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네이버 평점 5.92로 꽤나 초라한 평가를 받고 있지만, 프레데터 씨리즈의 광팬 입장에서 보자면, 이정도는 신나게 즐길 수 있는 충분한 수준이다. 실제로 볼거리도 많고 지루하지도 않다. 다만, 씨리즈가 처음 시작된 1987년이나 지금이나 그들 외계 종족은 여전히 사냥만을 즐기는 진정한 한량(?)들이라는거 ... (다른 취미는 절대로 없다. ㅡ,.ㅡ;;) 이 훌륭한 괴물 캐릭터로 이제는 좀 다른 얘기 할 때도 됐다는 얘기...  

1) 여러개의 뿔이 가시같이 나있는 프레데터 사냥개 등장
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2) 두둥~ 여기는... 덜덜덜~
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3) 프레데터 전용 캠핑지... 프레데터 한놈이 왜 매달려있는지는 아무도 모른다.
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4) 매트릭스의 영웅... 모피우스 깜짝 등장... 모피우스는 어느새 클로킹 기술도 습득완료... ㅡ,.ㅡ;;
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5) 이 영화 최고의 백미... 맨발의 야쿠자와 프레데터 1대1 칼싸움... 읭?!
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6) 프레데터 vs 프레데터
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7) 눈이 어두운 프레데터들의 필수장비... 적외선 AR 디바이스의 유저 인터페이스... ㅡ,.ㅡ;;
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[이전글] 2008/06/06 - 조금 아쉽지만... 에이리언 VS 프레데터 2 (AVPR: Aliens vs Predator - Requiem, 2007) ★★★★☆



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하나비, 소나티네보다 더 드라이한 야쿠자무비... 기타노 타케시 특유의 무미건조한 폭력씬에는 근사한 슬로우모션도 없고, 현란한 카메라웤도 없다. 그래서 더 잔인하고 살벌하게 느껴진다. 마지막 조직와해 장면에서는 알 파치노와 로버트 드니로의 Heat (1995) 느낌도 조금 난다.

교훈1 : 오오토모에게 자수를 권하는 비리경찰曰 "야쿠자의 옛날방식은 이제 끝났잖아요. 오래 사는게 최고의 복수에요. KO보다는 기술적으로 지는게 더 낫잖아요." 역시, 어느 조직에서든 끝까지 버티는 사람이 최후의 승리자다.

교훈2 : 역시 금고를 관리하는 자가 오래 살아남는다. ㅡ,.ㅡ;;

교훈3 : 경찰은 야쿠자 보스에게 선배라고 부르며, 수시로 돈봉투를 받아 챙긴다. 야쿠자들에게는 언제나 바보취급을 당하면서도 비굴한 공생관계를 접지 않는다. 결국 어떤 배신에 배신에 배신이 벌어져도 끝까지 살아남고 승승장구한다. 

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아웃레이지2는 2011년 올해 개봉예정... 근데, 주인공들 거의 다 죽었는데, 속편은 어떤 이야기로...



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[이전글] 2008/09/16 - [LIFESTYLE kONTEXT] - 기가막힌 코카콜라 제로 플래쉬 게임!!!

[이전글] 2008/06/11 - [iDLE tALK] - 유로2008용 코카콜라 광고 씨리즈...

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세계에서 가장 유명한 단어를 꼽으라면 첫째가 ‘OK’이고, 둘째가 ‘코카콜라’라고 한다. 창설 60주년이 된 유엔은 192개국의 회원국을 거느리고 있지만, 코카콜라는 무려 200개국에 진출해 있다. 코카콜라는 이제 전 세계적인 브랜드이자 가치다. 그 뒤에 로버트 우드러프가 있다. 그는 코카콜라를 전 세계인의 기호품으로 만들었고, 지구상에서 가장 유명한 브랜드로 키웠다. 그래서 사람들은 그를 두고 카를 마르크스도 이루지 못한 ‘붉은 세계’의 꿈을 코카콜라로 실현한 사람이라고 말한다.

원래 코카콜라는 약국에서 불과 5센트면 살 수 있는 소화제 대용 음료였다. 미국 조지아 주 애틀랜타에서 약국을 경영하던 존 S. 펨버턴 박사가 다양한 약재를 섞어 만든 것이었다. 이 음료의 가치를 제일 먼저 발견한 사람은 캔들러라는 사업가였다. 그는 펨버턴이 죽은 후 2,300달러에 사업권 일체를 사들였다. 그리고 회사를 설립해 대대적인 마케팅을 벌이며 음료 사업을 시작했다. 이후 코카콜라는 애틀랜타 최고의 음료가 되었고, 캔들러는 후에 시장으로까지 선출되었다.

캔들러의 야망은 여기까지였다. 그는 자신이 처음 투자한 2,300달러의 1만 배에 달하는 2,500만 달러에 코카콜라 사업권을 팔았다. 그것을 산 사람이 어니스트 우드러프였고, 매사 불성실한 태도로 말썽만 일으키던 골칫거리 아들 로버트 우드러프가 바로 그의 아들이었다.

