1) 피쳐폰시절부터 검토되던 모듈형 폰, 드디어 스마트폰에서 꽃을 피울 것인가... 모듈조립형 스마트폰의 시작... 모토롤라 아라 프로젝트...

http://www.etnews.com/news/international/2854857_1496.html

http://motorola-blog.blogspot.co.uk/2013/10/goodbye-sticky-hello-ara.html

2) LG G플렉스 : 다 좋은데, Full HD 디스플레이 미지원, 외장메모리 미지원이 좀 걸린다...

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=105&oid=031&aid=0000304503

3) 우리회사 A급인재, 그는 왜 짐을 싸는가...

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/10/27/2013102701959.html

OECD(경제협력개발기구) 국가 중에서 가장 일 많이 하기로 소문난 한국에서 A급 인재로 사는 일은 무척이나 피곤하다. 상사는 과도하게 업무를 주고, 우수 인재는 마다하지 않고 이를 받아들이는 경향이 합쳐지니 일은 해도 해도 줄지 않는다. --> 적절한 업무량, 학습기회, 그리고 휴식... 

4) 혼다...


5) TV 시장의 이단아 Vizio, 미국 시장에서 돌풍 일으킨 동력은?

2012년 말 Vizio는 60인치 TV를 파격적인 가격 ($999)에 내놓으며 미국 TV시장에서 파란을 일으켰다. R&D 및 생산시설도 없는 기업의 지속 가능성에 회의적인 시각들도 분명 존재한다. 그러나 제조 전문기업과의 탄탄한 파트너십에 기반한 Vizio의 파격 행보는 앞으로도 주의 깊게 지켜볼 필요가 있다.

vizio_tv_2013.pdf


6) 헤드업디스플레이가 내장된 오클리 스키고글 Airwave 등장... 음악재생, 속도,고도측정, 스마트폰연결, 친구추적기능, 점프분석기능, 내비게이션기능등...

http://www.oakley.com/airwave?cm_mmc=google-plus-_-page-_-airwave-_-_





7) 4족 로봇의 명가(?) 보스턴 다이나믹스의 와일드캣...


8) 뉴욕의 그래픽디자이너 존 스미스(John Smith)가 패스트 컴퍼니(Fast Company)의 디자인 전문매체 Co.Design에 기고한 '놀라운 인포그래픽을 디자인하는 10가지 단계(10 Steps To Designing An Amazing Infographic)'

9) 경쟁이란 무엇인가? 韓 첫 구글러 이준영씨 "구글은 전쟁터"

- 이 곳에서는 360도 성과 평가를 하지요. 전후좌우 바로 옆에서 평가를 합니다. 내가 무엇을 잘하고, 무엇을 못하는지 동료들이 적나라하게 리포트를 하고, 내가 그걸 다 받아 보게 됩니다. 이게 왜 무서운가하면, 상사 눈을 속일 수는 있어도, 동료들 눈은 속일 수가 없거든요. 발가벗겨지는 느낌이에요. 그러니 알아서 끊임없이 자기 계발을 하는 거예요. 발전하지 않으면 1년만 지나도 바닥에 내려앉아 있는 자신을 발견하게 되니까요. 그러면 자연스럽게 역할이 주어지지 않지요.

- 평가 시스템을 몇 번 겪어보면, 부담 없이 상대를 칼 같이 평가하게 됩니다. 철저하고 냉정하게 평가해주는 것이 결국 그를 돕는 것이고, 나도 사는 길입니다. 누가 나 자신에 대해 나 이상으로 꿰뚫고 평가해주면 그것이 나를 발전시키는 자양분이 되는 것이지요.

- 구글에서 느끼는 최대의 만족감은 동료들로부터 칭찬 받을 때입니다. 좋은 평가를 동료들이 줄 때 가장 짜릿하죠. 상사의 칭찬과는 비교할 수 없습니다. 나의 모든 것을 너무나 잘 아는 동료들이 나를 칭찬해준다는 것, 또 나의 발전을 인정해준다는 것이 구글에서의 삶을 지탱해주는 영양제인 것이죠. 구글의 경쟁에는 상호 존중 정신이 있기 때문이다. "저 자식은 못해." 그런 감정이 없어요. 인턴이라고 해도 존중을 하면서 비평을 하지요. 그래서 상호 평가 자체를 존중하게 됩니다. 그 대신 상사가 뭐라고 해도, 그게 아니다 싶으면 받아들이지 않아요. 데이터로 말하니까 상사도 인정할 수밖에 없고, 상사도 후배 직원들에게 배우는 마인드가 되어있어요. 아래에서 윗사람 눈치를 보는 것이 아니라 아랫사람과 윗사람은 서로 롤이 다를 뿐이라고 여기는 겁니다. 윗사람 아랫사람이라는 개념이 없어요. 역할이 다를 뿐이죠.


10) 부모님에게 설명하기 어려운 직업 10개중 1위는 바로 인터페이스 디자이너...
11) 스티브 잡스 사망 2주년를 맞아 뉴욕타임즈에서 『스티브 가라사대, 아이폰이 있으라(And Then Steve Said, ‘Let There Be an iPhone")』라는 아이폰탄생비화를 게재했다.


12) 애플이 지난 35년 동안 만든 500여종에 이르는 제품 사진을 담은 화보집 'ICONIC'이 호주의 사진작가 조나단 주피에 의해 출판되었다. 애플 클래식 컴퓨터를 연상시키는 모양의 플라스틱 케이스가 따라오는 스페셜 에디션이 특히 대박...


13) [백영옥이 만난 색다른 아저씨](16) 디자이너 조수용, 경향신문 인터뷰

- 요즘처럼 ‘네이버’가 신문에 자주 등장한 때가 없었어요. 인터넷 생태계의 파괴자, 검색시장을 왜곡시키고 광고시장을 독점하는 기업으로 말이죠. 

“진짜 이유는 네이버가 돈을 너무 많이 벌었기 때문이에요. 그걸 얘기 못하니까 딴 이유를 드는 거죠. 사실 시야를 좀 더 넓히면 다른 게 보여요. 과연 네이버를 잡으면 누가 이익을 볼 것이냐의 문제예요. 사람들은 언론사가 이익을 보지 않을까 생각을 하는데, 제 생각에는 구글이라고 생각해요. 한국을 제외하고 전 세계 거의 모든 포털을 구글이 잠식했어요. 서버가 미국에 있는 구글은 제도에 의해 통제가 되지 않는 서비스예요. 네이버에는 음란성 키워드를 쳐서 나오면 큰일이 나잖아요. 구글은 그렇지 않죠. 전 검색에 대해서도 밤새 토론할 수 있어요. 네이버가 만들어진 즈음에는 뭔가 검색해서 찾을 대상이 없었어요. 개인 홈페이지나 일기, 우체국이나 청와대 홈페이지 이런 것밖에 없었던 거죠. 이게 무슨 말이냐 하면 문서가 없으면 검색도 없단 얘기예요. 그래서 전 세계 비영어권 나라는 아직도 검색이라는 개념이 별로 없어요. 일본만 해도 일본어로 된 문서가 많지 않아서 좋은 정보를 얻으려면 서점이나 도서관에 가야 하거든요. 한국은 그걸 네이버가 한 거예요. 백과사전도 넣고, 뉴스나 지식인을 통해 정보를 짜내고 없는 문서를 문서화시켜준 거죠. 비영어권 국가들은 검색을 해도 문서가 거의 안 나오니까 구글이 한 일이 재빨리 번역기를 개발한 거였어요. 근데 사람들이 보기에는 원래 문서가 있었는데 왜 네이버에서만 검색되게 하느냐고 비판해요. 유튜브는 야후에서 검색이 되지 않아요. 그렇게 하려고 구글이 유튜브를 인수한 거고요. 그건 시장의 룰이에요. 근데 우리나라 사람들은 네이버를 국민 세금으로 운영하는 공공기관처럼 생각해요. 워낙 인터넷을 많이 하는 나라다보니 드는 착시현상이죠.”

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그동안 런닝화, 워킹화, 트레킹화등의 운동전용(?) 운동화에는 전혀 관심이 없었다. 거의 운동을 하지도 않았고, 특히나 걷고 뛰고 산에 오르고 뭐 이러는거 자체를 좋아하지 않았으니까... 하지만, 두어달 전부터 팀원 몇명과 함께 트랭글GPS란 앱을 사용하게 되면서, 걷기의 마력에 빠져들고 말았으니... 보통 회사에서 점심을 빠르게 먹고 근처 논두렁밭두렁길을 3.5킬로 정도 걷거나, 저녁에는 5시 일과 종료시간 종치자마자 아예 회사둘레를 5.6킬로 정도 빠르게 걷고 저녁을 먹어야 개운한 정도가 되고 말았다. 무엇보다 트랭글GPS를 통해 걷기기록을 쌓아갈수록 마일리지도 늘어나고 계급도 올라가고 배지도 늘어나는 시스템이다보니 이제는 동료들끼리 꾸준히 경쟁을 하게 되었고, 원활한(?) 경쟁을 위해서는 아무래도 좋은 런닝화나 트래킹화가 필요하게 되었다.   

※ 트랭글GPS : 비글이라는 회사에서 만드는 GPS트래킹앱인데, 뺏지시스템을 도입하여 선풍적인 인기를 얻고 있다. 즉, 특정거리를 완주하거나 특정산의 정상을 밟으면 뺏지가 발급되는 시스템이다. 게다가 운동한 거리를 기준으로 회원간 랭킹도 매기고 마일리지를 바탕으로 계급제도도 운영하여 운동에 재미를 더해준다. 등산이 메인이지만, 걷기, 뛰기, 자전거에도 회원간 랭킹경쟁이 치열하다. 다만, 작은 회사라 그런지 서버가 느리고, UI가 심하게 구리다. 참고로, 작년 12월 아이나비로 유명한 팅크웨어에서 비글의 주식 48.5%를 약 10억원 정도에 인수하였다. 즉, 약 20억정도면 이 회사를 인수할수 있다는 사실...

이것저것 찾다가 발견한 것은 바로 삼선 에너지 부스트... 한 눈에 봐도 뭔가 다른 런닝화다 싶었다. 자세히 보면 무슨 포장용 스티로폼인가 싶은 미드솔이 눈길을 확 잡아 끈다. 실제 매장에 가서 신어보니 착용감이 특별하다. 발을 꽉 잡아주는 어퍼부분의 테크핏도 나쁘지 않았고, 쫀득하면서도 단단한 쿠쇼닝이 대박이다. 물어보니 독일 BASF와 3년간 협업하여 열가소성 폴리우레탄 엘라스토머 수천개로 만들어진 작은 에너지 캡슐 형태의 폼이란다. 일반 EVA와 비교해서 탄성과 반발력이 뛰어나다고 한다. 요즘 입소문을 타고 없어서 못탄다는 말도 덧붙인다. ㅡ,.ㅡ;; 마침 백화점세일기간이라 바로 구입을 시도했으나, 에너지 부스트만 세일제외 품목이라고 해서 아쉽지만 일단 철수... 

그리고, 2주후 우연히 근처 아디다스 매장에서 10% 세일을 하고 있길래 161,000원에 냅다 구입 완료...

앞코가 생각보다 많이 들려있다.  

인솔에도, 운동화 혀(?) 안쪽에도 에너지 부스트 인쇄가 선명하다.  

깔창을 들어내면 아디다스 마이코치센서를 넣을 수 있다. 

마치 발에 테이핑을 한 듯한 테크핏의 탁월한 압박효과로 걷거나 뛸때의 착용감은 상당히 좋다. 

일반 런닝화와는 다르게 신발끈 구멍은 5개... 마지막구멍까지 끈을 꿸 필요는 없어 사실상 4군데만 묶으면 된다.  

뒤꿈치를 제대로 잡아주는 TPU 힐컵... 

아디다스 토션 시스템...

두툼한 에너지 부스트 미드솔에 비해 아디웨어 아웃솔은 살짝 시늉만 냈다. 





장점

1) 탁월한 에너지캡슐 미드솔의 쫀득한 쿠션으로 무릎과 발이 무척이나 편하다. 걸을때도 좋지만, 특히 뛸때 그 효과를 더 체감할 수 있다.   
2) 가벼운 무게
3) 압박붕대처럼 꽉 잡아주는 어퍼 테크핏으로 발과 신발이 혼연일체(?)가 된다.
4) 테크핏 갑피에 생각보다 바람이 잘 통해 발이 시원하다.

단점

1) 실루엣 자체는 날렵한데, 전반적으로 디자인이 너무 요란하다. 
2) 예쁜 칼라가 없다. (다음 버전에 기대를 해본다...)
3) 초큼 비싸다.
4) 워낙 발을 꽉 잡아줘서 사무실에 앉아있을때 신고있으면 발에 쥐가 날것만 같다. ㅡ,.ㅡ;; 

결론

1) 무릎이 좋지 않은 사람들에게 특히 강추
2) 오래 서 있어야 하는 사람들에게도 강추
3) 많이 걸어야 하는 여행시에도 강추
4) 부모님 선물로도 강추

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  1. 2013.05.07 01:00
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    비밀댓글입니다
    • 2013.05.07 13:59 신고
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      이메일 주소형식이 좀 특이해서 그런지 초대장이 안가네요... 다른 이메일 알려주시면 보내드릴게요...
  2. 2013.06.12 23:03 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    아디다스 에너지 부스트의 또 다른 모습, '13년 6월에 “아디스타 부스트 (adistar boost)”, 10월엔 “아디오스 부스트(adios boost)”, 그리고 이후로 “소닉 부스트(sonic boost)”의 신형이 출시될 예정이다..

    http://blog.naver.com/reviewzin/50171979226

"Crossing the chasm"을 집필한 Geoferey A. Moore의 후속작 토네이도 마케팅 (1995)을 다시 읽었다. 첨단기술분야의 마케팅전략에 대한 책인데, 후속작답게 1편에 대한 복습도 꼼꼼하게 시켜준다. 다만, 이미 나와있는 제품과 회사를 분석해 만들어진 저자의 가이드라인이 언제까지 유용할지는 잘 모르겠다. 벌써 18년전 책이다. 

33p : 불연속적 혁신 (Discontinuous Innovations) : 극적으로 향상된 신제품이나 서비스의 출현을 의미한다. 즉 이런 신상품의 출현은 최종소비자나 시장에 대해 과거 혹은 기존의 형태와는 다른 극적인 변화를 요구하고, 동시에 그에 걸맞은 소비자 편익의 극적인 변화를 약속하고 기대하게 해준다.

40p : 기술애호가들에게는 씨앗을 뿌리듯 신제품을 배포하라. 결과적으로 그들은 당신을 도와 진보적 성향의 선구자들에게 신제품의 편익을 가르칠 것이다. 

142p : 시장은 불연속적 혁신일 때는 도전자를 선호하고 연속적 혁신일 때만 시장 선도자에게 호의를 보인다.

178p : 제품의 어떤 특수기능도 그것이 사용되기 전까지는 가치가 없다.

285p : 서양의 중세문학에는 미인의 사랑을 얻기 위해 결투를 벌이는 기사들의 얘기가 상당히 많이 나온다. 이것은 진짜 경쟁이다. 처음에 얼핏 보면, 이런 결투는 사랑하는 여인에 대한 지극한 사랑의 표현인 듯 싶으나, 이야기 속으로 깊이 들어가면 들어갈수록 기사들은 여인보다는 서로에 대해 훨씬 관심이 더 많음을 깨닫게 된다. 소설 한 장 한 장마다 기사들의 무기, 말, 결투방법, 그리고 그들이 내뱉는 말들이 적혀 있고, 겨우 마지막 한두 줄에만 "그 후 여자와 영원히 행복하게 지냈다"라는 표현이 나올 뿐이다. 결국 여자란 기사들이 가장 하고 싶은 일을 하기 위한 구실인 것이다. 그들이 가장 하고 싶어하는 일이란 상대방의 머리통을 부수는 일이다.

286p : 우리는 말로는 고객 중심으로 일한다고 하지만, 사실상의 행동은 경쟁자 중심으로 한다. 우리는 고객들보다 경쟁자들에 대해서 훨씬 더 많이 알고 있다. 어째서 경쟁자를 이겨야만 한다는 필요성이 고객에게 봉사해야 한다는 목표를 훨씬 압도하는가? 보통 그것은 패배의 두려움에서 비롯된다. 패배의 두려움은 경쟁을 새로운 수준으로 끌어올리는데, 그 수준에서는 경쟁이 다른 모든 목표를 대신하는 상황이 빚어진다.

291p : 과잉경쟁 행위는 경쟁회피 행위만큼이나 치명적이다. 전략의 목적은 시합을 이기는 데 있는 것이지 경쟁자를 무찌르는 데 있는 것이 아니다.

※ 아래는 LG경제연구소 Crossing the chasm 리뷰...

book_review_crossing_chasm.pdf



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이양반... 겉으로만 번지르르한 대기업 월급쟁이의 본질을 정확히 알고 있다... ㅡ,.ㅡ;;

1) 머니투데이 인터뷰 (2011-11-07) --> http://www.mt.co.kr/view/mtview.php?type=1&no=2011110416553915832&outlink=1

- "취업공부, 고시공부에 목매는 건 두렵기 때문이에요. 경쟁에서 밀리면 끝이다, 안전망이라도 찾자는 거죠. 양극화에서 밀리지 않기 위한 발버둥일 뿐입니다. 공부해서 취업한들 대기업 부속품밖에 더 됩니까. 얄팍한 인생밖에 더 됩니까. 이제 공부는 구원이 아니라, 기득권층 뒷다리만 잡고 편하게 살자는 수단에 불과합니다."

