가 맥개발팀 내부를 취재하고 1984년에 출간한 책... 마이크 모리츠는 1986년 진로를 바꿔 벤처 투자자가 되었다.) --> http://www.amazon.com/Little-Kingdom-Private-Story-Computer/dp/0688039731/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1320122418&sr=8-1

222p : 애플의 엔지니어나 디자이너가 외부로 들어나지 않는 이유 --> 잡스는 애플 컴퓨터 초기에 엔지니어들을 언론에 자주 노출시키곤 했는데, 실제 개발에 기여도가 높아도, 매니저가 아니었다거나 기타 여러가지 이유로 기사에 누락되는 경우가 종종 있었다. 결국 잡스는 엔지니어가 대중의 인정을 받는것이 잘못된 아이디어라고 판단했다. 오늘날 애플은 '어바웃' 박스에서 프로그래머 이름을 없애고 엔지니어 이름을 극비로 보호하며 직원 몇 명만 선택해 언론과 만나게 한다.

240p : 맥커맨드키 심볼 디자인 --> 매킨토시 개발 초기에 사용자가 맥의 전신 리사처럼 키보드에서 모든 메뉴명령을 직접 불러낼 수 있는 기능이 중요하다고 보고 이 용도로 특별한 키를 추가했다. 그것을 '애플키'라 불렀는데 또 다른 키와 조합해 누르면 해당 메뉴 명령이 선택됐다. 모든 메뉴 항목 오른쪽에 작은 애플로고를 넣고 그 옆에 해당되는 명령을 실행하는 키보드 키를 표시했다. 어느날 오후 늦게 스티브 잡스가 소프트웨어 팀 자리에 들이닥쳤는데 무슨 일인지 화가 난 것 같았다. "화면에 애플이 너무 많아! 터무니없잖아! 애플 로고를 쓸데없이 가져다 쓰고있어! 당장 빼버려!" 잡스에게 각 항목당 커맨드 키 심볼을 표시해야 한다고 말하자 잡스는 애플 로고 대신 새 심볼을 찾는 편이 더 낫겠다고 말했다. 맥팀의 결정이 설명서와 키보드 하드웨어에 모두 영향을 미치기 때문에 며칠 안으로 새 심벌을 고안해야 했다. 명령을 의미하는 작은 아이콘을 고안하는 작업은 어려웠고 처음에는 아무것도 생각해 내지 못했다. 비트맵 아티스트 수잔 케어에게 종합 국제 기호 사전이 있어서 독특하고 매력적이며 적당한 심볼을 찾으려고 쭉 훑어 보았더니 메뉴 명령 개념과 관계있을 것 같은 기호가 보였다. 마침내 수잔이 스웨덴 지도에서 역사적인 유적지나 야영지에 있는 흥미로운 장소나 인기 있는 것을 가리키는 꽃 모양 심볼을 떠올렸다. 수잔이 16x16 비트맵으로 작은 심볼을 그려 나머지 팀원들에게 보여주었다. 모두 좋아했고 20년후, 심지어 OS X에서도 매킨토시에는 여전히 스웨덴 야영지 표시가 있다.


278p : 1983년 10월 처음 언론과 만났는데 "Byte"와 단체 인터뷰 형식으로 진행됐다. 기사는 1984년 1월 맥 출시와 동시에 실릴 예정이었다. "퀵드로를 짜는데 몇년이나 걸렸나요?" 기자가 잡스에게 질문했다. 퀵드로는 빌 앳킨슨이 혼자서 만든 놀라운 그래픽 패키지로 리사와 매킨토시의 심장부에 있었다. 잡스가 빌을 돌아봤다. "빌, 퀵드로를 짜는데 얼마나 걸렸죠?" "음, 수시로 퀵드로를 짰고 4년 걸렸죠." 빌이 대답했다. 잡스는 잠시 말을 멈추었다가 기자 쪽으로 돌아섰다. "24 man year" 입니다. 퀵드로에 24 man year를 투입했어요." 확실히 잡스에게 1 '앳킨슨' year는 6 man year와 같았다. 적당한 추산이라고 생각한다.

299p : 맥의 GUI를 베낀 MS의 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 빌 게이츠가 한말 --> "이봐, 그 일을 보는데는 여러가지 시각이 있다고 생각해. 우리에게는 둘 다 제록스라는 부자 이웃이 있었고 내가 TV를 훔치러 그 집에 몰래 들어갔다가 당신이 이미 TV를 훔친 사실을 안 것과 비슷하거든..." 불행히도 양사가 합의한 내용은 마이크로소프트가 맥 발표 후 1년간은 마우스 기반 소프트웨어를 출시하지 않겠다는 것뿐이었고 계약서에 정한 날짜는 1983년 9월이었다. 어리석게도 애플에서는 출시일이 연기될 수 있다는 점을 고려하지 않아서 마이크로소프트는 자사의 권리 내에서 윈도를 발표한 것이었다. 그리고 애플은 매킨토시용 마이크로소프트 애플리케이션이 여전히 필요해서 잡스가 마이크로소프트를 자를 수는 없었다. 사실 마이크로소프트가 윈도 1.0을 출시하는 데는 2년이 더 걸려 1985년 가을에 제품이 나왔다. 윈도 1.0은 잡스의 예상대로 꽤나 조잡했고 맥과 같은 깊은 우아함이 거의 없었다. 

302p : 1983년 10월 매킨토시 발표 계획이 완성되어 가고 소프트웨어를 완성하려고 사력을 다하고 있을 때 잡스가 어느날 저녁 소프트웨어 팀 자리로 성큼 걸어 들어왔다. 잡스는 화난 것처럼 보였다. "이렇게 되기를 바라지는 않았을 테지만..." 잡스가 말했다. "스컬리가 맥 가격을 1995달러가 아니라 2495달러로 올리고 마케팅 예산에 돈을 더 많이 써야 한다고 우기고 있어. 스컬리는 초기 수용자는 가격에 상관없이 맥을 사리라 예상하고 있거든. 또 가격 차이를 좀 더 벌려서 애플 II 판매에 지장을 주지 않기를 원하더군. 하지만 걱정마. 스컬리 뜻대로 하게 하지는 않을 거야." (매킨토시의 최초 목표는 500달러였고, 프로젝트 마지막까지 1500달러를 상한선으로 삼고 있었다.) 맥팀은 충격을 받았다. 팀원들이 매킨토시에 그토록 열정적인 이유는 자신들이 친구나 친척과 함께 쓸 수 있는 무언가를 만들고 있다고 생각했기 때문이었다. 보통 사람들이 살 만한 가격이어야 한다는 것은 매우 중요했다. 2500달러는 맥팀이 이루려 했던 이상을 모두 배신하는 것처럼 느껴졌다. 개발의 모든 면에서 가격을 낮게 유지하고자 엄청 노력해 왔기에 현란한 광고를 실으려고 가격을 인위적으로 부풀린다는 생각에 분개했다. 그러나 잡스가 낮은 가격에 더 잘 할 수 있다고 존 스컬리를 설득하리라 믿었다. 1주일 정도 논쟁 후 놀랍고 실망스럽게도 잡스가 스컬리에게 굴복했다. 맥은 2495달러에 출시됐는데 목표보다 1000달러 더 비쌌다. 처음에는 빠르게 팔렸으나 판매는 곧 수렁에 빠졌다. 이는 부분적으로 쓸 만한 소프트웨어가 부족해서이기도 했지만 비싼 가격 때문이기도 했다. 맥 플러스가 출시되고 데스크톱 출판이 확산되면서 1986년 판매가 회복됐지만 애플은 매킨토시에 바가지 가격을 매기며 시장 점유율 대신 높은 이윤을 더 선호했는데 결국 이러한 관행이 1990년 애플의 발목을 잡는 주요한 문제가 되고 말았다.

337p : 1984년 애플 연례 주주총회 영상 모음 --> http://www.youtube.com/view_play_list?p=7C5ED474D09AD16C 

359p : 저자 앤디 허츠펠드가 1984년 휴직중 개발했던 썬더스캔의 스캐닝 소프트웨어 신기능 '관성' 스크롤 --> 썬더스캔 문서는 꽤 커서 사용자는 창의 이미지 영역에 드러나는 일부만 볼 수 있었다. 맥 페인트 스타일의 '손' 스크롤링 도구로 드래그해 이미지를 스크롤 할 수 있었지만 이미지가 클 때 가장자리로 이동하려면 끔찍하게 많이 드래그해야 했다. 그래서 '관성' 스크롤링이라는 것을 추가하기로 했다. 이 스크롤링으로 사용자는 이미지를 밀어서 미는 방향을 향해 속도가 더 붙으면서 스크롤링을 계속 할 수 있었다. 이미지가 뜻하지 않게 움직이지 않도록 관성을 흉내 낸 이력현상(Hysteresis)을 추가해야 했으나 금방 동작하게 됐고 이미지를 밀어 빠르게 움직일 수 있어 대단하다고 느꼈다.  

368p : 앤디 허츠펠드가 개발한 스위처 --> 버드 트리블을 내 집으로 끌고 와 맥페인트, 맥라이트, 맥드로 사이를 빠르게 전환하는 모습을 보여주었다. 버드는 감명을 받았지만 놀랍게도 전환이 거의 순간적이어서 실제로 너무 빠르다고 불평했다. "내 생각에는 한 애플리케이션에서 또 다른 애플리케이션으로 아무 피드백없이 전환되면 혼란스러울 것 같아." 버드가 말했다. "누군가 뜻하지 않게 전환했을 때는 어쩌지? 애니메이션으로 좀 더 부드럽게 변하게 하면 되지 않을까?" 굉장한 아이디어였다. 한 애플리케이션이 화면에서 수평으로 스크롤되어 나가면 또 다른 애플리케이션이 스크롤되어 들어오게 하기로 했는데, 이렇게 하면 사용자는 애플리케이션이 회전대에 놓여 있다는 느낌으로 간단하고 구체적으로 이해할 수 있게 되고 원하는 애플리케이션을 보이는 영역으로 옮길 때는 돌리기만(rotate) 하면 됐다.

395p : 스티브 잡스는 어리석은 사람에게 결코 관대한 태도를 취하지 않았고 압박이 가해지자 함께 일하기 더 어려운 사람이 됐다. 회사의 모든 부서 직원이 매킨토시 부서에서 잡스에 관한 직접적인 평판을 비롯해 그의 행동에 대해 존 스컬리에게 불평하기 시작했다. 존 스컬리는 IBM PC와 호환성을 구축하는데 특별히 강한 의지가 있었지만 잡스는 그러한 접근 방식을 무시했다. 스컬리는 잡스를 애플의 문제를 고치는 데 방해꾼으로 보기 시작했고 이사회는 스컬리에게 그 문제를 어떻게든 해결하라고 재촉하고 있었다. 잡스는 가끔씩 작은 팀과 신제품을 개발하는 것이 더 좋고 직원 수백명의 큰 조직은 정말 운영하고 싶지 않다고 말하기도 했다. 애플 이사회는 잡스가 매킨토시 사업부 지휘권을 전문 관리팀에 넘기고 신제품 비저너리로서 자신의 핵심 역량으로 돌아가야 한다고 생각했다.



397p : 이사회가 존 스컬리의 편을 들어 잡스의 모든 권한을 박탈했을때, 존 스컬리는 당장 조직 개편을 실행하고 싶지는 않았다. 잡스와 조정을 통해 그가 변화를 받아들이게 하고 그렇게 해서 그의 찬성을 얻어 부드럽게 조직을 변경하겠다고 생각했기 때문이다. 그러나 잡스는 잠깐 의기소침해 협조하다가 뒤에서 다양한 방법으로 스컬리를 다시 공격하기 시작했다. 여기에서 자세히 말하지는 않겠지만 결국 스컬리는 본의 아니게 잡스를 매킨토시 사업부 관리 역할에서 물러나게 했다. 1985년 5월 31일 금요일 (금요일은 회사가 전통적으로 나쁜 소식을 발표하는 날이다.) 애플은 역사상 첫 분기 손실과 눈에 띄는 정리 해고와 더불어 잡스의 해임을 발표했다. 그날은 확실히 애플 역사에서 가장 바닥을 친 날이었다.

401p : 매킨토시의 아버지는 누구인가? 개인용 컴퓨터 산업 초창기에 큰 발전을 이룬 제품은 혼자 힘으로 또는 매우 작은 팀에 의해 만들어졌다. 예를 들어 스티브 워즈니악은 논란의 여지없이 애플II의 아머지다. 그는 디지털보드 전체를 혼자서 설계했고 베이직 인터프리터를 비롯해 시스템 소프트웨어를 전부 개발했는데 대부분 애플이 설립되기도 전에 만들었다. 그러나 워즈도 아날로그 전자공학 (애플II의 스위치방식 전원 공급장치는 디지털 보드만큼 혁신적이었다)에 관해서는 로드 홀트로부터, 산업디자인에 관해서는 스티브 잡스와 제리 매녹으로부터 도움을 받았다. 1980년대가 되면서 좀 더 복잡해졌다. 매킨토시 개발은 팀의 노력이었다. 최소한 여섯명이 아주 중요하고 가치를 헤아릴 수 없는 기여를 했다. 스티브 잡스는 일곱명 (자신을 빼고)을 공식 '개발팀'으로 임명했지만 다섯 명도 열다섯명도 될 수 있었다. 몇몇 사람은 공식 개발 팀에 포함되지 않아 기분 나빠했다. 선을 그을 확실히 좋은 방법이 없었다. 그런데 구글에서 '매킨토시의 아머지 (Father of the Macintosh)'를 검색하면 제프 라스킨을 언급하는 링크가 많이 나온다. 제프는 UCSD에서 전직 컴퓨터 과학 및 음악 교수였고 애플 사번 31번으로 1978년 1월 애플에서 일을 시작했다. 제프는 친구 브라이언 하워드와 함께 세운 컨설팅 회사에서 도스용 애플 설명서를 쓰는 계약을 맺었다. 애플은 도스 설명서를 무척 좋아해서 제프와 브라이언을 고용해 내부 출판 그룹 창설자로 임명했다. 1979년 초 출판 부서를 눈에 띄게 성공적으로 세운후 제프는 지휘권을 필리스 콜에게 넘기고 개인용 컴퓨터가 현재 취미생활자 시장을 넘어 확장되려면 무엇이 필요한지 생각하기 시작했다. 제프는 일련의 짧은 논문에 자신의 아이디어를 썼다. 3월 제프는 엄청나게 싸고 쉽게 사용할 수 있는 어플라이언스 컴퓨터에 대한 그의 아이디어를 마이크 마쿨라에게 제출했고 9월에는 한 단계 더 나아가 몇 사람을 고용해 공식 연구 프로젝트를 구성했다. 제프는 자기가 가장 좋아하는 사과 이름을 따라 매킨토시라는 이름을 붙였다. 새 기계에 대한 제프의 아이디어는 대부분 [The Book of Macintosh]라는 일련의 논문에 모여 있었다. 제프가 애플에서 매킨토시 프로젝트 창시자라는 사실은 의심의 여지가 없다. 매우 쓰기 쉽고 값이 싼 고성능 어플라이언스 컴퓨터는 그의 명확한 비전때문에 시작됐다. 그리고 제프의 비전은 그가 회사를 떠난 후에도 프로젝트의 중심에 남아있었다. 제프는 또 매킨토시 팀에 예전 학생이었던 빌 앳킨슨을 데려왔을 뿐만 아니라 버렐 스미스, 조애나 호프만, 브라이언 하워드를 뽑아 비범한 초기팀을 구성해 컴퓨터를 만든 공로를 충분히 인정받을 자격이 있다. 그러나 우리가 알고 사랑하는 매킨토시는 제프가 만들고 싶었던 컴퓨터와 매우 다르다는 것은 피할 수 없는 사실이므로 제프는 매킨토시의 아버지라기보다는 별난 종조부(great uncle)에 좀 더 가까울지도 모른다. 특히 제프는 매킨토시에 가장 결정적인 기술 두 가지를 통합하지 않으려 했다. 바로 모토로라 68000 마이크로프로세서와 마우스 포인팅 장치였다. 제프는 6809를 더 좋아했다. 그리고 마우스도 끔찍하게 싫어했고 포인팅을 하는 전용 메타 키를 더 좋아했다. 제프는 점점 팀에서 소외되어 결국 1981년 여름, 맥 개발을 막 시작했을 때 완전히 떠났다. 최종 제품은 제프의 [The Book of Macintosh]에 있는 아이디어를 별로 활용하지 않았다. 사실 스티브 잡스가 1981년 1월 프로젝트를 인계받은 후 프로젝트 이름이 바뀌었다면 제프 라스킨의 아이디어와 매킨토시를 상관 지을 이유도 전혀 없었을 것이다. 자, 제프가 아니라면 누가 매킨토시의 부모로서 자격이 있을까? 빌 앳킨슨이 강력한 후보다. 빌은 맥을 돋보이게 만든 획기적인 사용자 인터페이스, 그래픽 소프트웨어, 맥페인트를 거의 혼자서 책임졌기 때문이다. 버렐 스미스도 후보가 될 수 있다. 버렐이 만든 대단히 독창적인 디지털 보드는 다른 모든 것이 결합되는 탁월함의 결정체였다. 그러나 결국 한 개인이 명예를 누려야 한다면 내 선택은 분명하다. 바로 스티브 잡스다. 매킨토시는 스티브 잡스가 없었다면 어떤 형태로든 결코 태어나지 못했을 것이다. 나머지 개인들도 실제 창조적인 일을 책임졌지만 잡스의 비전, 탁월함에 대한 열정, 순수하고 강한 의지, 말할 것도 없는 굉장한 설득력이 팀을 이끌어 스스로 세운 불가능한 기준에 맞추거나 그 기준을 넘어설 수 있었다. 

407p : 상업적 프로젝트는 대부분 상업적 가치에 의해 추진되고 목표는 경쟁자를 압도함으로써 이익을 극대화하는 것이다. 그와는 대조적으로 매킨토시는 경쟁은 안중에 없이 좀 더 예술적인 가치에 따라 움직였고 목표는 탁월하게 훌륭해지고 기막히게 위대해지는 것이었다. 매킨토시가 기술적이고 예술적인 역작이 되어 상상 할 수 있는 최고 경지까지 이르기를 바랐다. 아무리 작아도 세세한 부분까지 중요했고 아주 좋은 것으로는 충분하지 않았다. 잡스가 납득하려면 탁월해야 했다. 잡스는 맥 개발자들이 스스로를 예술가로 여기도록 격려했다. 잡스는 심지어 예술가들이 자기 작품에 사인하는 것처럼 매킨토시 케이스 안쪽에 각자 사인을 하고 제품 품질에 개인적으로 책임감을 느끼도록 촉구했다.  애플의 다른 부서에는 정교하고 형식적인 제품 개발 과정이 있었는데 구현 시작 전에 제품 요구사항을 담은 긴 문서와 엔지니어링 명세를 요구했다. 그와는 대조적으로 맥팀은 프로토타입을 잇달아 다듬어 가는 좀 더 창조적이고 유연하며 점진적인 접근 방식을 좋아했다. 새 소프트웨어 아이디어를 두고 논쟁하는 대신 실제로 프로토타입을 빠르게 짜 시험을 해보고 가장 잘 작동하는 아이디어는 유지하고 그렇지 않은 것은 버렸다. 맥팀에는 그때그때 최고의 아이디어를 포함한 프로토타입이 실행되고 있었다.