아버지 역설의 법칙

프로이트는 “아들은 아버지와의 갈등을 통해 성숙한다”라고 말했다. 아들은 아버지로부터 독립할 때 진정한 자립심을 얻게 된다는 의미이다. 사르트르는 한술 더 떠서 “아버지가 아들에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 일찍 죽는 것이다”라고 말했다. 소위 ‘아버지의 역설’이 아닐 수 없다. 로버트 우드러프를 보면 이 명제가 딱 들어맞음을 알 수 있다. 애틀랜타 근처의 부촌에서 자란 그는 고등학교 때 낙제를 거듭하다 끝내 쫓겨나고 말았다. 아버지가 남자답게 키우기 위해 보낸 군사 학교에서도 그는 적응하지 못했다. 마지막 기대를 걸고 보낸 감리 신학원인 에모리 대에서도 추방당했다. 1909년 에모리 대 학장이 그의 아버지에게 보낸 편지에 ‘저는 당신의 아들 로버트가 이번 학기에 학교로 돌아오지 않는 것이 좋겠다고 생각합니다. 그동안 만족스러운 성적을 내지 못했고, 그것을 보충할 방법도 없기 때문입니다. 로버트는 자신을 향상시키기 위해 노력하지 않으며, 게다가 결석도 잦습니다. 이 모든 것을 생각해 보면 당신의 아들은 학생으로서 성공할 가능성이 없어 보입니다. 만일 학업을 지속할 뜻이 있다면, 처음부터 다시 시작하기를 권고합니다’라고 쓰여 있을 정도였다. 이렇듯 그는 부모에게 언제나 참담함만을 안겨 준 불효자였다.

젊은 시절 로버트 우드러프는 학교를 싫어했고, 아버지와 되도록 멀리 떨어져 스스로 인생을 개척하고 싶어 했다. 그래서 아버지로부터 안락한 삶의 기반을 물려받는 대신 유리 공장에서 일당 60센트를 받고 삽으로 모래를 퍼 담는 일부터 시작했다. 그는 후일 이 직업이 참 좋았다고 털어놓았는데, 아버지가 원하던 일과 정반대되는 일이라는 점도 한 가지 이유였다고 했다. 아버지에게 로버트 우드러프는 무능력한 아들이었다. 그러나 화이트 모터스라는 회사의 직원 로버트 우드러프는 전혀 다른 인물이었다. 그는 그곳에서 자신의 잠재력이 무엇인지를 발견했다. 아버지와의 갈등에 억눌려 발산되지 못하던 재주를 계발해 그 기량을 맘껏 발휘했다.

화이트 모터스의 고용주는 그를 높이 평가했다. 그는 로버트 우드러프의 사업 구역과 권한을 늘려 주었으며, 높은 보상을 받을 수 있도록 했다. 후에 로버트 우드러프는 트럭을 파는 일도 했는데, 이런 경험을 거치면서 본인만의 사업 영역을 넓혀 갔다. 이런 과정을 통해 그는 기업 경영 전반에 대한 능력을 착실하게 키워 나갔다. 마침내 그는 화이트 모터스의 매니저 자리에서 부사장직에 올랐으며, 중견 기업의 후계자로 지목되는 위치에까지 이르렀다.

이렇게 로버트 우드러프가 성공을 거듭하는 동안 코카콜라는 경영 위기를 맞고 있었다. 미국 시장에서는 충분한 명성을 쌓았지만 세계 시장으로의 진출이 여의치 않았다. 코카콜라의 세계화라는 숙제를 두고 아버지는 아들을 떠올렸다. 부자 아들로 살기 싫다며 자신을 떠나 독립적으로 명성을 쌓고 있던 아들 소식을 들으면서 그는 언젠가 아들을 스카우트하리라 마음먹고 있었다. 지금이 바로 적기라고 생각한 어니스트 우드러프는 아들에게 도움의 손길을 내밀었다. 아버지에게서 스카우트 제안을 받을 당시 로버트 우드러프는 화이트 모터스에서 연봉 8만 5,000달러를 받고 있었다. 아버지가 제시한 연봉은 그 절반에도 미치지 못하는 3만 6,000달러에 불과했다. 그러나 그는 돈에 개의치 않고 아버지의 제안을 기꺼이 받아들였다.

아버지의 그늘에서 벗어나 스스로 사업 능력을 키우며 자신감을 회복한 그의 첫 번째 바람은 코카콜라 경영 책임자가 되어 아버지에게 자신의 능력을 맘껏 보여 주는 것이었다. 아버지의 영지(領地)에서 아버지보다 더 멋지게 해내는 모습을 보여 주고 싶었다. 그리고 그 순간이 온 것이다. 아버지의 통제에서 벗어나면서 그는 자신의 잠재력(남을 설득하는 기술)을 발견했다. 늘 부족하다고 여겼지만 그 속에 숨어 있는 1퍼센트의 잠재력을 찾아낸 것이다. 그는 스스로 아버지에 대한 콤플렉스를 극복하기 위해 풍족한 환경을 거부했고, 오직 자신의 힘으로 잠재력을 찾아냈으며, 끈기 있는 도전을 통해 그 힘을 99퍼센트까지 끌어올린 다음, 마지막 1퍼센트의 몰입으로 성취의 에너지를 만들었다. 그리고 그 에너지로 지속적인 성공을 거두었다.


현장에서 느끼는 매력

괴테는 『파우스트』에서 ‘모든 이론은 회색이요, 오직 푸른 것은 저 현장의 소나무’라고 했다. 로버트 우드러프 역시 이론보다 현장에 더 매력을 느꼈다. 그는 모래 공사판, 세일즈 시장, 음료 회사 등을 돌아다니면서 필요한 모든 공부를 했다. 마치 소크라테스가 거리에서 아낙사고라스와 같은 뛰어난 학자들을 쫓아다니며 배웠듯이, 그는 무학의 열등감에 시달리거나 신세를 한탄하기보다는 생생한 현장 학습에 매력을 느끼면서 긍정적인 자세로 도전해 나갔다. 이렇듯 능동적인 현장 학습은 그에게 실현 가능하면서도 매력적인 비전을 키워 주었다.

