'기술'에 해당되는 글 51건

  1. 2014.04.12 랜드로버 투명 본넷 컨셉 (1)
  2. 2014.03.29 세계최초 국제 싸이버슬론 대회 개최 예정 (2016년 10월, 스위스)
  3. 2013.12.28 마이크로소프트 Sculpt Mobile 마우스 베리굿! (3)
  4. 2013.12.28 2013년 11월 ~ 12월 몬스터링크 + 이미지 + 기사총정리
  5. 2013.09.30 2013년 9월 몬스터링크 + 이미지 + 기사총정리
  6. 2013.04.23 토네이도 마케팅 (1995, 제프리 A. 무어) ★★★★★
  7. 2013.04.15 마케팅 불변의 법칙 (1993, 알 리스 + 잭 트라우트) ★★★★☆
  8. 2012.11.01 2012년 10월 몬스터링크 + 이미지 + 기사총정리
  9. 2012.07.11 유리, 첨단 소재 경쟁에 뛰어들었다 (LG경제연구원)
  10. 2012.07.11 시장을 선도하려면 ‘고객에게 묻지 말라’ (LG경제연구원 리포트) (1)
  11. 2012.05.06 2012년 4월 몬스터링크 + 이미지..
  12. 2012.04.08 알고보면 드라마틱한 칼 자이스 분단의 역사 (위클리비즈) (1)
  13. 2012.03.30 2012년 3월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 모음 (1)
  14. 2012.03.26 사용자 경험스케치 by 빌 벅스턴 ★★★★☆ (1)
  15. 2012.03.08 2012년 2월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 모음
  16. 2012.01.29 2012년 1월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 모음 (2)
  17. 2011.11.26 제임스 다이슨 (위클리비즈 인터뷰 + 다이슨 스토리) (1)
  18. 2011.11.01 애플 매킨토시 개발비화 : 미래를 만든 Geeks ★★★★★
  19. 2011.10.21 리트로 라이트 필드 카메라 : 이제 사진을 찍은후, 초점을 마음대로 맞출 수 있다... (2)
  20. 2011.09.14 모래를 재료로 쓰는 태양광 3D 프린터 : Solar Sinter (2)
  21. 2011.04.28 필립스 제라르드 클라이스터리 CEO 2011년 1월 인터뷰
  22. 2011.04.06 똑바로 일하라 (Rework) ★★★★☆
  23. 2011.02.27 스케치북기능에만 충실한 99불짜리 타블렛 노트슬레이트 2011년 6월 등장예정 (8)
  24. 2011.02.25 미니 로켓맨 컨셉 (2011 제네바 모터쇼)
  25. 2011.02.23 프레데터스 2010 ★★★★☆
  26. 2011.02.15 ‎25개의 작은 카메라 모듈로 구성된 펠리칸 이미징 어레이 카메라 컨셉 (1)
  27. 2011.02.05 기타노 타케시 - 아웃레이지 (Outrage, 2010) ★★★★☆
  28. 2010.12.26 디터 람스 - Less and More (대림미술관) 2010년 12월 17일 ~ 2011년 3월 20일
  29. 2010.10.13 사용자 경험에 미쳐라! 불확실한 세상에서 위대한 서비스를 탄생시키는 UX전략 ★★★★☆ (2)
  30. 2010.10.10 구글이 최근 인수한 터치스크린 입력 전문업체 블라인드 타입 (BlindType) (1)

일반도로에서는 큰 의미가 없겠지만, 울퉁불퉁하고 고저가 반복되는 오프로드에서는 확실히 도움이 될만한 차량용 신기술 컨셉이 랜드로버에 의해 공개되었다. 

차량 하부에 달린 카메라가 지형을 읽고, 그 영상 그대로를 헤드업 디스플레이에 프로젝션하여 마치 본넷이 투명해지는 효과를 내는 비교적 단순한(?) 기술이다. 이렇게 되면 장애물이나 앞바퀴의 방향도 쉽게 인지할 수 있게 된다.

다만, 아직까지는 대형 HUD가 비용상승 요인이긴 하다. 




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  1. 2014.04.17 15:23 신고
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    랜드로버 디스커버리 비전, '투명 보닛' 마법 같은 첨단기술

    http://auto.naver.com/magazine/magazineThemeRead.nhn?seq=4752

스위스 로보틱스 연구소 연합은 보철 및 보조기구를 사용하는 운동선수를 위한 세계최초 국제 Cybathlon 대회를 2016년 10월 개최한다고 발표했다. 

종목은 자전거, 달리기, 휠체어 경주, 엑소스켈레톤 레이스, 어깨보조기구 경기, 전신마비자들이 참가하는 브레인 컴퓨터 인터페이스 레이스로 총 6개다. (상세한 경기방식은 홈페이지에 자세히 소개되어있다.)

Cybatholn은 휴먼 오리엔티드 로보틱스 기술에 대한 관심을 높이기 위한 목적으로 열리며, 참가자들은 최고의 기술을 사용하는 것이 장려된다. 상은 2개가 주어지는데, 하나는 참가자에게, 또 하나는 보조기구를 제공한 회사에 주어진다.

http://www.cybathlon.ethz.ch/





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벼라별 마우스가 시장에 넘쳐나는데도 의외로 좋은 마우스 찾기는 쉽지 않다. 

아부지와 집사람은 (3년전쯤인가...) MS댕기는 칭구한테 선물받은 무선 아크 마우스를 쓰고 있다. 근데 이게 진짜 그지같은게... 배터리는 AAA 2개나 들어가는데도 한달을 버티기 힘들고, 너무 볼록하게 올라와 있어서 손이 작은 사람은 콘트롤하기도 쉽지 않다. 게다가 스크롤휠도 헛돌때가 많고 돌리는 느낌도 cheap 하다. 





최근 두 분의 강력한 클레임(?)으로 에누리, 다나와 폭풍검색으로 찾아낸 제품은... 바로... 마이크로소프트 Sculpt Mobile 마우스... 이번에는 로지텍으로 사볼까 했는데, 가격이 착해서 속는셈치고 바로 주문... 어쨌든, MS는 하드웨어 명가니까... 



1) 일단, BlueTrack 기술로 유리, 가죽등에서도 완벽하게 동작한다. 오... 유리에서도 되니까 신기하네... 해상도는 1000ppi, 2400fps... 
2) AA배터리 한개로 최대 11개월 사용 가능하다고 함... 
3) 상하좌우 4방향 스크롤 지원... 좌우 스크롤이 필요한 엑셀같은데서 은근히 요긴하고 상하 휠 느낌도 부드러운듯 쫀쫀하다. 
4) 한손에 편안하게 잡히는 그립감... 손작은 사람도 OK 
5) 윈도우8 스타트 버튼 탑재... 이건 사실 별 필요없음... 
6) 드라이버 깔지 않아도 무선동글 끼우고 마우스에 배터리 넣으면 바로 동작 
7) 그리고 제일 중요한 가격은 2만 5천원... 대충 쓰다 버려도 부담없는 가격... ㅡ,.ㅡ;; 
8) 디자인과 재질은 그냥 평범한 스타일...
9) 휴대성도 좋다. 마우스 아래쪽으로 무선동글 수납공간도 있다.



결론 : 꽤 쓸만하다. 제대로 동작하는 저렴한 무선마우스를 찾고 있다면 MS Sculpt 모바일 마우스 추천... 이거 외에도 Sculpt 무선 마우스 씨리즈 2종이 더 있다.

-성능 : ★★★★★ 
-그림감 : ★★★★★ 
-배터리 : ★★★★☆ (향후 검증 필요) 
-디자인 : ★★★☆☆ 
-재질 : ★★★☆☆ 
-휠느낌 : ★★★★☆ 
-설치 : ★★★★★ 
-가격 : ★★★★★


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  1. 피시즈
    2014.01.06 13:10 신고
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    안녕하세요~ 저는 몬스터디자인에 거의 8년째 방문중인 팬입니다.

    그런데 인터넷을 하다보니 아래와 같은 블로그가 있네요. 글자 하나 다르지 않고, 몬스터디자인님의 포스팅과 동일한데요. 다른 글 중에도, 별도의 출처표시 없이 몬스터디자인님의 포스팅과 같은 글들이 좀 있는데.. 혹시 본인께서 쓰신게 아니라면, 이 사람에게 출처 표시라도 요구 해야하지 않을까요? 오지랖 같긴하지만.. 아무래도 다른 사람이라면 넷도덕(?)에 어긋나는것 같아서요.

    http://blog.naver.com/limsang92?Redirect=Log&logNo=10182329653
  2. yyu8912
    2014.02.02 02:42 신고
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    안녕하세요 블로거님 반갑습니다.~! 디자인 블로그를 운영해보려는 학생입니다 좋은 포스팅 잘보고 갑니다.
    퍼가도 된다고 써있어서요 출처도 남기면서 퍼가겟습니다
    http://blog.naver.com/yyu8912 제블로그 주소입니다
    많이 놀러와 주세요^^

1) 청계천에서 시작된 혁신의 힘, 텐더 터치 베이비 포뮬러 메이커(Tender Touch Baby Formula Maker), 단순한 아이디어지만, 충분히 파괴력있는 제품이다 : http://m.mt.co.kr/new/view.html?no=2013110314593228245


2) 부하의 일은 부하에게 맡겨라 : http://www.econovill.com/archives/132783

공자는 관리자가 실무자의 일을 하면서 흔히 능력이 있다고 과시하거나, 성실한 것으로 착각하는 것을 경계했다. 관리자가 실무자의 일을 대신 해주면 실무자는 게을러지거나 기가 꺾이거나 둘 중 하나다. 때론 성에 차지 않더라도 교육과 규범을 통해 부하의 성장을 기다려주는 여유는 ‘진짜’ ‘참된 성공’을 만들어내기 위해 리더가 감수해야 할 고통임을 명심하라.

책임자가 똑똑하기만 하고 포용력이 없는 채 ‘나만큼 해보라’며 기준만 다락같이 높이 세워놓고 있으면 하나같이 마음에 들지 않고 실무자를 칭찬하는 데 인색하게 된다. 매사에 간섭하려 들면 실무자는 보람과 긍지를 잃게 된다. 결과적으로 똑똑한 리더 아래서 나태한 여러 실무자가 일하게 되는 꼴이 되어 제대로 되는 일이 없다. 이를 피하기 위해선 작은 허물을 용서하는 것이 필요하다. 작은 허물은 실수이기도 하지만 리더의 기준에 미흡한 것을 함께 의미한다. 일벌백계라며 겁주지 말라. 성의껏 열심히 하려다 저지르는 작은 잘못은 책임을 묻지 말고 용서해주라. 작은 허물을 늘 꾸짖으며 책임을 추궁하는 데 치중하면 실무자들은 허물을 보이지 않는 데에만 신경을 쓰게 돼 창의적 도전을 하기 힘들어진다.


3) 당신의 이력서가 채택되지 않는 이유 – 단어 선정 : 당신이 했던 일들을 나열할 때 중요한 것은 구체적이고 강한 동사를 사용하여 당신의 기술들을 설명할 수 있어야 한다는 것이다. 가능하다면 독특하고, 시각화 가능하고, 차별화 가능한 단어들을 사용하는 것이 좋다.

http://justinchronicles.net/ko/2013/11/16/why-your-resume-is-rejected-select-the-right-word/


4) 차량내 음성인식도 운전자주의분산에서 자유롭지 못하다는 MIT 테크놀로지 리뷰 기사... 

http://www.technologyreview.com/news/521661/voice-controls-can-be-surprisingly-distracting-to-drivers/


5) 신형제네시스와 구형제네시스 디자인 비교

http://global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_026&gubun=1&idx=10047

201311_Genesis.pdf


6) 아마존 CEO 제프 베조스는 드론을 사용해 30분만에 배송하는 '아마존 프라임 에어' 서비스를 TV 쇼 60 Minutes에서 공개했다. 제프 베조스는 드론을 사용한 배송이 4년에서 5년 내에 가능할 것이라고 소개하고, '프라임 에어' 프로그램을 합법적으로 시행하기 위해 FAA와 함께 준비하고 있다고 말했다.


그리고 재미있는 3컷 만화...


7) 소리로 데이터를 공유하는 스마트폰앱, chirp...



8) 2세대 제네시스 3.8 목포 시승기 (글로벌 오토뉴스, 채영석)


9) 일러스트 한장에 담은 2013년 총정리...

http://mariozucca.com/heres-to-2013/


10) 대박난 영실업 또봇 분석 : 국내 남아 완구시장의 오랜강자는 일본 반다이사의 '파워레인저 시리즈'였다. 그런데 2년여 전부터 한국의 강소기업 영실업이 생산한 '또봇'이 파워레인저와 선두다툼을 벌이기 시작하더니 어느덧 시장 1위에 등극했다. 

http://m.dongabiz.com/Business/Strategy/content.php?atno=1203105201&chap_no=1&access_from=183&click_date=28340613&src=email&kw&sdkey=14437259994





11) 정리수순밟는 전설의 싸이월드...

- 싸이월드와 네이트온 메신저로 유명했던 SK컴즈가 분해되고 있다. SK컴즈는 대표 서비스인 싸이월드와 싸이메라 조직을 분사하고 네이트 검색을 사실상 종료하는 방안을 추진 중이다. 전 직원을 대상으로 12월 13일까지 희망퇴직을 접수받는 등 강도 높은 구조조정도 진행한다.

- 전문가들은 SK컴즈가 모바일 시대에 제대로 대응하지 못했던 이유가 따로 있다고 말한다. 우선 모회사인 SK텔레콤(SKT) 영향이 컸다. 국내 1위 이동통신사의 자회사란 점은 SK컴즈 입장에선 악재로 작용했다. 2009년 말 아이폰3GS가 국내에 처음 출시됐을 때 SK컴즈는 아이폰을 외면할 수밖에 없었다. SKT가 처음엔 아이폰을 유통하지 않았기 때문. 다른 SNS들은 아이폰을 새로운 기회로 보고 지속적으로 투자했지만 SK컴즈는 관망했다. 당시 SK컴즈는 카카오톡보다 더 파급력이 컸던 메신저 ‘네이트온’을 보유했지만 모바일 서비스로 확대하지 않았다. 모회사인 SKT 문자메시지 매출이 떨어질 것이란 이유에서다.  

- 인터넷 사업을 전혀 모르는 SKT, SK플래닛 인사들이 경영진으로 오면서 사업에 대한 이해도가 낮고 시대 흐름을 제대로 파악하지 못했다.

- 싸이월드와 싸이메라가 분사되면 거의 껍데기만 남는 SK컴즈의 미래는 어떻게 될까? SK컴즈 측은 뉴스·쇼핑·게시판(네이트 판) 등의 서비스를 통해 종합정보를 제공하는 포털 기능에 역량을 집중한다는 계획이지만, 시장의 시선은 싸늘하다. 워낙 경쟁 업체들이 막강하기 때문이다.  

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?no=1291593&year=2013

12) 미국 국방부에 4족로봇등을 공급하는 전문 로봇 제작회사, 보스턴 다이나믹스(Boston Dynamics)를 구글이 인수하였습니다.

http://www.nytimes.com/2013/12/14/technology/google-adds-to-its-menagerie-of-robots.html?pagewanted=all&_r=3&


13) 흥미로운 UX프로토타이핑툴들... http://blog.naver.com/vinylx/20199667627


14) 비트코인 관련 자세한 글...

http://sungmooncho.com/2013/12/02/bitcoin/

http://www.ddanzi.com/ddanziNews/1686301


15) 근사한 펜슬 스타일러스...


16) 디자이너에게 부탁하기... http://blog.dahlia.kr/post/66778859403

해결책을 배제하고, 대신 문제시되는 현상 자체를 잘 묘사하면 된다. 사실, 그것만으로도 대부분의 디자이너들은 만족스러운 해결책을 제시해줄 때가 많다. 본문을 못 읽겠다고 하는데 어떻게든 해결책을 내줄 것이 아닌가. 글씨를 키우거나, 혹은 글씨를 작게 유지해야 하는 이유가 있다면 다른 workaround라도 적용할 것이다. 어쨌든 중요한 것은, ‘본문이 안 읽힌다’라는 문제에 대한 해결책은 디자이너가 선택할 것이고, 만약 그 해결책이 여전히 문제를 만족스럽게 해결 못한다고 해도 “제가 눈이 나빠서 여전히 본문은 보이지가 않네요”라고 얘기하면 그만이라는 것이다.



17) 1.8m x 1.8m x 1.8m 크기 모델까지 제작 가능한 대륙의 3D프린터...



18) 무능한 리더일수록 과거에 대한 판단에 얽매인다. 반면 유능한 리더는 미래의 행동에 초점을 맞춘다. 무능한 리더일수록 "상대의 행동을 변화시키기 위해서는 상대에게 모욕감을 줘야 한다"는 이상한 믿음을 가지고 있다.


19) 김기사, 내비앱 출시 2년여 만에 공룡 T맵과 맞짱 뜨다...

- 윗사람 대신 소비자에게만 신경 썼다.

- 핵심만 남기고 전부 덜어냈다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/11/08/2013110802447.html


20) 라스베리파이를 이용해 만든 KANO 컴퓨터 키트... $99


20) 신의 한수... 콘텐츠 시장 장악을 노리는 아마존이 동네 서점들에 구애 메시지를 보냈다. 자사 태블릿 ‘킨들’과 전자책 콘텐츠를 팔아주면 수수료를 주겠다는 내용이다. 미 전역의 서점들을 유통망으로 삼겠다는 뜻인데 성공할 경우 삼성전자와 애플 등 다른 태블릿 주자, 전자책 경쟁자 반즈앤노블에 타격이 될 전망이다. 6일 아마존은 서점 자영업자와의 협력 프로그램 ‘아마존 소스’를 발표했다.

서점이 이 프로그램에 참여하면 아마존 킨들 태블릿과 액세서리 등을 판매해야 한다. 최소 2년 계약 단위다. 제품을 일정 수량 이상 판매해야 한다는 조건은 없고, 태블릿 납품가는 시중가보다 6% 낮다. 그만큼 서점이 마진을 챙기기 유리한 구조다. 여기서 끝이 아니다. 서점에서 산 태블릿으로 아마존 전자책을 구입하면 그 가격의 10%가 해당 서점으로 간다. 파격적인 부분이다.

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&oid=092&aid=0002039329&sid1=001







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1) 메르세데스 벤츠가 자동차 메이커 최초로 24시간 영어로 방송하는 디지털 라디오를 시작한다. 다양한 모바일기기나 PC, 차량내 AVN 시스템을 통해 청취가 가능하고 브랜드와 제품에 관련된 컨텐츠와 음악이 주를 이룰 예정...

http://www5.mercedes-benz.com/en/innovation/mercedes-benz-radio-world-premiere-iaa-2013/

2) "아론비행선박"은 내년 초 위그선 운항회사인 ‘위그코리아’에 11인승 B형 위그선 3척을 50억여 원에 판매할 계획이다. 울릉도 주변을 도는 관광용과 경북 포항시에서 울릉도를 오가는 여객 수송용 용도...

http://news.donga.com/3/all/20130916/57700277/1

3) 애플, 야후, 네이버 사례를 통해 본 사내갈등과 기업가치의 상관관계 

"창업자 지분이 턱없이 낮다는 점은 갈등의 씨앗이 될 수 있습니다. 덩치 큰 외부투자자가 들어오면 얼마든지 경영권 간섭을 할 수 있기 때문입니다. 내홍 당시 스티브잡스, 제리양, 이해진 모두 10% 미만의 지분율을 갖고 있는 상태였습니다. 특히 야후의 경우 줄곧 헤지펀드에 의해 이사회가 장악되곤 했는데 경영자로서는 운신의 폭에 많은 제한을 받을 수 밖에 없었습니다."

http://wp.me/p3tn67-7q

4) "새 기능이요? 새로운 건 쉽습니다. 올바르게 하는 게 어렵죠." : 블룸버그 비즈니스위크, 애플 CEO 팀쿡 + 디자인 수석 부사장 조나단 아이브 + 소프트웨어 엔지니어링 수석 부사장 크렉 페더리기 인터뷰 기사

http://www.clien.net/cs2/bbs/board.php?bo_table=news&wr_id=1686145

5) 구글 창업자-부사장 불륜 사각관계 일파만파

구글의 공동창업자 세르게이 브린은 몇 달 전부터 아내 앤 보이치키와 별거 중이다. 사내에 새 애인이 생겼기 때문. 보이치키는 10여년 전 청년 브린에게 본인 집 창고를 임대, 구글 탄생에 일조했다. 구글 안드로이드 사업의 핵심 임원 휴고 바라는 얼마 전 회사에 사직서를 냈다. 중국 스마트폰 신생 업체 샤오미로 이적한다고 알려져 충격파가 크다. 현재 브린과 연인 관계인 그 여인이 바라의 전 연인이다. 이 복잡한 사각관계를 어떻게 해석해야 할까? 실리콘밸리에서 워낙 중요한 위치의 인물들이기에 개인 사생활 문제로만 넘기기 어렵다. 당장 안드로이드부터 보이치키가 운영하는 바이오 사업, 스타트업에 대한 구글의 기부 규모까지 파급력이 상당할 것으로 전망된다.

http://www.cnet.co.kr/view/22027

6) 하라켄야, 좋은 디자인엔 정숙이 필요하다. (GEEK 인터뷰) 

http://navercast.naver.com/magazine_contents.nhn?rid=1798&attrId&contents_id=32011&leafId=1798

7) NHN 분할을 둘러싼 10가지 이야기 : http://wp.me/p3tn67-6L 

8) ´사운드 아티스트´ 4총사, 스마트폰 음질 벽 깨다... LG전자 G2의 소리 진화 업계 첫 음원 16비트 → 24비트로

http://article.joins.com/news/article/article.asp?total_id=12473908

9) 지구온난화로 녹아버릴 것으로 우려되던 북극 빙하가 지난 1년 새 오히려 60% 증가한 것으로 나타났다. 영국 데일리메일은 지난 8월 미 항공우주국(NASA)이 찍은 위성사진을 지난해 8월 사진과 비교한 결과 북극 빙하 면적이 약 92만 평방마일 늘었다고 보도했다. 이는 유럽 대륙 크기의 반 정도 되는 면적이다. 데일리메일이 공개한 사진에 따르면 현재 북극 빙하 면적은 지난해보다 눈에 띄게 넓어져 러시아와 캐나다 북부까지 뻗어나간 상태다. 이런 현상은 '지구온난화에 의해 극지방 빙하가 점점 사라질 것'이라는 예측과는 반대되는 것이어서 지구온난화를 둘러싼 논란이 격화할 것으로 보인다.

http://m.media.daum.net/m/media/hotnews/newsview/20130909200504833?type=popular&pos=4

10) 자동차 듀얼클러치 - 건식과 습식의 차이

http://donghyun53.egloos.com/2929188

11) 2세대 PS VITA 발표 : 1세대에 비해 20% 얇아지고 15% 가벼워졌다. 이제는 micro USB 커넥터를 통한 충전이 가능해졌고, 배터리도 최대 6시간까지 버틴다. 6가지 색상으로 일본에서 10월 10일에 출시 예정…



12) PS비타게임을 무선 듀얼쇼크 컨트롤러로 TV에서 즐길수 있게 해주는 PS비타 TV 등장… 마치 애플 TV와 비슷하다. (2013년 11월 14일 9954엔으로 일본에서 출시예정)


13) 에너지회생이 가능한 최초의 서스펜션 (댐퍼 피스톤의 좌우 움직임으로 전기 펌프모터를 구동)이 현재 개발중이다. (ZF + Levant Power)
14) 200만원대 궁극의 컴퓨터 책상 '크로스 데스크' 탄생비화 

http://www.itworld.co.kr/news/83655?page=0,0

15) USA Today, 애플 조나단 아이브와 크렉 페더리기 인터뷰기사 --> "새로운 것을 만들기는 정말 쉽습니다. 하지만 이틀만 지나도 그건 새로운 게 아닙니다. 그렇기에 저희가 만들려고 노력하는 것은 물건을 더욱 개선하는 것입니다"

http://www.clien.net/cs2/bbs/board.php?bo_table=news&wr_id=1686423

http://www.usatoday.com/story/tech/2013/09/19/apple-jony-ive-craig-federighi/2834575/

16) 한국 진출한 UBER, 택시를 대신할 수 있을까... 이런 스타일의 서비스가 곧 모든 영역에서 폭발적으로 성장할 것 같다. http://slownews.kr/13477

17) Helvetica, Objectified, Urbanized: The Complete Interviews --> $15에 ebook만 받아도 좋고, $100에 ebook + 저자사인 들어간 책 + 책에 내이름도 넣고 + 미공개 비디오 다운로드 + 필드노트북3권도 좋다. 

http://www.kickstarter.com/projects/1019019367/helvetica-objectified-urbanized-the-complete-inter

18) 윤태호의 아키라...

http://acomics.co.kr/archives/3050#.UlKg_4a-1cY

19) 루이지 꼴라니 세미나 (2013.09.13, 카이스트)

20) 3-Sweep: 2D 이미지내 오브젝트를 간단한 작업만으로 3D로 변경해주는 SW 기술...

