1) GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

2) 리스크를 선호하는 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

3) 루츠의 영입에도 2008년 금융위기는 피하지 못해, 창업 100주년인 그 해 GM은 파산보호 신청을 했다. 그리고 3년 후, GM은 세계 자동차 업계 1위를 탈환했다. 미국 언론은 그 공을 루츠에게 돌리고 있다. CNN머니 등은 “GM이 나락으로 떨어졌을 때, 이를 건져내 제품 개발로 눈을 돌리게 한 인물”, “GM이 다시 ‘타고 싶어지는 차’를 생산하도록 한 이”라고 했다. GM 쇠락의 10년을 겪은 루츠는 그 경험을 지난 6월 책으로 펴냈다. 제목은 ‘Car Guys vs Bean Counters’. 카가이란 현장에서 제품을 만드는 이들을 뜻한다. 빈카운터는 번역하면 ‘콩을 세는 사람’으로, 기업에서 재정·회계를 다루는 인력을 표현한 말이다. “숫자나 만지작거리는 좌뇌형 빈카운터들이 최상의 ‘메이드 인 USA(made in USA)’를 만들어내는 카 가이들을 조직에서 밀어내고 있다. GM의 위기도 이 때문이었다. 산업 전반에서 최상의 제품과 서비스로 고객에게 봉사해야 할 기업이 비용을 절감하고 영업이익을 올리는 숫자놀음에만 급급했다. 탁월함을 지향하던 문화(culture of exellence)는 어디로 갔는가? 미국 기업들 내부에서 벌어지는 양대 진영 간 배틀은 미국 산업의 영혼에 관한 것이다.”


4) "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

5) "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."

6) "기업 이사회를 들여다보라. 리스크를 싫어한다. 그래서 합리적이고, 사실만을 말하며, 숫자를 잘 다루는 이들을 선호한다. 숫자와 데이터에 기반을 둬 모든 질문에 대한 답을 내놓는 이들 말이다. 나로 말할 것 같으면, 오늘 이 의견을 냈다가 한 달 후 정반대 의견을 내놓는 사람이다. 왜냐, 세상이 한 달 사이에도 많이 바뀌기 때문이다. 이사회는 그런 사람을 원치 않는다. 안정적이고 예측 가능한 수치의 세계를 원한다."



7) "CEO들이 경계해야 할 것은 관료화다. 그것이 조직을 비만에 이르게 한다. 조직 안에는 인사부, 회계부, 법률팀 등 각자의 영역이 있다. 조직이 커지면 각 부서의 책임자들이 자신의 제국을 더 확장하고 싶어한다. 인간 본능이다. GM도 마찬가지였다. 예산책정 시간에 법률팀은 더 많은 변호사가 필요하다고 하고, 인사팀은 새로운 경영기술과 업무평가방법을 도입하겠다고 말한다. 그때 CEO의 역할은 '지난 20년간 그런 것 없이 잘 살아왔어. 핵심만 남기고 나머지는 가지를 치도록'이라고 말하는 것이다."

8) 루츠는 GM에서 겪은 PMP(Performance Management Process·성과관리)를 떠올렸다. "모든 직원이 다음해 목표를 세워 적어 낸다. 경영진은 그걸 취합해 토론하고 기업의 공동목표를 정한다. 릭 웨고너와 온종일 끝도 없는 회의를 하고 나면, 릭이 마침내 승리를 선언한다. '우리 모두 공동목표에 대해 의견일치를 봤다. 내년 이 목표를 달성하기만 하면 모든 것이 성공적일 것이다!' 내년엔 세상이 변한다. 2월만 돼도 전해 전 직원이 수백 시간을 들여 작성한 모든 서류가 파쇄기 속으로 들어갔다. 작년 설정한 목표는 이미 올해 상황과 맞지 않는 것이다. 모든 것이 낭비였다. 그런 것들이 나를 (GM에서) 미치게 만들었다. 리더는 계속 회사를 심플하게 만들어야 한다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301130.html

9) 루츠는 2001년 GM 부회장으로 영입된 후, 대우자동차 인수 작업에 참여했다. 대우 인수에 찬성하는 쪽이었나? "내가 CEO였다면 인수하지 않았을 것이다. 당시 대우는 정말 최악이었다. 형편없을 정도로 파산지경에 빠져 정부에 엄청난 빚을 지고 있었다. 만들어내는 차도 전혀 훌륭하지 않았다. 늙고 나쁜 회장(bad old chairman·김우중 전 회장)의 시대였다. 1990년대 한 모터쇼에서 겪었던 일이 생각났다. 대우 직원들이 차 홍보 대신 김우중 회장의 자서전('세계는 넓고 할 일은 많다')을 나눠주고 있었다."