로버트 우드러프는 야전 사령관으로 투입되었다. 그는 현장에서 갈고닦은 순발력과 공격적인 경영 전략으로 코카콜라가 처한 위기를 차근차근 해결해 나갔다. 그는 우선 판매 담당자들을 소집한 뒤 한 사람도 빠짐없이 모두 해고했다. 총을 들지는 않았지만 일종의 쿠데타였다. 그리고 24시간 후 그들을 서비스 부서로 복직시켰다. 다소 느슨했던 조직에 긴장감이 감돌았고, 2세 경영자에 대한 편견은 일순 사라졌다. 단숨에 조직을 장악한 것이다.

로버트 우드러프는 그동안 닦은 실력을 본격적으로 발휘했는데, 특히 마케팅 분야에서 탁월한 능력을 보였다. 그의 꿈은 남녀노소 가릴 것 없이 전 국민이 손만 뻗으면 닿을 수 있는 곳에 코카콜라가 있도록 만드는 것이었다. “나의 꿈은 내 세대에 전 세계 모든 사람에게 코카콜라를 한 잔이라도 맛보게 하는 것이다”라고 말했을 정도로 그는 늘 코카콜라를 보다 많은 사람이 마실 수 있는 방법에 대해 연구하고 고민했다.

당시는 제2차 세계 대전 중이었기 때문에 수송과 유통, 해외 시장 개척이 여의치 않았다. 하지만 로버트 우드러프는 이런 시대적 상황을 오히려 세계화의 발판으로 삼았다. 우선 모든 전장에서 단돈 5센트면 코카콜라를 사 먹을 수 있도록 했다. 이를 위해 여러 전투 지역에 생산 시설을 갖추고 특별히 기술 감찰관을 임명했다. 군인들은 맥주 대신 코카콜라를 마시며 갈증을 해소했다. 소위 ‘전쟁 마케팅’의 효시인 셈이다. 전장에서 피어나는 휴먼 스토리도 간과하지 않았다. 로버트 우드러프는 코카콜라와 연관된 따뜻한 이야기는 즉시 마케팅 소재로 삼도록 했다. 스코틀랜드에서 훈련 도중 비행기 추락 사고가 일어났을 때의 일이다. 비행사는 병원에서 의료진의 극진한 보살핌을 받고 살아났는데, 의식이 돌아오자마자 던진 첫 마디가 “코카콜라 좀 주세요”였다. 이 말은 종군 기자들의 긴급 타전을 통해 모든 언론에서 기사화됐고, ‘휴먼 스토리 마케팅’의 좋은 사례로 남았다.

비슷한 예로 ‘애국 마케팅’도 있다. 로버트 우드러프는 전쟁을 계기로 아이젠하워와 두터운 친분을 쌓게 되었다. 전쟁 중 누군가가 필요한 게 있느냐고 물어보자 아이젠하워는 “코카콜라 한 잔만 갖다 주겠소?”라고 말했다. 그것도 수십 명의 기자가 지켜보는 가운데 말이다. 아이젠하워가 대통령이 된 이후 뉴스에서는 그가 해외 순방 중에도 빨대로 코카콜라를 마시는 모습을 종종 볼 수 있었다. 로버트 우드러프는 이를 마케팅으로 이용해 ‘코카콜라는 위대한 미국인의 국민 음료, 미국인의 애국심’이라는 이미지를 구축했다.

후일 그는 사업 비결을 물어보는 기자들에게 이렇게 말했다. “내 혈관 속에 흐르는 것은 피가 아니라 코카콜라입니다.” 그렇다. 로버트 우드러프의 엄청난 열정 덕분에 오늘날 코카콜라는 전 세계에서 팔리고 있다. 그는 모든 사람이 코카콜라를 맛보는 꿈을 갖고 있었다. 세상 어딜 가든 코카콜라가 도처에 깔려 있기를 희망했다. 그의 희망대로 오늘날 코카콜라는 아프리카의 사막에서부터 중국에 이르기까지 전 세계에서 팔리고 있다. 로버트 우드러프의 비전이 이루어진 것이다.

스스로를 부족하게 만드는 용기

요즘 젊은이들은 아버지의 성취에 기대거나 안주하려는 경향이 있다. 그러나 그것은 잠재력 계발을 방해하고 진정한 경쟁력을 저해할 뿐이다. 우리는 로버트 우드러프에게서 안주하지 않는 용기와 도전하는 자세를 배워야 한다. ‘젊은 시절 고생은 사서도 한다’는 말이 있듯이, 그는 아버지에게 기대어 풍족한 삶을 살 수도 있었으나 그렇게 하지 않았다. 오히려 모든 기득권을 버리고 맨주먹으로 뛰쳐나가 밑바닥부터 뛰어서 스스로 자신의 잠재력을 발견했다. 풍족함을 거부하고 스스로를 부족하게 만들어 보라. 거기서 1퍼센트의 새로운 잠재력을 발견해도 성공적인 출발이다. 스스로 발견한 그 1퍼센트는 기득권의 품속에서 만들어진 99퍼센트의 에너지보다 값지다. 특히 위기 시에 1퍼센트의 잠재력은 엄청난 힘을 발휘한다. 99퍼센트를 갖추고도 투지와 마지막 1퍼센트를 투입할 역량이 안 되어 끝내 에너지를 얻지 못할 수도 있다. 로버트 우드러프가 만약 아버지의 품속에 안주하며 자족했다면, 코카콜라를 성공적으로 키울 수 있는 힘을 기르지는 못했을 것이다.

