GM, BMW, 포드, 크라이슬러를 거친 미국 자동차업계의 원로, 밥 루츠가 수십년간의 자동차회사 경험을 바탕으로 거칠게(?) 썰을 풀었다. 자동차업계에서 일하는 사람들이라면 100% 공감하고 도움될 만한 내용이 많아 흥미진진하게 읽을 수 있다. 다만 좀 더 깊이 있고 고급진 정보를 (신차개발 비화라든가…) 원한다면 살짝 실망할 수 있겠다.

 

[밥루츠 인터뷰 보기]


- 루츠는 47년간 미국의 자동차 빅3에서 일했지만 한 번도 CEO가 되지 못했다. 포드·크라이슬러·GM에서 그의 직함은 언제나 부회장, 넘버 2에서 끝났다. 포드에서 그가 얻은 평판도 이런 것이었다. '훌륭한 프로덕트 가이, 그러나 안정적인 비즈니스맨은 아님.'

- GM 근무(1963~1971), BMW 부회장(1971~1974), 포드 부회장(1974~1986), 크라이슬러 부회장(1986~1998) 그리고 GM 부회장(2001~2010). 루츠는 반세기 동안 자동차 업계에 몸담으며 크라이슬러 닷지 바이퍼, 포드 시에라·엑스플로러, BMW 3시리즈, 폰티악 GTO·G8·솔스티스, 새턴 스카이, 캐딜락 CTS·SRX, 뷰익 엔클레이브·라크로스, 쉐보레 카마로·에퀴녹스·볼트의 제품 개발을 지휘했다.

- "누가 뭐라고 하든 '무엇이 최선인지 우리만이 알고 있다'는 식의 거만함, CEO와 간부들이 하는 말은 복음처럼 받들어지는 문화, 논쟁을 억누르는 분위기. 이 속에서 '최고 퀄리티를 가진 아름다운 차'에 대한 GM 본래의 철학은 사라지고 없었다."

- "거대 기업에서 진짜 인재들이 어디 있는지 아는가? 자기 분야에서 전문가급이지만 MBA가 없는, 그래서 경영지식이 풍부한 동료들이 승진하는 사이 점차 존재감이 없어지는, 그런 이들 안에 인재가 숨어 있다. 나는 그들의 사기를 북돋아주고 싶었다. 이후 젊은 디자이너들에게서 강력하고 창의적인 디자인들이 하나 둘 나오기 시작했다."



22p : 고객에게 희생을 강요하고, 고객의 돈을 착취하는 경영문화가 과연 올바른 것인가? 그러한 경영문화가 미국을 지배한 탓에 우리가 지금 이렇게 큰 어려움에 처한 것이 아닌가. 문제는 1000만 달러의 이익을 위해서라면 그 어떤 짓도 마다하지 않는 법을 MBA과정에서 배웠다고 자랑하는 숫자 놀음꾼들이다.

23p : ‘이익’이 상품이나 서비스의 질을 떨어뜨리면서까지 절대적으로 추구해야 할 기업 경영의 최우선 과제라고 할 수 있는가. 이익은 고객들이 만족하면 저절로 따라오는 것 아니던가. 어떤 식당에서 몇 주 치의 예약이 꽉 찰 만큼 붐비니까 주인이 ‘이건 내가 뭔가 잘못한 거야’라고 생각하고 ‘음식이 너무 좋아서 그런거니까 이제는 고기나 야채 같은 재료의 질을 좀 떨어뜨리고 버터도 좀 적게 넣자. 그렇게 비용을 줄여서 이윤을 많이 남겨도 고객들은 계쏙 올 테니까 괜찮아’라고 생각하는 것이 정상인가. 사람들이 몰려드는 것이 사업을 잘하고 있고, 조리법이 좋고, 고객들이 직원들의 노고를 알아주기 때문이라고 생각하는 것이 정상 아닌가. 


24p : 변화를 위해서는 숫자놀음꾼 (Bean counter, 기업에서 재정, 회계등의 업무를 다루며 제품생산을 통한 이익보다는 단기 이윤에 치중하는 사람들)들이 그려 내는 세계가 허상이라는 사실을 깨닫고, 비전과 열정을 갖고 상품이나 서비스를 공급하는 ‘제품 전문가’에게 다시 기업경영의 주도권을 넘겨주어야 한다. 


25p : 신발 만드는 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 슈퍼마켓은 슈퍼마켓을 잘 아는 사람이 운영하면 되는 것이다. 물론 재무전문가들의 조언이나 도움이 필요할 때도 있다. 그러나 최종 결정은 실제로 고객들을 상대해보았고 이들의 생각을 이해하는 사람들이 내려야 한다. 


50p : 자동차 신모델 개발은 제품기획부서 (재무부서에서 버림받은 인물들로 구성된 부서)가 맡았다. 이들은 시장분석 결과라는 걸 들고 나와서는 차 외부와 내부 크기를 밀리미터 단위까지 정해줬다. 갑자기 엔지니어링부서가 이래라저래라 말이 많아졌고 조립하기에 쉬운지, 패널 하나당 금형을 몇 개나 만들 수 있는지 같은 것들이 주요 관심사가 되었다. 직접 신상품을 창조해 내던 과거와 달리 디자인 부서는 이제 이런 지시들을 받는 처지가 되었다. “이제 차를 어떻게 제작할 지 다 결정했습니다. 차 후드 길이는 이렇게 하고, 앞 유리는 여기까지 오는 걸로 하세요. 실내 공간 사이즈는 이렇게 정했으니까 알아 두시고 참, 비용절감을 위해 다른 브랜드 차량과 문짝을 공유하기로 했습니다. 우리가 이렇게 고생해서 만들어 놨으니 이제 디자이너 여러분이 마무리만 하세요. 아시겠습니까? 결국 이런 시스템 때문에 소위 ‘설문조사’나 ‘시장분석’에 따라 ‘고객의 니즈에 맞춰’ 만들었다는 자동차들이 하나같이 절름발이 신세를 면치 못했다. 섀시가 너무 좁거나 단지 저렴하다는 이유로 너무 작은 바퀴를 쓰거나 다른 브랜드 차와 너무 많은 것을 공유하는 식이었다. 그런 와중에 디자이너들의 역할은 이제 치약 튜브에 들어가는 성분을 표시할 때 어떤 글자체를 사용할지 고르는 것과 다를 바 없게 되었다. 디자인 부서를 깨부수고 나니 질서나 규율이 회복되었고, 제조비용이나 투자비용을 절감할 수 있게 된 것은 사실이었다. 하지만 그 대가는 혹독했다. 과거에 거의 관능적인 아름다움으로 고객들의 마음을 사로잡던 디자인은 이제 사라져 버렸다. 물론 디자인부서가 거만하고 탐욕스럽게 굴면서 흥청망청했던 부분이 있었던 것도 사실이지만 이 정도면 벼룩 잡으려다 초가삼간 태운 격이었다. 창의적인 아이디어가 화산처럼 폭발적으로 넘쳐 나오던 시대는 지나가고, 디자인부서는 이제 그저 그런 디자인만 작은 연기처럼 토해 내는 죽은 화산이 되어 버렸다. 재무 쪽 사람들은 사업계획을 짜기 수월해졌다고 좋아했을지 모르지만 그 대신 회사의 경쟁력은 사라졌다. 


59p : 오일쇼크 때문에 정치인들이 땜질처방으로 내놓은 것이 바로 연비기준 강화안이었고, 미국 기업들에 적대적인 언론도 “부자기업들이 비용을 부담하라!”면서 거들고 나섰던 것이다. 그 때문에 사람들이 연비기준도 충족하고 안정성 문제도 없는 수입차를 찾게 된 것이다. 이때부터 ‘미국 차는 엉망이고 수입차는 좋다’는 잘못된 인식이 생겼다. 미국 자동차회사들에게 치명타가 되었다는 사실 외에도 연비기준 강화안의 정말 웃기는 점은 결과적으로는 아무 효과가 없었다는 점이다. 경제학의 법칙에 따라 소비자들은 상품값이 내려가면 그 상품을 더 소비하는 경향이 있다. 사람들이 매달 기름값으로 지출하는 액수는 대충 정해져 있는데, 연비가 좋아지면 기름값이 적게 든다. 따라서 연비가 두 배로 좋아지면 환경보호를 위해 예전만큼만 운전하면서 절약된 기름값을 저축하는 것이 아니고 ‘이제 기름값을 감당할 수 있으니 SUV를 사도 되겠어!’라고 생각하는 게 보통이다. 연비기준을 강화함으로써 석유를 덜 쓰게 되는 것이 아니라 오히려 운전거리가 더 늘어나고 대형 차량을 선호하게 된 것이다. 오늘날 미국 소비자들이 찾는 자동차들이 대개 8기통 엔진을 갖춘 데다 실내공간도 넓은 것은 이 때문이다. 


63p : 일본 기업들이 세계를 호령한 데는 그들의 엄청난 로비력도 한몫했다. 믿기지 않을지 모르지만 미국 의회에 대한 일본 회사의 로비력은 미국 자동차회사들보다 더 뛰어났다. 일본 기업들은 미국 언론매체들에게 잘 보이려고 아양을 떨었다. 그러면서도 동시에 수시로 미국 자동차회사들을 실패한 기업문화의 잔재로 매도하는 모습을 보였다. 


65p : 나는 2001년에 GM에 돌아와서 1990년에 노조와 협상한 사람들이 제정신이었느냐고 물어보고 다녔다. 여기저기서 들은 대답은 이랬다. 당시에는 노동자들이 파업하는 것이 회사에 더 큰 타격이 될 것으로 보였고, 건강보험 확대를 제외한 노조의 다른 요구들은 앞으로 공장의 생산성을 높이고 매출을 늘리면 자연스럽게 소비자들에게 그 부담이 돌아갈 것이라고 전망했다는 것이다. 노조의 요구 중에 가장 큰 비용이 들어가는 건강보험 확대 문제를 왜 합의해줬는가 봤더니, GM에서 나름 똑똑하다고 자부하는 인간들로 가득 찬 재무부서가 소위 ‘과학적 예측’ (내가 보기에는 거의 점을 보는 수준이지만)을 바탕으로 비용을 잘못 추정했기 때문이었다. 재무부서의 예측에 따르자면 건강보험 비용이 이미 정점을 찍었고, 앞으로는 그 증가폭이 물가상승률 이하가 될 것이라고 했다고 한다. 게다가 GM의 매출과 효율성이 상승하면서 이윤도 늘어나기 때문에 퇴직자들에게 건강보험을 지원하는 비용을 커버하고도 남는다는 것이었다. 그러나 그런 예측과는 반대로 1989년부터 1991년까지 미국이 불경기에 접어들면서 GM의 매출액은 감소한 반면, 자동차 생산이 줄어들자 퇴직자의 수가 크게 늘었다. 그리고 건강보험 비용은 1990년대 초중반 내내 매년 10퍼센트에서 13퍼센트씩 증가했다. 게다가 노조와의 합의사항에는 ‘일자리은행’, 즉 생산성이 향상되거나 경기가 나빠져서 실직하더라도 노조원이기만 하면 급여를 대부분 보전해주는 제도가 들어 있었다. 노조는 노동자가 불필요하더라도 어차피 임금을 줘야 하는 상황이라면, 빅3가 제조시설을 미국에서 멕시코나 캐나다로 옮기지 않을 것이라고 생각했다. 이러한 내용도 GM의 재무부서는 큰 문제가 되지 않는다고 보았다. 회사가 세운 야심찬 계획대로라면 모든 노조원이 생산활동에 참여할 것이기 때문이었다. 하지만 현실은 정반대였고 비록 건강보험만큼은 아니었어도 일자리은행 또한 일본 회사들과 경쟁해야 하는 미국 자동차회사들에게 큰 부담이 되었다. (일자리은행은 빅3가 생존의 위기에 내몰린 2009년에 와서야 비로소 역사 속으로 사라졌다.) 