408p : 잡스의 성향은 독재적이었지만 맥팀은 놀랍도록 평등주의적이었다. 애플의 다른 부서들은 회사가 커지면서 점점 더 보수적이고 관료적이 됐지만 초창기 맥팀은 신생 회사처럼 조직됐다. 최소한의 관리 감독만 있는 평등한 실력 위주 사회를 좋아했기 때문에 형식적인 구조와 계층을 피했다. 스티브 잡스는 종종 불합리한 명령을 내리거나 모든 사람이 원하는 것을 거부하기도 했지만 그가 틀렸다고 깨달으면 누그러졌다.

2010/04/06 - 스티브 잡스, 신의 교섭력 - 위기에서 빛나는 잡스의 마력! ★★★★☆
2009/01/04 - 잡스처럼 일한다는 것 (원제 : Inside Steve's Brain) ★★★★☆
2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★

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1) 회사에서 직원들은 상사에게서 감시를 받는다고 생각하고 그걸 당연하게 여긴다. 다른 곳에서는 성인으로 대접받으면서 유독 기업에서만 미성년자로 대우받는 데 이를 불가피한 일로 받아들이고 있는 게다. 왜 그럴까? 조직의 업무를 세분화하여 사람들에게 할당하고 그 일을 규정대로 수행토록 감시하는 것이 가장 효율적인 조직운영 방식이라는 게 20세기 초반 프레드릭 테일러(Fredrick W. Tayor)의 과학적 관리 이래로 조직 운영에 관한 경영학의 정설이었기 때문이다.


2) 브라질 셈코(Semco) : 선박용 펌프제조로부터 시작해 지금은 하이테크와 서비스 분야까지 진출해 있는 브라질 상파울로 소재 기업. ’94년 연매출 3,500만 달러에서 ’03년 2억 1,200만 달러로 고속 성장을 이루었고, 지금도 매년 30% 가까운 높은 성장률을 달성하고 있다.

- 셈코는 직원들에게 근무시간에 대한 선택권을 주고 있다. 으스스한 일요일에는 차라리 일을 하고, 화창한 월요일에는 해변에서 여유를 즐길 수 있도록 한다. 셈코 계열사 중 재고관리 서비스를 제공하는 업체인 RGIS사 최고경영자 마르시오 바토니는 화요일 오후면 늘 부인과 함께 영화를 보러 간다고 한다. 자식들이 크는 동안 한번도 학교에 아이들을 데리러 가 보지 못했던 화물 배송 담당직원 안토니오 산토스는 일찍 출근하고 일찍 퇴근하기로 결정한 덕분에, 손녀딸을 데리러 갈 수 있어서 너무나 행복하다고 한다.

- 셈코의 퇴직 프로그램(Retire-a-Little)도 이름처럼 재미있는 제도이다. 사람의 체력은 20대와 30대가 정점인 반면, 60세 전후가 되면 급격하게 저하된다. 반면, 일반적으로 경제적 능력과 시간은 50~60세 무렵으로 갈수록 많아지고 20대와 30대에는 상대적으로 부족한 편이다. 결론적으로, 건강할 때는 시간과 돈이 부족하고, 시간과 돈이 여유가 생길 때에는 체력이 따라주지 못하는 슬픈 상황이 된다. 셈코는 예를 들어 일주일 중 한나절 정도 자신이 원하는 만큼 퇴직시간을 미리 구매해서 진짜로 하고 싶은 낚시나 정원 손질, 공부를 할 수 있게 한다. 수입은 다소 줄지만 직원은 회사와 일로부터 자유로운 시간을 누릴 수 있다. 

- 셈코에서는 자신이 선택한 근무시간에 맞춰 급여를 스스로 정하고(Up-and-Down Pay), 심지어 사장도 시니어 멤버가 돌아가며 맡는다. 그럼에도 불구하고 회사는 한 마디로 말해 잘 돌아간다. 

- 이런 독특한 경영 방식을 도입하게 된 것은 리카르도 세믈러(Ricardo Semler)가 1980년 회사 경영을 맡고 난 이후부터이다. 리카르도는 하버드대학 MBA를 졸업하고 도산 직전의 회사를 아버지로부터 물려받았다. 리카르도는 자신의 사업을 하고자 했으나 아버지의 간곡한 부탁으로 할 수 없이 가업을 물려받았다. 대신 기존에 있던 임원과 관리자의 60%를 해고하는 일부터 시작했다. 그 이유는 이들이 기존의 사고방식을 벗어나지 못했기 때문이다. 직원들은 감시와 통제의 대상이라는 것이 그들의 상식이었던 것이다.

- 직원들은 스스로 책임질 수 있는 성인으로 대우받아야 한다는게 리카르도의 생각이다. 

3) Boss가 없는 이상한 기업, 고어(W.L. Gore & associates) 社 : 미국 델러웨어(Delaware)에 본사를 두고 있는 고어社는 1958년에 설립되어 2010년 기준 매출액 26억 달러, 직원 수 9천명에 전세계 30여 개국에 50여 공장을 가동하고 있는 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있는 기업이다.

- 고어사에는 일을 시키는 보스가 없다. 단지 옆에서 후원을 해 주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 그마저도 외부와의 관계 때문에 불가피하게 만든 자리일 뿐이다. 고어사의 현 사장인 테리 켈리(Terri Kelly)는 직원들이 뽑은 사장이다. 신입사원은 고어사에 입사하면 무슨 일을 할지 스스로 정해야 한다. 고어사 구성원들도 처음에는 당혹스러워하며 적응하는 데 몇 개월이 걸린다. 그럼에도 이 회사는 31년 이상 연속 흑자 기록에 1969년에 6백만 달러이던 매출이 1990년에 660백만 달러로 증가하면서도 부채 하나 없이 성장을 지속해 온 것으로 유명하다. 그리고 포천지가 발표하고 있는 ‘가장 일하고 싶은 100대 기업’에 ’84년부터 지금까지 연속 선정되는 몇 안 되는 기업의 하나다.

- 고어사의 성공 비결을 한 마디로 요약하면, 선물 경제라는 용어로 압축할 수 있다. 선물 경제란, 제품 챔피언이 사업 아이디어를 갖고 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설득해 사업팀에 참여해 주기를 요청하고, 그에 동감하는 동료들은 자신의 경험과 지식 그리고 헌신을 제공한다(서로에게 선물한다)는 의미이다. 예를 들어, 데이브 마이어스(Dave Myers)라는 연구원이 엘릭시르(Elixir)라는 기타줄 사업을 제안한 경우가 대표적 사례다. 그는 일종의 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 실험적으로 코팅을 해 본 결과 보호 작용을 훌륭히 한다는 것을 발견했다. 그래서 그는 기타줄에도 적용해 보기로 하고 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품의 사업팀을 만들기 위해 동료를 규합했다. 팀에 합세한 동료들의 헌신적 노력을 바탕으로 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 제품을 개발한 사업팀은 대성공을 거두게 된다.
 
- 고어사가 이와 같은 매우 독창적이고 실험적인 경영방식을 채택하게 된 것은 창립자 빌 고어의 철학 덕분이다. 빌 고어는 듀퐁사에서 16년을 근무한 엔지니어 출신이다. 1920년대에 개발된 경영학의 이론을 종교적 신념이자 정설로 믿고 있는 엘리트 MBA 출신이 아닌 것이다. 빌 고어는 조직의 계층이 개인의 창의성을 억누른다고 느끼고 있었기 때문에, 두터운 공식 계층을 가능한 피하려고 했다. 또한 한 사업장 내 인원 규모가 150~200을 넘지 않도록 회사 방침으로 정립하여 구성원들이 서로 알 수 있도록 하고 보다 친밀한 분위기를 유지하게 만들었다.

- 1967년 빌 고어는 격자 조직이라는 수평적인 조직 구조 개념을 처음으로 도입한다. 그리고 이를 더 다듬어 1976년에는 ‘기업 철학 :격자 조직’이라는 문서로 전사에 배포하였다. 그리고 종업원(Employees)이라는 말 대신에 동료(Associates)라는 용어를 사용하자고 제안한다. 임금 인상도 보스가 없으니 자연히 동료들의 의견을 반영해서 정하는 제도로 발전하게 되었다. 이러한 경영 방식들은 빌 고어의 철학에서 출발하여 이후 조직을 움직이는 독특한 방식으로 진화해 나왔다.

4) 실제 고어사의 독특한 경영 방식을 알아보고 배우기 위해 많은 회사의 임원들이 방문을 한다. 하지만 이들이 되돌아갈 때는 대부분 회의적인 느낌만 품고서 되돌아간다. 왜일까? 

-  첫 번째, 고어에서는 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 고어의 리더들에게는 명령을 내릴 부하가 없고, 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 관료제 조직에 익숙한 리더들에게는 이런 점이 불안스럽고 못마땅할 수 있다. 그래서 그들에게 연구대상은 되었지만 모방할 대상이 되지는 못하였다.

- 두 번째, 고어사의 경영 방식이 가장 효율적인 방식은 아닐 수 있다는 점이다. 마치 민주주의 정부가 삶의 질 면에서 독재 정권보다 훨씬 낫다는 점은 명백하지만, 시간과 비용 면에서는 최선의 국정운영 방식이 아닐지도 모른다는 것과 비슷하다. 스피드가 중요한 사업이나 엄격한 관리가 요구되는 하이테크 제조업 조직은 자신과 맞지 않는다고 판단할 수도 있다. 

- 세 번째, 대부분의 경영자들은 관료주의의 낭비를 줄이는 일에 찬성한다. 하지만 그것은 어디까지나 그들 임원들의 자리를 위협하지 않는 범위 내일 경우에만 해당한다. 간접 조직과 계층 축소 등은 할 수 있지만 업무에 대한 자신의 통제권만은 절대 포기하지 않는다. 



5) 사랑 받는 기업 홀푸드마켓(Whole Foods Market)社 : 미국 텍사스 오스틴(Austin)에 본사를 두고 있는 홀푸드마켓社는 1980년에 설립되어 2010년 기준 매출액 90억 달러, 직원 수 5천 8백 여명에 북미와 영국 지역에 300여 매장을 운영하고 있는 유기농 식품 전문 유통업체다.

- 1980년대에 텍사스 오스틴에서 첫 매장을 오픈한 이래로, 1991년 10개에 불과하던 점포수는 2011년 현재 306개로 늘었다. 매장수의 증가와 더불어 점포당 매출도 2010년 7.1% 증가하는 등 꾸준히 증가하고 있다. 그 결과 1991년 9천 2백만 달러이던 매출은 2010년에는 90억불로 늘어났다. 매년 27%씩 성장한 셈이다. 이는 4%에도 미치지 못하는 전체 식품시장의 성장률 수준과 비교하면 탁월한 성과다. 주식 시장에서도 1992년 기업 공개 당시 2.13 불이던 주가가 2011년 7월 말 67.2 달러로 30배나 오르면서 경쟁사에 비해 매우 뛰어난 성과를 보이고 있다.

- 주로 이민자와 소수 민족들로 구성된 홀푸드의 직원들은 대부분 스톡옵션과 성과급을 받을 뿐 아니라, 매장별로 많은 사안에 대해 의사결정권을 가지고 있다. 또한, 봉사활동을 위해 연간 20시간 이상의 유급휴가를 가질 수 있다고 한다. 이 외에 다양한 제도들 덕분에 홀푸드는 매년 포춘지의 일하기 좋은 100대 기업 리스트에 선정되고 있고, 또한 지속 가능한 기업 목록에도 오를 정도로 사회적으로도 좋은 성과를 보이고 있다.

- 홀푸드의 최고경영자 보수는 다른 포천 500대 기업 최고경영자 평균 연봉보다 훨씬 낮다. 그 외에 일반적인 미국 대기업의 경우 스톡옵션의 70% 정도를 임원들이 보유하고 있는 반면, 홀푸드의 임원들이 보유하고 있는 스톡옵션은 7%에 불과하고 93%는 직원들의 몫이다. 또한 모든 직원의 급여가 공개되고 고위 경영진의 임금을 평균적인 직원 임금의 19배로 제한하는 것으로도 유명하다. 한 연구에 의하면 직원들은 평균적으로 임원의 연봉이 20배 이상일 경우에는 불공정하다는 인식을 한다고 한다.

- 아울러 일선 직원이 매장에 어떤 제품을 들여놓을지 스스로 결정하고, 그 성과에 대한 평가는 각 팀 단위로 노동 시간당 이윤을 기준으로 측정이 이루어진다. 그리고 그 결과에 따라 다음 달의 급여가 차등 지급되는 식이다. 그러다 보니 업무에 대한 압력이 상사가 아니라 동료에게서 오며, 신규 채용에 대해서도 기존 직원들이 동의를 해야 이루어진다. 신입 채용 대상자가 한달 동안의 인턴 생활을 한 이후 그 결과를 보고 기존 직원들의 2/3 이상이 동의해야만 입사를 할 수 있는 식이다. 한 마디로 말해 직원들을 믿고 맡기고 그 결과에 대해 책임을 스스로 지도록 하는 방식인 셈이다.

- 4년 전 크리스마스 때 홀푸드의 한 매장에서 결제시스템이 고장이 났다고 한다. 고객들은 물건값을 치르지 못해 불평을 하기 시작했는데, 이때 매장 총괄매니저가 나섰다. ‘우리가 잘못해서 불편을 드리고 시간까지 뺏었으니 손님들께서 고르신 물건들은 모두 공짜로 가져가십시오. 그래도 꼭 물건값을 치르고 싶은 분들이 있다면 그 돈은 자선단체에 기부해 주십시오.’ 혼란은 순식간에 감동으로 바뀌었다. 그리고 그 고객들은 홀푸드에 대한 입 소문을 내기 시작했다. 언론도 홀푸드를 ‘고객과 사회를 생각하는 기업’이라고 칭찬했다. 홀푸드가 손님들에게 받지 않은 물건값은 약 4천 달러였지만, 40만 달러 이상의 홍보효과를 거둔 것이다. 

- 홀푸드는 다른 기업들보다 매우 낮은 마케팅 비용만을 지출하는 것으로 알려져 있다. 그리고 마케팅 담당 임원은 아예 없다. 그래도 지난 10년간 주식 누적수익률이 1,800%로 미국 식품 유통업계 중 최고를 기록하고 있다. 

6) 일본 A·Z 수퍼 :  인구 2만5천명의 작은 어촌 아쿠네(阿久根)시에 위치한 초대형 수퍼마켓... 부지면적은 도쿄돔의 3.6배인 17만㎡, 매장 면적은 1만8000㎡. 식료품, 생활잡화, 의료, 가전, 서적, 의약품, 농기구, 낚시 도구, 불단(佛壇), 자동차까지 판매한다. 상품만 35만점에 달한다. 영업일은 365일, 영업시간은 24시간. 1998년 A·Z의 개점 첫해 매출은 62억엔. 2006년과 2010년 역시 가고시마현의 과소 지역에 2호점과 3호점을 개점해 전체 매출은 250억엔으로 4배 성장했다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/07/2011100701189.html

- "상권이 좁으면 장사를 못 한다고요? 수요는 존재하는 것이 아니라 스스로 창출하는 것입니다. 예를 들어 이제껏 일주일에 한 번 매장을 찾던 손님을 세 번 방문하게 하면 3만명 상권이라도 9만명 매출로 늘어나지요. 다음은 1회 쇼핑 때 5점 구매하는 것을 15점 구매하도록 하면 3만명의 상권이라도 27만명 매출이 가능하지요." 

- 여기는 고령화 지역입니다. 흔히 이런 지역에선 노인용품을 강화해야 장사할 수 있다고 하는데? "그렇게 말하지요. 고령사회에선 '노인에게 친숙한 매장 환경을 만들어야 한다'고. 하지만 아무리 고령사회라도 노인들의 기호에 치중해 성공한 경우는 드뭅니다. 우리는 이런 발상을 적용하지 않아요. 유아에서 노인까지 모든 고객에게 공평하게 상품을 조달해 진열하는 것이 원칙입니다. 소매업은 섬세한 모든 것들의 축적이지요. 쇼핑이 불편한 시골에서 A·Z를 지역사회의 '인프라스트럭처'로 만든 겁니다." 

- 판매 관리 시스템인 'POS'를 도입하지 않았다. 직원이 경험과 감각으로 상품을 관리하고 조달한다. 판매가격도 스스로 결정한다. 경비 절감이 목적이 아니다. "A·Z에선 각 파트가 각각의 상점입니다. 매장 담당자가 상점 주인입니다. A·Z는 단지 이들 상점의 집합체일 뿐입니다. 사장이 점장에게 지시를 내리고, 점장이 현장에 지시하는 일은 일어나지 않습니다. A·Z엔 전무, 상무와 같은 관리직 자체가 없어요. 전체 32개 분야의 '담당자'만 있습니다. 진정한 사장은 이들 32명입니다. 이들이 각자 관리하고 모든 것을 결정합니다. 저는 그 밑에서 서포트하는 존재일 뿐입니다."

- A·Z는 직원들이 지켜야 할 업무 매뉴얼도 없다. '매뉴얼사회' 일본에선 사례를 찾기 어렵다. 사내 교육도, 경영회의도, 영업회의도 하지 않는다. 매장 직원들이 스스로 알아서 할 뿐이다. "업무 매뉴얼을 만들면 매뉴얼에 의지해 스스로 생각하지 않습니다. 고객의 요구에 능동적으로 대처하기도 어렵지요. 정답은 언제나 현장에 있습니다." 
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  1. 밥이좋다
    2011.07.20 06:17 신고
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    뭐야 너무 좋잖아!!!!

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소파에 누워 텔레비전만 보는 남편들의 보물1호 TV를 통쾌하게 부숴버리고, 최신형 LG LED TV를 다시 제공(?)한다는 몰래카메라식 LG TV 마케팅 캠페인... 아이디어가 재밌긴 한데, TV가지고 맨날 지지고볶고 싸우는 부부에게 최신형 TV를 또 준다는게 좀 거시기하다... ㅡ,.ㅡ;;





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Posted by 몬스터디자인

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"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

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http://www.adaptivepath.com/ideas/book.php
http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
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74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.

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106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
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109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
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152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름


191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.