출처 : http://www.yes24.com/chyes/ChyesView.aspx?title=011020&cont=2907

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1982년 출판된 이 책의 원제는 In Search of Excellence : Lessons from America's Best-Run Companies이다. 벌써 25년이나 지나버린 책이지만, 이 책을 읽어보면, 톰 피터스가 왜 그토록 경영학의 대가로서 추앙받고 있는지 대번에 알 수 있다. 톰 피터스의 책들은 늘 그렇듯, 군더더기없이 명쾌하게 핵심만을 후벼판다. 최근 범람하고 있는 수많은 경영학 관련 서적들은 대부분 이 책의 한 챕터를 가져와, 좀 더 확장한 것에 불과하다는 생각이 들 정도다.

책 전반에 걸쳐서 강조되는 내용은 전략, 조직 같은 'Hard'한 면보다 사람, 가치관 같은 'Soft'한 면이다. 요즘에야 비슷한 개념의 책들이 쏟아져 나오지만, 20여년 전에 이런 기본적이면서도 줄곧 무시되던 내용을 담아냈다는 것만으로도 이 책이 여전히 최고의 경영학 필독서로 꼽히고 있는 이유가 아닐까... 무려 550 페이지에 달하지만, 훌륭한 내용에 걸맞게 번역도 무척 깔끔해서, 후다닥 읽을 수 있다.

★★★★★

6p : 사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다.

7p : 비즈니스에서도 시도, 실패, 그리고 재시도하는 과정 없이는 아무것도 배울수 없다. 그리고, 합리적인 분석만이 모든 것을 해결할 것이란 믿음으로 자신을 속이지 마라. 아무리 많은 분석도, 그 어떤 시장조사도 진정한 혁신을 이끌어낼 수 없다.

9p : 이윤이 사업의 전부라는 말은 숨쉬는 것이 삶이라는 것과 같은 뜻이다. 최고의 기업들은 단지 돈 버는 것에만 관심을 기울이지 않는다.

15p : 전통적으로 경영자들이 중시하는 전략, 조직구조, 시스템 외에 가치, 스타일, 문화, 사람등의 중요성을 강조하였다. 경영의 본질은 hard 한것보다 soft한 것이다.

1. 승승장구하는 미국 기업들

27p : 어떤 사물을 그린 그림은 사물 그 자체가 아니다. 마찬가지로 조직도는 기업이 아니며, 새로운 기업 전략이 그대로 기업이 당면한 문제에 대한 해답이 되는 것도 아니다.

31p : 생산성에 잇어 중요한 것은 근로조건이 아니라 근로자에 대한 경영자의 관심 --> 호손효과

35p : 조직을 구성하는 개개인의 인간이 가장 중요하다는 당연하면서도 외면되어 왔던 사실을 발견하였다.

37p : 현실은 종이 위에 그려진 조직도처럼 움직이지 않는다. 사람에 대한 배려 없이 좋은 조직구조를 생각할 수 없다.

45p : 대다수의 혁신적인 기업은 제품에 대한 가장 좋은 아이디어를 고객에게서 얻고 있다. 이는 항상 고객에게 열심히 귀를 기울임으로써 가능한 일이다. 또한, 실패의 자유를 적극적으로 장려하고 좋은 시도를 지원한다.

46p : IBM의 철학 --> 개인에 대한 존중

47p : 초우량 기업의 근간이 되는 조직구조와 시스템은 지극히 단순하다. 조직 계층에 군살이 없으며 본사의 관리부문도 소수 정예에 의해 운영된다.

2. 합리주의가 만병통치약은 아니다.

69p : 본사의 관리자는 언제나 무엇이 잘못되고 있는지는 입증할 수 있으나 그 반대로 어쩌면 잘 될지도 모르는 가능성을 수량화시킬 수는 없다. 그들은 부정적인 측면만을 비판적으로 지적하는 것이 자신들의 안위에 더 도움이 되기 때문에 그렇게 행동한다.

83p : 계획을 세운다는 것은 문제와 직접 맞닥뜨리는 것을 미루기 위한 좋은 구실이다. 그렇게 하면 지적으로 만족을 얻을 수 있고, 실행에 반드시 따르게 마련인 정신적인 고통도 피해갈 수 있다. 형식에 치우친 장기 계획을 수립하는 데 집착하다보면 반드시 분석 기법을 지나치게 중시하게 된다.

85p : 문제는 계획을 세우는 것 자체가 궁극적 목적이 되어서는 안된다는 뜻이다. 실제로 계획을 세우는 것이 궁극적인 목적이 되는 경우가 많으니까 말이다.

90p : 계량적, 분석적 방법은 원래 보수적인 경향을 갖는다. 예컨대 정량화하기 쉬운 비용절감이 무엇보다 우선시되고, 불확실성이 따르는 매출액 증대는 등한시된다. 그 결과 제품의 가치나 품질로 고객을 사로잡는 경쟁에 나서지 못하고, 원가 절감 이외에는 길이 없다는 강박관념에 사로잡히게 된다.

104p : 바람직한 경영프로세스 --> Pathfinding --> Decision making --> Implementation

106p : 아무리 분석을 해도 결정적인 선택은 불가능하다. 최종적인 결정은 감각적인 것이고, 또 취향의 영역에 속하기 때문이다.

3. 동기부여가 성공의 핵심이다.