- 공부해도 소용없는 이유에 대한 그의 설명은 이랬다. "가진 사람들이 부를 세습하는 장치들이 너무 단단해요. 가진 사람들이 자식들을 위해 너무나 튼튼한 안전장치를 만들어놓고 있어요. 그래서 공부 잘한다고, 명문대 나온다고 중산층으로, 그 이상으로 올라가긴 쉽지 않아요. 대학 잘 가는 건 경쟁력 요소의 하나일 따름이지, 그렇게 큰 경쟁력은 아니라는 거죠."

- 손주은은 "깽판도 칠 수 있는 젊은이들이게 미래가 있지 않겠냐"고 반문했다. "대학 잘 간 애들이 보이는 행태가 세상을 변화시키거나 새로운 흐름을 만들어내려는 게 아니거든요. 오히려 깽판도 좀 칠 수 있는 애들한테 미래가 있지 않을까요. 정말 성공하고 싶다면 차라리 기득권의 안전장치가 없는 곳, 그들이 거들떠보지도 않고, 넘 볼 수도 없는 다른 길로 팍 치고 들어가라는 거지요. 어차피 그들의 안전장치는 쉽게 풀리지 않거든요. 다른 길에서 승부하라는 거지요.

- "남들이 안 해본 극한의 경험을 해서 그런지, 청년들에 대한 그의 당부는 철학적이었다. '무엇을 하고 살지'가 아니라 '어떻게 살지' 천착하는 것, '얄팍한 중독'이 아니라 '영혼의 울림에 몰입하는 것', 그래서 '농구공이 골대에 빨려 들어가듯 자신을 어딘가에 갖다 꽂는 것'이었다.

- 어떻게 답을 찾아야 할까. "그간의 삶에 대한 반성적 성찰입니다. 난 이렇게 살았다, 저렇게 살았다, 잘했다, 성공했다, 노력을 덜했다, 이런 차원의 반성이 아니라, 어떻게 사는 것이 바람직한 삶인지, '가치'의 문제가 들어있어야 한다는 거죠. 내가 이렇게 살고 있는 것이 빨리 안전망이나 찾자는 건 아닌지, 무엇이 선이고 악인지, 내가 지금 집중하고 있는 게 몰입인지 중독일 뿐인지, 치열하게 고민한다면 바로 거기서 답이 나올 거라 생각해요. 청춘이기 때문에 더 자기인생의 본질에 충실해야 한다는 것이죠."

- 자기인생의 본질에 충실한다는 것, 참 쉽지 않은 일이다. "쉽지 않죠. 하지만 8800만원을 벌어도 눈치 봐야 하고 속으로 절망할 수 있어요. 반대로 88만원 밖에 못 벌어도 내게 의미 있는 일을 하고 있다면 당당할 수 있어요. 물론 당장은 큰 결과를 못 만들 수 있죠. 하지만 자기내부에 양심과 영혼의 울림을 가지고 있다면, 그 울림에 귀 기울이고 몰입한다면, 그래서 모든 걸 던진다면, 상상 이상의 큰 결과가 나올 수 있는 거지요."



2) 중앙일보 시골의사 박경철 인터뷰 (2009-04-22) --> http://article.joinsmsn.com/news/article/article.asp?total_id=3579616

- 지금 특목고, SKY대 졸업하면 별 볼일 있나요? 이 아이들이 애를 낳으면 교육에 투자하지 않아요. 스스로 생각해도 별 볼일 없거든요. 미래사회는 오히려 개인의 창의성, 변화감지력, 부모 재산 이런 것이 변수가 되겠죠. 그럼 대학은 중요도가 떨어지죠. 그 때문에 현재 메가스터디 사업도 10년 내에 약화될 것이라고 생각해요. 평생교육, 실버교육과 같은 새로운 분야로 나가지 못하면 무너지겠죠.

- 동창회를 가면 성공한 친구들의 공통점이 있죠. 첫째 부류는 야간자습하는 것이 행복했던 아이들이죠. 둘째 부류는 야간자습이 지겨워 미친 아이들이고요. 그래서 자신도 모르게 에너지가 넘쳐 학교 담을 넘죠. 그러면 꼭 따라 넘어가는 녀석이 있어요. 그때 먼저 넘어간 녀석이 ‘야, 이왕 나왔으니 중국집에 가자’ 그러고는 짬뽕 국물과 배갈을 시켜 먹고는 ‘에라 내일 쥐어터지더라도 집에 가자’고 해 버리죠. 그런데 그런 녀석들은 다 성공했더군요. 따라 넘어간 애들과 따라 마신 애들이 성공하지 못했고요. 중요한 것은 에너지예요. 부드럽고 조화로운 에너지든 다이내믹한 에너지든 에너지가 커야 성공하죠.
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  1. 2011.11.10 22:20 신고
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    좋은 글이네요 잘 읽었습니다


1) 마이크로나 미니 USB단자를 사용하는 일반적인 충전방식이 아니다. 즉, 모토로라 전용 충전기를 제공한다는 얘기... 그런데, 이 전용충전기가 거의 노트북 충전기 절반크기만하다. 헐~ 게다가 충전 전원케이블 연결부분이 너무 부실하다. 단단하게 결합되었다는 느낌은 커녕, 충전중에 충격이 가해지면 핀이 쉽게 파손될 수도 있을 지경... 이미 여기저기 게시판에 이를 성토하는 글이 많이 올라와있다.


2) 전원버튼은 뒤쪽 카메라 옆에 위치해 있다. 나쁜 아이디어라고 볼 수는 없지만, 바닥에 놓아둔채로 화면을 켤수는 없다. 게다가, 더듬더듬 손가락으로 찾아야 되니 슬쩍 짜증도 좀 나려고 한다. 마지막으로 버튼의 인쇄상태도 깔끔하지 못하다. ㅡ,.ㅡ;;


3) 터치 퍼포먼스 : 터치는 iPad만큼 잘 되지만, 화면전환효과는 생각보다 매끄럽지 못하다. 그리고, 바탕화면에 위젯을 많이 깔아두면 느려진다.

4) 카메라 : 촛점을 잘 잡지 못한다. 즉, 원거리 풍경이나 인물촬영은 별문제 없겠으나, 가까운 사물촬영은 힘들다는 얘기... 또한, 어두운 곳에서 특히 맥을 못춘다. 노이즈도 많고... ㅡ,.ㅡ;;

5) Gmail, 캘린더 : 핵심어플리케이션임에도 불구하고, 레이아웃 구성등이 어딘지 어설프다. 속도도 빠르지 않다. 아이패드에 익숙해져서 인지 아무튼 쾌적하지 않다...




6) 웹 브라우저 : 상단에 탭이 있어 웹페이지간 이동을 쉽게 할 수 있는 것은 좋은데, 속도도 좀 느리고, 가끔씩 튕긴다. 참고로, 브라우저 설정 > 실험실 에 가보면 "빠른 컨트롤" 기능이라는게 있다. 브라우저의 좌우 끝부분에 손가락을 대면 동그란 퀵메뉴가 나타나는 기능인데, 은근히 유용하다. 

7) 마켓 : 안드로이드마켓에는 아직 타블렛 전용 어플이 없다. 타블렛용과 스마트폰용 구분이 없는것으로 봐서 현재는 스마트폰용을 타블렛에서 그냥 쓰는 형국인듯... 해상도가 얼추 비슷해서인지 일단 큰 불편은 없지만 아쉬움은 크다. 또한, 일부 어플은 설치도 되지 않고, 설치가 되었다고 해도 레이아웃이 깨지거나 텍스트가 나오지 않는 둥 문제가 있다.

8) 트위터, 페이스북, 포스퀘어 앱 : 스마트폰용앱을 큰 화면에서 그대로 쓰자니 정보가 많이 보여 편하기는 하다만, 역시 뻥튀기한거라 레이아웃도 좀 어색하고, 속도도 느리다. ㅡ,.ㅡ;;

9) 푸딩카메라 : 인스톨 되지 않는다. ㅡ,.ㅡ;;


10) 앵그리버드 리오 : 최고로 만족스러웠던 유일한 앱이라고 보면 된다. 속도도 빠르고 화면 레이아웃도 어색하지 않았다. 게다가, 공짜...


11) 뒷면은 알루미늄과 플라스틱으로 되어있는데 그 경계면의 플라스틱면을 손으로 누르면 틈이 보일정도로 쑥~ 들어간다. ㅡ,.ㅡ;;

12) 배터리 : 아이패드보다 더 빨리 닳는다는 느낌... 최적화가 더 필요하다.

13) 어플리케이션 메뉴는 우측 상단에... 기존 백키, 홈키, 메뉴키는 좌측 하단 Status bar에 위치해 있어 아무래도 동선이 너무 길다. 좀 쓰다보면 슬슬 짜증이...  

14) 키보드 : 이정도면 오케이... 4방향키가 있어 은근히 편하다.

15) 유심슬롯뒤에 microSD 슬롯이 있다. 하지만, 지금 당장은 지원하지 않는다. 향후 OS가 업그레이드 되면 그때 지원한다는 얘기인데... 뜻은 가상하나, 일단은 그림의 떡... 

16) 두께, 무게 모두 다이어트가 더 필요하다. 아이패드2보다 약 100그람정도 더 무겁고, 4mm 정도 더 두껍다. 

17) 스크린 캡쳐기능이 없다. 안드로이드 SDK를 깔거나 스크린캡쳐앱을 인스톨하는 방법이 있긴 하지만, 이제는 OS자체적으로 좀 지원되었으면 좋겠다.

18) 구성물이 좀 썰렁한 편인데, 박스안에는 충전 아답터와 미니USB 케이블밖에 없다. 이어폰이나 HDMI케이블, 아트릭스에서는 제공해줬던 Dock도 같이 제공해 줘야 그나마 아이패드2랑 경쟁이 되지 않을까 싶다. 


★ 결론 : 허니콤 타블렛은 아직 갈길이 멀다. 아이패드의 경쟁자라고 말하기엔 많이 부족한 수준이다. (먼저 기본적인 전용앱부터 다수 확보되어야 명함이라도 내밀수 있을듯...) 암튼 (계속되는 품절사태로) 아이패드2를 당장 구할 수 없다고 해서 써보지도 않고 허니콤 타블렛을 사게 된다면 아마 땅을 치고 후회하게 될 것이다. 현재 상황에서는 차라리 4.3인치 이상의 대화면 안드로이드 스마트폰이 더 낫다. 본궤도에 오르려면 적어도 1년은 더 기다려야 될듯...
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Posted by 몬스터디자인

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  1. 2011.06.06 15:12 신고
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    한때 xoom 구입을 고려했다가 바빠져서 잠정 미뤄왔었는데,
    님 글을 읽고 나니 그때 바빠진게 잘된거 같다는 생각이 드네요. ㅎ
    감사합니다.
  2. 2011.06.06 16:39 신고
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    운영체제 자체의 최적화가 도무지 안되어 있다는 느낌이었어요-

    사양은 막강한데 정작 돌려보면 그정도 퍼포먼스라는게 ;;;;;;

    아이패드에 경쟁자는 절대 못 될 것 같고 앞으로 적어도 두번 세번 이상

    다른 모델이 나오고 지나가야 겨우 아이패드 수준이 되지 않을까 싶습니다-

    문제는 그 사이 애플이 가만히만 있지 않는다는거죠;
  3. 2011.06.06 19:06 신고
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    테블릿 전국시대가 오나라고 생각했지만
    역시나 아직 안드로이드나 업체의 갈 길은 멀었군요
  4. 초이
    2011.06.07 13:12 신고
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    3월 미국 현지에서 구입했을 때, 올린 소감과 동일한 의견이시군요. 적어도 허니콤은 안드로이드 못지 않게 어렵게 UI를 만들어 놓은 느낌입니다.
  5. 안드로이드
    2011.06.15 23:27 신고
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    Honeycomb 태블릿, 걱정할 것 없다 1 --> http://www.appleforum.com/526633-post1.html
    Honeycomb 태블릿, 걱정할 것 없다 2 --> http://www.appleforum.com/526634-post2.html
    Honeycomb 태블릿, 걱정할 것 없다 3 --> http://www.appleforum.com/526635-post3.html

평범한 직장인들 (특히 관리자들..)이나 경영자들을 위한 알토란같은 충고들... 내용이나 어투 (단호하고 공격적인...)만 본다면 톰 피터스나 세스 고딘류의 책들과 대동소이하다. 다만, 쓸데없는 사족없이 간결하기 때문에 훨씬 읽기 쉽고, 흥미로운 일러스트가 재미를 더한다. 번역도 깔끔하다. 물론 저자들이 실제 SW 엔지니어들이라 그런지 현장의 생생함 또한 잘 느껴진다. ★★★★☆

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참고로, 대부분의 내용에 공감하고 한편으로는 통쾌하기까지 한건 참 좋은데, 우리회사로 눈을 돌리는 순간, '소귀에 경읽기'같은 답답한 현실에 좀 우울해 질 수도 있다. ㅡ,.ㅡ;; 아무튼, 진짜 성과를 올리는 사람들은 "질"로 승부한다는 얘기...

특히, 5시 칼퇴 한다고 불러다 욕하고... 아무일 없어도 주말에 나와 사무실에 앉아 있으라 하고... 토욜날 산행가자 하고... 휴가인줄 뻔히 알면서 전화해서 회사 나오라 하고... 실물보다 보고서를 더 좋아하고... 회의 함 시작하면 12시간 넘게 회의만 하려하고... 샘플로 사논 아이폰4, 아이패드2에 자기번호 심어 개인용도로 혼자만 쓰면서 부하직원들보고는 애플생태계를 모른다며 한심하다 하고... 비오는 금욜날 회식 하자며, 결국 회사에서 엄청 먼 자기집 앞으로 데려가고... 새로운 아이디어로 승부할 생각은 커녕 경쟁사 벤치마크 보고서가 제일 중요하고... 책임져야 하는 일에는 부하직원들 이름 올려 놓으면서 정작 중요한 의사결정은 질질 끌며 나몰라라하는... 전국의 부장님들, 임원분들, 그리고 인사과 직원들 강제 필독서...


아래부터는 읽으면서 연필로 줄쳤던 부분...

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16p : 새로운 세상이 왔다. 오늘날에는 누구나 사업을 할 수 있다. 예전에는 상상도 할 수 없었던 도구들을 요즘에는 아주 쉽게 얻을 수 있다. 수천 달러를 호가하던 기술이 요새는 단돈 몇 푼이다. 심지어 공짜 기술도 널려 있다. 한 사람이 두세사람의 일, 심지어는 부서 전체의 일을 처리할 수도 있다. 몇년전에는 불가능했던 일들이 오늘날에는 식은 죽 먹기다. 사업에 성공하기 위해 노예처럼 일주일에 100시간씩 일할 필요가 없다. 일주일에 10시간에서 40시간이면 충분하다. 평생 모은 돈을 다 투자할 필요도 없다. 인생을 송두리째 걸지 않아도 된다. 직장은 먹고살기 위해 다니고 남는 시간에 사업을 해도 충분하다. 심지어 사무실도 필요없다. 집에서 일하면서 수천 킬로미터 떨어진 곳에 사는 생면부지의 동료들과 협력할 수도 있다. 이제 일을 재창조할 때다. 자, 시작해보자.

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19p : "현실에서는 불가능해." 누군가 참신한 아이디어를 내놓을 때마다 사람들은 이런 말로 기를 꺾는다. 현실 세계라는 곳은 정말이지 울적한 곳이다. 그곳은 새로운 아이디어와 생소한 방식, 낯선 개념이 '매번' 지는 곳이다. 그곳에서는 낡은 개념과 방식이 온갖 흠과 능률적이지 않음에도 불구하고 매번 이긴다. 그래서 현실 세계 사람들의 속은 비관과 절망으로 시꺼멓게 멍들어 있다. 그들이 볼 때 참신한 아이디어는 반드시 실패할 수밖에 없다. 그들에게 사회는 변화가 불가능한 곳이다. 그 사람들은 남들까지 절망의 무덤으로 끌고 가려고 한다. 불가능하다, 시간낭비다 하는 말로 사람들의 희망과 야망을 꺾으려고 한다. 다 헛소리다. 현실 세계가 실제로 존재한다 해도 우리까지 굳이 그곳에서 살 필요는 없다.

20p : 현실 세계는 실제로 존재하는 세상이 아니다. 단지 변명거리일 뿐이다. 시도하지 않는 자들의 변명이다. 현실 운운하는 이야기는 당신과는 아무런 상관도 없는 이야기이니 귀담아들을 필요가 없다.