70p : 동네에서 작은 병원을 개업한 의사라도 소송에 대비하여 터무니없이 높은 보험비용을 지불해야 한다. 게다가 의사의 최초 진단결과를 원고와 피고 쌍방이 확인하고 재확인하기 위해 검사비용을 중복해서 지출해야 하고, 제3자가 증인으로 출석하여 의사가 과실이 없음을 증언해줘야 하는 등 너무 낭비가 심하다. 이처럼 변호사들의 성공보수금 제도 때문에 미국 의료 서비스가 그 질에 비해 너무 비싼 것이다. 


72p : 승용차와 트럭이 배출하는 이산화탄소 양이 전체 이산화탄소 배출량의 20퍼센트라는 머리기사가 연일 신문을 장식하지만 이는 사실이 아니다. 컴퓨터 시뮬레이션에 따르면 지구에서 만들어지는 이산화탄소 중에서 지구가 흡수할 수 있는 이산화탄소는 98퍼센트 정도다. 나머지 2퍼센트는 잉여 이산화탄소이고 이것이 지구온난화의 주범으로 지목받고 있다. 승용차와 트럭에서 나오는 이산화탄소는 그중에서 0.4퍼센트다. 이래서 20퍼센트라는 거짓말이 나오는 것이다. 수치만 따져보면 물론 0.4퍼센트는 2퍼센트의 20퍼센트에 해당하는 양이다. 따라서 ‘잉여’ 이산화탄소 중에서 20퍼센트라고 보도했다면 나도 이를 문제 삼지 않았을 것이다. 나는 언론인들에게 이 사실을 여러 번 말했고 다들 계산해보더니 내말이 맞다고 했다. 당장 지구상에 있는 모든 차량을 폐기한다고 해도 줄어드는 이산화탄소 양은 미미할 것이다. 하지만 이들 언론인들은 인류가 지구온난화를 초래하고 있고 그중에서도 승용차와 트럭이 주범이라는 것이 자사의 ‘편집방침’이라면서, 그 편집방침을 거스를 수 없다고 했다. 


75p : 언론이 미국 기업들에게 큰 타격을 준 것은 고의적인 것이 아닐 수도 있다. 언론인들 중에는 미국 기업들에 대해 기본적으로 편견이 있는 사람이 많다. 이들은 일본 기업들은 불사신이라는 헛소리를 만들어 냈고, 그것이 헛소리임이 드러났음에도 계속 떠들어 대는 자들이다. 똑 같은 실적을 올려도 미국 기업들의 성과 앞에서는 하품을 하면서 일본 기업의 성과에는 환호한다. 반대로 실패하는 일이 있으면 정반대 일이 벌어진다. 토요타가 리콜하게 된 소식은 신문 뒷면에 배치되지만 빅3중 누가 리콜 조치를 하게 되면 1면에, 역시 미국 자동차회사는 엉망이라면서 큼직하게 실린다. 언론인이자 토요타 팬인 미셸린 메이너드는 2003년에 <디트로이트의 종말: 빅3는 어떻게 미국시장을 내줬는가>라는 책을 쓴 사람인데, 토요타가 ‘자발적으로’ 리콜했다고 보도했다. 참 어이없는 것은 원래 리콜이란 자발적으로 하는 것이다. 


76p : 나는 언론이 이처럼 미국산 자동차보다 수입 자동차를 호의적으로 평가하는 것이 GM이 몰락한 주된 이유였다고 주장하는 것은 아니다. 그렇지만 노동자들의 높은 임금과 지나친 보너스, 과도한 건강보험 비용, 제조업 부문에 큰 타격을 준 정부 규제와 더불어 이와 같은 적대적인 언론보도 때문에 미국 자동차회사들은 정말 경영진의 한치의 실수도 용납되지 않는 험난한 길을 헤쳐 가야 했다는 사실을 알리고 싶었다. 


83p : GM의 경영진은 자동차라는 존재를 은근히 무시했다는 것이 문제였다. 즉, GM의 주된 목표는 돈을 버는 것이고, 비용을 투입해서 차를 만들면 그걸 팔아서 돈을 벌면 된다고 생각했다. 차는 단지 돈을 벌기 위한 수단일 뿐이라는 생각이 경영진 사이에 퍼져 있었다. GM은 비용절감과 이윤극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하는 지는 크게 염두에 두지 않았다. 소비자에게 맞는 상품을 만들어 내는 일은 경영진이 아닌 하위직 직원들이 담당했고, 이들은 대개 디자인이 어떻다든가 운전자가 운전할 때 어떤 느낌을 받는가 등을 잘 알지 못했다. 


88p : GM의 기업문화는 CEO나 다른 최고 임원들의 입에서 나오는 것은 무엇이든 맹신하고 그대로 따르는 것이다. 내가 GM에 복귀한 2001년까지 이처럼 맹목적인 복종 때문에 회사가 입은 손실은 실로 어마어마했다. 


92p : 새턴 뷰는 ‘남들과 다른 차’를 표방한 새턴 브랜드의 신뢰도에 또다시 먹칠을 했다. 기존 차들과 ‘달라진’ 것까지는 좋았는데 문제는 ‘더 좋아진’ 것은 아니라는 점이었다. 


94p : 괴상한 완벽주의 - ‘최고를 추구하자’라는 말을 잘못 이해한 나머지 엉뚱한 곳에 에너지를 소모하는 사람도 있었다. (크리스마스 카드 디자인을 가지고 수차례 이래라 저래라 하는 캐딜락 부서장 제임스 로시에 대한 일화 : 카드 디자이너에게는 캐딜락 크리스마스 카드에 들어갈 스노우 타이어 자국을 어떻게 그릴지 결정할 자유도 없었다.) 매사를 삐딱하게 바라보면서 하나하나 직접 챙기려드는, 소비자의 생각과는 동떨어진 ‘최고를 추구하는 기업문화’의 사례였다. 


102p : GM 사람들은 무능하긴 해도 선량하고 양심적이며 정직한 사람들이었는데, 독일인들은 민첩하고 유능했지만 당시만 해도 미국 기업에서는 상상할 수도 없는 수준으로 부패해 있었으며 그 속에서 자기 잇속을 챙겼다. (1970년대) 


104p : 잘 차려입은 GM 임원들이 들어와 자기들끼리 서로 명함을 주고받았다. 그 모습이 나에게는 정말 이상하게 비쳤다. 같은 회사에서 함께 일하는 사람들끼리 서로 메모와 서류를 통해 이름은 접하면서도 실제로 만난 적은 한 번도 없다는 것을 이해할 수가 없었다. 


108p : 사브는 정말 잘 나갔던 적이 한 번도 없었다. 


114p : GM과 토요타가 캘리포니아 프레몬트에 합작회사인 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)를 1984년 설립하고 공동으로 출시한 첫 차는 토요타 코롤라와 쉐보레 프리즘이었다. 사실 둘은 이름만 다를 뿐 똑 같은 차였다. 코롤라는 다른 토요타 차와 마찬가지로 잘 팔렸지만 프리즘은 그렇지 못했다. 프리즘은 GM의 카발리에와 크기와 성능 등 여러 가지 면에서 비슷했기 때문이었다. 그리고 지금까지 내가 여러 번 경험했던 일이긴 하지만 아무 이유 없이 일본 차보다 미국 차가 홀대받는 일이 여기서도 벌어졌다. 차 소유자들이 자발적으로 응답하는 방식으로 조사한 결과를 발표하는 “컨슈머 리포트”순위에서 토요타 코롤라는 소유주들에게 좋은 점수를 받았지만, 쉐보레 프리즘은 순위가 한참 낮았다. 이 둘은 내부기능과 성능이 동일했고 같은 공장, 동일한 조립라인에서 같은 노동자들이 만든 차였는데도 사람들이 느끼는 ‘품질’과 ‘신뢰도’는 왜 그렇게 차이가 나는지 이해할 수 없었다. 1980년대 후반에 크라이슬러와 미쓰비시가 일리노이 주 블루밍턴에 누미와 비슷한 합작회사를 만들었을 때도 비슷한 일이 일이어났다. 이 합작사의 이름은 ‘다이아몬드 스타’였고, 미쓰비시와 크라이슬러의 소형 스포츠 쿠페를 생산했다. 플리머스 레이저, 이글 탈론, 미쓰비시 이클립스가 여기서 만들어졌다. 여기서도 동일한 엔지니어링과 같은 부품을 사용하여 같은 공장에서 같은 노동자들이 만들었음에도 불구하고 ‘컨슈머 리포트’나 다른 설문조사 결과에서 미쓰비시 이클립스의 점수가 훨씬 좋았다. 도대체 이런 일이 왜 벌어지는 것일까? 나는 차 소유주들이 자발적으로 응답하는 방식에 편견이 개입될 수밖에 없다고 생각한다. 일본 차를 산 사람들은 자기가 현명하게 잘 골랐다고 생각한다. 


117p : 이익의 대부분이 (때로는 이익 전부가) 당시 우리가 100퍼센트 지분을 갖고 있던 자동차 금융회사인 GMAC (General Motors Acceptance Corporation)에서 나왔다. 이 때문에 “GM은 금융회사인데, 그와 더불어 승용차도 만들고 트럭도 만든다.”라는 말이 나온 것이다. 


123p : 불필요한 인원만 늘어나고 관료주의적인 분위기에다 너무 세부적인 것에만 집착하면서 낭비되는 요소도 많았다. (새턴 차종 관련) 


123p : ‘브랜드 관리’는 북미 시장에서 GM이 그저 그런 자동차회사로 전락하는 결정적인 계기가 되었다. GM 유럽이나 중남미지역본부 내부에는 MBA들이 주축이 된 관료적인 문화가 없었기 때문에 전반적으로 훨씬 좋은 실적을 낼 수 있었다. 






135p : 디자인은 디자이너가 할 수 있도록 디자인부서에 더 많은 권한을 부여해야 했다. 


141p : 미국 해병대에서는 ‘어떠한 전투계획도 실제 적과 교전이 시작된 후 2분이 지나면 아무 쓸모가 없다’는 말이 전해진다. 


142p : Vince Barabba는 GM 북미지역본부에서 컨설턴트로 일하면서 간단한 것도 쓸데없이 복잡하게 만드는 일에 매우 탁월한 재주를 보였다. 