108p : 직관은 정확한 데이터 못지않게 중요하다. "이것이 정답인 것 같다."라는 짐작이 "합계가 틀림없다." 또는 "입증할 수 있다."라는 것보다 중요한 경우가 많다.

110p : 기업들은 종업원을 대할 때 위험에 구애받지 말라고 하면서 실제로는 작은 실패도 용서하지 않는다.

113p : 선생님의 기대를 한 몸에 받는 학생은 그 사실만으로도 IQ가 평균 25나 올라간다.

119p : 인간은 지극히 단순한 원칙에 따라 추론하고 결정한다. 다시 말하면 이 복잡한 세계에서 자신의 배짱과 육감에 의존해 살아가고 있는 것이다.

123p : 서류 작업을 최소화시키는 것을 목표로 하는 회사중에서도 특히 P&G는, 1페이지 메모만을 유일한 사내 공용문서로 인정하는 것으로 유명하다.

124p : 두가지 이상의 목표는 목표가 없는 것과 같다. --> TI의 슬로건

131p : 스키너는 긍정적 강화를 연출할때 첫째로 중요한 것은 정량화에 초점을 맞추기 보다는 그 방법이 구체적인 것이 되도록 하는 것이라고 말한다.

132p : 인간은 누구나 자신을 성공한 사람으로 생각하고 싶어한다는 것을 상기하기 바란다. 또 인간은 누구나 칭찬받고 싶어한다는 사실도 잊지 말기 바란다.

141p : 그다지 성과가 뛰어나지 못한 기업도 기업문화를 갖고 있기는 하다. 그러나 도리어 그것이 조직에 부작용을 초래하는 경우가 많다. 그러한 문화는 고객지향적이기 보다 기업 내부지향적인 경우도 있다. 제품을 최종적으로 구입해 소비하는 고객이 아니라 제품의 판매량에만 모든 관심을 기울이고 있는 것이다.

143p : 초우량 기업에서 볼 수 있는 가치관은 언제나 고객지향적이다. 다시 말해, 외부지향적인 성격이 매우 강하다.

153p : 참된 리더는 인간성과 설득력으로 압도할뿐 힘으로 사람을 종속시키지 않는다. 리더는 따르는 사람들에게 자신감을 심어준다. 사람들은 리더와 공유할 수 있는 목표라면 무엇이든 달성할 수 있다고 생각하는 것이다.

4. 모순을 관리하라

158p : 과거의 경영이론이 매력적인 이유는 그것이 모호함이나 모순없이 단도직입적이기 때문이다. 다른 한편으로 현실 세계는 꼭 그렇지만은 않다.

183p : 강한 구속력이 있는 문화를 갖고 있는 기업에서 가장 높은 수준의 자율성이 탄생한다. 문화는 정말로 중요한 소수의 변수를 엄격히 규제하는 데 그것이 의미를 부여하는 역할을 한다.

185p : 명석한 관리자는 "Blind variations" (성공, 실패를 묻지 않고 좋은 시도는 일단 해보는 것)를 충분할 만큼 실시해 그것이 확률의 법칙을 만족시켜줄 것을 기대한다.

187p : 종종 효과적인 리더쉽이란 최소한의 개입을 통해, 조직의 기를 꺾기보다는 조직이 자연스럽게 스스로 중재할 수 있는 능력을 키우도록 하는 것

189p : 변화에 대응하기 위해서는 실험, 지속, 시행착오, 리스크, 임기응변, 최적화, 우회, 혼란, 경직성, 무작위 등의 요소가 총동원될 필요가 있음을 보여준다.

192p : 탁월한 기업은 어떤 수단을 써서든 경영의 일상성이 조직을 경직시키지 못하게 하려고 노력했다는 점에 우리는 주목할 필요가 있다. 이를 위해 이들 기업은 의미있는 실험의 횟수를 늘리고 더 많은 시도를 하도록 용기를 북돋워주며, 실패로부터 소중한 경험을 얻었다면 실패의 자유를 인정한다. 또한 조직을 항상 소규모로 유지하기 위해 노력하며 조직의 각 부문은 항상 고객-특히 제품 지식이 풍부한 고객-과의 커뮤니케이션을 소중히 여긴다. 사내경쟁을 장려하고 그 결과로 인한 중복을 용납하는 것은 자연스러운 분위기다. 그리고 무엇보다 이들 기업은 형식에 얽매이지 않고 정보의 창출과 공유를 지원하는 자유로운 환경을 유지하며 그러한 환경 조성에 도움이 되는 아이디어의 사내 확산을 적극적으로 장려한다.

198p : 대기업이 혁신을 지속적으로 실행하지 못하는 주요한 원인은 대규모 생산공장, 매끄러운 생산흐름, 통합된 운영, 야심찬 기술개발계획 그리고 경직된 전략적 방향 설정 등에 지나치게 의존하기 때문이라고 우리는 확신하고 있다.

5. 철저하게 실행하라

211p : 대다수 기업들은 항상 다양한 지위에 있는 여러 직원들, 때로는 글자 그대로 수백명에 달하는 직원들이 작성한 방대한 보고서 더미속에 파묻혀 있다. 이렇게 해서 아이디어는 생명을 잃게 되고 오로지 책임 소재와 같은 빈껍데기만 남는것이다. 그결과, 업무를 좌지우지하는 것은 현실 감각이 전혀 없는  참모들의 탁상공론이다.

220p : 우리는 비즈니스의 핵심 성공 요인은 역시 바로 코앞에 있는 문제점들을 가능한 즉시 해결해 나가는 일이라고 생각한다.