 
21) 리코, 한번의 셔터로 360도를 촬영할 수 있는 카메라 RICOH THETA 발표... 가격은 $399로 알려져 있다. 적합한 용도를 찾는다면 재미있는 아이템이 될 수도 있을 듯...

http://www.popco.net/zboard/zboard.php?id=dica_news&no=9619

22) 닛산의 니스모 스마트시계 컨셉... 큰 감흥은 없지만, 자동차회사에서도 이런 저런 스마트시계 컨셉을 고민하고 있다는 사실을 알수 있다.

23) 구글의 무인자동차... http://health20.kr/3150

무인자동차와 관련한 기술들을 자동차 회사들이 가지고 있지 않은 것은 아니다. 그들도 상당한 수준의 기술축적을 한 것으로 알려져 있다. 그렇지만, 가장 근본적인 차이는 그 어떤 메이저 자동차 회사들도 '무인자동차'를 출시한다기 보다는 안전한 운전이나, 주차, 운전석에 앉아 있으면서 잠시 운전을 해 주는 정도의 상황을 상정하지 무인자동차가 팔리거나, 다른 종류의 혁신적인 산업을 고려하고 있지는 않았다는 점이 가장 큰 차이점이다. 이런 차이점이 발생하는 이유는 어찌되었든 자동차 회사들은 자동차를 많이 팔아야 비즈니스가 되는 속성을 가지고 있고, 무인자동차가 가져올 수 있는 파괴적인 혁신의 결과가 자신들에게 절대 유리하지 않기 때문이다. 이들에 비해 구글이 꿈꾸는 소위 로보택시(Robo Taxis) 아이디어는 사람들이 자동차를 소유하지 않고, 필요할 때 언제나 불러서 자동차를 이용할 수 있는 시나리오를 상정한다. 이를 통해 이동의 문화와 과도한 차량의 소유를 줄일 수 있으며, 동시에 자동차 사고도 덜 나고, 도로도 차로 덜 붐비게 되는 미래 시나리오를 그린다. 이는 자동차 회사들이 절대로 원하는 시나리오가 아니다.



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"Crossing the chasm"을 집필한 Geoferey A. Moore의 후속작 토네이도 마케팅 (1995)을 다시 읽었다. 첨단기술분야의 마케팅전략에 대한 책인데, 후속작답게 1편에 대한 복습도 꼼꼼하게 시켜준다. 다만, 이미 나와있는 제품과 회사를 분석해 만들어진 저자의 가이드라인이 언제까지 유용할지는 잘 모르겠다. 벌써 18년전 책이다. 

33p : 불연속적 혁신 (Discontinuous Innovations) : 극적으로 향상된 신제품이나 서비스의 출현을 의미한다. 즉 이런 신상품의 출현은 최종소비자나 시장에 대해 과거 혹은 기존의 형태와는 다른 극적인 변화를 요구하고, 동시에 그에 걸맞은 소비자 편익의 극적인 변화를 약속하고 기대하게 해준다.

40p : 기술애호가들에게는 씨앗을 뿌리듯 신제품을 배포하라. 결과적으로 그들은 당신을 도와 진보적 성향의 선구자들에게 신제품의 편익을 가르칠 것이다. 

142p : 시장은 불연속적 혁신일 때는 도전자를 선호하고 연속적 혁신일 때만 시장 선도자에게 호의를 보인다.

178p : 제품의 어떤 특수기능도 그것이 사용되기 전까지는 가치가 없다.

285p : 서양의 중세문학에는 미인의 사랑을 얻기 위해 결투를 벌이는 기사들의 얘기가 상당히 많이 나온다. 이것은 진짜 경쟁이다. 처음에 얼핏 보면, 이런 결투는 사랑하는 여인에 대한 지극한 사랑의 표현인 듯 싶으나, 이야기 속으로 깊이 들어가면 들어갈수록 기사들은 여인보다는 서로에 대해 훨씬 관심이 더 많음을 깨닫게 된다. 소설 한 장 한 장마다 기사들의 무기, 말, 결투방법, 그리고 그들이 내뱉는 말들이 적혀 있고, 겨우 마지막 한두 줄에만 "그 후 여자와 영원히 행복하게 지냈다"라는 표현이 나올 뿐이다. 결국 여자란 기사들이 가장 하고 싶은 일을 하기 위한 구실인 것이다. 그들이 가장 하고 싶어하는 일이란 상대방의 머리통을 부수는 일이다.

286p : 우리는 말로는 고객 중심으로 일한다고 하지만, 사실상의 행동은 경쟁자 중심으로 한다. 우리는 고객들보다 경쟁자들에 대해서 훨씬 더 많이 알고 있다. 어째서 경쟁자를 이겨야만 한다는 필요성이 고객에게 봉사해야 한다는 목표를 훨씬 압도하는가? 보통 그것은 패배의 두려움에서 비롯된다. 패배의 두려움은 경쟁을 새로운 수준으로 끌어올리는데, 그 수준에서는 경쟁이 다른 모든 목표를 대신하는 상황이 빚어진다.

291p : 과잉경쟁 행위는 경쟁회피 행위만큼이나 치명적이다. 전략의 목적은 시합을 이기는 데 있는 것이지 경쟁자를 무찌르는 데 있는 것이 아니다.

※ 아래는 LG경제연구소 Crossing the chasm 리뷰...

book_review_crossing_chasm.pdf



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20년전 책이라는 게 믿어지지 않을 정도로 여전히 유효한 내용으로 가득차 있는 알 리스, 잭 트라우트 콤비의 명작... 책장 정리 도중 발견해서 슬쩍~ 다시 읽어보았다. 

20p : 마케팅에 있어서 기본적인 요소는 최초로 뛰어들 수 있는 영역을 만드는 일이다. 이것이 바로 선도자의 법칙이다.

21p : 잠재 고객의 기억을 지배하는 브랜드는 가장 좋은 브랜드가 아니라 맨 먼저 나온 브랜드이다.

28p : 마케팅은 제품과 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움인 것이다.

33p : 잠재 고객의 기억 속에 맨 처음으로 들어가지 못했다고 해서 희망을 버리지 말라. 당신이 맨 처음 들어갈 수 있는 영역을 찾아라. 그것은 생각하는 만큼 어려운 일이 아니다.

35p : 새로운 제품을 선보일 때 맨 먼저 자문해봐야 할 사항은 "이 새로운 제품이 경쟁 상품보다 어느 면에서 나은가?"가 아니라 "어떤 점에서 최초인가?"이다. 다시 말해서, "이 제품이 최초로 소개되는 영역은 무엇인가?"이다.

38p : 맨 먼저 기억되는 것, 이것이 마케팅의 요체이다.

44p : 최고의 제품이란 것도 없다. 마케팅의 세계에서 존재하는 것은 소비자나 잠재 고객의 마음 속에 담겨 있는 인식이 전부이다. 인식만이 실체이다. 다른 모든 것은 환상일 뿐이다.

45p : 마케팅은 바로 인식을 다루는 기술이라 할 수 있다.

50p : 사람들은 믿고 싶어하는 바를 믿는다. 맛보고 싶은 것을 맛본다.

88p : 더 좋은 것이 되려고 시도하지 말고 다른 것이 되려고 노력해야 한다.

121p : 모든 사람의 마음에 들고 싶은가? 그러면 아무도 거들떠보지 않을 것이다.

122p : 새로운 브랜드가 성공하기 위해서는 그것이 새로운 영역에 최초로 등장한 것이어야 한다. 아니면 그 새로운 브랜드가 선도자의 대체품으로서의 자리를 차지해야 한다.

126p : 팔아야 할 물건이 더 많을수록 더 많이 판다고 대체 어디에 적혀 있는가? 성공을 바란다면 제품 계열을 확장할 것이 아니라 축소시켜야 한다.

131p : 구매층의 범위를 좁힌다고 해서 시장 전체를 잃는 것은 아니다. 대체 모든 사람의 마음에 들어야 한다는 말이 어디에 적혀있는가?

133p : 마케팅 활동의 뚜렷한 목표는 실제로 물건을 살 사람들과 동일하지 않다. 비록 펩시콜라의 목표가 10대 청소년이었지만, 실제 시장은 모든 사람이었다. 자신이 29세라고 생각하고 싶은 50세의 아저씨는 펩시를 마실 터이다.

134p : 매년 예산 검토 때마다 전략을 바꾸어야 한다는 말이 디체 어디에 적혀 있는가?

138p : 당신은 당신만이 소유할 수 있는 당신 자신의 단어를 찾아내야 한다. 요컨대 다른 속성을 찾아내야 한다. 사이비보다는 차라리 이단이 낫다.

150p : 좀 더 열심히 일하는 것이 마케팅에서 성공하기 위한 비결은 아니다. 열심히 일하든 게으르게 일하든, 그 차이는 근소하다. 더욱이, 회사가 크면 클수록 열심히 일하자는 접근방식으로 얻게 되는 실질적인 이득을 평균의 법칙이 상쇄시켜버린다.

164p : 미래를 '예측하는 일'과 미래에 있어서 '기회를 잡는 일'사이에는 차이가 있다. 정확하게 미래를 예측할 수 있는 사람은 하나도 없다. 그러니 마케팅 계획도 미래를 정확하게 예측하려고 시도하지 말아야 한다.

170p : 왕들과 마찬가지로 최고 경영자들은 거느리고 있는 부서장들로부터 정직한 의견을 듣기 어렵다. 궁정 안에서는 너무나 많은 음모들이 이루어지고 있기 때문이다.

195p : 돈이 따르지 않는 아이디어는 무용지물이다.



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♨ 10월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리입니다...

1) 애플의 인사 개편, '진정한 팀 쿡 체제'의 미래는? 애플, 집단지도체제에서 2인 체제로 가나...

http://pressian.com/article/article.asp?article_num=30121031140804&section=05

2) 디즈니가 루카스 필름을 현금과 주식 40억불로 인수중이다. 루카스 필름의 CEO이자 스타워즈의 창시자 조지 루카스가 100% 소유하고 있는 회사다. 더 좋은 소식은, 2015년에 스타 워즈 에피소드7이 출시될 예정이라는 것... 

http://www.etnews.com/news/international/2669462_1496.html

3) LG 옵티머스G UX 개발자들 인터뷰

http://www.hani.co.kr/arti/economy/it/557877.html

4) 현장 상황을 간과한 채 방대한 자료를 수집, 분석해 전략을 만드는 전략기획실과 기획조정실 등 경영진을 현장에서 눈멀게 하는 부서는 없애야 한다. (헨리 민츠버그)

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/10/05/2012100501508.html

5) '논란' 야한 민국엄마 패러디 어떻기에...ㅋ

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=105&oid=025&aid=0002230579

6) 다사다난한 마이크로소프트 하드웨어의 역사 

http://www.itworld.co.kr/slideshow/78341?slide=1

7) 도미니크 오 애플 한국 지사장 전격 경질…

http://news.inews24.com/php/news_view.php?g_serial=698758&g_menu=020800&rrf=nv

8) 닛산 인피니티, 내년에 플라이 바이 와이어 스티어링 세계 최초 상용화

http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_parts&gubun=1&idx=2510

9) 만세핸들이라고 하니 너무 웃긴다.. ㅋㅋ 할리 ‘만세핸들’ 논란

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&oid=081&aid=0002303258&sid1=001

10) 잡지로 쉽게 만드는 아이폰 스피커... 브라질 코카-콜라 FM 방송 1주년 기념으로 제작된 영상...


11) 포털 빅3에 밀려난 야후... 한국지사 결국 철수...

12) "전원 입수!" 군대식 기업문화 ‘요지부동’

13) 칭기즈칸은 자신을 벌레보다 낮출 줄 알았으며, 전쟁터에서는 병사들과 똑같이 식사하고, 똑같은 모포를 덮고 이슬을 맞으며 생사고락을 함께했다. 약속을 하면 반드시 지켰고, 병사들과 백성들에게 ‘대칸’의 칭호 대신 자신의 이름을 부르게 했다.

14) 휴대폰과 자동차 : 최근 현대자동차가 `차량IT 개발센터`를 만들었다.

15) Liquid society : 이종산업 간 교배가 창의적 시너지 낳는다...

16) 우주의 끝에서 뛰어내리다, 초음속 사나이 펠릭스의 이야기 

http://blog.naver.com/blahblahpapa

17) SK컴즈 희망퇴직..싸이월드 위주 조직개편 

http://media.daum.net/digital/mobile/newsview?newsid=20121015215112426

18) 13인치 레티나 맥북프로, 맥미니/아이맥 리프레쉬, 그리고 아이패드미니가 공개될 것으로 예상되는 애플의 미디어 이벤트 초대장이 공개되었다. 

19) 소프트뱅크의 스프린트 인수배경이 자세히 설명되어있는 PDF 82쪽분량의 발표자료

http://webcast.softbank.co.jp/en/press/20121015/pdf/20121015_01.pdf

2012_1015_softbank_sprint_son.pdf

20) 서도호작가와 기아자동차의 틈새호텔 : http://www.inbetweenhotel.com/index.html

http://vimeo.com/48867691

21) 흔한 여고생들의 카톡... 해석하는 사람이 더 신기... 

http://www.wikitree.co.kr/main/news_view.php?id=88986

22) 옵G vs 갤3 배터리 대결... 아무리 좋아도 안팔리면 할말없음... ㅡ,.ㅡ;; 

http://media.daum.net/digital/mobile/newsview?newsid=20121015195635708

23) 아아... 현대오트론... http://www.hani.co.kr/arti/economy/car/555862.html

24) 브랜드별로 비교한 자동차 AVN 인터페이스 기사, 이정도면 K9의 선방인데, 가장 중요한 내비가 엉망인 BMW와 벤츠가 별4개인것은 당황스럽다. (모터트렌드) 

http://navercast.naver.com/magazine_contents.nhn?contents_id=14084&category_type=magazine

25) 토마스 부르클레 현대 유럽 디자인 센터 수석 디자이너 인터뷰 

http://global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=8&idx=9795



26) 뉴캐슬 대학 연구진과 캠브리지 마이크로소프트 연구소(MSR)는 손의 3D 움직임을 추적해 다양한 전자기기를 원격으로 제어할 수 있는 손목시계 크기의 센서를 개발하는데 성공했다. 디짓(Digits)으로 알려진 이 기술은 적외선 카메라와 IR 레이저 라인 제너레이터, IR 디퓨즈 일루미네이터(diffuse illuminator), IMU 트랙 등을 이용해 손가락의 움직임과 방향을 탐지한다. 

http://www.youtube.com/watch?v=G98zYMMEDno

27) 아날로그 감성의 과학화 (삼성경제연구소) : 기술혁신의 속도가 소비자의 요구 수준을 넘어설 정도로 가속화하면서 아날로그적 감성이 제품의 차별적 경쟁력으로 부상하고 있다. 아날로그 감성의 과학화란 감성을 체계적으로 측정하고 해석하는 과정으로, 감성을 유발하는 요인인 오감을 중심으로 과학화 연구가 진행되어왔다. 아날로그 감성의 과학화는 식품산업에서 시작되어 점차 화장품, 의류, 자동차, 건축, 환경 등 他산업으로 확산되었다. 

http://www.seri.org/db/dbReptV.html?g_menu=02&s_menu=0202&pubkey=db20120919001

28) 공장형 커피숍 강릉 '테라로사' 김용덕 대표 인터뷰 : 고졸 은행원 '커피왕국' 일구다...

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/10/12/2012101201263.html

29) 허리 체지방을 태우는 5가지운동...  

http://health.naver.com/fitness/weightTraining/programDetail.nhn?fitnessCode=WEIGHTpgm_043&periodTypeCode=PD02

30) 우리가 만드는 제품들이 다 이상한 이유...

http://comic.naver.com/webtoon/detail.nhn?titleId=335885&no=359&weekday=mon

31) BeoPlay A9 스피커 조립과정 동영상... http://www.youtube.com/watch?v=i4T49M-3gkE

32) 실리콘 밸리 스타기업의 사업 스타일 Simple, Focused, Fast (LG경제연구원) : 실리콘 밸리 업체들의 서비스 산업 접근 스타일은 ① Simple idea: 거창한 아이디어를 추 구하기보다 심플한 아이디어로부터 시작, ② Focused target: 모든 고객을 만족시키기 보다는 자기 역량을 최대화할 수 있는 타깃 고객 명확화, ③ Fast execution: 꼼꼼한 검토보다는 당장 시작하고 보는 신속한 추진력, ④ Not cost-based pricing: 원가 중심 사고를 탈피하여 소비자가 만족하는 가격 설정을 통한 가치 추구, ⑤ Small team: 관료적인 속성을 탈피하기 위한 작은 조직 지향 등 5가지로 요약될 수 있다.  

http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1218-20_20121009131639.pdf

33) 판다의 귀여운 협력...

34) 샤넬... ㅡ,.ㅡ;;

35) 휴대폰업계 특허분쟁을 한눈에 보여주는 뉴욕타임즈 인포그래픽...

http://www.nytimes.com/interactive/2012/10/08/business/Fighters-in-a-Patent-War.html?ref=technology&utm_source=buffer&buffer_share=eec73

36) 스피라 생산중단... 어울림네크웤스는 상장폐지위기... 

http://media.daum.net/economic/industry/newsview?newsid=20121007100106021

37) 실리콘밸리의 하드웨어 르네상스... A Hardware Renaissance in Silicon Valley 

http://www.nytimes.com/2012/08/26/technology/silicon-valleys-hardware-renaissance.html?smid=tw-share&_r=0

38) 좋아요 클립... http://www.pinkoi.com/product/1BE15FrN

39) 도어 스토퍼는 역시 현찰이 최고...

40) 다스 호머...

41) 후드 백팩

42) 기괴한 형태의 하이힐 디자인... leanie van der vyver: scary beautiful

43) 와인랙 브라... 왜 하필!! 

https://www.thebeerbelly.com/ProductDetails.asp?ProductCode=200-007

44) UI 스케치할때 가끔 필요할 수도(?) 있는 픽셀자... ($24) 

http://www.uistencils.com/products/pixel-ruler

45) SUV 지붕에 설치하는 근사한 텐트... 어른2명에 아이2명까지 취침가능하고, 설치도 편할듯 한데, 일단 가격이 함정... $5550 

http://www.autohomeus.com/rooftop/maggiolinaAirlander.php

46) WMF hand lemon squeezer ($15) 

47) SLS AMG 일렉트릭 드라이브...

http://www.daimler.com/dccom/0-5-1536676-1-1536683-1-0-0-1536678-0-0-135-0-0-0-0-0-0-0-0.html

48) 나이키 엑스레이 타이즈 ($90)

http://store.nike.com/us/en_us/?l=shop%2Cpdp%2Cctr-inline%2Fcid-1%2Fpid-582071%2Fpgid-501035

49) 밀레니엄팔콘 오프너 $20





50) 누텔라 마니아들을 위한 nutella 반지 등장...

51) Une bobine 아이폰 케이블...

52) TEAgether, Tea for Two... (Sander Lorier, 네덜란드) $155 

53) 반다이의 만두제조기... 


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1) 19세기 이후 사치품의 이미지가 강했던 유리가 실용적인 모습으로 변화를 시작했다. 첫 출발은 광학 렌즈였다. 뮌헨의 유리제조업자인 죠셉 프라운호퍼는 오랜 연구 끝에 망원경과 현미경 등에 사용할 수 있는 광학 유리를 만들 수 있게 되었다. 굴절, 투명함 등 유리 본래의 특성을 기반으로 실용적 소재로의 발돋움을 하게 된 것이다. 

2) 유리가 본격적으로 생활 속에서 사용된 것은 에디슨이 필라멘트 백열등을 발명한 이후다. 당시 에디슨은 세계 최초로 백열등을 개발했지만 이를 감싸줄 유리 용기를 찾지 못하고 있었다. 그러던 중 에디슨은 미국의 유리회사인 코닝에 도움을 청했고 1년여의 연구 끝에 전구용 유리를 개발하게 된다. 유리 기술과 전기전자 기술의 역사적 첫 만남이었다. 

3) 1947년 CRT(Cathode Ray Tube : 음극선관, 일명 브라운관) TV에 사용되는 유리 튜브가 개발되었다. 이후 TV의 화면 크기가 커지기 위해서는 유리 튜브를 얼마나 크게 만들 수 있느냐가 선결 과제일 정도로 유리가 디스플레이에서 중요한 부품으로 자리잡았다. 창문에도 스테인드 글라스가 아닌 투명한 유리가 사용되기 시작한 것은 얼마 되지 않았다. 넓고 균일한 두께의 유리를 만드는 획기적인 제조법이 발명된 것은 1960년대다. 영국의 유리회사인 필킹톤(Pilkington)사가 개발한 플로트(Float)법은 판유리의 대량 생산에 기여하였다. 이를 통해 일반 건축자재로도 널리 쓰이게 되었다.

4) 유리의 용도가 다양화됨에 따라 유리가 가지고 있는 기본적 특성(투명성, 화학적 안정성) 이외에도 새로운 기능이 요구되기 시작했다. 실내에서만 사용되던 유리등이 실외에서 쓰이기 시작하면서 문제가 생겼다. 철도 신호등의 조명이 자주 깨졌다. 조명에서 나오는 열 때문에 달궈진 유리의 안과 차가운 바깥의 공기의 온도차 때문이었다. 이로 인해 1900년대 미국에서는 철도 사고가 빈번하게 발생했고, 급격한 온도 변화에 견딜 수 있는 유리 개발이 시급했다. 이를 해결하기 위해 개발된 유리가 내 열유리다.

5) 자동차에도 용도에 따라 여러 가지 유리가 사용되고 있다. 자동차용 유리 중 가장 비중이 높은 것은 전면 유리일 것이다. 안전 확보와 쾌적한 드라이브를 위해 유리의 면은 넓게 디자인되었다. 하지만 사고시 부상의 위험이 있었기 때문에 깨질 경우에도 파편이 떨어지지 않는 이중접합유리 등 안전 유리가 개발되었다. 헤드라이트에는 전면을 렌즈 형태로 만든 실드빔이 사용되는 등 자동차 곳곳에 다양한 유리들이 적용되고 있다. 일반 판유리가 쓰였던 건축용 창유리에도 적외선을 흡수하고 빛만 통과하게 하는 열선 흡수 유리 등을 적용, 냉방 효과를 높일 수 있었다. 하지만 건물이나 자동차를 구성 하는 재료 중 유리의 비중이 그리 높지 않았기 때문에 유리의 고기능화는 선택적 사항이었으며, 그 속도는 점진적일 수밖에 없었다.