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25p : 점쟁이가 아닌 이상 장기 사업 계획을 세우는 것은 불가능하다. 시장조건과 경쟁사, 고객, 경기 등 우리 힘으로는 어쩔 수 없는 요인이 너무도 많기 때문이다. 사업 계획을 세우면 이런 요인을 통제할 수 있을 것 같지만 그것은 어디까지나 착각일 뿐이다. 그런 의미에서 사업 계획이라는 말 자체가 어불성설이다. 사업 추측이라면 또 모를까. 재무 계획은 재무 추측으로, 전략 계획은 전략 추측으로 바꿔야 옳다. 이렇게 명칭을 바꾸고 나면 얼마나 편한지 모른다. 며칠 밤씩 머리를 싸매며 억지로 계획을 세워야 하는 부담감이 사라진다. 추측이 아닌 계획은 위험한 습관이다. 계획을 세우면 그 계획에 질질 끌려다닐 수밖에 없다. "처음부터 이 방향으로 가기로 했으니까 무조건 이 방향으로 가야 해." 계획이 있는 곳에 융통성이 설 자리는 없다. 하지만 인생살이에는 융통성이 반드시 필요하다. 도중에 나타나는 기회를 잡을 줄 알아야 한다. "이제 보니까 이쪽 방향이 아니라 저쪽방향이 맞군." 때로는 이렇게 말할 줄 알아야 한다. 장기 계획은 타이밍 자체가 잘못되었다. 정보는 주로 언제 얻는가? 일을 시작하기 전이 아니라 일을 하는 '도중'이다. 그러면 계획은 언제 세우는가? 대개는 일을 시작하기 전이다. 아는게 거의 없는 상황에서 중요한 결정을 내리게 되는 셈이다. 미래에 관해 생각하지 말라는 말은 아니다. 다가올 장애물을 어떻게 다룰지 고민하는 시간은 매우 중요하다. 단지, 장기 계획까지는 세우지 말라는 말이다. 애써 몇 페이지에 달하는 장기 계획서를 써봐야 어차피 구닥다리가 되어 서류함에 처박힐 게 뻔하다. 먼 미래까지 추측하려고 애쓸 필요 없다. 올해가 아니라 이번주에 할 일만 결정하면 된다. 당장 시급하게 해야 할 일을 찾아서 하면 그만이다. 한참 전부터 계획을 세우지 말고, 시작하기 바로 전에 결정을 내리면 된다. 일단 출발해도 괜찮다. 그냥 비행기를 타고 떠나라. 깨끗한 셔츠와 면도용 크림, 칫솔을 목적지에 도착해서 구입해도 상관없다. 계획없이 일하기가 두려운가? 하지만 현실과 동떨어진 계획을 무작정 따라가는 것이 훨씬 더 위험하다.

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31p : 오늘날의 문화는 일중독을 찬양한다. 밤새 일하다가 사무실에서 쪽잠을 잔다고 자랑스럽게 말하는 사람들. 일을 위해 제 몸을 불사르는 것을 명예로 여기는 사람들. 죽도록 일하고 나서도 또 일하려는 사람들. 일중독자들은 불필요할 뿐 아니라 어리석기까지 하다. 남들보다 오래 일한다고 해서 꼭 남들보다 더 열심히 일하거나 더 많은 일을 하는 건 아니다. 일중독은 득보다 실이 많다. 무엇보다도, 그런 식으로 일하면 몸이 상하기 때문에 장기적으로는 오히려 남들보다 더 적게 일할수밖에 없다. 일중독은 무의미하다. 문제를 오래 붙잡고만 있다고 해결이 될까? 일중독은 머리는 쓰지 않고 몸만 학대하는 짓이다. 일중독자들은 심지어 일을 키우기까지 한다. 일중독자들은 효과적인 방법을 고민하지 않는다. 비효과적이어야 더 오랜 시간 일할수 있기 때문이다. 일중독자들은 남들보다 오래 일해야 영웅인줄 알기 때문에 (대개는 부지불식간에) 없던 일거리까지도 만들어내는 사람들이다.

32p : 일중독자들은 늦게까지 남아 일하지 않는 사람들에게 위에서 시키는 일만 하는 사람이라고 비난하며 죄책감을 심어주고 사기를 떨어뜨린다. 그 결과, 의자에 엉덩이만 붙이고 보자는 태도가 만연해진다. 사람들이 실제로 일은 하지도 않으면서 의무감 때문에 늦게까지 남아 있는 현상이 나타난다. 일만 하고 살면 올바른 판단력을 잃는다. 가치관이 비뚤어진다. 정말로 노력을 쏟아야 할 것과 그렇지 않은 것을 구별하지 못한다. 과로로 인해 무뎌진 정신도 올바른 판단을 방해하는 요인이다. 요컨대, 일중독자들의 실제 성과는 오히려 정상인들보다 못하다. 많은 일중독자들이 완벽주의자를 자처한다. 하지만 그들이 말하는 완벽주의는 진정한 완벽주의가 아니다. 별로 중요하지 않은 세부사항에 집착하여 다음 작업으로 나아가지 못하는 것일 뿐이다. 일중독자들은 영웅이 아니다. 그들은 세상을 구원하지 못한다. 단지 쓸데없이 자기 몸만 학대할 뿐이다. 진짜 영웅은 벌써 일을 끝내고 집에서 쉬고 있다.
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33p : 새로 사업을 벌이는 사람은 누구나 스타터다. 경영학 학위나 자격증, 번드르르한 정장, 서류가방, 특별한 모험심 따위는 없어도 괜찮다. 그저 괜찮은 아이디어 하나, 한 줄기 자신감, 그리고 뭔가를 시작할 추진력만 있으면 된다.
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45p : 아이디어는 값싸고 도처에 널려 있다. 사업 아이디어는 전체사업의 극히 일부에 지나지 않는다. 무시해도 좋을 정도로 사소한 부분이다. 정말 중요한 질문은 그 아이디어를 얼마나 잘 실행하느냐다.

49p : 일을 할 때는 그 일을 하는 이유를 늘 잊지 말아야 한다. 위대한 기업에는 위대한 제품이나 서비스만이 아니라 위대한 가치관이 있다. 우리도 소신이 있어야 한다. 무엇을 위해 싸우려는지 알아야 한다. 그런 뒤에는 세상을 향해 그 소신을 펼쳐야 한다. 강한 소신은 열혈팬을 끌어들인다. 굳이 광고를 내지 않아도 입소문만으로 인기가 훨씬 더 빠르고도 멀리까지 퍼져나간다. 하지만, 강한 소신에는 대가가 따른다. 적잖은 사람이 등을 돌릴 것이다. 오만하고 고집스럽다는 비난이 날아올 것이다. 이것이 인생이다. 당신을 사랑하는 사람이 있으면 당신을 미워하는 사람도 있기 마련이다. 당신의 말에 분개하는 사람이 아무도 없다면 필시 그것은 당신의 소신이 그만큼 강하지 않다는 반증일 것이다. 당신은 분명 따분한 사람일 것이다.

65p : 이익을 낼 방안이 없는 사업은 사업이 아니라 취미활동에 불과하다.

70p : 거대 조직이 방향을 전환하려면 몇 년이 걸린다. 거대 조직들은 행동은 하지 않고 말만 많다. 행동은 하지 않고 회의만 한다. 반대로, 덩치를 작게 유지하면 비즈니스 모델이며 기능과 마케팅 전략까지 뭐든 재빨리 바꿀 수 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 얼마든지 실수를 해도 좋고, 그 실수를 재빨리 바로잡을 수도 있다. 우선순위나 제품 종류, 초점을 쉽게 바꿀 수 있다. 무엇보다도, 언제라도 마음을 바꿀 수 있다.

77p : 반쪽짜리 제품을 만드느니 제품을 반만 만들어라. 세상만사의 대부분이 짧을수록 좋다. 영화감독은 위대한 영화를 만들기 위해 그럭저럭 좋은 장면을 잘라낸다. 음악가는 위대한 앨범을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 곡을 빼버린다. 작가는 위대한 책을 만들기 위해 그럭저럭 좋은 페이지를 잘라낸다. 우리도 마지막 순간에 이 책을 절반으로 줄였다. 5만 7000개의 단어가 약 2만 7000개로 줄었다. 그러고 나니 정말로 훨씬 더 좋아졌다. 가지치기를 시작하라. 위대함으로 가는 여정은 그럭저럭 좋은 것을 쳐내는 일로 시작된다.

83p : 설계할때 스케치는 볼펜이 아니라 크고 두툼한 마커로 한다. 이유가 뭘까? 볼펜은 너무 세밀하기 때문이다. 해상도가 너무 높다. 그래서 명암이나 점선, 사선처럼 아직 고민하지 않아도 될 고민을 자꾸 하게 만든다. 마커로는 세세한 부분까지 묘사할 수 없고 윤곽만 그릴 수 있다. 바로 이거다. 처음에는 전체 그림만 고민하면 충분하다.

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86p : 결정을 미루면 미해결 문제가 쌓이기 시작한다. 그리고 그렇게 쌓인 문제는 기억 저편으로 사라지거나 성급하게 처리된다. 그 결과, 미해결 문제는 언제까지고 미해결 상태로 남는다. "생각해보자" 이 말보다는 언제나 "결정을 내리자"가 낫다. 완벽한 해법을 기다리면 끝이 없다. 결정을 내리고 속히 진행하라. 완벽한 해법이 나타나길 기대하면서 결정을 미루면 오히려 화를 자초한다. 완벽한 해법 따위는 없다. 오늘 결정을 내리나 내일 결정을 내리나 마찬가지다.

88p : 너무 긴 프로젝트는 사기를 떨어뜨린다. 개발하는 시간이 길수록 실제로 출시될 가능성은 적어진다.

93p : 파리만 날리는 식당은 하나같이 메뉴가 너무 많다. 메뉴가 많으면 손님이 늘어날 거라고 생각하지만 오히려 형편없는 맛에 한 번 당한 손님은 다시는 찾아오지 않는다.

93p : 일이 뜻대로 풀리지 않으면 보통 사람들은 인력과 시간, 돈을 더 투입하려고 한다. 하지만 그래봐야 문제만 더 커질 뿐이다. 올바른 해결책은 정반대다. 줄여야 한다. 투입량을 줄여라. 그렇다고 일이 생각만큼 힘들어지지는 않는다. 오히려 더 나아질 확률이 높다. 투입량을 줄이면 정말 중요한 것만 살아남게 된다. 마감일을 뒤로 미루고 예산을 늘리기 시작하면 일은 끝이 보이질 않는다.

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94p : 사업의 핵심은 변하지 않는 것들이다. 사람들이 오늘도 원하고 앞으로 10년 후에도 변함없이 원할 것들, 바로 이런 것에 투자해야 한다.

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105p : 이리저리 재지만 말고 일단 시작하라.
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109p : 비즈니스 세계에는 시간만 빼앗아먹는 명목상 문서들이 수두룩하다. 아무도 넘겨보지 않는 보고서, 아무도 거들떠보지 않는 도표, 최종 결과물과 조금도 닮지 않은 사양. 이런 것들은 만드는 데는 엄청난 시간과 노력이 들지만 망각의 늪으로 사라지는 데는 불과 몇 초도 걸리지 않는다. 설명만 하기보다는 실물을 보여주는 편이 훨씬 효과적이다. 생김새를 묘사하는 것보다 그림을 그려서 보여주는 게 낫다. 노래를 설명할 수 있겠는가? 그냥 한 번 불러주는 게 훨씬 빠르다. 추상적인 설명은 되도록 피하는 게 좋다.
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113p : 하던 일을 멈추고 이 일이 정말로 유익한가를 묻는 시간이 정말로 중요하다. 뭔가를 더하기는 쉽다. 하지만 가치를 더하기는 어렵다. 현재의 일이 고객이 원하는 가치를 더하고 있는가? 새로워진 제품이 고객의 삶을 더 이롭게 할까? 때로는 우리가 가치를 더한다고 벌인 일이 오히려 가치를 떨어뜨리기도 한다. 케첩을 너무 많이 뿌리면 튀김을 망친다. 가치는 균형이 관건이다. 무슨 일을 하든 더 간단한 해법을 찾아라. 우리는 거창한 해법이 필요하다고 생각하지만 대부분의 문제는 의외로 단순하다.

114p : 지금까지 아무리 많은 노력을 쏟아부었다 해도 손을 떼야 할 일이라면 과감히 떼야 한다. 무가치한 일에 귀한 시간을 더 이상 허비하지 마라.

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119p : 회의는 독이다. 이유는 다음과 같다.
-말과 추상적인 개념뿐 실질적인 것이 없다.
-소요되는 시간에 비해 전달되는 정보량은 지극히 적다.
-삼천포로 빠질 때가 너무 많다.
-일에 차질을 빚을 만큼 준비 시간이 많이 걸린다.
-도대체 무엇을 위한 회의인지 모를 정도로 의사일정이 불분명할 때가 많다.
-얼토당토않은 말로 귀한 시간을 낭비하는 얼간이가 꼭 한 명씩은 있다.
-회의는 회의를 낳는다. 회의에 회의가 꼬리를 문다.

121p : 꼭 회의를 해야겠다면 다음과 같은 간단한 원칙에 따라 생산적인 모임을 가져야 한다.
-타이머를 작동시켜라. 타이머가 울리면 바로 모임을 끝내라. 무조건 해산하라.
-최대한 적은 인원으로 모여라.
-항상 분명한 의사일정에 따라 진행하라.
-문제에 관한 이야기로 시작하라.
-회의실이 아니라 문제가 발생한 곳에서 모여라. 실질적인 문제를 지적하고 실질적인 변화를 제안하라.
-해법에 관한 이야기로 마치고, 그 해법을 실행할 책임자를 정하라.

131p : 지금 하고 있는 일에서 손을 떼는 게 옳을 수도 있다. 많은 사람들이 중도에 그만두는 것은 무조건 실패하라고 생각하지만 오히려 빠른 포기가 현명한 선택일 때도 많다. 가치가 없는 일이라면 지금까지 아무리 많은 투자를 했더라도 무조건 손을 떼야 한다. 어차피 버린 시간을 되돌릴 수는 없다. 지금부터라도 시간을 낭비하지 않는게 최선이다.

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135p : 우리는 예측하기를 참도 좋아한다. 무슨일을 하든 얼마나 시간이 걸리는지를 나름대로 예측한다. 그리고 만사가 조금도 늦지 않고 예측한 그대로 진행될 줄로 생각한다. 하지만 현실이 예측대로 되는 경우는 거의 없다. 그래서 몇 년 후는 말할 것도 없고 몇 주 후의 미래를 예측할 수있다는 생각도 완전 착각이다. 사실, 인간의 능력으로는 당장 코앞의 일도 예측하기가 어렵다.

137p : 큰 것들을 작은 것들로 쪼개라. 작을수록 예측하기가 수월하다. 물론 틀릴 가능성은 여전히 존재하지만 큰 것을 예측하는 것보다는 오차가 훨씬 적을 것이다. 한 달로 예상했다가 두 달이 걸리는 것보다는 한 주로 예상했다가 두 주가 걸리는 게 그나마 낫다. 시간 단위를 더 작게 쪼개라. 12주 프로젝트를 12개의 일주일 프로젝트로 나눠라. 30시간짜리 프로젝트를 6~10 시간 프로젝트들로 나눠서 하는 게 훨씬 더 현실적이다. 큰 것을 작은 것들로 나눠서 한 번에 하나씩 완성해라.

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151p : 제품, 그리고 그 제품을 둘러싼 모든것에 자기 자신을 불어넣어라. 제품을 판매하고 홍보하고 설명하고 배송하는 모든 과정에서 당신만의 스타일이 묻어 나와야 한다. 경쟁사는 당신 자체를 베껴갈 수 없다.
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155p : 경쟁자를 이기려면 경쟁자보다 적게 해야 한다. 간단한 문제를 풀고, 까다롭고 어렵고 위험한 문제는 경쟁자에게 넘겨라. 하나를 더하지 말고 오히려 하나를 빼라. 많이 하지 말고 오히려 적게 하라. 경쟁자보다 적게 한다고 부끄러워 할 필요가 없다. 오히려 그 점을 자랑스러워하고 부각해라. 비싼 기능은 경쟁자가 제공하라고 놔두고 당신은 싼 기능을 공격적으로 판매해라.

159p : 사실, 경쟁자에게 너무 신경 쓸 필요가 없다. 그런데도 거의 집착에 가깝게 경쟁자를 주시하는 사람이 많다. 경쟁자는 지금 뭘하고 있을까? 경쟁자가 다음번에는 어디로 갈까? 내가 어떻게 반응해야 할까? 그런 식으로 경쟁자의 일거수일투족에 촉각을 곤두세운다. 이 얼마나 피곤한 짓인가. 경쟁자를 보면 볼수록 스트레스와 근심만 밀려온다. 그런 태도의 토양위에서는 그 무엇도 자라날 수 없다. 경쟁자의 상황에 연연하는 것은 정말 부질없는 짓이다. 경쟁환경은 수시로 변하기 마련이다. 내일의 경쟁자는 오늘의 경쟁자와 완전히 다를 수도 있다. 이것은 우리가 통제할 수 없는 영역이다. 어차피 우리 힘으로 어쩔 수 없는 일로 백날 고민해봐야 무슨 소용인가. 그러니 자신의 일이나 제대로 하자. 저 멀리서 일어나는 일보다 바로 여기서 일어나는 일이 훨씬 더 중요하다.

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160p : 머릿속을 남의 아이디어로 가득 채우면 뭔가 참신한 아이디어가 나올 가능성이 매우 적다. 자신의 비전을 향해 나아가기보다는 남의 비전에 끌려 다니게 된다. 경쟁자의 제품을 껍데기만 바꿔서 내놓게 된다. '아이팟 킬러'나 '차세대 포켓몬'을 겨냥한다면 이미 진 것이다. 경쟁자에게 리드를 허용하는 셈이다. 애플의 비전으로 애플을 이길 수는 없다. 애플의 비전을 따라가는 것은 애플이 짜놓은 판에서 싸우는 것이다. 남이 짜놓은 판에서 그를 이길 수는 없다. 나의 판을 짜야 한다. 남의 비전을 훔쳐서 조금 개선해봐야 별로 소용이 없다. 나만의 비전을 새로 세워야 한다. 내가 애플 (혹은 업계의 다른 거인)을 이길 수 있을까? 이는 잘못된 질문이다. 이것은 이기고 지는 문제가 아니다. 애플의 손익은 어디까지나 애플의 손익이다. 우리는 우리의 손익에 신경을 써야 한다. 남과 똑같이 되려면 뭣 하러 사는가? 경쟁자를 모방하는 삶은 진정한 삶이 아니다. 지더라도 남을 모방하기보다는 자신의 비전을 위해 싸우는 편이 훨씬 낫다.