227p : 초우량 기업을 살펴보면 어떠한 태스크 포스 조직도 6개월 이상 존속하지 않는 것을 당연하게 생각한다.

228p : 태스크포스 임시조직내에서의 서류작업은 거의 없으며 있다 하더라도 비공식적일 뿐이다. --> 태스크 포스는 서류 작성이 아니라 문제를 해결하는 것이 본연의 임무이다.

234p : 수많은 임기응변적인 행동들을 찾아볼 수 있는 역동적 환경은 겉으로는 조직이 무질서한 혼란 상태에 빠져있는 것처럼 보이지만, 그것은 어디까지나 표면적일 뿐이다. 형식이 없는 것처럼 보일 수 있지만 그 저변에는 공동의 목적의식으로 충만해 있어 긴장과 갈등이 오히려 조직의 기업문화를 한층 더 견고하게 만드는 방향으로 기능한다.

235p : 대부분의 대기업은 실험하고 배우는 방법을 망각하고 있다. 실행하기 보다는 논쟁과 분석에 의존하고 작은 실패를 두려워한 나머지 행동이 마비되어버렸다.

241p : 하여튼 무슨 일이든지 시도해보는 자세가 중요하다. 그래야만 몇 시간 후에 조금이라도 일이 진행되었다는 사실을 알게 될 것이다.

244p : 모든 일을 빈틈없이 분석하는 작업에 비용을 들일 것이 아니라, "할 수 있는 일을 우선적으로 시도하는 것"이 비용 대비 높은 효과를 가져다준다.

262p : 자질구레한 혁신 목표를 가능하면 많이 발견하기 위해 노력해야 한다. 사실 그러한 실험 활동이 이뤄지는 과정을 혁신적이라 말해도 좋을 것이다. 그것은 계획수립보다 실행, 생각하는 것보다 실천, 추상적인 것보다 구체적인 것을 중요시 여기는 태도다.


6. 고객에게 밀착하라

288p : 고객을 감동시키는 서비스가 공통적으로 갖고 있는 특징 --> 첫째, 회사임원이 철저하면서 적극적으로 참여하고 있다. 둘째, 내부 고객인 종업원을 매우 각별하게 생각한다. 셋째, 고객에게 서비스를 제공하는 종업원에 대한 평가와 그에 따른 피드백이 철저하다. --> 서비스 리더쉽의 발휘

292p : 월트 디즈니에는 "종업원"이란 단어는 아예 존재하지 않는다. 제일선에서 일하는 사람들은 "캐스트 멤버"라 불리며, 인사부는 "캐스팅부서"라 불린다. 고객을 대상으로 서비스하고 있을때는 "출연중(on stage)"에 있다고 표현한다.

295p : "고객에게 초점을 맞춘 서비스"라는 것은 개별 고객이 원하는 서비스의 내용이 저마다 다르다는 점을 인정하는 것에서부터 시작된다. 서비스 항목을 철저히 수치화시키는 측정 지상주의는 고객이 진정으로 원하는 서비스를 제공하지 못하게 만들 가능성이 있다. 달리 말하면 계량화된 수치만 볼 경우 살아있는 고객을 보지 못할 수도 있는 것이다.

320p : 틈새시장 전략으로 고객에게 밀착하는 기업의 5가지 기본 특징 : 첫째, 첨단기술을 빈틈없을 정도로 재치있게 사용한다. 둘째, 가격 설정을 잘한다. 셋째, 기장 세분화에 능하다. 넷째, 문제 해결을 중시한다. 다섯째, 차별화에 소요되는 비용을 아끼지 않는다.

325p : 결국 초우량 기업을 움직이고 있는 것은 비용이나 기술이 아니라 "고객에게 밀착한다"는 자세이다.

330p : 첨단기술분야에서 초우량기업들은 하나같이 기술적 역량에서는 초우량이 아니다. 이들 기업이 비록 첨단기술 분야에 속해 있긴 하지만 그들이 거두고 있는 성공의 핵심은 신뢰성이 보장되는 제품과 이에 따른 탁월한 서비스 제공이 고객에게 그 이상의 가치를 부여한다는 점에 있다.

332p : 첫째는 고객, 둘째는 사원, 셋째는 지역사회 그리고 마지막이 주주

339p : 초우량 기업은 항상 고객에게 시달리면서도 그러한 고객의 요구를 귀찮게 생각하지 않는다.

346p : 현재 무시되고 있는 가장 중요한 경영의 기본 원칙은 항상 가까운 거리에서 고객의 욕구를 충족시켜주고 고객이 원하는 바를 사전에 감지하는 일일 것이다. 사실 의외로 많은 기업들이 고객을 골치아픈 존재로 생각해 왔다. 예측하지 못한 고객의 행동은 기업이 심혈을 기울여 수립한 계획을 무용지물로 만들었으며, 컴퓨터 작동을 마비시켜 버렸다. 또한 고객은 구입한 제품이 조금이라도 마음에 들지 않으면 끈질기게 불만을 토로한다.

7. 자율성과 기업가정신을 가져라

349p : 우리가 관찰해온 모든 활동과 혼란의 중심에는 의욕에 찬 "챔피언"이 있었다. 또한 거기에는 잠재적 혁신자 내지 챔피언들이 나타나 성장하고, 약간의 광기조차 느껴지는 능력을 펼칠 수 있는 토대가 보장되어 있다.

358p : 우리에게 필요한 것은 아이디어를 실행할 노하우, 에너지, 대범함 그리고 인내심을 지닌 사람들인 것이다. 사업이란 업무를 수행하기 위한 제도이므로 실행이 따르지 않는 창의력은 무익하며, 어떤 의미에서는 무책임한 것이기도 하다.