6) 디스플레이용 유리의 진화는 건축용, 자동차용과는 사뭇 다르다. 앞에서 언급했듯이 디스 플레이의 발전에 있어서 유리가 기여한 부분은 크다. CRT TV의 크기와 품질 향상은 유리 제조법의 혁신에서 비롯되었다. 그 선봉에 코닝이 있었다. 코닝은 1947년 처음 CRT TV의 튜브를 개발한 2년 뒤 좀더 큰 튜브를 만들기 위해 원심 제조법을 개발했다. 그리고 4년 뒤 컬러 TV를 위한 새로운 튜브를 개발하기에 이른다. CRT TV용 튜브를 최초로 개발한지 6년 만의 쾌거였다. LCD, PDP와 같은 평판 디스플레이가 본격화되던 2000년대에 들어서는 디스플레이용 유리의 새로운 시대가 열렸다. 평판 디스플레이는 과거 CRT TV와는 전혀 다른 제조 공정을 가지고 있기 때문에 유리의 새로운 조성과 새로운 제조법이 필요했다. LCD의 경우, TFT(Thin Film Transistor : 박막 트랜지스터) 고온 증착 공정이 필요하며, 주입된 액정의 안정성도 중요하다. 때문에 열에는 강하고, 유리가 기본적으로 가지고 있는 알칼리 성분이 제거된 제품이 요구됐다. 또한 CRT TV와 달리 LCD는 대규모 장치산업으로, 규모의 경제를 통한 원가 혁신이 중요하기 때문에 한 번에 여러 장의 LCD 패널을 만들어낼 수 있는 방법이 필요했다. 그러기 위해서는 좀더 큰 유리를 제조하는 것이 가장 중요한 문제였다. 코닝을 비롯한 유리 회사들은 각자의 제조법으로 유리 크기를 키우는 데 집중했다. 그 결과, LCD 산업에서의 세대는 유리 크기에 따라 구분되기 시작했고, 혁신의 속도도 빨라졌다. 2년을 주기로 유리의 크기는 점점 커진 것이다. 이를 통해 LCD 산업 초기 400mm×300mm 크기의 1세대 유리가 현재 2,500mm×2,200mm의 8세대 유리(초기 유리 크기의 약 40배)로 진화할 때까지 10년 정도가 걸렸다. 큰 유리의 개발로 LCD의 가격은 급격하게 하락하기 시작했고, LCD 시장은 폭발적으로 성장했다. 이를 통해 FPD용 유리 기판 시장 규모는 2004년 3조에서 2010년 15조로 5배 확대되었으며, 전체 유리 수요중에서도 30% 이상을 점유하게 되었다. 오래도록 건축용과 자동차용이 유리 수요의 대부분을 차지해왔지만, 10년 사이에 디스플레이용 유리가 유리 산업의 중심이 되었다.

7) ‘고릴라(Gorilla)’ 는 코닝에서 개발한 강화유리의 브랜드명이다. 모바일 기기 시장이 확대됨에 따라 가볍고 얇으나 잘 깨지지 않는 유리가 필요했다. 고릴라 글라스가 개발되기 전까지만 해도 모바일폰을 떨어뜨려 전면 유리가 깨지는 경우가 많았다. 그렇다고 해서 두꺼운 유리를 적용할 수는 없었다. 모바일 기기의 기능이 고도화되면서 휴대폰에 들어가는 부품은 많아졌지만 소비자는 여전히 얇은 모바일 기기를 선호했다. 코닝은 지금까지 축적된 기술력을 믿고 곧바로 회사 자료실을 뒤지기 시작했다. 그리고는 1962년 자동차용 유리로 개발했다가 포기한 강화유리 ‘켐코’(Chemcor)를 찾아냈다. 여러번의 테스트를 거친 후, 모바일폰에 적용하기 시작했다. 고릴라 글라스는 화학적으로 강도를 높인 유리다. 순수한 상태의 유리를 섭씨 400도의 용융소금이 담긴 용기에 집어 넣으면 유리 속의 나트륨 이온이 빠져 나가고 그 자리에 칼륨 이온이 들어가는 화학작용이 일어나는 이온 교환 방식으로 만들어진다. 이를 통해 얇지만 강한 유리를 생산할 수 있게 되었고, 현재 30개 가 넘는 글로벌 기업들의 350여 종의 기기에 사용되고 있다.


8) 필름의 영역으로만 여겨졌던 플렉서블 디스플레이 기판에 유리가 사용될 수도 있을 것으로 보인다. 코닝은 휘는 유리 `윌로우`(Willow)를 공개했다. 윌로우는 차세대 플렉서블 디스플레이에 최적화된 유연성을 가진 휘는 유리로, 가벼우면서도 높은 강도를 가진 것이 특징이다. 두께가 100마이크론 수준으로 종이처럼 얇기는 하나, 강력한 충격에도 견딜 수 있다. 


9) 현재 미국 우주선 표면의 70%는 특수유리로 덮여있다. 우주선 내부를 우주의 진공 상태에서 보호하기 위해 3겹의 유리로 만들어져 있는데, 3겹 중 가장 표면에 있는 유리는 지구 궤도로 재진입시 고온을 견디도록 제작되었다. 맨 안쪽 유리는 우주선 내부를 밖의 진공으로부터 버틸 수 있도록 강도가 센 화학 강화 유리다. 여러 가공 방법을 통해 내열성과 고강도를 만족시키고 있다.


10) 뿐만 아니라 생체용 유리도 개발되고 있어 생명과학 분야에도 곧 적용될 전망이다. 생체 조직과의 친화성이 좋고, 뼈와 화학적으로 결합하는 생체활성유리 및 결정화 유리가 인공뼈 및 인공 치아 재질로 연구되고 있다. 결정화 유리는 세라믹보다도 강도가 세기 때문에 세라믹의 대체 소재로 주목받고 있는 상황이다. 현재 쓰이고 있는 지르코니아 등 세라믹계보다 우수한 성질을 가지고 있다고 판단하여 미국과 일본에서는 적극적으로 개발을 진행중이다. 다공질(多孔質) 유리도 생체 기능성 유리로 개발, 사용되고 있다. 다공질 유리는 유리 내에 다수의 미세한 기공이 있는 유리로, 액체 및 기체의 흡착성이 좋다는 특징을 가지고 있다. 다공질 유리에 손가락을 접촉하게 되면 땀이 흡수되는 것을 느낄 수 있을 정도로 흡수력이 강해 ‘목마른 유리’라는 별명이 붙기도 하였다. 현재는 혈액의 여과 및 투석, 바이러스 및 세포 성분의 분리 등에 적용되고 있으며, 앞으로는 효소의 담체(擔體)로도 사용될 것으로 보인다. 지금까지는 플라스틱이 담체로 이용되었으나, 내알칼리성을 높이기 위한 복잡한 공정 때문에 유리 대체가 가속화되고 있는 상황이다.


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1) 기업은 고객이 원하는 제품을 만들기 위해 고객의 소리에 귀 기울인다. 고객 가치를 높이기 위해 설문 조사를 하기도 한다. 그러나 정작 고객은 자신이 무엇을 원하는지 잘 모른다. 고객을 통해 들을 수 있는 것은 대부분 기존 제품에 대한 평가와 개선 사항 정도이다. 미래를 담는 혜안을 고객의 소리에서 얻는 경우는 드물다. 고객 자신들도 모르지만 분명히 내재하는 그 무엇인가를 읽어내는 것은 고객의 몫이 아니라 기업의 몫이다. 

2) 가치는 고객이 정한다. 고객은 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지에 관해서는 전혀 관심이 없다. 세계 최초, 천재적인 발명에도 관심이 없다. 고객 본인이 원하는 것인지가 가장 중요하다. 

3) 스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다. 대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인 가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다. 고객 자신도 무엇을 원하는지 모른다는 점과 정확하게 표현하지 못한다는 점은 오랫동안 시장조사의 문제점으로 지적되어 왔다. 



4) 고객의 답변은 미래를 담지 못한다. 상황이 달라지면 그들의 답변은 바로 변한다. 고객은 자신의 말에 책임을 질 필요도 없다. 미래를 현재의 연장선상에 있다고 가정한 많은 기업들이 실패를 경험하였다.

5) 창의라고 하는 것은 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하게 경험하고 치열하게 고민하는 사람들의 머리 속에서 나온다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 이런 점에서 내부 인력들이야말로 미래 지향적 제품을 만들어 낼 수 있는 최고의 자산이다. 세상을 바꾼 혁신적인 제품에는 직원들의 기술과 경험 그리고 철학까지 녹아 있다.

고객에게묻지말라_LG경제연구원_2012_0709.pdf


[이전글] 2009/03/25 - 고객 통찰력 확보를 위한 소비자 조사 기법 총정리 (LG경제연구원)

[이전글] 2009/03/12 - 침묵에 가려진 소비자 불평 (LG경제연구원)

[이전글] 2008/04/06 - 고객 통찰력이 해답이다 - LG 경제연구원


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  1. 2012.07.11 23:46 신고
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    흠. 정론이지만, LG가 할 말은 아닌 듯 ㅋㅋ LG 기획회의의 시작은 "삼성은 어떻게 했디?"

♨ 4월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리입니다...

23) 클론킹, 로켓인터넷(독일)의 절묘한 비즈니스 모델 : http://bobbyryu.blogspot.com/2012/04/blog-post_30.html

22) 골판지로 만든 이케아 일회용 디지털 카메라... 디자이너 : Jesper Kouthoofd 


21) 링크와 메카니즘을 아주 쉽게 테스트해볼 수 있는 오토데스크 포스이펙트 모션앱... 대박... 


20) 기관총이 달린 쿼드콥터 프로토타입이라니... 덜덜덜...


19) 245시간 이상 걸렸다는 아우디 A7 종이공작... 디자이너는 Taras Lesko 


18) 아우디가 이베스틴두스트리알 그룹으로부터 두가티(Dugati)를 인수했다. 두카티는 스포츠 모터사이클 제조사로 엔진 개발과 경량화에 특히 강점을 갖고 있다. 아우디는 두가티의 기술을 자사의 자동차에 적용한다는 계획이다. 폭스바겐은 아우디가 두가티를 인수하면서 명성 높은 이탈리아 회사 3개를 보유하게 됐다. 두가티는 볼로냐에 본사를 두고 있으며 태국에서도 생산 공장을 소유하고 있다. 가장 수익성이 좋은 모터사이클 제조사 중 하나이다. 작년 판매는 4만 2천대, 매출은 4억 8천만 유로였다. 

17) 앵그리버드 RC 헬기등장 --> http://www.ihelicopters.net/


16) 깜찍하면서도 약간 괴기스러운(?) 미키 LED 전구... 디자이너 : 이홍규 

15) 레고로 만든 거대한 스타워즈 오르골... 레고와 스타워즈의 세계는 정말 심오하다... 


14) 매직플랜 V2 : AR로 만들어내는 집안 도면... 이런게 실제 가능해지다니 놀랍기만 하다.. 


13) 엄청 요란한 TNT 드라마채널 홍보… 





12) 경영컨설팅업계의 몇가지 "링고" 모음… 

11) LG경제연구원 - 유니버설디자인 리포트 

10) Change your words, change your world...


9) 보기에는 좀 썰렁해도 꽤 유용할듯한 아이템, 베드텐트... 텐트처럼 쉽게 설치하고 해체할 수 있다. 퀸사이즈가 $299, 군대 내무반에 하나씩 있으면 좋겠다. 

8) 인공보철 블레이드 제작업체 Össur의 플렉스런 X 나이키 X Sarah Reinertsen = 나이키솔... 


7) 5D Mark III, 5D Mark II, 7D 등의 캐논 DSLR 카메라를 위한 울트라 와이드 렌즈 RH-1... 왜곡없이 파노라마 촬영이 가능하다. F2.8 밝기에 가격은 $600 언더... 


6) 바늘과 숫자로 시간을 보여주는 대신, 할머니와 손녀 그리고 강아지가 시, 분, 초를 표현한다. (디자이너 : 변동진) --> http://www.hpix.co.kr/shop/goods/goods_view.php?goodsno=186786930&category=008


5) 보스턴 다이나믹스에서 개발중인 벼룩로봇... 점프력이 대박..

 

4) 어느덧 우리곁에 다가온 비행기자동차... --> http://bcove.me/1q2nw0ho

3) 트럭을 개조하여 은판사진(銀板寫眞)을 찍는 특별한 예술가 Ian Ruhter... 


2) KT&G에서 출시한 람보르기니 담배... 글로벌 명품 담배로 육성한다는 계획이란다... ㅡ,.ㅡ;;

1) '67년식 포드 머스탱을 개조한 MS의 디트로이트 프로젝트...


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http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/21/2011102101179.html

1) 1945년 6월 24일. 한 달여 전 연합군에 항복을 선언한 나치 독일의 동부 도시 예나에 미군 트럭 수십대가 나타났다. 창립 100주년을 1년 앞둔 독일 광학기업 칼 자이스(Carl Zeiss)의 핵심 인력 84명과 그 가족들을 실어나르기 위한 차량이었다. 예나에 먼저 들어온 건 미군이었다. 그러나 연합국 간 협의에 따라 예나는 소련 점령지로 편입될 운명이었다. 칼 자이스는 나치 독일에 잠망경과 쌍안경 같은 군수품을 공급하고, 미소(美蘇) 연합국도 칼 자이스 렌즈가 들어간 무기를 사용할 정도로 최고의 광학 기술을 인정받고 있었다. 미국은 이런 칼 자이스를 공산 진영에 통째로 내줄 수 없었고, 주요 과학자와 기술자들을 서쪽으로 강제 이주시켰다. 서독으로 이식된 칼 자이스 기술자들은 소도시 오버코헨(현재 인구 약 8000명)에서 새로운 칼 자이스를 세우고 현미경을 생산하기 시작했다. 소련은 예나의 칼 자이스를 국영기업으로 접수하고 사업을 이어갔다. 두 개의 독일과 두 개의 칼 자이스. 분단(分斷)이라는 국가의 정치적 운명 앞에 하나의 기업이 둘로 쪼개졌다. 이들은 1991년 통합을 선언하기 전까지 공존하며 헐뜯고 경쟁했다. 세계 60개국에서 상표권을 둘러싼 법정 싸움을 벌였다.

2) "(서독) 정부는 물론 칼 자이스 구성원 대부분이 통합을 당연하게 여겼다. 우리는 차이보다 공통점에 집중했다. 통합을 위한 핵심 전략은 동서독 칼 자이스의 기술력과 품질을 되살리는 '퀄리티 드라이브(quality drive)'였다." 칼 자이스는 90년대 중반부터 강점을 지닌 기술력을 기준으로 동서독 사업 부문을 재배치했다. 1846년부터 렌즈 제조술을 발전시켜 온 예나는 기초 분야인 현미경 사업부와 의료기기 사업부를, 본사가 있는 오버코헨은 주력 분야인 반도체 사업부와 산업 측정기 부문을 맡아 시장 공략에 나섰다.

3) 2009 ~10년 칼 자이스의 매출은 29억8100만유로. 1990~91년 통합 무렵 매출(11억3700만유로)보다 약 2.6배 증가했다. 직원 수(2만4000명)도 2배 이상 늘었다. 삼성전자가 주고객인 반도체 계측 기기 분야에서 매출과 시장점유율(80%) 모두 세계 1위를 달리고 있다.



4) 칼 자이스의 고향 예나가 잃은 것은 핵심 두뇌 80여명만이 아니었다. 미군은 칼 자이스의 제품 설계도 등 8만부의 서류와 기자재를 트럭째 가져갔다. 오버코헨에서 새로운 칼 자이스가 출발할 때 약속과 달리 이런 물품들을 돌려받지 못했다. 직급에 상관없이 생활비로 150구(舊)마르크가 지급됐지만, 나치의 노동봉사대 숙소 같은 곳에서 난민과 다름없는 생활이 이어졌다. 과학자 가운데 일부는 불확실한 미래 때문에 미국행을 택했다. 몇몇 박사급 인력들은 자살하기도 했다. 대부분 예나 시절을 그리워했다. 소련도 가만히 있지 않았다. 육군 사령관을 예나 칼 자이스의 총책임자로 보낸 소련은 재산을 몰수한 뒤, 지역 내 광학 관련 기업들을 칼 자이스 아래로 하나씩 통합시켜 거대 국영기업체를 만들었다. 명목은 칼 자이스 재건(再建)이었지만, 소련 광학 산업 육성이 목표였다. 이를 위해 직원 200여명이 강제노동 명령에 따라 소련으로 연행됐다. 국영기업 초창기에는 생산되는 제품 모두 소련으로 수출됐다. 1953년엔 직원 20명이 동독 공안 당국에 의해 체포되기도 했다. "예나 공장에 자본주의 체제를 구축하려 한다"는 스파이 혐의였다. 예나 칼 자이스에 남은 직원들은 서독으로 간 동료들을 부러워했다.

5) 1950년대부터 '칼 자이스' 상표권을 놓고 미국과 영국 등 60여개국 법정에서 소송전이 벌어졌다. 대부분 오버코헨 칼 자이스의 승리였지만, 양측은 '자이스 대 자이스'의 대결에 지쳐갔다. 결국 1971년 서방국가에선 오버코헨 칼 자이스, 공산권 국가에선 예나 칼 자이스가 '칼 자이스' 명칭을 사용하기로 합의했다. 일부 유럽국가와 아시아, 아프리카 등에선 양쪽을 명확히 구별할 수 있는 보충설명서를 첨부하는 조건으로 양측 모두 '칼 자이스' 제품을 팔 수 있었다.

6) 칼 자이스는 현재 반도체 사업부, 의료기기 사업부, 일반 광학현미경 사업부, 3차원 산업 측정기 사업부, 안경 렌즈 사업부, 카메라 렌즈나 쌍안경 등을 만드는 소비자 광학기기 사업부 등 6개 사업 부문을 운영하고 있다. 

7) 칼 자이스 자체가 기업과 대학의 윈-윈 전략의 산물이었다. 예나대학 강사였던 물리학자 에른스트 아베(1840~1905)는 연구와 강의를 위한 현미경이 필요했고, 예나에서 광학기계 제작소를 운영하던 칼 자이스(1816~1888)를 찾아가 도움을 요청했다. 과학적 근거에 입각해 렌즈와 현미경을 만들고 싶던 자이스도 아베의 광학 이론을 필요로 했다.

8) 칼 자이스는 비상장기업이다. 외부 주주가 없다. '칼 자이스 재단'이 회사 전체 재산을 소유한다. 에른스트 아베는 동업자인 칼 자이스가 사망한 뒤 1889년 동업자의 이름을 딴 재단을 만들어 회사 재산을 모두 귀속시켰다. 카슈케 CEO는 칼 자이스 재단을 "침묵의 가족"이라고 표현했다. 상장회사의 주주처럼 돈벌이를 위해 시끄럽게 굴지는 않지만 이익을 내기 위해 노력하는 한 가족이라는 것이다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/10/21/2011102101179.html

※ 참고로, 최근 출시된 소니 E마운트용 Carl Zeiss Sonnar T* E 24mm f/1.8 ZA Lens (145만원) --> 팝코 리뷰


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  1. 2012.04.10 15:53 신고
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    저도 짜이스 렌즈를 좋아라하는데, 이런 역사가 있는 줄은 몰랐네요^^

♨ 3월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리입니다...

28) 아이폰, 아이패드용 USB 발광 충전 케이블... 충전이 완료되면 불빛도 꺼진다.
--> http://akiba-pc.watch.impress.co.jp/hotline/20120324/etc_xenon.html

27) [LG경제연구원] 무선전력 전송기술 관련 자료
--> http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1189-16_20120319091219.pdf

wireless_power_2012_0325.pdf

26) 타코배달하는 무인쿼드콥터?!... 일단 샌프란시스코 베이 에이리어에서만 가능하고, 주문은 스마트폰으로... --> http://tacocopter.com/

25) 이런 생수병 디자인은 난생 처음... 제주 프리미엄 워터 디자인 공모전 대상...
--> http://www.jejusori.net/news/articleView.html?idxno=112845

24) 레고 스타워즈 10225 R2-D2™ 등장... 높이는 약 30cm, 올5월 180USD로 발매예정...

23) 근사한 다스베이더 초상화! 
--> http://www.mymodernmet.com/profiles/blogs/new-star-wars-identities-portraits


22) 특별한 SW 개발지식없이 스마트폰앱을 만드는 방법... --> inews24


21) '곧 망할 것' 같은 IT기술 TOP 5...


20) 제네바 모터쇼 2012 현대 자동차 프레스 컨퍼런스 동영상 (19분)

19) USB 포트가 달린 전자렌지, BGH 퀵쉐프 : 특별할거 없는 전자렌지에서 (조리가 끝나면...) beep음 대신, 캘리포니아 드리밍이 흘러나온다... 

18) 프랑스의 자동차 부품회사 Valeo가 제안하는 스마트폰 무인 파킹 시스템, Park4U 데모

17) Fluent.io : 지메일을 트위터처럼 스트림화해주는 서비스


16) 충격적인 스마트폰 악세사리의 등장... http://www.tangramshop.co.kr/surl/P/19

15) [월간디자인 3월호] 그래픽디자인과 요리를 전공한 기업형 패션 디자이너 정구호 인터뷰

--> http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&info_id=58887&c_id=00010004

--> http://www.samsungblogs.com/1293 (삼성블로그 인터뷰)

14) 조나단 아이브는 3월 12일, 런던 이브닝스탠더드와의 인터뷰에서 애플과 경쟁자들 사이에 차별화를 가져다 주는 요인, 그리고 왜 애플의 경쟁자들이 신제품을 도입하려 할 때 실패하는지에 대한 자신의 신념을 밝혔다. “경쟁자들은 기본적인 문제를 풀려고 노력하는 대신 뭔가 다른 것을 하려고 너무 바쁘다. 즉, 뭔가 색다른 것에만 관심을 갖거나, 또는 새롭게 보이기만을 원한다. 나는 이런 것들이 아주 잘못된 목표라고 생각한다. 제품은 진정으로(genuinely) 더 좋아져야 한다” 
--> http://www.zdnet.co.kr/news/news_view.asp?artice_id=20120313175551

13) 벽돌각설탕 by John Truex : http://www.behance.net/gallery/Sugar-Blocks/61460

12) Faceture : 0.5미리짜리 플라스틱 쉬트로 비정형 연속 삼각면형태의 몰드를 만들고 수용성 캐스팅 레진을 부어 만드는 근사한 화병 FACETURE... 디자이너는 Phil Cuttance (뉴질랜드) 

11) 헬로키티 신제품 등장...



10) 이.. 이것은 루이비통 수세미... ㅡ,.ㅡ;;

9) 팬톤 비자 카드 --> http://designyoutrust.com/2011/12/01/pantone-visa-card/

8) [마이크로소프트 리서치] 1ms 짜리 하이 퍼포먼스 터치 디스플레이 데모

7) 우리 회사 직원의 아이디어는 모두 헛소리다. 우리 회사 직원이기 때문이다. 경쟁사 직원의 아이디어는 모두 천재적이다. 경쟁사 직원이기 때문이다. (마르틴 베를레)

6) [마이크로소프트 리서치] 키넥트와 피코프로젝터를 사용한 웨어러블 멀티터치 프로젝터 컨셉

5) 재미있는 잡코리아 씨리즈 광고모음... 웃겨...

4) 아이폰과 아이패드의 결합(?)으로 만들어낸 우클레레앱, 퓨쳐레레...


3) 리얼 스튜디오 데스크톱 에디션은 맥 OS X, 윈도우, 리눅스용 애플리케이션을 개발할 수 있도록 도와준다. 드래그 앤 드롭 인터페이스와 객채중심언어로 코드에 대해서 알지 못해도 SW를 만들 수 있도록 해 준다. --> http://www.realsoftware.com/movies/intro_video_full.php

2) 세계최고의 럭셔리 SUV 벤틀리 EXP 9F 컨셉 등장 : 12기통 610마력 엔진이 탑재되어있다...
--> http://on.wsj.com/zNlrSb

1) 독특한 형태의 LED 도난방지 자전거 라이트 (Gotham Bicycle Defense) : 쉽게 훔쳐가지 못하도록 설계되어 있고, 알루미늄으로 만들어져 있다. AA배터리 3개로 100시간사용가능… 
--> kickstarter


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Posted by 몬스터디자인
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  1. 2012.04.04 09:03 신고
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    잘보고 있습니다. 잡코리아 보고 뿜을뻔 했습니다...+_+
    벤틀리는 인상적입니다 언제나...


"수많은 인터랙티브 제품이 하루가 다르게 쏟아진다. 저마다 멋진 문구로 치장한다. 사용자의 삶을 더욱 편하게 해주고 복잡한 문제를 해결해 준다고 한다. 세상을 더 나은 곳으로 이끈다고 떠든다. 하지만 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 약속을 지키는 제품도 거의 없다. 왜 그럴까? 기술에만 지나치게 집착하는 개발과정 때문이다. 미래의 디자인은 전통적인 디자인과는 다른 무언가가 필요하다. 다가오는 미래의 디자인 문제는 훨씬 더 복잡하다. 과거의 디자인 방식을 모두 버릴 필요는 없다. 새로운 기술과 능력을 더해 발전시켜야 한다."