http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/09/23/2011092301147.html 
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80, 90년대, 애플2나 CP/M, DOS, OS/2등을 써봤던 사람이라면, 꽤 흥미롭게 읽어 내려갈만한, 그 시절 최첨단 IT회사들의 수많은 비화(?)들에 대한 책이다. "조엘 온 소프트웨어 (2007/01/15 - 조엘 온 소프트웨어 - 유쾌한 오프라인 블로그 ★★★★☆) "의 수준에 미치지는 못하지만, 충분히 재미있게 잘 쓰여진 IT 마케팅 관련 서적이다. 아쉬운 점이라면, 저자가 마음가는대로, 손가는대로 써서 그런지, 500페이지가 넘는 책을 읽었음에도 불구하고, 지나친 비유와 농담때문에, 중요한 핵심교훈이 뭐였는지, 눈에 잘 들어오지 않고, 읽은 후에도 잘 생각나지 않는다는 것... ㅡ,.ㅡ;; (그래서 그런지, 14장에서는 전체 내용을 다시 한번 요약해서 얘기해준다...)

한가지, 제목하나는 기가막히게 잘 지어놓았다. 1982년 톰 피터스와 로버트 워터만의 유명한 베스트셀러, 초우량기업의 조건 (In search of Excellence)을, 초난감기업의 조건 (In search of Stupidity)이라는 제목으로 근사하게 패러디하였다.

★★★★☆


※ 번역자가 요약한 이 책의 교훈 --> http://chonangam.blogspot.com/2008/01/blog-post.html 

- 현재 잘 팔리는 SW제품에서 몇가지 기능을 제거한 라이트 버전을 기획하지 말아라. (고객은 라이트버전을 선택하지 않는다.)
- 고객을 위한 답시고, 소비자층이 유사한 제품을 몇 개 내놓는 바람에 영업이나 마케팅 팀이 두 제품이 어떤 차이가 있는지만 실컷 설명하다가 정작 제품은 하나도 팔지 못하는 상황이 되어서는 안된다. (MS 윈도 비스타처럼, 홈베이직, 홈 프리미엄, 비즈니스, 얼티메이트등... MS에서 일하는 사람들도 잘 모를것이다...)
- 자사 제품을 활용해서 부가가치를 올리려는 협력사, 개발자, 고객을 무시하면 안된다.
- 결정적인 시기에 핵심 개발 인력을 등한시해서 신제품 출시에 막대한 지장을 주어서는 안된다.
- 난해한 기술이나 기능을 팔겠다고 고객 캠페인을 벌여서는 안된다.
- 시장 동향과 고객의 요구에 역행하는 행위를 일삼는 핵심 개발팀이 회사 전체를 쥐고 흔들게 해서는 안된다.
- 신제품을 만든답시고 아키텍처부터 구현에 이르기까지 전 영역을 새로 개발하게 해서는 안된다. 결국, 신제품은 이전 제품과 똑같은 수준에서 개발된다.

※ 아래는, 2008년 1월 8일자 시사IN 16호에 실린 만화서평... 김태권의 시사 책꽂이http://www.sisain.co.kr/news/articleView.html?idxno=886
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※ 줄치면서 읽었던 부분들...