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Posted by 몬스터디자인

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  1. 1
    2010.10.14 00:19 신고
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    우와 독서대 멋있네요. 이동형인가봐요?
  2. claire
    2010.10.14 08:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책 추천 & 공유 감사합니다~! 구구절절 와 닿는 게...요즘 저한테 필요한 내요이었네요..^^

세스 고딘 자신의 블로그에 올린 6년간의 글을 묶어낸 책 (2006년에 출간)이다. 그래서 그런지, 분명 도움이 되는 글도 있긴 하지만, 대체적으로 조금 조잡(?)하다고 느껴졌다. 게다가 세스 고딘의 글들이 더이상 '리마커블'하지도 않고 심지어 조금 지루해졌다는 사실... ㅡ,.ㅡ;; 출간된지 5년이나 지나서 그럴지도... 그래도 아마존 평점은 무려 별4개반... 알라딘 평점도 별4개...

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22p : 이 세계를 벤치마킹하는 것은 스트레스를 불러일으킬 뿐 아니라, 우리를 평범하고 평균적이며 그저 누구나 하는 일을 똑같이 하는 사람이 되도록 만든다. 자동차 '미니'나 '허머'를 발명한 사람들은 벤치마킹을 해서 최고에 이른 게 아니다. 만일 남과 비교하는 것을 일삼았다면 이 멋지고 독특한 자동차들은 태어나지 못했을 것이다. 진정으로 통하는 것은 사소한 모든 것을 평범한 기준에 맞추는 것이 아니라 제품과 서비스의 모든 요소를 평균 이상으로 끌어올리고, 그중 한두 가지는 놀랄 만한 수준에 이르도록 해야 한다.

23p : 최고의 스토리는 시간에 따라 변하는 스토리이다. 그것도 좀 더 고객을 끌어당기도록, 너무 재미있어서 남들에게 이야기하고 싶도록 변하는 스토리이다.

32p : 자신의 일에 유능해질수록 정작 일 자체보다는 그것을 포장하는 데 점점 많은 시간을 쏟는 것처럼 보인다.

41p : 무언가 멋진 것을 창조하고 놀라운 성공 신화를 이룩한 이들 가운데 남들보다 '오랜'시간 일함으로써 그것을 달성한 사람은 없다. 그리고 이런 말을 하고 싶지는 않지만, 그들이 당신보다 똑똑하지도 않다. 그들이 성공을 거둔 것은 '힘들게' 일한 덕분이다. 오늘날 힘들게 일한다는 것은, 리스크가 분명히 있음에도 그것을 감수한다는 의미이다.

42p : 명심하라. 당신의 (똑똑한) 동료가 하는 일이 위험해 보일수록 사실은 그것이 더 안전한 것이다. 어려운 협상을 하고, 리마커블한 제품을 창조하고 한계를 넓혀 가는 (그러면서도 오후 다섯 시면 퇴근하는) 사람들이야말로 후퇴없는 내일을 구축해 가는 사람들이다.

44p : 마케팅이란 결국 사람들의 '필요'가 아니라 그들이 '원하는 것'을 충족시켜 주는 일이다.

45p : 당신은 특별해지거나 특별히 저렴해지거나 둘 중 하나를 선택해야 한다. 둘 다 만족시키려 하거나 둘 다 포기한다면 영락없이 실패하고 만다.

58p : 분주하기만 할 뿐 성과가 없는 조직...

64p : 누가 무슨 일을 맡고 있는지 서로 모르는 회사가 어떻게 효율적으로 일할 수 있을까?

68p : 사장이 직원들을 아끼는 회사를 찾아내기가 왜 그토록 어려울까? 팀워크가 이기심을 초월하는 직장은 왜 그렇게 드문 것일까?

70p : 마케팅이 소비자의 '필요'가 아니라 '욕구'를 다뤄야 한다는 것은 이제 공식화된 사실이다. 당신 역시 거기에 온 힘을 쏟아야 한다. 교회든 회사든 식당이든 블로그든, 고객이 원하는 것을 주지 않으면 고객들은 다 빠져나가 버린다.

73p : 남에게 평가받고 측정되는 일로 성공하거나 부자가 되기는 불가능하다. 우리의 국가와 경제, 그리고 무엇보다 당신이 성공할 유일한 방법은 이렇다. 새로운 규칙을 만들어라. 이 세상에는 새로운 규칙을 만들 사람들이 언제나 부족하다.

77p : 이력서를 검토할 때에는 완벽한 자격 요건을 갖춘 지원자들을 전부 무시하라. 누가 봐도 유능해서 맡은 일을 잘 할 것 같은 사람들을 모두 불합격시켜라.

80p : 사람들이 두려워하는 것은 실패가 아니라 책망이다. 비난이다. 우리는 비난받는 것이 두려워 리마커블하지 않은 쪽을 택한다. 우리는 혁신적인 영화를 만들거나 인적 자원 쇄신에 착수하거나 주목받을 만한 메뉴를 개발하거나 대담한 설교를 하길 주저한다. 왜냐하면 우리 마음속 저 깊은 곳에는 누군가가 그것을 싫어하거나 비판할까 봐 두려워하는 마음이 있기 때문이다.

84p : 성공적인 혁신가는 가혹한 비판을 더욱 많이 받는다. 덜 혁신적인 직원들은 혁신가들을 무조건 비난한다.

92p : 일광 절약 시간제 (Daylight saving, 섬머타임)가 생기게 된 히스토리 --> 1444년 성곽 도시 바젤이 공격당할 위기에 놓였다. 성 바깥은 이교도들에게 둘러싸여 있었고, 그중 일부는 마을에 잠입했다. 수비대가 그중 몇을 붙잡은 결과, 정오에 공격이 시작될 것임을 알게 되었다. 그러자 민첩한 초병하나가 광장에 있는 시계를 한 시간 뒤로 돌려놓았다. 성안의 이교도들은 한 시간 일찍 작전을 실시했고, 때문에 성 밖에 있는 아군의 도움을 받을 수 없었다. 그들은 모두 체포되었다.


111p : 기업이나 조직은 현존하는 경쟁자들의 희생을 토대로 성장하는 것이 아니다. 기업과 조직이 성장하는 이유는 당신의 서비스가 경쟁자보다 5퍼센트 낫다거나 당신의 제품이 약간 더 편리하다는 이유와는 무관하다. 성장의 방식에는 두가지가 있다. 하나는 경쟁자의 몫을 빼앗는 방법, 또 하나는 시장을 키우는 방법, 첫 번째 길은 더디고 고통스러우며 어렵다. 두 번째 길은 고속 성장의 마법이 작용하는 곳이다.

122p : 백 년도 더 전, 독일의 빌헬름 황제는 자신의 정적들을 제거하고 싶었다. 그런데 그는 자신의 적들이 모두 65세 이상의 노인들임을 알게 되었다. 그래서 65세를 공식적인 정년으로 선포했고 이렇게 만들어진 관습이 지금까지 유지되고 있다.

124p : 낯선 이를 친구로, 친구를 고객으로, 가장 중요한 일이 하나 남았으니... 고객을 영업사원으로...

163p : 우리는 다른 사람에게 마음을 바꾸도록 설득하는 데 시간을 많이 보내지만, 실제로 그들이 설득당하는 경우는 거의 없다.

165p : 당신은 회의 중에 자신의 생각을 바꿔 본 적이 한 번이라도 있는가? 역설적이게도, 회의실의 환경은 사람들이 입장을 바꾸기에 아주 불편한 분위기를 조성한다. 사람들은 회의실에 들어서는 순간, 이곳이야말로 자신의 의견을 끝까지 밀고 나가야 하는 장소이며, 이곳에서 훌륭한 주장을 하는 사람은 승리하여 탄탄대로를 걷는 반면 이랬다저랬다 하는 변덕쟁이들은 경력에 큰 오점을 남기는 장소임을 스스로 상기한다. 회의실은 전쟁터이며, 그래서 사람들은 이곳에만 오면 마음을 굳게 먹고 자신의 생각을 지켜 낼 채비를 한다.

167p : 애플은 지난 몇 년 동안, 윈도를 버리고 맥으로 바꾸라고 설득해 왔다. 그게 더 나으니까. 더 멋지니까. 이미 입증됐잖아. 그러나 헛수고였다. 윈도 사용자들은 바꾸는 것을 고려조차 하지 않았다. 그러나 그것이 음악 문제에 이르자, 워크맨을 아이팟으로 바꾸게 하는 일은 훨씬 쉬웠다. 그 후로 사람들은 점차 다른 가전 제품을 바꾸는 일에도 마음을 열었고 애플의 목소리는 설득력을 얻었다. --> 작은 변화들을 단계적으로 이끌어내는 일이 중요하다.

171p : 사람들은 대개 대기업이 우리 경제의 대들보라고 생각한다. 그러나 실제로 새로운 일자리를 창출하는 것은 100퍼센트 중소기업 (500인 이하)이다. 사실 대기업은 일자리를 보태는 것이 아니라 줄이고 있다. 또 한가지 진실. 최고의 일자리, 가장 재미있고 미래가 보장되는 일자리는 대개 작은 조직에 숨어 있다. 결론은 다음과 같다. 자신에게 맞지 않는 일자리에 스스로를 억지로 끼워 맞추는 행위는 모두에게 불행한 결과를 낳는다.

186p : 아무 결정을 내리지 않는 것보다는 무엇이라도 결정을 내리는 편이 당신이나 회사에 이롭다.

192p : 요즘의 사훈은 대개 이런 식이다. "완전한 고객 만족을 통해 고객 개인의 즐거움과 정보에 대한 욕구를 충족시킨다." 원래 사훈이라는 것에는 한가지 목적이 있었다. 그것은 경영진으로 하여금 회사가 추구하는 것들에 대해 어려운 결정을 내리도록 하는 것이다. 여기서 어려운 결정이란 무언가를 얻기 위해 다른 것을 포기하는 것을 뜻한다. 하지만 경영진은 실제로 어려운 일에 부딪히자 문제를 회피하고 위와 같은 사훈을 만들어 냈다. 모든 것을 끌어안는 사훈은 아무 의미가 없다.

195p : 당신이 내일 당장 업계에서 사라지지는 않을 것이다. 당신의 조직 역시 당분간은 그럭저럭 유지될 것이다. 그러나 더 나아지지도, 더 많은 이윤을 가져오지도, 더욱 재미있어지지도 않을 것이다. 그저 점점 나빠질 뿐이다. 당신이 게임의 규칙을 바꾸지 않는 한...

221p : 이메일이 그토록 빨리 떠오른 것은 그것이 전화나 우편집배원을 대체하려 들지 않았기 때문이다. 그것은 무언가 새로운 것, 제3의 커뮤니케이션 수단이었다.

230p : RPB --> Relentless Pursuit of Better : 진보를 전제로 법칙을 완전히 바꾸고자 하는 일관된 자세...

241p : 외부 환경의 변화로부터 집중 포격을 받고 있는 산업의 경우, 유서깊은 기업들의 여유 자금은 품질 향상으로 곧장 이어지지 않는다. 그런 돈은 대개 현상 유지 비용으로 들어간다.

244p : 모두를 위한 제품은 아무에게도 통하지 않는다.

247p : 성공과 근무 시간 사이에는 아무런 상관관계도 없다. 거대 기업이나 강대국, 또는 막대한 수익을 올리는 작은 회사를 운영하는 사람들은 모두 당신보다 적게 일한다.

249p : 올바른 결정을 내리지 못한 회사들이 선택한 전략은 한 걸음 뒤로 물러나 다시 한번 최선의 선택을 내리는 게 아니라, 한층 더 열심히 일하는 것이었다. 자기들이 잘못된 일에 힘을 쏟고 있을지도 모른다는 사실은 무시한 채!

249p : 광산이나 공장에서 일하는 것과 지금 당신이 하는 일 사이에는 엄청난 차이가 있다. 옛날에 사람들은 물건을 만들었다. 이제 당신은 물건을 만들지 않는다. 당신은 결정을 내린다. 여기서 중요한 점은 더 오래 일한다고 해서 더 나은 결정을 내릴 수 있는 것이 아니라는 사실이다. 오래 일한다고 해서 더 나은 사업개발 계획이 나오는 것이 아니며 더 나은 세일즈 구호가 만들어지는 것도 아니고 더 멋진 인터페이스를 고안해 내는 것도 아니다. 자, 이제 현실을 직시하자. 지금과 같이 끝없이 달리는 노동 문화는 어려운 결정을 피하기 위한 핑계에 지나지 않는다.

252p : 우리는 우리 고객들을 화나게 하고 있다. 가능한 한 많은 돈을 가능한 한 빨리 벌어들이려는 치열한 경쟁 속에서 우리는 사람과 자원을 최대한 빨리 이용하는 법을 터득했다. 그러나 한편으로 우리는 고객을 존중으로 대한다는 것이 무슨 의미인지를 잊어버린 것 같다. 우리는 주주도, 직원도, 정부도 존중하지 않는다.

261p : 성공한 거대 기업들은 변화라는 개념을 중심으로 조직되어 있지 않으며, 사업 방식을 바꾸고자 하는 직원들에게 그 결과에 대한 보상을 해 주지도 않는다. 그들에게 변화란 나쁜 것이고, 변화란 곧 악이며, 두려움의 대상일 뿐이다.

267p : 안전한 것은 위험하다.

281p : 짧은 문장이 잘 읽힌다.

291p : 주식 시장은 군중 심리를 이용한 엄청난 사기극으로, 그것은 당신이 방금 산 주식을 당신보다 더 비싼 값에 되사 갈 바보가 항상 존재한다는 가설에 기반을 두고 있다.이 사기극의 핵심은, 대기업은 앞으로도 계속해서 성장하고 발전할 것이라는 생각을 투자자들이 받아들이는 것이다. 물론, 예전에는 이런 가정이 옳았다. 그러나 오늘날과 같이 혼란스러운 세상에서는 그것이 틀렸음이 매일같이 입증되고 있다. 대기업이 과거의 사업을 보완해 가며 연 20%의 성장을 영원히 지속하는 것은 불가능한 일임에도 주식 시장은 그러한 사실에 귀 기울이려 하지 않았다. 그래서 대기업들은 회계 법인들의 협조하에 자사의 실적을 속였다.

292p : 다른 테크놀로지 기업들은 수익성 높은 독점 상품이 되길 바라며 새로운 서비스를 발표하지만 애플은 자신들이 자부심을 느낄 만한 것들을 발표한다. 스티브 잡스는 주가에 연연하지 않는다. 또, 현재의 기반을 최대한으로 이용하려고도, 판매업자를 기쁘게 해 주려고도 하지 않는다. 다만 그는 자신이 믿음을 가진 제품을 만들 뿐이다.

294p : 남의 밑에서 일하는 한, 안정된 직업이란 없다. 또한 당신의 회사가 공개 기업인 한, 당신의 미래는 다른 사람들, 그것도 당신보다 덜 똑똑할지도 모르는 사람들의 손에 달려 있다. 남의 지시를 따르는 한, 당신은 남들과는 다른 인생과 직업을 영위할 당신의 운명을 실현하지 못할 것이다.

295p : 남의 회사를 위해 일하는 짓은 이제 그만두고 사람들의 기억에 남을 만한 무언가를 구축하라. 현장에서 일하는 사람과 의사 결정을 내리는 사람이 일치하는 조직은 결국 성공할 확률이 높다.

324p : 내 요점은, 여전히 기회로 가득 찬 세상에 우리가 살고 있다는 것이다. 사실 우리에게는 기회 이상의 것, 즉 의무가 있다. 위대한 일을 하는 데 시간을 보내야 할 의무. 중요한 아이디어를 찾아내고 공유할 의무. 자기 자신과 주변 사람들로 하여금 감사와 통찰력과 영감을 발현하도록 자극할 의무. 뛰어난 인물이 되어 위험을 무릅쓰고 세상을 더욱 나은 곳으로 만들 의무.

325p : 언제나 그렇듯, 사업을 하기에 이보다 나쁠 때는 없었다. 사업은 망하고, 당신은 좌절하고, 우리의 꿈은 무기력해질 것이 확실해 보인다. 바로 그렇기 때문에 새로운 것을 시도하기에 이보다 적합한 때가 없는 것이다. 당신의 경쟁자는 너무나도 두려운 나머지 생산성 높은 새로운 장비에 투자하지 못하고 있다.

335p : 몇 년 안에 휴대 전화기는 거의 무료에 가까워질 것이다. 가치 없는 포장으로 전락한다는 얘기다. 반면 휴대 전화를 이용해 할 수 있는 일들은 엄청난 가치를 지닌 시장임에 틀림없다.

366p : 선택은 나쁜 것이다. 그동안 수많은 연구를 통해, 사람들은 선택의 범위가 너무 넓으면 도망친다는 사실이 입증되었다. 또한 선택은 사람을 불행하게 만든다. 사람들은 자신의 선택에 늘 후회하기 때문이다.



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비아그라 탄생 11주년을 축하하는 파티 블로어 이벤트 악세사리... 코믹하면서도 의미심장(?)한 화이자의 마케팅은 언제나 신선하다...

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★ 멘탈모델이란? 어떤 사물을 디자인하려면, 사람들이 그 물건으로 무엇을 하려고 하는지 완전히 이해하고 있어야만 한다. 그 사람이 뭘 하려는지는 물론, 그 목적을 달성하기 위해 어떤 행동 절차와 사고방식을 따르는지도 알 필요가 있다. 단순하게 말하자면, 멘탈모델은 사람들의 행동 동기, 사고 과정뿐만 아니라 그들이 행동하는 감성적, 철학적 배경에 대해서도 깊이 이해할 수 있도록, 대표 사용자들에게서 수집된 에쓰노그래피 자료를 의미상 가까운 것끼리 모아 놓은 친화도 다이어그램(Affinity diagram) 정도라고 할수 있겠다. 멘탈모델을 만든다는 것은, 사람들이 하는 행동에 대해 그들과 이야기하고, 패턴을 찾고, 그 패턴을 포괄하는 하나의 모델로 정리하는 일이다...

1) 인터뷰를 통해 도출된 사용자들의 행동양식을 분류하고,
2) 행동들의 패턴을 찾아 기둥으로 쌓아올린다.
3) 이를 기반으로 인지공간을 구축하고, 실제 사용자들의 task map을 만들며,
4) 완성된 이 단순한(?) 도표를 가지고, 지금 제공하는 서비스나 기능이 사용자들에게 실제로 도움이 되는지 여부를 확인한다. --> 예를 들어, 웹사이트의 메뉴구조등을 뽑아낼 수 있음...
5) 이를 통해, 향후 회사의 제품/서비스 전략도 수립할 수 있게 도와주며, 심지어 경쟁사 분석까지도 가능하다.