"사용자 경험스케치 (원제 : Sketching User Experiences: getting the design right and the right design) "는 크게 두가지 주제로 정리된 책이다. 첫째, 좋은 디자인은 무엇이며, 좋은 디자인은 어떻게 탄생하는가... 둘째, UX디자인에서 스케치 (여기서 스케치란 간단한 프로토타입이나 워킹 샘플의 의미)의 중요성과 다양한 스케치 방법론에 대한 조명... 기본적으로는 훌륭한 책인데, 쉽게 읽히지는 않는다. (사설이 너무 길어 집중이 쉽지 않음... ㅡ,.ㅡ;;) 500페이지 가까운 분량을 400페이지 정도로 더 정리했더라면 하는 아쉬움이 남는 책... ★★★★☆

※ 저자소개 : 원래 음악가였던 빌 벅스턴은 30여 년 전부터 컴퓨터를 활용한 음악활동을 했다. 스튜디오와 무대에서의 다양한 경험을 통해, 기술이 미치는 긍정적 영향과 부정적 측면을 깨닫고, 이를 바탕으로 디자인 리서치 분야에 몸담고 나서 '인간의 얼굴을 한 기술'과 '사용자 인터랙션'에 천착하게 되었다. 30여 년 동안 다양한 프로젝트에 참여하면서 기술을 사용자에 맞게 디자인하는 방법을 연구했다. 또한 음악, 영화, 산업 디자인 등 창의적인 분야에 기술을 적용하는 리서치 전문가로 활동하였다. 마이크로소프트에 근무하기 전에는 제록스 팔로알토 연구소의 연구원, 토론토대학의 교수, 알리아스 리서치 및 SGI의 대표 연구원으로 일했다. 2002년, 타임지가 캐나다 최고의 디자이너 5인 중 한 명으로 선정한 바 있고, 2008년에는 HCI 분야에서의 업적을 인정받아 ACM/SIGCHI 학회로부터 10번째 명예공로상 수상자로 선정되기도 하였다. 지금은 마이크로소프트 리서치 센터의 연구원으로 리서치와 기업 문화를 디자인하는 데 일조하고 있다.





ix : 사용자 인터랙션은 시간에 따른 행동의 변화를 다룬다. 책상에 앉아 정지된 인터페이스 화면 두어장을 그리는 것이 과연 진정한 UX디자인이라 할 수 있을까? UX디자이너에게 있어 스케치란 과연 무엇일까?

xi : 경험이란 행동과 시간의 역학적 결과물이다.

xi : 하루도 빠짐없이 신제품과 신기술이 등장하고 있다. 저마다 삶을 더욱 윤택하게 해준다고 주장한다. 사용자가 겪는 문제를 해결해주고, 더 나은 세상을 제공한다고 떠든다. 정작 살아남는 제품은 많지 않다. 광고에서 선전하는 약속을 지키는 디자인은 소수에 지나지 않는다. 과거의 실패를 바탕으로 디자인 환경이 점점 나아지고 있을까? 전혀 그렇지 않다. 진정 사용자를 생각하는 프로세스를 고민하는 사람은 많지 않다. 주먹구구식의 디자인 프로세스가 판을 치고 있다. 적당히 총을 겨눈 뒤 하나쯤 들어맞기를 기대하는 셈이다.

xiii : 콘텐트는 콘텐트일 뿐이다... Context가 왕이다.

xiv : UX디자인의 중요성을 인식하는 회사는 많지 않다. 디자인의 역할이 불분명한 경우도 많다. 그래서 디자이너의 역할이 극히 축소되곤 한다. UX, UI디자이너와 사용성 전문가를 제대로 구분하지 못하는 경우도 많다. 제품 디자이너가 말하는 디자인과 인터랙션 디자이너의 영역을 혼동하는 경우도 있다.

xv : 심리학자인 Jean Piaget는 "현명함이란 변화를 받아들이는 능력"이라고 말했다. 엄청난 변화가 다가오고 있다.

xvii : 일하고 있는 회사에서 디자인 의사 결정권자는 누구인가? 그들 스스로 자신이 디자인 의사결정을 하고 있다는 사실을 인지하고 있는가? 우리 회사의 디자인 리더가 임원진에 속하는가? 회장에게 보고하는 최고 디자인 책임자 Chief Design Officer가 있는가?

16p : 그린란드 동부의 아마사리크에서 이뉴잇족이 나무를 깎아 제작한 지도... 아래 사진은 해안의 형태와 협만, 산의 위치를 보여주는 지도다. 카약으로 항해하고 정박시킬 수 있는 장소도 확인할 수 있다. 이런 지도는 장갑 속에 넣고 손으로 느껴서 읽을 수도 있다. 손을 따뜻하게 유지할 수도 있다. 물에 떨어뜨리더라도 떠오르기 때문에 잃어버릴 염려도 적다. 10미터 위에서 떨어뜨려도 부러지지 않는다. 배터리를 사용하지 않기 때문에 중간에 꺼질 염려도 없다. 일반 사람들에게는 그저 나무조각에 불과한 재료로 이뉴잇은 멋진 지도를 만들어 냈다.

http://pencilandpipette.files.wordpress.com/2010/01/inuit-3d-map1.jpg?w=600&h=369

20p : 좋은 디자인은 혁신에 악영향을 미친다. 엉터리 디자인보다 훨씬 더 발전을 어렵게 만든다. 혁신의 속도를 늦추고 디자인을 정체시키고 따라서 타성에 젖게 된다. 그 결과 대체가 어려워지고, 심지어 함계 수명이 지난뒤에도 개선없이 그대로 남아 있는 경우가 많다.

37p : 훌륭한 스타일과 디자인은 제품의 약점이 가져오는 나쁜 영향을 최소화 할 수 있다. 아이팟은 각 세대마다 디자인 문제가 많았으나 크게 문제되지 않았다. 패션 아이템으로서의 아이팟의 강점이 훨씬 컸기 때문이다.

41p : 애플은 아이팟 판매로 얻은 수익만큼이나 아이팟 액세서리에서도 큰 수익을 얻고 있다. 액세서리 수익이 더 클 수도 있다.

61p : 어도비는 세계적으로유명한 소프트웨어 기업이다. 회사의 역사도 꽤 오래된 편이다. 그래서 성공적인 기업이라고 해도 과언이 아니다. 재미있는 것은 일러스트레이터와 아크로뱃, 단 두개의 제품만이 어도비에서 자체적으로 개발한 것이라는 사실이다. 그외의 모든 제품은 인수합병을 통해 얻어진 것이다. 어도비의 가장 성공적인 제품인 포토샵 역시 기업인수 덕분이었다. 매크로미디어를 인수하면서 다양한 제품군을 흡수하게 됐다.


73p : 대부분의 기업이 잘못된 믿음을 바탕으로 프로젝트에 착수하곤 한다. 흔히들 착각하는 내용은 다음과 같다. 1) 프로젝트 초기부터 필요한 것을 정확히 알고 있다고 믿는다. 2) 프로젝트를 구현하는 데 필요한 정보를 모두 갖추었다고 믿는다.

74p : 프로젝트를 시작하는 시점에 디자인하는 제품을 이미 잘 알고 있다고 생각하는 것은 오산이다. 프로젝트를 진행하는 도중에 제품 자체가 바뀌거나 크게 수정되는 경우가 많다. 중간에 얻은 새로운 정보 때문에 제품을 수정해야 하는 경우도 있다. 혹은 시장환경이 바뀌어서 어쩔 수 없이 제품을 바꿔야 하는 수도 있다. 이런 변화에 대처할 수 있는 디자인 프로세스를 갖춰야 한다. 새로운 정보와 드러나는 실수를 쉽게 파악하고 적은 비용으로 수정할 수 있어야 한다.

75p : 디자인의 두가지 측면은 문제 설정과 문제 해결이다. 문제설정은 "무엇을 만드는 것이 옳은가?"라는 것이고, 문제 해결이란 "어떻게 이것을 만들까?"라고 물어보는 것이다.

78p : "제대로 된 기획과 디자인 방법을 적용할 만한 비용이 없다는 건 이해할 수 없어요. 제품 출시가 늦어지는 데 들어가는 비용은 항상 충당하고 있잖아요? 엉터리 기획과 디자인, 점검 방법 덕분에 쏟아지는 수많은 오류를 수정하는 데 들어가는 비용은 어디서 나오는 거죠? 제대로 된 기획과 디자인 프로세스를 적용하는 데 필요한 비용은 오류가 가득한 엉터리 제품을 시장에 늦게 출시하는 데 들어가는 비용에 비하면 아무것도 아니에요. 그런데 어째서 비용이 허락하지 않는다는 거죠?"

80p : 디자인을 하는 데는 실제 디자인 말고도 들어가는 노력이 많다. 하지만 이런 면들은 쉽게 세상에 드러나지 않는다. 디자이너는 프로답게 계획을 세울줄 알아야 한다. 일정을 계획하고, 마감일을 기억하고 있어야 한다. 상상의 나래를 펼칠 때와 구체적인 실무 작업에 착수할 때를 구분할 줄 알아야 한다.

81p : 디자이너가 창의력을 발휘해 프로젝트의 가능성을 이끌어내려면 충분한 자유가 필요하다. 계획하는 자세가 디자이너에게 창의적인 힘과 자유를 제공한다.


83p : 내가 아는 한, 프로젝트가 가장 크게 실패한 경우는 리서치 단계를 무시했기 때문에 발생한다. 아직 풀리지 않은 리서치 문제가 있다는 것을 알면서도 제품개발에 착수한 회사가 있었다. 제품에 큰 영향을 미치는 기술 문제가 완전히 해결되지 않았는데도 개발을 감행한 것이다. 혁신적인 아이디어는 스케줄에 맞춰 나오는 것이 아니다. 촉박한 스케줄만 믿고 훌륭한 제품을 디자인할 수는 없다. 도박은 카지노에서나 하는 것이다. 개발팀과 분리된 리서치팀을 따로 운영해야 위험한 도박을 피할 수 있다.

94p : 수퍼마켓에서 산 물건의 금액을 계산할 줄 안다고 수학자가 될 수 있는 것은 아니다. 마찬가지로 집을 예쁘게 꾸밀 줄 안다고 디자이너가 될 수 있는 것도 아니다.

96p : 디자인의 중요성을 부르짖는 사람은 많다. 스스로 디자이너라고 자부하는 사람도 많다. 하지만 전문적인 영역으로서의 디자인의 기술과 능력을 이해하는 사람은 많지 않다.

97p : '디자인'이란 아무도 살 수 없을 것처럼 꾸며진 인테리어 공간이나 아무도 입을 수 없는 옷을 말하는 것도 아니다.

114p : 스케치는 다음과 같은 특징을 지니고 있다.1) 빠르다 : 스케치는 매우 빠르게 작업할 수 있다. 적어도 빠르게 작업했다는 느낌을 전달한다.2) 타이밍이 중요하다 : 필요할 때면 언제든지 스케치를 제공할 수 있다.3) 저렴하다 : 스케치는 적은 비용으로 제작할 수 있다. 컨셉을 연구하는 데 비용이 문제가 돼서는 안된다. 특히 디자인 프로세스의 초반에는 더욱 그렇다.4) 버릴 수 있다 : 완성한 작품을 쉽게 버릴 수 없다면 스케치가 아니다. 스케치의 중요성은 컨셉에 있다. 스케치의 그림 자체가 중요한 것이 아니다. 스케치는 쉽게 버릴 수 있도록 제작되기 때문에 더욱 가치가 있다.5) 풍부하다 : 스케치가 개별적으로 존재하는 경우는 드물다. 스케치는 일반적으로 개개의 그림보다는 시리즈나 모음으로 존재할 때 더욱 의미가 있다.6) 명쾌한 시각언어 : 스케치에는 오랫동안 이어져 온 독특한 스타일이 있다. 이 스타일은 스케치를 다른 종류의 렌더링과 구분시켜 준다. 이런 스타일은 이 그림이 스케치라는 점을 명확하게 전달한다. 접점을 지나쳐 그려진 거친 선은 스케치만의 독특한 스타일 중 하나다.7) 독특한 형태 : 스케치에 나타난 그림의 형태는 매우 유연하다. 이런 특징은 스케치가 매우 자유롭고 개방돼 있다는 느낌을 전달한다. 스케치는 정밀하고 분명한 것이 아니다. 정교함은 기술적인 렌더링의 특징이다.8) 최소한의 세부묘사 : 전달하고자 하는 컨셉과 목적에 맞는 내용만 스케치에 포함해야 한다. 지나친 세부 묘사는 오히려 방해가 된다. 그림이 아무리 아름답고 정교하더라도 소용이 없다. '적절한' 수준을 넘기면 아니한 것만 못하다.9) 적절한 수준의 묘사 : 스케치는 현재 진행하고 있는 프로젝트 수준 이상으로 묘사해서는 안된다. 적절한 수준으로만 정확하게 보여주는 게 도움이 된다.10) 최종 결정이 아닌 제안과 탐색 : 스케치는 '명령'이 아니라 '제안'을 한다. 스케치의 가치는 그림 자체에 있지 않다. 스케치가 제안하는 것으로부터 더 많은 대화와 인터랙션, 실천으로 이어지는 촉진제와 같은 역할을 하는 것이다. 스케치는 적절하고 바람직한 다음 단계를 자극하는 셈이다.11) 불분명함 : 스케치는 의도적으로 불분명한 경우가 많다. 이 덕분에 스케치는 다양한 시각에서 해석될 수 있다. 스케치를 그린 디자이너조차 발견하지 못했던 새로운 아이디어를 찾아낼 수도 있다.

118p : 스케치와 아이디어는 서로 대화를 주고받는다. 새로운 생각을 바탕으로 스케치를 그리게 된다. 누군가가 그린 스케치를 이해하고 해석하는 과정은 새로운 아이디어를 불러일으킨다. 골드슈미트는 스케치를 제작하는 과정을 '아이디어 표현과정'이라고 불렀다. 반대로 스케치에서 새로운 생각의 출발점을 찾는 과정은 '디자인 이해과정'이라고 한다.

119p : 디자인의 초기 단계에는 모든 것이 불분명하다. 왜 굳이 처음부터 힘들게 스케치를 해야 하는 걸까? 최종 제품에 이르기까지 수많은 것이 변경될 것이 뻔하다. 디자인이 자꾸 변하는 이유는 무언가 의문점이 생겼기 때문이다. 스케치의 목적은 바로 이런 질문에 답하는 것이다. 질문은 아주 초기 단계부터 생겨난다. 그러니 스케치도 초기단계부터 시작할 수밖에 없다.

125p : 임원진은 회사 전체에서 디자인 계획과 목표를 이해하고 존중하는 문화를 만들어가야 한다. 사업 계획과 목표만큼이나 중요한 것이기 때문이다. 사업 계획과 디자인 계획은 동전의 양면과 같다. 한쪽의 성공은 다른 쪽의 성공에 크게 의존한다.

150p : 스케치와 프로토타입 비교

151p : 도자기 제작 수업의 첫 날이었다. 교사는 학생을 두 그룹으로 나눴다. 교실 왼쪽에 앉아 있는 학생들은 오로지 양으로만 성적을 매길 것이고, 교실 오른쪽 학생들은 오로지 질로만 성적을 매길 것이라고 말했다. 성적을 매기는 방법은 아주 간단했다. '양'으로 승부를 매기는 그룹은 학기말에 그동안 만든 도자기의 무게를 재는 것이다. 도자기 무게의 합이 25kg을 넘으면 'A', 20kg을 넘으면 'B'를 받는 식이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 완벽하게 만든 도자기 하나만 제출하면 됐다. 그런데 학기말에 재미있는 일이 발생했다. 가장 훌륭하게 만들어진 질 좋은 도자기는 '양'으로 성적을 받는 그룹에서 나온 것이다. '양'으로 승부를 내는 그룹은 수많은 도자기를 만들어내느라 정신이 없었다. 많은 도자기를 만드는 동안 실수를 거듭하며 결국 훌륭한 도자기를 만드는 법을 배운 것이다. 반면 '질'로 승부를 내는 그룹은 책상에 앉아 완벽한 도자기를 만드는 이론을 터득하는 데 시간을 쏟았다. 하지만 굉장한 이론에도 불구하고 엉터리 도자기밖에는 보여줄 수 없었다. [Bayles & Orland 2001]

152p : 초기 단계에 적절한 투자와 실험을 시도하는 회사는 그리 많지 않다. 특히 소프트웨어 회사의 경우는 더욱 그렇다. 보통 이런 회사는 초기 단계 디자인에 투자할 만한 자본과 여유가 없다고 주장하는 경우가 많다. 하지만 아이러니하게도 나중에 가서 잘못된 디자인을 수정하느라 발생하는 엄청난 비용은 잘도 지불하곤 한다. 디자인은 엉망이고 출시일도 늦어지기 마련이다. 이런 비용은 처음 사업 계획에는 전혀 책정되지 않았던 것이다. 하지만 초기 단계에 제대로 디자인을 거치지 않았다면 당연한 귀결이다. 디자인 연구없이 바로 제품 개발에 착수하는 것은 위험하다. 결국 제품을 어떻게든 완성하고 판매하게 되더라도 고만고만한 제품밖에는 만들 수 없다. 기존의 제품과 차별화된 혁신은 꿈도 꿀 수 없다. 다양한 가능성을 탐색해보지 않고 바로 최종제품을 만든다고 생각해보자. 결과는 불을 보듯 뻔하다.

161p : 훌륭한 디자이너는 항상 옳은 결정을 내리는 사람이 아니다. 항상 새로운 것을 배우는 사람이다. 훌륭한 디자인팀은 이런 사람들로 구성돼야 한다.

167p: 상대의 첫인상만 보고 결혼을 할 수는 없다. 디자인 컨셉을 결정할 때도 마찬가지다. 첫인상만으로 어떤 컨셉을 밀고 나갈지 결정해서는 안된다. 하지만 대부분의 디자인 리뷰에서 첫인상만으로 컨셉을 결정하는 경우가 많다. 디자인 시안을 한 번도 본 적없는 관리팀에서 첫인상을 바탕으로 결정을 내리는 것이다.

189p : 디자인이란 '생각을 실천하는 것'이다.

220p : 디자인 평가 - 그룹 토의인가 아니면 비난의 자리인가? 디자인 평가는 어떤 모습이 되어야 할까? 서로를 비난하는 자리가 될 수도 있다. 평가 받는 사람은 전날 밤을 새기 일쑤다. 신경은 바짝 곤두서 있는 경우가 많다. 마치 스페인의 이단 심문 자리와 유사하다. 디자인 평가는 서로를 존중하고 의미있는 의견을 주고받는 자리가 되어야 한다. 현재 검토하는 디자인 자료를 충분히 이해하는 자리여야 한다. 디자인 평가는 동료나 상사, 부하직원 누구든 참여할 수 있다. 평가의 목적은 디자인을 깊이 이해하고 가장 훌륭한 아이디어를 찾기 위한 것이다. 디자이너가 얼마나 출중한지 점수를 매기려는 것이 아니다. 디자인 평가가 끝난 뒤 디자이너에게 상을 주는 것이 아니라, 디자인 자체에 상을 주어야 한다. 개인적인 관계에 얽매여 디자인을 평가해서는 안 된다. 성공적인 디자인을 하려면 의미있는 평가가 필수적이다. 디자인 팀이 하나로 모여 함께 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다.

235p : 오늘날 우리가 전혀 알지 못하는 기술이 10년이나 20년 사이에 엄청난 파장을 일으킬 가능성은 매우 적다.

249p : 좋은 아이디어를 만들어 내는 데에는 대단한 창의력이 필요하다. 이 아이디어를 이해하는 데에도 그 만큼의 창의력이 요구된다. (앨런 케이, 2002) 좋은 아이디어를 상품화하는 데에는 훨씬 더 많은 창의력이 필요하다. 그리고, 좋은 아이디어를 실제화하는 데에는 훌륭한 리더쉽도 필수적이다. (빌 벅스턴)

249p : 회사 전반에 걸쳐 창의력을 새롭게 인식하는 문화를 만들어야 한다. 직원들은 좋은 아이디어를 제안할 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 아이디어를 이해하는 능력도 갖추어야 한다. 그래야만 훌륭한 아이디어를 받아들이고, 이 아이디어를 바탕으로 뭘 해야 하는지 알 수 있기 때문이다. 이런 문화 없이는 큰 비용을 들여 좋은 아이디어를 찾아낸들 제대로 활용할 수 없다.

258p : 디자인 이론과 디자인 방법론의 저자들이 반드시 좋은 디자이너는 아니다. 최고의 디자이너들은 방법론을 저술하기보다는 디자인하는 데 더욱 많은 시간을 쏟는다. 그렇다면 실제로 훌륭한 디자이너들이 어떻게 일하는지 배우는 편이 디자인 방법론자들의 생각을 듣고 있는 쪽보다 훨씬 의미 있을 것이다. (Bryan Lawson)

261p : 실력자는 디자인으로 말한다. 못하는 자들이 말로 디자인한다. (Bryan Lawson)

268p : 인터랙션 시스템을 디자인할 때 가장 피해야 할 것은 처음부터 코드를 작성하는 것이다.

268p : 대다수의 인터랙티브 제품이 소프트웨어를 중심으로 개발되며, 따라서 소프트웨어 엔지니어가 제품 개발의 핵심적 역할을 담당한다. 다만, 망치밖에 없는 사람 눈에는 못밖에 안보인다고, 소프트웨어 엔지니어 엔지니어들은 기술을 얻기 위해 고되게 노력하고 많은 비용을 지불한 만큼 그것을 활용하지 못해 안달이다. 고도의 전문기술일수록 그러한 성향은 더욱 세진다. 결국 전문성이란 그밖의 다른 기술을 개발할 기회를 포기함으로써 얻어지는 것이다.

269p : 개발과정의 초기단계는 디자인 부문이 주도해야 한다. 엔지니어가 디자인을 관리하는 것은 디자이너가 엔지니어링을 주도하는 것만큼이나 어불성설이다. 제품 엔지니어에게 디자인의 초기 단계를 맡긴다면 언제 그들의 고질적인 버릇이 튀어나와 일을 그르칠지 모른다.

299p : 역지사지를 극단적으로 보여주는 예시2가지를 살펴보자. 시야가 트이려면 조금은 극단적일 필요가 있다.

① 1960년대 초반 존 하워드 그리핀의 저서 "Black like me : 흑인이 된 백인 이야기"에 등장한다. 이 책은 미국 남부에서 흑인으로 산다는 것의 의미를 이해하기 위해 쓴 작가의 기록이다. 주목할 것은 첫째, 그리핀이 백인이라는 점과 둘째, 이것이 1959년에 쓰여졌다는 사실이다. 당시 남부지역은 인종차별로 인한 갈등이 최고조에 달해 있었다. 그리핀은 피부를 염색하고 외모를 흑인처럼 바꿨다. 그는 한 달 남짓 미시시피, 알라바마, 루이지애나, 조지아 등 남부지역을 두루 돌아다녔다. 그는 흑인의 상황을 관찰하는 것이 아니라 경험하길 원했다. 그리고 '야생에서' 그것을 해냈다.

② "Disguised: A True Story" : 20대 중반의 젊은 산업디자이너 패트리샤 무어의 이야기다. 1979년부터 1981년까지 패트리샤는 메이크업 전문가의 도움을 받아 정기적으로 85세 노인으로 변신했다. 그녀는 경제적 환경의 차이가 노인들의 삶에 끼치는 영향을 체험하고 싶었다. 부유한 사모님, 중산층 할머니, 거지의 세가지 신분에 도전했다. 패트리샤는 노인으로 분장한 겉모습에 만족하지 않았다. 그녀는 늙는 다는 것의 느낌과 물리적인 영향을 모두 체험하고 싶었다. 그녀는 시야를 흐리게 하기 위해 눈에 베이비 오일을 몇 방울 떨어뜨리고 귀에는 왁스로 만든 귀마개를 꽂았다. 나무 막대기를 무릎 뒤에 대고 압박붕대로 두 다리를 칭칭 감았다. 엉덩이에는 고무벨트를 찼다. 신체적 기능을 노인에 맞추려고 무척 노력했다. 관절염이 걸린 상태와 최대한 비슷한 느낌이 들도록 손가락 마디에 테이프를 감고 장갑을 꼈다.