177p : 고객이 원하는 것을 어떻게 찾아낼까? 찾아내려고 하지 마라. 고객의 소리를 듣기는 하되 곧바로 잊어버려라. 농담이 아니다. 스프레드시트나 데이터베이스, 서류정리 프로그램은 필요 없다. 고객이 정말로 원하는 요구라면 귀에 못이 박히도록 듣게 될 것이다. 나중에 잊으려 해도 잊히질 않을 정도로, 고객은 정말로 원하는 요구가 있다면 계속해서 이야기할 것이다. 그것이 바로 우리가 정말로 관심을 가져야 할 이야기다. 머릿속에서 자꾸만 지워지는 이야기는 별로 중요한 이야기가 아니다. 정말 중요한 이야기는 그리 쉽게 잊히지 않는다.

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183p : 모든 회사에는 고객이 있다. 그리고 운 좋은 몇몇 회사에는 팬이 있다. 하지만 가장 행복한 회사에는 관객(Audience)이 있다. 이 관객은 말할 수 없이 강력한 비밀 무기다. 기업들은 사람들의 이목을 끌기 위해 막대한 돈을 뿌린다. 뭔가 할 말이 있을 때마다 예산 바구니에 손을 넣어 지폐 뭉치를 꺼내 광고업자의 손에 쥐어준다. 하지만 이 방법은 너무 비쌀뿐 아니라 효과도 장담할 수 없다. 그래서 광고에 쏟는 돈의 절반이 낭비라는 말도 있다. 오늘날 가장 똑똑한 기업들은 사람들에게 다가가기보다는 사람들이 알아서 다가오게 만든다. 관객은 우리의 말을 듣기 위해 스스로 돌아온다. 한마디로, 관객은 가장 반응이 빠른 고객이다.

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188p : 가르쳐라. 그러면 낡은 마케팅 전술로는 얻을 수 없는 유대감을 형성할 수 있다. 사람들에게 중요한 것을 가르쳐주면 깊은 차원의 관계가 싹을 튼다. 사람들의 깊은 신뢰와 존중을 얻을 수 있다. 혹시 그들이 당신의 제품을 사용하지 않더라도 여전히 당신의 열렬한 팬을 자처할 것이다.

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193p : 사람들을 무대 뒤로 데려가 당신이 실제로 일하는 모습을 보여주어라. 누군가 당신의 일에 관한 리얼리티 쇼를 제작한다고 해보자. 그가 어떤 내용을 담을까? 궁금해 하지만 말고 당신이 직접 해봐라.

194p : 사람들은 결과물이 만들어지는 과정에 호기심이 많다. 이것이 공장 견학이나 영화의 제작 후기가 인기 있는 이유다. 사람들은 무대를 설치하고 캐스팅이 이루어지는 과정을 알고 싶어한다. 남들이 결정을 내리는 이유와 과정을 알고 싶어한다. 사람들에게 커튼 안쪽을 공개하면 관계가 변한다. 사람들이 당신을 얼굴 없는 회사가 아니라 같은 인간으로 보게 되면서 동질감이 싹튼다. 사람들이 당신이 파는 제품이나 서비스에 배인 땀과 노력을 보게된다. 당신이 하는 일을 더 깊이 이해하고 존중하게 된다.

195p : 완전함보다 불완전이 아름답다. 이것이 바로 일본 와비 사비 (wabi-sabi)정신의 핵심이다. 와비 사비 정신에 따르면 번드르르한 외향보다 내면의 인격이 중요하며 우리는 사물의 흠을 있는 그대로 받아들여야 한다. 아울러 와비 사비 정신은 단순함을 지향한다. 우리는 허식을 벗고 꾸밈없이 살아가야 한다. 핵심만 남기고 모두 벗겨내되 아름다움은 제거하지 말라.

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207p : 당신이 만든 소프트웨어의 오류 메시지 하나하나가 마케팅이다.

217p : 인력이 빠져나가도 즉시 채워 넣지 마라. 인력없이 버틸 수 있을 때까지 버텨라. 그렇게 해보면 생각만큼 많은 인력이 필요하지 않다는 사실을 알게 될 것이다.

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227p : 6개월 경력자와 6년 경력자의 차이는 의외로 작다. 진정한 차이는 지원자의 의지와 인격, 지성에서 나온다.

229p : 아직까지도 학벌을 따지는 회사가 너무도 많다. (때로는 특정 분야의) 대학 졸업장이나 석사와 박사학위, 일정한 수준 이상의 학점, 온갖 졸업장을 요구하는 회사가 많다. 제발 정신 좀 차려라. 공부는 못했어도 머리는 좋은 사람이 정말 많다. '우등생'을 뽑아야 좋은 성과를 올릴 수 있다는 생각은 철저한 오산이다. 현재 미국의 500대 기업을 이끌고 있는 CEO중 90%는 명문 아이비리그 대학 출신이 아니다. 그들중에 하버드 대학교 졸업자(9명)보다 위스콘신 대학교 졸업자가 더 많다.

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232p : 작은 팀에는 일을 시키는 사람이 아니라 직접 하는 사람이 필요하다. 모든 사람이 생산을 해야 한다. 일하지 않아도 되는 사람은 없다. 따라서 인력을 고용할 때도 시키기만 좋아하는 사람은 뽑지 말아야 한다. 시키기만 좋아하는 사람들은 특히 작은 팀의 적이다. 그들은 쓸데없는 일을 자꾸 시켜 다른 사람들의 일을 방해한다. 그리고 일거리가 떨어지면 필요한지 여부와 상관없이 아무 일이나 만들어내서 사람들을 피곤하게 만든다. 또 그들은 사람들을 회의장으로 모으기를 정말 좋아한다. 아니, 회의야말로 그들의 절친이다. 회의실에서는 자신이 왕 노릇을 할 수 있기 때문이다. 하지만 쓸데없는 회의를 하는 동안 정작 해야 할 일이 지체되니 큰 문제다.

 258p : 당신과 고객 사이에 사람이 많을수록 고객의 소리가 당신 앞까지 오는 동안 실종되거나 왜곡될 위험이 크다.

259p : 배를 흔들면 물결이 출렁인다. 마찬가지로 새로운 기능을 추가하거나 정책을 바꾸거나 뭔가를 없애면 반사 작용이 나타나기 마련이다. 그때 겁을 먹고 성급하게 반응해서는 안 된다. 처음에는 아우성이 터지는 게 당연하다. 하지만 처음 몇 주만 참고 견디면 대개는 상황이 진정된다. 인간은 습관의 동물이다. 그래서 무엇이든 조금만 바뀌면 으레 부정적으로 반응한다. 특정한 방식에 익숙해 있는데 갑자기 변화가 생기면 당황하기 마련이다. 그럴 때 사람들은 불평을 하고 닦달을 한다. 원래 상태로 돌아가라고 아우성을 친다. 거기에 넘어가서는 안된다. 당장은 인기가 떨어지더라도 소신대로 밀고 나가야 한다. 상황이 바뀌면 무조건 반대부터 하고 보는 것이 우리네 인간이다. 그런 의미에서 처음 얼마간의 부정적인 반응은 지극히 원초적인 반응이다. "아이고, 나 죽네." 절대 죽지 않는다. 이런 엄살에 넘어가지 마라. 아울러 부정적인 소리가 긍정적인 소리보다 언제나 더 크고 집요하다는 사실을 알아야 한다. 심지어 고객의 대다수가 변화를 반기는 상황에서도 오로지 부정적인 소리만 들릴 수도 있다. 좀 힘들어도 꼭 필요한 변화라면 성급하게 후진 기어를 넣지 마라.

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272p : 직원은 초등학생이 아니다. 초등학생 취급을 받는 사람은 초등학생처럼 일할 수밖에 없다. 그런데도 직원을 초등학생처럼 대하는 회사가 너무도 많다. 그곳의 직원들은 지극히 사소한 일에서도 허락을 받아야 한다. 그나마 화장실에 갈 때는 허락을 받지 않고 가니 다행이다. 매번 허락을 구하다 보면 스스로 생각을 하지 않는 문화가 생겨난다. 또한 보스와 일꾼들 사이에 불신이 싹튼다. 직원들에게 근무시간에 싸이질이나 유튜브 시청을 못하게 해봐야 무슨 소용인가? 그렇다고 그들이 그 시간에 일을 하는 것도 아니다. 근무 시간중에도 짬짬이 머리를 식힐 시간이 필요하다.

275p : 직원들을 5시에 귀가시켜라. 많은 회사가 꿈에 그리는 직원은 사생활이 거의 없이 하루에 14시간씩 일하다가 회사 책상에 엎드려 자는 20대다. 하지만 밤샘 작업자들은 일한 시간에 비해 성과가 보잘것 없다. 우리에게 정말 필요한 것은 일의 양이 아니라 질이다. 빨리 마쳐야 하는 일이 있으면 가장 바쁜 사람에게 맡기라는 말이 있다. 우리에게는 바쁜 사람이 필요하다. 일터 밖의 삶이 있는 사람, 관심사가 여러 가지인 사람. 직원들이 일밖에 모르고 살기를 바라서는 안 된다. 적어도 그들과 오래 일하고 싶다면 그래서는 안 된다.

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Posted by 몬스터디자인

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"사용자 경험에 미쳐라!"라니... 거부감이 들정도로 노골적인 한글판 제목 (영문제목은 Subject to Change - creating great products and services for an uncertain world)이 맘에 들지 않아 애써 무시하고 있었는데, 막상 읽어보니 내용은 꽤 알차고 진솔하여 좀 놀랬다. 일단, 이책은 혁신적인 UX(사용자경험) 전략이라는 난해하고 이해하기 어려운 개념을 쉽고 설득력있는 글과 다양한 예제로 물흐르듯이 설명하고 있다. 게다가 조직은 어떻게 운영하고, 개발 프로세스는 어떻게 바꿔나가야 하는지까지 깊게 생각하게 만들어준다.

무언가를 기획하고 디자인하고 개발하고 팔아야하는 모든이들에게 훌륭한 사용자경험에 대한 인사이트를 얻게 해주는 이 책은 페이지수도 적당하여 (약 200페이지) 금방 읽을 수 있어서 좋다. 다만, 번역오류나 오탈자가 너무 많아 (거의 초벌번역수준... ㅡ,.ㅡ;;) 좀 실망스럽긴 하지만, 그냥 참고 볼 만한 수준... ㅡ,.ㅡ;; ★★★★☆

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http://www.adaptivepath.com/ideas/book.php
http://www.adaptivepath.com/blog/

5p : 우리에게 필요한 것은 미래에 대한 보다 나은 예측이 아니다. 더나은 예측이란 불가능하기 때문이다. 우리에게 필요한 것은 미래의 갑작스러운 뒤틀림과 전환에 대응할 수 있는 더 나은 방안이다.

16p : 기술로 제품을 차별화시키기란 점점 더 힘들어지고 있다. 비즈니스는 진정한 경쟁적 우위를 실현 할 수 있는 디자인 파워의 장점을 받아들여야만 한다.

18p : 디자인이란 행동으로 옮길때 의미가 있다. 1) 공감 : 디자인은 반드시 사람을 위한 쓰임새를 지니고 있어야 한다. 따라서 사람들이 당신이 만든 디자인과 어떻게 상호작용을 할 수 있을지 이해해야만 한다. 2) 문제해결 : 결과물이 불명확하고 많은 의사 결정권자들이 있으며 경계선이 모호한 상황에서 복잡한 문제를 표현해야 할때, 디자인은 그 진정한 빛을 발한다. 3) 아이디어와 프로토타입 : 개요, 청사진, 와이어프레임, 컨셉 모델 같이 추상적인 것이든, 프로토타입, 실제모델같이 구체적인 것이든간에 디자인은 무엇인가를 만들어낸다. 디자인은 생산적인 활동이며 따라서 실제로 무엇인가를 창조해낸다. 4) 대안모색 : 디자인은 기존의 것을 분석하기보다는 새로운 것을 만들어내는 편에 가깝다. 때로는 예전에 있던 것을 새로운 관점으로 바라보기도 하고 때로는 처음부터 새로 만들어내기도 한다. 효율적인 디자인 프로세스는 하나의 문제에 많은 해결책을 제공하기 마련이다.

20p : 제품진화의 단계는 기술, 기능, 경험 세가지로 분석할 수 있다. 1) 제품은 필연적으로 이를 가능하게 만들어주는 기술에서부터 시작한다. (Walking dog syndrome : 뒷발로 일어서면 강아지는 서투르게 걸을 수 있을 뿐이지만 우리는 강아지가 그렇게도 걸을 수 있다는 사실에 매료되어 감동을 받고는 한다.)  2) 다른 경쟁사들이 새로운 기술을 따라 잡게 되면 결국 기능이 중요한 차별화 요소가 된다. 3) 나중에는 제품에 기술과 기능을 뛰어넘어 소비자 경험을 만족시키는 획기적인 진화가 필요함이 여실히 드러나게 된다. --> 사례 : VCR에서 DVR로의 발전...

23p : 경험이 곧 제품이다.

27p : 테일러 이후 산업 현장에서는 항상 최적화에 대한 강박 관념이 있어 왔다. "측적할 수 있는 것만 관리할 수 있다."라는 오래된 격언처럼 최적화와 비용 절감은 확실히 측정할 수 있는 요소였다. 지난 십년간의 비즈니스 관리 트렌드를 빠르게 훑어보면 그 유명한 식스 시그마와 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 의 등장을 발견할 수 있다. 두가지 모두 최적화를 중요시한 방법론이다.

29p : 모든 사람들이 이미 잘하고 있는 것을 더 잘하겠다고 목표로 삼는 것은 전략이라고 볼 수 없다. 전략은 일종의 trade-off 이다. 분명한 의도로 경쟁사와는 다른 전술을 선택해야 한다. 전략은 목표로 삼지 않은 것은 과감히 포기하고 목표로 삼은 것에 보다 더 집중하여 다른 사람들보다 뛰어나게 됨을 뜻한다.

29p : 벤치마킹은 마케팅 MBA에서 가장 즐겨 사용되는 도구이다. 분석적이고 통계에 의존하며 끝없이 반복되는 회의로부터 결과물이 나온다. 벤치마킹의 대부분은 누군가의 도움을 받아서 회사에 있는 모든 자료들을 끌어모아 만든, 보기만 해도 두려워지는 방대한 분량의 문서인 경우가 많다. 대개 경쟁사들을 분석하여 제품의 기능을 나열하고 그 결과를 거대한 매트릭스로 만든다. 이것은 매우 논리적인 접근방식이다. 경쟁상대와 비교해보면 자신이 지금 어느 방향을 향해서 나아가고 있는지, 어떤 점에서 뒤쳐져 있는지, 전혀 표현하고 있지 못한 것은 무엇인지 등을 금세 알아낼 수 있다. 하지만 불행하게도 이러한 비교를 통해서 돌아오는 반응은 대개 자사 제품의 기능이 부족하다거나 결함이 있다는 데 초점이 맞춰져 있다. 사실 맞는 말이기는 하다. 누가 새로운 고객을 눈 앞에 마주하고 싶겠는가?

30p : 동일함은 전략이 아니다. 동일함은 무엇인가? 똑같다는 말이다. 여러분과 경쟁자 간의 차이점이 없어져버리는 것이다. 경쟁사와 동일함을 추구하면 여러분의 제품은 당연히 경쟁사의 제품과 비슷해진다. 고객의 입장에서는 별 다를 것 없이 비슷비슷한 물건들이 나열되어 있는 것으로만 보인다. 이런 제품에서 느낄수 있는 경험은 너무나 진부하고 무기력해서 존재감마저 상실된다.

31p : 최고가 되겠다는 것은 전략이 아니다. 남들과 동일해지겠다는 것은, 즉 남들만큼만 좋은 제품을 만들겠다는 것은 어리석은 생각이다. 그런 마음가짐으로 시작했을 때 최고의 아이디어가 나올 수 있겠는가? 모든 것에서 뛰어나고자 애쓰는 것도 모두들 흔히 저지르는 실수이다. 모든 면에서 최고가 될 수는 없다. 더군다나 최고란 전적으로 결과에 의해 판단되는 법이다. 단지 "최고가 되기를 원한다"라고 말하는 대신 "어떻게 하면 소비자 니즈에 맞는 독특한 가치를 전달할 수 있을까"라는 실질적인 질문을 던져야 한다.

33p : 신기함은 차별화가 아니다. 차별화는 그냥 새롭기만 해서 되는 게 아니라 상황에 적절해야 한다. 이것은 조직들이 여전히 되풀이해서 저지르고 있는 실수이기도 하다. 혁신에 초점을 맞추었을 때 특히 그렇다. 많은 제품들이 "새로움"에 중점을 두고 만들어진다. 실제로 제품을 정말 유용하고 바람직하게 만드는 것보다 그냥 새로운 무엇인가를 만드는 게 더 쉽다. 그래서 많은 회사들이 기존 제품의 품질을 높여서 생산하는 것보다 신기한 무엇인가를 만드는데 주력한다.