바로 위 4, 5번이 이 책 최대의 장점이다. 뜬구름잡는 소리에 시간낭비 하지 않고, 실제 써먹을 수 있는, 꽤 프랙티컬한 관점에서의 멘탈모델이라는 도구를 차근차근 알려준다는 점... 그렇다고, 그 도구가 하늘에서 뚝 떨어진 것도 아니다. 그동안 우리가 알고 있고, 많이 해오고 있던것을 조금만 관점을 바꿔 좀 더 사용자의 입장에서 바라봐주고, 조금 더 체계적으로 분류해 보는 것 뿐이다. 그대로 따라하다보면, 어디에 어떻게 써먹으면 좋을지 딱 감이 온다. 상품기획, 디자인 전략, 디자인 기획, 서비스전략, 전략기획, 연구기획, 기술기획, 기술전략, 마케팅 전략등 "기획"이나 "전략"이 붙어있는 부서 종사자들의 필독서라고 할 수 있겠다. ★★★★☆

※ 저자인 인디 영 (Indi Young)이 Adaptive Path 창업자중 한사람이어서 그런지, 아무래도 책을 읽는 내내, "우리한테 프로젝트 주면, 멘탈 모델 도표 제대로 해서 가져올 수 있지롱..." 이라는 환청이 들린다. ㅡ,.ㅡ;;


ix : 그동안 UX분야의 실무자들에게 있어서 "멘탈모델"이라는 말은, "기존의 UI는 사용자의 멘탈모델과 맞지 않는다"는 식으로, 사용자가 생각하고 있는 무언가를 적당히 에둘러 말하기 좋은 용어 정도였다고 생각한다. 만일 누군가가 "그래서 그 멘탈모델에 따르면 사용자가 원하는 건 뭔가요?"라는 질문을 한다면, 직관적으로 떠오른 UI 디자인을 갖다 붙이지 않고 사실에만 근거해서 대답할 수 있는 무언가가 우리에게 있었던가? 이 책에서는 멘탈모델을 간단한 도표로 작성함으로써 확신을 갖고 "사용자의 멘탈모델은 이렇습니다."라고 말할 수 있는 방법을 다년간의 실무경험을 바탕으로 조목조목 설명해주고 있다.

xi : 어떤 경우에도 한 가지 방법으로 완벽한 제품을 만들어 낼수는 없다. 하지만 성공률을 높이는 방법은 여러가지다. 그중 하나가 우선 그 물건이 필요한 이유를 이해하는 것이다. 사람들이 무엇을 하려는지 깊이 탐구하고, 그 각각에 부합하는 기능들을 나열해 보라. 고객의 행동과 사고방식에서 큰 맥락을 파악하지 않고, 커다란 퍼즐에서 일부분만 풀려고 하고 있지는 않는가? 구축하려는 서비스에 너무 많은 기능이 있어서 무엇부터 개발해야 할지를 정하기가 어려운가?

xii : 멘탈모델은 사용자에 대해 깊이 이해한 정보를 시각화하고, 각기 다른 영역에 맞는 해결책을 나열하고, 장기적인 안목으로 개발계획을 세울 수 있게 해준다.

xvi : 멘탈모델을 이용하면 고객이 달성하려는 목적과 당신이 제공할 서비스 사이의 틈새를 명확하게 확인할 수 있다.

xix : 하나의 서비스를 만들어서 여러 종류의 사용자들을 두루 포괄하려고 하기보다, 그들의 행동과 사고방식에 정확하게 부합하는 서비스를 추구해야 한다.

2p : 멘탈모델은 사람들의 행동동기, 사고 과정뿐만 아니라 그들이 행동하는 감성적, 철학적 배경에 대해서도 깊이 이해할 수 있게 해준다.

4p : 멘탈모델을 만든다는 것은, 사람들이 하는 행동에 대해 그들과 이야기하고, 패턴을 찾고, 그 패턴을 모두 포괄하는 하나의 모델로 정리하는 일이다.

8p : 이 책에서 말하는 멘탈모델은 사람들이 왜 어떤 행동을 하는가에 대해서 한층 근원적인 이유를 모아 놓은 것으로 오랜 경험을 바탕으로 구축된 내적 표상의 집합체 같은 것이고, 따라서 쉽게 바뀌거나 사라지지 않는다. 이 멘탈모델은 어떤 사람이 하고자 하는 일을 커다란 맥락 안에서 이해되도록 표현한 것으로, 그 사람이 사용하는 도구 등에는 영향을 받지 않는다.

9p : 멘탈모델을 통해서 얻게되는 3가지 장점 : 디자인 자신감 (Confidence) - 서비스와 기능을 설계하는 지침이 된다. 방향의 명확성 (Clarity) - 사용자와 사업 측면에서 올바른 의사결정을 내릴 수 있게 한다. 전략의 연속성 (Continuity) - 비전과 사업 기회가 오래 지속되도록 해준다.

10p : "디자인 분야에서 우리가 감탄해 마지않는 업적들이 사실은 대부분 "전략"이라기보다 일상적인 상식과 취향 그리고 행운의 부산물이죠. 이건 공공연한 비밀입니다. 어떤 고객은 그 모호한 부분을 견디지 못해서 행운이라는 요소를 인정하지 않고, 성공하리라는 확고한 근거가 있다는 느낌이 들 때까지 어마어마한 양의 쓸데없는 정보를 잔뜩 쌓아올리기도 하지요." (시각 디자이너 Michael Bierut)

16p : 정보구조의 재설계에 시간을 탕진하지 말아라. --> 아직도 많은 회사가 순환적인 디자인 프로세스 (만들어 놓은 정보구조를 다시 고쳐 만드는 과정)에 얽매여 있다. 즉 디자인에서 고칠 부분을 정의하고, 수정한 다음, 다시 그 수정된 내용이 또 조금 잘못되었다는 것을 확인하는 것이다. 이제 더는 서비스를 새로 고안해 내고 정보구조를 재정의하는 일을 반복하지 말자. 멘탈모델을 이용해서 개발에 필요한 개념들을 처음부터 제대로 정의함으로써, 한 제품을 몇번씩 고쳐나가는 데 초점을 맞추기보다 중요한 사업적 목표를 달성하는 데 에너지를 쏟아라.

17p : 멘탈모델은 사용자의 맥락을 전반적으로 (한가지 측면이나 서비스 혹은 기능에만 초점을 맞추지 않고) 보여주기 때문에, 사용자의 관점에서 전체 경험을 시각화해 보는 유용한 방법이다.

18p : 어댑티브 패쓰의 창립자인 피터 머홀츠는 심지어 제품을 디자인하는 일 자체가 없어져야 한다고 주장하기도 한다. "일단 뭔가 물건을 만들어야 한다는 생각을 하면, 무엇을 만들어 낼까라는 고민에 의해서 제약을 받게 됩니다... 그리고 제품을 고객의 니즈에 그때그때 대응하는 요소로만 인식하게 되죠. 플리커, 코닥, 애플, 타겟같은 회사들은 모두 경험 자체가 바로 고객에게 전달할 제품이고, 사실 그게 고객이 유일하게 신경 쓰는 것임을 깨달았던 겁니다."

21p : 멘탈모델은 우리끼리 사용자에 대해서 이야기하는 게 아니라, 직접 사용자와 이야기하는 듯한 관점을 제공해준다.

21p : 이제 기업은 내부에서 뭔가 제품을 고안해 낸후에 고객들에게 그 제품을 사라고 설득할 마케팅 및 영업 인력을 채용하기 보다, 고객들에게 필요한 것이 무엇인지 파악하는데 노력을 기울이고 있다. 제품의 특장점이 자연스럽게 구매를 유도하는 제품을 디자인하는 것이다.

22p : 종종 나는 "고객 우선주의"철학을 받아들였으나, 거기에 맞는 소통방법은 갖추지 못한 사람들과 일하기도 한다. 그런 조직에 속한 직원들은 고객에 대한 질문을 받았을때 조직의 사업 목표 관점에서 대답하는 경향이 있다. "이 프로젝트를 수행하면 당신의 고객이 무엇을 얻게 될까요?" 라는 질문에 대략 다음과 같은 응답이 대표적이다. "지금 상태라면, 웹사이트의 메뉴는 좋지 않은 사용자 경험을 줄 뿐입니다. 우리는 훨씬 더 쉬운 경험을 제공하려 합니다. 콘텐츠를 양산해 내기보다, 좀더 머리를 써서 방문자들이 콘텐츠 중에서 원하는 것을 걸러낼 수 있게 만들 생각입니다. 고객만족도는 금세 쭉쭉 올라갈 겁니다." 이것은 회사 직원으로서 가지고 있는 관점의 메아리이고, 사업적 관점에서 적합한 응답일 뿐이다. 행동을 중심으로 사용자 그룹을 분류하고 멘탈모델을 구축하는 작업의 목적은, 이런 사람들을 설득해서 고객의 관점에서 말할 수 있도록 하는 것이다. 나는 직원들이 이런 식으로 말해 주길 바란다. "고객으로서, 나는 내 관심사에 맞는 적절한 콘텐츠를 얻을 수 있을 겁니다. 수많은 콘텐츠를 일일이 분류할 필요도 전혀 없죠. 내가 원하는 정보를 뭐든 순식간에 골라 낼 수 있을 테니까요."

23p : 고객의 관점에서 서술어를 사용하라.

31p : 개발자에게 선호도 조사 결과를 잔뜩 건네주고 제품을 만들라고 하는 것은, 건설업자에게 인테리어 잡지 스크랩을 주면서 부엌을 만들라고 하는 것과 같다.

36p : 잘못 작성된 시나리오란 무엇일까? 사용자가 누르는 버튼 하나하나, 온갖 극단적인 사례, 모든 가능한 오류 상황등을 불필요하게 상세히, 장황하게 묘사한 시나리오를 뜻한다.

50p : 리서치를 통해서 최종적으로 도출한 제품과 서비스가 각 부류의 사람들을 모두 만족시키려면, 대상 사용자를 그 행동의 차이에 의해 분류하는 것이 중요하다. 여러 분류에 속한 사람들을 엉성하게 지원하는 하나의 공통된 서비스보다, 특정 사용자 그룹의 행동과 사고방식에 딱 들어맞는 서비스를 도출하는 편이 훨씬 낫다.

51p : 일반적인 시장구분은 잊어도 좋다. 그 대신, 당신이 만들 서비스가 사용되는 순간 사람들이 어떻게 행동하는지의 차이점에 주목하라.

52p : 행동 기반 사용자 그룹 분류 방법 --> 1) 각각의 행동을 나열하기 (여러 유형의 사람들이 각각 다르게 행동하는 온갖 방식들을 대략 묘사해 본다.) 2) 행동 분류하기 (나열된 행동들을 들여다보면서 그룹으로 분류한다.) 3) 분류된 그룹에 이름 붙이기 (연구 과정에서 나타난 각 그룹을 임시로 부를 이름을 정한다.)

76p : 특정 사용자 그룹에 속하는 사람을 4명 정도 만나 보면 그 다음부터는 비슷한 이야기를 듣게 됨을 알 수 있다. 따라서 당연히 나는 그룹당 최소한 4명을 인터뷰하기를 권한다.

96p : 프로젝트의 책임자는 각 관련자와 만나서 조직의 목표와 장기적인 전략, 예상되는 상황과 당면 과제, 일이 원만하게 진행되지 않았던 사례, 내부 조직의 강점과 약점 그리고 의사결정을 하는 사람들은 누구인지를 파악해야 한다.

110p : 멘탈 모델 리서치는 만들어진 서비스를 평가하려는 목적이 아니기 때문에, 참가자가 도구에 어떻게 반응하는지를 직접 관찰할 필요는 없다.

113p : 멘탈모델 인터뷰의 6원칙 --> 1) 제품 선호도가 아닌 행동과 사고방식 중심으로 대화할것 2) 자유응답 질문만 사용할것 3) 참가자가 쓰지 않은 단어를 사용하지 말것 4) 대화의 흐름을 따라갈것 5) 도구에 대해서 이야기하지 말것 6) 직접적인 경험에 중점을 둘 것

114p : 인터뷰에 대한 내 첫 원칙은 제품 자체가 아니라 사람들이 하고 싶어하는 일에 집중하라는 것이 되었다. "좋아하는", "싫어하는", 혹은 "추가되었으면 하는"같은 표현을 사용하지 마라. --> 제품 선호도가 아닌 행동과 사고방식 중심으로 대화할것...

115p : 자유 응답 질문은 상대방에게 넓은 응답 범위를 제공해 준다. 이 방식은 예/아니오 질문이나 선택 가능한 보기를 제공하는 질문보다 많은 정보를 끌어낼 수 있다. 이를테면 "A나 B를 하려고 했나요?"라고 하기보다 "무엇을 하려고 했나요?"라고 물어보는 식이다. 이런 질문을 사용해서 응답에 선입견이 반영되지 않을 수 있고, 상대방이 당신의 생각을 알아내지 못하게 막는다. 그럼으로써 상대방은 자신에게 중요한 것에 대해 이야기하는 데에 집중할 수 있다. 대표적인 자유응답 질문은 "더 자세히 말해주세요"나 "그 부분을 잘 이해할 수 있도록 도와주십시오"등이 있을 수 있다.

116p : 인터뷰가 진행되는 동안 참가자가 대부분의 주도권을 쥐도록 해야 한다. 그렇게 참가자가 대화를 이끌어 나가도록 해야 편견없는 데이터를 얻게 된다.

117p : 어떻게 전화번호를 찾아서 통화하는지 알아내려고 하지 말고, 그 전화통화를 통해 뭘 하려고 하는지를 알아보는 것이다. 멘탈모델 인터뷰는 도구에 대해 알고자 함이 아니라, 그 사람이 어떤 목적을 이루기 위해서 어떤 과정들을 거치는지를 알기 위함이다.

120p : 인터뷰 업무는 결국 상식과 예의라는 범위 안에서 누군가를 상대로 세 살배기 아이 역할을 하는 것이다.

172p : 행동을 패턴에 따라 분류하기 --> 마음속에 미리 생각하고 있는 그룹들에 행동을 맞춰 넣는 것이 아니라, 행동들이 스스로 적합한 패턴을 형성하도록 해야 하는 것이다. 가장 작은 유사성부터 그룹을 짓고 그로부터 커가도록 한다. 절대로, 자기 마음속에 있는 체계를 반영하면 안된다. 행동 자체가 갖는 의미에 따라 그룹을 만들자.

200p : 인터뷰를 모두 마치기 전에 행동기둥이나 인지공간으로 분류하기 시작하는 것은 좋지 않다. 행동을 분류하면서 본 패턴과 구조가 인터뷰 질문에 영향을 미칠 위험이 있기 때문이다.

242p : 완성한 멘탈모델 도표를 어디에 적용해야 할까? 먼저 앞으로의 개발 로드맵으로 활용하는 방법이 있다. 멘탈모델은 사용자의 환경을 전반적으로 묘사하기 때문에, 서비스나 제품을 사용할 사람들이 겪을 완전한 경험을 설계하는 데 활용될 수 있다.

262p : 최종적으로, 결여 콘텐츠 분석은 전혀 반대 방향으로도 쓰일 수 있다. 경쟁사의 서비스를 콘텐츠 지도로 만들어서, 자사의 기존 멘탈모델에 겹쳐보자. 자사와 경쟁사의 서비스를 비교해보고, 어떤 기회가 있는지 점검한다.



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  1. hello
    2012.02.24 16:51 신고
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    인간 행위에 기반한 디자인 전략, 멘탈모델
    http://ready.uxfactory.com/74

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http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1077-28_20100125084953.pdf


1) 그린 홀릭(Greenholic)은 그린 마케팅이 해당 브랜드에 어떤 이득과 위험을 가져올 지 제대로 따져 보지도 않고 무작정 시도하는 것이다. 친환경 컨셉이 모든 브랜드에 적합한 포지션은 아니다. 그린 홀릭
에 빠지지 않기 위해서는 사전에 친환경 컨셉과 해당 브랜드 간의 궁합을 따져볼 필요가 있다. “타겟 고객들이 제품을 선택할 때 친환경성을 중요하게 고려하는가?” “혹은 향후에 중요하게 고려할 가능성이 큰가?” “고객의 마음속에 심어 놓은 브랜드 포지셔닝과 충돌되지는 않는가” 등의 질문을 통해 그린 마케팅 도입으로 인한 기대 효과와 위험 요소에 대한 이성적인 분석이 요구된다.

2) 그린 워싱(Greenwashing)은 ‘불쾌한 사실을 감추려는 눈속임’을 의미하는 화이트 워싱(Whitewashing) 에서 따온 말로, 브랜드의 친환경성을 강조하기 위해 겉모양은 그럴 듯 하게 치장하지만, 정작 제품이 환경에 미치는 영향을 줄이기 위한 실질적인 노력은 하지 않는 행태를 의미한다.


3) 기업들이 너도 나도 그린 마케팅에 뛰어드는 이유 중 하나는 그린 마케팅을 통해 가격 프리미엄을 받을 수 있다고 생각하기 때문이다. 실제로 친환경 컨셉으로 출시되는 제품에 일반 제품보다 높은 가격표가 붙어 있는 경우를 흔히 발견할 수 있다. 하지만 높은 가격은 일반 소비자의 구매를 가로막는 장벽이 될 수 있다. 특히 더 많은 돈을 주고 살 만한 실질적인 가치를 보여주지 못할 경우, 환경에 관심이 크고 가격에 덜 민감한 극히 일부 고객들의 관심만을 받을 수 있게 된다.

4) Green Generosity : 과연 대한민국 인구의 몇 %가 친환경 생활에 따르는 불편, 행동 변화 등의 희생을 감수할 정도로 관대 (Generous)할까? 많은 기업들은 고객들이 환경을 위해 어느 정도의 불편은 감수할 것이라는 순진한 기대를 가지고 제품을 출시한 후 고객들의 싸늘한 반응을 보고 당황하곤 한다.

5) Green Sickness : 친환경 컨셉을 소구하는 많은 기업들의 광고를 보면 매우 유사한 점들을 많이 발견하게 된다. 녹색 바탕의 화면, “친환경” “지구를 위한”등의 메시지. 친환경 컨셉을 소구하려는 마케터들에게 이런 식의 요소들은 광고 기획 시 뿌리치기 어려운 유혹이다. 소비자들에게 친환경 이미지로 빠르게 인식되는 방법이기 때문이다. 하지만 친환경 포지션을 노리는 기업이 많아질수록 이러한 식상한(Sick) 커뮤니케이션은 소비자의 기억에 남지 않을 뿐만 아니라 메시지의 모호성 때문에 그린 워싱으로 인식될 수 있다.

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http://www.style777.com/?t=1&Surl=70340


1.8리터 가솔린 라세티 프리미어 아이덴티티와 마티즈 크리에이티브를 선택하여 1년간 시승해 볼 수 있다. 각 차량의 색깔도 미리 고를수 있다...