462p : 이전에 몸담았던 회사의 얘기다. 이 회사의 경영자는 질문 받는 족족 늘 한결같이 대답했다. "문제를 파악하기 위해서 프로세스를 적용합시다." 이런 식의 태도는 문제가 있다. 열에 아홉은 그저 결정을 회피하기 위한 변명에 지나지 않기 때문이다. 그리고 그 '프로세스'라는 것이 너무 자주 책임 회피의 구실로 이용된다는 점이다. 실행상의 책임을 프로세스에 스리슬쩍 떠넘겨버린다.
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2012.03.29 16:39 신고
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    스케치를 좋아하는 제품디쟈너 인데요.. 종종 들러서 좋은책 많이 소개받고 갑나다.. 감사합니다. ^^

♨ 2월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리한 것입니다. 

[이전글] 2012/01/29 - 2012년 1월 몬스터링크 + 이미지 + 기사 모음
[이전글] 2011/12/31 - 2011년 12월 몬스터 링크 + 이미지 모음
[이전글] 2011/12/05 - 2011년 11월 몬스터 링크 + 이미지 모음
[이전글] 2011/11/19 - 2011년 10월 몬스터 링크 + 이미지 모음

29) 영웅과 악당의 차이... 삶의 태도에서는 악당이 언제나 한수위?


28) ELTTOB TEP 이세이 미야케 윈도우 디스플레이 (2012년 1월) BLOOM SKIN (16m x 3m 크기의 천에 8개 팬 사용)

27) 디스트릭트의 최은석 대표 사망
--> http://www.nocutnews.co.kr/Show.asp?IDX=2065290  
--> 월간디자인 2010년 8월호 인터뷰 : http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&p_no=&info_id=52886&c_id=000000060003   


26) 쿠쿠홈시스 CEO 구본학 대표 인터뷰 : 보고, 회의, 지시가 없는 3무경영... 
--> http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=7402234&ctg=ctg 

25) Scalado Rewind : 최고의 단체사진을 찍는 가장 좋은 방법... 일단 대충 찍고, 친구들의 가장 예쁜 얼굴을 나중에 선택가능하다. 

24) 흔한(?) 자동차용 난로, 증기기관일수도...ㅋ


23) 조그만 무선조정 헬기하단에 light source를 달아 수천개, 수만개를 하늘에 날린다. 그리고 이들을 재주껏 동시에 콘트롤하면 허공에 거대한 디스플레이를 만들수 있다는 Flyfire 컨셉... 

22) 문짝을 차체하단으로 수납해버리는 zatech라는 회사의 2007년 컨셉 동영상.. 볼수록 신기..




21) 디지털 시대의 아날로그 프리미엄 (LG경제연구원 PDF) 
-->  http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/ind/LGBI1184-19_20120213085153.pdf 


20) 색바랜 ‘Kodak Moment’가 주는 교훈, 핵심 사업에 매몰된 코닥, 핵심 역량으로 뻗어나간 후지... (LG경제연구원 PDF)
--> http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1184-24_20120213084834.pdf 


19) 헬로키티 신제품...


18) iOS '86 : 레트로느낌 iOS GUI 컨셉 --> http://repponen.livejournal.com/80856.html 


17) 리얼한 개발자의 현실ㅋ 
--> http://bbs2.ruliweb.daum.net/gaia/do/ruliweb/default/read?articleId=13226671&bbsId=G005&itemId=143  

16) 노숙인을 위한 골판지 누에고치 박스집
--> http://www.beondegi.org/main.html  
--> http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/11/2012021100074.html 


15) 최근 공개된 191페이지짜리 FBI 스티브잡스 보고서... PDF 풀버전 다운로드... 
--> http://vault.fbi.gov/steve-jobs/steve-jobs-part-01-of-01/view 


14) 종이로 만들어낸 1969년 포드 머스탱?! (Jonathan Brand)
--> http://www.itsnicethat.com/articles/jonathan-brand-one-piece-at-at-time


13) '뉴발란스' 짐 데이비스 회장 인터뷰
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/02/10/2012021001504.html 


12) 근사한 아이폰 캔들스틱 크래들... $175 (디자이너 : David Stark)
--> http://hausinterior.com/index.php/exhibitions/wood-shop-candlestick-charger.html 


11) 근육 레깅스 (호주, 디자이너 James Lillis, $75 AUD) 
--> http://www.blackmilkclothing.com/products/muscles-leggings 





10) 제록스 스타에서 윈도우8까지... GUI진화의 역사
--> http://www.ciokorea.com/news/10280?page=0,0 


9) Snowcat의 얼리어답터캣 다이어리 : http://imagine.co.kr/community/webtoon.do 


8) 절대 야근을 하지 않겠다는 자신과의 약속...ㅋ --> http://spic.kr/4NnB 

7) 현대자동차 2012 수퍼볼 광고는 록키 발보아... 

6) 전세계 휴대폰 출하량 기준, 애플 3위 제조사 등극 : 불과 5개의 모델로 5년만에 이뤄낸 성과...
--> http://www.bloter.net/archives/94593  

5) 페이스북의 모든 정보가 들어있는 IPO 신청서 전문 :
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1326801/000119312512034517/d287954ds1.htm 


4) 기대되는 소셜뮤직 스타트업 미로니 --> http://limwonki.com/498 

--> http://mironi.pl 

3) How to build your startup without learning code... 스케치 --> 프로토타입 --> 브랜드... 
--> http://venturebeat.com/2012/01/30/how-to-build-your-startup-without-learning-code/ 


2) 혼다의 5인승 제트기, Hondajet 양산예정 --> http://on.wsj.com/A2nlyO


1) 연비향상을 위한 친환경 기술 동향 (한국자동차공학회 오토저널 2012년 1월호)
--> http://www.global-autonews.com/board/view.php3?table=bd_chae_war&gubun=7&idx=8889  

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♨ 1월 한달동안 페이스북 페이지, 트위터등에 공유했던 기사, 이미지, 링크들 총정리한 것입니다.

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36) 아버지와 아들...


35) 양발이 분리되는 듀얼 스노우보드... --> http://www.dualsnowboards.net/ 



34) 캐딜락의 새로운 인포테인먼트 시스템 CUE
--> http://www.100mirror.com/1265 



33) 스마트폰을 방수처리해주는 서비스 등장... 필름을 씌운다든가 하는게 아니고, 단말기 전체를 분해해서 나노 코팅을 한다고... 참고로, 비슷한 기술을 가진 업체가 우후죽순 생기고 있음...
--> http://www.liquipel.com/ 


32) 최강 미러리스 카메라 파나소닉 GX1 + X줌렌즈 드디어 판매개시...
--> http://www.popco.net/zboard/zboard.php?id=dica_review&no=761 
--> http://www.popco.net/zboard/view.php?id=dica_review&no=752 


31) MakerBot의 새로운 3D프린터 Replicator... 좀더 큰 프로토타입을 만들 수 있고, 익스트루전 노즐도 2개라 서로 다른 칼라나 재질로 동시에 빌드업 할 수 있다. $1749...




30) (일본) 스마트폰 인터랙션 디자인에 관한 몇가지 사용성 조사
--> http://poom.tistory.com/591 


29) PS VITA 2월 11일 국내 발매 예정... 얏호...
--> http://www.it.co.kr/news/mediaitNewsView.php?nBoardSeq=62&nSeq=2074268 
--> http://www.thisisgame.com/board/view.php?id=1068596&category=404 


28) 신용카드나 현금카드를 76미리짜리 미니자로 변신시켜주는 스티커... $3.99
--> http://www.cyberguys.com/product-details/?productid=59818 


27) OS X용 GIMP 무료 다운... --> http://gimp.lisanet.de/Website/Download.html 


26) 안드로이드 ICS UI의 모든것... --> http://developer.android.com/design/index.html 


25) 1983 오리지널 애플 터치 전화기... design by Hartmut Esslinger (프로그디자인)


24) 아이폰 포스트잇 노트... ($13.47)
--> http://www.aliexpress.com/product-fm/469147651-wholesale-10pcs-lot-iphone-sticky-note-new-Memo-Pad-Paper-note-Pad-Phone-Memo-Creative-Special-wholesalers.html 


23) 근사한 고질라 촛대... --> http://bruninx.com/  


22) 미키마우스 다스베이더... --> http://bruninx.com/ 


21) I'm fine, Thank you, and you?
--> http://www.zazzle.com/im_fine_t_shirt-235289650632474711 


20) 다스베이더 버거 vs 제다이 버거...


19) 바게트 도면통... 야구배트, 로켓모양의 통도 있음...
--> http://magpie-studio.com/projects.php?projectid=129 


18) 스타워즈 리모트 콘트롤 밀레니움 팔콘... $38.75... 사...사고싶으다...
http://www.amazon.com/Star-Wars-Flying-Millenium-Falcon/dp/B003HC92MU?ie=UTF8&tag=miksthi-20 


17) 고...고기맛이 나는 베...베이컨 소다?? 아마존에서 $4.95에 절찬 판매중...
--> http://www.amazon.com/dp/B006IFL668?ie=UTF8&tag=miksthi-20 


16) 비지오 58인치 21:9 씨네마 와이드 XVT 3D 스마트 TV (해상도가 무려 2560x1080)
--> http://www.vizio.com/ces/cinemawide/overview 





15) Nanolet : 독특한 iPod 나노 팔찌... $21.99
--> http://www.shapeways.com/model/432614/nanolet___ipod_nano_bracelet.html?gid=sg92204 


14) 턴테이블과 카세트데크가 함께 달려있는 ion 듀오덱... 물론 mp3변환도 가능...
--> http://www.ionaudio.com/products/details/duodeck 


13) 2012 전국 디자인대학교 졸업작품전 (2월 16일 ~ 19일, 서울시립미술관 경희궁 분관)
--> http://www.gdekorea.com/ 


12) 현대카드 정태영 대표 (현대차그룹 정몽구회장 둘째 사위) 인터뷰 (월간디자인 2012년1월호)
--> http://mdesign.design.co.kr/in_magazine/sub.html?at=view&p_no=&info_id=58227&c_id=00010004 
① ‘디자인 경영’이란 말을 잘 모르겠다. 디자인을 강조하는건지, 잘한다는 뜻인지. 디자인은 상품과 여러 활동을 통해 브랜드로 이어지지 않으면 스스로는 큰 힘이 없다. 디자인 전략은 몰라도 디자인 경영은 단어가 너무 크다. ② 카드업은 명백히 금융업이에요. 우리 고민의 90%는 무조건 숫자입니다. 어떤 때는 10%가 90%를 몰고 갈 수도 있는데, 80%의 숫자에 20%의 플레이버(flavor), 즉 독특한 풍미가 들어가는 것도 중요하다고 생각해요. 현대카드의 그 20%가 될 수 있는 디자인과 마케팅이 본질인 금융업과 접목되었을 때 더 파워풀해지는 겁니다. 우리는 절대 주객전도를 하지 않아요. 그 대표적인 오해가 카드 플레이트 디자인을 잘해서라거나 마케팅을 잘해서, 광고를 잘해서 현대카드가 성공했다고 말하는 겁니다. 물론 우리가 광고와 디자인을 잘하긴 했지만 단지 그것 때문에 성공한 건 아니에요. 금융업이라는 본질이 바뀔 리 없고 그것에 충실했기 때문에 성공할 수 있었습니다. 다만 그 20% 때문에 80%가 더 빛나는 거죠. ③ 요즘 디자인이라는 단어가 너무 남용되거나 잘못 쓰여지고 있는데, 이런 상태가 지속되면 오랜만에 찾아온 기회가 사라질 수 있어요. 요즘 우리 회사에서는 디자인이라는 단어를 사용하지 못하게 하고 있는데, 너무 남용되고 있기 때문이에요.  


11) 시장을 주도하는 B2B기업, 보쉬는 왜 특별한가? (LG경제연구원)
--> http://www.lgeri.com/uploadFiles/ko/pdf/man/LGBI1179-32_20120109085859.pdf 


10) 윈도즈용 키넥트 2월 1일 발매개시 ($249.99) 드디어... 
--> http://www.microsoft.com/en-us/kinectforwindows/ 


9) 나이키와 톰톰이 함께 만든 GPS 스포츠 손목시계 Nike+ Sportwatch GPS ($199) : 
--> http://www.tomtom.com/en_gb/products/gps-sportwatch/nikeplus-gps-sportwatch/#tab:specifications 


8) 아디다스 소셜 축구화 F50 micoach --> http://bloggertip.com/3978 


7) 바이오 픽셀스 : 발광 박테리아로 만든 살아있는 "네온 사인"... UC 샌디에고 생물학과... 

6) 40도짜리 모터헤드 보드카 등장!!!
--> http://moore.se/varldspremiar-for-motorhead-vodka 


5) 스웨덴 정부는 파일공유를 주장해온 '코피미즘(Kopimism : Copy Me에서 나온 말...)교회'에 대해 정식 종교단체로 승인했다고... 읭??
--> http://www.koreaherald.com/national/Detail.jsp?newsMLId=20120106000779  

4) $99.99짜리 12인치 스티브잡스 액션피겨 등장... (스티브잡스 유족들과 애플의 권고에 따라 제품을 생산하지는 않기로 함...) --> http://inicons.com/ 


3) 베젤을 활용한 e북 터치 UI 컨셉 : 자연스러운 페이지 플리핑기능이 특히 재미있다.
--> http://itviewpoint.com/202880 



2) 넥슨 창업자 김정주 인터뷰 : 취직해서 돈 벌겠다는 생각은 버리고 수천명에게 월급을 주는 사람이 되라...
--> http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/12/30/2011123002229.html  


1) 조나단 아이브 영국 기사작위 수여
--> http://thenextweb.com/apple/2011/12/31/apples-jonny-ive-is-now-sir-jony-ive/


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  1. 2012.02.02 11:30 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    나는 이러한 놀라운과 뛰어난 사이트를 방문하는 것은 매우 기쁘게 생각합니다, 나는 완전히 그것을 즐겼다.
  2. 2012.02.26 17:07 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    시대의 흐름에 맞춰 게시물도 변화했군요.
    앞으론 자주 오겠습니다. ㅎ
    좋은 자료 엄선해주셔서 항상 감사합니다 ㅎㅎ
    (허나 넘처나는 정보량처럼 할 일이 많아 지시겠어요 ㅎㅎㅎ 할 즐길 재미가 많아지셔서 좋으실라나요 ㅎ)

1) 영국의 스티브 잡스, 제임스 다이슨 인터뷰 (위클리비즈) 2010년 7월 17일

① 제임스 다이슨은 1947년 영국 노포크(Norfolk)에서 중산층 가정의 막내로 태어났다. 9세때 교사인 아버지를 암으로 잃은 건 큰 충격이었다. 그는 자서전에서 "주변엔 나처럼 아버지 없는 아이가 없었다. 그래서 뭐든 또래와 다르게 생각하기 시작했다"고 썼다. 그는 16세 때 교내 오케스트라에서 가장 어렵고, 아무도 배우려 하지 않았던 바순을 선택하기도 했다.

② 다이슨은 RCA(영국왕립예술대학)를 졸업하고 한 엔지니어링 회사에 취직했다. 차량 운반선인 시트럭(Sea Truck)이란 배를 디자인했고, 이집트, 리비아등 전 세계를 다니며 직접 배를 팔았다. 하지만, 4년만에 박차고 나와 혼자서 볼배로우 (Ballbarrow)라는 정원용 수레를 만들었다. 당시 정원용 수레는 폭이 좁은 바퀴를 썼기 때문에 땅에 깊은 홈을 남겼다. 넘어지는 것도 다반사였다. 이 문제를 고민하던 다이슨은 플라스틱으로 된 공을 바퀴로 하고 여기에 물을 채워 안정감을 더하는 제품을 만들었고 디자인상을 받았다. 그는 다른 투자자들과 함께 볼배로우를 본격 생산하기 위한 회사 Kirk-Dyson을 차렸다. 제품은 시장 점유율 70%를 기록했지만, 한 미국 기업이 똑같은 제품을 베껴 만들기 시작하면서 사세가 기울기 시작했다.


③ 그가 먼지봉투없는 청소기 아이디어를 생각해 내고 회사에 제안한 것은 그 무렵(1979년)이었다. 하지만 동업자들은 "하지만, 제임스..., 그런 아이디어가 있다면 후버가 개발했겠죠"라며 거부했다. 결국 그해 동업자들과 불화로 자신이 만든 회사에서 쫓겨난다. 1979년 그는 마차 보관소로 쓰이던 집 뒤 낡은 창고로 들어가 혼자서 진공청소기 프로토타입을 만들기 시작한다. 첫 프로토타입은 시리얼 상자와 테이프로 만든 엉성한 형태였고, 이후 5년간 5127개의 프로토타입을 만들었다. 생활비는 아내가 미술 교실에서 강사를 하고 잡지에 그림을 팔아서 댔다. 제품 개발에는 성공했지만, 역경은 계속됐다. 대기업들은 그의 제품 생산을 거절하는 한편, 싼값에 특허를 가져가기 위한 방해 공작을 벌였다. 결국 1985년 한 일본 회사에 제품당 로열티 10% 지급 조건으로 특허를 팔아 'G-Force' 청소기가 일본에 팔리기 시작했다. 다시 7년간 개발에 매달려 1992년에는 업그레이드된 청소기로 지금의 '다이슨'을 세웠다.

④ "자기 본능을 믿어라. 전문가를 믿지 마라"는 그의 신념은 이런 경험이 쌓인 결과다. 다이슨 청소기의 먼지통은 투명하다. 당시 마케팅 전문가들은 "더러운 먼지통을 보는 일은 불쾌하며 제품 판매에 악영향을 미칠 것"이라고 강력 반대했다. 하지만 다이슨은 "직접 눈으로 성능을 보게 해야 한다"고 밀어붙였다.

⑤ 2002년 재단을 세워 젊은 산업 디자이너들에게 '제임스 다이슨 어워드'를 수여하고 있으며, 2011년에는 영국 Bath에 디자인 학교를 설립할 계획이다. 그는 런던 디자인 박물관장 (1999~2004), 런던 디자인 협회 회장(2007)을 지냈으며, 2007년 대영제국 기사 작위를 받았다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601342.html



⑥ "우리는 절대 디자인 중심 회사가 아닙니다. 우리는 기술 중심 회사입니다. 제게 가장 중요한 건 기술이니까요. 다만 이왕 제품을 팔면서 디자인이 엉망인 제품을 내놓을 필요는 없지 않냐는게 제 생각입니다. 하지만 제가 강조하고 싶은 건 우리가 디자인이 아니라 기술을 중심에 놓고 제품을 판다는 겁니다. 다이슨 제품의 포장 박스나 광고를 보세요. 그 어디에도 디자인을 강조하지 않습니다."

⑦ 영국 맘스버리에 있는 다이슨사 건물 지붕은 물결 모양을 하고 있다. 2층 사무실은 칸막이 없이 트여 있어 마치 비행기 격납고처럼 보인다. 칸막이를 두지 않은 이유에 대해 제임스 다이슨은 "최고의 아이디어는 가장 기대하지 않았던 사람에게서 나온다"면서 "소속 부서에 상관없이 누구나 자유롭게 말할 수 있게 하기 위해서"라고 답했다.


⑧ 다이슨은 연구, 개발, 디자인 (RDD)을 통합적으로 하고, 자체 교육 프로그램을 통해 디자인 능력을 가르치는 것으로 알려져 있습니다. 왜 그런가요? "엔지니어링과 디자인이 서로 분리돼 있다는 생각 자체가 20세기적인 사고입니다. 디자인 전문가가 제품의 외양을 멋지게 꾸밀 수 있겠지요. 하지만 저는 그런 접근에 반대합니다. 제품을 더 많이 팔기 위해 제품을 멋지게 보이게 하는 일에 돈을 쓰기 싫어요. 그런건 일종의 마케팅이죠. 저는 마케팅을 좋아하지 않습니다. 제품은 그 자체의 공학으로 말해야 합니다. 제품은 그 속에서부터 빛이 나야지 겉만 멋지게 보여서는 안 됩니다." 그래도 직원 가운데 디자인대학 전공자들도 있지 않습니까? "10%정도 될 겁니다. 하지만 그들중에 디자인만 공부한 사람은 단 한 사람도 없습니다. 디자인과 엔지니어링을 모두 공부한 사람들입니다."

⑨ 본인이 생각하는 좋은 디자인이란 무엇입니까? "우리는 흔히 디자인을 사물의 겉모습으로 정의합니다. 하지만 제가 생각하는 디자인의 진짜 정의란 제품 안에 쓰인 기술부터 제품의 내구성, 안전성을 포함해 제품의 모든 것을 포괄하는 개념입니다. 지난 반세기 동안 디자인은 산업 제품에 근사하고 멋진 예술을 입히는 것처럼 여겨져 왔습니다. 제품의 여러 특성 가운데 시각적 경험 측면에만 초점을 맞춘 것이죠. 이건 분명 잘못된 접근입니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601332.html


⑩ 직원들이 "JD"라고 부르는 제임스 다이슨의 사무실은 2층에 있었다. 다이슨은 개인 기업인 이 회사의 오너지만, 지난 3월 회장 자리에서 물러나 경영을 전문경영인에게 맡기고 지금은 수석엔지니어 직함만 가지고 있다. 일이 더 재미있다는 이유에서다.

⑪ "우리는 예전과 다른 환경에서 남과는 다른 일을, 다른 방식으로 하길 원합니다. (We want to do something different, do it differently, in a different environment)." 다름을 강조하는 그의 철학은 직원 채용에도 적용된다. 그는 "직원을 채용할 때 해당 분야에 경험이 없는 사람을 선호한다"고 말했다. "우리가 원하는 마케팅 직원은 경험이 부족한 마케팅 직원입니다. 경험이 풍부하고 노련한 마케팅 전문가가 아니에요. 경험이 없는 사람들이야말로 선입견이 없고, 맡은 일에 대해 생각하고 또 생각하게 됩니다. 스스로 마치 탐헙(pioneering)을 하고 있다고 생각하게 되고요. 우리 회사 청소기의 경우 제일 잘 보이는 곳에 고객 서비스센터 번호를 붙여놓습니다. 15년 전에 우리가 처음 이 일을 했을 때 경쟁사들은 웃으며 이렇게 말했죠. '당신네 청소기는 쉽게 고장 나니까 그런 일을 하는 거지'라고요. 하지만 소비자 입장에서 언제든 쉽게 답을 들어야 합니다. 그 아이디어는 제가 낸 게 아니고, 우리 고객 상담 직원 중 한 사람이 낸 것입니다. 그도 신참 직원이었죠."

⑫ 숱한 실패 끝에 성공을 이룬 그의 지론은 "성공은 99%의 실패로 이뤄진다"이다. 그는 "직원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다"며 실패를 장려한다. 그래서일까? 다이슨이 내놓는 제품들은 개발기간이 길다. 청소기가 5년, 날개없는 선풍기는 4년이 걸렸다. 1999년 첫 시제품을 공개했던 로봇청소기의 경우 10년이 지난 지금까지도 개발 중이다. '완벽한 제품'을 위해 더 개선이 필요하다는 이유에서다. 그는 혁신이란 반복되는 시행착오 (trial and error)를 통해 이룰 수 있다고 주장한다. "그래서 시간이 걸리는 힘든일"이라고 했다. 하지만 기술도, 시장 상황도 점점 더 빨리 변하고 있지 않나? "기술의 발전이 욕조에 있다가 갑자기 '유레카'를 외치는 식으로 이뤄지지 않습니다. 프로토타입을 만들고 시행착오를 겪으며 발전해 가지요. 물론 지적하신대로 세상이 빨라지고 있습니다. 저희도 컴퓨터 시뮬레이션을 통해 사전에 분석,예측하는 시스템도 갖추고 있습니다. 하지만 그런 방식이 결코 프로토타입을 만들어 제품을 개선해 가는 '에디슨 방식'을 대체할 수 없습니다. 다만 시간을 아껴줄 뿐이죠. 컴퓨터는 답을 주지 않습니다. 직접 시도해 보면서 우리 스스로 답을 찾아야죠."