60p : 2002년 톰 피터스는 베스트셀러 "초우량기업의 조건"에서, 회사 성과를 객관적으로 측정하는데 사용한 자료가 위조되었다고 공표했다. ㅡ,.ㅡ;;
71p : 경주는 더 강하고 더 빠르고 더 현명한 선수가 아니라 덜 멍청한 선수가 승리한다.
105p : 애플3가 처음 나왔을 당시, 애플 서비스 기술 지원 문서에 적혀있었던 "메모리칩이 제자리를 잡도록 컴퓨터를 몇 센티미터 위에서 떨어뜨리십시오"라는 조언을 따르지 않으면 새 컴퓨터는 제대로 동작하지 않았다.
247p : 브랜드는 결코 제품이나 서비스가 아니며, 제품이나 서비스가 될 수도 없다. 이는 많은 마케팅 종사자들이 납득하기 어려워하는 개념이다. 물론 회사를 인수하여 브랜드를 사기도 한다. 하지만 브랜드 자체를 고객에게 팔기는 불가능하다. 고객에게는 제품이나 서비스를 팔 따름이다. 브랜드를 결코 팔지 못하는 이유는 브랜드가 일종의 상징이기 때문이다. 브랜드는 우수한 제품, 끊임없는 홍보, 광고, (보유자산의 시가가 부채/담보보다 큰 경우) 긍정적 자산 담보물에서 얻어지는 무형의 존재이다. 브랜드는 제품이나 서비스와 공생하는 관계이다. 브랜드 가치는 긍정에서 부정으로 아주 쉽게 변하기도 하는데, 이렇게 되어 가치가 부정적으로 하락한 브랜드는 더 이상 브랜드가 아니다.
250p : 브랜드는 제품이 성공한 결과이다. 대다수 브랜드는 바로 이렇게 얻어졌다.
296p : 부자를 좋아하는 사람은 없다. 마케팅의 대가인 윌트 샴버레인이 말한 "아무도 골리앗을 응원하지는 않는다" 신드롬이다.
432p : (비즈니스에 성공하는 방법이라는 거대 이론을 거론하는...) 비즈니스 서적에 따라 다니는 문제점이라면, 현실적으로 비즈니스에 성공하는 방법이란 존재하지 않는다는 사실이다.
435p : 비즈니스는... 전쟁이 아니며, 적어도 통상적인 전쟁과는 다르다. 혁신은 반드시 성공을 보장하지 못한다. 하지만 혁신하지 않으면 재앙이 닥치기도 한다. 시장은 질풍노도처럼 진격하여 적군을 휩쓰는 전장이 아니다. 한쪽 업계에서 초우량이라 여겨지는 관행이 다른 업계에서 돈 낭비로 귀결되기도 한다.
445p : 전략적 계획에 나타나는 또 다른 모순이라면, 역설적으로 들리겠지만, 회사가 커질수록 전략적인 계획을 수립하는 능력이 줄어든다.
449p : 초난감한 사태를 피하려는 회사라면, 가장 먼저 그리고 가장 중요하게, 모든 직원에게 회사가 속한 업계의 역사를 익히라고 권장해야 한다. 역사(뒷북)는 우리에게 교훈을 가르쳐주는 "사실"로 넘쳐난다. 전략을 논하는 대다수 비즈니스 서적은 가정과 검증되지 않은 짐작으로 가득하다.
466p : 조엘 스폴스키는 기술 회사가 성공하려면 SW 엔지니어가 우두머리 자리에 앉아야 한다는 자신의 믿음을 피력한다.
469p : 최고 팀에는 적어도 다음 구성원이 항상 존재한다. 1) CEO의 아이디어와 비즈니스 목표를 나머지 조직과 아래 관리층에게 성공적으로 전달하는 능력을 가진 사람 2) 비즈니스 자질과 능력에서 CEO와 맞먹는 사람, 지도자가 전투력을 잃는 위기 상황에서 회사를 운영할 수 있는 사람, 하지만 언제든지 기꺼이 자기 역할로 물러나서 지시를 받을 수 있는 사람 3) 권한이 주어졌을 때 상부의 가정과 믿음에 두려움 없이 의문을 제기하는 사람 4) (회사 재무를 포함하여) 회사의 병참학적 필요성과 능력을 확실히 파악하는 사람
473p : 인기제품을 모사한 짝퉁 제품은 절대로 안팔린다. 제품을 차별화 하고 싶다면, 대상 고객층을 달리 잡고 기능을 추가해야 한다. 때로는 추가하는 기능이 색상 선택처럼 단순해도 괜찮다. 예로, 수년전 자사 워드 프로세서에 법률가들이 아주 좋아할 기능을 추가했던 워드퍼펙트 사를 들겠다. 법조계는 워드퍼펙트를 업계표준으로 삼았고, 마이크로 소프트 제품이 판치는 오늘날에도 워드퍼펙트의 제품은 전 세계 법조시장에서 상당한 시장 점유율을 자랑한다.
487p : 제품이 소프트웨어라면 1.0으로 불러서는 안됨. 1.1 혹은 1.5라고 불러야 한다. 첫 버전은 사람들이 겁을 내기 때문...
519p : 마이크로프로 사가 소프트웨어 업계 최고 위치에서 무대 뒤로 영원히 사라지기 까지는 1)개발 시기와 마케팅 시기를 잘못 관리한 경영진 2) 기존 제품과 경쟁하는 신제품을 만들겠다고 초난감하고도 치명적인 결정을 내렸던 마케팅 부서 3) 중대한 시기에 전혀 문제없는 코드를 (아무에게도 소용이 없었지만 코드 품질을 높이겠다는 욕심만으로) 다시 짜겠다고 얼빠진 결정을 내렸던 개발 부서가 있었다. 사내 각 팀이 협력하여 재앙을 달성해낸 멋진 예이다.
522p : 새코드가 기존 코드보다 낫다는 생각은 명백히 불합리합니다. 기존 코드는 이미 사용했습니다. 테스트했다는 말입니다. 수많은 버그를 찾아내서 고친 코드죠. 기존코드는 아무런 문제도 없습니다.
523p : 기업의 비즈니스 목표를 이해하는 프로그래머를 고용해야 한다.
529p : 고객한테 원하는 기능을 물어봤자 별다른 정보를 얻지 못한다. 물론 고객이 이런저런 요구는 내놓는다. 하지만 이미 아는 내용이 대부분이다.
530p : 엔지니어가 고위직에 앉아 있지 않은 기술회사는 별로 전망이 없다.


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