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GM대우의 회원이 아니라면, 회원가입먼저 해야 되서, 조금 귀찮긴 하다...

http://www.style777.com/?t=1&Surl=70340





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뉴질랜드 오클랜드 북쪽, 마타카나에 위치한 삼나무 숲에 지난 2009년 1월 문을 연 옐로우 트리 하우스 레스토랑...  1월 9일부터 2월 9일까지 한 달간 한시적으로만 운영되었던 이 레스토랑은 나무 몸통 10미터 상공에 지어져 있다. 실내 공간은 한 번에 18명 정도가 함께 식사할 수 있는 크기이며, 비가 내릴 때에는 지붕에 마련된 아크릴 블라인드가 전체를 감싸게 되어 있고, 레스토랑 입장을 위해서는 지상에서 나무 위로 연결된 전용 나무다리를 통해야 한다. 그리고, 레스토랑의 정확한 위치는 예약한 사람들에게만 공개했다고 한다.



뉴질랜드 옐로우페이지의 광고이벤트(아무리 힘든 프로젝트라도 그에 맞는 제조업자의 전화번호를 그 옐로우페이지  전화번호부에서 찾을 수 있다는 의미를 상징하기 위해 10미터 나무 위에 레스토랑을 지었다는... ㅡ,.ㅡ;;)로 시작된 이 레스토랑은 현재 예약을 받고 있지 않다고... 새로운 소유자가 이 레스토랑을 결혼식이나 이벤트를 위한 공간으로 대여할 예정이라고만 알려져 있다. 참고로, 공사는 66일동안 진행되었다고 한다. (홈페이지에 가면, 공사중인 동영상을 볼 수 있다.)

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이 트리하우스의 기획자는 트레이시 콜린스...

http://www.yellowtreehouse.co.nz


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  1. 2009.07.06 15:03 신고
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    이;얄 ~~, 멋진구조인데요 .. 저런거 하나쯤이 음식값과 고객의 기분까지도 책임져줄것 같습니다
  2. 토이박스
    2009.07.16 23:41 신고
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    멋지긴한데 저는 보자마자 악 벌레들은?! 이란 생각이 들어요 ㅠ-ㅠ보니깐 주위가 뻥뚫려있는 구조던데 불을 쫓아 엄청 몰려들거같군요. 무언가 해결책이 있으려나.. 나무자체가 벌레들을 막아준다던가ㅎ

경영학서적, 마케팅서적마다 케이스 스터디로 나오곤 하는 미국의 사우스웨스트 항공... 한번도 타본적도 없고, 본적도 없어, 굉장히 피상적으로만 느껴졌었는데, 아래 기내방송 동영상을 보고 이들의 접근방식을 대번에 알 수 있었다.





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  1. 2009.03.24 00:26 신고
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    못 알아들어도 흥겹군요^^ 대단한 발상인듯~
  2. 2009.04.04 02:40 신고
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    굉장한데요 ㅋㅋㅋㅋ
    승객들의 호응을 유도해낸다는것도 기장인가요 저분은
    실력이 대단하신듯ㅋㅋㅋㅋ
    흥겹네요 저도 못알아듣지만 ㅋㅋ

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많은 기업들이 ‘지구도 살리고 제품도 팔 수 있는’ 그린 마케팅에 노력을 기울이고 있다. 하지만 강조하고 노력한 것에 비하면 성과는 미미하기만 하다. 세상을 바꿀 수 있는 소비를 실현시키기 위해 그린 마케팅이 풀어야 할 숙제는 무엇인지 살펴본다.

- 친환경 소비 시장의 불편한 진실 : 많은 소비자들은 윤리적으로는 무엇이 옳은지 알면서도 여전히 싸고, 편리하고, 좋은 것을 포기하지 못한다.
- 말과 실제 소비가 다른 이유 (가치를 느끼지 못하는 소비자들, 기업의 부주의한 고객 커뮤니케이션) : 80%의 소비자들은 친환경 제품이 기업들이 주장하는 기능을 다 수행할 것이라고는 믿지 않는다.
- 그린 마케팅의 한계 극복을 위한 과제 (그린이 아닌 다른 것을 팔아라, 고객 공감으로 심리적 캐즘을 극복하라, 부분이 아닌 전체의 관점에서 접근하라) : 원료는 천연 소재를 사용했으나 생산이나 유통 과정에서 많은 오염 물질을 배출하는 등 전체적 관점에서 비환경성이 내포되어 있다면 환경 친화적이라고 주장할 수 없다.

http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1030-37_20090303135859.pdf



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어떻게 하면 매장내의 물건을 더 많이 팔 수 있을까? 오프라인 매장 (백화점, 대형 할인매장, 은행, 수퍼마켓등...)의 집요한 소비자 관찰로 이에 대한 답을 구하고 있는 세계적으로 유명한 베스트셀러... 한글번역판은 벌써 2000년에 출간되었는데, 최근 저자인 파코 언더힐(Envirocell의 CEO) 의 새로운 책 "몰링의 유혹 (원제 : Call of the mall - The Geography of Shopping)"이 등장한 김에 다시 읽어보게 되었다. 생생하고 꼼꼼한 실제 관찰 데이터로부터 찾아낸, 신선한 관점의 인사이트가 많아 특히 매장 인테리어 디자인이나 소비자 관찰에 흥미가 있는 디자이너들에게 특히 도움이 될 것 같다. 다만, 번역의 수준은 그렇게 만족스럽다고 볼 수는 없다. 아무튼, 몇번을 읽어도, 별 다섯개 ★★★★★

  

※ 아래는 한글판 읽으면서 밑줄 친 내용...

17p : 뉴욕 블루밍데일 백화점에서 행했던 초기 조사에서 우리는 1층 메인현관에 카메라를 설치하고 가까운 메인 복도의 넥타이 코너에 렌즈를 고정시킨 적이 있다. 당시 우리는 바쁜 시간대에 고객들이 어떻게 출입구를 오가는지 살피기 위해 테잎을 검토하고 있었다. 그때 넥타이 코너근처에서 이상한 현상이 발견되었다. 출입구로 다가가던 손님들이 백화점으로 들어오는 사람들과 부딪칠까봐 걸음을 멈칫멈칫하는 것이었다. 이처럼 한두 차례 부딪친 손님들은 대부분 넥타이 구경을 포기하고 출구로 빠져나갔다. 우리는 이 현상을 몇 번이고 되풀이해 관찰했고 마침내 한 가지 분명한 사실을 깨달았다. 그것은 손님들 (특히 여자들이 심했으나 남자들도 비슷했다.)이 뒤쪽에서 누군가와 비딪치거나 접촉하는 것을 몹시 꺼린다는 것이었다. 그런 부딪침을 피하는 과정에서 손님들은 관심있는 상품에서 멀어져 갔던 것이다. 백화점측에 알아본 결과 넥타이 코너가 메인 통로에 위치해 있음에도 불구하고 기대했던 것보다 매상이 낮은 것을 알 수 있었다. 아무래도 "부딪침 요소" 때문에 그 코너가 제 기능을 발휘하지 못하는 것으로 짐작되었다. --> Butt-brush effect

30p : 지난날과 달리 마케팅 작업의 기본도구들이 어디에서도 제 기능을 발휘하지 못하고 있다. 즉 구매결정의 대부분을 형성하고 그 결정에 큰 영향을 미칠 수 있는 요소로서 매장 자체가 주역이 된 셈이다. 이제 고객들은 브랜드의 신뢰성이나 구입할 상품에 대해 알려주는 광고에 의존하기 보다는 매장에서 얻는 정보와 인상에 더 민감하게 반응하고 있다.

31p : 우리는 조사를 통해 고객이 가게에 오래 머물러 있으면 있을수록 상품을 구입할 가능성이 커지며, 고객이 매장 안에서 보내는 시간의 양은 얼마나 편하게 쇼핑을 즐길 수 있느냐에 달려 있음을 알게 되었다.

34p : 전환비율 --> 매장에 들른 고객이 실제 제품을 구매하는(구매자로 전환되는) 비율 --> 이 수치를 통해 전체적인 사업이 매장 내에서 제대로 운영되는지 어떤지를 알 수 있다.

37p : 인터셉션 비율 (Interception rate) --> 매장내 사원과 접촉하는 고객의 비율. 손님과 사원간에 접촉이 많으면 많을수록 평균 매상은 오른다.

38p : 대기시간 (Waiting time) --> 소비자 만족도에 영향을 미치는 가장 중요한 요소. 고객을 기다리게 해서는 안된다.

50p : 소매환경에서는 매장 맨 앞쪽의 진열을 가장 피해야 한다. --> 사람들로 제일 북적거리는 "이동지대(Transition zone)"이기 때문에 쇼핑하는 고객은 정면을 회피한다.

57p : 고객의 손을 자유롭게 하라.

61p : 대부분의 고객들은 책 한권을 사러 서점에 들렀다가 우연히 읽을 만한 다른 책들을 발견하게 되기 때문이다. 이것이 바로 소매의 핵심이다. 만일 고객들이 어느 순간 갑자기 충동구매를 멈춘다면 경제는 한순간에 붕괴되고 말 것이다. 이렇듯 대부분의 매장은 추가구매와 충동구매에 의해 적자와 흑자가 판가름나게 마련이다.

66p : 어느 수퍼마켓의 카트 --> 카트를 몰고가면서 음료수를 마실수 있도록 손잡이 옆에 컵홀더를 달아놓았다. 이처럼 사소한 데까지 신경쓴 덕분에 수퍼마켓내 작은 커피점의 커피판매는 날로 증가했음.

82p : 우리는 매장내에서 보행자들이 걸음을 늦추거나 멈추는 것은 표지판이 제 기능을 발휘하지 못하기 때문이라고 결론을 내렸다. 그와 동시에 나는 보행자와 운전자 사이에 유사성이 있음을 깨달았다. 그들에게 최적의 매장내 표지판은 최대한 빨리 읽을 수 있고, 또 움직이는 동안에도 읽을수 있는 위치에 있는 표지판이었다.

89p : 훌륭한 매장이란 최대한 많은 손님들에게 최대한 오랫동안 최대한 많은 상품들을 보여주는 장소라는 것이다.

90p : 흔히 사람들은 반사되는 표면(거울...)이 있을 때에는 걸음의 속도를 늦추지만 은행을 보면 걸음을 빨리 하는 경향이 있다. 그 이유는 충분히 납득이 간다. 은행의 윈도는 지루하기 짝이 없다. 아무튼 은행에 가는 것을 좋아하는 사람은 별로 없다. 그래서 걸음을 재촉하는 것이다. 반면에 거울은 조금도 지루하지 않다. --> 우선 금융기관 옆에는 매장을 열지 않는 것이 좋다. 왜냐하면 매장으로 다가오는 보행자들이 걸음을 재촉해 빠르게 쇼윈도를 지나쳐 가기 때문이다. 하지만 만일 꼭 은행 옆에 매장을 열어야 한다면 외벽이나 윈도에 거울을 한두개 설치하는 것이 좋다. 거울이 손님들의 걸음 속도를 늦추게 해주기 때문이다.

93p : 사람들은 무심코 오른쪽으로 움직이는 경향이 있다. 따라서 모든 매장 입구의 오른쪽은 황금지대인 셈이다. 가장 중요한 상품들, 즉 한 사람도 빠짐없이 모든 손님들에게 보여야 할 매장의 대표 상품이 그곳에 위치해야 하는 것도 그 때문이다.

95p : 엔드캡 (End cap) --> 수퍼마켓 통로 끝에, 할인상품이나 특별가격으로 판매되는 시리얼등을 쌓아두어, 고객의 시선을 사로잡는 방식. 엔드캡을 사용할 경우 매장 통로를 따라 걸어가는 사람들은 상품을 정면으로 바라보면서 다가갈 수 있다. 따라서 그 이유 하나만으로도 특정품목의 매상을 끌어 올릴수 있다.

96p : 셰브로닝 (Chevroning) --> 하사관의 줄무늬 계급장처럼 비스듬히 진열대를 배열함으로써 걸어다니는 손님들이 상품들을 더 잘 볼 수 있게 하는 방식이다. 즉 통로에서 진열대를 90도 각도가 아니라 45도 각도로 비스듬히 놓는 것이다.

97p : 포착률 (Capture rate) --> 수퍼마켓에 진열된 상품들을 얼마나 많은 고객들이 바라보는지 조사한적이 있다. 조사에 의하면 수퍼마켓 진열대에 있는 상품을 바라본 것은 전체 고객의 1/5 가량으로 나타났다. 이때 고객들이 상품을 바라보는 구간은 거의 일정했다. 즉 그들은 주로 눈 높이보다 조금 위에서 무릎높이까지를 바라보았던 것이다. 그보다 더 높거나 낮은 위치에 있는 상품들의 경우 특별히 관심을 보이는 손님들 말고는 거의 눈길을 주지 않았다.

99p : 부메랑 비율 (Boomerang rate) --> 통로 한쪽 끝에서 다른 쪽 끝까지 완전히 통과하지 못한 고객들의 비율을 측정한 것. 즉 통로 입구에서 출발한 고객이 무언가를 선택한 다음 앞으로 나아가는 대신 중도에 걸음을 돌리는 비율을 알아내는 것.

100p : 바닥에 뜀뛰기 놀이 모양으로 된 그래픽을 만들어 놓은 곳이라면, 손님들 (아이들과 부모가 함께 온 쇼핑객)은 한동안 꼼짝없이 머물러 있어야 한다. 조사에 의하면 그 통로에서 아이들이 평균 14초 동안 놀이를 즐긴것으로 나타났다. 아무것도 구입하지 않으면서 시리얼 앞에 서 있기에는 제법 긴 시간이다.


103p : 손님들을 자연스럽게 가장 먼 곳까지 이끌수 있는 매장이 바람직하다. 만약 손님들이 매장 앞쪽에서부터 뒤쪽에 무언가 흥미로운 것이 있다는 것을 인식하게 된다면 한 번쯤 가볼 것이다. 매장 뒤쪽에 커다란 그래픽으로 만다라 그림을 걸어두는 것도 좋다. 아니면 무언가 흥미로운 것이 있음을 인식시킬수 있는 시각적, 청각적 장치들을 설치할 수도 있다.

104p : 매장의 설계와 판매가 서로 협력해야 한다는 것을 보여주는 예 --> 쇼윈도가 사원들이 안으로 들어가기 편하게 만들어져 있다면 그렇지 않은 경우보다 전시물을 훨씬 자주 바꿀 수 있을 것이다. 반면에 설계상의 문제로 상품을 쇼윈도 안으로 이동시키는 데 불편함이 따른다면, 혹은 진열대가 쇼윈도의 접근을 가로막고 있다면 결국 쇼윈도의 전시물에 소흘해지게 될 것이다.

109p : 만약 인간과 관련된 것을 논의한다면 의자는 반드시 언급되어야 할 사항이다. 세계 어느 곳에서나 매장들은 의자 하나를 갖다놓음으로써 곧 매상을 올릴 수 있다. 나는 의자 하나를 더 놓을 수 있는 공간을 확보하기 위해 전시물 하나쯤은 치워버릴 용의도 있다. 아니, 시설물이나 마네킹조차 과감히 치워버릴 수 있다. 그런 것들보다 더 신경써야 할 것이 바로 의자이기 때문이다. 대체로 사람들은 자신을 배려해 주는 곳에서 물건을 구입하게 마련이다.

114p : 우리가 조사했던 한 레스토랑에서는 최상의 주차공간을 사원들이 모두 독차지하고 있었다. 게다가 자동차들은 늘 여덟시간 이상씩 그곳에 주차되어 있었다. 패스트푸드 레스토랑의 경우, 건물크기를 축소시키는 한이 있더라도 자동차가 들어오는 공간과 주차장을 넓혀야 한다는 것이다.

122p : 흔히 남자들은 여자들에 비해 쇼핑에 서투른 편이다. 우리는 오랜 조사를 통해 매장 통로에서 남자들이 여자들보다 더 빨리 움직인다는 것을 알아냈다. 그리고 물건을 구경하는 시간도 더 짧았으며, 구입할 의사가 없는 물건에는 절대로 눈길을 돌리지 않았다. 또 물건의 위치도 묻고 싶어하지 않았다. 그래서 자신이 찾는 코너를 발견하지 못하면 한두번 그곳을 둘러보고 난 다음 도움을 청하지도 않고 그냥 매장을 빠져나갈 확률이 높다.

123p : 조사에 의하면 시험삼아 옷을 입어본 손님들 중에서 남성 고객의 65퍼센트, 여성고객의 25퍼센트가 실제로 그 상품을 구입한 것으로 나타났다. 이것은 곧 탈의실의 위치가 여성복 매장보다 남성복 매장에 더 가까워야 한다는 것을 입증해 준다. 남자 고객이 탈의실을 찾지 못한다면 번거로운게 싶어서 아예 쇼핑을 포기할 수도 있기 때문이다.

125p : 수퍼마켓에서는 남자든 여자든 높은 비율의 충동구매가 이루어진다. 잡화점 업계의 조사에 의하면 구매 물품의 60~70 퍼센트가 충동구매로 나타났다. 하지만 남자들은 시선을 끄는 진열품뿐 아니라 아이들의 간청에도 쉽게 물건을 구입한다.

126p : 대체로 남자들은 쇼핑은 그리 달가워하지 않지만 계산만은 흔쾌히 하고 싶어한다. 그 이유는 가정을 책임지고 있다는 뿌듯한 감정을 느끼고 싶어하기 때문이다.

127p : 다음은 전국적인 체인망을 갖춘 생활용품 회사의 한 지점을 조사하면서 여자고객의 평균 쇼핑 시간의 내역을 산출한 것이다. --> 여자친구를 동반한 경우 : 8분 15초, 아이들을 동반한 경우 : 7분 19초, 여자고객 혼자일 경우 : 5분 2초, 남자를 동반한 경우 : 4분 41초

128p : 주고객층이 여성인 매장의 경우 남자들의 흥미를 끌 만한 무언가를 갖춰놓아야 한다. 여자가 쇼핑하는 동안 남자가 무언가에 정신이 팔려 있다면 아마 한결 즐겁고 편안한 쇼핑을 하게 될지도 모른다. 게다가 쇼핑에 시간을 많이 소비하는 만큼 더 많은 물건을 구입하게 될 것이다.

129p : 만약 내가 여자들이 편안하게 쇼핑할 수 있는 새로운 매장을 연다면 남자들이 즐겨 찾는 대형 매장 옆을 택할 것이다. 그곳에 컴퓨터 전문점이 있다고 하자. 그러면 남자들은 그곳에서 30분쯤 시간 때우는 것을 대수롭지 않게 생각할 것이다. 마찬가지로 만약 내가 컴퓨터 소프트웨어매장을 연다면 여성복 전문점 옆을 택할 것이다. 많은 남자 고객들은 분명히 그것을 고맙게 생각할 것이다.