143p : 자동차 전략회의나 북미 시장 전략회의와 같은 최고위급 회의의 두드러진 특징은 정말 중요한 일은 하나도 다루지 않는다는 점이었다. 즉, 제품에 관련된 논의가 전혀 없었다. 어쩌다 제품에 관한 논의를 하더라도 아주 추상적인 이야기들뿐이었다. 제품을 직접 보면서 논의한 적은 단 한 번도 없었다. 사진이나 디자인을 보는 일도 없었다. 


144p : GM 트럭 부문이 잘나가게 된 것은 수십 년간 최고경영진들이 별로 신경을 쓰지 않았기 때문이었다.


146p : 그들은 프레젠테이션을 하면서 넓은 판 위에다 ‘브랜드 피라미드’라는 큰 삼각형을 그려 놓고 고객들에 대한 심도 있는, 그렇지만 뻔한 정보와 함께 그 고객이 왜 이 브랜드를 구매할 것인지를 설명하고 있었다. 그러면서 항상 따라 나오는 것이 앞으로 뷰익이나 새턴에서 새로 출시할 모델을 구매하게 될 잘생긴 사람들이 나오는 사진이었다. 그뿐만이 아니었다. 사진에는 브랜드의 분위기를 나타내는 집, 가구, 시계, 선글라스, 펜, 애완견 특히 골든 레트리버 한 두마리등이 빠지지 않고 등장했다. 정말 아무리 좋게 봐주고 싶어도 그건 정말 엉터리였다. 사람들과 강아지 사진들은 사실 어느 브랜드에 갖다 붙여도 상관없는 것들이었다. 그리고 GM 승용차 구매자들은 프레젠테이션 내용처럼 세련되고 고상한 도시 사람들이 아니라 대개 업무용이나 렌터카 용도로 구매하고 또 학력이 높지 않고 여유가 없는 그리 잘나지 못한 미국인들이었다. 이들이 GM차를 사는 주된 이유는 ‘가격’ 때문이었다. 우리가 보조금을 많이 주기 때문이다. 자기 친구들은 수입차를 타지만 자신은 가정경제를 위해 GM차를 사는 거라고 자기합리화하는 사람들이 주고객인 것이다. 게다가 이러한 ‘브랜드 피라미드’는 실제 그 브랜드를 맡고 있는 마케팅 담당 직원이 만든 게 아니라 대부분 외주 광고대행사들이 만들었다. 


152p : 디자이너가 아닌 사람들이 디자인 결정을 하는 것은 싸구려 술집에서 맥주를 마시는 사람들을 와인 시음회에 보내는 것과 다를 바 없다. 


154p : 실패 원인을 숨기면 최소 2년 정도는 더 버틸 수 있었다. 그렇게 2년이 지나면 그 VLE는 승진해서 다른 자리로 가거나 아예 회사를 옮길 수도 있었다. 그러니 문제를 감추고 안 좋은 것은 일단 최대한 늦게 알리는 것이 GM의 오랜 전통이 되어 버렸다. 나쁜 소식이 알려지면 신문에 도배될 것이 뻔한 상태에서 다음 날 공개할 수도 있는 것을 뭐하러 오늘 알리겠는가? 이래서 큰 회사조직에서는 누가 자리를 옮기고 나면 그제서야 발견되는 똥들이 많은 것이다. 


161p : 제품개발 시스템은 전반적으로 너무 ‘민주적’입니다. 사공이 많아 배가 산으로 가는 식입니다. 그리고 이상한 절차가 너무 많습니다. 


162p : 직원들이 행복하고 만족스러워하며 누구도 자기주장을 내세우거나 반대하지 않고 다른 사람들의 생각에 맞추어 적당한 선에서 타협하는 기업문화 속에서는 주가가 크게 오르는 경우가 거의 없다. 좋은 성과를 내는 기업 중에서는 일이 힘들고 분위기가 민주적이지 않은 곳이 많다. 지나치게 민주적이고 합의를 중시하는 조직은 일 처리가 느리고 결단력이 필요한 순간에 결정을 내리기가 어렵다. 즉, ‘갈등과 대립은 성공하는 회사의 필수 요소’인 것이다. 


163p : ‘소비자의 니즈’부터 먼저 따지는 것은 거의 무의미한 일이다. 소비자의 니즈를 따지기 전에 소비자들이 무엇에 끌리고 흥분하는지를 이해할 수 있어야 한다. 이런 것은 설문조사 같은 것만 해서는 발견할 수 없다.


164p : 소비자들은 대부분 새롭고, 신선하고, 근사한 겉모습과 함께 고급스러운 인테리어를 원한다. 이들은 힘좋은 엔진과 부드러운 움직임, 안전과 좋은 품질을 원한다. 그런 것들에 문제가 있으면 음성인식기술이나 디스플레이 기술, 바닥 매트가 경쟁사들 제품보다 뛰어나도 소비자들은 좋아하지 않는다. 사람들을 모아 놓고 “어떤 차를 사고 싶은가?”에 대해 설문조사를 하더라도 그 결과를 그대로 믿을 수 없는 이유는 설문조사 당시에 사람들이 실제 돈을 내고 차를 사는 것이 아니기 때문이다. (설문조사에서는 음성인식 자동차나 디지털 계기판 같은 것들에 대한 선호도가 높다.) 


166p : ‘섹시한’ 상품을 만들어 내는 데 방해가 되는 것은 버려라. 원칙과 체계를 세우는 일은 중요하다. 그러면 조직 내에서 일관성과 질서를 지킬 수 있고 중요한 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 하지만 지금의 GM에서는 우리가 세운 원칙들이 지나치게 우리 내부에만 초점이 맞춰져 있어서 소비자들에게 어필할 수 있는, 정말 혁신적인 차를 내놓는 데 방해가 된다. 차를 팔 때 “사실 마음에는 안 드시겠지만, 이래 보여도 GM 내부 기준을 100퍼센트 충족하는 차입니다.” 라고 말할 수는 없지 않은가… 분명 회사에서 질서는 필요하다. 하지만 최우선 순위는 언제나 고객이어야 한다. 


166p : 누구나 실수를 하기 마련이다. 야구에서도 4할대 타자는 없다. 그러니 자신이 옳다고 믿는 길로 나가야 한다. 물론 자신이 틀릴 수 있다는 사실을 인정하고 다른 사람들 생각도 들을 수 있어야 한다. 뭔가를 해서 실수하는 것보다 뭔가 하지 않아서 실수 하는 것이 더 나쁘다. 리스크를 피하기만 하는 것은 결국 망하는 지름길이다. 


167p : 대기업에서 진짜 재능있는 사람들은 MBA가 없는 전문기술자들인 경우가 많다. 그러나 대개 이들보다는 MBA출신 관리자들이 먼저 승진을 한다. 


168p : ‘좋은’차가 아니라, ‘그저 그런’ 차들을 아무리 잘 만들어봤자 무슨 소용이 있겠는가… 


168p : 나는 제품개발부서 사람들에게 너무 절차에만 집착하지 말라고 주문했다. 절차만 따르다가 일이 꼬인 경우나 뭔가 위에서 이상한 지시를 했는데 아무도 반대하지 않고 따르는 경우에는 뭔가 잘못된 것이 아닌지 의심해봐야 한다는 말이었다. 


172p : 진짜 문제는 무엇인가? 내가 GM에 복귀한 후 처음 몇 주 동안 경험한 것을 요약하자면 이랬다. 


-최종 디자인에 대해 실질적인 결정권이 없는 디자인팀은 뭔가 명확한 지향점을 찾지 못하고 있다. 

-마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합할 만한 ‘브랜드 관리’를 고집하고 있다. 

-기획부서는 ‘고객 니즈’ 분석에만 매달려 있다. (여러 번 말했듯이 고객들의 ‘니즈’는 중고차로도 얼마든지 충족될 수 있다. 중요한 것은 소비자들의 마음을 사로잡는 것이다.) 

-엔지니어링부서는 과거 수십 년간 온갖 복잡한 규칙들을 만들어 놓았다. 휠과 펜더의 위치를 어떻게 할 것인지, 앞유리가 어떤 각도로 경사져야 신호등을 잘 볼 수 있는지, 재떨이를 어떻게 여닫아야 하는지 같은 것들을 정해 놓은 의도는 좋았지만 그로 인해 디자이너들이 자유롭게 디자인할 수 없게 되어 버렸다. 


180p : 예나 지금이나 인사부서는 실적이 나쁘면 그 사람만 탓하고, 그렇게 실적이 나쁘게 된 구조적인 문제에 대해서는 관심이 없다. 


182p : 자동차는, 인간도 그렇듯이 외모가 중요하다. 누구나 일단 차를 사랑하게 되면 다른 결점들은 바로 합리화해서 생각하기 마련이다. 


188p : 절차에 집착하는 풍토는 1980 ~ 90년대에 ‘품질혁신경영 (Total Quality Excellence)’을 외쳤던 컨설턴트들에게서 유래한 것이다. 이들은 탐욕스러운 메뚜기떼처럼 미국 기업들을 덮쳤다. 이들은 일본 제조업이 강한 이유가 조립공정의 표준화와 공장자동화 덕분이라고 우겼다. 이들의 말대로라면 모든 노동자가 주어진 역할대로 맡겨진 일만 해야 했다. 어떤 노동자도 짜인 틀에서 벗어나서 자기 방식대로 일할 수 없었고, 절차에 위반하는 것이라면 설령 작업을 더 효율적으로 하는 방법이 있다 해도 해서는 안 됐다. 이렇게 해서 공장에서 융통성은 사라져 버리고 안정성, 품질 같은 것들만 강조되었다. 


189p : 절차를 강조해서 얻는 이점은 결과가 나쁘더라도 변명거리가 있다는 점이다. 지시한 대로 했을 뿐이니까 책임을 피할 수 있다. 그러나 절차만 강조하는 컨설턴트들 때문에 20세기 후반에 너무 많은 돈이 낭비되었다. 


189p : 내가 GM에서 이상하다고 생각했던 것은 권위를 너무 중시한다는 점이었다. 고위직에 있는 사람은 뭔가 대단한 지혜를 갖고 있어서 존경해야 할 인물로 떠받들어졌다. 사실 회사의 고위 임원들은 기회를 잘 잡아 승진한 경우도 많다. 이들도 자신이 잘하고 있는지 늘 불안해한다. 나는 자기 생각을 적극적으로 개진하고, 부하 직원들이 이를 자유롭게 분석하고 평가하게 함으로써 그런 불안감을 잘 조절하는 사람이 훌륭한 리더라고 생각한다. 내가 크라이슬러에 있을 때는 난상토론을 자주 벌였는데 남들이 봤으면 부하 임원들이 내게 반역을 꾀하는 것처럼 보였을 것이다. 하지만 상대방의 기분 따위를 고려하지 않고 회의에서 자신의 의견을 가감없이 말할 수 있을 정도가 되어야 비로소 제대로 된 의사소통을 할 수 있게 된다. 