359p : 비즈니스에는 천재가 따로 없습니다. 오직 계속되는 도전만 있을 뿐입니다.

368p : 대부분의 기업들은 "권한은 책임을 수반한다."라는 진부한 생각에서 벗어나지 못하기 때문에 이러한 두가지 어려운일을 동시에 수행하는 데 실패하는 것이다. 브랜드 매니지먼트, 제품 매니지먼트등의 개념을 도입하고 있는 회사는 수없이 많다. P&G의 흉내를 내려고 했던 기업이 얼마나 많았던가. 그러나 그러한 기업들은 브랜드 매니저들에게 부담(헌신, 해고)을 지게 함으로써 신화와 역할 모델 그리고 영웅의 구조를 만드는 것을 배우는 데 실패했다. 또는 이와 같은 부담을 브랜드 매니저에게 지게 하는 시스템을 만들면서 (이 단계에 이르는 회사는 상당히 많다.), 그 나머지 절반, 즉 브랜드 매니저를 조용히 후원해 일을 성취시키는 긴밀하고도 항구적인 백업 시스템을 만들 수 있는 회사는 거의 없다.

374p : 공식성과 규칙, 위원회를 중심으로 한 형식에 사로잡힌 행동에 대한 대안으로서의 내부경쟁은 초우량 기업에서 흔히 찾아볼 수 있다. 그리고 제품의 중복, 부문의 중복, 개발 프로젝트의 중복, 판매 부분이 제품 사업부의 제안을 받아들이지 않는 경우에 발생하는 개발비의 낭비등 중복의 대가를 지불하고 있다. 그런데도 여기서 얻는 이익은 그렇게 하지 않을 경우보다 몇 배나 더 많다.

375p : 성공적인 아이디어의 소유자는 공식적인 조직보다는 오히려 비공식적인 조직에서 일하기를 좋아한다.

388p : 3M에 있어서는 신제품 개발 계획을 중지시킬 경우 구체적인 증거를 제출해야 할 사람은 중지시키려는 쪽이지 프로젝트를 추진하는 쪽이 아닙니다. 아이디어의 발안자는 그 아이디어가 좋다는 것을 증명할 필요가 없습니다. 오히려 아이디어를 반대하는 사람이 그 이유를 증명해야 합니다. 이와 같은 분위기를 만들기 위해서는 기업가 정신이 있는 사람들을 지원하는 환경을 마련해야 하는 것입니다.

395p : 3M에서는, 신제품의 기획서가 평균 5페이지밖에 되지 않는다는 이야기를 듣고 매우 놀랐다. 이에 부사장중에 한사람은 "우리는 5페이지는 커녕 신제품의 개념을 기술한 단 한 줄의 문장도 기획서로 인정합니다." 라고 말했다.

396p : 우리의 경험에 의하면 신제품을 시장에 내보내기 전에는 그것이 어느 정도 성공할 것인지 예상하는 것은 불가능합니다. 그러므로 제품이 시장에 출시된 다음에 시장을 예측합니다.

8. 사람을 통해 생산성을 높여라

404p : 사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대하라.

422p : 기업에서 가장 중요한 것은 실제로 서비스를 제공하고 물건을 만들며 제품에 가치를 부여하는 사람들이지 그러한 활동을 관리하는 스태프가 아니다.

423p : 모든 정보를 종업원에게 공개하며 비밀이 생기지 않도록 유의한다. 기업 간의 경쟁에 있어 다소 불리한 점이 생긴다 하더라도 널리 정보를 공개함으로써 종업원의 일체감을 높이는 것이 더 중요하다고 생각한다.

425p : "상사를 속이는 일은 간단합니다. 나도 해봤지요. 하지만 동료의 눈을 속일 수는 없습니다. 그들은 일이 어떻게 돌아가고 있는지를 정확하게 알고 있기 때문입니다."

430p : 델타의 항공의 예를 들면, 6천명에 이르는 델타의 스튜어디스와 스튜어드의 제복을 결정하는 것은 객실 승무원의 대표들로 구성된 위원회다. "제복을 입고 일하는 사람은 우리들 자신이므로 이 일은 우리들에게 매우 중요한 일이지요." 라고 한 승무원은 말한다. 게다가 정비공들은 직속 상사를 자신이 직접 선택한다.

431p : 기업 경영에 있어서는 관리를 덜 하는 것이 결과적으로 많은 관리 효과를 가져온다고 믿고 있습니다.

439p : 초우량 기업에서 사용되고 있는 언어 중에서 특히 인상적인 것은 개개의 종업원의 지위를 높여서 부르는 호칭이다. 다소 감상적으로 들릴 수도 있지만 어소시에이트 (월마트), 크루(맥도날드), 캐스트(월트 디즈니)등의 호칭을 사용함으로써 이들 초우량 기업은 개개의 구성원이 대단히 중요하다는 기업의 생각을 표현하고 있는 것이다.

440p : 초우량 기업에서 공통적으로 발견할 수 있는 또 하나의 놀라운 특징은 엄격한 명령 계통이 없다는 점이다.

449p : 유나이티드 항공의 에드 칼슨 사장 --> 조직의 하부에 경영 정보가 결여되어 있는 것만큼 사기에 나쁜 영향을 끼치는 것은 없습니다. 나는 그것을 NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything)라고 부르며, 이것을 최소화하기 위해 노력해 왔습니다.