35p : 처음 보기에 신기한 느낌을 주는 제품을 출시하는 전략도 효과가 오래가지 못한다. 이러한 접근 방식은 제품이 주는 경험보다는 제품이 지닌 기능과 기술에 집중하고 있다. 경험이 모두에게 가장 중요한 요소임에도 불구하고 우리들 대부분은 항상 제품을 개발하는 과정에서 이 사실을 잊게 된다.

36p : 개발 과정 전반에 거쳐서 경험의 가치를 중요하게 여기고 이를 지속시킬 수 있는 방법은 무수히 많다. 가장 확실한 방법은 스티브잡스를 회사의 CEO로 교용하는 것이다.

37p : 조직의 성공을 위한 핵심단계는 '경험전략(Experience strategy)'를 채택하는 것이다. 경험전략은 기술, 기능, 그리고 인터페이스에 대해 내리는 모든 결정에 영향을 미치는 요인들을 확실하게 알 수 있는 기준이다. 이러한 경험 전략은 초기 디자인 단계나 제품 개발 단계에서 프로젝트 팀이 올바른 방향으로 가도록 이끌어주고, 소비자 관점이 프로세스 전반에 거쳐 유지될 수 있도록 해준다. 안타깝게도 제품을 만드는 사람들이 작업에 대한 핵심 비전을 갖고 있지 못한 경우가 비일비재하다. 기껏해야 요구사항 리스트만 있을 뿐이다. 개발할 기능들만 나열한 경우도 너무나 많다. 요구사항과 기능 리스트만 가지고 디자인과 개발을 진행하면 고객에게 불만족스러운 경험을 전달하는 제품을 만들 수 밖에 없다. 그러한 리스트는 사용자 관점에서 제품을 바라보고 있지 않기 때문이다. 이러한 방식으로 제품을 만드는 사람들에게 가장 큰 고민은 기능, 데이터, 기술이 전부이다. 바로 앞에 당장 해결해야 할 요구사항과 기능 리스트만이 놓여져 있기 때문에 그럴 수밖에 없다. 사용자의 경험에 대한 것은 마지막에 잠시 언급될 뿐이다. 하지만 사용자들이 궁극적으로 겪게 되는 경험을 대신해 줄 수 있는 것은 어디에도 없다.

38p : 경험 전략은 많은 형태를 취할 수 있지만 핵심은 여러분의 고객들이 갖게 되기를 희망하는 경험을 비전으로 나타내는 것이다. 간결하게 비전을 서술하고 난 다음, 경험 요구사항 리스트를 작성한다.



41p : 경험전략은 브랜드전략이 아니다. 브랜드는 제품과 제품을 만든 회사의 속성을 전달하기 위해서, "만들어서 판다"라는 19, 20세기 제조업의 사고방식에 깊이 뿌리내리고 있다. 그러나 제품을 만들어서 파는 것에서 서비스를 제공하는 것으로 산업의 형태가 바뀌어가면서 이러한 접근방식만으로는 충분치 않게 되었다. 이제는 제품 그 자체뿐 아니라 보다 광범위한 개념의 인터페이스에도 관심을 갖게 되었다. 전통적인 브랜드 전략과 반대로 경험전략은 고객에서부터 출발한다. 이는 바람직한 고객 경험에 기여하고 사람들이 원하는 바를 이루도록 해준다. 즉, 경험은 회사 외부에서부터 시작해 내부로 들어온다. 사용동기, 사용행태, 사용상황이 사람들을 만족시킬 수 있는 제품과 서비스, 시스템을 개발하게끔 만든다.

46p : 고객의 경험을 올바르게 이해하기 위해서는 고객의 상황에 서서 그들을 이해해야만 한다. 경험은 제품이나 서비스에 제공되는 기본 기능이 아니라 고객들이 직접 관여하고 선택한 것이다.

50p : 고전적인 랩 기반의 유저빌리티 테스트와 휴먼 팩터를 뛰어 넘어서 고객들을 진심으로 이해할 수 있는 방법이 필요하다. 몇 주간에 거쳐 유저빌리티 테스트를 실시하는 것보다 짧은 시간이라도 고객들과 진실된 공감대를 형성하는 것이 훌륭한 제품과 서비스를 제공하는 데 훨씬 도움이 된다.

51p : 공감 (Empathy)은 타인의 기분을 공유하여 그 사람의 경험을 주관적으로 이해한다. 경험을 공유하는 것은 관찰자의 객관성을 유지시켜주고 동정심으로 인해 거리감이 생기는 것을 방지해준다. 따라서 공감은 다른 이들보다 깊이 이해할 수 있도록 해주는 균형 잡힌 호기심이라고 말할 수 있다.

53p : 고객에 대한 세련된 공감대를 형성하는 것은 조직에게 매우 강력하고도 심오한 영향을 미친다.

56p : 고객이나 사용자에 대한 공감을 계발하기 위해서는 그들의 삶을 현실적인 관점으로 바라봐야만 한다. 즉, 사람들을 시장 세그먼트나 인구 통계치로 받아들이기보다는 있는 그대로의 모습으로 이해해야 한다. 고객은 비즈니스가 돌아가게 만드는 가장 기본적이며 가장 중요한 요소이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스를 할 때 사람들에 대한 생각을 명확하게 고려하지 않는다는 것은 정말 놀랄 수밖에 없는 일이다. 다시 말해서 고객들이 무엇을 하는지, 왜 그렇게 하는지를 기술하고 가이드하는 프레임워크가 조직 내에 없다는 뜻이다. 때로는 조직이 이러한 프로세스 자체를 인식조차 하지 못할 수도 있다.

59p : 대부분의 경우 마케팅은 제품이나 서비스 혹은 회사에 관한 메시지를 전달하는 행동을 의미한다. 마케팅의 세계에서는 흔히 고객을 양떼에 견주어서 생각하곤 한다. 즉, 다른 사람들의 의견과 마케팅 메시지에 이끌려 이리저리 떠도는, 양뗴와 같이 다루기 쉽고 잘 속아 넘어가는 존재로 여기는 것이다. 이와 같은 관점은 제품 포지셔닝, 포장, 광고에 대해 무수히 많은 포커스 그룹과 마케팅 서베이를 발생시켰다. 강박관념이라고 불릴 정도로 사람들에게 영향력을 발휘하고자 최선을 다하는 것이다. 즉, 마케팅 커뮤니케이션으로 고객을 설득하려는 데만 중점을 두었다. 단지 소비자 니즈를 만들어내고 이를 통제하려고 했을 뿐이다. 이 방법은 한동안 효과가 있었지만 시간이 지날수록 점점 비효율적이 되었다. 교육 수준이 높아지고 사회적 유대 관계가 증가하면서 사람들은 이제 마케팅 메시지를 꿰뚫고 있다. 고객들은 마케팅 메시지에 더이상 관심이 없으며 이를 무시하거나 심지어는 전복시킬 수 있는 힘까지 지니고 있다는 뜻이다. 뿐만 아니라 사람들을 양떼로 보는 관점은 조직이 어디에 중점을 두어서 에너지와 자원을 쓸 것인가라는 결정을 내리는 데 영향을 미쳤다. 이것은 장기적인 측면에서 조직 내의 마케팅과 디자인의 단절을 촉진시키는 역할을 했다. 실제 제품과는 동떨어져서 제품에 대한 이야기가 만들어지고 있는 것이다. 이러한 단절은 고객이 제품과 서비스를 구입할 때 들은 이야기와는 전혀 맞지 않는 경험을 겪고 실망하게 되는 결과를 초래했다. 바꾸어 말하면 제품에 대한 이해도와 실제 제품을 사용하면서 경험의 일치가 시장에서의 고객 수요로 나타나기 시작했다는 뜻이다. 양떼 모델이 갖고 있는 가장 큰 문제점은 표면적으로는 사람들을 존중하는 것처럼 보이지만 실제로는 경멸하고 있다는 것이다.

66p : P&G는 회사의 '올드 스파이시'제품 라인으로 '올드 스파이시 하이 인듀어런스 헤어 앤 바디 워시'를 만들었다. 이것은 샴푸와 바디 워시를 합친 것으로 사람들의 일상 생활에서 불분명해진 경계선을 보여주는 리서치의 직접적인 결과로 탄생할 신제품이다. 남성 고객들의 샤워 습관을 녹화한 수시간 분량의 비디오 테이프를 통해서 P&G는 매우 흥미롭고 중요한 사실을 깨닫게 되었다고 말한다. "남성들이 바디 워시를 사용해서 머리를 감는 행동을 계속해서 목격했습니다."

72p : 20년전, 마이크로소프트에는 집이나 직장에서 소비자를 관찰하는 전문 조사자가 단 두명뿐이었다. 지금은 300명으로 늘어났다. P&G에서는 2000년 이후 개인 리서치에 쓰이는 비용이 5배로 증가했다. 지난해(2006년) 소비자 포커스 리서치에 20억달러가 쓰였다. P&G의 임원이 다음과 같이 말했다. "우리는 소비자의 집에 방문하여 함께 생활하는 데 더 많은 시간을 쓰고 있습니다. 같이 가게에 가서 쇼핑을 하기도 하며 그들 삶의 일부가 되곤 합니다. 이것은 우리에게 굉장한 깨달음을 얻게 해줍니다."
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74p : 제품전략과 사용자를 이해하는 방식은 함께 진화해왔다. 경험에 초점을 맞추었을 때 사람들을 바라보는 새로운 관점이 필요하다.

76p : 복잡성을 포용하기 --> 앨버트 아인슈타인은 이런 말을 했었다. "모든 이론의 최고 목표는 적절히 표현된 단 하나의 경험을 포기하지 않은 상태에서, 더 이상 단순화 할수 없는 기본적인 요소들을 가능한 적게 만드는 것이다." 이 문장은 가끔 다음과 같이 의역되어 쓰인다. "이론은 가능한 단순해야 한다. 하지만 너무 단순해서도 안된다."

77p : 사람들을 보다 잘 이해하는 것은 불확실성과 위험 요소를 줄일 수 있게 해준다. 고객을 이해하는 것은 리서치팀과 디자인팀만의 책임이 아니라 조직 전체에 달려있는 문제임을 알게 될 것이다.

80p : 지금까지의 리서치방식은 재고되어야 한다. 실제로 수많은 리서치들이 스태프들을 바쁘게 만드는 것 외에는 별다른 의미를 갖지 못하고 있다. 하지만 제대로 된 리서치는 회사가 고객을 이해하는 관점을 바꿀 수 있고, 회사 내에 제품을 만드는 사람들 모두가 주목할 만한 경험을 만들어 낼 수 있다.

87p : 에쓰노그라피는 사람들을 깊이 이해하는 데 중점을 둔 리서치의 정성적 접근방식이다. 일반적으로 집이나 직장에서의 사람들을 관찰하고 이야기한다. 에쓰노그라피는 인터뷰나 포커스 그룹과 같은 정성적 방법론과 몇 가지 다른 방식을 차용한다. 첫번째, '현장' 안으로 들어가는 것을 중요시 여긴다. 두번째, 인류학에 뿌리를 두고 있기 때문에 공식적인 훈련을 받은 에쓰노그라피 학자들은 사회 과학이론을 사용하고 특히 문화와 문맥 이슈에 초점을 맞춘다. 마지막으로 연구 주제에 관련된 사람들의 삶을 깊이 있게 연구한다. 학계에 있는 에쓰노그라피 학자들은 대개 그들 분야에서 사회나 문화의 연관관계를 가지고 있는 풍습의 미묘하고도 세밀한 내용을 밝혀내는 데 수년을 보낸다. 따라서 에쓰노그라피는 사람들에 대해서, 특히 그들 삶의 감성, 문맥, 문화적 측면과 관련해서 보다 현실적인 관점을 제공할 수 있다.

89p : 리서치를 수행하는 부서는 대부분 조직 내에서 디자인과 개발 프로세스에서 물리적으로 또는 조직적으로 분리되어 있다. 다시 말해 리서치에서 얻은 통찰력이 리서치 그룹 안에 갇혀있다는 뜻이다. 리서치를 수행하는 사람들을 제외한 조직 내의 나머지 사람들은 고객에 대한 진정한 공감을 개발할 기회를 갖기 어렵다. 대부분의 리서치 팀은 외부에서 전달된 한 다발의 요구사항을 받고 이에 맞춰서 리서치를 수행한 후, 그 결과를 보고서와 프레젠테이션 형태로 전달한다. 디자이너나 개발자, 관리자들은 보고서를 한번 읽어보고 서랍 안에 던져버리거나 파일을 컴퓨터 폴더에 넣어 둔다. 이것은 흔히 범하는 실수이다.

90p : 우리는 지난 몇 년 동안 리서치에 중점을 둔 디자인 프로젝트를 경험하면서 대부분의 리서치 보고서가 무용지물이라는 사실을 깨닫게 되었다. 리서치 보고서가 효용성을 잃게 되는 이유는 수도 없이 많지만, 가장 일차적인 이유는 문 고정대로나 쓰기에 적합할 만큼 너무 두껍기 때문이다. 회사에 아무도 보지 않는 보고서가 쌓여가는 이유는 이 때문이다. 리서치 연구자들은 아카데미나 비즈니스 분야 출신이 많기 때문에 리서치가 어떤 문제를 증명하거나 옹호하는 역할을 수행한다고 보는 경향이 있다. 따라서 사실에 대한 증거나 세부 사항이 더 많을수록 더 좋다고 생각한다. 하지만 디자인 리서치의 최종 결과는 학술적인 리서치와 근본적으로 달라야 한다. 디자인 리서치는 작업에 영감을 불어넣고 명확한 방향을 제시해야 한다.

91p : 오늘날의 마케팅은 대부분이 마케팅 메시지를 전달하는 활동에만 집중되어 있다. 사람들에게 널리 퍼질 이야기와 아이디어를 찾아 헤맨다. 제품이 아니라 제품의 아이디어를 판다는 말은 세련된 최신 경향인 것처럼 느껴지기도 한다. 물론 아무리 좋은 제품이라 할지라도 훌륭한 마케팅과 광고가 없으면 실패할 수 있다. 하지만 회사들이 만들어서 파는 것은 결국 실제 제품과 서비스라는 점을 잊지 말아야 한다.

92p : 마케팅은 만질수 없는 무형의 것을 너무 중요시하는 경향이 있다. 고객들에게 더 나은 또는 더 설득력있는 메시지를 전달하는 것도 중요하지만, 더 나은 제품과 서비스를 만드는 것이 가장 중요하다.

93p : 통일된 경험을 제공하려면 리서치는 어느 한 사람이나 어느 한 부서의 역할이기보다는 조직 전체의 능력이 되어야 한다. 실제로 제품과 서비스는 리서치를 하는 사람들이 만드는 것이 아니라 조직 전체가 만드는 것이다.

93p : 효과적인 리서치의 특징은 두가지로 요약될 수 있다. 첫번째는 리서치의 결과를 행동으로 옮길 수 있으며 두 번째는 리서치가 지속될 수 있다는 것이다.

96p : 인텔은 혁신적인 리서치로 명성이 높다. 조직 내에 People and Practices 그룹을 통해서 대기업으로는 최초로 리서치와 개발 분야에 사회 과학자들을 채용했다. 최근 인텔은 회사를 완전히 개편하여 리서치 그룹을 조직의 핵심에 두었다. 모든 프로젝트를 사회 과학자와 디자이너가 함께 수행하고 있다.

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106p : 19세기말 등장한 이스트맨은 이상적인 고객 경험을 전달한다는 목표에 도달하기 위해서는 제품을 단일 아이템으로 판매하는 것으로는 충분치 않고, 고객들과 지속적인 관계를 개발해나갈 필요가 있다는 사실을 깨달았다. 이것은 코닥 카메라를 하나의 제품이 아니라 서비스의 한 요소로 생각했다는 의미다. 이를 위해서는 반드시 기존에 있던 것과는 다른, 즉 복잡한 프로세스와 인화 처리 능력을 갖춘 공장이 필요했다. 이러한 공장 운영에 투자하려면 엄청난 리스크를 감수해야만 했다. 하지만 "나머지는 다 알아서 해드립니다."라는 고객과의 약속을 지키려면 꼭 필요한 일이었다. 이스트맨은 제품을 거대한 시스템에 포함시킴으로써 게임의 판도를 바꾸었다. 시스템으로 필름을 보내면 사진을 인화할 수 있을 뿐만 아니라 새로운 필름으로 갈아 끼울 수도 있었다. 단일 제품으로만 존재했던 다른 카메라와는 달리 코닥 카메라는 종합적인 서비스로 들어가는 입구의 역할을 담당하는 제품이 되었다.
 
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109p : 이스트맨이 "버튼만 누르세요. 나머지는 모두 알아서 해드립니다."라고 고객의 경험을 단순화시켰던 것과 같은 방법으로, 애플은 아이팟에 대해 처음부터 명확한 경험 전략이 있었다. "언제 어디서나 여러분이 모든 음악을 들을 수 있습니다." 시간이 흐르면서 '음악'이라는 단어는 모든 것을 포함하는 '미디어'로 진화했다. 아이팟의 모든 디자인과 개발은 바로 이 한 가지 목표를 위해 존재한다. 애플의 천재성은 뛰어난 디자인이나 인터페이스를 만든 것이 아니라, 이러한 목표를 성취하기 위해서 미디어 소비자를 지원하는 전체적인 시스템을 계획한 데에 있다.