191p : 제품개발부서 사람들과 처음 회의할 때 내가 혼잣말을 지껄이고 있으니 다들 고개를 푹 숙이고서 열심히 노트에 받아 적었다. 그래서 다들 뭐 하느냐고 물었다. 그들은 이렇게 답했다. “지금 말씀하시는 것을 받아 적고 있습니다.” 나는 이렇게 말했다. “그대들이 해야 할 일은 내 말을 듣고 받아 적는 것이 아니라 본인의 생각을 솔직하게 말해주는 거야. 내가 모든 걸 잘 알 수는 없는 노릇이고, 특히 이 회사에 복귀한 지 얼마 되지 않았으니 더 그렇지 않겠는가. 내가 헛소리하고 있다고 말해도 나는 뭐라고 하지 않을 걸세.” 


194p : 특별히 ‘불만사항’이 없다고 해서 품질이 뛰어나다고 할 수는 없는 것이다. 나는 지금까지 자동차회사에 몸담으면서 단순히 ‘불만이 없는 것’과 ‘고객의 만족’을 혼동하는 사람들을 너무나 많이 보아왔다. 


195p : ‘불만사항이 없다’는 것은 단지 ‘나쁘지 않다’는 것의 다른 표현일 뿐이다. 


198p : 부회장이 뭔가 비판을 하면 사람들이 귀 기울여 듣지만 젊은 사람이 똑같이 비판을 하면 그건 조직에 불복종하는 것이 되기 마련이다. 


212p : 전세계 소비자들의 신차에 대한 선호도가 비슷해지고 있다. GM에서 제품 클리닉을 통해 신차에 대한 소비자들의 선호도를 조사하면 중국, 브라질, 미국, 독일 할 것 없이 결과가 거의 비슷하게 나온다. 


247p : GM이 전 세계를 통틀어 최고의 리튬이온 배터리를 찾아낸 곳은 바로 한국의 LG화학이었다. 우리는 그들에게서 볼트의 배터리를 공급받기로 했다. 


293p : 임원들이 대중 앞에 나서는 것을 경박하고 하찮은 일로 여긴다면 그것은 오판이다. 매력있고 카리스마 있는 리더가 앞에 나서서 회사에 대한 고정관념과 이미지를 확 바꾸어 놓을 수 있다면 그것은 진짜 중요한 일인 것이다. 


298p : 미국 기업들은, 특히 서비스업종과 제조업종 기업들은 자신들이 똑똑하다는 자부심이 지나치다. 옆에서 보기에 짜증이 날 정도다. 문제는 아주 단순한 일도 일부러 매우 어렵게 만든다는 점이다. MBA출신들은 어느 순간부터인가 ‘학문적 열등감’이 이들을 지배하기 시작했다. 학계에서는 어려운 학문이 대접받는 문화가 있다. 물리학자들은 ‘신의 입자’를 탐구하면서 인류 지식의 지평을 넓히고 있다. 화학자들은 모든 물질의 복잡성을 설명할 수 있는 방법을 연구하고 있다. 그런데 ‘경영학 교수’는 그 무엇으로도 존경받을 수가 없었다. 어떠한 ‘경영학자’도 ‘회계의 지평을 넓히고 있다’는 식의 평가를 받지 못한다. 요즘은 그렇게 되어 보려는 시도를 많이 하고 있는 것으로 알고 있다. 디자인이나 고객만족, 품질, 인사관리에 이어 뭔가 신비롭거나 비밀스러운 것은 찾아보기 어렵다. 경영학 교수들은 마치 자신이 미술 갤러리에서 청소부 내지는 평범한 관리직 직원이 된 것 같은 기분을 느꼈던 것이다. 꼭 필요하나 주목받지는 못하는 존재말이다. 그러나 이처럼 소외되고 있는 현실을 벗어나 학문적으로 ‘진정’ 존중받을 방법이 마땅치 않았다. 제2차 세계대전이 끝나고 로버트 맥나마라 장관과 그가 이끄는 ‘수재집단’이 국방부를 위해 수학의 최적화모델을 사용했던 것이 알려지자 경영학 교수들은 바로 여기서 해답을 찾았다. 맥나마라는 수학적 모델링, 복잡한 컴퓨터 프로그래밍, 게임이론 그 외 다양한 것들을 도입하여 무기나 물자의 수송, 보급, 관리 방법을 개선하고, 폭탄투하 계획을 짰으며 정신없는 전쟁터에서도 질서를 유지하는 데 활용했다. 물론 전쟁터에 ‘고객’이라는 개념이 있을 리는 없다. 경영학 교수들은 이 개념을 얼른 낚아채서는 게걸스럽게 먹어 치운 다음 자기들 것으로 만들었다. 이제 더 이상 이들은 학문적으로 열등하지 않았다. 


301p : 현재 경영대학원의 교육방식의 가장 치명적인 문제는 학생들의 생각에 고객이 빠져 있다는 것이다. 즉, 고객은 당연히 존재하는 것으로 간주된다. 아무리 ‘수익성 제고를 위한 최적화 작업’을 하더라도 고객이 계속 우리 제품을 살 것이라고 전제하는 것이다. 


301p : 애플 이사회가 “이제 경영전문가들이 애플을 경영할 때가 되었다.”면서 괴짜에다 완전 우뇌형 인간인 스티브 잡스를 내쫓자마자 회사가 나락으로 떨어진 것일까? 나는 스티브 잡스가 나중에 애플로 복귀했을 때 ‘통계에 기반한’, ‘자원을 최적화한 잠재적인 향후 상품 포트폴리오’ 따위 문구들을 보면서 기겁했을 것이라고 확신한다. 왜 리처드 브랜스처럼 대학 근처에도 못 가본 사람이 항공사와 음반사 경영에 큰 두각을 나타내는 것일까? 답은 간단하다. 그들은 다행히도 분석적 경영기법에 대한 지식이 없었던 것이다. MBA 바이러스에 감염되지 않은 이들은 더 좋고 고객을 감동시킬 수 있는 제품을 만드는 일에만 열정을 쏟는다. 물론 이들도 비용절감과 조직운영에도 신경을 쓴다. 그런 것들은 경영자라면 당연히 해야 할 일이다. 그러나 그들이 가장 중시하는 것은 제품과 서비스 그리고 궁극적으로는 고객이다. 미국 기업들은 이제 헛똑똑이들은 다 갖다 버리고 본업에 충실해야 한다. 


302p : GM의 부회장으로 있을 때, 나는 GM이 졸업생들을 많이 채용하는 유명한 공대에 가서 강연한 적이 있었다. 강연 후 학장을 만났는데 학장은 평소에 하지 못했던 이야기가 있다며 말문을 열었다. “GM은 우리 졸업생 중 학점이 3.0 아래인 학생들은 아예 면접도 안 하기 때문에 많은 인재들을 놓치고 있습니다. 사실 학점이 높은 순으로 선발해 가지요. 저는 GM 의 인재모집 담당자들에게 학점이 2.7이나 2.5라고 해도 아주 재능있는 학생이라면 한번 고려해보라고 권합니다. 이런 학생들은 공기역학이나 서스펜션 시스템을 집요하게 파고들거나 직접 손에 기름때를 묻혀 가며 하이브리드 자동차를 만들어보기도 하는 학생들입니다. 학교 수업을 좀 등한시해서 학점은 겨우 유급을 면할 정도도 많지요. 그에 비해 도서관에서 암기만 열심히 하는 학생들은 3.8이 넘는 학점을 받기 쉽습니다. GM은 그런 학생들만 뽑아 갑니다. 손을 써서 일해본 진정한 엔지니어들에게는 눈길도 주지 않죠. 좀 예외를 둬서라도 제가 특별히 추천한 학생들이 학점이 3.0 미만이라도 채용될 수 있게 해주시면 안되겠습니까?” 구구절절 옳은 말이었다. 회사로 돌아오자마자 나는 학장이 했던 말을 그대로 반복했다. 하지만 다른 이들의 반응은 냉랭했다. “전에도 그런 이야기가 있긴 했지만 그렇게 하지 않기로 했습니다. 우리는 나름 기준이 있고, 그것이 바로 3.0입니다. 직접 자동차 조립도 해보면서 학점관리도 잘하는 학생들도 많거든요. 어디에서인가는 선을 그어야 하고, 그래서 예전부터 3.0이 커트라인이 된 것입니다.” 그래서 내가 이렇게 대꾸했다. “그렇더라도 학점이 3.0에 미달하는 학생 중에서 학장이 특별히 추천한 경우는 예외를 둘 수도 있지 않겠나?” “안 됩니다. 학문적 성과를 중시하는 것이 우리의 오래된 철칙이고, 그동안 회사에도 많은 도움이 되었습니다.” 제일 마지막 말이 내게는 정말 웃겼다. 그래서 매우 창의적이고 실제 경험도 풍부한 학점 2.5짜리 졸업생은 대기업에 취직하지 못하고 작은 회사에 들어간다. 그들은 겉보기에는 똑똑하지만 실제로는 아무것도 못하는 ‘인재들’과 달리 새로운 제품을 개발하고 새로운 해법을 찾아내는 일을 해낸다. 새로운 자동차기술이나 부품들은 대부분 큰 자동차 회사들이 아니라 부품공급회사들이 만들어 낸다는 사실이 이를 증명해준다. 


305p : 경영대학원에서는 온갖 ‘잔기술’은 다 가르치면서도 정작 중요한 것은 ‘고객’이라는, 이처럼 단순한 진리를 왜 가르치지 않을까? 그동안 경영대학원은 숫자만 만지작거리면서 온갖 대안 시나리오들만 쏟아 내고 엑셀 표에 중독된 바보 같은 인재들을 배출해냈다. 경영대학원들도 이제는 현실을 직시하고 부끄러운 줄 알아야 할 것이다. 


310p : 자동차 회사에서 정말 복잡하고 승패를 가르는 중요한 부분은 바로 몇 년씩 걸리는 제품개발절차다. 여기에서 단기적으로 작업상황을 매일 체크하거나 실적을 도표로 작성하는 일 등은 무의미하다. 엔지니어링이나 테스트 작업들을 더 빠르게 하도록 도와주는 다양한 컴퓨터 프로그램들이 많이 등장했음에도 처음 아이디어부터 실제 첫 차가 생산되기 까지는 여전히 대략 3년 반 정도가 걸린다. 컴퓨터 덕분에 단축된 시간은 예전보다 훨씬 강화된 안전기준, 배출기준, 연비기준을 맞추는 시간을 사용된다. 자동차회사의 미래가 달려 있는 이런 제품개발과정은 참 이상하게도 윗사람이 독재자처럼 굴어야 잘 돌아간다. 수많은 성공사례가 이를 뒷받침한다. 물론 여기에는 그 독재자가 자동차 산업을 잘 알고 있고 뛰어난 감각과 기술, 직관을 갖고 고객의 시각에서 제품을 바라볼 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이 전제로 깔려 있다. 그런 능력이 없는 독재자들에 대한 이야기는 여기서 생략하겠다. 제대로 알지도 못하면서 이래라저래라 지시하는 것은 최악이다. 많은 이들이 과거 대우 회장이 그런 독재자였다고 고백했다. 그는 직원들이 자신에게 충성하는지에만 신경 쓰다가 회사를 말아먹었다고 한다.