⑬ 앞으로 꼭 만들고 싶은 발명품이 있다면... "우선 태양광을 효율적으로 활용하는 기술입니다. 우리는 태양에서 쏟아져 들어오는 에너지를 효율적으로 사용하지 못하고 있습니다. 요즘 저를 좌절시키는 문제 가운데 하나에요. 저를 좌절케 하는 다른 문제는 소재입니다. 지난 50년간 탄소섬유나 티타늄을 제외하면 소재 분야에서 혁신적인 발전이 없었습니다. 이 문제가 공학 발전을 가로막고 있죠."

⑭ 젊은 엔지니어들에게 조언해 준다면... "저는 조언을 아주 싫어합니다. 제가 남 이야기를 듣는 걸 싫어하거든요. 다만 이렇게는 말 할 수 있겠네요. '공학을 선택한 건 아주 현명한 결정입니다. 아주 멋진 미래가 있거든요' 라고요. 제가 어렸을 때는 세계가 처한 문제가 지금보다 훨씬 적었습니다. 차를 예로 들면 빠르고 외양이 멋지게 만들면 그만이었어요. 하지만 지금은 거기에다 적은 에너지를 쓰고, 더 오래가는 제품을 원하고 있습니다. 사회에서 엔지니어의 역할을 더 중요해질 것이고, 엔지니어가 되기에 이보다 좋은 시절이 없다고 봅니다."

⑮ 평소 "전문가들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까? "누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신이 만든걸 좋아하도록 이끌어야(lead)합니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2010/07/16/2010071601373.html

2) 다이슨 스토리 : 창의와 혁신의 브랜드 (미래사) --> 이 책은 비추... Great brand stories라는 단순한 씨리즈물로 특별한 내용 없음. 끝. ㅡ,.ㅡ;; 
 


89p : "이상하게 들리겠지만, 부모님이 안 계신다는 사실은 내 생각에 변화를 가져왔습니다. 이제 더 이상 누군가를 위해, 혹은 누군가의 기대에 부응하기 위해 일하지 않아도 된다는 생각 말입니다. 처음으로 나는 내가 하고 싶은 일을 할 수 있게 된 것입니다." 

97p : 세계적인 기업들과 협력하고자 했던 프로토타입사의 계획은 실패로 끝났다. 하지만 다이슨을 받아들인 사람이 있었다. 1980년대, 그들은 일본인들이었다. Apex라는 명품 수입업체가 디자인 잡지에 실린 다이슨의 시제품을 보고 연락해 왔다. 전화를 걸어온 것은 이 회사뿐이었다. 다이슨은 1년을 도쿄에 머물며 생산, 디자인을 직접 감독했다. 이렇게 해서 탄생한 청소기가 G-Force다. 

114p : 중소기업 컨설턴트이자 작가인 마이클 거버는 창업이란 곧 정신적인 모험을 떠나는 것이라고 주장한다. 창업을 통해 우리는 스스로를 위험에 내몰고, 사업 아이템과 지식, 힘과 능력을 시험한다는 것이다. 회사를 여는 일은 세상으로 뛰어드는 일이다. 그래서 창업자에게는 더 이상 숨을 곳이 없다. 자기가 만든 제품이 팔릴지, 자기의 아이디어가 진짜인지, 아니면 그저 환상에 불과한지 창업자는 곧 알게 된다. 회사를 여는 일은 극장을 여는 것과 같다. 무대 조명 아래 선 사람은 당신뿐이다.

173p : "저는 우리 스스로를 브랜드라고 생각해 본 적이 없습니다. 브랜드란 결국 다른 제품과 자신들의 제품이 별다를 것이 없다는 사실을 감추기 위해 개발되는 것이니까요."

176p : 다이슨은 최고의 브랜드 전문가들이 했을 법한 조언을 본능적으로 해왔다. 다시 말해, 뛰어나면서도 흥미로운 제품을 디자인하고, 단순히 물건을 파는 것이 아니라 당신의 신념을 그 과정에서 투명하게 보여주며, 당신의 경쟁자들과는 다른 의미를 전달하는 것이다. 하지만 바로 이 부분이 브랜딩 이론과 현실이 갈라지는 곳이다. 실제 이런 이론을 실천하는 기업은 거의 없다. 진짜 브랜딩은 기원 혹은 시작에 관한 이야기다. 그게 아니라면 브랜딩이란 아무 의미가 없다. 브랜딩이란 시장 조사결과를 보고 우리가 해야 할 일을 결정하는 것이 아니다.

177p : "당신의 회사는 어디에서 왔나? 당신은 어디에서 왔나? 당신의 진실은 무엇인가? 이런 질문이야말로 당신이 지금 당장 스스로에게 물어야 할 것들이다. 포지셔닝이란 이런 질문을 통해 당신과 당신의 소비자에게 솔직해지고, 진짜가 되는 일이다. 이런 일은 다른 사람에게 하청을 줄 수도 없다.

178p : 다이슨은 다른 전문가의 도움으로 브랜드를 만들려는 사람들을 경멸한다. 브랜딩은 '하청을 줄 수 없는 것'이기 때문이다. 오직 당신만이 당신을 브랜딩할 수 있다. 오직 당신만이 스스로가 진짜 누구인지를 알 수 있다. 물론 당신이 노력해서 찾아낼 의지가 있다면 말이다.

183p : "정답은 언제나 제품에 있다." 클레어 뮬린

228p : 다이슨은 진공청소기를 개발하면서 5127번의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 그 당시 다이슨은 자신이 세운 회사에서 쫓겨난 '백수'였다. 돈을 빌려서 연구자금을 댔다. 그의 아내는 미술교사로 돈을 벌어야 했다. 하지만 당시 힘들지 않았냐는 내 질문에 이렇게 담담하게 말했다. "원래 제 성격이 포기하는 걸 아주 싫어합니다. 제가 올해 63살인데, 그중 41년을 실패하면서 살아왔습니다. 실패에 익숙할 수 밖에요. 엔지니어나 과학자의 삶에 실패는 늘 따라다닙니다. 성공이 오히려 드물죠. 우리가 기억해야 할 건 나뿐만 아니라 모두가 실패하고 있다는 사실입니다." 

236p_1 : 다이슨에선 제품이 제대로 작동할 수 있을 때만 '아름답다'고 간주한다. 보기 좋은 제품에 쉽게 반할 수는 있겠지만, 그것이 성능을 보장해주는 것은 아니기에 항상 외형보다는 기능이 우선시 된다."

236p_2 : "내게 디자인은 어떻게 보이느냐가 아니라 어떻게 작동하는가의 문제다. 진짜 중요한 건 내용이다."  

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 김대성
    2011.11.27 09:32 신고
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    항상 좋은 글 너무 잘 읽고 있습니다.
    오늘도 좋은 글 읽고 가네요 감사합니다 ^^

1980년대 애플 컴퓨터의 초기 매킨토시 개발 비화를 가장 자세하게 살펴볼 수 있는 책... 초창기 매킨토시에 대해 궁금했었던 많은 것들을 한방에 해소할 수 있다. 다만, 번역판 책제목은 마음에 안든다. (원제는 Revolution in the Valley) ★★★★★

① 현재 iOS, OS X를 비롯한 많은 애플의 소프트웨어에 벌써 30년도 더 지난 매킨토시 초기개발시의 디자인 원칙이나 아이디어들이 여전히 일관성있게 적용되고 있다는 사실... 

- iOS의 라운드 정사각형 형태의 아이콘 --> 87p
- iOS의 멀티태스킹 관련 + 맥OS의 대쉬보드 --> 아래 105p
- iOS의 '관성' 스크롤 기능 --> 359p
- 어플리케이션간 빠른 전환을 위한 스위처 --> 368p 

② 초기부터 심혈을 기울여 작성된 방대한 양의 개발자 문서들... (우리는 특히 문서화에 약하다... ㅡ,.ㅡ;;)

③ 독특한 형태의 맥커맨드키 심볼의 정체는? --> 240p

④ 하마터면 취소될 뻔했던 유명한 매킨토시 1984 광고의 제작 비화 --> 279p

⑤ 맥의 GUI를 베낀 MS 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 마이크로소프트의 빌 게이츠가 한말은? --> 299p

⑥ 스티브잡스가 쫓겨나고 다시 돌아오기전까지 왜 매킨토시는 항상 그렇게 비싼 컴퓨터였는가? --> 302p


25p : 빌 앳킨슨 : 1978년 봄, 제프 라스킨은 빌을 애플에 채용했다. 빌이 개발한 퀵드로 그래픽 패키지는 리사와 매킨토시 사용자 인터페이스의 토대가 됐다. 그후 매킨토시용 애플리케이션 맥페인트를 혼자서 만들었고 이어서 1987년 하이퍼카드를 만들었다. 1990년 제너럴 매직을 공동 창업해 퍼스널 인텔리전트 커뮤니케이터를 개발했다. 1996년부터 전업 자연 사진작가가 됐고 최근에는 "Within the stone"이라는 아름다운 광물 사진집을 출판했다.

25p : 수잔 케어 : 1983년 6월 맥 팀에서 일을 시작했다. 매킨토시용 아이콘과 글꼴뿐만 아니라 첫 마케팅 자료에 들어갈 도안까지 대부분 디자인했고 시스템 전반의 외관과 개성을 정교하게 만드는 일을 도왔다. 1985년 가을 애플을 떠난 후 넥스트의 첫 직원 열명 중 한명이 됐다. 1988년 그래픽 디자이너로 독립해 좋은 성과를 올리고 있다.

26p : 앤디 허츠펠드 : 1979년 8월 애플에서 일하기 시작해 애플II 주변장치와 관련된 일을 했다. 1981년 2월 맥 팀에 합류해 매킨토시 시스템 소프트웨어의 주 개발자가 됐고 핵심 운영체제와 사용자 인터페이스 툴박스 뿐만 아니라 여러가지 데스크 액세서리를 만들었다. 그후 Radius (1986), 제너럴 매직 (1990), Eazel (1999)이라는 혁신적인 회사 세곳을 공동 창업했다. 이 책의 지은이이자 Mac Folklore 사이트 (www.folklore.org)의 운영자이기도 하다. 2005년 구글에 입사했다.

26p : 제프 라스킨 : 1978년 1월 애플에 채용되어 애플 출판 부서에서 일을 시작했다. 1979년 초 매킨토시 프로젝트를 구상하고 1979년 9월 그의 아이디어를 실현할 작은 팀을 구성했다. 제프는 버렐 스미스, 버드 트리블, 조애나 호프만, 브라이언 하워드로 구성된 굉장한 팀을 꾸려 1981년 1월까지 프로젝트를 이끌었다. 1981년 여름 맥 팀을 떠났고 1982년 2월 애플을 완전히 그만두었다. 1982년 인포메이션 어플라이언스를 창업해 캐논캣을 개발했는데 이는 그의 아이디어가 매킨토시보다 좀 더 구체화된 작은 컴퓨터였다. 사용자 인터페이스 디자인에 관한 책인 "Humane Interface"의 저자이며 시카고 대학교의 교수를 지냈다. 2005년 2월 췌장암으로 사망했다.

27p : 조애나 호프만 : 매킨토시가 아직 연구 프로젝트였을 때인 1980년 10월 매킨토시 프로젝트에서 일을 시작했고 프로젝트 1년 반 동안 전체 매킨토시 마케팅팀을 구성했다. 조애나는 "Macintosh User Interface Guidelines"의 초고를 썼고 그 후 국제 마케팅 팀을 이끌며 초기 구현 단계부터 맥을 유럽과 아시아에 적합하게 만드는데 주도적인 역할을 했다. 1990년대 제너럴 매직의 마케팅 부사장이었고 1995년 업계에서 은퇴해 가족에게 자신의 시간을 전부 쏟고 있다.

65p : 잡스는 제리 매녹을 데려와 케이스 디자인 작업을 이끌게 했다. 제리는 초창기 애플 직원으로 애플II에 쓸 획기적인 플라스틱 케이스를 디자인했는데 직원으로 계약하기 전에는 계약직이었다. 제리는 테리 오야마라는 재능있는 디자이너를 채용해 실제 매킨토시 케이스 디자인의 세부적인 초안을 대부분 만들게 했다.

66p : 잡스는 산업디자인 용어에 확실히 유창했고 디자인에 대해 극단적으로 요구가 많았다. 몇달동안 제리와 테리는 디자인 작업을 되풀이하면서 한 달에 하나 꼴로 새 석고모형을 제작했다. 새 모형을 팀에 공개하기 전에 제리는 새 모형을 지난 번 작업과 비교할 수 있게 이전 모형을 전부 한 줄로 늘어놓았다. 주목할 만한 개선 사항 한가지는 옮기기 쉽게 케이스 위에 손잡이를 단 것이었다.

67p : 매킨토시 상단 부분 전체는 프랑스 미니텔 (Minitel, 프랑스에서 1982년 시작한 전화선을 이용한 온라인 서비스) 터미널을 베낀 것이 틀림없는데 특히 손잡이 부분이 그렇다. 파리에서 그 터미널을 봤을 때 매우 좋아한 사람이 잡스가 아니었을까 생각한다. (장 미셸 데콩브, Jean-Michel Decombe) 
 
75p : 제프 라스킨은 자신이 가장 좋아하는 사과 품종명을 따서 매킨토시라는 이름을 골랐다. 1981년 2월 제프의 휴직이 강제로 연장되고 나서 스티브 잡스와 로드 홀트는 프로젝트 이름을 바꾸기로 결정했는데 프로젝트를 제프에게서 떼어놓으려는 의도도 일부 있었다. 잡스와 로드는 어쨌든 매킨토시는 코드명이라 여겼고 맥 팀원들이 그 이름에 애착을 느끼지 않기를 바랐다. 애플은 그 즈음에 'Scientific American'에 두쪽짜리 광고를 냈는데 스티브 잡스가 개인용 컴퓨터의 경이로움에 대해 한 말을 인용해 주요 내용으로 삼았다. 광고에서는 인간이 다른 동물처럼 빠르게 달리지는 못하지만 자전거를 타면 이길 수 있다고 설명했다. 개인용 컴퓨터는 "지성을 위한 자전거"였다.
--> http://youtu.be/ob_GX50Za6c (해당 동영상 보기)

76p : 제프가 떠난 후 한 달쯤 지나 로드 홀트가 프로젝트의 새 코드명이 'Bicycle' 이고 레퍼런스를 모두 매킨토시에서 'Bicycle'로 바꿔야 한다고 발표했다. 바보같은 이름이라고 반대하자 로드는 "단지 코드명"이므로 별로 중요하지 않다고 대답했다. 로드의 명령은 지켜지지 않았다. 아무튼 매킨토시가 맞아 보였다. 그 이름은 이미 팀에 깊이 배어들었고 'Bicycle'은 강요된 이름인데다 적절하지 않아서 로드 빼고는 아무도 Bicycle이라고 부르지 않았다. 몇 주간 로드는 자기 앞에서 매킨토시라고 부르는 사람은 누구든지 야단을 쳤지만 새 이름은 결코 힘을 얻지 못했다. 결국 로드가 명령을 내린 후 약 한 달이 지나 누군가 또 다시 매킨토시라고 부르자 로드는 두 손을 들고 버럭 짜증을 내며 말했다. "내가 졌어! 매킨토시라고 불러도 좋아. 어쨌든 코드명일뿐이야."

87p : 빌은 퀵드로에 새 코드를 더해 원과 타원을 매우 빠르게 그리는 데 성공했다. 원과 타원을 그리는 작업은 매킨토시에서 하기 어려웠었다. 원을 그리는 수학적 처리에는 보통 제곱근 연산이 들어갔는데 리사와 매킨토시의 68000 프로세서는 부동소수점 연산을 지원하지 않았기 때문이다. 그러나 빌은 독창적인 방법을 고안해 덧셈과 뺄셈만으로 원을 계산해 냈다. (중략) 빌이 시연을 시작하자 리사 화면에 임의의 크기의 타원이 생각 이상으로 빠르게 가득 찼다. 그런데 무언가가 스티브 잡스의 눈에 거슬렸다. "그래, 원과 타원은 좋아. 그런데 모서리가 둥근 직사각형을 그리는 건 어때? 그것도 지금 당장 할 수 있나?" "아니요. 그건 안 될 거예요." 빌이 말했다. "사실은 그리기가 정말 어려운데다 필요할 것 같지도 않아요." 내 생각에는 잡스가 타원을 빠르게 그리는 것은 칭찬해 주지 않고 더 바란다고 빌이 발끈한 것 같았다. 잡스가 갑자기 더 격해졌다. "모서리가 둥근 직사각형은 어디에나 있어! 이 방만 둘러봐도 알잖아!" 아니나 다를까, 화이트보드, 책상, 탁자, 정말 모서리가 둥근 직사각형이 많았다. 잡스는 심지어 빌을 밖으로 데리고 나가 모서리가 둥근 사각형이 보이는 대로 전부 가리키며 빌을 납득시켰다. 잡스와 빌이 모서리가 둥근 주차 금지 표시를 지나치자 효과가 나타났다. "좋아요, 제가 졌어요." 빌이 말했다. "생각했던 것처럼 어려운 지 알아볼게요." 빌은 집에 돌아가 그 일을 했다. 다음 날 오후 빌이 얼굴 가득 함박웃음을 지으며 텍사코 타워로 돌아왔다. 빌의 시연에서 이제 아름다운 둥근 모서리를 지닌 직사각형이 맹렬히 빠르게 그려졌는데 거의 보통 직사각형을 그리는 빠르기였다. 리사그래프에서 이 새 기본 함수를 'RoundTects'라고 불렀다. 그 다음 몇달 간 RoundRects는 사용자 인터페이스의 다양한 부분에 들어갔고 이내 없어서는 안 될 기능이 되었다. --> http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=Round_Rects_Are_Everywhere.txt&topic=Software%20Design&sortOrder=Sort%20by%20Date&detail=medium

95p : 확장성 부족은 첫 매킨토시 하드웨어 설계에서 가장 논란이 많은 면이었다. 애플 공동 창립자 스티브 워즈니악은 하드웨어 확장성을 강하게 신봉하는 사람이어서 애플II에 주변장치 카드를 꼽을 내장 슬롯 일곱 개라는 형태로 확장성을 부여했다. 이 카드는 독창적인 아키텍처로 설정되어 각 카드에는 롬 칩에 내장 소프트웨어를 담을 수 있었다. 이러한 확장성 덕분에 애플II가 광범위한 애플리케이션에 적용됐고 써드 파티 하드웨어 산업이 번성했다. 그러나 제프 라스킨은 관점이 매우 달랐다. 제프는 슬롯이 본래부터 복잡하고, 개인용 컴퓨터가 더 많은 대중에게 보급되는 것을 막는 장애물이라고 생각했다. 그는 하드웨어 확장성 때문에 써드 파티 소프트웨어 개발자가 곤란해진다고 생각했다. 기반이 되는 하드웨어가 일관되지 않으면 신뢰할 수 없기 때문이었다. 제프의 매킨토시 비전은 애플에서 쓰기 쉽고 싸고 일관성있는 어플라이언스 컴퓨터 수백만 대를 척척 만들어 내는 것이었다. 하드웨어 확장성 때문에 비용과 복잡도가 눈에 띄게 늘어나므로 확장성은 피해야 했다. 애플의 다른 공동 창립자 스티브 잡스는 제프와 많은 부분에서 의견이 달랐지만 두 사람 다 하드웨어 확장성 문제는 견해가 같았다. 즉 두 사람에게 확장성은 제품의 특징이 아니라 버그였다. 소문에 따르면 옛날에 잡스는 애플II에 슬롯을 다는 것을 반대했고 맥에 슬롯을 다는 것은 더 심하게 싫어했다. 잡스는 매킨토시가 영원히 슬롯이 없는 채로 남아야 하고 단단하게 봉인된 케이스에 둘러싸여 확장성을 직렬 포트 두 개만으로 제한하여 제공해야 한다고 명령했다. 

105p : 1981년 봄 버드와 내가 매킨토시 시스템 소프트웨어에 내린 첫 번째 아키텍처적 결정은 한 번에 애플리케이션 하나만 실행한다는 것이었다. 한 번에 하나만 간신히 실행할 수 있는 램과 화면 공간이 있었고 그렇게 시스템을 단순하게 만들면 결과적으로 혜택을 얻을 것이라 생각했다. 게다가 멀티태스킹은 리사의 강점이어야 해서 리사를 사는 이유를 전부 빼앗고 싶지는 않았다. 버드 트리블은 평소에는 조용했는데 1981년 가을 어느날 오후 내 사무실로 들어오더니 유별나게 흥분해 있었다. "저기, 생각해 봤는데, 한 번에 주애플리케이션 하나만 실행할 수 있더라도 동시에 작은 애플리케이션 창을 띄워 실행할 수 있을 것 같아." 그 이야기를 들으니 흥미가 생겨 물었다. "어떤 종류의 작은 프로그램인데? 어떻게 달라?" 버드는 싱긋 웃었다. "주 애플리케이션을 보완하는 특수하고 제한된 기능을 잘 해내는 작은 애플리케이션인데, 예를 들어 진짜 계산기처럼 보이는 작은 계산기 같은 거지. 아니면 자명종 시계나 텍스트를 적는 공책같은 것이거나. 전체 화면이 책상을 은유적으로 표현한 것이니까 작은 프로그램은 책상장식(ornament)처럼 책상을 유용한 기능으로 꾸미는 거지." 


118p : 크리스 에스피노자는 애플 초창기 직원이자 가장 어린 사원으로 열네살에 회사에서 일을 시작해 UC버클리 대학에 진학하려 1978년에 애플을 떠났지만 재학 중에도 프리랜서로 애플에서 계속 일했다. 그중에는 전설적인 "Red Book"을 대신할 공식 "Apple II Reference manual"을 쓰는 작업도 포함되어 있었다. 1981년 여름 스티브 잡스는 크리스에게 학교를 그만두고 맥 팀에서 전임으로 일하라고 설득하며 학교는 언제든 돌아갈 수 있지만 매킨토시를 만드는 데 보탬이 될 기회는 한번뿐이라고 주장했다. 크리스는 매킨토시 문서 매니저가 되어 1981년 8월부터 일을 시작했다. 몇 달안에 프로토타입 장비를 써드 파티 개발자에게 뿌릴 계획이어서 기술 문서가 당장 필요했다. 매킨토시 소프트웨어의 가장 중요한 부분은 퀵드로 그래픽 패키지였으므로 크리스는 퀵드로 문서를 쓰기로 했다. 퀵드로를 더 잘 이해하려고 크리스는 퀵드로로 시연 프로그램을 짜고 싶어 했다. 그는 '데스크 악세사리'라 부른 작은 유틸리티 프로그램에 대한 얘기를 듣고 엄청 흥미를 느꼈는데 이 데스크 악세사리는 당시 아직 구현되지 않은 상태였다. 크리스는 계산기를 그리는 퀵드로 프로그램을 만들기로 했다. 잠시 퀵드로를 가지고 논 후 크리스는 자신이 보기에 꽤 괜찮은 계산기를 제안했다. 그러나 심미적 방향을 제시하는 역할을 하는 스티브 잡스에게 보여주고 잡스가 어떻게 생각하는지 까다로운 테스트를 통과해야 했다. 모두들 모여서 크리스가 잡스에게 계산기를 보여주고 나서 숨을 죽이고 잡스의 반응을 기다리는 모습을 보았다. "음, 이제부터가 시작이지." 잡스가 말했다. "그런데 기본적으로 형편없군. 배경색이 너무 어둡고 선 몇개는 이상하게 두껍고 버튼은 너무 커." 크리스는 잡스가 잘 했다고 할 때까지 계속하겠다고 말했다. 그래서 며칠 간 크리스는 전날 들은 잡스의 제안을 반영했지만 잡스는 볼때마다 새로운 결점을 계속해서 찾아냈다. 마침내 크리스는 번득이는 영감을 얻었다. 

다음날 오후 계산기에 대한 평가를 반복하는 대신 크리스는 '스티브잡스가 직접 만드는 계산기 구성세트 (The Steve Jobs Roll-Your-Own Calculator Construction Set)'라는 프로그램을 선보였다. 풀다운 메뉴에서는 계산기의 그래픽 속성을 전부 제공했다. 선 굵기, 버튼크기, 배경색 패턴, 그 외 모든것을 골라 자신만의 계산기를 디자인 할 수 있었다. 잡스는 새 프로그램을 보더니 바로 매개변수들을 만지작거리기 시작했다. 10분간 여러 대안을 시도해 보더니 잡스는 자기가 좋아하는 디자인으로 결정했다. 몇 달후 실제로 계산기 사용자 인터페이스를 구현할 때 나는 잡스의 디자인을 사용했다. 그 디자인은 수년간 매킨토시에서 표준 계산기로 남았고 OS9까지 내내 그러했다.