111p : 이스트맨 코닥과 마찬가지로 애플은 고객에게 경험 전략을 전달함으로써 성공을 거두었다. 애플이 코닥과 다른 점은 소비자에게 복잡함을 숨기지 않았다는 것이다. 그대신 시스템에 있는 요소들을 절대로 복잡하지 않게 만들었다. 또한 디지털 시스템을 통해 사람들에게 많은 권한과 통제권을 적절하게 주었다. 그 비결은 최소한의 기능을 지닌 요소들을 시스템으로 제공해서 경험이 절대 사람들을 압도하지 않게 만든 것이다.

113p : 경험 전략과 시스템 전략이 다른점? 시스템에 대한 계획을 세울 때는 기술로 구현할 수 있는 모든 것을 기회로 여길 수 있다. 하지만 여기서 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확히 구분하여 선택해야 한다. 강력한 경험 전략은 무엇을 해야 할 지가 아니라 무엇을 하지 말아야 할지를 알려준다.

121p : 오늘날 시장에서 성공하는 비결은 제품을 서비스처럼 제공하는 것이다.

124p : 시스템에는 두 가지 핵심 목표가 있어야 한다. 첫째, 고객들의 목표를 이룰 수 있게 해주어야 한다. 둘째, 각 기능은 시스템 내에 가장 적절한 곳에 위치해야 한다.

125p : 일반적으로 대기업은 동일한 제품이나 서비스를 계속 반복하여 만들어내야 하기 때문에 효율성과 최적화를 위해 구조화되어 있다는 문제를 안고 있다. 이러한 구조는 끊임없이 고객의 니즈에 맞추어 제품이나 서비스를 진화시키는 것과 정확히 반대되는 행동이다.

126p : 이스트맨 코닥과 애플에게는 처음부터 극복해야 할 기존의 조직 구조가 없었기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 이스트맨은 처음부터 끝까지 완전히 새로운 산업을 창조해냈고, 특히 고객 요구사항에 정확히 부합하는 조직을 만들 수 있었다. 애플은 소비자 전자제품과 미디어 소매라는 새로운 분야에서 접근을 시도할 수 있었다. 모두들 소니가 모바일 미디어를 독점할 것이라고 생각했지만 그러지 못했던 것은, 기존 운영 조직 방식이 새로운 분야에 적응하기에는 적절하지 못했기 때문이다.

127p : 시스템을 설계할 때 모든 세부사항을 상세화하려는 유혹에 빠지게 된다. 어떤 이들은 원활한 고객 경험을 위해서는 반드시 모든 요소를 스스로 통제해야 한다고 생각한다. 하지만 실제로 이러한 경험은 누군가에 의해 완벽하게 통제될 수 없고, 그래서도 안 된다는 사실을 명심해야 한다. 물론 응집된 하나의 시스템을 만드는 것이 중요하지만, 경험을 디자인하는 일에 관해서는 즐거움과 독재권 간의, 경험 디자인과 전체주의 간의 균형을 잡는 줄타기가 존재한다. 경험과 시스템을 추진할 때에는 지나친 설계자나 엔지니어가 되지 않도록 주의해야만 한다.

128p : 시스템이 계획과는 다르게 구현될 수 있다는 사실을 인식하고, 처음부터 이러한 변경 가능성이 전체 경험을 손상시키지 않도록 만들어야 한다. 진정으로 성공한 경험 디자인은 모든 것이 계획된 대로 운영된 상황에서 얼마나 잘 동작하느냐가 아니라, 계획이 틀어지기 시작한 상황에서도 얼마나 잘 동작하느냐에 달려있다. 이러한 유연성을 확인할 수 있는 방법은 시스템 사용자들에게 인상적인 경험을 디자인하는 것 뿐이다.

130p : 예측에 기반하여 계획을 세웠을 때, 전략은 예측할 수 없는 상태 역시 포함시켜서 계획된다.

134p : 새로운 기술을 만들어내는 능력과 바람직한 고객 경험을 만들어내는 능력은 다르다.

135p : 처음 시도하는 방법은 다른 사람들을 이해시키기 어려워서 실패할 가능성이 있기에, 대부분의 사람들은 새로운 것을 만들려는 시도를 하지 않는다.

136p : 훌륭한 프로세스에는 정밀함, 일관성, 반복성이 필요하지만, 뛰어난 혁신에는 변화, 실패, 우연히 발견하는 능력이 필요하다.

137p : 비즈니스 오너나 직원들은 고객의 거실이 아니라 이사회, 회의실, 스튜디오, 비행기에서 시간을 보낸다. 경험 디자인이 성공하기 위해서는 비즈니스 오너, 마케터, 엔지니어, 디자이너, 영업사원 가릴 것 없이, 모두가 실제 고객 삶에서의 경험이 조직에서 내리는 결정에 미치는 영향을 깊이 감지하고 이에 대한 이해를 발전시켜 나가야 한다.

137p : 비즈니스를 관리할 때는 투자 수익률, 시장 점유율, 생산성과 같이 측정되고 개선될 수 있는 속성들을 다룬다. 퀄리티의 개념마저도 객관적인 속성으로 정의를 내리고 공식으로 변환해서 관리한다. 때때로 경험은 영향력을 발휘하지 못한다. 경험은 양으로 측정하기 어려워서 논리적으로 이러저러한 항목들을 조목조목 지적해 내지 못하기 때문이다. 또한 고위 관리층에게 제시되는 새로운 제품과 서비스에 담긴 '훌륭한 사용자 경험'에 대한 아이디어는 항상 심각한 내용으로 비춰진다. 훌륭한 사용자 경험은 실행하기 어렵고 투자가 거의 불가능하기 때문에 이를 채택하는 조직은 극소수이다.

138p : 사용자 경험을 추구하는 기업을 만들고 유지하기란 대단히 어렵다. 우선 조직 전체에 고객경험을 중요하게 생각하는 기반이 형성되어야 한다. 하지만 대부분의 대기업 직원들에게는 고객을 직접 대면할 수 있는 기회가 주어지지 않는 것이 현실이다. 두 번째로 제품과 서비스가 경쟁자와의 시장 격차를 벌이기 위한 기능으로써가 아니라, 고객과 관련된 일련의 경험으로써 관리되고 표현되어야 한다. 그러나 정성적인 관점으로 고객의 니즈에 접근하여 해결책을 찾는 것 자체가 기존의 비즈니스 방식에 도전하는 일이다. 세 번째로 경험에 따른 변화의 가치를 측정하고 증명해야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 경쟁자와 동일한 기준을 사용하여 자사 제품의 진척도를 판단한다.

140p : 새로운 제품을 만드는 것은 바람직한 제품을 만드는 것에 비교하면 상대적으로 쉬운 일이라 할 수 있다. 사실 우리 주변에는 혁신이라는 미명하에 현재 존재하지 않고 앞으로도 존재하지 않을 고객의 니즈를 위해 만들어지는 제품들이 부지기수로 널려있다. 이러한 제품을 만들고 나서 고객들이 존재하지도 않는 니즈를 가지고 있다는 사실을 확인하고자 발버둥치는 일도 비일비재하다.
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152p : 제품 개발에 들어가는 비용 절감을 통해 수익을 늘리는 방식을 고수해왔던 기업들이 이제는 최고의 고객 경험을 제공하는 제품을 만들어 제품과 수익을 동시에 성장시키는 새로운 방법에 초점을 맞추고 있다.

154p : 기업의 규모가 커질수록 조직 내에서 사용자 경험 디자인을 직접 담당하는 부서가 있는 경우가 많다. 하지만 그러한 부서에 간부급의 중역이 있을 가능성은 훨씬 적다. 이것은 성장하는 회사들 대부분에 해당하는 사실이다. 이렇게 되면 사용자 경험은 더 이상 조직 내 모든 사람의 책임으로 돌아가지 않는다. 조직 전체 구성원이 아니라 몇 명의 직원들만이 좋은 고객 경험을 제공해야 하는 것에 대한 책임감을 가지고 있다면 디즈니랜드가 어떻게 되겠는가? 전문가들이 디자인을 촉진시킬 수는 있지만, 디자인을 완성시키려면 조직 내에 있는 모든 사람이 참여해야만 가능하다. 경험 디자인을 창조해 내는 것은 모든 사람들의 몫이다.

159p : 아이디어 퀄리티의 부족을 보상해줄 새로운 제품 프로세스를 기대해서는 안된다. 어떠한 프로세스를 거친다해도 평범한 아이디어가 비범하게 바뀔수는 없는 노릇이다.

161p : 아이디어는 좀 더 많이 그리고 좀 더 천천히 탐구해야 한다. 아이디어를 찾았다고 해서 하나만 무작정 파고들기보다는, 모호함을 체계적으로 둘러보고 더 많은 새로운 아이디어 중에서 선택하는 것이 현명하다.

169p : 초기에 실패를 여러번 반복해야만 훌륭한 아이디어에 이를 수 있다. 넷플릭스는 수백만명의 고객들을 대상으로 서비스를 제공하는 사이트를 지속적으로 개선하는 데 있어서 '빠른실패(Fail Fast)'방법을 사용하고 있다. 넷플릭스의 디자인 팀장은 이렇게 말한다. "우리는 어떠한 것도 추론하지 않습니다. 실제로 테스트를 해보지 않고 추측만 하는 것은 좋아하지 않습니다. 예측은 사람의 사고에 영향을 미칩니다. 그래서 우리는 작업을 진행하는 동안 계속해서 실제로 만들어 봅니다. 효과적인 것은 유지하고, 그렇지 않은 것은 버려가면서 말이죠. 그렇게 하다보면 처음에 했던 생각의 90%가 효과적이지 않다는 사실을 발견하게 됩니다."

170p : 대부분은 인정하고 있지 않지만, 창조라는 행위는 어떠한 근거나 기반도 없이 갑자기 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 현실이라는 진흙탕속에서 이루어진다. 무엇인가를 발견해내는 과정은 항상 산만하며 이것저것을 탐구해보는 일은 항상 위험하다.

171p : "전략은 조직에게 명확함을 주어야 합니다. 전략은 사람들에게 어디로 가는지, 그곳에 가기 위해서는 무엇이 필요한지를 보여주는 표지판이 되어야 합니다... 왜 그 전략이 선택되었는지, 그 전략을 실행하기 위해 어떤 것이 시도되고 있는지를 사람들이 진심으로 이해할 수 있어야 합니다... "

172p : 제품디자인에 1온스의 생생함이 필요하다면, 경험 디자인에는 1000kg의 진정한 이해가 필요하다.

177p : 고객의 로열티는 돈으로 사거나 붙잡을 수 없다. 로열티는 사람들이 제품, 서비스, 그리고 회사를 통한 상호작용에 기반하여 성장한다.

178p : 고객의 삶 속 깊이 들어가서 그들의 행동을 보다 가까이에서 관찰할때, 우리는 고객 스스로도 분명하게 표현하지 못했던 니즈를 포착하고 결과적으로 그들을 열광시키는 제품을 만들 수 있다. 즉, 고객의 감성과 문화를 이해함으로써 실질적인 니즈에 들어맞는 제품을 만들게 되고, 일반적인 방법으로는 충족시킬 수 없었던 기쁨을 제공하여 고객들을 열광시킬 수 있다.

182p : 대부분의 조직에서는 어떤 방법으로든 고객의 경험을 통제하려고 한다. 하지만 경험은 상호작용하는 사람들의 마음과 의지에 의해서 결정되는 것이다. 이러한 상호작용을 지나치게 통제하고 경험을 조정하려고 들면 고객들은 반감을 가질수밖에 없다.

187p : 고객들에게 디자이너가 될 수 있는 도구를 제공하면, 조직 내에서는 결코 생각하거나 투자할 수 없었던 아이디어를 탐험할 수 있게 된다. 회사의 디자인과 개발 팀들이 수십명에서 수천명으로 늘어나는 것과 마찬가지이다.

188p : 가격이나 기술을 통해서 얻을 수 있는 이익은 일시적이다. 하지만 가능성을 재구성하고 새로운 아이디어를 훌륭한 경험으로 변형할 수 있는 능력은 회사의 리더쉽을 계속해서 유지시켜 준다.

190p : Agile Development --> 빠른 프로토타입을 만드는 능력과 신속하게 반복하는 과정을 중요시한다. 보통은 오른쪽에 있는 항목들이 가치가 있다고 알고 있지만, 애자일 방식에서는 왼쪽에 있는 항목들을 더 중요하게 여긴다.

개인과 인터랙션 vs 프로세스와 툴
동작하는 소프트웨어 vs 이해가능한 문서
고객협업 vs 계약협상
변화에 대한 반응 vs 계획에 따름


191p : 소프트웨어 개발에서 가장 일반적으로 실행되는 워터폴 모델은 여러 단계로 이루어진 순차적인 프로세스로, 한 단계에서 다음 단계로 이동하고 나면 다시 역으로 되돌아갈 수 없는 엄격한 진행 방식이다. 완벽한 요구사항을 정의하는 초기 단계부터 시작하여 디자인, 구현 단계로 이어지며 마지막으로 테스트를 한 후 제품을 런칭한다. 각 단계는 서로 분리되어 있어서 다음 단계가 시작되기 전에 앞 단계의 모든 작업이 완료된다. 모두에게 상당히 친숙한 이 모델은 처음에는 매우 논리적으로 보인다. 또한 단순하기 때문에 전체 프로세스를 잘 통제할 수 있다는 생각을 갖게 해준다. 소프트웨어 개발에 적용된 워토폴 접근방식과 생산 라인에 성공적으로 적용된 방법들을 비교하는 것은 쉽다. 겉으로 보기에는 워터폴 모델이 단순하고 쉬워보인다. 한번에 하나의 태스크나 하나의 작업만 이루어지기 때문에 복잡함과 혼란을 피할 수 있을 것이라는 느낌을 준다. 또한 비즈니스 기획 관점에서 보면 스케줄, 기능 리스트, 출시 일자를 쉽게 구체화할 수 있으리라는 기대를 가질 수 있다. 확실히 이러한 종류의 예측과 계획이 우리가 일을 할 때 꼭 필요한 것처럼 보인다. 하지만 불행하게도 복잡한 문제에 질서 정연하게 접근하고자 하는 다른 방법론들 같이, 워터폴 방법도 변화하는 상황에 처하게 되었을때 극단적으로 붕괴되는 경향이 있다. 현재의 워터폴 모델에서는 절대 앞 단계를 되풀이하지 않는 것을 강조하지만, 아이러니하게도 초기에 워터폴 모델을 정의할 때는 반복의 개념이 분명히 존재했다.

193p : 워터폴 방법의 결점은 프로세스가 진행될수록 더 많이 드러난다. 근본적인 문제는 프로젝트를 진행하면서 발생할 수 있는 모든 일들을 미리 정확하게 예측하기란 불가능하다는 것이다. 또한 개발 과정이 진행되는 동안 외부 상황에 의해 새로운 요구사항들이 생길 수도 있다. 새로운 시장이 등장한다면 초기에 내린 결정들은 무효하게 된다.

197p : 최소한의 문서작업은 애자일 선언에서 뚜렷하게 언급된 중요한 핵심 원칙이다. 문서 작업에는 상당한 시간과 자원이 들어간다. 하지만 우리의 목표는 완벽한 문서를 생성해내는 것이 아니라 최상의 제품을 만들어내는 것이다.

198p : 지금까지 해오던 문서 작업을 과감하게 줄이는 것에 대해 불안감을 느낄수도 있다. 당장 다음과 같은 불안감이 생기기 시작한다. "지금까지 없었던 긴급 상황이 생기면 어쩌지?", "내가 작업한 것을 다른 사람에게 어떻게 보여주어야 하지?" 실제로 프로세스를 논의하는 자리에서 문서 작업의 최소화라는 주제가 제기되면 강한 반발이 일어난다. 하지만 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 그토록 막대한 시간과 노력을 들여 만든 문서 가운데 한 번 이상 읽혀지는 것이 얼마나 되겠는가? 우선 개발 프로세스에서 생성되는 문서의 양을 조사해보고 이중에서 정말로 필요한 문서가 어느 정도인지 스스로 자문해보라. 문서 작업을 줄일 수 없는 상황이라 할지라도 이를 위한 노력은 최소화시킬 수 있다. 150개의 와이어프레임을 만들어야 하는 상황이라면, 150개의 와이어프레임 모두를 완성도 높게 만들어야 하는가? 아니면 10개의 완성도가 높은 와이어프레임과 140개의 완성도가 낮은 와이어프레임으로도 원하는 것을 얻을 수 있는가?

199p : 애자일 방식은 불필요한 기능은 개발하지 않는 것을 목표로 한다. 기능이 추가되면 프로세스가 점점 무거워지기 때문에 개발 초기부터 꼭 필요한 것만을 제시한다. 하지만 기존의 개발 상황에서는 이러한 문제가 빈번히 일어난다. 심지어는 개발 과정에서 불필요하다고 판명된 기능조차도 최종 제품에 그대로 들어가 있다. 제품 설계서 안에 이러한 기능들이 처음부터 나열되어 있었고, 누구도 이를 삭제할 권한이 없었거나 의문을 제기하지 않기 때문에 이러한 일이 벌어진다. 프로세스가 실무 작업자들보다 더 많은 권한을 가지고 있기 때문이다.

208p : 정확하고 적절하게 완성된 프로토타입은 애자일 방식이 성공하느냐 실패하느냐를 판가름하는 핵심적인 요소이다.

209p : 도요타의 기업문화에서는 친숙하지만 비용이 많이 드는 해결책에서, 새롭지만 저렴한 해결책으로 방향을 바꾸는 것을 강하게 권장한다. 이러한 모든 것이 반복과 탐구를 보다 쉽게 만든다.