311p : 유능한 독재자의 대표적인 예가 포르쉐 창업자의 손자이자 폭스바겐 CEO를 맡았던 페르디난트 피에히이다. 자신감이 넘치다 못해 거의 오만할 지경이 피에히는 폭스바겐에서 다른 사람들의 말은 거의 듣지 않고 자신의 생각에 감히 의문을 품는 자가 있으면 바로 해고해 버리면서 철권통치를 했다. 다들 겁먹고 두려움에 떨었으며, 그 큰 폭스바겐 그룹이 단 한 사람의 뜻에 따라 굴러갔다. 피에히는 제품 포트폴리오를 직접 결정했고, 디자인도 직접 결정했다. 생산하기 직전이라도 인테리어에 뭔가 마음이 안 드는 부분이 눈에 띄면 (예컨대 공기구멍이 좀 이상한 곳에 달려 있다 싶으면) 당장 다시 만들어 오라고 지시했다. 물론 자신은 결코 실패하지 않는다는 자신감이 지나쳐서 큰 실패를 경험하기도 했다. 예를 들어 잘 만들기는 했지만 폭스바겐 브랜드에는 어울리지 않는 10만달러짜리 고급차 폭스바겐 페이톤 같은 것 말이다. 그렇지만 피에히가 강력한 리더쉽으로 제품혁신에 주력한 덕에 아우디, 세아트, 스코다, 람보르기니, 포르쉐, 벤틀리까지 거느린 폭스바겐 그룹은 현재 최대의 글로벌 자동차회사 자리에 오를 수 있었다. 


312p: 피에히와는 정반대로 생각이 많고 행동이 느리며 또 서로 감정이 다치지 않도록 조심했던 문화가 가득했던 곳이 바로 GM이었다. 분석한 것을 다시 또 분석하고 ‘제 생각에는 이건 하고 저건 하지 말아야 합니다’ 와 같은 개인적인 의견 표명은 잘 이루어지지 않았다. 또 공개적인 난상토론도 거의 없었다. 사람들은 애널리스트들과 기획팀에서 뗴거리로 달라붙어 만들어 온 ‘데이터’들이 뭔가 분명한 길을 제시해 모두가 이것이 옳은 길임을 확신할 수 있도록 해주기를 바랐다. 이렇게 나온 분석이나 계획이 최고경영자의 입맛에 맞게 왜곡된 경우가 많으리라는 것은 너무 뻔한 말이니, 자세한 이야기는 생략하도록 하겠다. 신랄한 토론 같은 것은 필요없었다. 그저 모두가 앞에서는 고개를 끄덕이고 뒤돌아서서 불평을 늘어놓았다. 무엇보다도 GM의 최고경영자들은 안정과 균형을 우선시했다. 조직의 안정을 뒤흔드는 일이나 고위급 임원회의에서 험한 말을 주고받는 일은 금기시되었다. 


320p : 세상 모든 일이 마찬가지겠지만 리더쉽에 있어서는 꼭 뭔가를 열심히 많이 한다고 해서 좋은 것은 아니다. 


326p : 내가 CEO가 되었다면 주된 관심사는 쓸데없이 반복되는 업무, 불필요한 위원회들, 아무런 가치도 창출하지 못하는 일들은 모조리 없애는 일이었을 것이다. 


341p : GM에서는 근사해 보이고, 말도 잘하지만, 정작 변화를 주도하지는 않는 고위임원들이 너무 많았다. 신념을 갖고 스스로 일에 뛰어드는 것이 아니라 그저 보스처럼 지켜보기만 하는 이들이 허다했다. 


351p : 혁신은 시간도 오래 걸리는 데다 너무 변수가 많고 불확실하니까 당장 눈앞에 보이는 비용절감만도 못하게 느껴진다. 하지만 고객의 눈을 사로잡는 상품을 만들어 내지 못한다면 아무리 비용절감에 성공한다고 해도 알아주는 사람이 있을 리 없다.  





저작자 표시
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

사용자 삽입 이미지

국내 대부분의 제조업체들은 수년전부터 도요타의 생산시스템 (TPS)을 벤치마크하고자 엄청난 노력을 기울여 왔다. 도요타 공장으로 실습도 가고, 관련책들도 공부시키고, 도요타 출신 컨설턴트들 세미나도 열고... 일단, 생산쪽 부서에게는 좋은 기회이고, 얻는 것도 많겠지만, R&D쪽에서 보자면, 좀 당황스러울때가 많다. 생산과 개발은 분명히 다름에도, 무조건 TPS를 R&D에도 적용하라고 하니, 좀 답답하기도 하고, 실제 도요타에서 제품개발은 도대체 어떻게 진행되는지 궁금하기도 하고... 드디어 그 갈증을 어느 정도 해결해 줄수 있는 "도요타 제품개발의 비밀"이란 책이 출시되었다.  

대부분의 책들이 그렇듯, 많은 것을 기대하고, 479페이지를 정독하였지만, 결국 도요타의 제품개발 비법이란 누구나 다 아는 아래와 같은 진리들이다. 다만, 실천을 못할뿐...

- 도요타를 그대로 따라할수도 없지만, 따라할 필요도 없다. 수십년동안 쌓아올린, 도요타식의 치밀한 조직문화가 핵심이지, 특별한 기술이나 프로세스는 존재하지 않는다. 더불어, 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 수년간의 지속적인 실천을 통해서 시스템을 배우게 되는것이다.
- 생산에서의 낭비제거도 중요하지만, 개발에서의 낭비제거가 더 효과가 크다.
- 치프 엔지니어 제도 : 해당 분야의 경험이 풍부하고, 탁월한 기술적 능력의 소유자를 가려내고 리더로 육성한다. --> 프로젝트 리더나 프로젝트 매니저와 비슷한 개념이지만, 컨셉기획, 제품개발부터 양산준비까지 혼자(?) 책임을 진다. 경영진들의 눈치보지 않고 독자적인 판단하에 어느정도 의사결정도 가능하다. 하지만, 여러부서에서 모인 팀원들에 대한 인사권한은 없다. (매트릭스 조직) 
- 개발초기, 가장 우수한 인재를 투입하여, 계획을 수립하고, 컨셉과 대안을 검토하게 하라.
- 개발초기 컨셉기획시, 관련된 모든 부서의 사람들이 다 모여, 많은 대안과 아이디어를 내며, 예상되는 문제점을 철저히 점검하고 해결해야 한다. 각 부서의 담당자들은 철저한 체크리스트 문서를 유지하고, 지속적으로 업데이트 해나간다. (통합 개발팀 + 오베야 팀 시스템)
- 기술은 사람을 강화시켜야 한다. 사람을 대체해서는 안된다.
- 지속적인 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다.
- 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.
- 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.
- 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 측면은 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.
- 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의) 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.
- 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

도요타 TPS를 제품개발/디자인에 적용하도록 압박(?)받고 있는, 모든 제조업 개발자/디자이너들에게 무엇이 도요타 제품개발의 핵심인지, 우리는 어떻게 하면 되는지 알게 해주는, 보석과도 같은 책이다. 다만, 자동차 제조업에 관심이 많은 사람이라면, 좀 더 이해가 쉽고 빠를 듯...

★★★★☆


 
8p : 우리는 도요타를 연구하면서 도요타 시스템이 도요타만의 역사와 진화의 궤적 (도요타 가문과 일본 문화 그리고 도요타가 출현하고 발전하게 된 특수한 사회적, 경제적 환경 및 수십년에 걸쳐 효과를 발휘해온 범회사적 학습등)에 깊이 뿌리내려 있음을 발견하였다. 그렇기에 회사마다 독자적인 역사와 환경이 다르므로 어떠한 회사라도 도요타의 툴과 전략을 그대로 도입하여 스스로를 도요타로 변신시키는 것은 불가능하며, 또 바람직하지도 않다. 또한 개별 툴이나 기술 혹은 프로세스 하나만을 뽑아내어 그것을 린 원칙에 통용되도록 변화시켜 놓고서 그것이 여타의 경우들과 똑같이 기능하리라고 기대할 수도 없다. 모든 회사는 각자 독자적인 시스템을 발전시켜 나가야 한다.

17p : 실제 제조현장에서 낭비를 제거하면서 많은 기업들은 제품이나 프로세스의 개발활동이 더욱 중대한 제약 조건이란 사실을 알게 되며, 실제로도 제품 및 프로세스 개발이 "린기업"을 실현하는데 있어 "린생산"보다 더 큰 영향을 주게 된다.

22p : 1980년대 후반, 자동차의 스타일링 결정에서부터 양산개시까지의 차량 개발 리드타임은 일반적으로 36 ~ 40개월이었다. 그러나 지금은 차량 개발에 필요한 기간이 대폭 단축되어 일반적으로 24개월이 소요된다. 그런데 놀랍게도 이 업계 평균의 리드타임을 도요타는 15개월로 단축시켰으며, 일부 차종은 10개월이란 기록적인 리드타임에 개발하기도 했다.

23p : 자동차의 기능이 해마다 복잡해지는 지금의 상황에서 신제품 개발은 해마다 어려워지고 있다. 오늘날 극도로 경쟁이 심한 시장에서는 제조 능력보다는 탁월한 제품개발력이 전략적 차별화 요인이 되고 있다.

24p : 제조에 관한 기업들 간의 격차가 줄어들고 있는데도, 자동차 업계내에서의 제품 개발력 차이는 커지고 있다. 대부분의 회사들이 1980년대 이후 린 생산 도입에 의해 생산 영역에서 큰 개선 성과가 있었지만, 지금의 생산성 수준을 고려해 볼때 생산활동에서 혁신을 지속해도 얻을 수 있는 성과는 상대적으로 줄어들 것이다.

24p : 강력한 생산 시스템은 품질이나 생산성에 영향을 주지만, 고객정의 가치에 대한 영향이나 차종에 대한 투자금액, 변동원가에 미치는 영향은 제품개발 초기 단계에서 가장 크고, 개발 프로그램이 진행됨에 따라 작아진다. 그리고 생산 그 자체는 개발비용을 절감하거나, 타사보다 빨리 신형차를 개발하거나, 차의 기능이나 기술 혹은 스타일링에 그다지 공헌할 수 있는 것이 아니다. 게다가 생산은 부품 공급업체의 초기 선정에도 그다지 영향력이 없다. 자동차의 60% 이상이 부품 공급업체의 제품으로 구성되므로 (기타의 산업도 같은 경향), 부품 공급업체의 개발이나 생산에 대한 공헌, 나아가서 부품 공급업체의 선정은 차의 비용이나 품질에 대단히 큰 영향을 준다. 마지막으로 도요타나 그 밖의 회사가 증명해 보여줬듯이 생산력은 대단히 중요하지만, 그것은 하나의 기능에 지나지 않는다는 것이다.

28p : 도요타의 린 시스템에서 툴을 빌려오는 것은 최신의 협업용 개발 IT 시스템을 도입하는 것과 같이 쓸데없는 일이다. 회사가 제품 개발 능력을 대폭 향상하는 유일한 방법은 도요타나 그 밖의 위대한 기업의 기본사상을 바탕으로 끈기있게 자신만의 고유한 제품개발시스템을 구축하는 것이다.