145p : 과거로부터 쇼핑은 여자들이 바깥나들이를 하게 해주는 좋은 핑계거리였다. 그들은 쇼핑을 이용해 혼자만의 시간을 즐겼고, 잠시나마 가족의 굴레에서 벗어날 수 있었다. 말하자면 쇼핑은 여성해방의 첫 형태인 셈이다. 그리고 쇼핑을 통해 여자들은 점원과 주인, 손님 등 성인들과 사교활동을 할수 있었다.

147p : 우리는 많은 고객들을 관찰하면서 여자들이 남자들보다 쇼핑에 대한 심리적이고 감정적인 측면이 비교할 수 없을 정도로 강하다는 것을 알게 되었다. 여자들은 쇼핑을 하면서 일종의 환상을 체험한다. 그들은 사용할 물건을 바라보고, 비교하고, 상상하고, 마음속에 그리면서 의식에 참가하듯 쇼핑에 몰입하곤 한다. 그리고 오랫동안 구매할 물건의 이해득실을 차분히 따져본다. 그런 다음 알맞은 가격에 원하는 물건을 골라 구입한다.

163p : 만약 내가 주유소를 소유하게 된다면 맨 먼저 다음과 같은 광고판을 설치할 것이다. "이곳은 전국에서 가장 깨끗한 화장실을 갖춘 주유소입니다." 주유소들은 한결같이 고집스러울 만큼 가격을 알리는 광고에 열을 올리고 있다. 그들은 고객들이 그런 사소한 가격 차이에 민감하게 반응한다고 생각하는 것 같다. 그러나 휘발유는 어디나 똑같고, 가격도 비슷하다. 하지만 깨끗한 화장실은 여성 운전자들을 끌어들일 수 있다. 여자들은 남자들보다 자주 화장실을 이용하며, 그곳의 지저분한 환경에 대해서도 강하게 불만을 표시한다.

167p : 현재 신문기사에 주로 사용되고 있는 활자는 9포인트인데, 독자들은 12포인트 이상의 활자를 원한다. 그러나 아직 그렇게 큰 활자를 사용하는 신문은 없다. 신문사들은 아무래도 독자들에 대해 잘못 알고 있을뿐 아니라 그들의 불만을 과소평가하고 있는 것 같다.

170p : 50대 사람들의 망막은 20데에 비해 1/5 정도 빛을 적게 받아들인다. 따라서 매장과 레스토랑, 은행은 조명을 더 밝게 해야 한다. 나이든 고객이 증가하고 있는 만큼 조명은 반드시 더 밝아져야 하며, 모든 인쇄물은 쉽게 눈에 띌 수 있도록 선명한 대조 (흰색 바탕에 검은색 글자)를 이루어야 한다.

173p : 애완동물 간식의 주요 고객은 노인들이다. 노인들을 편하게 해주는 것은 단지 물건을 많이 파는데 그치는게 아니라, 그 동안 소매업자들로부터 소흘한 대접을 받아온 만큼 그 매장에 대해 좋은 감정을 가질 수 있게 한다는 이점이 있다.

173p : ATM 역시 노인들의 약한 시력과 관절염을 앓고 있는 손가락을 배려해 버튼이 더 커지고, 화면 및 화면에 나오는 글자들도 더 커져야 한다.

175p : 노인들을 위한 새로운 휠체어의 세상은 아무도 손대지 않은 미개척 지대이다. 미래에는 휠체어 기능이 놀랄만큼 향상될 것이다.

181p : 아이의 쇼핑 --> 쇼핑은 상품과 함께 노는것이다.

182p : 만약 어떤 매장이 아이들에게 우호적이지 않다면 어른들은 곧 그곳을 떠날 것이다. 또 여성 고객들이 주로 방문하는 매장들 중 진열대와 시설물 사이의 통로가 유모차가 들락거릴 만큼 충분히 넓지 않은 경우가 많다. 이 경우 20대와 30대의 여자들 중 절반은 다시 그 매장을 찾지 않을 수 있다. (많은 남자 고객들도 마찬가지다.)

188p : 아동용 도서를 출판하는 사람들은 자신들의 책을 주요 고객인 어른들에게 접근시키는 데 매우 서투르다. 물론 자신의 아들을 위해 책을 구입하는 것이라면 취향과 독서수준을 알고 있을 터이니 별다른 도움이 필요없을 것이다. 하지만 할아버지나 삼촌, 이모 혹은 친지가 책을 사주고 싶은 경우라면 어떨까? 아마 그들은 몇학년 (혹은 몇살) 수준에 적절한지 알려주는 명확한 표시가 있었으면 좋겠다고 생각할 것이다.

194p : 아이들을 위해 적당한 공간을 마련하는 데에는 몇 가지 원칙이 필요하다. 우선 부모들이 항상 아이들을 지켜볼 수 있는 공개된 장소여야 한다. 즉 벽이나 장애물들에 의해 막혀 있어서는 안된다.

195p : 얼마전 나는 한밤중에 주차장에서 어슬렁거리는 10대들 때문에 골머리를 앓는 한 편의점에 관한 뉴스기사를 읽은 적이 있다. 경비원을 고용하면 해결될 문제지만 비용이 만만치 않았다. 그래서 매장에서는 한 가지 묘안을 짜냈다. 스피커를 통해 만토바니 오케스트라의 매끄럽고 우아한 음악을 내보낸 것이었다. 그러자 어슬렁거리던 10대들이 거짓말처럼 사라져 버렸다.

210p : 새로 나온 모든 식료품의 90퍼센트 정도는 시장에서 실패한다. 사람들이 신제품을 좋아하지 않아서가 아니라, 그것들을 맛볼 기회가 없기 때문이다. 개인적으로 나는 풍부한 자본과 지원 (마케팅과 광고)을 통해 고객들에게 샘플을 제공하지 못한다면 진지한 신제품 소개가 될 수 없다고 생각한다.

218p : 소유란 단지 기술적인 과정이 아니라 감정적이고 정신적인 과정이다. 소유는 고객이 물건을 손에 넣었다고 느낄 때부터 시작된다. 또 그것은 눈으로 보고 손으로 만져보는 것으로 시작된다. 일단 물건이 당신의 손에 쥐어지거나 입속으로 들어가면 그 순간부터 소유의 과정이 시작되는 것이다. 값을 치르는 것은 단순히 기술적인 요소일 뿐이다. 따라서 물건이 고객들의 손에 좀더 빨리 쥐어지면 질수록, 혹은 고객들이 그것을 시험해 보거나 마시거나 한 블록쯤 운전해 보는 것이 쉬우면 쉬울수록 판매자로부터 구매자로 소유권이 이동되기가 한결 쉬워진다.

218p : 쇼핑의 원칙은 매우 간단하다. 즉 고객들이 물건을 구입하기 전에 그것을 먼저 경험해 보고 싶어한다는 것이다. 따라서 매장의 중요한 기능은 손님과 상품 간의 관계를 긴밀하게 만드는 것이다. 매장은 손님들이 손쉽게 물건을 만지고 시험해 볼 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 그럼에도 불구하고 많은 매장들은 그것을 오히려 힘들게 만들고 있다.

222p : 탈의실은 매장보다 더 중요할 수 있다. 탈의실을 질적으로 향상시킬 경우 매상이 확실히 올라가기 때문이다. 탈의실은 단순한 편의시설이 아니다. 그것은 진열대나 윈도 또는 광고처럼 일종의 판매도구다. 만약 탈의실을 효과적으로 활용하기만 한다면 어떤 것보다 더 큰 효과를 얻을 수 있을지도 모른다. 우리는 많은 의류 전문점들을 조사하면서 다음과 같은 결과를 얻었다. 즉 고객의 전환비율은 직원이 주도하는 접촉이 있을 때 50% 상승하고, 거기에 탈의실 사용까지 덧붙인다면 100%로 상승한다는 것이다. 즉 어떤 손님이 점원과 이야기 나누고 시험삼아 무언가를 몸에 걸쳐보았다면 아무것도 하지 않은 사람에 비해 물건을 구입할 가능성이 두배나 높아진다.

223p : 탈의실의 가구는 꿈속에서나 본 듯한 공간처럼 꾸며져야 하고, 조명은 모든 사람들이 백만장자처럼 보이게끔 설치되어야 한다. 특히 조명은 다양한 방식으로 세팅될 필요가 있다. 그래야만 의상의 색상이 햇빛이나 형광등, 혹은 촛불에서 어떻게 비치는지 알 수 있기 때문이다. 또한 거울은 최고 품질의 대형 거울이 좋다. 마치 훌륭한 초상화를 담고 있는 액자처럼 보여야 하는 것이다.

230p : 고객들은 몰래 포장을 열고, 화장품 테스트를 하곤 하는데, 화장품 테스트를 막기 위한 포장은 대부분 잘못된 결정이다. 그것은 손님들의 구매 의욕을 떨어뜨릴 뿐 아니라 상품을 손상시키는 결정적인 요인이 되기 때문이다. 요컨대 포장의 손상을 제한하는 최선의 방법은 손님들에게 테스트를 자유롭게 해볼수 있는 샘플을 제공하는 것이다.

237p : 고객의 감각적인 쇼핑을 위해서, 고객들은 매장내 모든 물건, 장식 전시물들을 만져볼 수 있게 허용해야 한다.

240p : 매장의 세가지 특징은 디자인 (매장내)과 판매 (진열된 상품들), 운영 (사원들의 모든 활동)이다. 이 세가지 중요한 특징은 서로 분리되어 있는 듯하지만 사실 긴밀히 연관되어 있으며 상호의존적이다.

243p : 다음은 대형 백화점의 숙녀화 코너에서 벌어졌던 일이다. 그곳 책임자는 진열공간을 좀 더 넓히기 위해 계산대가 차지하는 공간을 줄이기로 했다. 그러자 예전에 카운터를 이용해 신을 봉투에 넣었던 점원들이 이제 바닥에 봉투를 내려놓고 넣어야 했다. 이 동작은 신을 포장하는 과정에 불필요한 몇 단계 작업을 더 추가했을 뿐 아니라 항상 예쁘장한 힐을 신고 있는 점원들의 계산 업무를 더 힘들게 만들었고, 그 때문에 업무가 끝날 때쯤이면 모두 녹초가 되었다.  --> 그곳에서는 좀 더 많은 신 (10여켤레)을 진열했는지 모르지만, 거래시간은 더 길어졌고, 고객들의 인내심은 한계에 다다랐으며, 사원들의 에너지와 사기도 점점 떨어졌던 것이다. 특히 사원들이 진열품보다 신을 훨씬 더 잘 팔 수 있다는 점을 고려해 보면 그것은 매우 잘못된 결정이었다.

249p : 우리는 조사를 거듭하면서 고객들이 제공받는 서비스를 결정하는 가장 중요한 요소가 "기다리는 시간"임을 알게 되었다. 즉, 짧은 기다림은 전반적인 쇼핑 경험을 고양시키지만 오랜 기다림은 치명타를 가하는 것이다.

251p : 쇼핑의 세계에서 시간은 냉혹한 심판자다. 성공의 열쇠가 바로 2분 내에 손님들을 상대할 수 있느냐에 달려 있기 때문이다. 따라서 만약 손님을 상대하는 데 3분이 걸렸다면 그것은 곧 실패를 뜻한다.

255p : 기다림이란 기분나쁜 상황일 수 있다. 하지만 그것을 어떤 메시지를 전달할 만한 좋은 기회로 활용할 수 있으며, 이를 통해 손님들이 인식하는 시간을 더 짧게 할 수도 있다.

268p : 이제 소매업자들은 더 이상 새로운 고객들이 없다는 사실을 받아들여야 한다. 인구는 더 이상 늘어나지 않는 반면 매장들은 필요 이상으로 많기 때문이다. 조사에 따르면 매장 매상의 80% 정도를 20%의 단골손님들이 올려주는 것으로 나타났다. 따라서 만약 매장이 성장하고자 한다면 기존 고객들의 소비를 더욱 증가시키는 방법을 강구해야 한다. 즉 고객들의 매장 방문 회수를 좀더 늘리고, 매장 안에 좀 더 오래 머물러 있도록 하고, 좀더 많은 물건들을 구매하게 해야 하는 것이다.

273p : 수퍼마켓의 평면 진열은 인접물을 최대한 활용할 수 있도록 설계되어야 한다. 예컨대 콘플레이크처럼 인기있는 품목이 다른 켈로그 제품 가까이에 있다면 켈로그의 매상을 끌어올리는 데 매우 좋은 조건이다.게다가 대부분의 손님이 오른손잡이인 것을 감안할때, 최적의 장소는 물건을 쉽게 집을 수 있는 오른쪽이 가장 적당할 것이다.

276p : 수퍼마켓에서 팔리는 물건의 절반은 애초에 손님들이 계획하지 않았던 것들이다.

313p : 조사에 의하면 공간과 시간 비율에 뚜렷한 상관관계가 있는 것으로 나타났다. 즉 주어진 장소에서 고객이 소비하는 시간의 총량은 그를 둘러싸고 있는 방해받지 않는 공간의 크기와 정비례한다는 것이다. 그러므로 매장의 어떤 구역이 넓게 느껴진다면 고객은 그곳을 모든 방향에서, 그리고 먼 곳에서도 볼 수 있을뿐 아니라 좀 더 오래 머물고 싶은 욕구를 느낀다. 반면 그곳이 좁게 느껴지면 (혹은 건축과 진열이 그런 느낌을 받게 하면) 바쁘게 움직이고 싶은 충동을 느낀다.

324p : 우리는 영국의 HFC 은행을 조사하면서 한가지 중요한 교훈을 배울수 있었다. 즉 은행 직원과 고객이 넓은 테이블에서 마주보는 게 아니라 나란히 앉아 있을때 융자의 마감비율이 높아질 뿐 아니라 마감까지 걸리는 시간도 줄어든다는 것이다. 고객과 은행 직원이 모두 편안히 느낄수 있는 환경을 만드는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 한 예로 누구나 컴퓨터 모니터를 볼 수 있도록 회전식으로 바꾸는 방법이 있다. 또 의자들을 옆으로 높는 간단한 방법이 있다. 이처럼 은행 직원과 고객은 서로 마주볼때 느껴지는 적대감을 피하면서 한 팀같이 함께 작업을 진행할 수 있는 것이다.

327p : 사소한 것에 당신의 전부를 걸어라.

330p : 가장 중요한 점은 쇼핑이 사회적인 변화를 쫓아간다는 것이다. 하지만 그런 변화를 이해하지 못하는 사업자들에게는 그것이 곧 재난이 될 수 있다. 물론 우리 시대에 주요한 사회적 변화는 여자들의 생활과 관련이 깊다. 이에 대해 미래학자인 와트 워커는 현재의 정황으로 미루어 볼 때 남자들은 갈수록 색다른 가정용 애완동물처럼 변해갈 것이라고 지적한 바 있다.

355p : 사소한 변화가 엄청난 변화를 가져올 수 있다는 것은 새삼 놀랄 일이 아니다. 결국 학문이라는 것도 매우 사소한 차이를 조사하는 것에 불과하기 때문이다. 결정적인 진리는 그런 식으로 발견되게 마련이다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2009.02.24 12:58 신고
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    이 책 저도 학교 수업때 읽었는데 참 재미있더라구요.

    제 블로그로 이 페이지 주소 좀 퍼갈게요~
  2. onleewon
    2009.03.01 10:26 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책을 읽으셨네요...고마워요 도움이 많이되었습니다.
  3. 위클리비즈
    2011.12.18 15:00 신고
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    [interview] '쇼핑의 과학' 저자 언더힐 인바이로셀 CEO http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/09/2011120901435.html
  4. taewoo
    2013.03.11 15:30 신고
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    발췌하신 글 잘 읽었습니다.
    사내에서 요약 자료를 만들기 위해 참고하겠습니다. 고맙습니다.


각각의 전자렌지에 타이머를 맞추고, 서로 다른 조리 완료음을 통해 캐롤을 만들어 내었다...
샌프란시스코의 마케팅 및 인터랙티브 디자인 에이전시 AKQA에서 제작하였다. (참고로, AKQA는 XBOX360의 UI를 디자인하였다.)

http://www.akqa.com/happychristmas/ (더 큰 화면으로 감상할 수 있다.)
 

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80, 90년대, 애플2나 CP/M, DOS, OS/2등을 써봤던 사람이라면, 꽤 흥미롭게 읽어 내려갈만한, 그 시절 최첨단 IT회사들의 수많은 비화(?)들에 대한 책이다. "조엘 온 소프트웨어 (2007/01/15 - 조엘 온 소프트웨어 - 유쾌한 오프라인 블로그 ★★★★☆) "의 수준에 미치지는 못하지만, 충분히 재미있게 잘 쓰여진 IT 마케팅 관련 서적이다. 아쉬운 점이라면, 저자가 마음가는대로, 손가는대로 써서 그런지, 500페이지가 넘는 책을 읽었음에도 불구하고, 지나친 비유와 농담때문에, 중요한 핵심교훈이 뭐였는지, 눈에 잘 들어오지 않고, 읽은 후에도 잘 생각나지 않는다는 것... ㅡ,.ㅡ;; (그래서 그런지, 14장에서는 전체 내용을 다시 한번 요약해서 얘기해준다...)

한가지, 제목하나는 기가막히게 잘 지어놓았다. 1982년 톰 피터스와 로버트 워터만의 유명한 베스트셀러, 초우량기업의 조건 (In search of Excellence)을, 초난감기업의 조건 (In search of Stupidity)이라는 제목으로 근사하게 패러디하였다.

★★★★☆


※ 번역자가 요약한 이 책의 교훈 --> http://chonangam.blogspot.com/2008/01/blog-post.html 

- 현재 잘 팔리는 SW제품에서 몇가지 기능을 제거한 라이트 버전을 기획하지 말아라. (고객은 라이트버전을 선택하지 않는다.)
- 고객을 위한 답시고, 소비자층이 유사한 제품을 몇 개 내놓는 바람에 영업이나 마케팅 팀이 두 제품이 어떤 차이가 있는지만 실컷 설명하다가 정작 제품은 하나도 팔지 못하는 상황이 되어서는 안된다. (MS 윈도 비스타처럼, 홈베이직, 홈 프리미엄, 비즈니스, 얼티메이트등... MS에서 일하는 사람들도 잘 모를것이다...)
- 자사 제품을 활용해서 부가가치를 올리려는 협력사, 개발자, 고객을 무시하면 안된다.
- 결정적인 시기에 핵심 개발 인력을 등한시해서 신제품 출시에 막대한 지장을 주어서는 안된다.
- 난해한 기술이나 기능을 팔겠다고 고객 캠페인을 벌여서는 안된다.
- 시장 동향과 고객의 요구에 역행하는 행위를 일삼는 핵심 개발팀이 회사 전체를 쥐고 흔들게 해서는 안된다.
- 신제품을 만든답시고 아키텍처부터 구현에 이르기까지 전 영역을 새로 개발하게 해서는 안된다. 결국, 신제품은 이전 제품과 똑같은 수준에서 개발된다.