140p : 처음에 맥 부서에는 형식적인 직함이 없었지만 명함을 만들려면 직함을 새겨야 했다. 애플II 부서에서 내 직함은 '기술직 선임 사원'이었는데 재미없게 느껴졌다. 로드 홀트의 비서인 페기 알렉시오가 명함을 주문중이었는데 페기에게 직함이 마음에 들지 않아 명함이 필요 없다고 말했다. 그 다음날 스티브 잡스가 들러 내가 명함을 필요로 하지 않는다는 이야기를 들었다고 말했다. 잡스는 내가 명함을 만들기를 바랐는데 무슨 직함을 쓰든 상관없다고 말했다. 아무 직함이나 마음대로 골라도 됐다. 조금 생각해 본후 '소프트웨어 마법사'로 결정했는데 회사 직급 체계 어디에도 맞지않고 소프트웨어를 혁신하는 신비한 힘을 실제로 반영하기에 적절한 은유처럼 보였기 때문이다. 버렐에게 내 새 직함을 알려주자 버렐은 바로 자기는 '하드웨어 마법사'라고 하겠다고 요구했다. 내 직함의 독특함이 줄어들어서 버렐을 단념시키려 했는데 잘 되지는 않았다. 이야기가 퍼지자 맥 팀의 나머지 사람들도 자기직함을 좀 더 창의적으로 바꾸기 시작했다. 예를 들어 브루스 혼은 '개척자(Trailblazer)'를 골랐는데 그 낱말이 그의 프로그래밍 경향과 민간 환경 운동 단체인 시에라 클럽에서 하는 일을 반영했기 때문이었다. 가장 이상한 애플 명함 직함상 후보는 에드 테코트였는데 에드의 직함은 '앤디 허츠펠드가 아님(Not Andy Hertzfeld)'였다. 그것을 칭찬으로 받아들여야 할지 비꼬는 것으로 받아들여야 할지 몰랐다. 이 유행은 애플에서 몇 년간 계속됐고 심지어 다른 회사에도 퍼졌다. 내가 아는 한은 그렇게 시작됐다.

※ 나는 '소년고수(Boy Guru)'이자 '예외 처리자(Exception Handler)'였다가 나중에 '클래스'라는 부서에서 일할 때는 '클래스 어릿광대(Class Clown)'가 됐다. 빌 도슨의 명함은 '바지를 입지않음(I have no pants on)'이었고 대린 애들러는 '치즈주인(Cheese Host)'이었다. - 스콧 내스터 -

153p : 매킨토시 사용자 인터페이스는 한 번에 디자인되지 않았다. 실제로는 1978년말 리사에 쓰려고 빌 앳킨슨이 만든 그래픽 루틴에서 시작해 애플에서 거의 5년간 실험하고 개발한 결과물이다. 

181p : 제록스 파크 러닝 리서치 그룹 스몰토크 팀의 주요 일원이었던 래리 테슬러는 그 유명한 1979년 애플의 제록스 파크 방문 때 시연자였고 애플 방문자들에게 좋은 인상을 받아 파크를 그만 두고 1980년 6월 17일 리사 애플리케이션 팀 매니저로 애플에서 일하기 시작했다. 래리는 애플리케이션 사이의 일관성을 옹호했고 매킨토시 사용자 인터페이스에 기여를 많이 했다. 래리는 애플에서 소프트웨어를 실제 사용자에게 직접 써보게 하고 무슨 일이 일어나는지 보는 사용자 테스팅을 주도적으로 주창하고 구현한 사람이었다.

212p : The Little Kingdom : The Private Story of Apple Computer (마이크 모리츠라는 TIME지 기자가 맥개발팀 내부를 취재하고 1984년에 출간한 책... 마이크 모리츠는 1986년 진로를 바꿔 벤처 투자자가 되었다.) --> http://www.amazon.com/Little-Kingdom-Private-Story-Computer/dp/0688039731/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1320122418&sr=8-1

222p : 애플의 엔지니어나 디자이너가 외부로 들어나지 않는 이유 --> 잡스는 애플 컴퓨터 초기에 엔지니어들을 언론에 자주 노출시키곤 했는데, 실제 개발에 기여도가 높아도, 매니저가 아니었다거나 기타 여러가지 이유로 기사에 누락되는 경우가 종종 있었다. 결국 잡스는 엔지니어가 대중의 인정을 받는것이 잘못된 아이디어라고 판단했다. 오늘날 애플은 '어바웃' 박스에서 프로그래머 이름을 없애고 엔지니어 이름을 극비로 보호하며 직원 몇 명만 선택해 언론과 만나게 한다.

240p : 맥커맨드키 심볼 디자인 --> 매킨토시 개발 초기에 사용자가 맥의 전신 리사처럼 키보드에서 모든 메뉴명령을 직접 불러낼 수 있는 기능이 중요하다고 보고 이 용도로 특별한 키를 추가했다. 그것을 '애플키'라 불렀는데 또 다른 키와 조합해 누르면 해당 메뉴 명령이 선택됐다. 모든 메뉴 항목 오른쪽에 작은 애플로고를 넣고 그 옆에 해당되는 명령을 실행하는 키보드 키를 표시했다. 어느날 오후 늦게 스티브 잡스가 소프트웨어 팀 자리에 들이닥쳤는데 무슨 일인지 화가 난 것 같았다. "화면에 애플이 너무 많아! 터무니없잖아! 애플 로고를 쓸데없이 가져다 쓰고있어! 당장 빼버려!" 잡스에게 각 항목당 커맨드 키 심볼을 표시해야 한다고 말하자 잡스는 애플 로고 대신 새 심볼을 찾는 편이 더 낫겠다고 말했다. 맥팀의 결정이 설명서와 키보드 하드웨어에 모두 영향을 미치기 때문에 며칠 안으로 새 심벌을 고안해야 했다. 명령을 의미하는 작은 아이콘을 고안하는 작업은 어려웠고 처음에는 아무것도 생각해 내지 못했다. 비트맵 아티스트 수잔 케어에게 종합 국제 기호 사전이 있어서 독특하고 매력적이며 적당한 심볼을 찾으려고 쭉 훑어 보았더니 메뉴 명령 개념과 관계있을 것 같은 기호가 보였다. 마침내 수잔이 스웨덴 지도에서 역사적인 유적지나 야영지에 있는 흥미로운 장소나 인기 있는 것을 가리키는 꽃 모양 심볼을 떠올렸다. 수잔이 16x16 비트맵으로 작은 심볼을 그려 나머지 팀원들에게 보여주었다. 모두 좋아했고 20년후, 심지어 OS X에서도 매킨토시에는 여전히 스웨덴 야영지 표시가 있다.


278p : 1983년 10월 처음 언론과 만났는데 "Byte"와 단체 인터뷰 형식으로 진행됐다. 기사는 1984년 1월 맥 출시와 동시에 실릴 예정이었다. "퀵드로를 짜는데 몇년이나 걸렸나요?" 기자가 잡스에게 질문했다. 퀵드로는 빌 앳킨슨이 혼자서 만든 놀라운 그래픽 패키지로 리사와 매킨토시의 심장부에 있었다. 잡스가 빌을 돌아봤다. "빌, 퀵드로를 짜는데 얼마나 걸렸죠?" "음, 수시로 퀵드로를 짰고 4년 걸렸죠." 빌이 대답했다. 잡스는 잠시 말을 멈추었다가 기자 쪽으로 돌아섰다. "24 man year" 입니다. 퀵드로에 24 man year를 투입했어요." 확실히 잡스에게 1 '앳킨슨' year는 6 man year와 같았다. 적당한 추산이라고 생각한다.

299p : 맥의 GUI를 베낀 MS의 윈도 1.0을 보고 스티브 잡스가 불같이 화를 내자 빌 게이츠가 한말 --> "이봐, 그 일을 보는데는 여러가지 시각이 있다고 생각해. 우리에게는 둘 다 제록스라는 부자 이웃이 있었고 내가 TV를 훔치러 그 집에 몰래 들어갔다가 당신이 이미 TV를 훔친 사실을 안 것과 비슷하거든..." 불행히도 양사가 합의한 내용은 마이크로소프트가 맥 발표 후 1년간은 마우스 기반 소프트웨어를 출시하지 않겠다는 것뿐이었고 계약서에 정한 날짜는 1983년 9월이었다. 어리석게도 애플에서는 출시일이 연기될 수 있다는 점을 고려하지 않아서 마이크로소프트는 자사의 권리 내에서 윈도를 발표한 것이었다. 그리고 애플은 매킨토시용 마이크로소프트 애플리케이션이 여전히 필요해서 잡스가 마이크로소프트를 자를 수는 없었다. 사실 마이크로소프트가 윈도 1.0을 출시하는 데는 2년이 더 걸려 1985년 가을에 제품이 나왔다. 윈도 1.0은 잡스의 예상대로 꽤나 조잡했고 맥과 같은 깊은 우아함이 거의 없었다. 

302p : 1983년 10월 매킨토시 발표 계획이 완성되어 가고 소프트웨어를 완성하려고 사력을 다하고 있을 때 잡스가 어느날 저녁 소프트웨어 팀 자리로 성큼 걸어 들어왔다. 잡스는 화난 것처럼 보였다. "이렇게 되기를 바라지는 않았을 테지만..." 잡스가 말했다. "스컬리가 맥 가격을 1995달러가 아니라 2495달러로 올리고 마케팅 예산에 돈을 더 많이 써야 한다고 우기고 있어. 스컬리는 초기 수용자는 가격에 상관없이 맥을 사리라 예상하고 있거든. 또 가격 차이를 좀 더 벌려서 애플 II 판매에 지장을 주지 않기를 원하더군. 하지만 걱정마. 스컬리 뜻대로 하게 하지는 않을 거야." (매킨토시의 최초 목표는 500달러였고, 프로젝트 마지막까지 1500달러를 상한선으로 삼고 있었다.) 맥팀은 충격을 받았다. 팀원들이 매킨토시에 그토록 열정적인 이유는 자신들이 친구나 친척과 함께 쓸 수 있는 무언가를 만들고 있다고 생각했기 때문이었다. 보통 사람들이 살 만한 가격이어야 한다는 것은 매우 중요했다. 2500달러는 맥팀이 이루려 했던 이상을 모두 배신하는 것처럼 느껴졌다. 개발의 모든 면에서 가격을 낮게 유지하고자 엄청 노력해 왔기에 현란한 광고를 실으려고 가격을 인위적으로 부풀린다는 생각에 분개했다. 그러나 잡스가 낮은 가격에 더 잘 할 수 있다고 존 스컬리를 설득하리라 믿었다. 1주일 정도 논쟁 후 놀랍고 실망스럽게도 잡스가 스컬리에게 굴복했다. 맥은 2495달러에 출시됐는데 목표보다 1000달러 더 비쌌다. 처음에는 빠르게 팔렸으나 판매는 곧 수렁에 빠졌다. 이는 부분적으로 쓸 만한 소프트웨어가 부족해서이기도 했지만 비싼 가격 때문이기도 했다. 맥 플러스가 출시되고 데스크톱 출판이 확산되면서 1986년 판매가 회복됐지만 애플은 매킨토시에 바가지 가격을 매기며 시장 점유율 대신 높은 이윤을 더 선호했는데 결국 이러한 관행이 1990년 애플의 발목을 잡는 주요한 문제가 되고 말았다.

337p : 1984년 애플 연례 주주총회 영상 모음 --> http://www.youtube.com/view_play_list?p=7C5ED474D09AD16C 

359p : 저자 앤디 허츠펠드가 1984년 휴직중 개발했던 썬더스캔의 스캐닝 소프트웨어 신기능 '관성' 스크롤 --> 썬더스캔 문서는 꽤 커서 사용자는 창의 이미지 영역에 드러나는 일부만 볼 수 있었다. 맥 페인트 스타일의 '손' 스크롤링 도구로 드래그해 이미지를 스크롤 할 수 있었지만 이미지가 클 때 가장자리로 이동하려면 끔찍하게 많이 드래그해야 했다. 그래서 '관성' 스크롤링이라는 것을 추가하기로 했다. 이 스크롤링으로 사용자는 이미지를 밀어서 미는 방향을 향해 속도가 더 붙으면서 스크롤링을 계속 할 수 있었다. 이미지가 뜻하지 않게 움직이지 않도록 관성을 흉내 낸 이력현상(Hysteresis)을 추가해야 했으나 금방 동작하게 됐고 이미지를 밀어 빠르게 움직일 수 있어 대단하다고 느꼈다.  

368p : 앤디 허츠펠드가 개발한 스위처 --> 버드 트리블을 내 집으로 끌고 와 맥페인트, 맥라이트, 맥드로 사이를 빠르게 전환하는 모습을 보여주었다. 버드는 감명을 받았지만 놀랍게도 전환이 거의 순간적이어서 실제로 너무 빠르다고 불평했다. "내 생각에는 한 애플리케이션에서 또 다른 애플리케이션으로 아무 피드백없이 전환되면 혼란스러울 것 같아." 버드가 말했다. "누군가 뜻하지 않게 전환했을 때는 어쩌지? 애니메이션으로 좀 더 부드럽게 변하게 하면 되지 않을까?" 굉장한 아이디어였다. 한 애플리케이션이 화면에서 수평으로 스크롤되어 나가면 또 다른 애플리케이션이 스크롤되어 들어오게 하기로 했는데, 이렇게 하면 사용자는 애플리케이션이 회전대에 놓여 있다는 느낌으로 간단하고 구체적으로 이해할 수 있게 되고 원하는 애플리케이션을 보이는 영역으로 옮길 때는 돌리기만(rotate) 하면 됐다.

395p : 스티브 잡스는 어리석은 사람에게 결코 관대한 태도를 취하지 않았고 압박이 가해지자 함께 일하기 더 어려운 사람이 됐다. 회사의 모든 부서 직원이 매킨토시 부서에서 잡스에 관한 직접적인 평판을 비롯해 그의 행동에 대해 존 스컬리에게 불평하기 시작했다. 존 스컬리는 IBM PC와 호환성을 구축하는데 특별히 강한 의지가 있었지만 잡스는 그러한 접근 방식을 무시했다. 스컬리는 잡스를 애플의 문제를 고치는 데 방해꾼으로 보기 시작했고 이사회는 스컬리에게 그 문제를 어떻게든 해결하라고 재촉하고 있었다. 잡스는 가끔씩 작은 팀과 신제품을 개발하는 것이 더 좋고 직원 수백명의 큰 조직은 정말 운영하고 싶지 않다고 말하기도 했다. 애플 이사회는 잡스가 매킨토시 사업부 지휘권을 전문 관리팀에 넘기고 신제품 비저너리로서 자신의 핵심 역량으로 돌아가야 한다고 생각했다.



397p : 이사회가 존 스컬리의 편을 들어 잡스의 모든 권한을 박탈했을때, 존 스컬리는 당장 조직 개편을 실행하고 싶지는 않았다. 잡스와 조정을 통해 그가 변화를 받아들이게 하고 그렇게 해서 그의 찬성을 얻어 부드럽게 조직을 변경하겠다고 생각했기 때문이다. 그러나 잡스는 잠깐 의기소침해 협조하다가 뒤에서 다양한 방법으로 스컬리를 다시 공격하기 시작했다. 여기에서 자세히 말하지는 않겠지만 결국 스컬리는 본의 아니게 잡스를 매킨토시 사업부 관리 역할에서 물러나게 했다. 1985년 5월 31일 금요일 (금요일은 회사가 전통적으로 나쁜 소식을 발표하는 날이다.) 애플은 역사상 첫 분기 손실과 눈에 띄는 정리 해고와 더불어 잡스의 해임을 발표했다. 그날은 확실히 애플 역사에서 가장 바닥을 친 날이었다.

401p : 매킨토시의 아버지는 누구인가? 개인용 컴퓨터 산업 초창기에 큰 발전을 이룬 제품은 혼자 힘으로 또는 매우 작은 팀에 의해 만들어졌다. 예를 들어 스티브 워즈니악은 논란의 여지없이 애플II의 아머지다. 그는 디지털보드 전체를 혼자서 설계했고 베이직 인터프리터를 비롯해 시스템 소프트웨어를 전부 개발했는데 대부분 애플이 설립되기도 전에 만들었다. 그러나 워즈도 아날로그 전자공학 (애플II의 스위치방식 전원 공급장치는 디지털 보드만큼 혁신적이었다)에 관해서는 로드 홀트로부터, 산업디자인에 관해서는 스티브 잡스와 제리 매녹으로부터 도움을 받았다. 1980년대가 되면서 좀 더 복잡해졌다. 매킨토시 개발은 팀의 노력이었다. 최소한 여섯명이 아주 중요하고 가치를 헤아릴 수 없는 기여를 했다. 스티브 잡스는 일곱명 (자신을 빼고)을 공식 '개발팀'으로 임명했지만 다섯 명도 열다섯명도 될 수 있었다. 몇몇 사람은 공식 개발 팀에 포함되지 않아 기분 나빠했다. 선을 그을 확실히 좋은 방법이 없었다. 그런데 구글에서 '매킨토시의 아머지 (Father of the Macintosh)'를 검색하면 제프 라스킨을 언급하는 링크가 많이 나온다. 제프는 UCSD에서 전직 컴퓨터 과학 및 음악 교수였고 애플 사번 31번으로 1978년 1월 애플에서 일을 시작했다. 제프는 친구 브라이언 하워드와 함께 세운 컨설팅 회사에서 도스용 애플 설명서를 쓰는 계약을 맺었다. 애플은 도스 설명서를 무척 좋아해서 제프와 브라이언을 고용해 내부 출판 그룹 창설자로 임명했다. 1979년 초 출판 부서를 눈에 띄게 성공적으로 세운후 제프는 지휘권을 필리스 콜에게 넘기고 개인용 컴퓨터가 현재 취미생활자 시장을 넘어 확장되려면 무엇이 필요한지 생각하기 시작했다. 제프는 일련의 짧은 논문에 자신의 아이디어를 썼다. 3월 제프는 엄청나게 싸고 쉽게 사용할 수 있는 어플라이언스 컴퓨터에 대한 그의 아이디어를 마이크 마쿨라에게 제출했고 9월에는 한 단계 더 나아가 몇 사람을 고용해 공식 연구 프로젝트를 구성했다. 제프는 자기가 가장 좋아하는 사과 이름을 따라 매킨토시라는 이름을 붙였다. 새 기계에 대한 제프의 아이디어는 대부분 [The Book of Macintosh]라는 일련의 논문에 모여 있었다. 제프가 애플에서 매킨토시 프로젝트 창시자라는 사실은 의심의 여지가 없다. 매우 쓰기 쉽고 값이 싼 고성능 어플라이언스 컴퓨터는 그의 명확한 비전때문에 시작됐다. 그리고 제프의 비전은 그가 회사를 떠난 후에도 프로젝트의 중심에 남아있었다. 제프는 또 매킨토시 팀에 예전 학생이었던 빌 앳킨슨을 데려왔을 뿐만 아니라 버렐 스미스, 조애나 호프만, 브라이언 하워드를 뽑아 비범한 초기팀을 구성해 컴퓨터를 만든 공로를 충분히 인정받을 자격이 있다. 그러나 우리가 알고 사랑하는 매킨토시는 제프가 만들고 싶었던 컴퓨터와 매우 다르다는 것은 피할 수 없는 사실이므로 제프는 매킨토시의 아버지라기보다는 별난 종조부(great uncle)에 좀 더 가까울지도 모른다. 특히 제프는 매킨토시에 가장 결정적인 기술 두 가지를 통합하지 않으려 했다. 바로 모토로라 68000 마이크로프로세서와 마우스 포인팅 장치였다. 제프는 6809를 더 좋아했다. 그리고 마우스도 끔찍하게 싫어했고 포인팅을 하는 전용 메타 키를 더 좋아했다. 제프는 점점 팀에서 소외되어 결국 1981년 여름, 맥 개발을 막 시작했을 때 완전히 떠났다. 최종 제품은 제프의 [The Book of Macintosh]에 있는 아이디어를 별로 활용하지 않았다. 사실 스티브 잡스가 1981년 1월 프로젝트를 인계받은 후 프로젝트 이름이 바뀌었다면 제프 라스킨의 아이디어와 매킨토시를 상관 지을 이유도 전혀 없었을 것이다. 자, 제프가 아니라면 누가 매킨토시의 부모로서 자격이 있을까? 빌 앳킨슨이 강력한 후보다. 빌은 맥을 돋보이게 만든 획기적인 사용자 인터페이스, 그래픽 소프트웨어, 맥페인트를 거의 혼자서 책임졌기 때문이다. 버렐 스미스도 후보가 될 수 있다. 버렐이 만든 대단히 독창적인 디지털 보드는 다른 모든 것이 결합되는 탁월함의 결정체였다. 그러나 결국 한 개인이 명예를 누려야 한다면 내 선택은 분명하다. 바로 스티브 잡스다. 매킨토시는 스티브 잡스가 없었다면 어떤 형태로든 결코 태어나지 못했을 것이다. 나머지 개인들도 실제 창조적인 일을 책임졌지만 잡스의 비전, 탁월함에 대한 열정, 순수하고 강한 의지, 말할 것도 없는 굉장한 설득력이 팀을 이끌어 스스로 세운 불가능한 기준에 맞추거나 그 기준을 넘어설 수 있었다. 

407p : 상업적 프로젝트는 대부분 상업적 가치에 의해 추진되고 목표는 경쟁자를 압도함으로써 이익을 극대화하는 것이다. 그와는 대조적으로 매킨토시는 경쟁은 안중에 없이 좀 더 예술적인 가치에 따라 움직였고 목표는 탁월하게 훌륭해지고 기막히게 위대해지는 것이었다. 매킨토시가 기술적이고 예술적인 역작이 되어 상상 할 수 있는 최고 경지까지 이르기를 바랐다. 아무리 작아도 세세한 부분까지 중요했고 아주 좋은 것으로는 충분하지 않았다. 잡스가 납득하려면 탁월해야 했다. 잡스는 맥 개발자들이 스스로를 예술가로 여기도록 격려했다. 잡스는 심지어 예술가들이 자기 작품에 사인하는 것처럼 매킨토시 케이스 안쪽에 각자 사인을 하고 제품 품질에 개인적으로 책임감을 느끼도록 촉구했다.  애플의 다른 부서에는 정교하고 형식적인 제품 개발 과정이 있었는데 구현 시작 전에 제품 요구사항을 담은 긴 문서와 엔지니어링 명세를 요구했다. 그와는 대조적으로 맥팀은 프로토타입을 잇달아 다듬어 가는 좀 더 창조적이고 유연하며 점진적인 접근 방식을 좋아했다. 새 소프트웨어 아이디어를 두고 논쟁하는 대신 실제로 프로토타입을 빠르게 짜 시험을 해보고 가장 잘 작동하는 아이디어는 유지하고 그렇지 않은 것은 버렸다. 맥팀에는 그때그때 최고의 아이디어를 포함한 프로토타입이 실행되고 있었다.

408p : 잡스의 성향은 독재적이었지만 맥팀은 놀랍도록 평등주의적이었다. 애플의 다른 부서들은 회사가 커지면서 점점 더 보수적이고 관료적이 됐지만 초창기 맥팀은 신생 회사처럼 조직됐다. 최소한의 관리 감독만 있는 평등한 실력 위주 사회를 좋아했기 때문에 형식적인 구조와 계층을 피했다. 스티브 잡스는 종종 불합리한 명령을 내리거나 모든 사람이 원하는 것을 거부하기도 했지만 그가 틀렸다고 깨달으면 누그러졌다.