30p : 미국의 도요타 제품개발부문의 간부는 "Common sense engineering"이란 말로 그 진실을 표현한 바 있다. 그런데 유감스러운 것은 도요타에서는 상식인 것이 도요타밖에서는 상식이 아닌 경우가 많다는 것이다.

33p : 어떤 원칙을 구성하는 특정한 툴이나 인적 자원이 개별적으로는 유용하다 해도, 린 제품개발을 정말로 강력한 수단이 되도록 만드는 것은 상호보완적인 툴과 프로세스, 그리고 인적 시스템의 조화로운 작동에 의해서이다.

34p : 린 시스템에서는 항상 고객이 출발점이다. 따라서 낭비를 정의하는 것은 고객가치가 무엇인지를 정의하는 데서 시작한다.

35p : Set-based Approach : 단일안을 순차적으로 검토하는 것이 아니고, 복수의 선택사항을 동시에 검토하는 방법

38p : 도요타에서는 전체 프로젝트의 진척 상황을 파악하고 조정 역할을 책임지는 치프 엔지니어를 두고 있다. 그는 단순한 프로젝트 매니저가 아니라 리더이자 기술시스템의 총괄 책임자이다. 따라서 프로젝트 진행과정에서 어려운 의사결정은 치프 엔지니어의 몫이 된다. 많은 회사에서 치프 엔지니어나 프로그램 매니저라는 직위를 사용하고는 있지만, 이들 대부분은 사람이나 개발 스케줄을 관리하는 정도의 프로젝트 매니저 역할을 수행하는 것이 전부인 경우가 많다. 즉 기술적 아키텍처를 결정하는 역할은 하지 못하고 있다.




46p : 효과적인 제품개발 : 고객이 정의한 가치를 가능한 정확하게 이해하는 것 + 그 가치에 맞는 제품개발을 방해하는 낭비를 없애거나 줄이는 것

49p : 도요타의 가치발견 프로세스에서 가장 중요한 제1스텝은 개발계획에서 중요한 리더의 선정이다. 도요타에서는 타깃 고객층과 공감할 수 있는 경력을 가진 인물을 개발계획 리더로 뽑는다. 렉서스 품질의 권위자로 유명한 시라미즈 고우스케부사장은 "베버리 힐즈에 간 적도 없는 기술자가 렉서스를 설계해서는 안된다."며 "독일의 아우토반을 운전해본적이 없는 기술자도 마찬가지"라고 말했다.

50p : 도요타 RAV4 자동차의 치프엔지니어가 미국에서의 타깃 고객층인 X세대의 라이프스타일을 이해하고자 남캘리포니아에 가서 하숙생활을 했다는 이야기도 있다.

57p : 탁월한 제품개발을 위해서는 프로그램의 리더가 프로그램 전체에 걸쳐 일관성 있는 구체적 목표를 명확히 전달하는 프로세스가 필요하고, 리더는 모든 기능별 부문을 고객정의 가치를 달성하는 활동에 참여시킬 필요가 있다.

58p : 린 제품개발 시스템 (LPDS) 의 원칙은 고객정의 가치를 깊이 이해하고, 그것을 개발팀 전체에 널리 확산시키고, 프로그램 각 부문에서 의미가 있는 목표로 세분화하는 것이 매우 중요하다는 것을 강조한다. 린 제품개발 프로세스를 구축할 때에 매우 중요한 최초의 스텝은 이 고객정의 가치를 이해하고 세분화하는 것이다.

60p : 너무 조급하게 결정을 내리는 것을 방지하는 것이 관리자의 역할이다. 하지만, 일단 결정이 내려지면 관리자는 절대 불가한 상황을 제외하고는 이를 바꾸어서는 안된다.

60p : 경험적으로 볼때 초기 단계에서의 적절하지 못한 결정은 시간이 경과하고 프로젝트가 성숙함에 따라 비용이나 개발기간에 점차 더 큰 악영향을 준다. 어찌 보면 당연한 사실이지만, 실제로 개발 초기 단계에 현명한 투자를 통해 절호의 기회를 잘 살리고 있는 회사는 소수에 불과하다.

61p : 도요타의 제품 개발 계획에서 금과옥조로 여기는 격언인 "조심스럽게 계획을 세워라. 그리고 그대로 실행하라" --> 개발후기의 설계변경은 임시방편에 지나지 않으며, 오히려 최악의 낭비만 가져올 뿐이다.

62p : Set-based Concurrent Engineering : 설계와 생산안을 동시에 변행해 검토한 후, 그 환경과 양립하고 실현 가능한 설계안으로 서서히 좁혀간다. 세트 기반 동시공학은 설계 변경의 필요성을 크게 줄이는데, 그 원리는 문제를 될 수 있는 한 빨리 발견하여 이를 해결하고, 주요한 트레이드 오프를 포함한 제품개발의 기본적인 부분이 되는 제품의 특성을 명확하게 해준다.

75p : 도요타에서는 각 부분의 설계 완료보다 시스템 내에서의 부품 호환성을 중시한다. 완료보다 호환성을 중시하는 원칙은 세트 기반 동시공학 기법의 근저를 이루며 (표준 아키텍처나 프로세스와 함께), 도요타에서 설계 변경이 극도로 적은 중요한 이유이다.

77p : 도요타에서는 스타일링 부분에 대해 2가지 서로 다른 역할을 의식적으로 만들어 왔음을 먼저 언급할 필요가 있다. 첫번째 역할은 순전히 예술적인 것으로 디자이너가 정해지면 그는 클레이 모델의 스케치를 시작한다. 이 디자이너는 도요타의 특징인 제조용이성에 관한 논의나 도요타 자동차라는 특징을 지우는 일반적 합의에서 자유롭다. 두번째 디자이너는 예술성과 실용성을 조합시키는 역할을 하며, 클레이 모델에 제조용이성을 고려하여 수정을 가하는 생산 디자이너이다. MDT (모듈개발팀)는 두번째 역할 중 일부를 담당한다. 사실 일부 생산 디자이너는 스타일링 부문이 아니라 기술 분야의 사무실에서 개발기술자와 어깨를 나란히 하며 일한다. 그들은 스타일링을 2가지 측면에서 이해한다. 하나는 소비자 가치 측면에서 깊이 있게 이해하는 것이고, 다른 하나는 스타일을 수정하여 쉽게 제작할 수 있도록 변경할 수 있는 한계를 인식하는 것이다. 조직론적으로 말하면 생산 디자이너의 역할은 스타일링과 개발 부문의 조정자 역할이다.

93p : 유감스럽지만 많은 기업은 개발 초기 단계를 제대로 이해하지 못하기 때문에 구조화되어 있지 않다. 그 결과 이 시기에는 거의 자원을 배당하지 않고 관심도 보이지 않는다. 이러한 기업의 경영진은 가장 우수한 인재를 개발 프로그램의 초기에 배당하는 대신, 개발 최종 단계의 급한 불을 끄는 일에 투입한다. 이것은 회사 자원의 낭비이자 우수인재의 능력과 사기에 대한 손실이기도 하다.

95p : 개발 초기야말로 가장 낮은 비용으로 제품의 성공에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 시기이다.

98p : 정보의 흐름이 물건의 흐름보다 중요하다.

103p : 7대 낭비에 대한 제품개발에의 적용

     7대 낭비                정의     제품개발에서의 사례
      과잉생산의 낭비 다음 프로세스가 필요로 하는 양보다 많이 그리고 빨리 생산 일괄적이며 동기화되어 있지 않은 병렬 작업
      대기의 낭비 물건, 정보, 또는 의사결정을 기다린다. 의사결정이나 정보의 배포를 기다린다.
      운반의 낭비 한 장소에서 다른 장소로 물건을 옮긴다. 업무전달과 정보의 과도한 배포
      가공의 낭비 작업시 불필요한 프로세스를 행하거나 불필요한 작업을 하는 것 시작과 중단을 반복하는 작업, 중복적인 작업, 과거 설계한 것을 다시 설계하는 것, 프로세스의 편차 - 표준화의 결여
      재고의 낭비 사용하지 않는 물건이나 정보를 만들어 놓는것 배치작업, 시스템의 과부하, 작업 도착 간격의 편차
      동작의 낭비 일을 수행함에 있어 불필요한 동작이나 활동 장거리 이동, 불필요한 회의, 표면적인 리뷰회의
      불량의 낭비 품질 문제를 발견하기 위한 검사나 발생한 문제를 수정하는 것 외부 품질 감사, 수정과 재작업

103p : 다음 공정이 필요로 하지 않는 작업을 행하는 것은 모두 낭비이다.

104p : 제품개발에서 가공의 낭비는 종래의 부품을 원용하지 않고 새로운 부품을 설계하거나, 표준설계 아키텍처에 근거해서 설계하기보다 제로 상태에서 처음부터 새로 설계할때, 또 표준생산 프로세스에 맞추지 않고 개발 프로그램마다 제각각의 생산 프로세스를 개발할 때 일어날 수 있다.

116p : 예정에 없는 뒤늦은 설계변경을 실제 개발 현장에서 완전히 배제할수는 없지만, 이러한 설계변경은 개발 프로세스를 어지럽히고, 개발비용을 높이며, 품질에 악영향을 준다.

138p : 기술자는 정보를 만드는 대로 다수의 기술자에게 그것을 던지는 것이 아니라, 필요에 응해서 지식을 당기는 시스템과 문화를 만들어야 한다.

142p : 이상적인 개발 체크리스트는 좋았거나 나빴던 설계법, 성능 요구, 주요한 설계 인터페이스, 주요한 품질특성, 제조 요구 및 설계를 공통화하는 표준 등에 관해 회사가 오랜 세월에 걸쳐 배운 것을 축적한 지식 베이스여야 한다.

157p : 장기간에 걸친 엄격한 선별 검토 프로세스후, 도요타는 기술직에 응모한 전문 후보자 중 단지 1.1%만을 채용한다.

164p : 치프 엔지니어의 궁극적 책임은 고객에게 가치를 전달하는 것이다. 도요타는 항상 팀워크를 강조하지만, 팀 전체의 성공에 대한 책임은 한 사람만이 진다. 제품개발에서 그 역할을 맡는 이가 바로 치프 엔지니어다. --> 실제 도요타에서는 이를 육성하는 데 최소 12년 이상 소요됨.