※ 아래는, 2008년 1월 8일자 시사IN 16호에 실린 만화서평... 김태권의 시사 책꽂이http://www.sisain.co.kr/news/articleView.html?idxno=886
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※ 줄치면서 읽었던 부분들...

60p : 2002년 톰 피터스는 베스트셀러 "초우량기업의 조건"에서, 회사 성과를 객관적으로 측정하는데 사용한 자료가 위조되었다고 공표했다. ㅡ,.ㅡ;;
71p : 경주는 더 강하고 더 빠르고 더 현명한 선수가 아니라 덜 멍청한 선수가 승리한다.
105p : 애플3가 처음 나왔을 당시, 애플 서비스 기술 지원 문서에 적혀있었던 "메모리칩이 제자리를 잡도록 컴퓨터를 몇 센티미터 위에서 떨어뜨리십시오"라는 조언을 따르지 않으면 새 컴퓨터는 제대로 동작하지 않았다.
247p : 브랜드는 결코 제품이나 서비스가 아니며, 제품이나 서비스가 될 수도 없다. 이는 많은 마케팅 종사자들이 납득하기 어려워하는 개념이다. 물론 회사를 인수하여 브랜드를 사기도 한다. 하지만 브랜드 자체를 고객에게 팔기는 불가능하다. 고객에게는 제품이나 서비스를 팔 따름이다. 브랜드를 결코 팔지 못하는 이유는 브랜드가 일종의 상징이기 때문이다. 브랜드는 우수한 제품, 끊임없는 홍보, 광고, (보유자산의 시가가 부채/담보보다 큰 경우) 긍정적 자산 담보물에서 얻어지는 무형의 존재이다. 브랜드는 제품이나 서비스와 공생하는 관계이다. 브랜드 가치는 긍정에서 부정으로 아주 쉽게 변하기도 하는데, 이렇게 되어 가치가 부정적으로 하락한 브랜드는 더 이상 브랜드가 아니다.
250p : 브랜드는 제품이 성공한 결과이다. 대다수 브랜드는 바로 이렇게 얻어졌다.
296p : 부자를 좋아하는 사람은 없다. 마케팅의 대가인 윌트 샴버레인이 말한 "아무도 골리앗을 응원하지는 않는다" 신드롬이다.
432p : (비즈니스에 성공하는 방법이라는 거대 이론을 거론하는...) 비즈니스 서적에 따라 다니는 문제점이라면, 현실적으로 비즈니스에 성공하는 방법이란 존재하지 않는다는 사실이다.
435p : 비즈니스는... 전쟁이 아니며, 적어도 통상적인 전쟁과는 다르다. 혁신은 반드시 성공을 보장하지 못한다. 하지만 혁신하지 않으면 재앙이 닥치기도 한다. 시장은 질풍노도처럼 진격하여 적군을 휩쓰는 전장이 아니다. 한쪽 업계에서 초우량이라 여겨지는 관행이 다른 업계에서 돈 낭비로 귀결되기도 한다.
445p : 전략적 계획에 나타나는 또 다른 모순이라면, 역설적으로 들리겠지만, 회사가 커질수록 전략적인 계획을 수립하는 능력이 줄어든다.
449p : 초난감한 사태를 피하려는 회사라면, 가장 먼저 그리고 가장 중요하게, 모든 직원에게 회사가 속한 업계의 역사를 익히라고 권장해야 한다. 역사(뒷북)는 우리에게 교훈을 가르쳐주는 "사실"로 넘쳐난다. 전략을 논하는 대다수 비즈니스 서적은 가정과 검증되지 않은 짐작으로 가득하다.
466p : 조엘 스폴스키는 기술 회사가 성공하려면 SW 엔지니어가 우두머리 자리에 앉아야 한다는 자신의 믿음을 피력한다.
469p : 최고 팀에는 적어도 다음 구성원이 항상 존재한다. 1) CEO의 아이디어와 비즈니스 목표를 나머지 조직과 아래 관리층에게 성공적으로 전달하는 능력을 가진 사람 2) 비즈니스 자질과 능력에서 CEO와 맞먹는 사람, 지도자가 전투력을 잃는 위기 상황에서 회사를 운영할 수 있는 사람, 하지만 언제든지 기꺼이 자기 역할로 물러나서 지시를 받을 수 있는 사람 3) 권한이 주어졌을 때 상부의 가정과 믿음에 두려움 없이 의문을 제기하는 사람 4) (회사 재무를 포함하여) 회사의 병참학적 필요성과 능력을 확실히 파악하는 사람
473p : 인기제품을 모사한 짝퉁 제품은 절대로 안팔린다. 제품을 차별화 하고 싶다면, 대상 고객층을 달리 잡고 기능을 추가해야 한다. 때로는 추가하는 기능이 색상 선택처럼 단순해도 괜찮다. 예로, 수년전 자사 워드 프로세서에 법률가들이 아주 좋아할 기능을 추가했던 워드퍼펙트 사를 들겠다. 법조계는 워드퍼펙트를 업계표준으로 삼았고, 마이크로 소프트 제품이 판치는 오늘날에도 워드퍼펙트의 제품은 전 세계 법조시장에서 상당한 시장 점유율을 자랑한다.
487p : 제품이 소프트웨어라면 1.0으로 불러서는 안됨. 1.1 혹은 1.5라고 불러야 한다. 첫 버전은 사람들이 겁을 내기 때문...
519p : 마이크로프로 사가 소프트웨어 업계 최고 위치에서 무대 뒤로 영원히 사라지기 까지는 1)개발 시기와 마케팅 시기를 잘못 관리한 경영진 2) 기존 제품과 경쟁하는 신제품을 만들겠다고 초난감하고도 치명적인 결정을 내렸던 마케팅 부서 3) 중대한 시기에 전혀 문제없는 코드를 (아무에게도 소용이 없었지만 코드 품질을 높이겠다는 욕심만으로) 다시 짜겠다고 얼빠진 결정을 내렸던 개발 부서가 있었다. 사내 각 팀이 협력하여 재앙을 달성해낸 멋진 예이다.
522p : 새코드가 기존 코드보다 낫다는 생각은 명백히 불합리합니다. 기존 코드는 이미 사용했습니다. 테스트했다는 말입니다. 수많은 버그를 찾아내서 고친 코드죠. 기존코드는 아무런 문제도 없습니다.
523p : 기업의 비즈니스 목표를 이해하는 프로그래머를 고용해야 한다.
529p : 고객한테 원하는 기능을 물어봤자 별다른 정보를 얻지 못한다. 물론 고객이 이런저런 요구는 내놓는다. 하지만 이미 아는 내용이 대부분이다.
530p : 엔지니어가 고위직에 앉아 있지 않은 기술회사는 별로 전망이 없다.


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마치 영화를 보는듯한 스타일리쉬한 영상과 멋진 음악으로 오감을 자극하는, 기가막힌 코카콜라 제로 플래쉬 게임에 도전해보자... 멋쟁이 미녀들과 함께 4가지 미션을 모두 완료하고, 월페이퍼 (?) 선물도 받자... 개인적으로는 벽부수기 게임과 불공 저글링이 제일 재미있었음.

http://www.cokezerogame.com/

[이전글] 2008/09/13 - [LIFESTYLE kONTEXT] - 코카콜라 로버트 우드러프의 1퍼센트 몰입 “콤플렉스를 넘으면 새로운 세계가 열린다”

[이전글] 2008/06/11 - [iDLE tALK] - 유로2008용 코카콜라 광고 씨리즈...


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[이전글] 2008/09/16 - [LIFESTYLE kONTEXT] - 기가막힌 코카콜라 제로 플래쉬 게임!!!

[이전글] 2008/06/11 - [iDLE tALK] - 유로2008용 코카콜라 광고 씨리즈...

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세계에서 가장 유명한 단어를 꼽으라면 첫째가 ‘OK’이고, 둘째가 ‘코카콜라’라고 한다. 창설 60주년이 된 유엔은 192개국의 회원국을 거느리고 있지만, 코카콜라는 무려 200개국에 진출해 있다. 코카콜라는 이제 전 세계적인 브랜드이자 가치다. 그 뒤에 로버트 우드러프가 있다. 그는 코카콜라를 전 세계인의 기호품으로 만들었고, 지구상에서 가장 유명한 브랜드로 키웠다. 그래서 사람들은 그를 두고 카를 마르크스도 이루지 못한 ‘붉은 세계’의 꿈을 코카콜라로 실현한 사람이라고 말한다.

원래 코카콜라는 약국에서 불과 5센트면 살 수 있는 소화제 대용 음료였다. 미국 조지아 주 애틀랜타에서 약국을 경영하던 존 S. 펨버턴 박사가 다양한 약재를 섞어 만든 것이었다. 이 음료의 가치를 제일 먼저 발견한 사람은 캔들러라는 사업가였다. 그는 펨버턴이 죽은 후 2,300달러에 사업권 일체를 사들였다. 그리고 회사를 설립해 대대적인 마케팅을 벌이며 음료 사업을 시작했다. 이후 코카콜라는 애틀랜타 최고의 음료가 되었고, 캔들러는 후에 시장으로까지 선출되었다.

캔들러의 야망은 여기까지였다. 그는 자신이 처음 투자한 2,300달러의 1만 배에 달하는 2,500만 달러에 코카콜라 사업권을 팔았다. 그것을 산 사람이 어니스트 우드러프였고, 매사 불성실한 태도로 말썽만 일으키던 골칫거리 아들 로버트 우드러프가 바로 그의 아들이었다.

아버지 역설의 법칙

프로이트는 “아들은 아버지와의 갈등을 통해 성숙한다”라고 말했다. 아들은 아버지로부터 독립할 때 진정한 자립심을 얻게 된다는 의미이다. 사르트르는 한술 더 떠서 “아버지가 아들에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 일찍 죽는 것이다”라고 말했다. 소위 ‘아버지의 역설’이 아닐 수 없다. 로버트 우드러프를 보면 이 명제가 딱 들어맞음을 알 수 있다. 애틀랜타 근처의 부촌에서 자란 그는 고등학교 때 낙제를 거듭하다 끝내 쫓겨나고 말았다. 아버지가 남자답게 키우기 위해 보낸 군사 학교에서도 그는 적응하지 못했다. 마지막 기대를 걸고 보낸 감리 신학원인 에모리 대에서도 추방당했다. 1909년 에모리 대 학장이 그의 아버지에게 보낸 편지에 ‘저는 당신의 아들 로버트가 이번 학기에 학교로 돌아오지 않는 것이 좋겠다고 생각합니다. 그동안 만족스러운 성적을 내지 못했고, 그것을 보충할 방법도 없기 때문입니다. 로버트는 자신을 향상시키기 위해 노력하지 않으며, 게다가 결석도 잦습니다. 이 모든 것을 생각해 보면 당신의 아들은 학생으로서 성공할 가능성이 없어 보입니다. 만일 학업을 지속할 뜻이 있다면, 처음부터 다시 시작하기를 권고합니다’라고 쓰여 있을 정도였다. 이렇듯 그는 부모에게 언제나 참담함만을 안겨 준 불효자였다.

젊은 시절 로버트 우드러프는 학교를 싫어했고, 아버지와 되도록 멀리 떨어져 스스로 인생을 개척하고 싶어 했다. 그래서 아버지로부터 안락한 삶의 기반을 물려받는 대신 유리 공장에서 일당 60센트를 받고 삽으로 모래를 퍼 담는 일부터 시작했다. 그는 후일 이 직업이 참 좋았다고 털어놓았는데, 아버지가 원하던 일과 정반대되는 일이라는 점도 한 가지 이유였다고 했다. 아버지에게 로버트 우드러프는 무능력한 아들이었다. 그러나 화이트 모터스라는 회사의 직원 로버트 우드러프는 전혀 다른 인물이었다. 그는 그곳에서 자신의 잠재력이 무엇인지를 발견했다. 아버지와의 갈등에 억눌려 발산되지 못하던 재주를 계발해 그 기량을 맘껏 발휘했다.

화이트 모터스의 고용주는 그를 높이 평가했다. 그는 로버트 우드러프의 사업 구역과 권한을 늘려 주었으며, 높은 보상을 받을 수 있도록 했다. 후에 로버트 우드러프는 트럭을 파는 일도 했는데, 이런 경험을 거치면서 본인만의 사업 영역을 넓혀 갔다. 이런 과정을 통해 그는 기업 경영 전반에 대한 능력을 착실하게 키워 나갔다. 마침내 그는 화이트 모터스의 매니저 자리에서 부사장직에 올랐으며, 중견 기업의 후계자로 지목되는 위치에까지 이르렀다.

이렇게 로버트 우드러프가 성공을 거듭하는 동안 코카콜라는 경영 위기를 맞고 있었다. 미국 시장에서는 충분한 명성을 쌓았지만 세계 시장으로의 진출이 여의치 않았다. 코카콜라의 세계화라는 숙제를 두고 아버지는 아들을 떠올렸다. 부자 아들로 살기 싫다며 자신을 떠나 독립적으로 명성을 쌓고 있던 아들 소식을 들으면서 그는 언젠가 아들을 스카우트하리라 마음먹고 있었다. 지금이 바로 적기라고 생각한 어니스트 우드러프는 아들에게 도움의 손길을 내밀었다. 아버지에게서 스카우트 제안을 받을 당시 로버트 우드러프는 화이트 모터스에서 연봉 8만 5,000달러를 받고 있었다. 아버지가 제시한 연봉은 그 절반에도 미치지 못하는 3만 6,000달러에 불과했다. 그러나 그는 돈에 개의치 않고 아버지의 제안을 기꺼이 받아들였다.

아버지의 그늘에서 벗어나 스스로 사업 능력을 키우며 자신감을 회복한 그의 첫 번째 바람은 코카콜라 경영 책임자가 되어 아버지에게 자신의 능력을 맘껏 보여 주는 것이었다. 아버지의 영지(領地)에서 아버지보다 더 멋지게 해내는 모습을 보여 주고 싶었다. 그리고 그 순간이 온 것이다. 아버지의 통제에서 벗어나면서 그는 자신의 잠재력(남을 설득하는 기술)을 발견했다. 늘 부족하다고 여겼지만 그 속에 숨어 있는 1퍼센트의 잠재력을 찾아낸 것이다. 그는 스스로 아버지에 대한 콤플렉스를 극복하기 위해 풍족한 환경을 거부했고, 오직 자신의 힘으로 잠재력을 찾아냈으며, 끈기 있는 도전을 통해 그 힘을 99퍼센트까지 끌어올린 다음, 마지막 1퍼센트의 몰입으로 성취의 에너지를 만들었다. 그리고 그 에너지로 지속적인 성공을 거두었다.


현장에서 느끼는 매력

괴테는 『파우스트』에서 ‘모든 이론은 회색이요, 오직 푸른 것은 저 현장의 소나무’라고 했다. 로버트 우드러프 역시 이론보다 현장에 더 매력을 느꼈다. 그는 모래 공사판, 세일즈 시장, 음료 회사 등을 돌아다니면서 필요한 모든 공부를 했다. 마치 소크라테스가 거리에서 아낙사고라스와 같은 뛰어난 학자들을 쫓아다니며 배웠듯이, 그는 무학의 열등감에 시달리거나 신세를 한탄하기보다는 생생한 현장 학습에 매력을 느끼면서 긍정적인 자세로 도전해 나갔다. 이렇듯 능동적인 현장 학습은 그에게 실현 가능하면서도 매력적인 비전을 키워 주었다.

로버트 우드러프는 야전 사령관으로 투입되었다. 그는 현장에서 갈고닦은 순발력과 공격적인 경영 전략으로 코카콜라가 처한 위기를 차근차근 해결해 나갔다. 그는 우선 판매 담당자들을 소집한 뒤 한 사람도 빠짐없이 모두 해고했다. 총을 들지는 않았지만 일종의 쿠데타였다. 그리고 24시간 후 그들을 서비스 부서로 복직시켰다. 다소 느슨했던 조직에 긴장감이 감돌았고, 2세 경영자에 대한 편견은 일순 사라졌다. 단숨에 조직을 장악한 것이다.

로버트 우드러프는 그동안 닦은 실력을 본격적으로 발휘했는데, 특히 마케팅 분야에서 탁월한 능력을 보였다. 그의 꿈은 남녀노소 가릴 것 없이 전 국민이 손만 뻗으면 닿을 수 있는 곳에 코카콜라가 있도록 만드는 것이었다. “나의 꿈은 내 세대에 전 세계 모든 사람에게 코카콜라를 한 잔이라도 맛보게 하는 것이다”라고 말했을 정도로 그는 늘 코카콜라를 보다 많은 사람이 마실 수 있는 방법에 대해 연구하고 고민했다.

당시는 제2차 세계 대전 중이었기 때문에 수송과 유통, 해외 시장 개척이 여의치 않았다. 하지만 로버트 우드러프는 이런 시대적 상황을 오히려 세계화의 발판으로 삼았다. 우선 모든 전장에서 단돈 5센트면 코카콜라를 사 먹을 수 있도록 했다. 이를 위해 여러 전투 지역에 생산 시설을 갖추고 특별히 기술 감찰관을 임명했다. 군인들은 맥주 대신 코카콜라를 마시며 갈증을 해소했다. 소위 ‘전쟁 마케팅’의 효시인 셈이다. 전장에서 피어나는 휴먼 스토리도 간과하지 않았다. 로버트 우드러프는 코카콜라와 연관된 따뜻한 이야기는 즉시 마케팅 소재로 삼도록 했다. 스코틀랜드에서 훈련 도중 비행기 추락 사고가 일어났을 때의 일이다. 비행사는 병원에서 의료진의 극진한 보살핌을 받고 살아났는데, 의식이 돌아오자마자 던진 첫 마디가 “코카콜라 좀 주세요”였다. 이 말은 종군 기자들의 긴급 타전을 통해 모든 언론에서 기사화됐고, ‘휴먼 스토리 마케팅’의 좋은 사례로 남았다.

비슷한 예로 ‘애국 마케팅’도 있다. 로버트 우드러프는 전쟁을 계기로 아이젠하워와 두터운 친분을 쌓게 되었다. 전쟁 중 누군가가 필요한 게 있느냐고 물어보자 아이젠하워는 “코카콜라 한 잔만 갖다 주겠소?”라고 말했다. 그것도 수십 명의 기자가 지켜보는 가운데 말이다. 아이젠하워가 대통령이 된 이후 뉴스에서는 그가 해외 순방 중에도 빨대로 코카콜라를 마시는 모습을 종종 볼 수 있었다. 로버트 우드러프는 이를 마케팅으로 이용해 ‘코카콜라는 위대한 미국인의 국민 음료, 미국인의 애국심’이라는 이미지를 구축했다.