2010/04/06 - 스티브 잡스, 신의 교섭력 - 위기에서 빛나는 잡스의 마력! ★★★★☆
2009/01/04 - 잡스처럼 일한다는 것 (원제 : Inside Steve's Brain) ★★★★☆
2006/01/26 - iCon 스티브 잡스 ★★★★★

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Posted by 몬스터디자인

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깜짝 놀랄만한 혁신적인 기술이 카메라 인더스트리에 등장하였다. 이름하여, Lytro Light Field Camera... 15년전 스탠포드대학에서 처음 탄생한 이 기술은 1100만개 빛의 모든 방향과 칼라, 강도등을 Light Field 센서를 통해 기록하는 것이다. 따라서 사진을 찍고 난후 원하는 이미지 포인트로 초점을 이동할 수 있게 된다. 덜덜덜~ 

https://www.lytro.com/


디자인도 좀 독특한 편인데, 마치 휴대용 CCTV(?) 카메라같다. 조작버튼들도 단순하다. 전원버튼, 셔터버튼, 8배줌 슬라이드 버튼이 전부... 렌즈 반대편에 달린 터치액정은 1.46인치이고, 재질은 알루미늄이다. 16기가 메모리가 탑재된 레드버전으로는 약 750장의 사진촬영이 가능하고, 가격은 $499로 상당히 파격적이라고 느껴진다. (현재는 예약구매중인데, 2012년초에 배송예정... 아직은 매킨토시만 지원) 다만, 초점이 쨍~ 하고 맞지는 않는 것 같다.




향후 일반 디지털 카메라에 적용된다고 가정해보면, 삐릭~ 하며 녹색불과 함께 초점이 맞았다는 정겨운(?) 신호는 이제 역사의 뒤안길로 조용히 사라질듯... 그리고 반셔터를 위한 듀얼액션스위치도 필요없게된다...  


※ 더 많은 사진보기  --> https://www.lytro.com/living-pictures


※ 2005년에 발표된 논문 보기 : http://graphics.stanford.edu/papers/lfcamera/

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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2011.10.22 20:36 신고
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    오.. 실용화된다면 멋진 기술이겠는데요..
  2. 2011.11.03 17:30 신고
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    초점이 나가서 버리는 사진이 없어지겠군요~ @.@


태양광으로 모은 에너지로 모래를 녹여, 마치 3D 프린터처럼 둥그런 그릇을 하나 만들어내는 놀라운 실험... 좀 더 정교한 기술만 개발된다면 앞으로 사막은 버려진땅이 아니라 훌륭한 공장으로 탈바꿈할 수도 있겠다. 무한대의 태양 에너지원과 거의(?) 무한대의 재료인 모래의 만남... 

★ Solar Sinter 동영상 보기 --> http://vimeo.com/25401444

http://www.markuskayser.com/work/solarsinter/

디자이너 : Markus Kayser (영국 RCA 제품디자인 석사과정 학생) 
장소 : 이집트 사하라 사막





위 Solar Sinter는 사실 2번째 결과물 (2011년 2월)이고, 이미 2010년 8월 0.4미리 두께의 얇은 합판을 태양광으로 잘라 나무(?) 선글라스을 만들어내는 첫번째 프로젝트 Sun Cutter가 있었다는 사실... 아래 이미지와 동영상 참고...

 
정말 신통방통한 디자이너와 프로젝트가 아닐 수 없다... 

★ Sun Cutter 동영상보기 --> http://vimeo.com/25361014

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  1. 모나미볼펜
    2012.03.23 10:04 신고
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    블로그 글 잘 봤습니다, 신기하고 재미있네요..^^
    저희 까페 사람들과 함께 보고 싶어서 그런데 저희 까페로 그림과 글을 퍼가도 될까요..??
    (물론 출처도 같이입니다..^^;;)
    • 2012.03.23 16:58 신고
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      네... 얼마든지 퍼가셔도 되구요. 앞으로는 특별히 글 남기지 않고 그냥 맘대로 퍼가시면 됩니다. ^^;

1) 필립스(Philips)는 1891년 백열전구 생산을 시작한 이래 세계 최초의 카세트테이프(1962년)와 CD 플레이어(1982년), DVD 플레이어(1995년)를 잇따라 선보인 20세기 전자산업의 아이콘이다. GE와 소니, 마쓰시타와 더불어 1990년대 중반까지 전자업계를 주름잡았다. 반도체부터 백색가전, 컴퓨터와 휴대폰, 심지어 음악 CD까지 만들지 않는 것이 없을 정도였다.

2) 2001년 IT 버블 붕괴와 함께 올 것이 왔다. 필립스의 매출은 전성기인 1996년에 비해 30% 급감했다. 영업 손실이 사상 최대치를 기록하고, 주가는 1년 만에 3분의 1토막 났다. 최악의 시기에 주주들이 내세운 구원투수가 클라이스터리였다. 그는 필립스의 여러 핵심 부서와 대만·중국 법인장을 거쳐 핵심 경영진 중 한 명으로 성장해 있었다. 주주들은 대(代)를 이은 필립스맨 클라이스터리라면 사내 누구로부터도 신뢰를 얻을 것이라고 생각했다. 그는 "내부 출신의 구조조정은 쉽지 않을 것"이란 외부의 평이 무색할 만큼 전면적인 구조조정에 착수했다. 휴대폰과 오디오, 팩스 사업을 외부에 매각하고, TV와 CD플레이어, VCR 생산을 중국과 일본, 폴란드로 아웃소싱했다. 260개의 공장을 160개로 줄이고, 직원의 25%를 줄였다. 구조조정의 절정은 2006년의 반도체 사업부 매각이었다. '기술의 필립스'를 상징하던 사업부였고, 클라이스터리의 아버지가 평생을 바친 일터이기도 했다. "필립스의 심장을 도려내는 짓"이란 비난이 쏟아졌다.

3) 그는 기존 사업들을 매각해 얻은 자금으로 신성장동력으로 점찍어 둔 의료기기와 조명(lighting) 분야의 기업들을 인수해 키웠다. 그리고 필립스는 스스로를 '라이프스타일 기업'이라 부르기 시작했다. 과거 필립스의 거의 모든 것이었던 소비자 가전은 지금은 필립스의 3분의 1 정도로 남아 있다.

4) "기업의 미래에 대해 고민할 땐 항상 두 가지 면을 봐야 합니다. 첫째, 현재 우리 회사의 위치는 어디이며 어떤 기술과 역량을 갖추고 있는가입니다. 둘째, 지금 세상은 어떻게 흘러가고 있으며, 그 변화 방향은 우리 회사의 현실과 맞아떨어지는가 하는 것입니다. 거시경제적 측면에서 시장의 성장 가능성을 따져보니 의료기기와 조명 쪽이 훨씬 나아 보였습니다. 세계 어딜 가든 인구 증가, 경제 발전, 노령화로 인해 의료 서비스 수요가 점점 커지고 있기 때문이죠. 세계의 모든 국가가 좀 더 저렴하게, 그리고 더 많은 사람에게 의료 서비스를 제공하는 방법을 고민하고 있습니다. 또 조명은 미래의 에너지 문제와 밀접한 관련을 갖고 있습니다. 전 세계 전기 소비량의 무려 20%를 조명이 차지한다는 사실을 아시나요? 조명 분야의 기술 혁신을 통해 에너지 소비량을 줄임으로써 에너지와 환경 위기 해결에 기여할 수 있습니다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701304.html



5) 필립스는 이탈리아 디자이너이자 건축가인 스테파노 마르자로(Marzano)가 이끄는 별도 법인‘필립스 디자인’을 통해 직관적이고 쉬운 사용법이 극도로 강조된 디자인을 선보이고 있다. 가장 대표적 사례가 심장 제세동기(AED·심장의 불규칙한 박동을 고르게 해주는 장치)다. 온갖 기능과 버튼이 복잡하게 들어가 있는 기존 제품과 달리 버튼이 단 2개(전원과 작동)뿐이고, 사용법이 그림과 숫자로 간명하게 표현돼 있어 글을 모르는 어린이도 사용할 수 있다.

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701313.html

6) 필립스와 삼성전자, 엎치락 뒤치락 30년

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/07/2011010701222.html

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Posted by 몬스터디자인

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평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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http://www.noteslate.com


스케치북이라는 기본 컨셉에만 충실한 99달러짜리 노트슬레이트가 등장하였다. 이잉크와 유사한 디스플레이 기술을 사용하는 13인치 터치스크린 (760 x 1080)을 채용하여, 스케치북, 칠판, 노트패드, 이북리더등으로 활용이 가능하다. 실제 액티브 디스플레이 영역은 190mm x 290mm로 실제 A4 용지와 비슷한 크기다. USB 포트, 3.5미리 헤드폰/마이크 콤보잭, Wi-Fi, SD메모리슬롯등이 장착되어 있어 확장성도 매우 높은 편이고, 운영체제는 리눅스기반이라고만 알려져 있다. 기본 제공하는 스타일러스펜은 연필과 유사한 형태이고, 스타일러스 위쪽에는 지우개기능이 탑재되어 있다. 노트슬레이트 좌측 하단에는 저장, 보기, 삭제의 버튼 3개만을 제공한다.
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1비트 모노컬러만을 지원하고 스케치라는 핵심기능에 집중함으로써 연속사용시간도 무려 180시간 (약 3주정도 사용가능)이나 확보하였다. 2011년 6월 판매예정이고 PDF뷰어 기능이나 OCR 인식기능, 터치 제스처기능들도 제공할 예정이라고 한다. (웹브라우징같은 복잡한 기능들은 제공하지 않음...) 재미있는 것은 압력감지를 통해 굵은 선을 그린다든가 하는 기능같은 것은 없다는 것이다. 게다가 줌기능도 없고, Undo기능도 없다.

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아무튼, 간만에 가슴 설레게 하는 제품이 등장하여 무척 기분이 좋다. 향후, 블루, 그린, 레드등의 칼라를 지원하는 모델도 출시 예정이고, (향후 사용자가 원하는 커스텀 칼라도 제공 예정) 각종 기능확장을 위한 오픈소스지원도 계획되어 있다.

크기 : 210 mm x 310mm x 9mm
무게 : 280g



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  1. aramis
    2011.03.01 10:43 신고
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    아이패드에서 스케치나 메모가 잘 안되서 고민중이었는데 이건 뭐 사야될 물건이네요
  2. glee
    2011.03.01 15:44 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    재미있는부분인 undo 및 필압감지의 부재가 저는 슬프군요.
  3. onlyask
    2011.03.05 19:50 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    필압감지가 빠진게 크네요...
  4. 2011.03.13 16:22 신고
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    그냥 장난감이죠 뭐..
  5. 공두
    2011.04.13 13:56 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    이거 대단해 보입니다. 이거 하나 있으면 필기대용으로 제 몫을 하겠는데요. 저의 경우에는 공책대용의 역할을 90%이상 대신할거 같습니다.

    출시가 기다려집니다
  6. dosign
    2011.05.03 01:17 신고
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    필압보단 여러 선 쓰는걸 좋아해서 저에겐 정말 설레는 디자인 제품입니다.
    공두님 처럼 저도 노트 대신 엄청나게 활용할 거 같습니다. 6월이 기다려지네요.
  7. dasdada
    2011.08.06 16:36 신고
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    안나오나 보네요 지금도................................................
  8. 트랄랄라
    2012.01.14 14:00 신고
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    잡다한 기능이 없어 오류가 적을테고
    가격과 배터리는 노트대용으로 탁월하네요.전 컨셉이 확실해서 마음에 듭니다.
    필기가 많은 학생이나 직장인들에게 부담없이 다가갈수 있는 제품이라 생각돼네요.

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미니가 좀 더 컴팩트해졌다. 일단, 도어시스템이 특별하다. 좌우도어에는 넓게 2단으로 열리는 더블 힌지 기술이, 트렁크 도어에는 루프 가운데 위치한 특이한 힌지 시스템이 적용되었다. 그리고, 펜더와 범퍼, 휠등에 잔뜩 카본 파이버을 사용하여 경량화도 실현하였다. 컨셉이라 그런지 서랍식 트렁크로 포인트도 주었고, 독특한 3+1 시트 레이아웃도 채택하였다. (즉, 3개시트는 고정, 운전석 뒷좌석 하나는 간이좌석) 18인치 알루미늄휠과 스티어링휠(왼쪽)에 장착된 트랙볼(쓸모는 없어보이지만... ㅡ,.ㅡ;;)도 특이하다. 아직 파워트레인의 정확한 사양은 공개되지 않았지만, 리터당 33km의 연비효율성을 갖고 있다고 한다. 이제 진짜 미니 한대쯤 안사고는 못배길듯...

오리지날 오스틴 미니 크기 : 3050 x 1400 x 1350 mm
2011 뉴미니쿠퍼S 크기 : 3723 x 1683 x 1407 mm
미니로켓맨 크기 : 3419×1907×1398 mm (폭은 사이드 미러포함길이)


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2010/12/19 - 미니 페이스맨 (Paceman) 컨셉 등장!!
2010/01/01 - 크리스마스 다음날... 네덜란드 암스텔담 시내에 버려진 미니 자동차 박스...
2009/08/27 - 2인승 미니 쿠페 컨셉 등장!!!
2008/10/19 - 500대 한정 BMW 미니E 전기자동차 등장
2008/10/03 - 남아프리카 공화국의 미니 프린트 광고 : Gun
2008/09/13 - 4WD SUV 미니 크로스오버 컨셉 등장!!!
2007/12/17 - 오니츠카 타이거 MINI 클럽맨 에디션


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네이버 평점 5.92로 꽤나 초라한 평가를 받고 있지만, 프레데터 씨리즈의 광팬 입장에서 보자면, 이정도는 신나게 즐길 수 있는 충분한 수준이다. 실제로 볼거리도 많고 지루하지도 않다. 다만, 씨리즈가 처음 시작된 1987년이나 지금이나 그들 외계 종족은 여전히 사냥만을 즐기는 진정한 한량(?)들이라는거 ... (다른 취미는 절대로 없다. ㅡ,.ㅡ;;) 이 훌륭한 괴물 캐릭터로 이제는 좀 다른 얘기 할 때도 됐다는 얘기...  

1) 여러개의 뿔이 가시같이 나있는 프레데터 사냥개 등장
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2) 두둥~ 여기는... 덜덜덜~
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3) 프레데터 전용 캠핑지... 프레데터 한놈이 왜 매달려있는지는 아무도 모른다.
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4) 매트릭스의 영웅... 모피우스 깜짝 등장... 모피우스는 어느새 클로킹 기술도 습득완료... ㅡ,.ㅡ;;
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5) 이 영화 최고의 백미... 맨발의 야쿠자와 프레데터 1대1 칼싸움... 읭?!
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6) 프레데터 vs 프레데터
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7) 눈이 어두운 프레데터들의 필수장비... 적외선 AR 디바이스의 유저 인터페이스... ㅡ,.ㅡ;;
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[이전글] 2008/06/06 - 조금 아쉽지만... 에이리언 VS 프레데터 2 (AVPR: Aliens vs Predator - Requiem, 2007) ★★★★☆



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‎25개의 작은 카메라 모듈로 구성된 펠리칸 이미징 어레이 카메라... 25개 모듈에서 촬영한 각각의 이미지를 하나로 합치고 보정하여 훌륭한 퀄리티의 이미지를 제시한다는 컨셉... 이 회사의 기술이 성공적으로 상용화 된다면, 저가 이미지 센서의 다양한 조합으로 얼마든지 고품질, 고해상도의 이미지를 만들어낼 수 있다는 말씀... 게다가 카메라 모듈의 두께도 줄일 수 있다.

http://www.pelicanimaging.com/index.htm



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하나비, 소나티네보다 더 드라이한 야쿠자무비... 기타노 타케시 특유의 무미건조한 폭력씬에는 근사한 슬로우모션도 없고, 현란한 카메라웤도 없다. 그래서 더 잔인하고 살벌하게 느껴진다. 마지막 조직와해 장면에서는 알 파치노와 로버트 드니로의 Heat (1995) 느낌도 조금 난다.

교훈1 : 오오토모에게 자수를 권하는 비리경찰曰 "야쿠자의 옛날방식은 이제 끝났잖아요. 오래 사는게 최고의 복수에요. KO보다는 기술적으로 지는게 더 낫잖아요." 역시, 어느 조직에서든 끝까지 버티는 사람이 최후의 승리자다.

교훈2 : 역시 금고를 관리하는 자가 오래 살아남는다. ㅡ,.ㅡ;;

교훈3 : 경찰은 야쿠자 보스에게 선배라고 부르며, 수시로 돈봉투를 받아 챙긴다. 야쿠자들에게는 언제나 바보취급을 당하면서도 비굴한 공생관계를 접지 않는다. 결국 어떤 배신에 배신에 배신이 벌어져도 끝까지 살아남고 승승장구한다. 

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아웃레이지2는 2011년 올해 개봉예정... 근데, 주인공들 거의 다 죽었는데, 속편은 어떤 이야기로...



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2008년 11월 오사카 산토리 뮤지엄에서 시작된 "디터 람스 - Less and More" 전시회를 도쿄, 런던, 프랑크푸르트를 거쳐 드디어 서울에서도 볼 수 있게 되었다.

-전시기간 : 2010년 12월 17일 ~ 2011년 3월 20일 (매주 월요일 휴관)
-장소 : 경복궁역 4번출구 대림미술관 (http://www.daelimmuseum.org)


★ 10 Principles of Good Design by Dieter Rams : 디자이너로 일한 경험을 바탕으로 나의 디자인 철학을 열가지로 간추려 보았다. 하지만 이 관점들이 변하지 않는 것은 아니다. 왜냐하면 기술과 문화는 끊임없이 발전하고, 그렇기 때문에 좋은 디자인에 대한 생각 역시 변할 수 밖에 없기 때문이다.

1. Good design is innovative : 좋은 디자인은 혁신적이다. 혁신의 가능성은 결코 고갈되지 않는다. 기술의 발전으로 항상 혁신적인 디자인을 위한 새로운 기회가 제공된다. 혁신적인 디자인은 언제나 새로운 기술과 나란히 발전하기 때문에 그 자체에 끝이란 없다.

2. Good design makes a product useful : 좋은 디자인은 제품을 유용하게 한다. 제품은 필요해서 구입한다. 그 필요성의 기준은 몇 가지가 있다. 제품은 기능적으로 뿐만 아니라 심리적으로나 시각적으로 만족을 주어야 한다. 좋은 디자인은 제품의 필요성을 강조하며, 따라서 필요성에 방해되는 모든 것을 무시해야 한다.

3. Good design is aesthetic : 좋은 디자인은 아름답다. 제품의 시각적 만족감은 필요성의 일부다. 왜냐하면 우리가 매일 사용하는 제품은 우리 자신과 우리 삶의 질에 영향을 주기 때문이다. 제대로 작업된 대상만이 아름답다.

4. Good design makes a product understandable : 좋은 디자인은 제품을 이해하기 쉽도록 한다. 좋은 디자인은 제품의 구조를 명료하게 보여준다. 제품이 스스로 말하도록 하면 더 좋다. 가장 좋은 것은 스스로 설명하게 만드는 것이다.

5. Good design is honest : 좋은 디자인은 정직하다. 좋은 디자인은 제품을 실제보다 더 혁신적이고, 더 강력하고, 더 가치 있게 보이도록 하지 않는다. 지킬 수 없는 약속으로 구매자를 속이려 하지 않는다.

6. Good design is unobtrusive : 좋은 디자인은 불필요한 관심을 끌지 않는다. 어떤 목적을 달성한 제품은 연장과 같다. 그것은 장식물도 아니고 예술작품도 아니다. 따라서 제품의 디자인은 사용자의 자기표현이 가능한 여백을 남겨두기 위해서 중립적이고 절제되어야 한다.

7. Good design is long-lasting : 좋은 디자인은 오래 지속된다. 좋은 디자인은 유행을 쫓지 않으며, 그렇기 때문에 절대로 구식이 되지 않는다. 유행을 쫓는 디자인과 달리 좋은 디자인은 오래 지속된다. 요즘 같이 쉽게 쓰고 버리는 시대에도 그렇다.

8. Good design is thorough down to the last detail : 좋은 디자인은 마지막 디테일까지 철저하다. 어떤 것도 임의로 혹은 우연히 만들어지지 않는다. 디자인 과정에서의 배려와 정확성은 구매자에 대한 존중을 보여준다.

9. Good design is environmentally friendly : 좋은 디자인은 환경 친화적이다. 좋은 디자인은 환경 보존에 중요한 공헌을 한다. 자원을 보존하고, 제품의 일생을 통해 발생할 수 있는 물리적, 시각적 공해를 최소화한다.

10. Good design is as little design as possible : 좋은 디자인은 할 수 있는 한 최소한으로 디자인한다. 더 적은게 더 낫다. 좋은 디자인은 본질적인 것에 집중한다. 따라서 제품은 불필요한 짐을 지지 않는다. 순수함, 단순함으로 되돌아가자!



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TP1 포켓 라디오 + 레코드 플레이여 (1959, Dieter Rams)

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LE1 라우드 스피커 (1959, Dieter Rams) : 마치 애플의 시네마 디스플레이나 아이맥을 보는 것 같다.

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T52 포터블 라디오 (1961, Dieter Rams)

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T1000 월드 리시버 (1963, Dieter Rams) : 고급스러운 알루미늄 하우징과 스위치들도 당연히 아름답지만, 본체에 매뉴얼을 내장하는 수납함이 있다는 사실에 기절초풍...

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D6 Combiscope 슬라이드 프로젝터 (1963, Dieter Rams)

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PS2 레코드 플레이여 (1963, Dieter Rams)

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벽걸이 오디오 세트 L450스피커 + TS45 콘트롤 유닛 + TG60 테잎 레코더 (1964)

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D300 슬라이드 프로젝터 (1970, Robert Oberheim)

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audio 400 (1973, Dieter Rams)

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NIZO 561 수퍼 8mm 비디오 카메라 (1975, Dieter Rams)

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포터블 하이파이 오디오 유닛 디자인 모델 (1977, Dieter Rams)

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ET55 전자계산기 (1983, Dieter Rams + Dietrich Lubs)

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라디오 알람 클럭 디자인 모델 (1990, Dietrich Lubs)

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ABR 313 SL 라디오 알람 시계 (1990, Dietrich Lubs)

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전시회도록은 독일어와 영어로 쓰여져 있고, 가격은 7만5천원... 이 책에 디터람스의 모든것이 담겨져 있다고 해도 과언이 아닌데, Less and More 전시회 설명, 디터 람스의 모든 작업물 소개, 브라운 디자인과 디자인 팀의 팀웤과 프로세스, 그의 일대기등에 대해 무려 807페이지에 걸쳐 다루고 있다. 페이지는 많지만, 책은 생각보다 꽤 가벼운 편이다. 이는 칼라 인쇄를 제외한 대부분의 페이지에 사전용 얇은 종이를 써서 그렇다. (참고로 아마존에서 $49.14에 팔고 있다. --> http://www.amazon.com/Less-More-Design-Ethos-Dieter/dp/3899552776/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1293343370&sr=8-1)

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※ 이번 전시의 큐레이터 Klaus Klemp와 Dieter Rams의 7분 13초짜리 동영상
※ 2009년 런던 전시회 동영상
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Posted by 몬스터디자인

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"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

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http://www.adaptivepath.com/ideas/book.php
http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
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74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.

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106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
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109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
사용자 삽입 이미지
152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름


191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.


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Posted by 몬스터디자인

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  1. 1
    2010.10.14 00:19 신고
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    우와 독서대 멋있네요. 이동형인가봐요?
  2. claire
    2010.10.14 08:53 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    좋은 책 추천 & 공유 감사합니다~! 구구절절 와 닿는 게...요즘 저한테 필요한 내요이었네요..^^

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터치키패드를 대충 눌러도 제대로된 단어로 자동 변환되는 새로운 터치스크린 입력 기술 (블라인드 타입)이 등장하였다. 그동안의 자동완성기술보다 한단계 진보된 기술같은데, 스와이프처럼 입력 위치의 패턴을 분석한 알고리즘을 사용하는 것 같다. 아래 동영상들을 살펴보면, 안드로이드 뿐만 아니라, 아이폰, 아이패드용 데모버전도 준비가 되어있고, 키패드를 완전히 벗어난 위치에서도 입력이 가능하다. 구글에서 최근 인수했다고 하니, 조만간 안드로이드OS에 들어가길 기대해보자...

 





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  1. 육식공뇽
    2012.06.09 23:29 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    와 소름돋네요;;
    좋은글 잘 보고 갑니다 ㅎㅎ


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