165p : 치프 엔지니어의 조건 : 고객이 바라고 있는 것에 대한 직관적 이해, 탁월한 기술적 능력, 직관적이지만 사실에 근거하는 균형감, 혁신적이지만 실증되지 않은 기술에는 회의적, 비전이 있지만 실무적, 엄하게 지도하는 교사, 격려자, 단련시키는 역할을 함과 동시에 인내하는 경청자, 혁신적 목표달성에 대한 타협없는 태도, 탁월한 커뮤니케이션 스킬, 언제라도 손에 기름을 묻힐 용의가 있을 것 (어려운 일에 대한 각오)

166p : 전형적인 제품개발시스템에서는 회사 간부가 새로운 제품 라인 개발에 대한 전략적 결정을 내리면, 그 프로그램이 즉시 마케팅의 경험을 가진 기획그룹으로 넘겨지고, 거기에서 마케팅 컨셉이 만들어진다. 그 다음 산업 디자이너가 제품의 디자인을 스케치한다. 그 후 개발 하류의 어디에선가 기술자가 참가하여 스케치에 맞추어 기술적 세부 항목을 연구한다. 린 제품 개발시스템에서는 언제나 기술적 관점을 견지한다. 회사 간부가 새로운 제품 개발에 대한 중대한 결정을 내리면, 즉시 그것을 이끌고갈 치프 엔지니어를 임명한다. 개발 프로젝트 매니저로서 치프 엔지니어는 단순히 스케줄 조정이나 기술적 세부 항목을 조정하는 것이 아니다. 그 자동차의 컨셉에서 스타일링과 시작차, 그리고 양산 개시까지를 모두 책임진다. 그래서 종종 치프 엔지니어가 동일 차종을 몇대에 걸쳐서 담당한다.

170p : 스즈키 이치로 (1983년, 렉서스 개발 치프 엔지니어)가 렉서스 컨셉을 잡으며 했던 3가지 질문 --> 1) 고품질의 고급자동차를 소유한다는 것은 무엇을 의미하는가? 2) 자동차의 오너를 금전적으로도 정서적으로도 부유하게 느끼도록 만드는 자동차의 특성은 어떤 것인가? 3) 시간이 경과함에 따라 오너의 자동차에 대한 애착과 소유욕을 더욱 증가시키는 자동차는 과연 어떤 특성을 가지고 있는가?

185p : 북미쪽 자동차3사에서는 과거의 강력하고 창조적인 치프 엔지니어 대신 게임을 솜씨 좋게 펼치는 방법을 배운 관료적인 관리자가 제품개발을 이끌게 되었다. 이들 관리자는 시스템 설계자라기 보다는 행정관이다.

189p : 치프 엔지니어는 그를 돕는 소수의 어시스턴트를 관리하지만, 제품 개발에 종사하고 있는 기술자들의 관리자는 아니다. 치프 엔지니어는 개인적인 영향력과 기술적 노하우 및 제품 결정의 권한을 통해 프로젝트를 이끌어간다. 치프 엔지니어는 고객의 목소리를 대변하고, 제품의 성공에 관해서 컨셉에서 판매까지 책임을 진다.

193p : 도요타는 타협으로 문제를 해결하지 않는다. 기능별 전문인력과 프로젝트간에 사람을 공유함으로써 효율을 얻을 수 있는 기능별 조직과 기능 부문을 횡단하여 시스템을 통합하는 제품별 조직 중 어느 한가지를 선택해야 할 경우, 도요타는 양쪽 조직을 다 원한다라고 답할 것이다. 도요타의 성공비결은 깊은 전문화에 준거한 강력한 기능별 조직과 매트릭스의 또 다른 축으로서 치프 엔지니어 시스템의 결합에 있다.

203p : 스컹크 워크 (Skunk work) --> 록히드사가 1950년대에 스파이용 정찰기를 만들기 위해 설립했던 비밀 프로젝트팀의 별칭으로, 조직 내 관료주의에 의한 간섭을 최소화하고 높은 수준의 자율성을 보장하는 조직... 보통, 사무실을 사외에 둔다.

221p : 도요타는 자사를 기본적으로 "자동차 제조기업(핵심역량)"으로 정의함으로써 타사가 제품기술자에게 제조가 용이한 설계를 강요하며 겪었던 많은 문제점들을 배제시킨다. 도요타에서 생산기술로 불리는 제조기술은 회사의 핵심과도 같다.

233p : 도요타 자동차공업의 창업자인 도요타 기이치로 --> "식사전에 손을 씻지 않아도 되는 기술자 (즉 일 때문에 손을 더럽히지 않은자)는 결코 믿을 수 없다" --> 현지현물의 정신

237p : 어떤일을 시도해보려는 노력을 당연시하고, 실패에 대해서도 처벌하지 않는 도요타의 학습하는 문화를 계속해서 강화해 왔다.

237p : 인재는 단지 채용하거나 스카우트해서 얻을 수 있는 것이 아니라 육성해야 하는 존재이다.

238p : 린 제품개발시스템에서 요구하는 바는 모든 기술자에게 탁월한 기술능력을 갖는 데 상당한 시간과 노력을 할애하라는 점이다. 도요타의 문화에서는 기술능력을 존중하므로 그 결과, 기술실력주의가 창출되었다. 이 문화는 멘토링, 전략적 과제 설정, 그리고 성과에 근거하는 엄격한 인사평가를 통해 영원히 기술적 우수성을 지속하게 된다.

268p : 도요타는 부품 메이커 간의 구조화된 "관료주의적" 관계를 강압적 관계에서 전향적 관계로 바꾸고, 안정된 프로세스와 요청되는 사항들을 명확히 했다. 이와 대조적으로 미국의 자동차 메이커 대부분은 부품메이커와의 거래 프로세스를 끊임없이 다시 만들지만, 이는 같은 개발 프로젝트내의 기술자들 사이에서뿐만 아니라 부문 간에서조차 일치하지 않는다.

269p : 린 제품개발시스템의 근저에는 부품 메이커를 존중하고 합리적으로 대우하는 정신이 있다. 도요타는 부품 메이커를 괴롭히거나 협박하지 않는다. --> 부품 메이커를 완전히 제품 개발 시스템에 통합시켜라...

275p : 많은 기업들이 린 시스템을 따름에도 실패하는 주요 이유중 하나가 린툴이나 테크닉과 같은 형식지만을 흉내내기 때문이다. 대체로 이들 기업은 조직의 유기적 학습과 적응, 성장을 가능케 하는 린 문화의 암묵지, 즉 "노하우"형 지식을 도입할 필요성을 이해하지 않고 린을 도입했던 것이다.

278p : 조직 내에서 지식을 모으고 보존하며 재사용하는 장치나 문화가 없으면, 그 조직은 똑같은 것을 개발할 경우에도 처음부터 항상 새로 시작해야만 한다.

284p : 북미 자동차3사는 흔히 문제를, 부정적이며 예상밖의 일로 인식하고, 문제란 결코 일어나서는 안된다는 식의 태도를 취한다. 문제가 필연적으로 표면화되면 비난과 책임전가가 성대하게 일어난다. 이러한 기업에서는 관리직도, 일반사원도 문제발생이 작업 수행의 무능을 드러내는 지표라고 믿기 때문에 이와 같은 일이 발생한다. 그 결과 개별 기술자는 문제를 될 수 있는 한 오랫동안 숨길 방법을 재빨리 터득하게 된다. 물론 숨겨진 문제는 악화되어 제품개발이 진행됨에 따라 더욱 문제해결은 곤란하게 된다. 일단 문제가 발견되면 모두가 다급해지며 처음으로 되돌아가야 하고, 다른 일은 급한 불이 꺼질 때까지 보류상태가 된다.

288p : 품질 겉치레 증후군 --> 차량 품질에 정말로 필요한 것이 무엇인지를 이해하기보다 품질의 본질이 아닌 품질의 외양에 주목한다.

289p : 지속적으로 학습하고 개선하는 능력은 린 제품개발시스템의 가장 강력한 경쟁우위의 무기일지도 모른다. 이 틀 속에서 암묵지인 "노하우"의 지식은 가장 강력하지만, 육성과 관리에 있어 가장 어려운 것이다. 여기에는 지름길이나 IT 솔루션이 없다. 암묵지의 전달과 적용에는 긴밀한 인간관계와 함께 체계적인 개인지도, OJT, 전략적 교육과 정보원인 사람과의 장기간의 대면 접촉을 가능케 하는 상당한 시간이 필요하게 된다.

294p : 도요타 웨이는 교실이나 온라인에서 배울 수 없다. 오직 실천을 통해서 시스템을 배우게 된다.

302p : 개선은 안정되고, 표준화된 프로세스에서 시작된다. 도요타의 기술자는 모두 표준화의 중요성을 믿는다. 따라서 표준의 작성과 개선에 시간을 투자하고, 설정된 표준은 엄격히 따른다.

304p : 개선은 수법이 아니고 정열이며 삶의 태도이다. 개선의 문화없이 린 제품개발 프로세스는 없다.

310p : 직원끼리 싸우게 하여 승자를 우대하고, 패자를 멀리하는 일을 하지 말것.

311p : 부가가치를 만들지 못하는 간부급 직원에 대한 도요타의 방침 --> 창문 옆자리를 배정받으며, 타인에게 해가 되지 않는 업무가 할당된다. 예를 들어, 이러한 관리직은 부하도 없이 창가쪽에 자리하며, 회사나 다른 직원들에게 해가 되지 않는 직무만 주어진다. 이것을 고민거리가 없는 편안한 일로 생각하는 사람도 있겠지만, 모두가 최고 수준으로 일하도록 스스로 압력을 부과하는 도요타 문화에서 이는 대단히 굴욕적인 지위이다.

316p : 도요타와 북미자동차3사의 대조적 조직문화
 도요타 북미자동차 3사
 기술적 탁월성 사업적 탁월성
 프로세스의 규율과 근로의식  결과지향
 날마다 개선  매번 새로운 대규모 활동 개시
 계획과 상세한 실행  즉시할것
 문제를 통해, 학습하는 DNA  문제발생시, 문제없다며 그냥 넘어감.


316p : 북미 자동차3사는 월가의 분기별 이익에 대한 기대치 충족이 최대의 목표이기에, 재무 중심의 문화를 갖고 있다. 즉 어떤 수단과 비용을 막론하고 순이익이란 결과치를 달성하려는 사고방식이므로, 기술적 탁월성은 부차적인 요소가 된다. 간부들의 대다수는 인건비가 최대의 경비라고 말하며, 핵심능력의 손실가능성에도 불구하고 인원 감축에 노력을 집중한다.

326p : 기술 컨설턴트는 흔히 "최첨단 기술을 따라잡기 위해서는 당신 회사의 프로세스를 끊임없이 개선해야 합니다."라고 조언한다. 도요타의 관점에서 보자면, 이것은 정반대이다. 기술에 맞춰 프로세스를 변경하면 불안정화를 초래해 거대한 프로세스의 편차를 유발하며, 사람들을 혼란에 빠뜨리고, 엄청난 낭비를 만들게 된다. 기업은 자신들의 전략과 투자의 정당성을 확보하기 위해 최첨단 기술에서 최대의 효과를 끌어내려하고, 결국 이를 위해 프로세스와 씨름하면서 시간과 돈을 낭비한다.

326p : 기술로 사람을 대체하는 것이 아니라, 사람의 역량을 강화시켜야 한다. 제품개발에서는 기술자의 시간과 재능을 가장 효율적으로 쓸 수 있도록 하는 툴과 기술의 선택이 최선이다. 툴과 기술은 전문능력의 대체역할이 아닌 전문능력을 보완하는 것으로 생각해야 한다.