210p : 애자일 환경에서는 상품 자체가 문서가 되어야 한다. 가장 중요한 것은 효과적인 커뮤니케이션과 작업중인 제품이다.

211p : 최상의 제품을 개발하기 위해서는 올바른 해결책을 찾는 것만큼이나 잘못된 해결책을 빨리 버리는 것이 중요하다.

213p : 불확실한 상황은 확실히 불편하다. 하지만 모든 상황이 확실해지기만을 바라고 있는 것도 바보같은 일이다.

215p : 방법론을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 조직은 변화하는 환경에 맞는 새로운 능력, 즉 고객을 진정으로 이해하는 능력을 개발해야만 한다. 고객들의 행동과 동기, 상황을 이해하기 위해서는 그들의 삶으로 들어가서 함께 이야기를 나누어야 한다. 그리고 고객들에 대한 이해를 전체 조직에 없어서는 안될 필수적인 요소로 만들어야 한다. 고객을 진정으로 이해했을 때 훌륭한 해결책을 내놓을 수 있다.

217p : 다른 사람들에게 자신의 노하우와 지식을 공유할 때 더 많은 것을 배울 수 있다. 다른 사람들에게 자신의 아이디어를 말할 때 더 잘 이해할 수 있다. 아이디어를 표현하는 것은 우리의 생각을 테스트하고 개선하도록 다른 사람들을 초대하는 것이다.


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Posted by 몬스터디자인

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  1. 1
    2010.10.14 00:19 신고
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    우와 독서대 멋있네요. 이동형인가봐요?
  2. claire
    2010.10.14 08:53 신고
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    좋은 책 추천 & 공유 감사합니다~! 구구절절 와 닿는 게...요즘 저한테 필요한 내요이었네요..^^

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아우디다운 단정하고 깔끔한 라인이 멋지긴한데, 리어쪽은 조금 심심하지 않나 싶다. ㅡ,.ㅡ;;

http://microsites.audi.com/a1onlinespecial/#locale=de_DE (마이크로 사이트)

1) 엔진 : 1.4 TFSI 가솔린 엔진의 경우, 122마력, 20.4kgm 토크를 내며, 연비는 18.5km/리터이고, 1.6 TDI엔진은 105마력, 25.5kgm 토크에 25.6km/리터나 되는 연비를 보여준다. 스탑앤스타트 기능 (운행중 브레이크를 밟고 정지하면 자동으로 시동이 꺼지고, 브레이크를 놓으면, 즉시 시동이 걸림)덕에 실제 주행시 연비는 더 좋아질수도... 버튼식 시동장치도 기본장착...

2) 옵션 : 7단 DSG 변속기, 파노라마 선루프, ESP, 전자식 LSD등의 옵션 선택이 가능하고, 휠은 15인치부터 18인치까지 준비되어 있다. 트렁크 용량은 267리터 (뒷좌석 접으면 920리터)이고, 프론트/테일 램프 모두 LED를 사용하였다. (실내 조명도 모두 LED)

3) 경쟁구도 : 미니나 골프등이 아주 제대로 된 경쟁자를 만난듯 싶은데, (게다가, 미니보다 약 4000유로 정도 저렴...) 왠지 같은 회사 A3나 BMW 1 씨리즈도 긴장해야 될듯... 향후, 5도어, 카브리올레, 4륜구동 콰트로를 장착한 S1등의 씨리즈도 계획중이라고 한다.


4) 크기 : 3950 x 1740 x 1420mm (미니 : 3699 x 1683 x 1407mm), 총중량은 약 1041kg (수동변속기)

5) 가격 : 약 16000 유로부터 ~

6) 양산 : 2010년 여름부터 ~ (벨기에 브뤼셀 공장)

[이전글] 2008/10/03 - 아우디 A1 Sportback 컨셉 스터디 - 2008 파리 모터쇼

※ 아래 첫번째 동영상은 아우디의 Head of Design, Stefan Sielaff 가 소개하는 디자인 컨셉... 제일 마지막 동영상은 라이팅 시스템 시니어 디자이너 Andre Georgi가 소개하는 프론트 램프컨셉 소개...

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Posted by 몬스터디자인

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  1. iceman
    2010.02.14 18:45 신고
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    가격이 제일 문제군요.
    배기량이 딸리긴 하지만 만약 골프보다 더 싸게 나온다면 완전 대박일듯
  2. 2010.02.16 18:54 신고
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    http://www.100mirror.com/704 --> 미니와 자세한 제원 비교

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우리가 알던 기존의 비즈니스는 이미 실패작이다. 갈수록 많은 업종에서 기존 가치를 옹호하는 업체들은 힘을 잃어가고, 괴짜기업들이 새로운 물결을 일으키며 빠르게 성장하고 있다. 한글 제목이 너무 평범하여, 꼭 리더쉽 자기계발서 정도라고 생각하기 쉬우나, 원제가 <Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win> 인 이 책은 리더쉽이나 조직문화에 대한 책이라기 보다, 독특한 시각과 운영으로 놀라운 약진을 거듭하고 있는 혁신기업들의 전략 케이스 스터디 모음집이다. (국내에서는 잘 알려지지 않아 인기가 없으나, 아마존에서는 무려 별 4개반짜리 평가를 받고 있다.)

미국의 경제경영 전문지 "Fast company" 편집자인 윌리엄 C. 테일러와 폴리 라바르가 수많은 회사를 방문하고 직원들을 인터뷰하며 집필한 이 책은, 훌륭한 정보와 유니크한 인사이트가, 풍부한 사례와 함께 잘 버무려 있어서, 어떤 산업, 어떤 직종에서 일을 하고 있든, 많은 자극과 아이디어, 또한 고객에 대한 진정한 가치의 의미를 깨달을 수 있을 것이다.  

★★★★☆

- 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

- R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있어야 한다.

- 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

- 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

- 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

※ 이 책에 등장하는 혁신 기업들 : 사우스웨스트항공, 건설회사 DPR, ING Direct USA, 크래니엄, HBO, P&G, 온라인 게시판 Craigslist, 나인시그마, 골드코프 챌린지, 이노센티브, 탑코더, e.Lilly, 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12, IDEO, 팟벨리 샌드위치 웤스, 스타벅스, 커머스 뱅크, 앤스로폴로지, 존스소다, 넷플릭스, 애플, IBM, 야후, 태양의 서커스, 픽사, SEI 인베스트먼트, 가구업체 KI --> 획기적 아이디어로 경쟁기업과 완벽하게 차별화되는 전략을 구사하며, 고객의 감성을 증폭시켜 충성도를 높일줄 아는, 최고의 인재들이 일하는 회사...

※ 매버릭 (Maverick) : 무리에서 벗어나 독자적 행보를 걷는, 독립독행의 창조적 행위를 하는 존재



11p : 이 책을 베스트 프랙티스를 소개하는 책으로 단정지어서는 곤란하다. 오히려 넥스트 프랙티스에 대한 책이기 때문이다.

12p : 과도한 경쟁이 들끓는 시장에서 "안전위주"로 가는 것은 이제 영리한 방식이 아니다. 당신이 시장에서 파는 것이 무엇이든 모두가 이미 충분히 혹은 그 이상 보유하고 있는 경제체제에서, 두드러질 수 있는 방법은 진정으로 차별화된 아이디어를 지향하는 길밖에 없다. 단지 경쟁자보다 조금 나은 방식으로 무언가를 행하는 것에 만족해서는 결코 대박을 터뜨릴 수 없다.

12p : 강자는 약자보다 유리하다. 그러나 영리한 자는 강자보다 유리하다.

23p : ING Direct USA 케이스 스터디 : 대부분의 금융회사들은 이런저런 방식으로 고객에게 돈을 더 많이 쓰라고 이야기합니다. 하지만 우리는 고객에게 더 많이 저축하는 방법을 제시합니다.

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29p : 사우스웨스트 항공사가 업계에서 손꼽히는 성공기업으로 자리매김한 요인은 (이 회사는 2005년 현재 미국 항공사 중에서 국내승객을 가장 많이 태웠다.) 단순히 저가요금이나 고객감동 서비스가 아니다. 사우스웨스트의 성공은 그들 사업의 모든 측면에서 궁극적인 중심이 된 "대담하고 파괴적인 목표의식" 덕분이었다. 사우스웨스트는 Point-to-Point 방식을 채택함으로써 주류 항공사들의 Hub-and-Spoke 방식에서 발생하는 고가요금과 잦은 연착이라는 문제들을 없앴다. 이 회사는 1등석을 없앴고, 좌석을 배정하지 않았으며, 기내식도 제공하지 않았다. 그리고 이용빈도가 높은 고객에게 혜택을 주는 프로그램을 타 업체보다 늦게 (그리고 내키진 않지만 어쩔수 없이) 도입했다. 이 기업의 독보적인 성공을 가능케 한 것은 혁신적인 기술이나 뛰어난 비즈니스 통찰력이 아니다. 바로 독특하고 차별성 있는 "가치 시스템"이다.

32p : 사우스웨스트가 성공한 것은 요금이 델타항공보다 싸서도, 별로 친절하지 않은 대다수 항공사보다 상냥하게 손님을 대해서도 아니다. 이 기업이 성공한 이유는 항공사의 의미를 재창조했기 때문이다. CEO인 스펜스는 사우스웨스트가 항공업이 아니라고 주장한다. 그는 이 기업이 "자유산업 (Freedom business)"에 속한다고 말한다. 사우스 웨스트의 목표는 "하늘을 대중화하는 것" 즉, 부자들뿐 아니라 평범한 사람들 누구나 부담 없이 자유롭게 비행기를 이용할 수 있도록 하는 것이다. 그와 같은 독특한 사명감이 바로 운항도시의 선정에서부터 요금정책에 이르기까지 사우스웨스트의 기업전략을 움직이는 추동력인 것이다.

34p : 당신의 회사는 무슨 아이디어를 적극적으로 옹호하는가? 당신의 회사는 어떤 가치를 지지하는가? 또 어떤 목표를 향해 나아가고 있는가?

38p : ING Direct USA의 CEO 쿨만의 조언 : 사업을 일신하고 새로운 에너지를 충전하고 싶다면 동종업계의 인력을 고용해서는 안됩니다. 저는 차라리 재즈 뮤지션, 무용수, 이스라엘군의 지휘관을 고용합니다. 그들도 얼마든지 은행업무를 배울 수 있습니다. 은행업 종사자들의 몸과 마음에 굳어진 안 좋은 습관을 버리게 만드는 일이 훨씬 어렵습니다. 그들은 과거에 묶여 있거든요.

40p : ING 다이렉트 USA는 신용카드를 발행하지 않고 Auto loan상품이 없으며, 심지어 당좌예금 계좌도 제공하지 않는다. 대부분의 은행들이 당연하게 곧장 개시하는 사업 부문들인데 말이다. 그러나 이러한 서비스는 고객들에게 저축이 아니라 소비를 부추기므로 채택하지 않는다는 게 쿨만의 생각이다.

43p : 실제로 ING 다이렉트 USA는 고객에게 최소 예치금을 요구하지 않지만 (비공식적으로) 최고 예치금은 정해두는 몇 안 되는 금융기관 중 하나다. 만일 1백만 달러로 예금계좌를 개설하고 싶은가? 그런 고객은 사양한다. "우리의 가장 중요한 역할은 도움을 제일 필요로 하는 사람들이 저축하도록 돕는 것입니다. 1백만 달러를 들고 오는 고객은 도움이 별로 필요없는 사람입니다. 또 현실적으로 보면 그런 고객은 우리에게 더 많은 걸 요구하게 돼 있습니다. 그들은 우리가 특별대우를 해주길 원합니다. 우리는 1백만 달러가 들어 있는 계좌보다는 1천 달러가 들어 있는 계좌 1천 개 쪽을 택합니다. 그편이 더 많은 사람들에게 기회를 제공할 수 있으니까요..."

45p : 매년 ING 다이렉트 USA는 이런저런 방식으로 자사의 규칙을 따르지 않는 3천5백명이상의 고객을 "해고"한다. 고객서비스센터에 너무 많이 전화를 걸거나, 세심하게 고안된 절차에 너무 많은 예외조항을 요구하거나, 이자를 받으려고 단기간 동안 많은 금액을 이리저리 옮기는 고객등이 그 대상이다. 어떤 위반사항에 속하든 ING 다이렉트 USA는 주저없이 해당 계좌를 해약하고 돈을 고객의 다른 예비은행 계좌로 자동이체시킨다.

50p : HBO가 타 방상사와 차별화되는 중요한 요인은 수익성이 아니라 "프로그램"이다. HBO는 대성공을 거둔 세편의 작품으로 21세기 초반 대중문화를 논하는 사람들의 대화 내용을 바꿔놓았다. <Sex and the city>, <The Sopranos>, <Six feet under>

51p : 2004 에미상 시상식에서 HBO는 124개의 후보를 배출하고 32개의 상을 수상하는 등 전례없는 기록을 세움으로써 대중문화에서 차지하는 위치와 영향력을 과시했다. 이제 "3S"의 방영은 끝났지만 여전히 HBO의 프로그램 라인업은 독창성, 정서적 표현력, 전반적으로 탁월한 작품성의 측면에서 필적할 만한 상대가 없다.

54p : HBO의 CEO 크리스 알브레히트 --> 우리는 자문합니다. 이 프로그램이 다른가? 독특한가? 이것이 훌륭한가를 말이죠. 결국, 우리가 묻는 질문은 "중요한 것을 다루고 있는가?" 입니다. 중요한 것을 다룬다는 것은 주제나 분야, 방송지역만을 뜻하는 게 아닙니다. 인간의 경험을 깊이 있게 담고 있느냐를 말하는 것입니다.

62p : 이제 경쟁의 구도가 "가치 시스템 대 가치 시스템"으로 새롭게 변화한 지금, 자신이 지지하는 가치에 뚜렷한 확신을 갖고 그것을 분명하게 공표하는 기업과 리더들이 경쟁의 무대에서 승리를 거둘 가능성이 높다.

66p : 아무리 치열한 경쟁에 직면하다 해도 경쟁만을 생각해서는 안된다. 아니, 경쟁은 아예 머릿속에서 지워버려야 한다. 회의에서 경쟁업체를 얘기하고 싶은 충동이 일 때면, 대신 고객의 피드백이나 설문조사를 주제로 삼아야 한다. 절대 고객을 잊어서는 안된다.

75p : 진정으로 독창적이고 경쟁력있는 전략을 추구하는 회사는 그들만의 어휘를 사용한다.

99p : 나이키와 스타벅스의 브랜드 구축에 핵심역할을 한 마케팅 전문가 Scott Bedbury는 자신이 한 최고의 선택중 몇가지는 성장기회를 거부한 것이라고 말한다. 그는 이것을 브랜딩의 스판덱스 원칙 (Spandex rule of branding)이라 부르는데, 이는 마케팅뿐 아니라 전략에도 적용된다. 바로 "할 수 있다고 해서 반드시 해야 하는 것은 아니다"라는 원칙이다. --> 단기이익을 보장하지만 조직의 장기적 목표달성에는 방해가 되는 기회들을 거부할 줄도 알아야 한다.

123p : Pro-Am Revolution --> 전문가적인 수준으로 활동하는 아마추어

125p : 이제 가장 능력있는 과학자나 최신 시설의 연구소만으로는 지속적인 혁신이 불가능하다. 앞으로 지속적인 혁신은 누가 가장 강력한 "참여의 구조 (Architecture of participation)"를 마련하는가에 달려 있다. --> Tim O'reilly

126p : 네트워크화된 대규모 혁신이 주도적인 역할을 하는 세상에서 풀어야 할 전략적 과제는 "사용자가 늘어날수록 더 똑똑해지는" 제품을 만드는 것... 똑똑한 사람들이 상호교류를 원하는 기업을 만드는 것이다.

128p : TopCoder --> ABB, 필립모리스, ING등의 고객사를 위한 소프트웨어를 개발하는 회사. 탑코더는 그러한 대기업들의 컴퓨터 어플리케이션 개발을 위한 계약을 맺는다. 그리고 어플리케이션을 개별적인 소프트웨어 컴포넌트들로 나눈 다음 오픈소스 방식을 통해 회원들로 하여금 코드를 만들도록 한다. 탑코더 사이트의 회원이면 누구나 참가자격이 주어지며 모든 사람의 작업을 공개해 서로 볼 수 있게 한다. (하지만 고객사의 이름은 공개되지 않는다.) 이 과정에서의 특별한 점은, 참가 프로그래머들이 치열하게 경쟁을 펼침으로써 뛰어난 코드를 만들어낸다는 것이다.

138p : 에딘버러 프린지 페스티벌 --> 우리가 하는 일은 최적의 환경을 조성하고, 페스티벌 경험의 가치를 널리 알리며, 가능성을 가진 모든 이들이 참여하고 싶어지는 축제를 만드는 것입니다. 관리하고 감독한다고 해서 아이디어가 창조되는 것이 아닙니다. (예술 총감독 Paul Gudgin)

141p : 에딘버러 프린지 페스티벌이 힘을 발휘하는 핵심은 바로 개인간의 경쟁을 전체의 협업으로 이어지게 만드는 "참여의 구조"이다. 조직의 경쟁력을 높이기 위해서는, 조직 외부에 있는 많은 똑똑한 사람들과 협업할 기회를 늘려야 한다. 그리고, 대중 협업의 효과를 극대화하려면 참여자로 하여금 서로 경쟁하도록 장려하고 그 과정에서 서로 배우도록 해야 한다.