후일 그는 사업 비결을 물어보는 기자들에게 이렇게 말했다. “내 혈관 속에 흐르는 것은 피가 아니라 코카콜라입니다.” 그렇다. 로버트 우드러프의 엄청난 열정 덕분에 오늘날 코카콜라는 전 세계에서 팔리고 있다. 그는 모든 사람이 코카콜라를 맛보는 꿈을 갖고 있었다. 세상 어딜 가든 코카콜라가 도처에 깔려 있기를 희망했다. 그의 희망대로 오늘날 코카콜라는 아프리카의 사막에서부터 중국에 이르기까지 전 세계에서 팔리고 있다. 로버트 우드러프의 비전이 이루어진 것이다.

스스로를 부족하게 만드는 용기

요즘 젊은이들은 아버지의 성취에 기대거나 안주하려는 경향이 있다. 그러나 그것은 잠재력 계발을 방해하고 진정한 경쟁력을 저해할 뿐이다. 우리는 로버트 우드러프에게서 안주하지 않는 용기와 도전하는 자세를 배워야 한다. ‘젊은 시절 고생은 사서도 한다’는 말이 있듯이, 그는 아버지에게 기대어 풍족한 삶을 살 수도 있었으나 그렇게 하지 않았다. 오히려 모든 기득권을 버리고 맨주먹으로 뛰쳐나가 밑바닥부터 뛰어서 스스로 자신의 잠재력을 발견했다. 풍족함을 거부하고 스스로를 부족하게 만들어 보라. 거기서 1퍼센트의 새로운 잠재력을 발견해도 성공적인 출발이다. 스스로 발견한 그 1퍼센트는 기득권의 품속에서 만들어진 99퍼센트의 에너지보다 값지다. 특히 위기 시에 1퍼센트의 잠재력은 엄청난 힘을 발휘한다. 99퍼센트를 갖추고도 투지와 마지막 1퍼센트를 투입할 역량이 안 되어 끝내 에너지를 얻지 못할 수도 있다. 로버트 우드러프가 만약 아버지의 품속에 안주하며 자족했다면, 코카콜라를 성공적으로 키울 수 있는 힘을 기르지는 못했을 것이다.

출처 : http://www.yes24.com/chyes/ChyesView.aspx?title=011020&cont=2907

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호주의 zuji라는 온라인 여행사의 황당한(?) 마케팅 캠페인... zuji Beans라는 콩 통조림 (Baked beans)을 만들어 단돈 10센트에 팔았다. 이렇게 해서 돈을 아낀 사람들이 휴가(?)를 갈 수 있도록... 다음번에는 20센트짜리 치약, 30센트짜리 키친타올등을 만들어 팔겠다는... ㅡ,.ㅡ;;


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사이트에 들어가자마자 볼 수 있는 "휴먼 스네이크"도 재미있지만, 스탑모션 끝나고 즐길 수 있는 인간 스페이스 인베이더는 진짜 기가 막히다... 노키아의 실력은 이런데서 표시가 난다...

http://www.get-out-and-play.com/



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"Kids at Aseema love to read too..."

인도에서 교육기관을 운영하는 Aseema라는 NGO에서 제작한 "책읽는 소년" 북마크... 인도의 유명한 서점에서 찾아볼수 있는 책갈피인데, 재미있는 것은, 카운터나 특정장소에 왕창 갖다 놓고, 손님들이 집어가게 하는게 아니라, 새책 갈피에 슬쩍 꽂아두었다는 점이다. 손님들이 책을 꺼내들면, 자연스럽게, 이 Aseema라는 단체에 기부를 생각해 볼 수 있도록... 북마크 디자인과 마케팅 모두 절묘하다...


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한 때 LG전자 휴대전화는 ‘사연이 있어야' 사는 제품이란 뼈있는 농담이 회자됐었다. 사은품으로 받았다거나, 사용하던 휴대전화를 잃어버려 급하게 구매했다는 식이다. 하지만 지금 LG전자 휴대전화는 ‘사야 할 이유가 있는’ 제품으로 확실히 자리매김했다. 실제 LG 휴대전화는 오감을 만족시켜주는 차별화된 디자인과 기능으로 세계 시장을 누비고 있다. 혁신적 제품의 첫 출발은 ‘초콜릿폰’ 이었다. 파격적인 디자인의 초콜릿폰은 총 1500만대가 팔려나가면서 휴대전화 산업에서 새로운 역사를 썼다. 특히 2007년 연말에는 삼성전자가 공식적으로 철수 선언을 한 일본시장에서 초콜릿폰은 진출 한 달 만에 30만 대 이상의 판매 실적을 기록하며, 새로운 성공 신화를 예고하고 있다. 이런 성공신화의 비밀은 무엇일까?



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리처드 브랜슨의 버진그룹이 어떻게 발전해 나간것인지, 좀 더 상세한 내막과 계열사 각각의 경영전략, 사업적인 에피소드들에 대해 기대했었는데, 이 책은 뭐랄까... 경영학 도서라기 보다는 리처드 브랜슨의 평범한 자서전 에세이에 가깝다고 볼 수 있다. 어떻게 자라왔고, 어떤 모험을 즐기고 있는지, 지구 환경과 세계발전을 위해, 어떤 노력을 기울이고 있는지 등등... 책 전체적으로, 정확한 연도 표시가 좀 부족하고, 책이 너무 감성적으로만 씌여져 있어, 잘 읽혀지기는 하나, 버진그룹에 대한 상세정보를 얻기엔 턱없이(?) 부족한 편이다.

그래도, 재미있었던 몇가지 에피소드들이라면, 알 고어를 만나, 지구온난화의 심각성에 대해 눈을 뜨고, 대책마련을 위해 준비하고 있는 부분 (9장), 요르단의 후세인 국왕과 넬슨 만델라를 통해, 이라크의 사담 후세인을 제3국으로 망명시켜, 제2차 걸프전을 막으려 했었던 부분... 기상천외한(?) 우주여행을 위한 버진 갤럭틱 설립 부분 (로고를 필립 스탁이 디자인했다고 함.), 몇차례의, 관세를 내지 않은 불법 수입음반 판매가 단속에 걸려, 철창 신세를 지는 등등... 꽤 많은 편이다...

※ Virgin Galactic은 2009년에 운항할 상용 우주선 디자인을 올 초 공개했다. SpaceShip Two는 실제로 우주를 운항하는 우주선이고, White Knight Two는 우주선을 충분한 고도까지 올려보내는 비행기이다. SpaceShip Two는 2명의 조종사들과 6명의 승객들, 도합 8명을 태울 수 있는데, 경비는 1인 당 2십만 달러. White Knight Two는 현재 거의 완성되었고, SpaceShip Two는 60% 공정을 마친 상태이다. 이전글 보기 --> http://monsterdesign.tistory.com/311 (1월 23일 공개된 프레스 릴리즈)

실제로 버진그룹이라고 하면, 버진 메가스토어와 버진 아틀란틱 항공사밖에 몰랐었는데, 버진 트레인, 버진 홀리데이, 호주의 버진 블루 저가 항공사등의 항공사, 철도회사와 여행사들... 버진 리모바이크 (런던에서 운행중인, 오토바이 택시), 버진 풍선기구, 버진 리무진등의 틈새마켓을 겨냥한 각종 운송 서비스 회사들... 버진 코믹스, 버진 게임스, 버진 북스, 버진 디지털등의 디지털 콘텐츠 사업들... 버진 브로드밴드, 버진 미디어, 버진 모바일, 버진 라디오등 통신, 미디어 자회사들, 그외 각종 헬스케어 관련 사업들, 버진 어스, 버진 유나이트등의 사회/환경관련 자회사들... 그 규모가 작든, 크든 무려 40여개나 되는 온갖종류의 다양한 회사들 (직원은 총 5만명 정도...)로 이루어져 있다. (홈페이지에 가면 잘 정리가 되어 있고, 한번쯤 둘러볼 만 하다.)

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http://www.virgin.com/home.aspx

★★★☆☆

♨ 아래는 책 읽으며, 볼펜으로 줄쳤던 부분........

p26 : 나는 한번도 해본 적 없는 일에 서슴없이 도전했으며, 위험을 무릅쓴 모험 앞에서 언제나 스스로를 믿었다. 일단 지금 당장 시작해보라. 시작할 수 있다면 성공할 수 있다.

p30 : 사실 회사에서 일하는 대부분의 직장인들은 보수가 적다고 해서 일을 그만두지는 않는다. 자신들이 회사로 부터 존중받지 못한다고 느끼기 때문에 그만 두는 것이다. 많은 기업들이 직원들을 답답한 틀 안에 가두고 발전하지 못하도록 방해한다.

p34 : 승리는 우리를 흥분시킨다. 하지만 1등을 하지 못했다고 부끄러워할 필요는 절대 없다. 무엇보다 중요한 것은 시도해 보는 것이다. 비록 2등을 했더라도, 아니 3등이나 4등을 했더라도 용기를 내어 시도했다면 최선을 다한 것이고, 그것만으로 충분하다.

p49 : 자연도 쇼를 한다. 꽃과 새, 심지어 딱정벌레도 자신을 뽐낸다. 하물며 경쟁이 치열한 이 세상에서 무엇인가를 팔아야 한다면, 그것이 무엇이든 간에 반드시 사람들의 이목을 끌어야 한다.

p71 : 나는 그토록 많은 사람들이 왜 깨어 있는 모든 시간을 일하느라 소진하는지, 심지어 때로는 완전히 지쳐 쓰러질 때까지 일을 하는지 잘 이해가 되지 않는다. 재미는 원기를 회복시켜 준다. 육체적으로나 정신적으로 활기와 생기를 불어넣어준다. 삶이란 웃고, 서로 사랑하고, 감사하는 방법을 터득하는 것이 아니던가?

p84 : 어떤 일이 더 이상 재미가 없어질 때가 바로 일을 바꿔야 할 시기다. 불행하게 살기에는 인생은 너무 짧다. 스트레스에 쌓여 비참한 마음으로 아침에 눈을 뜨는 것은 올바른 삶의 방식이 아니다.

p96 : 그는 자신이 통제할 수 없는 것에 도박을 하지 않았다.

p102 : 성공할 만한 좋은 생각인지 알아보기 위해 값비싼 시장 조사를 하거나 서류와 보고서를 잔뜩 만들어낼 필요는 없다는 것이 한결같은 내 지론이다. 대개의 경우 상식과 비전만 있으면 충분하다.

p109 : 안전한 삶에는 대가가 없다. 안전한 삶을 선택한다면 무언가를 얻는다는 것이 어떤 의미인지 결코 알 수 없다.

p133 : 나는 내 배의 선장이고, 운명의 주인이라는 철저한 주인정신없이는 인생은 타인의 것이 되기 십상이다. 타인에 의해 좌지우지되는 삶에는 어떤 성취도, 보람도 없다.

p222 : 우리가 주목하고 있는 바이오 연료중 하나는 부탄올이다. 일반적인 자동차 엔진에 사용할 수 있어 에너지 효율면에서 부탄올은 바이오연료 중 최고다. 그런 측면에서 에탄올은 거의 바닥 수준에 가깝다. 하지만 에탄올이나 부탄올을 가장 효과적으로 생산하는 방법은 셀룰로우스를 이용하는 것 - 식물에서 바이오매스 혹은 셀룰로오스를 사용할 때에는 보통은 내버리는 줄기와 짚 같은 부분을 사용한다 - 이다. 그리고 이를 부탄올에 적용해 상업적으로 사용할 수 있도록 만드는 데는 5년이라는 시간이 더 있어야 한다.

p223 : 나는 대기에서 탄소를 분리할 수 있는 가장 효과적인 방법을 개발한 사람에게 2500만 달러의 상금을 주겠다고 발표했다. 최종 수여자는 앨고어, 제임스 러브록, 그리고  NASA의 과학자인 제임스 한센을 비롯한 심사위원단의 심사를 거쳐 선정될 것이다. 우리는 대기에서 1년에 최소 10억톤의 탄소를 제거할 방법을 찾고 있었는데, 내 이러한 제안이 기후 변화 문제에 대한 해결책을 찾는 데 공헌 할 것이라고 확신한다. 우리 모두를 위해 매우 흥미진진한 도전이 될 것이다.

p224 : 선박용 디젤이 운송 공해의 가장 큰 원인인 지금의 상황에서 컨테이너 유조선을 100% 원자력으로 움직이고자 하는 연구는 타당하다. 하지만 현재의 기술로서는 안전하고 실용적인 방법으로 운송 수단에 원자력을 적용할 경우 가장 적당한 것이 배다.



p225 : 헨리포드와 루돌프 디젤은 결코 자동차에 휘발유를 사용하려고 하지 않았다. 1925년에 헨리포드가 "뉴욕타임즈"기자에게 "미래의 연료는 에틸알코올"이라고 말했을 때도 그는 그렇게 믿었다. "[미래의 연료]는 길가의 옻나무, 사과, 잡초, 톱밥 등 거의 모든 것에서 나올 것입니다. 발효될 수 있는 모든 채소에는 연료가 있습니다. 1에이커 땅에서 1년 동안 감자를 생산하면 밭가는 기계를 100년 동안 움직일 수 있는 알코올이 나옵니다." 믿을 수 없게도 헨리 포드가 첫번째로 만든 "모델-T"는 대마로 만든 연료로 달릴 뿐만 아니라 차 자체도 대마로 만들어졌다. 헨리 포드가 자신의 거대한 대마 농장에 있는 모습은 사진에 자주 찍혔다. 1941년 잡지 [파퓰러 메카닉]은 모델-T는 땅에서 자라났으며 충격 강도가 강철보다도 10배나 강한 대마 플라스틱 판넬을 갖췄다고 분석했다. 디젤 엔진을 만든 디젤은 그것을 대마와 같은 채소와 씨앗의 기름으로 작동하도록 설계했다. 그는 1900년 세계 박람회에서도 땅콩기름으로 엔진을 작동시키기도 했다.

대마는 나무보다 빨리 자라며, 나무와 비교해 1에이커당 4배나 많은 셀룰로오스를 생산한다. 1920년대 미국에서는 자국의 광대한 농업자원을 활용하자는 국가에너지 계획을 제안하는 법안이 많이 제출됐다. 하지만 석유압력단체에 의한 조직적인 방해로 대부분 묵살되고 말았다. 그들은 미국정부의 계획은 납세자의 돈을 털어 농부들을 부자로 만드는 것이라고 주장하면서 석유에 과세하는 능력을 보이기까지 했다. 만약 1930년대에 연방정부가 석유 대신 대마를 금지하지 않았더라면 지금도 자동차는 대마를 연료로 안전하고 친환경적인 방법으로 달리고 있을 것이다. 헌데도 지금은 대마라고 하면 "중독"이란 단어밖에 생각나지 않는다.

p234 : 기업의 회장이나 최고경영자가 직접 밖으로 나가 자신의 사업을 광고해야 한다.

p240 : 우리는 유명인들이 나와 "안녕하세요. 우리는 이것이 정말 좋은 제품이라고 생각해요."라고 말하는 광고는 절대 만들지 않는다. 이런 광고는 항상 거짓이라는 느낌이 들며, 제품에 대한 어떤 이미지도 전혀 반영하지 못한다. 뭔가 다른 것을 전달해야 한다. 그러기 위해 우리는 유명인들을 통해 차별화된 이야기들을 만들되, 심각하지 않으려 애쓴다. 99퍼센트의 기업이 유명인들을 시켜 멋지다고 말하는 식의 광고를 해야 한다고 믿지만, 그것은 낡은 방법일 뿐만 아니라 재미도 없고 정직하지도 않다.

p253 : 모든 문제는 자신이 생각하는 것만큼 나쁘지 않을지도 모른다. 그리고 거기에는 언제나 길이 있다.

p257 : 절대로 가만히 앉아서 당하지 마라. 현명하게 문제를 해결하기 위해서는 창조적으로, 수평적으로 생각해야 한다.

p262 : 아내 조안과 함께 일하는 네일 아티스트가 기내에서 네일케어와 마사지를 제공하자고 제안했을때 나는 시장조사조차 하지 않았다. 아이디어를 듣자마자 "즉시 실행하자."고 말했다. 현재 우리는 700명의 네일 아티스트와 마사지사를 직원으로 두고 있다. (버진 아틀란틱 항공사에...)

p267 : 현재 세계는 너무나도 빨리 변화하고 있다. 규정에 얽매여 활기를 잃는 것보다는 혁신적이고 신선하고 독창적으로 행동하는 편이 훨씬 낫다. 세상은 변하고 있다. 수많은 아이디어와 기회가 넘쳐난다. 때로 당신의 아이디어가 빛을 보지 못할 수도 있다. 세심한 조사를 거쳤다 하더라도 모든 아이디어가 좋은 결과를 낳는 것은 아니다. 때로는 당신의 경쟁자들이 더 좋은 아이디어를 낼 수도 있으며 당신보다 앞설 수도 있다. 우리 모두는 실패를 통해서도 성장할 수 있으며 경영자도 마찬가지다. 성과없는 아이디어에서도 무언가 배울 수 있다.

p294 : 매우 복잡한 시스템을 만들어 놓고는 자신과 그것의 존재를 정당화하는 인간의 어리석음을 깨달았다. 복잡함을 혁신을 방해할 뿐이다.

p298 : 앞으로 다가올 10년간은 6억명의 10대 인구를 가진 인도가 SF만화, 영화, 애니메이션, 장난감, 비디오 게임, 기타 관련 소비재를 통해 엔터테인먼트 상품의 최대 소비자이자 생산자가 될 것이다.

p298 : 단순함을 유지해야 한다. 사람들은 체계적인 접근법이 지나치게 복잡해지면 당황하고 실제적인 목표를 보지 못하고 만다.

p308 : 버진은 전과자들과 헤로인 중독자들을 채용하는 회사로도 유명하다. 기회는 피부색에 대해서뿐만 아니라 수감됐던 사람들에게도 공평하게 주어져야 한다. 그들이 사회에 나왔을 때 일자리를 얻지 못한다면 다시 범죄를 저지를 것이고, 악순환은 계속 될 것이다.

p308 : 사람들에게 권한을 부여하면 그 사람의 성장 가능성은 무한해진다. 기업뿐만 아니라 가족의 경우도 마찬가지다. 사람들은 자신이 대우받는 방식에 따라 반응한다.

p319 : 버진은 직원과 고객에게 초점을 맞추고, 각각의 회사들에 독립권을 부여함으로써 항상 다른 방식으로 비즈니스에 접근한다. 버진은 모든 직원을 믿고 전폭적으로 지지하기 때문에 어떤 일이 일어나든 안전할 것이다. 내가 사업 외에 수많은 일들을 할 수 있는 것은 바로 이러한 믿음이 있기 때문이다.
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Posted by 몬스터디자인

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