453p : 지나치게 많은 계층이 존재하게 되면 관리 조직에도 파킨슨의 법칙이 작용한다. 결국에는 쓸데없는 관리 조직이 그 존재를 정당화시키기 위해 여분의 일을 만들어 내어 다른 사람들의 업무에도 지장을 초래하게 되는 것이다. 그러한 조직에서는 누구나 바쁜 것처럼 보이지만 실제로는 단순한 관리 업무가 중복되어 과잉 실행되고 있을 뿐이다.

458p : "관리자들은 한마디로 현장 근로자들을 지원하는 스태프들이라 할 수 있습니다."

9. 가치에 근거해 실천하라

471p : 초우량 기업이란 일화, 신화, 전설 등을 적극적으로 수집하고 그것을 널리 보급해 회사의 기본적 신념의 토대를 만들어 내는 기업

473p : 이윤이라는 것은 무엇인가 잘해냈을 경우에 생기는 부산물이지 기업의 목적 자체는 아니라는 사고방식을 공통적으로 갖아야 한다.

475p : 초우량 기업에서 흔히 발견할 수 있는 신념의 특징

    - 최고가 되겠다는 신념

    - 자질구레한 작업 하나하나를 훌륭히 수행해내는, 구체적 실행의 중요성에 대한 신념

    - 개인으로서의 사람들의 중요성에 대한 신념

    - 우수한 품질과 서비스에 대한 신념

    - 조직 대부분의 구성원이 혁신가가 되어야 하며, 선의의 실패를 허용한다는 신념

    - 커뮤니케이션을 향상시키기 위한 비공식성의 중요성에 대한 신념

    - 경제 성장과 이윤의 중요성에 대한 명확한 신념과 인식

479p : 많은 초우량 기업의 지도자들은 작업 현장에서 일해본 경험을 갖고 있다.

481p : 부하를 자신의 사무실로 불러들이는 것은 좋지 않습니다. 그것은 부하를 위축되게 만드는 원인이 되기 때문이지요. 오히려 그들의 사무실로 찾아가는 것이 더 낫습니다. 그렇게 하면 직원들에게 자신의 모습을 보여줄 수가 있지요. 회사안을 전혀 돌아다니지 않는 사장은 신선이나 마찬가지로 부하직원들과의 중요한 접촉 기회를 잃어버리게 됩니다.

484p : 사장에게 필요한 것은 직원들에 대한 신뢰이지, 경고가 아니다. 중요한 사업 가치들 중 가장 핵심이 되는 것은 찬성과 격려인 것이다.

10. 핵심사업에 집중하라

11. 조직을 단순화하라

515p : 1백명의 법칙 --> 매우 드문 예외가 있기는 하지만, 기업의 본사 관리 부문에서 1백명 이상의 사람이 필요한 경우는 거의 없다.

517p : 사실 미국과 일본 기업의 가장 큰 차이점은 중간 관리계층의 수에 있다. 우리가 관찰한 것처럼 도요타는 사장과 현장 작업장 사이에 5개의 계층이 있었지만 포드에는 무려 15개나 있었다.

12. 엄격함과 온건함을 지녀라

532p : 초우량 기업은 실제로는 "장기적으로 생각하고"있지 않다. 그들은 이렇다 할 5개년 계획도 갖고 있지않다. 초우량 기업들은 종종 자사의 공식 계획의 세부 사항에 거의 손대지 않고 있거나 계획 자체가 전혀 존재하지 않는 경우도 있다. (초우량 기업의 상당수에 전사적 차원의 기획 담당자가 전무하다는 사실을 상기하기 바란다.)

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  1. zz
    2010.04.15 22:06 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    10. 핵심사업에 집중하라
    여기 는 없군요
  2. 2010.04.16 12:28 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    네, 그부분은 내용이 좀 뻔하네요...

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플래닛 테러는, 로버트 로드리게즈와 쿠웬틴 타란티노의 "그라인드 하우스" 중 로드리게즈가 만든 엽기 호러 좀비영화다.

타란티노의 데쓰 프루프와 마찬가지로 이 영화도 오프닝에서 보면 바로 알 수 있는 옛날 영화의 느낌에 B급영화를 지향하고 있다. 데쓰 프루프가 중간에 한방, 마지막에 한방을 위해 조용히 힘을 모아가는 스타일의 영화라면 플래닛 테러는 화끈한 장면들이 연속적으로 이어짐으로써 그야말로 통쾌한 느낌을 주는 영화다.

주민들 대부분이 이상한 군생체무기에 감염되어 '식코스(sickos)'라 불리는 좀비가 된 작은 마을. 다리를 절단한 에로틱 댄서 체리는 잘려진 다리에 기관총을 장착하고, 무술고수인 전 남자친구 레이와 함께 좀비 퇴치에 나선다. ㅡ,.ㅡ;; 사건들이 무척이나 뜬금없이 진행되고 설명도 부족하지만, 어차피, 우리 입장에서는, 그냥 사지절단의 미학을 마음껏 즐기기만 하면 된다...

처음 시작부터 가짜 예고편 "마세티" 로 시작하는데... "빈라덴"을 직접 잡았다는 "브루스 윌리스"도 머리가 풍선처럼 부풀어 올라 터져 죽고, 체리를 겁탈하려는 쿠엔틴 타란티노는 녹아내리는 "고추"를 써먹으려다(?), 장렬한 최후를 맞는다...

더럽고, 지저분하면서도, 잔인하고, 코믹하다... 중간의 데쓰프루프의 "정글 줄리아" 라디오 방송도 잠시 등장... 영화의 마지막 대사도 꽤 근사하다... "Two against the world..."

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