146p : 최고의 인재에게 돈으로 동기부여를 하려고 해서는 안된다. 돈은 그저 득점을 기록하는 방법일뿐이다. 어느 분야에서든 최고의 인재는 열정으로 움직인다. 능력이 뛰어날수록 더 그렇다. 사람들은 자신이 하는 일에 열정적으로 임할 수 있을때 최고의 기량을 발휘한다.

148p : P&G의 혁신부사장 Larry Huston --> 현재의 R&D 모델은 결함투성이라서 오래가지 못한다. 대부분의 기업에서 R&D 예산은 매출 성장속도보다 더 빠르게 증가하고 있다. 그러나 그런 방식은 지속가능하지 않다. 테크놀로지 또한 유례없이 폭발적으로 발전하고 있고, 이제 P&G는 생명과학과 나노테크놀로지에도 눈을 돌려야 하고, 최첨단 소프트웨어와 컴퓨팅 기술을 활용해야 한다. 우리에게 필요한 모든 과학적 역량을 우리만의 힘으로 어떻게 얻을수 있겠는가? P&G처럼 거대하고 자금력이 풍부한 기업이라 해도 혼자만의 힘으로 혁신을 이루려는 접근법은 힘이 제대로 발휘되기 힘들다. --> 휴스턴은 바로 그렇기 때문에 P&G가 자사의 뛰어난 연구실 밖으로, 자사의 과학자들이 이룬 업적을 넘어 외부로 눈을 돌려 전세계의 두뇌를 활용해야 한다고 확신한다. 그는 R&D가 아닌 C&D (Connect + Develop)라는 전략으로 새로운 테크놀로지와 제품 아이디어를 기업 외부에서 끌어올 수 있도록 돕는다.

155p : 혁신 프로세스에서 "외부에서 얻을 수 있는 해결책을 적극 활용하기"를 기본 룰로 삼아야 한다. 대기업의 똑똑한 연구원들이 이미 세상에 알려진 지식을 재발견하기 위해 수백만 달러를 허비하고 있다는 걸 생각하면 놀라울 따름이다.

156p : P&G는 다른 사람들의 아이디어를 "인소싱"한다. P&G가 하는 업무를 인도같은 나라로 이전하는 게 아니라는 얘기다. 인도의 누군가가 우리 사업에 도움이 될 만한 좋은 아이디어를 갖고 있을 때 그것을 P&G로 가져와 연구원들로 하여금 "어떻게 시장에 도입해 가치를 창출할 것인지"를 생각하게 하는 것. 그것이 P&G가 지향하는 방식이다. P&G가 다른 이들의 아이디어를 활용하는 것이지, 다른 사람들이 P&G의 아이디어를 쓰는게 아니다.

164p : 죽은 물고기만이 강물의 흐름을 따라간다.

170p : 조직내의 과학자와 엔지니어들이 자신의 업무에 대한 관점을 바꿔야 한다. 스스로를 문제해결자라고 생각해선 안되고, 솔루션 탐색자가 되어야 한다. --> 솔루션 탐색자는 사방을 둘러보고 어디서 해답이 나올지 아무도 모른다는 태도로, 가장 빠른 시간내에 가장 낮은 비용으로 얻을 수 있는 가장 훌륭한 해답을 찾는다.

177p : 대부분의 경영자들은 경험곡선 (Experience curve)의 중요성을 인정한다. 어떤 일을 많이 하면 할수록 (컴퓨터칩이나 비행기를 만들든, TV용 광고를 만들든) 생산성이 높아진다는 것이다. 하지만 이에 대해 무경험곡선 (Inexperience curve)의 중요성도 강조되어야 한다. 미래의 토대가 될 혁신의 물결을 만들어내기 위해서는 기존의 성공을 가능케 한 가정과 습관에 의문을 품고 도전하는 것이 더 중요하다는 뜻이다.

179p : 광고대행사 Wieden + Kennedy가 만든 광고스쿨 12 --> 12명의 학생들에게 13개월동안 고객들이 실제 의뢰한 광고를 제작해볼 수 있는 기회를 준다. 학생들은 1만3천달러의 수업료를 낸다. 위든 앤 케네디가 아니라 "12"와 직접 계약을 맺는 고객사들은 이 아마추어들의 광고를 쓰는 대신 일반 비용보다 현저하게 낮은 비용을 지불한다. --> 스쿨형태를 취한 광고 에이전시로 변장한 실험장이다...

187p : 문제를 뚜렷하고 명확하게 정의하라. 그럼 벌써 절반은 해결한 셈이다.

189p : 많은 이들의 아이디어를 그러모으는 장을 마련하되 성공할 수 있는 최선의 기회를 제공하는 것이 리더의 중요한 의무다. 그것은 또한 초점과 목표를 좁게 유지하는 것을 의미한다.

205p : 기업들이 품질을 높이고 가격을 낮출수록 (그리고 화려한 광고와 적극적인 홍보에 돈을 쏟아 부을수록) 고객들의 만족도가 낮아지는 이유가 무엇일까? 이는 분명 이해하기 힘든 상황이다. 기업들은 좀더 독창적인 아이디어를 개발하기 위해, 또 시장에 대한 시각을 좀더 효과적인 방향으로 개선하기 위해 갖가지 방식으로 노력한다. 그렇다면 고객을 바라보는 그들의 시각에서는 무엇이 잘못된 것일까? 가능한 대답은, 유감스럽게도 너무 많은 기업이 "고객을 생각하지 않는다"는 점이다. 기업들은 인수, 합병, 다운사이징, 아웃소싱등 비용절감에 필요한 이런저런 사항을 처리하는 일로 너무 바빠서, 고객의 기대치를 만족시키는 일은 우선순위에서 미뤄둔다. 노골적으로 말하면, 기업 경영진들이 다른 사안을 우선순위로 챙기느라 고객이 뒷전으로 밀렸기 때문이다.

208p : 너무 많은 기업들이 (소비자 권리 옹호에 앞장서는 기업조차도) 좋은 제품을 경쟁력 있는 가격에 판매하는 것이 고객에게 효과적인 인상을 심어주는 길이라고 착각한다는 점이다. 이는 21세기 자본주의가 안은 위험 중 하나이다. 거의 모든 제품과 서비스가 해마다 값싸지고 있는 현 상황에서는, "품질좋고 저렴한 제품"을 제공한다고 해서 고객을 설득하거나 만족시킬 수 없다. 틀림없이 다른 누군가가 훨씬 질 좋고 저렴한 제품을 들고 나올테니 말이다.

209p : 자동차나 항공산업, 영화, 뮤추얼 펀드에 이르기까지 많은 분야에서 이뤄지는 경쟁과 관련해, 들인 노력에 비해 보람이 적은 세가지 측면이 있다. 그것은 과잉공급, 과잉시설, 그리고 감각의 과부하다. 기업들은 너무 많은 양을 판매하고 있으며, 이미 과도하게 판매하고 있는 상태에서도 더 생산해낼 자금과 수단을 갖고 있다. 그리고 고객들이 감각기관을 통해 보고 듣는 것들을 전부 소화하지 못하는데도 기업은 그들에게 마케팅 메시지를 끊임없이 퍼붓는다.

210p : 끝없는 선택이 존재하는 현대경제사회에서 가장 주목해야 할 특징은, 상품 진열대가 넘쳐나거나 기업의 이윤이 줄어드는 것이 아니라 소비자들을 멍하고 혼란스럽게, 심지어는 무력하게 만든다는 사실이다. 오늘날 선택은 우리를 자유롭게 하는 것이 아니라 무력화시킨다. 어쩌면 우리를 괴롭힌다고도 할 수 있다. 선택의 자유와 폭이 넓어질수록 사람들의 만족도는 점점 낮아진다.

213p : 매버론 = Maverick + Vision --> 고객과 강력한 유대를 구축하고 있어야 한다.

213p : 많은 사람들이 브랜드를 단지 마케팅이나 제품포장과 관련된 것으로 생각한다. 일종의 포장지로 여긴다. 그러나 우리가 생각하는 브랜드의 기초는 심리적 계약이다. 회사와 직원 사이의 심리적 계약, 직원과 고객 사이의 심리적 계약 말이다. 훌륭한 기업의 토대는 진정한 열정과 실행을 위한 지속적인 헌신이다. 자신이 속한 조직이 판매하는 제품과 조직이 지지하는 가치관에 긍정적인 감정을 갖지 못하면, 직원들은 열정을 가질수도 운영질서를 유지할 수도 없다.

221p : 미국 커머스 뱅크 --> 대부분의 지점들은 일주일에 무려 70 ~ 80시간 문을 연다. 이는 은행업계에서 전례없는 혁신적인 운영방식이다. 맨해튼 브로드웨이에 있는 한 커머스뱅크 지점은 월요일부터 금요일까지 하루 12시간 이상 영업을 하고 (금요일은 자정까지) 토요일에도 10시간 이상, 일요일에는 5시간 영업을 한다. (모든 지점은 공식 업무시간보다 15분 빨리 문을 열고 15분 늦게 문을 닫느다. 기대치를 뛰어넘기 위한 또 다른 작은 방법이다.)

231p : 중요한 것은 고객과의 연결이다. 즉 낮은 가격과 요란한 홍보로 넘쳐나는 시장에서 고객의 뇌리에 남는 독특한 무언가를 제공하는 것이다. 과잉공급과 과부하의 시대인 오늘날 고객들은 매력적인 정체성을 갖고 있어서 일체감을 느낄 수 있는 기업을 원한다. --> 고객과의 강력한 관계유지...

236p : 사람들이 자기 자신과 타인을 평가하는 기준은 결국 세가지로 귀결된다. 1) 그사람이 무엇을 갖고 있는가 2) 어떤 행동을 하는가 3) 어떤 사람인가

240p : 광고를 전혀 하지 않는 의류브랜드 - 앤스로폴로지 --> 값비싸고 화려한 유명 연예인을 등장시키는 광고에 막대한 돈과 에너지를 쏟아 붓지 않고, 이 회사는 창의적 자원들을 생동감있는 매장을 꾸미는데 투자한다. "우리의 핵심철학 중 하나는, 다른 회사들이 마케팅에 들이는 돈을 우리는 매장을 만드는 데 투자한다는 것입니다. 우리는 메시지에 돈을 투자하지 않습니다. 실행에 투자합니다." --> 이 회사는 고객과의 연결을 강화하기 위해 소비자 통계나 포커스 그룹같은 시장조사 도구를 사용하지 않는다. 책상 앞에서 서류에 머리를 파묻고 일하는 대신 직접 고객을 만나는 편을 택한다.

243p : 앤스로폴로지의, 세시간만에 6천 ~ 7천달러어치를 파는 스타직원 얘기 --> 그 여직원이 일하는 매장은 하루 매출만 해도 정말 엄청났지요. 저는 그녀를 직접 보러 매장에 나갔습니다. (CEO가...) 그런데 그녀는 자신이 어떤 물건을 판매하는지는 안중에도 없었습니다. 뭐든 많이 팔고 보자는 식이었죠. 그녀는 전혀 어울리지 않는 옷을 입고 탈의실에서 나오는 손님한테도 칭찬 일색이었습니다. 그녀는 바로 해고되었습니다.

245p : 고객과의 연결에서 중요한 것은 형식이 아니라 내용이다. 업종에 상관없이 고객과 소통하는 좀더 강력한 방식을 창출하면 되는 것이다. 비슷비슷한 선택들이 넘쳐나는 경쟁환경에서 고객의 기억에 남는 기업, 고객들이 잊을 수 없는 "특별한" 기업이 되기 위해 반드시 과도하게 많은 창의성이 필요한 것은 아니다.

273p : 소비자들은 스스로 알게 된 브랜드에 더 많은 애착과 주인의식을 느끼기 마련이다.

283p : 너무나 많은 기업들이 약속을 지나치게 하는 반면, 제대로 지키지 않기 때문에 불만고객이 많은 것이다. 기업이 제품의 가격이나 기능 면에서 아무리 많은 이점을 제공해도 고객의 불만은 해결되지 않는다.

286p : 고객은 모두 똑같지 않다. 어떤 회사가 자사의 목표와 가치관에 맞지 않는 고객을 과감하게 무시한다면 그것은 곧 가장 중요한 고객들에게 그만큼 헌신하고 노력을 기울인다는 뜻이다. 브랜드에는 확고한 신념이 있어야 한다고 믿는다면, 사람들을 떠나보낼 준비가 돼 있어야 한다. 모든 사람에게 사랑받을 필요는 없다.

287p : 기업이 시장에서 가지는 정체성 (기업과 고객의 관계)과 조직내에서의 성과 (기업과 직원들의 관계)사이에는 밀접한 관련이 있다.

289p : 광고가 고객과 기업을 연결시켜 주지 않는다.

291p : 브랜드 가치 창출을 위해서는 이윤중심의 사고방식을 버려야 한다. 전통적인 회사들은 비용을 줄이려고 안달인데, 왜 이들 매버릭 기업은 기꺼이 비용을 감수하는 것일까? 이들은 비용 최소화가 아닌, 고객과의 연결에서 생기는 가치를 최대화한다는 목표를 갖고 있기 때문이다. --> 예를 들어 애플매장에서 고객과 정서적으로 연결될 수 있는 가장 뛰어난 부분은 Genius bar이다.

306p : 사업과 인생의 토대가 되는 것은 평범한 사람들의 뛰어난 성과이다. 기업이 성공하려면 뛰어난 두뇌를 고용하는 것이 아니라 "평범한" 직원들에게서 최대의 능력을 이끌어내는 법을 알아야 한다. 기업은 창조활동을 하는 것이 아니다. 기업은 다양하면서도 많은 직원들을 실력발휘하게 만들고 서로 조화시키고 경쟁시킴으로써 돌아간다.

311p : 뛰어난 사람은 뛰어난 사람을 채용하려는 경향이 있다. 그런 사람들과 함께 일하고 싶기 때문이다. 하지만 그냥 "괜찮은"사람은 그다지 괜찮지 않은 사람을 채용하려고 한다. 자기보다 더 똑똑한 사람을 밑에 두고 싶지 않아서이다.

312p : 적합한 인재를 고용하기 위해서는 성장을 늦추는 희생을 감수해야 한다. 또한 가장 똑똑한 사람을 찾는 것이 아니라 "가장 적합한" 인재를 찾아야 한다. 그리고, 다른 뛰어난 인재들과 함께 일하고 싶어하는 사람을 찾아야 한다.

321p : 채용할 때 제일 먼저 기억해야 할 점 --> 뛰어난 인재는 이미 좋아하는 일을 하고 있다는 사실이다. 그들이 당신을 찾아오는 일은 없다. 너무나 많은 회사들이 아직도 취업박람회를 통해 인재를 찾으려고 한다는 사실이 놀라울 따름이다. 어떤 사람들이 취업박람회에 갈까? 일자리가 없는 무직자들이 아닌가? 그런 장소에서는 아무짝에도 쓸모없는 이력서만 얻을 뿐이다.

339p : 스타벅스 사례 -->2006년 중반, 스타벅스는 전 직원에게 소액이 충전된 스타벅스 전용카드를 나눠주겠다는 계획을 갖고 있었다. 직원들은 그 카드를 하루 중에 만난 사람들 (가게 점원, 은행 창구직원, 비행기 승무원등) 가운데 뭔가 특별한 일을 했거나 인상적이었던 이에게 나눠주는 것이다. (사람들은 그 카드로 스타벅스에서 커피를 마실 것이고, 스타벅스에서 일하는 걸 고려해보지 않겠느냐는 메시지를 받게 된다.) 결국 모든 직원을 잠재적인 채용자로 변화시키는 전략인 셈이다. "저는 물처럼 이 카드를 나눠주고 싶습니다. 이 회사에는 수만명이 일합니다. 하지만 채용담당자가 아닌 일반 직원은 다른 사람들에게 접근하기가 어렵죠. 이 카드는 그것을 수월하게 만듭니다. 만약 당신이 식료품점에서 그냥 지나치기 아쉬운 인상적인 사람을 만났거나 이웃사람의 자녀가 대학을 6개월 예정으로 휴학했다는 얘기를 들으면, 그냥 주머니에서 스타벅스 카드를 꺼내 건네주기만 하면 됩니다. 의미있는 채용문화를 창출하는 또 다른 방식이죠."

341p : 현재 당신 회사에 근무하는 최고의 직원들이 자신이 아는 외부 사람들을 채용하고 추천하는 데 헌신적인 노력을 기울이는가? 만약 그렇지 않다면 당신의 조직에 최고의 인재를 가능한 한 많이 확보하기를 어떻게 기대할 수 있겠는가?

343p : 스타 직원은 바보 밑에서 일하지 않습니다. 당신 조직에서 일하는 인재의 수준을 높이길 원한다면, 경영 수준 역시 높여야 합니다.

352p : 팀플레이를 통해 예술을 하는 방법은 무엇인가?

370p : 훌륭한 이노베이터들은 많은 자원이나 엄격한 감독을 가급적 원하지 않는다. 대신 그들은 행동할 수 있는 유연성의 폭은 되도록 넓기를, 관료주의적인 장애물은 가급적 적기를 바란다.

373p : 혁신은 본질적으로 혼란스러운 작업이다. 따라서 너무 깔끔하고 정돈된 방식으로 혁신을 이루려고 하면 문제가 생긴다.

390p : 당신은 제품시장에서와 마찬가지로 인재시장에서도 경쟁사를 능가하겠다는 확고한 의지가 있는가? 아니면 아직도 인적자원 측면을 제일 뒷전으로 미뤄두고 있는가?



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Posted by 몬스터디자인

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