347p : 린 조직에서는 항상 프로세스의 완벽을 위해 노력하는 것이 첫 번째 주요한 관심사이고, 기술은 단지 일종의 촉매제라고 인식하고 있다. 북미 자동차 3사는 기술을 마법의 탄환으로 간주해버린다. 공교롭게도 이러한 이상화는 오히려 기술의 비효율적 사용법을 조장한다. 이럴 경우 대개 기술자는 새 기술을 올바르게 사용하지 않았다고 비난받게 된다.

348p : 어느 경쟁사나 동일한 기술을 사거나 개발할 수 있음을 기억해야 한다. 기술은 시스템과 잘 맞는 것뿐만 아니라 프로세스를 강화하고 지속적 개선을 증진할 때에 가장 도움이 된다. 그리고 일에 책임을 지는 것은 결국 사람이다.

349p : 결국 제품개발은 많은 전문가들 사이의 정보 흐름이다. 의사소통을 중단하고, 정보의 흐름을 중지시키면 제품개발은 정지된다. 이제는 설계를 벽 너무 타 부문으로 떠넘기지 말고, 기능을 횡단하며 상류 및 하류의 전문가팀과 동시 병행으로 의견을 주고 받을수 있도록 기술자를 가르쳐야 한다. 의사소통은 많을수록 좋으며, 기술자들이 매일 긴밀한 의사소통을 할 수 있도록 같은 사무 공간에 이들을 배치하는 것이 제품개발의 최선책이다.

352p : 의사소통에 대한 린의 관점 --> 1) 모두가 책임진다는 것은 아무도 책임지지 않는 것이다. 2) 모두가 모든 것을 이해해야 한다면 아무도 깊게 이해하지 않는 것이다. 3) 모든 의사소통이 모든이에게 전해진다면 아무도 자신의 역할과 책임에 의사소통을 집중하지 않을 것이다. 4) 모두가 방대한 데이터에 파묻히게 된다면, 아무도 그것을 읽지 않을 것이다.

363p : 자신의 생각을 강제로라도 거르고, 다음어 종이 한장만 읽어도, 관리자가 가질수 있는 모든 의문에 답을 얻을 수 있도록 단 한 장의 종이에 정리하라. 이것이 바로 린의 정수이다. --> 도요타의 A3 문제해결 툴

380p : 린 제품개발시스템에서 중심 역할을 하는 것은 개별 기술자이지, 학습 도구나 기술이 아님을 명심해야 한다.

392p : 조직적 학습과 표준화에서는 조직이 사용하는 특정 도구보다도, 이들이 관심을 갖는 지식의 유형이나 학습 프로세스에서의 주인의식, 그리고 창조적 표준화의 참된 위력을 배우고 인식하는 데 필요한 강한 문화적인 의지가 더 중요하다.



395p : 제품개발에서는 시스템 간의 적합성이 대단히 중요하다. 실제로 우리는 시스템의 위력이 어떤 단일 서브시스템의 유효성에 의해서가 아니라, 3가지 서브시스템이 얼마나 잘 정렬되고 상호협력적인가에 의해 결정된다는 것을 알게 되었다. 많은 기업들은 개별 서브시스템만으로는 강하며 상당히 유능한 기능 부서를 보유하고 있다. 그러나 대부분의 경우 서브시스템 속성이 서로 잘 조화되지 못하고, 기능별 조직 간의 연계되지 못하기 때문에 린 제품개발에서 필요로 하는 짧은 리드 타임을 얻을 수 없었다. 결국 "기업전체"를 고려하는 시각은 사라지고, 각각의 서브시스템이 서로 부딪히는 한편, 각 기능별 조직은 고립되고, 기업은 상호 호환되지 않는 개인의 실적만을 중시하는 문화로 변해버린다. 조직은 조직 자체에 대한 끊임없는 분쟁속에 갇혀, 회사 전체는 항상 내부 분쟁의 상태에 휩싸인다. 결과적으로 린, 특히 린 제품개발프로세스를 도입하고자 하는 노력은 의도했던 바와 달리 헛수고로 끝나버리고 만다.

396p : 도요타는 모든 부분을 통합하는 능력이 탁월하기에 전체가 원활하게 기능한다.

399p : 도요타의 3가지 핵심
              프로세스                   사람                    도구
- 검토 단계에서 고객에게 가치를 제공하는 구체적인 전략을 분석, 합의한다.

- 현재의 품질문제를 조사하기 위해 프로젝트 개시 전에 공장(현장)을 견학한다.

- 프로세스 간의 업무 전가를 최소화한다.

- 자원의 최적 이용을 위해 상세한 스케줄링과 능력 계획을 작성한다.

- 변경이나 재작업을 최소화하기 위한 검토를 철저하게 한다.
- 치프 엔지니어 제도

- 모든 모듈개발팀을 아우르는 기능횡단팀의 매트릭스 구조

- 고객제일주의가 조직 전체에 침투해 있다.

- 모든 문제는 조기에 해결해야 한다. (체크 리스트)

- 계획의 초기 단계에서 제조 관계자의 참가는 필수

- 팀의 일체성에 따른 신뢰 관계를 구축한다.

- 기술적 스킬이 높은 관리자 (가르치는 것은 리더쉽의 일부)
- 치프 엔지니어의 컨셉서

- 구체적으로 측정 가능한 목표를 설정하기 위해 경쟁 차량
의 tear down에 의한 비교 분석

- 체크리스트

- 표준 프로세스 쉬트

- 품질 매트릭스

- A3 의사소통 (한장에 정리)

- 노하우 데이터베이스

- 학습을 중시하는 DNA

412p : 긴 대기 및 소모적 업무를 야기하는 작업시간과 발생 간격의 편차, 처리중인 데이터 재고는 제품개발 프로세스 전체에 만연되어 있다.

413p : 제조건, 제품개발에서건 가장 큰 문제는 주로 각부서간 활동의 접점에서 발생한다.

415p : 제품개발은 물리적인 흐름보다는 주로 데이터의 흐름에 관한 것이다. 데이터의 중요한 특성은 그것이 복수의 장소에 동시에 존재할 수 있다는 것이며, 따라서 제품개발 프로세스는 순차적이 아닌 동시병행적 처리가 가능하다.

416p : 제품개발과 제조에서 가치흐름도의 비교
 제품개발 프로세스 전통적인 제조 프로세스
 버추얼한 데이터의 흐름  물리적 제품의 흐름
 주, 월 단위  초, 분 단위
 지식작업  물리적 제조 작업
 비선형적이며 복수의 방향으로 진행하는 흐름  선형적이며 순차적으로 진행하는 흐름
 다수의 다양한 기술 전문가 집단  제조 조직

432p : 문제를 프론트로딩하여 평준화된 흐름을 만들고, 프로세스 내에서 재작업을 없앤다. 품질을 제품설계에 내장시켜 부품이 완성되기 전에 시스템 수준에서의 호환성을 달성한다.

444p : "고객에서 시작한다"는 것은 절대적인 전제조건으로 반드시 올바른 이해가 있어야 한다. 시장의 속성, 경쟁상대, 특히 고객을 가치로 간주하는 것을 정확히 이해하는 데 시간과 노력을 들여야 한다.

447p : 대부분의 기업이 자사의 현재 프로세스를 정확히 이해하지 못하고 있다. 그 결과, 흔히 이들 기업은 자사에서의 제품개발에 필요한 시간이나 자원을 실제보다 훨씬 적은 것으로 믿고 있다.

448p : 제품개발 프로세스에서 기업이 과소평가하기 쉬운 또 하나의 측면이 설계 변경의 횟수와 그 영향이다. 때늦은 설계변경과 그로 인한 재작업 비용이 업계를 막론하고 모든 복잡한 제품개발 프로세스에서 낭비의 제1요인이다.

448p : 일반적인 회사에서의 제품개발시 낭비 요인 --> 1) 부품표의 확인 혹은 주문서의 추적과 같은 관리업무 2) 부품개발과 테스트 계획을 위한 표준화되어 있지 않은 계획을 작성하거나, 비효율적인 계획 시스템에 의해 야기되는 문제를 회피하기 위한 궁리 3) 제3의 보고조직에 상황 정보의 제출 (회사의 상층부) 4) 핵심개발팀을 감시하는 품질관리와 같은 감사조직이 요구하는 사항에 대해 착실한 수행을 입증하기 위한 제반 활동들

449p : 자사의 제품개발 프로세스를 검토할 때에는 핵심 제품개발 그룹의 베테랑 기술자를 그 태스크포스팀의 리더로 뽑아야 한다. 왜냐하면 그들은 현재의 제품개발의 가치흐름, 특히 자신들의 전문 영역에서 가치 있는 통찰을 제공하기 때문이다.

451p : 리더는 기술면에서 강해야 하며 젊은 부하직원에게 전할 수 있는 가치있는 경험을 지니고 있어야 한다. 문제를 이해하는 최선의 방법은 자신의 눈으로 직접 가서 보는 것이다. (현지현물주의)

454p : 리더는 조직문화를 결정짓는 인재 채용과 육성에 많은 에너지, 시간, 자원을 할당해야 한다.

455p : 신규인력 채용시 --> 아무리 오랜 시간이 소요되더라도 최고의 후보만을 선택하도록 한다.

456p : 사원들에게 투자하라. 위대한 기술자를 길러내기 위해서는 시간이 필요하다. 이 프로세스는 단축될 수 없으며, 기술자가 다른 곳에서 교육 또는 훈련을 받아서 여러분의 회사에서 훌륭히 일을 해낼 것으로 기대하지 말아야 한다.

456p : 리더의 기본 자질은 교육과 멘토링으로 평가해야 하고, 기본적인 전문 분야에서 필수적 스킬을 익히지 못한 사람은 그 누구도 승진할 수 없다. 철저한 기술능력주의를 도입해야 한다.

463p : 관리와 리더쉽에는 큰 차이가 있다. 관리자는 계획하고, 조직화하고, 관리하며, 또 일반적으로 공식적 시스템을 통해 일을 한다. 반면 리더는 모두의 마음과 혼을 사로잡고, 일을 현실화하므로 모든 사람들이 그를 따르고자 한다.
신고
Posted by 몬스터디자인

댓글을 달아주세요:: 네티켓은 기본, 스팸은 사절

  1. 2008.11.13 12:39 신고
    댓글 주소 수정/삭제 댓글
    마치 제가 책을 읽은 것 같내요..^^
    나중에 저도 직접 사서 한번 봐야할 것 같습니다.^^


BLOG main image
모든 포스트는 마음껏 퍼가고 재가공하셔도 됩니다. by 몬스터디자인

카테고리

분류 전체보기 (1624)
pRODUCT dESIGN (529)
tELECOMMUNICATION (144)
tRANSPORT (158)
LIFESTYLE kONTEXT (240)
tECH fARM (100)
fAIRS and eXHIBITS (38)
sHOPPING cART (6)
cOMIX (51)
mOVIES (149)
bOOKS + mAGAZINES (85)
gAMES (11)
iDLE tALK (113)
Statistics Graph
Total : 5,455,813
Today : 754 Yesterday : 971